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161
VOLVO-UDDEVALLA,
ANALYSEUR DU FORDISME ET DU TOYOTISME
Michel Freyssenet*
Actes du GERPISA N9
162
SOMMAIRE
2.
Actes du GERPISA N9
163
41 Voir
les textes ci-dessus de Kajsa Ellegard, Tomas Engstrom et Lennart Nilsson La rforme du travail
industriel. Principes et ralits de la planification de lusine de montage automobile Volvo Uddevalla et
dElsie Charron et Michel Freyssenet Lusine dUddevalla dans la trajectoire de Volvo.
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43 Uddevalla
nest pas la gnralisation des principes de lorganisation de Kalmar. Il y a au contraire une rupture
conceptuelle entre ces deux usines. Il faut la connatre pour ne pas reporter sur Uddevalla des analyses qui ne
valent que pour Kalmar.
Actes du GERPISA N9
- comment comprendre que la performance globale puisse tre suprieure sans recourir aux
cercles de qualit, au kaizen etc...
- comment automatiser une production fonde sur une conception holiste du travail ?
2.
Cela parat premire vue peu comprhensible, quand on connat la frquence des erreurs des
ouvriers sur chane, ralisant de 5 10 oprations au maximum, alors que le montage complet
dune Volvo 740 ou 940 implique plus de 600 rfrences de pices, ncessitant chacune
plusieurs oprations, avec une varit suprieure celle des modles des gammes basses ou
moyennes.
Et pourtant les oprateurs nont pas de check-list, ni dordre de montage impos. Leur temps de
formation lassemblage du quart dun vhicule ne dpasse pas quatre mois. En deux jours,
tout en travaillant, ils acquirent la connaissance dune variante nouvelle.
Aujourdhui, dans le travail la chane, la mmorisation est rendue inutilement difficile et
ncessairement limite. Les pices sont dsignes par des codes numriques et non par des
mots qui leur donnent sens. Lordre dans lequel elles doivent tre places sur le sous-ensemble
ou le vhicule nest pas fond sur la logique intelligible de la structure et du fonctionnement du
produit. Les oprations effectuer nont pas de liens entre elles, car elles sont distribues entre
les postes de travail en fonction du temps quelles demandent pour tre excutes et du temps de
cycle choisi, qui ne doit tre ni dpass par la somme des temps opratoires lmentaires ni tre
sous-utilis. La mmorisation ne peut donc sappuyer sur aucun vecteur cognitif. La structure et
le fonctionnement de la voiture et de ses diffrents organes, ainsi que de leurs nombreuses
variantes, sont masqus par le systme technique et administratif existant.
Les consquences sociales dun tel systme et le cot conomique de ces consquences ne sont
plus dmontrer et calculer. Les inconvnients proprement productifs ne sont pas moindres.
Ils conduisent tous rduire la flexibilit de la production et la qualit du travail, ds que la
demande devient plus fluctuante et varie.
La solution toyotiste, pour redonner un sens au travail et un support au dploiement de
lintelligence des travailleurs, et ainsi essayer dobtenir deux une plus grande motivation, a
consist tenter de leur faire intrioriser les principes mmes dconomie de temps et de flux
tendu, en leur demandant de les mettre eux-mmes en oeuvre. Les ouvriers japonais non
seulement apprennent quilibrer eux-mmes leur chane, mais ils ont le faire en atelier trs
frquemment. Leur rmunration et leur promotion sont lies leur capacit rduire les temps
standards, quilibrer entre eux leurs postes de travail, identifier les causes des dfauts et des
arrts de production et rechercher des solutions. Il a t possible ainsi pendant plusieurs
dcennies dobtenir deux une polyvalence des chanes et un rythme de changement et de
diversification de la production qui ont stupfait les constructeurs nord-amricains et europens.
Le travail nen a pas pour autant chang de nature. Et les constructeurs japonais reconnaissent
aujourdhui que les jeunes nen veulent plus. Le modle toyotiste semble bien rencontrer des
limites productives, sociales et politiques, qui amnent certains dirigeants japonais regarder
les expriences europennes et particulirement sudoises44 .
44 Un
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La voie sudoise des annes soixante-dix a t inverse. Plutt que de procder une fuite en
avant dans la logique des principes dadditivit et de fluidit, elle a consist relcher lemprise
de la ligne et du temps de cycle, en sectionnant la premire et en augmentant le second. Si elle a
produit des rsultats conomiquement intressants, elle a t finalement dcevante du point de
vue des travailleurs. Pas plus que chez Toyota, la nature mme du travail navait t en effet
change chez Volvo. Accentus par les travailleurs eux-mmes chez Toyota ou relchs dans
leur application organisationnelle chez Volvo, les mmes principes restaient cependant en
vigueur. La nouveaut radicale dUddevalla est de rompre dfinitivement avec le principe de
dcomposition-recomposition selon lconomie des temps lmentaires.
La dmarche uddevalienne pour rendre intelligible le travail de montage a consist mettre
jour la logique de structuration et de fonctionnement du vhicule assembler, et faire de cette
logique laxe de rorganisation du montage. Le produit guide ainsi lui-mme son propre
montage et donne la possibilit au monteur danticiper mentalement sur ce quil doit
logiquement trouver comme pices45 .
Le dcoupage du vhicule est dabord spatial, selon deux axes perpendiculaires crant un ct
droit et un ct gauche, un avant et un arrire, un dessus et un dessous. Loprateur a ainsi une
premire reprsentation du vhicule, sous la forme dun clat, comme si les pices taient
mises plat au sol selon ces deux axes, reprsentation facilite par le caractre symtrique de la
voiture. La rpartition des pices et des sous-ensembles entre les six chariots qui les contiennent
et leur prsentation dans chaque chariot reproduisent cette spatialisation. Et de fait la structure
du vhicule tait perceptible en regardant seulement les chariots et les casiers que ces chariots
portaient.
Ensuite, les pices sont classes par souches correspondant de grandes fonctions
perceptibles ou des ensembles physiques importants. La souche dlimite un contexte, avec
ses contraintes. Dj au sein de ces souches, le monteur sattend trouver logiquement un
certain nombre de fonctions particulires et de groupes de pices indispensables lensemble
concern. Sur chaque chariot, il y a une ou plusieurs souches.
Les fonctions particulires remplies par ou localises dans ces ensembles sont assures par des
pices en rapport les unes avec les autres, avec une prcision donne et une place dtermine.
Ces pices peuvent tre ainsi classes par familles, dfinies la fois par la fonction quelles
remplissent, le type dassemblage qui les unira et leur position sur le vhicule.
Les pices ont ds lors chacune une identit intelligible, descriptible verbalement et visuellement
sur des cartes, et dsignable par des mots qui font sens, ct des codes numriques.
Les pices et les familles sont ensuite ranges selon un modle de croissance aboutissant la
souche, donnant chacune une place temporelle dans un processus de montage holiste et
organique, laissant donc la possibilit de modifier lordre des oprations, pourvu que la
structure et la cohrence de lensemble soit assures. Ainsi une discordance entre la disposition
sur le casier et le montage permet de reprer rapidement une pice errone ou manquante.
De lclat du vhicule la pice lmentaire, on change chaque fois dchelle dans la
position, la description, et la dsignation, comme on passe dune carte au 250.000me une
carte au 10.000me. Le classement des cartes forme un atlas gographique dassemblage,
dans lequel il est possible daller du tout la partie pour revenir au tout, dans lespace et dans le
temps.
45 Kajsa
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Les souches, les familles et les pices peuvent avoir des variantes correspondant des variantes
du vhicule ou des options. Sur les cartes sont alors traces des pistes de variantes, qui
peuvent conduire modifier le montage de lensemble, voire du vhicule, si la variante est
dune grande porte. Ces variantes, loin dtre une complication supplmentaire et parfois une
souffrance, remplissent une fonction heuristique. Les diffrences permettent de mieux
comprendre les fonctions essentielles et communes remplies par une pice ou une famille de
pices.
La mmorisation, on le voit, na pas dans ce mode de montage le mme objet et les mmes
supports cognitifs que dans le montage en ligne cadence. Au lieu dtre une fonction spare
mobiliser, la mmoire est partie intgrante dune intelligence du produit et de ce qui en fait la
qualit. A vrai dire, le problme ne se pose mme plus en terme de mmorisation dun nombre
plus ou moins grand doprations, mais dapprentissage dun processus de montage. Il est
intressant de noter dailleurs que les concepteurs dUddevalla eux-mmes nont dcouvert que
petit petit et grce aux ouvriers quil ne sagissait plus de dterminer la part dun vhicule
quun ouvrier tait capable de monter dans des temps industriels. Dans leurs rves les plus
audacieux au cours de llaboration du projet, ils ne pensaient pas quil serait possible de
dpasser le montage dun quart dune voiture par monteur, compte tenu du nombre
doprations faire. Bien que rcusant la problmatique de la mmorisation dans laquelle les
tenants de la chane de montage enferment le dbat, ils en restaient cependant encore
prisonniers.
Le travail change de nature. Tout en restant inscrit dans des temps allous par type de vhicule,
le montage devient une activit qui permet aux monteurs dapprhender intellectuellement
lensemble du produit et du processus dassemblage. Ils peuvent oprer des choix et des
arbitrages quand lordre des oprations et au temps consacrer chacune delles, compte tenu
dalas divers. Ils sont en mesure de percevoir rapidement et de rectifier avec pertinence les
dfauts produits par eux-mmes ou par les fournisseurs, parce quils voient dans leur travail
mme les interfrences, les incohrences, les impossibilits et les consquences non seulement
ponctuellement mais aussi globalement pour le vhicule. Ils constatent les ajustages, les
positionnements, les assemblages de pices insuffisamment ou mal penss la conception, non
pas en fonction de la vue troite et tronque que loprateur de chane a du produit et qui limite
considrablement sa possibilit de penser une amlioration dune manire pertinente, mais en
fonction dune comprhension de la logique du produit lui permettant de proposer des
modifications qui tiennent compte des consquences dommageables quelles peuvent avoir dun
autre point de vue.
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La solution trouve Uddevalla consiste apporter automatiquement sur des chariots filoguids
dune part une caisse peinte et dautre part les pices et les sous-ensembles correspondants, et
cela la demande des quipes de montage transmise par le rseau informatique de lusine et
gre par le systme informatis de gestion du magasin et de la production. La noria des
chariomoteurs de lusine classique est remplace par deux flux de chariots filoguids, lun pour
les caisses, lautre pour les casiers de pices. Lautomatisation de ces manutentions simposait.
Les demandes manant des quipes ne stalent pas rgulirement dans le temps. Il aurait fallu
soit disposer de nombreux caristes pour rpondre immdiatement aux demandes simultanes et
donc les avoir en sous-emploi le reste du temps, soit introduire une planification de
lapprovisionnement des postes qui aurait enlev de la souplesse au systme. Enfin la
manutention napporte aucune valeur ajoute46 .
La prparation des casiers et des chariots nest pas lapplication, proprement parler, du
principe du Kit lchelle industrielle. Les pices ne sont pas places dans les casiers et sur les
chariots pour limiter avant tout lencombrement et ne sont pas accompagnes dun mode de
montage. On a vu que leur disposition et leur prsentation selon des principes cognitifs sont
essentielles pour permettre aux ouvriers de les assembler.
La possibilit dun montage complet par quelques ouvriers se joue donc la prparation des
chariots. Est-ce que le travail non qualifi limin du montage ne rapparat pas cette phase du
processus? Les prparateurs ne sont-ils pas contraints deffectuer le travail fastidieux de remplir
les casiers partir de check list, avec dautant moins dautonomie et de possibilit dinitiative
que le placement sur les chariots doit tre trs rigoureux sous peine de gner la comprhension
du monteur et que toute pice manquante ou errone gnrera un dplacement magasin-atelier?
De fait le problme sest pos durement la premire anne de fonctionnement de lusine.
Essentiellement proccup par la reconceptualisation du travail de montage, lquipe-projet
dUddevalla ntait pas alle jusqu sinterroger sur le travail des prparateurs. De plus, la
direction de Volvo, pensant se donner des gardes-fous, a prfr que le travail de prparation
soit effectu de manire classique, cest--dire partir de liste administrative des pices
ncessaires chaque vhicule. Les difficults sont venues de l: erreurs, retards, tensions avec
les monteurs, temps relativement longs de prparation. Les monteurs sont alls jusqu
demander de faire eux-mmes la prparation des chariots.
Les prparateurs ont alors reu la mme formation au montage que les monteurs. Il fallait aussi
rorganiser le magasin selon les principes holiste et heuristique du montage. Il devait lui-mme
reproduire spatialement latlas gographique du montage, tre un clat des vhicules, dans
lequel les prparateurs puissent se dplacer comme dans un paysage qui a du sens, qui
renseigne par sa structure mme, qui permet de trouver immdiatement la pice quil faut parce
quil est logique quelle soit l o on la cherche. Une rorganisation tait en cours au moment
de la dcision de fermeture. Les erreurs taient devenues peu frquentes et ntaient plus un
problme entre le magasin et les ateliers.
Est-ce-que en revanche, le temps ncessaire pour remplir les chariots au magasin central nest
pas suprieur au temps de manutention des pices pour alimenter les bords de chane?
Quelques caristes alimentent un tronon de chane en caisses contenant de quelques dizaines
quelques centaines dexemplaires dune mme pice. A Uddevalla, les caisses restent au
magasin. Les prparateurs se dplacent dans les alles et prlvent les pices une une pour les
mettre ensuite sur les chariots commands par les quipes de montage. Spcialiss dans une
46 Kajsa
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partie du vhicule et donc dans une partie du magasin selon la nouvelle organisation, ils
effectuent deux-mmes un circuit optimisant leurs dplacements. Lautomatisation du stockage
des pices linstar de celui des caisses peintes taient ltude, ainsi que celle du prlvement
de certaines dentre elles dans les rayonnages et les containers.
Le temps de prparation par vhicule qui tait vis au moment de la fermeture correspondait
selon nos informations et nos calculs aux temps de manutention pour un vhicule de gamme
infrieure dun constructeur franais.
Lanalyse des temps rels de montage a t faite par Christophe Midler la fin des annes
soixante-dix lorsquil comparait conomiquement le travail sur chane et le travail poste
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47 Christophe
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dernires doivent tre augmentes dans cette logique du temps des remplaants prvus pour
permettre aux ouvriers de chane de prendre les repos auxquels ils ont droit.
Le systme toyotien a cherch rduire au maximum les pertes dengagement, en apprenant
aux oprateurs quilibrer eux-mmes en quipe leurs postes de travail et en confiant aux
contrematres la charge de pousser les oprateurs le faire et le faire eux-mme en cas
contraire. Les oprateurs sont en effet les mieux placs pour savoir comment amliorer
lquilibrage et dcider rapidement de lappliquer. Encore faut-il que les oprateurs acceptent de
le faire. Les conditions pour y parvenir ont t chez Toyota une conjoncture historique, un
mode dencadrement et un systme de salaire48 .
Le problme de lquilibrage des temps ne se pose pas, ou alors de manire trs diffrente, avec
le montage parallle en poste fixe de vhicules complets. Il nest pas ncessaire de dfinir un
vhicule moyen. Le groupe de deux ou quatre ouvriers qui monte un vhicule a en charge
collectivement le montage complet dans un temps allou selon la variante. Chacun na pas et ne
peut avoir faire que sa part de vhicule: le quart ou la moiti suivant le mode de montage
dcid par lquipe. Si un quart ou une moiti se trouve tre un peu plus long monter, ou bien
si un oprateur est un peu moins expriment, le ou les autres monteurs interviennent pour tenir
dans les temps. Une quipe, qui met un peu plus de temps avec une variante mieux quipe,
noblige pas aligner les autres sur son temps de production ou trouver des moyens pour
combler les temps morts.
4.2. La monte en cadence et le changement de volume de production horaire
Le travail de dcoupage est, on vient de le voir, long et complexe sur une chane. Il est fait
chaque lancement de vhicule, cest--dire une frquence plus grande depuis les annes
soixante-dix, tant donn le renouvellement acclr des modles impos par la concurrence et
les attentes de la clientle. Le dcoupage doit tre galement repris chaque changement de
production horaire. La frquence de ces changements varie en fonction de la demande et de la
polyvalence des chanes, dune fois par an une fois par mois. A chaque fois, un agent
technique est mobilis pendant plusieurs jours. La longueur du redcoupage empche aussi de
sadapter immdiatement la demande et donc oblige soit trop produire ou soit rallonger les
dlais de livraison.
Les oprateurs doivent apprendre chaque fois les nouvelles oprations faire leur poste de
travail et les raliser immdiatement durant le nouveau temps de cycle. Avant quils y
parviennent, il faut les doubler, soit en recourant des intrimaires, soit en faisant appel du
personnel indirect. Ce moment est trs important, car se joue alors le compromis entre les
oprateurs et lencadrement sur la norme de travail. Que ce dernier soit oblig par lattitude des
oprateurs de maintenir certains postes doubls, et le temps de montage en sera
considrablement accru et deviendra une rfrence pour de futurs redcoupages49 .Si la
demande du ou des modles baisse et si la production horaire doit tre diminue, le personnel
temporairement surnumraire doit tre affect d'autres activits utiles.
Le systme toyotien l aussi a essay de limiter ces inconvnients, inhrents au montage en
ligne, parcellis et cadenc. Lors de la monte en cadence, contrematres et quipes de travail
redfinissent, sur la base de temps standards assez lches calculs par les services techniques,
des temps opratoires toujours plus serrs. Les oprateurs sont incits sentraider dun poste
un autre. La polyvalence des personnes et des chanes permet de maintenir le mme temps de
48 Actes du GERPISA , n8, op.cit.
49 Christophe MIDLER. op.cit.
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cycle lorsque la demande dun modle augmente ou baisse. Les pertes de temps et les cots
supplmentaires dus la chane ne peuvent cependant tre totalement limins.
Avec le montage parallle en station fixe de vhicules complets, la monte en cadence lors dun
lancement dun vhicule peut seffectuer progressivement la fois au niveau de chaque
oprateur et au niveau de latelier par adjonction de postes. La ngociation de la norme de
production peut tre tale dans le temps, alors que sur chane elle doit tre dcide rapidement.
Ladaptation la variation de la demande se fait facilement par ouverture-fermeture de certaines
stations de travail, sans avoir modifier le travail des oprateurs de lensemble de latelier
comme sur une chane, et sans que la productivit soit affecte. Lorsque les commandes
baissent, le personnel surnumraire, ayant une comptence largie, peut tre plus facilement
affect, sans formation supplmentaire, des tches de prparation, dentretien ou
dadministration. Lorsque les commandes sont ponctuellement plus nombreuses, le passage en
2x8 peut se faire sur quelques stations par exemple. Lajustement la demande peut tre
millimtrique, alors quelle est grossire avec la chane.
4.3. La diversification du produit
Avec le renouvellement acclr des modles et les variations plus frquentes de la demande,
laugmentation du nombre de variantes et doptions a t un facteur puissant de stagnation ou de
moindre progression de la productivit du travail la chane et de baisse de la qualit. La
diversification du produit est la troisime cause dcart entre le temps gamme et le temps rel de
montage.
Le temps gamme a t tabli pour un vhicule moyen. Quand passe un vhicule dune variante
bas de gamme avec peu dquipements, les ouvriers auront moins doprations faire. Cela
se traduira par des pertes dengagement. A linverse sil passe une variante haut de gamme, le
temps de cycle est insuffisant pour raliser les oprations supplmentaires. Soit les oprateurs
descendent alors la chane puis la remonte en essayant de rattraper le temps perdu sur les autres
vhicules plus simples, mais il faut pour cela que le mixage des variantes selon les temps
dengagement des oprateurs soit possible, ce qui nest pas toujours le cas, car les ateliers de
peinture ou la tlerie ont dautres impratifs de mixage. Soit on introduit dans le temps gamme
une marge de manoeuvre permettant de faire face aux oprations supplmentaires. Soit enfin,
on prvoit une personne qui vient donner un coup de main lorsque passe un vhicule plus
charg; une personne prleve dans la main-doeuvre indirecte a lavantage de ne pas tre
comptabilise dans le rendement aux yeux de lencadrement. Mais dans tous les cas, on a des
pertes dengagement.
A laccroissement des carts de temps opratoires dun vhicule un autre d la
diversification du produit, analys par Christophe Midler, il faut aussi ajouter laugmentation
des temps de dplacements, sans valeur ajoute et les erreurs. Les fournisseurs internes ou
externes amnent dans un magasin central ou dcentralis les bennes ou les casiers remplis de
pices ou de sous-ensembles. L, des caristes alimentent les bords de chane, au fur et mesure
des besoins. Lidal de faire alimenter directement et sans stockage intermdiaire les bords de
chane par les fournisseurs nest ralis que pour quelques lments. Ensuite les oprateurs
prennent dans les prsentoirs les pices dont ils ont besoin. Avec la diversification du produit,
le nombre de prsentoirs et de casiers a augment, ncessitant souvent de les mettre sur trois
profondeurs. Le temps de dplacement sest accru tant pour les fournisseurs et les caristes que
pour les oprateurs. Aujourdhui, en moyenne les dplacements de loprateur reprsentent
10% de son temps de travail. Cela allonge son temps dengagement, sans quil y ait valeur
ajoute supplmentaire.
Actes du GERPISA N9
Le systme toyotiste a recherch des moyens pour limiter laccroissement des pertes de temps.
La coopration entre oprateurs au sein des quipes de travail, leur formation la rpartition
conomique des tches entre eux ont permis dattnuer les diffrences brutales de charge de
travail dun vhicule un autre. Les pertes de temps en dplacement ont t diminues en
rduisant la taille des caisses et des stocks en bord de chane, en alimentant les postes plus
frquemment, en prparant des sous-ensembles et en les encyclant, en mettant en place des
servantes portant les petites pices usuelles qui accompagnent les oprateurs ou sur lesquelles
ils sont embarqus.
La diversit du produit ne cre pas ces problmes avec le montage parallle en station fixe. Une
variante qui demande plus de temps pour tre monte na pas de rpercussion sur le temps de
montage de vhicules plus simples. Le temps allou est simplement augment pour cette
variante. Ainsi le temps opratoire peut tre ajust au temps effectivement ncessaire, sans
recourir une moyenne jamais adapte et crant de ce fait des tensions. Les oprateurs ont, de
chaque ct de leur station de travail, porte de mains, les casiers de pices dont ils ont besoin
pour le vhicule quils montent. Au lieu de se dplacer chaque cycle et parfois plusieurs fois
dans un cycle vers les diffrentes caisses pour prendre les pices, ils saisissent les pices dj
groupes dont ils ont besoin, et les amnent en bloc l o ils effectuent leur travail.
Les erreurs et les oublis, dans le travail la chane, dus au manque de temps pour les vhicules
spciaux ou trs quips et la difficult de mmoriser des oprations spcifiques, sans lien entre
elles et peu frquentes, pnalisent la production, par la mauvaise qualit et par les retouches
effectuer. Les erreurs et les oublis en poste fixe apparaissent loprateur soit par des pices
restantes sur le casier soit par une impossibilit de montage. Ils peuvent tre rectifis dans le
cours mme du travail par le mme oprateur, ou par appel au magasin pour un change.
Lattente ventuelle nest pas pnalisante dans la mesure o loprateur peut faire autre chose en
attendant, alors que sur chane tout erreur ou oubli implique lintervention dau moins une
personne supplmentaire. La perte de temps est accrue, comme on le verra plus loin, quand des
tronons automatiss sont introduits sur les chanes.
4.4. Les variations de leffectif
Dans une usine classique, leffectif rel peut tre infrieur leffectif thorique dans 80% des
journes de production50 . Et pourtant la production est ralise, sans quil y ait pour autant
acclration des cadences. La solution est de disposer dun personnel de rserve occup des
postes non enchans do il puisse tre retir et affect aux postes enchans sans titulaires. Le
volume de ce personnel va dpendre du nombre de postes hors chane, de leur autonomie en
stocks amont et aval possibles, de leur surcapacit par rapport aux besoins moyens, et de la
polyvalence de ce personnel. Il sagit le plus souvent de postes de prparation ou de retouche.
La diminution des stocks et la suppression des retouches en bout de chane diminuent le nombre
de remplaants possibles. Latelier est en permanence en sous ou en sur-effectif, se traduisant l
aussi en baisse de rendement. Lanalyse faite par Christophe Midler montre que cette baisse
peut tre cache en imputant le temps du personnel supplmentaire aux dpenses de formation
la polyvalence ou au contrle qualit, ou bien encore en recourant de la main-doeuvre
indirecte.
Le systme toyotien na pas, semble-t-il, trouv de moyens diffrents de ceux imagins par les
autres constructeurs pour limiter les consquences productives des absences: contraintes ou
incitations diverses au prsentisme et polyvalence des oprateurs pour faciliter les
remplacements ventuels. Les pratiques des contrematres pour que le personnel de
50 Christophe
MIDLER, op.cit.
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remplacement soit le moins possible imput leur secteur paraissent sensiblement les mmes
que celles mentionnes plus haut51 .
Alors que dans le cas du montage en ligne, le remplacement des absents est indispensable pour
que la production se fasse, il est possible dans le cas du montage en parallle de ne pas procder
au remplacement, le reste de la production pouvant se faire. Dans ce cas, la non-production sera
reporte sur les vhicules qui sont au plan de production mais qui nont pas fait lobjet dune
commande ferme. Le personnel est parfaitement polyvalent. Les ouvriers peuvent passer dune
quipe une autre sans problme.
4.5. Les arrts de fabrication
Depuis lintroduction de tronons automatiss dans les ateliers de montage au cours des annes
quatre-vingt, les alas de fabrication et les pannes de machines sont devenus une cause
importante de perturbations52 de la production en ligne.
Les pannes proprement techniques, si elles ont pu tre trs pnalisantes au dbut de
lautomatisation du montage, ne reprsentent plus quune proportion trs faible des temps
darrt de chane aujourdhui. Les micro-arrts sont gnralement facilement absorbs par le fait
que les temps de cycle des machines sont infrieurs aux temps de cycle des postes manuels. En
revanche, le mauvais placement des pices sur les sous-ensembles assembler
automatiquement est une cause darrts frquents et parfois longs, en raison du manque de
tolrance des machines automatises tout ce qui nest pas rigoureusement en place. De mme,
loubli dune pice ou sa dfectuosit, comme son mauvais positionnement, ne peuvent plus
tre immdiatement rectifis comme cela est possible sur une chane entirement manuelle, o
les oprateurs rectifient ce qui les empche deffectuer les oprations qui sont les leurs. Les
arrts ainsi provoqus sont dautant plus longs, que le conducteur de linstallation automatise
est souvent dans lincapacit de connatre leurs causes en raison de lopacit de linstallation, et
dautant plus pnalisants quil est amen, pour cette raison, intervenir en aveugle et excuter
des manoeuvres qui entranent souvent une dtrioration progressive du produit, de la machine
et de loutillage. Pour absorber ces arrts, des stocks tampons doivent tre ajouts. Pour rduire
les temps darrt, il est souvent fait appel aux ouvriers dentretien alors que le fonctionnement
de la machine nest pas en cause.
On connat les solutions toyotiennes pour limiter les arrts de chane. Au lieu de procder des
interventions rapides pour relancer la production et de reporter plus tard le traitement en
profondeur des causes, on prfre des arrts longs pour liminer sans retard ces causes, afin
que lalas ou la panne ne se reproduise pas, et ainsi obtenir une monte en fiabilit constante.
Cette stratgie repose sur une implication des ouvriers dans la dtection et le traitement des
dfauts, obtenue par un systme de salaire et de promotion fonde sur la participation
lamlioration de la productivit, soit au sein des quipes de travail, soit dans des structures ad
hoc.
Mises part les pannes trs rares des chariots filoguids ou des visseuses rglage automatique
des couples de serrage, la production Uddevalla ntait pas perturbe par des problmes
techniques. Elle la t en revanche dans une premire phase par le systme de gestion
informatis et par les erreurs commises dans la prparation des casiers et des chariots. On a vu
Actes du GERPISA N9
prcdemment la solution trouve ces problmes, dans lesprit mme des principes cognitifs
au fondement de la conception de lusine.
4.6. Quelles sont les conditions sociales runir pour obtenir du montage
holiste en poste fixe les performances potentiellement suprieures qui
sont les siennes?
En conclusion, on peut dire que les carts entre les temps thoriques et les temps rels sont
structurels dans le cas du montage en ligne et que leur ampleur est souvent masque par des
pratiques de rgulation au niveau de latelier, consistant transfrer les pertes de temps sur
dautres postes budgtaires. Les moyens utiliss pour rduire ces carts ont souvent eu des
effets pervers, en raison de linterdpendance de toutes les phases du systme. Les mthodes
toyotiennes se sont rvles plus efficaces, mais nont pas russi pour autant les supprimer.
Surtout les difficults actuelles du modle semblent indiquer que les mthodes employes
rencontrent des limites organisationnelles et sociales, obligeant rintroduire des stocks,
donner de lautonomie aux quipes, allger la pression la dtection des dfauts et la
productivit53 .
Le temps de montage en poste fixe peut-il encore tre rduit? Ny a-t-il pas des limites? Elles
sont celles de lactivit manuelle, que lon soit sur chane ou sur poste fixe. Mais alors que lon
sait que lon peut aujourdhui difficilement rduire encore plus les temps de cycle et les pertes
de rendement dans le cas du montage en ligne, que ce que les constructeurs japonais ont pu
faire, les marges paraissent encore grandes pour le montage complet manuel en poste fixe. Tout
dabord, la moiti seulement du personnel dUddevalla avait eu le temps dapprendre monter
la moiti dun vhicule. Deux ateliers sur cinq seulement taient quips de portiques permettant
le montage deux ouvriers. Or, cest ce niveau de comptence et cette organisation qui se sont
rvls les plus efficaces. Enfin, la norme de production tait encore discuter et ngocier.
Elle avait t fixe au niveau du temps thorique (gamme+objectif de rendement) du montage
sur chane du mme vhicule, parce que ctait lobjectif fix par la Direction de Volvo, celle-ci
ne pensant pas quil soit possible de faire mieux que sur chane. Lobjectif ntait pas fond sur
ce qui tait rellement possible. Aprs la dcision de fermeture, le personnel a amlior
substantiellement les rsultats pour dmontrer les possibilits du systme.
Cest l que se situe la condition sociale la ralisation des performances potentielles du
montage holiste en poste fixe. La direction de lusine doit ngocier le temps allou pour chaque
modle et variante, car elle ne dispose plus de moyens matriels (techniques et organisationnels)
pour imposer un rythme de travail. Il lui faut donc instaurer des relations professionnelles
telles que les exigences de comptitivit et dacceptabilit du rythme de travail soient rendues
compatibles.
Si ce qui prcde est pertinent, est-ce que pour autant la production holiste, rflexive disent
nos collgues sudois, peut avoir un avenir industriel? Le montage selon les principes du flux et
de la recomposition additive des oprations naurait-il pas lavantage essentiel de permettre
lautomatisation, alors que le montage en poste fixe partir des pices ncessaires apportes
automatiquement et cognitivement ordonnes et prsentes rendrait ce passage
lautomatisation impossible? Nous verrons plus loin comment on peut imaginer une
automatisation partir des principes uddevalliens.
n8, op.cit.
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Actes du GERPISA N9
177
La mthode de raisonnement applique au temps de montage est utilisable pour les autres
aspects de la performance dune usine ou dune firme. On sait que ces aspects, rarement pris en
compte dans les comparaisons inter-entreprises, sont plus importants que les ratios de
productivit physique.
Les entreprises et les modles quelles incarnent sont compars en fonction des temps de
montage, observs pour un vhicule moyen, en priode stabilise de production. Une firme
peut prsenter des ratios infrieurs dautres et tre nanmoins globalement plus performante,
si les temps de lancement de vhicule sont plus rapides, si lajustement la demande peut tre
instantan, si toute modification ninduit pas un travail indirect coteux, si les cots de
fonctionnement sont plus bas...
5.1. Linvestissement initial
Linvestissement initial est nettement plus faible que dans une usine classique, tant en surface
quen quipements. Lquipement se rduit des portiques, du petit outillage, des chariots
filoguids et manuels, des casiers, un magasin de pices, un stockage automatis de caisses,
des banc-tests pour les contrles, un atelier de finition peinture, et un systme informatis de
gestion des pices. Aucun travail de gnie civil nest ncessaire pour faire passer des fluides ou
des chanes tablier.
Surtout, il nest pas ncessaire de construire demble une usine de grande capacit, impose
par la structure mme du montage en ligne et par les conomies dchelle recherches. Le point
mort tant bas, des units de 100 200 vhicules/jour sont rentables. Celles-ci ont lavantage de
supprimer des surcots directs et indirects (parfois supports par la collectivit) gnrs par la
concentration.
De mme, tout agrandissement ne peut tre quun doublement de capacit dans le cas de la ligne
de montage, alors quil peut se limiter une zone-quipe, cest--dire quatre portiques, dans
le cas du montage en station fixe. Laugmentation de capacit peut suivre laugmentation de la
demande, alors quavec le montage en ligne il faut faire un pari sur la demande venir.
Inversement les rductions de capacit peuvent se faire dune manire progressive, alors quelle
ne peut tre que brutale dans une usine classique.Le systme toyotien ne semble pas avoir
invent de solution particulire ce problme structurel de la production en ligne. Comme les
autres constructeurs, les constructeurs japonais sont contraints dtre en surcapacit lorsque la
demande baisse, et de fermer brutalement une usine ds que le seuil de rentabilit est par trop
dpass.
5.2. Le cot de lancement des vhicules
Le lancement dun vhicule dans une usine produisant en ligne implique des tudes et des
travaux plus ou moins importants selon le redcoupage des postes quil ncessite, les
prparations hors chane que lon prvoit et les automatisations que lon souhaite introduire. Il
est loccasion pour modifier le process afin de mieux ladapter une production de varit et le
cas chant la population des ouvriers. Pour ce faire, les constructeurs japonais ont longtemps
privilgi la ligne unique de montage polyvalente avec une main-doeuvre prpare grer la
diversit et les alas, alors que les constructeurs europens notamment ont eu recours plus
frquemment une ligne dcoupe en tronons organiss en arte de poisson et disposant de
prparation hors chane, afin de donner de lautonomie, attnuer les effets des alas, et
permettre aux oprateurs de mieux matriser la diversit. Dans des usines rcentes, Toyota en
Actes du GERPISA N9
vient cette dernire formule, la prcdente ntant plus accepte par les travailleurs et se
rvlant finalement coteuse54 .
Avec la production en parallle, le lancement dun vhicule se rduit, sauf si cest loccasion
dintroduire de nouvelles automatisations, au perfectionnement de loutillage et aux temps de
redistribution des pices dans le magasin, dadaptation de leur prsentation dans les casiers et
sur les chariots, et de formation du personnel aux diffrences du nouveau modle par rapport au
prcdent. Lexprience est de plus ici totalement cumulative, tant pour la rorganisation que
pour le personnel, qui se forme largement lui-mme. Il nest pas ncessaire de tout reprendre.
On sait que la premire anne de lancement dun vhicule est dcisif pour sa rentabilit. On
estime que durant cette anne-l, un client qui ne peut tre satisfait immdiatement est un client
qui se tourne vers la concurrence. Do limportance de russir le lancement. Or bien souvent,
dans une usine classique, la monte en cadence rencontre des difficults et les dlais de
livraison ne sont pas respects durant cette priode. Tout problme qui na pu tre anticip
entrane en effet une perturbation de lensemble ou oblige des rgulations temporaires
coteuses. Les constructeurs japonais testent leur process en vrai grandeur jusqu ce quils le
matrisent compltement avant de commercialiser le premier vhicule, ce que les autres
constructeurs commencent juste de faire. Toutefois certains problmes ne se manifestent qu
partir dune certaine cadence de production, et donc aprs le lancement commercial du vhicule,
et cela est vrai pour tous les constructeurs.
La production en parallle na pas a priori le mme type de difficults. La livraison de certains
vhicules peut tre retarde par la monte en comptence moins rapide de certaines quipes,
mais pas la livraison de tous les vhicules.
5.3. Le pilotage par laval
Ne mettre en production que ce qui est command par le client et pouvoir le livrer sans dlai est
un rve de tout constructeur. Le temps ncessaire la fabrication des pices, le cot des
changements doutil et la production en flux ont impos lindustrie automobile une
planification longtemps rigide des vhicules monter. Nombre dinnovation japonaises ont eu
pour but de rduire cette rigidit inhrente au travail en ligne et de tendre vers lajustement
quotidien du plan en fonction des dernires commandes: kanban, flux tendus et synchrones,
changement rapide doutil par pr-rglage hors site, chane et ouvriers polyvalents, etc...
Cependant, le pilotage par laval rencontre une limite structurelle: la modification de lordre de
fabrication des voitures nest plus possible une fois que les vhicules sont engages dans le
flux. Sil y a modification, et cela arrive souvent, ce nest pas pour mieux rpondre aux attentes
du client, mais au contraire en raison de perturbations intervenues au sein du flux: ruptures
dapprovisionnement, erreurs dencyclage, blocages, etc..., qui empchent de tenir les
engagements pris ou de rduire plus les dlais de livraison.
Le montage en poste fixe permet de faire passer les commandes fermes avant les vhicules au
plan de production. Une commande urgente peut tre mise en production dans le dlai de
prparation des chariots et dans les limites de disponibilit des pices ncessaires au magasin et
du temps de livraison par les fournisseurs en cas de stocks insuffisants. Le kanban est
particulirement adapt et applicable au montage en parallle pour viter les ruptures
dapprovisionnement comme les stocks qui dorment. Il est possible dinterrompre, cela sest
fait Uddevalla, le montage de certains vhicules pour assembler en urgence des voitures dont
la livraison sans dlai est imprieuse. Le changement de production ne dure pas plus de deux
54 Actes du GERPISA
n8, op.cit.
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minutes deux personnes, les autres manutentions se faisant en temps masqu. Le vhicule
peut tre livr au bout de trois heures, si six membres dune quipe sy consacrent.
5.4. Les cots indirects
Le systme toyotien a fait de la chasse aux dpenses non indispensables une des cls de sa
russite, au point davoir t dnomm lean production: notamment grce la prise en charge
par la main doeuvre directe de certaines activits relevant dautres fonctions dans lentreprise,
rduction de la ligne hirarchique (qui toutefois a t moins importante quon ne la dit55 )...
Le montage holiste en parallle devrait entraner des cots indirects structurellement plus bas.
Un examen systmatique est faire. Mentionnons titre illustratif quelques aspects. Si la
formation initiale est plus longue, elle seffectue en produisant. Elle na pas besoin dtre
reprise compltement chaque lancement de modle, introduction de variantes ou changement
de temps de cycle. La hirarchie peut tre rduite deux niveaux, comme cela a t le cas
Uddevalla la dernire anne: les quipes et leur porte-parole, un chef datelier et le directeur de
lusine. De par sa structure, le montage en ligne impose un plus grand nombre de niveaux de
coordination, indpendamment de toute proccupation de contrle du travail qui surajoute
gnralement dautres niveaux. La gestion de production na pas besoin dtre une lourde
machine devant faire respecter le film quelle a tabli et veiller constamment la fluidit de la
production. Le systme sauto-rgule en principe facilement. Il nest pas ncessaire de procder
de longues et coteuses tudes pour rechercher lorigine de dysfonctionnements ou pour
dimensionner des stocks tampon.
5.5. La diversification du produit
La production additive en ligne impose des limites la diversification du produit, et aux
combinatoires possibles. Les difficults que provoquent certaines variantes ou options sur les
chanes conduisent mmes les faire monter ou pr-assembler en module, tant les arrts de
chane ou les retouches quelles entranent cotent chers.
Les limites la diversification semblent pouvoir tre repousses plus loin, avec le montage en
station fixe. Au cot dtude et de gestion prs, une option peut tre ajoute au montage sans
que cela perturbe le flux ou les monteurs, les variantes remplissant une fonction heuristique,
comme on la vu. Il nest pas besoin dquipements nouveaux ni de rtudier lquilibrage des
postes. Une commande spcifique personnalise est envisageable, et a t ralise Uddevalla.
Surtout, la diversit peut ne pas tre seulement dapparence ou ntre que ce qui est perceptible
par lacheteur moyen, comme lont conue jusqu prsent les constructeurs japonais. Cette
conception de la diversit simpose bien sr pour faire des conomies dchelle sur les pices et
les organes pour lesquels cela est possible commercialement. Mais elle simpose aussi en raison
des limites physiques propres au montage en ligne nonces plus haut. Si la premire cause
reste valable quelque soit le mode de montage, la deuxime joue beaucoup moins avec la
production en parallle, et devrait offrir la possibilit dune diversit plus substantielle cot
gal.
5.6. La qualit
55 Actes du GERPISA ,
Actes du GERPISA N9
Suivant le mode de montage adopt, les conditions de la qualit et surtout la nature de la qualit
changent.
Sur chane, lautocontrle est une contrainte supplmentaire que loprateur doit intrioriser
pour tre en mesure den respecter la procdure formelle. Il semble que les constructeurs
japonais allgent la pression en ce domaine en rintroduisant le contrle qualit et les retouches
au bout de chaque tronon de ligne56 . Avec le montage en poste fixe, loprateur prouve luimme la correction de ses actes par les difficults quil rencontre ou non dans les oprations
suivantes quil a faire. Il peut identifier du mme coup les causes de ses erreurs et les
supprimer immdiatement si cela est dans son pouvoir et sil en a les moyens, ce qui est
rarement le cas sur chane.
La diffrence la plus importante rside vraisemblablement dans la nature de la qualit et de ses
critres. Au lieu de porter seulement sur des points considrs comme essentiels, la qualit peut
tre apprhende aussi globalement, la somme de contrles formellement et ponctuellement
positifs ne garantissant pas en effet automatiquement une qualit globale. Il ne suffit pas que la
qualit soit respecte sur des points dment rpertoris. Elle doit rsulter dun tout cohrent et
ajust.
5.7. Lamlioration du produit
Nombre de modifications du produit rsultent de la ncessit de simplification pour faciliter le
montage en flux, sans quelles accroissent la qualit ou quelles apportent des prestations
supplmentaires pour le client. Elles peuvent mme avoir un effet inverse. La trs grande
flexibilit dun monteur permet dintroduire une amlioration, mme si le montage en est un peu
plus compliqu.
Il est souvent reproch aux suggestions mises par les oprateurs sur chane ou par les
conducteurs dinstallations automatises concernant le produit et le process, de ne pas prendre
en compte les consquences que lapplication de leurs suggestions pourraient avoir sur dautres
lments du vhicule ou les impossibilits de montage quelles entraneraient. De fait, avec le
montage en ligne, loprateur ou le conducteur ne peut avoir une vue densemble. Cette
limitation intellectuelle devrait disparatre logiquement avec le montage fixe et complet.
Les monteurs devraient mme avoir un avantage sur le bureau dtudes. Au cours de la vie du
vhicule, ils peuvent avoir une vue densemble et systmatique de toutes les variantes et
options, de leurs incohrences ventuelles, que les ingnieurs dtudes perdent souvent aprs la
phase de conception, ne serait-ce que parce que souvent ce ne sont pas les mmes qui tudient
les variantes.
5.8. Le rapport au client
Dans une usine classique, il apparat dun intrt commercial incertain que les clients viennent
regarder comment les voitures sont montes. Il semble encore plus irralisable, voire
impensable, quun client puisse venir voir assembler la voiture quil a command. Le client na
connatre sa voiture quune fois termine et contrle, livre par le service commercial.
Avec le montage en station fixe, il est possible de dire au client quand sa voiture sera monte et
de linviter suivre lopration, sil en a le loisir. Cela se faisait Uddevalla. Les quipes de
travail peuvent rencontrer ainsi certains futurs utilisateurs des vhicules quelles construisent et
56 Actes du GERPISA ,
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ainsi tre responsabilises par rapport ces derniers. Limpact publicitaire de telles pratiques
semble trs important.
La connaissance des clients, de leurs contraintes, de leurs exigences et de leurs souhaits peut
non seulement amener les monteurs plus dattention sur tel ou tel point ou aspect du vhicule,
mais aussi voir les modifications qui pourraient tre apportes la conception du produit. Ce
lien direct avec le client devrait renforcer encore leur capacit de dialogue non subordonn avec
le bureau dtude, et en faire des interlocuteurs utiles pour les services marketing. Non
seulement, ils auraient une perception globale du vhicule, des variantes et des volutions, mais
en plus ils pourraient connatre directement certaines attentes dune partie de la clientle.
57 Christophe
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58 Michel
59 Ibidem
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