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Administrao das Organizaes

Formao Modular Certificada


25 Horas
05/05/2014 a 19/05/2014
Isabel Grazina

Objetivos
Reconhecer a necessidade da coordenao numa
organizao.
Identificar o conceito de organizao como um sistema
complexo e o conceito de administrao como atividade
dinamizadora das organizaes.
Identificar as principais funes de gesto e a sua relao
com a cultura organizacional.
Identificar e interiorizar os fatores que definem a
coordenao numa organizao.

Isabel Grazina

1. O Conceito de Organizao

Isabel Grazina

Conceito de Organizao
(Os elementos base)
ADMINISTRAO

CONTRIBUTOS
ACADMICOS:
Psicologia

PESSOAS
TAREFAS

Sociologia

ORGANIZAO
Psicologia
Social
Antropologia

Estratgia

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ENVOLVENTE e
TECNOLOGIA

OBJETIVOS e
ESTRUTURA

ENVOLVENTE
MEDIATA
ENVOLVENTE
IMEDIATA
REAS
FUNCIONAIS

SI/TI

Fornecedores

Finanas e
Contabilidade

SISTEMAS
ORGNICOS DE
GESTO

Marketing

Objectivos, Estratgias
Polticas, Autoridade,
Comunicao, Informao e
Avaliao
Logstica

Recursos

Humanos

I&D
Opinio Pblica e

Comunidade
Cientfica

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Sindicatos

Utilizadores e
beneficirios
directos e
indirectos

Demogrfica

Meios de Comunicao Social


Tecnolgica

Instituies do
Governo

Ecolgica

Conceito de Organizao
(Algumas Definies)

Sistema de actividades conscientemente


coordenadas, de foras ou actividades de duas
ou mais pessoas, dispostas a cooperar para o
alcance de um propsito comum

Barnard, Chester , As funes do executivo,


1938/68
Isabel Grazina

Conceito de Organizao
(Algumas Definies)
De acordo com esta definio, a existncia de uma
organizao presupe:
(1) Pessoas capazes de comunicarem entre si,
(2) dispostas a cooperar e contribuir com a sua
aco,
(3) para atingir uma finalidade comum

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Conceito de Organizao
(Algumas Definies)

Organizaes so entidades que surgem para operar


tecnologias que so impossveis de ser utilizadas por
indivduos ou por outras organizaes
James Thompson, Organizations in Action, 1967

Isabel Grazina

Conceito de Organizao
(Algumas Definies)

De acordo com esta definio, a existncia de uma


organizao presupe:
(1) A capacidade de utilizar uma tecnologia, entendida
como a capacidade de produzir bens ou servios
atravs do domnio de um sistema produtivo
(2) A capacidade de utilizar essa tecnologia melhor do que
outras entidades
Isabel Grazina

Conceito de Organizao
(Algumas Definies)

Sistemas vivos, que existem numa envolvente


mais vasta, da qual dependem para a satisfao das
suas diversas necessidades
Morgan (1986, p.39)

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Conceito de Organizao
(Algumas Definies)

De acordo com esta definio, a existncia de uma


organizao presupe:

1) - ___________________________
2) -____________________________
3) -____________________________
Isabel Grazina

Conceito de Organizao
As organizaes diferem de outras colectividades como a
famlia, congregaes religiosas, clubes de futebol, entre
outras, por possurem caractersticas prprias tais como:

Trabalho

Objectivos

Impessoalidade

Eficincia/Eficcia

Hierarquia
Dimenso

Fronteiras
Controlo

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Caractersticas da Organizao
Caracterstica
Trabalho

Descrio
A caracterstica principal que define uma
organizao o trabalho.
Excetuando as pequenas organizaes, a maior
parte das pessoas no se conhecem

Impessoalidade

As funes normalmente no dependem das


caractersticas individuais mas sobretudo de
um conjunto de atributos tcnicos e
profissionais.
A nfase colocada nas tarefas e no nas
pessoas: o mais importante a execuo da
tarefa

Isabel Grazina

Caractersticas da Organizao
Caracterstica

Descrio
As organizaes caracterizam-se por uma
diferenciao de poder, isto , por uma
hierarquizao de autoridade

Hierarquia

Dimenso

Isabel Grazina

Os problemas a resolver devem ser classificados


e categorizados para que a responsabilidade
pela sua soluo possa ser atribuda a diferentes
nveis hierrquicos
As organizaes tm, no plano terico, potencial
para crescer continuamente
O crescimento do volume de operaes implica
aumento
do
nmero
de
unidades
organizacionais e de pessoas

Caractersticas da Organizao
Caracterstica

Descrio

Objetivos

Todas as organizaes perseguem um conjunto de


objectivos razoavelmente bem definidos
Os objectivos sempre so de vrios tipos e
geralmente requerem decises para equilibrar
conflitos de interesses

Eficincia/
Eficcia

As organizaes procuram usar os recursos de forma


a obter a maior quantidade de produto com a menor
quantidade de recursos dentro de certos parmetros
de qualidade
Na satisfao das necessidades dos stakeholders a
eficincia constitui um valor central para as
organizaes modernas.

Isabel Grazina

Caractersticas da Organizao

Caracterstica

Descrio

Fronteiras

Todas as organizaes tem limites que


determinam seus relacionamentos para a troca
de bens e servios com a envolvente e que as
distinguem das outras organizaes
As fronteiras das organizaes so cada vez
mais permeveis pelos mltiplos
relacionamentos que devem ser realizados
para garantir o cumprimento dos objectivos

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Caractersticas da Organizao

Caracterstica

Descrio

Controlo

Todas as organizao dispem de um sistema de


controlo que deve assegurar adaptao da
organizao as sinais da sua envolvente externa
e interna
A capacidade de melhoramento do desempenho
de uma organizao tem, como base, fluxos de
informao de retorno (feedback) sobre a
eficcia e eficincia do seu desempenho

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Principais Abordagens
Administrao
Cientfica
Teoria da
Contingncia
Teoria do
Desenvolvimento
Organizacional

Teoria
comportamental

Teoria da
Burocracia
Teoria
Da
Organizao

Teoria
Estruturalista
Teoria
NeoClssica
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Princpios da
Administrao
Teoria das
Relaes Humanas

Teoria dos Sistemas


(Von Bertalanffy, 1950 )

2. Teorias Clssicas de Administrao


Taylor: enfase nas tarefas (administrao
cientifica)
Fayol: enfase na administrao (Teoria Classica
Weber: enfase na autoridade (Teoria
Burocrtica)

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Princpios da Administrao Cientfica

(F. W. Taylor)
Os objetivos da Administrao Cientfica
podem ser resumidos da seguinte forma:

Eliminar todo desperdcio de esforo humano:


estudos de tempos e movimentos
Adaptar o operrio tarefa

Isabel Grazina

Princpios da Administrao Cientfica

(F. W. Taylor)
Treinar os operrios para que respondam s exigncias dos
respetivos trabalhos
Maior especializao de atividades: desenho de cargos e
tarefas baseados na diviso do trabalho e na especializao
do operrio
Estabelecer normas bem detalhadas de actuao no
trabalho: padronizao, condies de trabalho, superviso
funcional, salrios e prmios

Isabel Grazina

Principais Crticas Administrao Cientfica

(F. W. Taylor)

Mecanicismo da Administrao Cientfica


Superespecializao do operrio
Viso microscpica do homem

Ausncia de comprovao cientfica


Abordagem incompleta da organizao
Limitao do campo de aplicao

Abordagem prescritiva e normativa


Isabel Grazina

Aspectos negativos da abordagem


clssica:

Dificulta a comunicao;

Promove a falta de motivao;

No fomenta a implicao, iniciativa e


responsabilizao das pessoas;

No retira aproveitamento das capacidades de todos


os seus colaboradores;

No desenvolve o esprito de equipa;

Inibe a criatividade;

Isabel Grazina

Aspectos negativos da abordagem


clssica:

Dificulta a viso do conjunto da empresa;

No favorece o desenvolvimento dos Recursos


Humanos.

Entrave mudana e capacidade de adaptao das


empresas.

Isabel Grazina

Burocracia de Max Weber


Max Weber (1864 1920) Alemo

Burocracia = organizao baseada em aces


sociais de tipo racional relativamente a fins, cujo
poder se baseia nas LEIS.
O conceito de Aco diferente de Aco Social
Enquanto que aco so todos os aspectos do
nosso comportamento, aco social engloba os
aspectos internos e externos do que me faz agir no me comporto em funo do que me vai acontecer,
mas tambm do que vai acontecer aos outros.

Isabel Grazina

3. Movimento das Relaes Humanas

Isabel Grazina

O Movimento das Relaes Humanas

Elton Mayo (1880-1949)

Movimentos Sindicais
Quebras drsticas de produo
Aparecimento das disciplinas cientficas
como a psicologia e a sociologia
Desenvolvimentos polticos
Desenvolvimentos de interligaes entre as
Escolas e as Empresas

Isabel Grazina

O Movimento das Relaes Humanas

Elton Mayo (1880-1949)

Anos 20 - problemas nas fbricas:

Rotatividade do pessoal
Quebra de produtividade
Abatimento moral dos trabalhadores

Isabel Grazina

O Movimento das Relaes Humanas

As experincias de Hawthorne:
As experincias da iluminao (1924-1927)
(ausncia de relao entre iluminao e
produtividade)
A experincia da sala de testes de montagem
de rels (1927-1933)
(um grupo separado experimental sob
observao produtividade melhorava quando
observador estava presente)
Isabel Grazina

O Movimento das Relaes Humanas

As experincias de Hawthorne:
O programa de entrevistas (1928-1930)
(produtividade aumentava porque as entrevistas
serviam de vlvulas de escape)
A experincia da abservao da montagem de
terminais (1931-1932)
(produtividade aumentava quando ao grupo
experimental era possvel estabelecer as suas
prprias regras de interaco e produo)

Isabel Grazina

Concluses das experincias de Hawthorne


(1924-1933):
A motivao dos trabalhadores mais emocional do que
econmico-racional

As organizaes so sistemas sociais e cooperativos e


no sistemas mecnicos

As organizaes integram normas e estruturas formais


bem como procedimentos e regras informais, sendo
importante conciliar estas duas dimenses no dia-a-dia

A considerao do grupo (e no do indivduo) como a


unidade de anlise

A defesa da participao dos trabalhadores nas


decises que afectam o seu trabalho

O lder como elemento chave para o moral e satisfao


no grupo de trabalho

Criao do Homem Social (na teoria organizacional)


Isabel Grazina

O Movimento das Relaes Humanas

Elton Mayo (1880-1949)


Concluso:

O motor das motivaes humanas reside nas


relaes que o indivduo estabelece com o grupo
em que est integrado;
Quanto melhor o trabalhador estiver inserido no
seu grupo de trabalho e na empresa, mais
empenhado o indivduo trabalha;
Deve-se conhecer quais os estatutos e os papeis
dos trabalhadores.
Isabel Grazina

4. A Abordagem Sistmica s Organizaes

Isabel Grazina

Abordagem Sistmica das


Organizaes (Ludwing Von Bertalanffy):

Isabel Grazina

Organizao como Sistema Aberto


A teoria de sistemas abertos adaptada
s organizaes
Todos os sistemas fazem parte de um sistema
maior: o suprassistema, que constitui o ambiente
(envolvente) externo do sistema hierarquicamente
inferior
Todos os sistemas so constitudos por sistemas
mais pequenos: os subsistemas

Isabel Grazina

Organizao como Sistema Aberto


A teoria de sistemas abertos adaptada
s organizaes

Todos os sistemas tm fluxos de informao,


materiais e energia que procedem do ambiente
como entradas, passam por processos de
transformao dentro do sistema e saem como
sadas ou resultados
O resultado do funcionamento de um sistema
maior do que a simples soma das suas partes
constituintes (sinergia)

Isabel Grazina

A Organizao Enquanto Sistema Aberto

Subsistema de
adaptao (
envolvente)

Entradas
Recursos

Subsistema
tcnico ou de
produo

Subsistema de
gesto
Subsistema
de manuteno
(organizao)

Subsistema
de apoio
(entradas e
sadas)

Subsistemas interrelacionados executam o


processamento interno do sistema
Retroalimentao
Isabel Grazina

Sadas
Bens e
Servios

Organizao como Sistema Aberto


SUB-SISTEMAS
Sub-sistema de
adaptao (
envolvente)
Subsistema
tcnico ou de
produo

DEFINIO
Sub-sistema que tem por funo a realizao de
mudanas internas na organizao, por forma a
adapt-la s exigncias e contingncias da
envolvente externa. Exemplos?

Sub-sistema responsvel pela transformao dos


inputs recebidos e da energia disponvel em
outputs. aquilo que geralmente referido como
a tecnologia da organizao. Exemplos?

Subsistema de
manuteno
(organizao)

Sub-sistema directamente relacionado com a


organizao e os equipamentos que ajudam
execuo do processo de trabalho. Exemplos?

Sub-sistema de
apoio (entradas e
sadas)

Sub-sistema que realiza as trasaces com a


envolvente, importando inputs e exportando
outputs. Exemplos?

Sub-sistema de
gesto
Isabel Grazina

Subsistema ligado s actividades de comando,


coordenao e controle dos outros subsistemas.
Exemplos?

Organizao como Sistema Aberto


CARACTERSTICAS DOS SISTEMAS ABERTOS
Importao, transformao e exportao de
energia
Ciclos de eventos
Entropia negativa
Informao como input, retroaco negativa e
processo de codificao
Estado firme e homeostasia dinmica
Diferenciao
Equifinalidade
Limites e fronteiras
Isabel Grazina

Organizao como Sistema Aberto


CARACTERSTICAS
DOS SISTEMAS
ABERTOS

Entradas (Inputs)

Processamento

Sadas (Outputs)

Ciclos de eventos

Isabel Grazina

DEFINIO
O sistema importa e recebe inputs do ambiente,
tais como recursos, energia e informao, que
lhe proporcionam os meios necessrios para o
seu funcionamento
Os sistemas transformam a energia disponvel
de forma a reorganizar os inputs recebidos
As entradas devidamente processadas e
transformadas em resultados so exportadas de
novo para o ambiente na forma de produtos,
servios, energia ou informao
Qualquer sistema aberto funciona em ciclos
recorrentes de input - transformao - output

Organizao como Sistema Aberto


CARACTERSTICAS
DOS SISTEMAS
ABERTOS

Entropia negativa

DEFINIO
Para sobreviver os sistemas tm de contrariar o
processo entrpico, i.e. a tendncia para a
desorganizao e desintegrao. Os sitemas abertos
tm a capacidade de gerar entropia negativa

Para alm dos inputs de energia, h um conjunto de


inputs com informao de retorno, no sentido de regular
ou manter o funcionamento do sistema dentro de certos
parmetros.
Retroaco
( Feedback )

A retroaco negativa funciona como dispositivo de


correco sistmica que permite ao sistema evoluir no
sentido do seu equilbrio.
A absoro de qualquer input sempre objecto de
seleco por parte do sistema, i.e. O sistema s est
apto a reagir a sinais (codificados) que estejam de
acordo com o seu funcionamento padro

Isabel Grazina

Organizao como Sistema Aberto


CARACTERSTICAS
DOS SISTEMAS
ABERTOS
Homeostasia
dinmica

DEFINIO
Os sistemas necessitam de alguma constncia (i.e
equilibrio interno) no seu modo de funcionamento, a qual
conseguida atravs de mecanismos de retroaco

Diferenciao

Os sistemas abertos tendem a mover-se no sentido da


maior especializao e elaborao. Os padres difusos
so substitudos por funes especializadas

Equifinalidade

Um sistema pode atingir o mesmo estado final a partir de


condies iniciais diferentes e atravs de diferentes
percursos
Constituem a separao entre o que o sistema e o que
o ambiente que o envolve externamente.

Limites ou
fronteiras

Isabel Grazina

Representam a periferia da organizao que se relaciona


com seu ambiente externo.

Caractersticas dos sistemas

Globalidade - o sistema mais do que a soma das


suas partes.
Interaco - os elementos esto interrelacionados, o
funcionamento do sistema depende da inter-relao
entre as partes.
Estrutura - a organizao e os seus elementos esto
dispostos segundo uma dada estrutura, a qual define o
lugar que cada elemento ocupa.
Abertura - o sistema precisa dos inputs do meio
ambiente, e fornece os seus outputs. Funcionamento
de um mecanismo de feedback entre a organizao e
o seu meio externo.
Isabel Grazina

5. Teorias Comportamentais das


Organizaes (Maslow e Herzberg;
MCGregor):

Isabel Grazina

Pirmide das Necessidades de Maslow


Necessidades
Secundrias

Autorrealizao

Autoestima
Sociais
Necessidades
Primrias

Segurana
Fisiolgicas

Isabel Grazina

Hierarquia das Necessidades de


Maslow
1. Necessidades Fisiolgicas
Alimentao, sono , gua, desejo sexual, etc.

2. Necessidades de Segurana
Estrutura, ordem, conscincia dos perigos e riscos
(limites), senso de responsabilidade.
3. Necessidades Sociais
Familia, amigos, relacionamento.
4. Necessidades de Autoestima
Independncia, autoconfiana, liberdade, respeito
prprio.
5. Necessidades de Autorrealizao
Status, fama, reconhecimento.
Isabel Grazina

Teoria X e Y (MCGregor)

Teoria X

O Homem no gosta de trabalhar


e preguioso;
Se puder escolher, o Homem
prefere no trabalhar;
Para trabalhar o Homem precisa
de controlo;
No trabalho o Homem no quer
assumir responsabilidade.

Teoria Y

Necessidade de auto-controlo e autoorientao, pois desta forma as pessoas


comprometem-se com os objectivos;
A relao com os objectivos mais forte,
quando as necessidades de estima e
auto-realizao so satisfeitas;
Os indivduos no s aceitam as
responsabilidades como as procuram:
A capacidade inovadora, a imaginao e a
adaptao esto amplamente distribudas
pela populao;
O Trabalhador no indiferenciado

Isabel Grazina

Modelo da Teoria X e Y de McGregor


Pressuposies da Teoria X
As pessoas
indolentes;

so

preguiosas

As pessoas evitam o trabalho;

Pressuposies da Teoria Y
e As pessoas gostam de ter o que fazer;
O trabalho uma atividade to
natural como brincar ou descansar;

As pessoas evitam a responsabilidade, As pessoas procuram e aceitam


para se sentirem mais seguras;
responsabilidades e desafios;
As pessoas precisam
controladas e dirigidas;

de

ser As pessoas motivam-se e dirigem-se;

As pessoas so ingnuas e sem As


pessoas
iniciativa.
competentes.
Isabel Grazina

so

criativas

Vantagens da Teoria X
1.

Maior eficincia organizacional;

2.

Tarefas especficas atribudas a cada trabalhador;

3.

Maior facilidade de substituio dos operrios devido


simplicidade das tarefas executadas;

4.

Possibilita prever a produo.

Isabel Grazina

Desvantagens da Teoria X
1.
2.
3.
4.
5.

Baseia-se em convices errneas e incorretas sobre o


comportamento humano;
Reflete um estilo de administrao duro, rgido e
autocrtico;
As pessoas so visualizadas como meros recursos ou
meios de produo;
Condiciona as pessoas a tarefas especializadas;
Desenvolvem a passividade e tiram todo o significado
psicolgico do trabalho.

Isabel Grazina

Vantagens da Teoria Y

1.
2.
3.

4.

5.

Baseia-se em concees e premissas atuais e sem


preconceitos a respeito da natureza humana;
Prope um estilo de administrao francamente
participativo, baseado nos valores humanos e sociais;
Reala a iniciativa individual;
Liberdade para que as pessoas dirijam elas prprias as
suas tarefas e para que satisfaa as suas necessidades
de autorrealizao;
Possibilidade de a pessoa realizar a sua prpria
autoavaliao do desempenho.

Isabel Grazina

Desvantagens da Teoria Y
1.

Alguns dos pressupostos da teoria y so


irreais;

2.

Renovao de operrios mais difcil;

3.

Extremamente democrtico, correndo o risco


de se instituir uma anarquia dentro da
prpria organizao.

Isabel Grazina

Teoria dos dois fatores de Herzberg


Segundo HERZBERG, o comportamento das pessoas
orientado por:
1. Fatores higinicos ou extrnsecos (salrio, benefcios
sociais, condies fsicas e ambientais do trabalho,
polticas da empresa, etc). A principal caracterstica
destes fatores evitar a insatisfao das pessoas.
2. Fatores motivacionais ou intrnsecos (sentimentos de
crescimento individual, reconhecimento profissional,
necessidades de auto-realizao). A principal
caracterstica destes fatores elevar a satisfao
pessoal.
Isabel Grazina

Teoria dos Dois Factores (Herzberg)


Factores Higinicos

Todas s condies ambientais que


envolvem o trabalhador. A sua no
existncia promovem a
insatisfao. A sua existncia no
promove satisfao.

Factores Motivacionais

Factores intrnsecos ao trabalho:


Participao;
Autonomia;
Desenvolvimento de Carreira;
Implicao;
Enriquecimento
de tarefas;
A sua existncia provoca o aumento de
satisfao

Isabel Grazina

54

6. Abordagem politica das


organizaes Teoria Neo-clssica

Isabel Grazina

Abordagem poltica das organizaes:


A varivel que explica toda a abordagem o poder.
Todos os indivduos tm poder dentro das organizaes
e lgico que uns tenham mais que os outros, mas
todos tentam fazer prevalecer o seu interesse e
manifestar o seu poder. O poder est distribudo por
toda a organizao, desta forma os objectivos a serem
considerados no so os da organizao mas sim os
objectivos dos que fazem a organizao. Desta forma,
atingir ou no os objectivos, est dependente das lutas
internas dos indivduos pelos seus prprios objectivos.
Isabel Grazina

Teoria Neo-clssica

A Teoria Neoclssica constitui-se num


movimento bastante abrangente e heterogneo
de autores integrando contributos de diversas
reas do conhecimento

Isabel Grazina

Caractersticas da Teoria
Neoclssica
Segundo Chiavenato podemos considerar as seguintes
caractersticas:
1.
2.
3.
4.
5.

nfase na prtica da Administrao


Reafirmao das leis clssicas
nfase nos Princpios gerais da Administrao
nfase nos objectivos e nos resultados
Ecletismo (possui vrias formas de condutas, vrias
opinies)
Isabel Grazina

nfase na Prtica da Administrao

Conceitos

utilizveis e prticos

Uma

perspectiva pragmtica

Uma

teoria para ser levada prtica

operacional
Uma

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lgica de aco

Reafirmao das Leis clssicas:

Uma reaco corrente behaviorista e das cincias


do comportamento

Reposicionamento dos princpios econmicos na vida


das organizaes

Reposicionamento dos principais temas da teoria


clssica agora de forma mais flexvel e renovada na
organizao moderna.

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nfase nos Princpios Gerais da Gesto:

Estabelecimento de normas Administrativas

Flexibilizao das leis cientficas da Teoria Clssica

Proposio demonstrativa de causa efeito

Uma proposio orientadora de carcter flexvel e


relativa

Um guia para a aco

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nfase nos objectivos e nos resultados


Razo de existncia da Organizao:

os seus OBJECTIVOS
os seus RESULTADOS
EM FUNO DESTES PRINCPIOS QUE A ORGANIZAO SE

DIMENSIONA

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ESTRUTURA

ORIENTA

nfase nos objectivos e nos resultados


Trata-se do principal ponto de diferenciao:

A Administrao Cientfica: A nfase nos Mtodos e


Racionalizao do Trabalho.
Teoria clssica: a nfase nos Princpios gerais da
Administrao: as LEIS.

Com a Teoria Neoclssica: o foco marca-se

A procura da EFICINCIA na prossecuo de


Objectivos
A determinao pela sua concretizao nos
RESULTADOS A EFICCIA
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Ecletismo
Alicerados nos Princpios Clssicos os autores Neoclssicos acabam por absorver, e nesse sentido sintetizar
aspectos de todas as outras teorias administrativas
ajustando-as

actualidade
da
administrao
contempornea.
Teoria

das Relaes Humanas: A organizao


Informal; A dinmica de grupos, Liderana;
Teoria da Burocracia: Princpios e normas formais da
organizao; A Hierarquia; Autoridade/Responsabilidade

Isabel Grazina

Ecletismo
Teoria

Estruturalista: A organizao e a sociedade


onde se insere, procurando a compatibilizao da
estrutura formal (T. Clssica) com a informal (T R
Humanas), bem com os objectivos Individuais com os
Colectivos da organizao
Teoria Behaviorista: a Motivao, a tomada de
Deciso; o comportamento individuo/organizao;
Conflito e relaes de Poder
Teoria dos Sistemas: a organizao como um sistema
composto por mltiplos subsistemas

Isabel Grazina

7. Abordagem Contigencial da
organizao

Isabel Grazina

Abordagem Contingencial
Dcadas de 50
1) a organizao das empresas contingente em diversas
variveis, que se denominam de factores de
contingncia;
2) S se pode compreender uma situao se
compreendermos o seu contexto - s se pode
compreender determinada organizao se se
compreender o seu funcionamento tendo em conta a
sua envolvente externa).

Isabel Grazina

Abordagem Contingencial

Mais recentemente, a teoria da contingncia alarga-se a


outros domnios especficos da gesto como o desenho de
tarefas, a liderana, a dinmica de grupos e as relaes de
poder.
Aspectos como:
Estrutura da organizao;
Estilos de Liderana;
Papeis;
Dependem do meio envolvente;
. Normas;
. Valores.
Isabel Grazina

Abordagem Contingencial

A cultura organizacional e a forma de administrao


dependem das caractersticas do meio envolvente
organizao.
No existe uma melhor forma de gesto. Cada
organizao tem contingncias diferentes, por isso tem
que ter formas diferentes de administrao.

Isabel Grazina

Abordagem contingencial
Organizao

Meio externo

adaptao

Organizao eficiente
Isabel Grazina

Caractersticas

Factores Externos a levar em conta no


tipo de administrao:

1. Factores tecnolgicos;
2. Qualificao dos RH;
- Estveis cada vez mais raros e traduzem-se nos
contratos efectivos.
- Instveis - vnculos precrios, cada vez mais
utilizados (contrato a termo certo e incerto; trabalho
em part-time; trabalho temporrio; Recibos Verdes)

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Factores Externos a levar em conta no


tipo de administrao:

3. Alterao na capacidade legislativa e interventiva


dos estados e sindicatos (empresas mais flexveis e
dinmicas);
4. Mudanas culturais.

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Alguns Exemplos de Contingncias:


Meio envolvente:
Globalizao;
Poder dos consumidores;
Variedade;
Mudana;
Velocidade;
Colaboradores:
Diversidade dos
colaboradores;
Poder dos colaboradores
(empowerment);

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Falta de recursos humanos


qualificados no mercado;
Condicionantes
estratgicas:
Custos;
Qualidade;
Tecnologia;
Tecnologias de informao
(TI);
Condicionantes da gesto:
tica empresarial.

Gesto como Tcnica Social


Orientar, Dirigir e Orientar :

O Gestor como facilitador para alcanar os objectivos


do grupo.

Gestor como coordenador que agiliza e optimiza o


esforo e os recursos.

Orienta, dirige

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e controla o esforo colectivo.

Aspectos Comuns das Gestes:


Observar e Medir as organizaes segundo duas
vertentes:
EFICINCIA & EFICCIA

Esta Ambivalncia de perspectivas complementase mas:


Geradora de CONFLITO
Enfoque na eficincia a direco dos meios
Enfoque na eficcia a direco dos resultados
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Aspectos Comuns das Gestes:

EFICCIA

EFICINCIA

nfase nos resultados.

nfase nos meios.

Fazer as coisas certas.

Fazer as coisas corretamente.

Atingir objetivos.

Resolver problemas.

Otimizar o uso de recursos.

Salvaguardar recursos.

Obter resultados.

Cumprir tarefas e obrigaes.

Dar eficcia aos subordinados.

Treinar os subordinados.

Mquinas em funcionamento.

Manter as mquinas.

Ganhar o jogo.

Jogar futebol com arte.

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Centralizao vs Descentralizao

Isabel Grazina

Centralizao vs Descentralizao

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Centralizao
Vantagens

Desvantagens

As decises so tomadas por


administradores que possuem viso
global da empresa.

As decises so tomadas nos nveis


hierrquicos superiores, sem
conhecimento prtico das situaes

As pessoas que se encontram num


nvel hierrquico superior esto
melhor preparadas para tomar as
decises

Quem toma as decises tem pouco


contacto com as pessoas e situaes.

As decises so tomadas de acordo


com os objectivos da empresa.

Atrasos e custos operacionais


elevados

Elimina esforos duplicados e reduz


custos operacionais.

As decises passam pela cadeia


hierrquica, envolvendo pessoas
intermedirias e possibilitando
distores e erros pessoais no
processo de comunicao das
decises

Funes como compras promovem


maior especializao e aumento de
habilidades.
Isabel Grazina

Descentralizao
Vantagens

Desvantagens

Gerentes mais prximos do


ponto onde as decises
devem ser tomadas

Baixa uniformidade das


decises

Melhor qualidade das


decises

Baixo aproveitamento dos


especialistas, localizados nas
matrizes e no nas filiais

Menor nvel de documentos


Formao de executivos
regionais melhor preparados
Maior eficincia e motivao
Isabel Grazina

Falta de equipa apropriada


para as actividades.

Funes do administrador

Direco
Organizao

Planeamento

Isabel Grazina

Isabel Grazina

Objectivos

Isabel Grazina

Abrangncia do Planeamento

Isabel Grazina

Isabel Grazina

Abrangncia da Organizao

Nvel das Tarefas e


Operaes

Nvel
Departamental

Nvel Global

Isabel Grazina

Abrangncia da Direco

Isabel Grazina

Organizaes

Organizaes formais compostas de estruturas definidas


e facilmente perceptvel. Estabelecimento da linha de
autoridade e da linha de responsabilidade. Possui um estatuto
com as atribuies e poderes de cada colaborador
Organizaes informais resultantes das relaes
subjetivas que ocorrem entre as pessoas dentro do prprio
ambiente de trabalho.
Isabel Grazina

Elementos das Organizaes

Ambiente

Recursos

Isabel Grazina

Estratgia
Objectivos
Estrutura
Processos
Regras
Cultura
Politica
Pessoas

Sadas

Tipos de Organizaes

Verticais so organizaes cujas estruturas so mais


hierarquizadas, com maior nmero de cargos e grau de
subordinao. So estruturas mais burocrticas.

Horizontais so organizaes mais achatadas


estruturalmente em funo do chamado downsinzingestratgia adminsitrativa para reduzir nmero de cargos e
aspectos burocrticos da empresa. Maior flexibilidade e
delegao de responsabilidades.

Isabel Grazina

Tipos de Estrutura Organizacional

Tipo de estrutura

Exemplo

Entrepreneurial

Pequenos negcios

Machine bureaucracy

Fbrica mdia e grande

Divisionalized
bureaucracy

Fortune 500

Professional bureaucracy

Advogados, hospitais

Adhocracy

Consultoras

Isabel Grazina

Tipos de Estrutura

Estrutura Linear
Estrutura Funcional

Estrutura Linha-Staff
Isabel Grazina

Estrutura Organizacional
Organigrama
Director Geral

Director Financeiro

Director SI

Director Planeamento

Director Desenvolvimento

Director Marketing

Director produco

Director Explorao

Aspectos da estrutura:
diviso de trabalho (tarefas, responsabilidades..)
cadeia de Comando e Controlo (relaes de poder e autoridade)
especificao de regras e procedimentos (formas de trabalhar)
Isabel Grazina

Director RH

Estrutura Organizacional x SI

Organigrama
Director Geral

Director Financeiro

Director SI

Director Planeamento

Director Desenvolvimento

Director Marketing

Director produco

Director RH

Director Explorao

Estrutura sobre SI
Perspectiva funcional
dos SI

Isabel Grazina

SI sobre estrutura:
Span of control
Empowerment
Novas formas
organizacionais

Organizaes Formais
Estrutura linear
Gerente

Chefe comercial

Chefe produo

B.1

C.1

B.2

Isabel Grazina

B.3

C.2

C.3

Estrutura funcional bsica

Administrao
Departamento
de produo

Isabel Grazina

Departamento
de vendas

Departamento
de finanas

Lina staff

presidente
Staff

director

director

Staff

B.1

C.1

B.2

Isabel Grazina

B.3

C.2

C.3

Unidade de negcio

Isabel Grazina

DEPARTAMENTALIZAO

Isabel Grazina

Tipos de Departamentalizao
Departamentalizao
Funes
Produtos ou servios
Localizao Geogrfica
Clientes
Processo ou fase
de processo

Projectos

Isabel Grazina

Cultura Organizacional

o conjunto de comportamentos esperados num


grupo social
Premissas da Cultura Organizacional:

Ao contrrio dos macacos, pode ser modificada e


desenhada pelos lderes do negcio
uma fora unificadora
Ligada eficcia organizacional atravs da motivao dos
empregados

Isabel Grazina

Cultura organizacional
prticas,
mitos, rituais
povos
e
lugares
distantes
diferentes
lnguas

Processo de
construo da
realidade

Compreenso de
acontecimentos, aces
e expresses de forma
distinta

Hofstede (2003) programao mental que


distingue uns indivduos dos outros
Isabel Grazina

102

Cultura Organizacional
:: dimenses

Individualismo
Tomada de riscos
Masculinidade
Igualdade

Isabel Grazina

Colectivismo
Averso ao risco
Feminidade
Desigualdade

Cultura organizacional

Modelo dos Valores Contrastantes (Quinn e McGrath, 1985)


Isabel Grazina

Uma tipologia clssica de culturas


organizacionais
APOLLO = CULTURA
BUROCRTICA

Orientao: interna
Atributos: Ordem, regras e regulamentos,
uniformidade
Estilo de liderana: Coordenador,
administrador
Ligaes: Regras, polticas, procedimentos
nfase estratgica: Estabilidade,
previsibilidade, funcionamento regular
ZEUS = CULTURA
TIPO CL

Orientao: interna
Atributos: Coeso, participao, trabalho em
equipa, sentimento de familia
Estilo de liderana: Mentor, facilitador, figura
parental
Ligaes: Lealdade, tradio, coeso
nfase estratgica: Desenvolvimento humano,
moral, implicao/empenhamento
Isabel Grazina

ATHENA = CULTURA DE
REALIZAO

Orientao: externa
Atributos: Competitividade, alcance de
objectivos
Estilo de liderana: Decidido, orientado para a
realizao
Ligaes: Foco nos objectivos, produo,
competio
nfase estratgica: Superioridade no mercado,
vantagem competitiva
DIONYSUS = CULTURA DO
TIPO ADAPTATIVO

Orientao: externa
Atributos: Empreendorismo, criatividade,
renovao
Estilo de liderana: Empresrio, inovador
Ligaes: Flexibilidade, espirito empresarial
nfase estratgica: Inovao, crescimento,
novos recursos

Cultura Nveis de anlise


NVEIS DE ANLISE

OBJETO DE ESTUDO

Transcultural

Valores nacionais

Organizacional

Valores e normas
organizacionais

Grupal ou Sub-Cultural

Normas de grupo

Individual

Percepo individual da
cultura organizacional

Isabel Grazina

Nveis de Cultura Organizacional


Nvel Organizacional: Definio
(Segundo SCHEIN, 1985)

um conjunto de pressupostos bsicos que um dado grupo


inventou,

descobriu

ou

desenvolveu

no

processo

de

aprender a lidar com os desafios da adaptao envolvente


externa e da integrao na envolvente interna e que
funcionaram suficientemente bem para serem considerados
vlidos e, portanto, para serem

ensinados

aos novos

membros do grupo, como a forma correcta de pensar, sentir e


actuar.
Isabel Grazina

Nveis de Cultura Organizacional


Nvel Organizacional: Definio (Segundo HOFSTEDE,
1991)

o software da mente ou a programao mental colectiva que

distingue os membros de uma organizao de outra (...) Esta


programao comea na famlia e continua na escola, no bairro,
no local de trabalho e na comunidade (...)

aprendida

e no herdada; ela deriva da nossa envolvente

social e no dos nossos genes.

Isabel Grazina

A cultura

Nveis de Cultura Organizacional


O nvel organizacional

Ao nvel da organizao, a cultura entendida como uma estrutura de


referncia comum e partilhada por uma quantidade significativa dos
membros dessa mesma organizao.
conceitualizada como sendo composta por vrias camadas, umas
mais perifricas e visveis e outras mais profundas e invisveis.
O modelo mais significativo o modelo da cebola. A analogia
com a cebola significa que a parte interior a menos acessvel, sendo
as camadas exteriores as mais fceis de mudar.

Isabel Grazina

O modelo da cebola
Atributos Organizacionais
Atributos Individuais

Prticas
Organizacionais

Simbolos/ Artefatos
Padres/ Normas
Valores

VALORES

Pressupostos
Bsicos

Isabel Grazina

Clima
Organizacional

O modelo da cebola

ATRIBUTOS
ORGANIZACIONAIS

ATRIBUTOS
INDIVIDUAIS

Representados pelas seguintes categorias descritivas da


organizao: contexto, estrutura e processo
A forma como cada indivduo percebe e descreve a sua
organizao. Esta camada e a anterior constituem aquilo que
conhecido por clima organizacional

SIMBOLOS/
ARTEFATOS

Palavras, gestos, gravuras ou objectos que contm um certo


significado, s reconhecvel por aquelas pessoas que partilham da
mesma cultura. As palavras das lnguas nacionais pertencem a este
grupo

PADRES / NORMAS

Regras de comportamento social, profissional, religioso ou


poltico. Prticas de gesto que modelam o comportamento (a
forma como as coisas se fazem por aqui). Inclui rituais (atividades
tecnicamente suprfluas mas socialmente importantes)

111Isabel Grazina

O modelo da cebola

VALORES

PRESSUPOSTOS
BSICOS

Isabel Grazina

Indicam a forma como as pessoas devem atuar com


honestidade, de modo criativo e cooperante, com autonomia, com
esprito de igualdade e de forma a dar segurana ao outro
Tndencias ou crenas relativamente a alternativas dicotmicas
(ex. Certo-Errado; Bom-Mau; Sujo-Limpo; Feio-Bonito; NormalAnormal). Os primeiros valores so adquiridos muito cedo na
vida, pelo que se tornam inconscientes e no podem ser
observados diretamente. Os valores tornam-se o cerne de uma
cultura

Nvel transcultural
De grande importncia dado que as diferenas inter-culturais
devem ser tomadas em linha de conta quando se visa transpor
uma tcnica de gesto para um contexto cultural diferente
daquele onde emergiu e/ou se revelou eficaz .
Esta tnica transcultural no desmente as especificidades das
culturas organizacionais, mas procura enquadr-las na cultura
da sociedade em que as organizao se inserem.
Dos estudos transculturais, o mais popularizado foi desenvolvido
por Geert Hofstede (1980). Este ex-diretor da IBM sugeriu que as
diversas culturas nacionais podem ser caracterizadas de acordo
com quatro dimenses:

113Isabel Grazina

As dimenses de Hofstede
Reflete o

1) Distncia
hierrquica

grau de deferncia que os indivduos projetam

sobre os seus superiores hierrquicos, assim como a


necessidade de manter e respeitar um afastamento (social)
entre um lder e os seus subordinados. Nos pases e regies de
elevada distncia (ex., Portugal, Espanha, Amrica Latina,
sia e frica), superiores e subordinados consideram-se
desiguais por natureza. A distncia emocional entre chefias e

subordinados elevada. Detecta-se uma grande reverncia


pelas figuras de autoridadee atribui-se grande importncia
aos ttulos e status. Ao contrrio, em pases com baixa
distncia hierrquica (ex.: EUA, Gr-Bretanha e pases no
latinos da Europa), a dependncia dos subordinados

relativamente aos chefes limitada. Os primeiros no sentem


desconforto considervel por contradizer os segundos. Uns e
outros consideram-se iguais por natureza.
Isabel Grazina

As dimenses de Hofstede

Caracteriza o grau em que a identidade individual definida

2)

com base nos

Individualismo

funo dos
indivduo se

Vs
Coletivismo

objetivos e realizaes pessoais ou em


interesses coletivos dos grupos aos quais o
encontra

ligado.

Nos

pases

fortemente

individualistas (e.g. Amrica do Norte, Austrlia, GrBretanha,

Pases Baixos), espera-se que as pessoas atuem

sobretudo em prol do seu prprio interesse e dos interesses da


sua

famlia

mais

prxima.

Em

culturas

tipicamente

coletivistas (ex. Colmbia, Paquisto, Africa), as pessoas


tendem a colocar os interesses do grupo e da comunidade em
lugar primordial, esperando em troca receber lealdade. Existe
uma certa tendncia para que os pases mais individualistas
sejam, tambm, os caracterizados por menor distncia
hierrquica.
Isabel Grazina

As dimenses de Hofstede

Reflete o grau de

3)
Controle da
incerteza

desconforto

que as pessoas sentem

perante o risco e as incertezas,

o nvel de

aceitao/rejeio da novidade e da diferena, assim como o


grau

de

importncia

conferida

estabilidade

ao

planeamento. Nos pases onde esta caracterstica existe em


elevado grau (ex. Grcia, Portugal, Japo, Uruguai)
sentimento

exprime-se

previsibilidade, em

em

stress,

em

necessidade

este
de

busca de regras e de segurana. Nos

paises com baixo ndice de evitamento (ex., Singapura, HongKong, Dinamarca, Sucia)

parece existir uma averso

emocional s regras formais, s se estabelecem normas em


caso de absoluta necessidade e toleram-se mais facilmente os
comportamentos desviantes.
Isabel Grazina

As dimenses de Hofstede

Representam os extremos de uma dimenso que tem, num

4)
Masculinida
de versus
Feminilidade

plo, o alcance

nfase na

de objetivos e a ambio e, no outro, a

harmonia interpessoal.

Nas sociedades mais

masculinas (ex., Japo, ustria, Venezuela, Sua) os homens e


mulheres tm papis bem distintos: o homem ser forte, imporse e interessar-se pelo sucesso material, enquanto se espera que
a mulher seja modesta, terna e preocupada com a qualidade de
vida. Nas sociedades mais femininas (ex., Sucia, Dinamarca,
Noruega, Pases Baixos) espera-se que tanto homens como
mulheres sejam modestos, ternos, preocupados com a
qualidade de vida, a preservao do ambiente e a ajuda aos
outros.

Isabel Grazina

Cultura Organizacional x SI

Cultura sobre SI
Avaliam TI de forma diferente

SI sobre a cultura

SI como agentes de mudana


cultural
trabalho em grupo x individualismo
Diferente enquadramento do prposito da TI SI como sistemas
ideolgicos
entre subculturas
SI como sistemas de
Subcultura do pessoal informtico
compromissos
pouca preocupao com relaes
Implementao de TI difere por cultura

interpessoais e conhecimento do negcio

Diferenas nas culturas nacionais no sucesso


dos SI globais
Isabel Grazina

Processos de Negcio
Conjunto de actividades que consomem
recursos e produzem sadas com quaisquer valor
para um cliente
Caractersticas:

So processos
Suportam actividades core
Cruzam as fronteiras funcionais
Tm clientes externos
Tm objectivos e medidas de performance
Podem ser desenhados
Potenciados pelas TI

Isabel Grazina

Processo de Negcio
:: exemplo

Caso: universidade
Actividades primrias:
Ensino
Investigao
Consultoria
O ensino um processo de negcio porque tem um
cliente: o estudante
Tem um objectivo claro: graduar estudantes
O processo ultrapassa vrias reas departamentais.
Pode ser medido atravs do nmero de estudantes
graduados e/ou atravs das suas notas
A TI est a ser utilizada para reduzir muitos dos custos
no processo

Isabel Grazina

Processos de Negcio
:: desenho

conceitos adicionais
Recursos
Coisas
Objectos
Pessoas

Fluxos
Fsicos
documentos

Armazns
fsicos
documentos
Isabel Grazina

CASO PRTICO PARA


DISCUSSO: A Mfia

Isabel Grazina

CHAMBERS, Andrew and RAND, Graham. (1997). The Operational


Auditing Handbook Auditing Business Processes; Ed. Wiley and sons;
HERZBERG et al. (1959). Employee Motivation, the Organizational
Environment and Productivity. EUA;
MARQUES DE ALMEIDA, J.J..(2000).
Previsional; Ed. Vslis; Lisboa; M

Auditoria

Estratgica

MORAIS, Georgina e MARTINS, Isabel.(1999). Auditoria Interna; reas


Editora; Lisboa;
PATTON, James M. et al. (1982). Relatrio de pesquisa n 25 A framework
for evaluating Internal Audit Risk; Florida, EUA;
RATLIFF, Richard et al. (1991). Internal Auditing Principles and
Techniques; Institute of Internal Auditors; Florida, EUA;
REGO, A.; Cunha, M. P.; Cunha, R. & Cabral-Cardoso, C. (2010). Manual de
comportamento organizacional e gesto. RH Editora

Isabel Grazina

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