Resumen de los 7 hbitos de la Gente Altamente Efectiva

DE ADENTRO HACIA AFUERA

De adentro hacia fuera significa empezar por la persona, ms fundamentalmente, empezar por la
parte ms interior de la persona: los paradigmas, el carcter y la actitud. Es por eso que primero
debemos hacernos promesas a nosotros mismos y despus ante los dems.
Por el contrario existe el paradigma de afuera hacia adentro, el cual genera personas infelices que
se sienten sacrificadas e inmovilizadas, incomprendidas, no valoradas, buscando los defectos de los
dems y atribuyndoles la causa de su desgracia.
LOS HABITOS son factores poderosos en nuestras vidas, dado que se trata de pautas consistentes,
a menudo inconscientes de modo constante y cotidiano expresan nuestro carcter y generan
nuestra efectividad o inefectividad. Los hbitos no son irrompibles, pueden aprenderse y olvidarse;
pero esto requiere de un proceso y compromiso tremendo, lo cual no es fcil ni rpido.
PRIMER HABITO.- SEA PROACTIVO
PROACTIVIDAD No solo significa tomar la iniciativa, sino tambin que, como seres humanos,
somos responsables de nuestras propias vidas, nuestras propias conductas, de nuestras propias
decisiones. Por el contrario, si otorgamos poder a las cosas para que nos controlen, nos
volvemos reactivos, y se debe a que nosotros les hemos dado ese poder. El carcter de las
personas reactivas se ve influenciada por los factores fsicos, sociales o psicolgicos, en cambio las
personas proactivas realizan un trabajo de calidad, sin importar que haga un buen tiempo o no, que
se les revise el trabajo o no. Las personas proactivas tambin son influenciadas por esos factores,
pero la diferencia es que su respuesta es una eleccin basada en valores.
Tomar la iniciativa no significa ser insistente, molesto o agresivo o tener siempre la razn o ser
siempre el que habla primero o habla ms. Significa reconocer nuestra responsabilidad de hacer y
poner lo mejor de nuestra parte para que las cosas sucedan.
Ejemplo:
LENGUAJE REACTIVO LENGUAJE PROACTIVO;
No puedo hacer nada! Yo soy as!, No lo permitirn, hago este trabajo al fin que "alguien" lo va a
revisar, hoy no hay nadie que me cheque as que...,
Examinemos nuestras alternativas Puedo optar por un enfoque distinto Controlar mis decisiones,
Puedo elaborar una exposicin efectiva y elegir una respuesta adecuada,
Las personas reactivas, cuando les va mal culpan a fuerzas externas de su situacin. Se mueven
por sentimientos. Las personas proactivas hacen hincapi en los verbos amar, hacer,..., sin esperar
calificaciones o revisiones "de alguien" de los trabajos que estn realizando.
Si pensamos que el problema est ah afuera, ese es el problema, ya que esperamos a que cambie
lo que est afuera y antes que nosotros cambiemos. Es por eso que debemos cambiar de adentro
hacia fuera; y no de afuera hacia adentro. El modo ms positivo en que yo puedo influir en mi
situacin consiste en trabajar sobre m mismo, sobre m ser.
SEGUNDO HABITO.- EMPIECE CON UN FIN EN MENTE
Consiste en empezar hoy con la imagen, el cuadro o el paradigma de vida como marco de referencia
o criterio para el examen de todas las otras cosas. Significa comenzar con una clara comprensin de
nuestro destino. Significa saber adnde se est yendo, de modo que se pueda comprender mejor
dnde se est, y dar siempre los pasos adecuados en la direccin correcta. Podemos estar muy
atareados, podemos ser muy eficientes, pero solo seremos tambin verdaderamente efectivos
cuando empecemos con un fin en mente.

El hbito de empezar con un fin en mente se basa en el principio de que todas las cosas se crean
dos veces. Siempre hay primero un creacin mental, y luego una creacin fsica. Si comprendemos
este principio y aceptamos ambas creaciones, ampliaremos nuestro crculo de influencia. Todas las
cosas se crean dos veces, pero no todas las primeras creaciones responden a designios
conscientes, pues si no desarrollamos autoconciencia permitiremos que otras personas acten
sobre nosotros.
Este hbito se basa en principios de liderazgo personal, por lo cual el liderazgo es la primera
creacin, y la administracin es la segunda creacin. Liderazgo no es administracin. El liderazgo
aborda el lmite superior, determina si la escalera est o no apoyada en el lugar correcto; en cambio
la administracin se centra en el lmite inferior y busca la eficiencia en el ascenso por la escalera del
xito. La metamorfosis que tiene lugar en todas las industrias y profesiones requiere liderazgo
primero y administracin despus.
El mercado empresarial est cambiando con tanta rapidez que muchos de los productos y servicios
que satisfacan los gustos y necesidades del consumidor hace unos pocos aos ahora se han
quedado obsoletos. El liderazgo proactivo enrgico debe controlar constantemente el cambio
ambiental, en particular los hbitos y motivos del cliente, y proporcionar la fuerza necesaria para
organizar los recursos en la direccin correcta.
Si las industrias no controlan el ambiente, sus propios equipos de trabajo y el ejercicio del liderazgo
creativo para seguir avanzando en la direccin correcta, ningn tipo de administracin experta podr
impedir que fracasen. Ningn xito administrativo puede compensar el fracaso del liderazgo.
Los dos privilegios humanos adicionales que nos permiten ampliar nuestra pro-actividad y ejercer el
liderazgo personal en nuestras vidas son la imaginacin y la conciencia moral. Estas dos nos
permiten escribir nuestro propio guin. Ya que vivimos con los guiones transmitidos, podemos
escribir nuestros propios guiones, lo cual es un proceso de reescritura o cambio de paradigmas
bsicos que tenemos. Cuando reconocemos los paradigmas incorrectos o incompletos que estn en
nuestro interior podemos empezar a rescribir proactivamente nuestros guiones.
Podemos comenzar con un fin en mente elaborando un enunciado de la misin, filosofa o credos
personales. Se centra en lo que uno quiere ser (carcter) y hacer (aportaciones y logros), y en los
valores o principios que dan fundamento al ser y al hacer. A esto tambin se le denomina
constitucin personal, la cual nos permite evaluar efectivamente todas las decisiones concernientes
al uso ms efectivo del tiempo, del propio talento y energa.
Para escribir un guin necesitamos empezar en el centro de nuestro crculo e influencia, el cual est
compuesto por nuestros paradigmas ms bsicos, la lente a travs de la cual vemos el mundo.
Cuando trabajamos en el centro mismo de nuestro crculo de influencia, lo ampliamos. Este es el
trabajo CP de mayor peso, que influye significativamente en la efectividad de todos los aspectos de
nuestras vidas.
Lo que haya en el centro de nuestra vida ser fuente de seguridad, gua, sabidura y poder. La
seguridad es nuestra fuerza personal bsica; la gua es la fuente de direccin de la vida; la sabidura
es nuestra perspectiva de la vida; el poder es la capacidad o facultad de actuar. Estos factores son
interdependientes y cuando estn juntos, armonizados y vivificados entre s dan origen a la fuerza
de una personalidad noble, un carcter equilibrado, un individuo hermosamente integrado. Estos
pueden ubicarse en un continuum, en el que en el nivel inferior estos niveles son dbiles y
dependemos de otras personas y de las circunstancias, cosas sobre las cuales no tenemos ningn
control directo. En el nivel superior el control es nuestro, tenemos una fuerza independiente y la
base para relaciones ricas e interdependientes.
Todos tenemos un centro, aunque por lo general no lo reconozcamos como tal. Los centros o
paradigmas tpicos son:

Centrarse en el cnyuge.- En algunos matrimonios existe una fuerte dependencia emocional, es

decir dependen del matrimonio. Su estado de nimo depende de la conducta del cnyuge y de las
cosas con las que puede tropezar el matrimonio (un nuevo hijo, parientes polticos, reveses
econmicos, xitos sociales, etc. Cuando aparece un a dificultad, se dan las diferencias y se tratan
de mostrar los errores del otro y justificar los propios.
Centrarse en la familia.- Como centro, paradjicamente, destruye los mismos elementos
necesarios para el xito familiar. La personas que se centran en la familia se vuelven vulnerables a
un cambio de tradicin o cultura de la familia y toda conducta que consideren impropia amenazar
su seguridad. Tienden a condicionar el amor de sus hijos, con lo cual los hacen emocionalmente
dependientes o contra dependientes
.
Centrarse en el dinero.- La mayora de nosotros tenemos preocupaciones econmicas. Y cuando
factores globales afectan nuestra situacin econmica podemos experimentar una preocupacin e
inquietud que no siempre emergen a la conciencia. Algunas razones pueden ser importantes, pero
cuando se centra en acumular dinero, anula sus propios esfuerzos. Las personas que se centran en
el dinero suelen dejar a un lado a su familia o a otras prioridades.
Centrarse en el trabajo.- Una persona centrada en el trabajo puede convertirse en adicta y
obsesiva, y forzarse a una produccin salvaje sacrificando su salud, sus relaciones y otras
importantes reas de la vida.
Centrarse en las posesiones.- Este centro es poco satisfactorio, ya que puede desvanecerse
rpidamente y sufrir la influencia de innumerables fuerzas. Las personas centradas en las
posesiones tienden a proteger y asegurar los bienes, propiedades, seguridades, posicin o
reputacin. Centrarse en el placer.- Este centro est asociado con las posesiones. El placer en un
grado moderado relaja el cuerpo y promueve las relaciones. Pero los que se centran en el placer
tienden a aburrirse de los niveles de diversin y desean ms y ms.
Centrarse en amigos o enemigos.- Estas personas tienden a poner suprema importancia a la
aceptacin. En el caso de centrarse en un enemigo las persona reacciona con contra dependencia a
la conducta y las actitudes de un enemigo percibido.
Centrarse en la Iglesia.- Acudir as unas Iglesia no necesariamente significa que se vivan los
principios que se ensean en esas reuniones. Se puede ser mimbro activo de una Iglesia, pero
inactivo en la prctica de su evangelio.
Centrarse en uno mismo.- La forma ms obvia es el egosmo, aunque viola los valores declarados
de la mayora de nosotros. En el limitado centro de uno mismo hay poca seguridad, gua, sabidura o
poder.
El mejor modo de identificar nuestro propio centro consiste en examinar atentamente los factores
que sustenta nuestra vida. No solo podemos tener un centro, pues podemos tener la combinacin de
varios de estos, entonces la fuerza emergente es otro centro.
Es por eso que al centrar nuestra vida en principios correctos, creamos una base slida para el
desarrollo de los cuatro factores sustentadores de la vida (seguridad, gua, sabidura y poder).
Cuanto ms sabemos de los principios correctos, mayor es nuestra libertad personal para actuar con
sabidura.
Como personas proactivas podemos empezar a dar expresin a lo que queremos ser y hacer en
nuestras vidas. Podemos redactar un enunciado de nuestra misin personal, una constitucin
personal. Esta no se escribe en corto tiempo, pues necesita de anlisis profundo, una expresin
meditada y varios borradores para llegar ala forma final; con lo cual tardaramos varias semanas o
meses. Puede ser que a lo largo de los aos lo revisemos y deseemos realizar cambios menores.
Pues el proceso es tan importante como el producto.
Nuestro cerebro tiene dos hemisferios. El izquierdo, el cual es el ms lgico y verbal y trata con
palabras; y el derecho es ms intuitivo y creativo y trata con imgenes. Aunque usamos los dos
hemisferios cerebrales por lo general uno u otro tiende a prevalecer en cada individuo. Existen dos
maneras de utilizar el cerebro derecho:

1. Ampliar la perspectiva: Si uno es proactivo no tiene que esperar que las circunstancias u
otras personas creen experiencias que amplen la perspectiva. Uno puede crear
conscientemente su propia perspectiva. Debemos ampliar la mente. Podemos visualizarlo
todo con riqueza de detalles. Abarcando tantos sentimientos y emociones como resulte
posible, implicando en ello todos los sentimientos que se pueda.
2. Visualizacin y afirmacin: Podemos emplear el poder de visualizacin de nuestro cerebro
derecho para redactar una afirmacin que me ayude a ser ms congruente con los valores
ms profundos de mi vida cotidiana. Una buena afirmacin tiene cinco caractersticas
bsicas: es personal, positiva, est en tiempo presente es visual y emocional. Pero si uno
visualiza lo que no corresponde los resultados sern malos.
En el liderazgo personal efectivo, las tcnicas de visualizacin y afirmacin surgen naturalmente de
un fundamento mental bien conocido, a travs de propsitos y principios que pasan a ser el centro
de la vida individual. El empleo superior de la imaginacin est en armona con el uso de la
conciencia moral para trascenderse a uno mismo y crear una vida de servicio basada en un
propsito nico y en los principios que gobiernan la realidad interdependiente.
Debemos reconocer los nuestros roles para que roles seamos efectivos en cada uno de ellos.
Redactar el enunciado de la misin en los trminos de los roles importantes de la vida proporciona
equilibrio y armona. Es posible revisarlos con frecuencia para tener la seguridad de quedar
totalmente absorbido por un rol a expensas de los otros que pueden ser iguales o incluso ms
importantes en la vida. Despus podemos pensar en metas a largo plazo. Una meta efectiva se
centra en los resultados ms que en la actividad.
Lo mismo ocurre en la familia, podemos dar expresin al enunciado de la misin familiar, esta se
convierte en la constitucin de la familia, su norma, el criterio para la evaluacin y la toma de
decisiones. El trabajo conjunto para redactar un enunciado de la misin genera CP para vivirlo.
Cuando aparece la crisis all est la constitucin para dar solucin a los problemas y la toma de
decisiones basadas en principios correctos.
Y esto tambin podemos aplicara las organizaciones. Todos tienen que participar en la elaboracin
del enunciado de la misin organizacional. Sin participacin no hay compromiso. Crear un enunciado
de la misin organizacional cuesta tiempo, paciencia, participacin habilidades y empata. Si este
enunciado se basa en principios correctos da resultado. As todos comparten el ncleo invariable
delo que la organizacin persigue.
TERCER HABITO.- ESTABLEZCA PRIMERO LO PRIMERO
El tercer hbito es el fruto personal, la realizacin prctica del primero y el segundo. El tercer hbito
es la segunda creacin, es la creacin fsica. Es la realizacin, la actualizacin, la aparicin natural
del primero y segundo hbito. Es el ejercicio de la voluntad independiente que pasa a ser centrado
en principios. Es la puesta en prctica incesante, momento a momento.
El primero y segundo hbitos son absolutamente esenciales y prerrequisitos del tercero. Uno no
puede pasar a centrarse en principios sin tomar primero conciencia de su propia naturaleza
proactiva y desarrollarla. Practicando una auto administracin efectiva vivimos el tercer hbito.
Entonces se dice administra desde la izquierda; lidera desde la derecha. El grado en que hemos
desarrollado nuestra voluntad independiente en la vida cotidiana se mide por nuestra integridad
personal.
En el tercer hbito abordamos muchas de las cuestiones concernientes al campo de la
administracin de la vida y el tiempo. Es por eso que debemos organizar y ejecutar segn
prioridades.
Existen tres generaciones:
Primera generacin que se caracteriza por notas y listas de tareas. La segunda generacin se
caracteriza por agendas. Y la tercera generacin refleja el campo actual de la administracin del
tiempo, planifican da tras da, pero da prioridad a los cuadrantes 1 y 3. Esta emergiendo una cuarta
generacin, la cual no consiste en administrar el tiempo, sino administrarnos a nosotros mismos.
Esta desea mantener el equilibrio P/CP.

El foco esencial de la cuarta generacin se puede captar con el siguiente cuadro:

URGENTE NO URGENTE 1 Importante: Crisis Problemas apremiantes Proyectos cuyas fechas
vencen 2 Importante: Prevencin, actividades de CP Construir relaciones Reconocer nuevas
oportunidades Planificacin, recreacin 3 No importante: Interrupciones, algunas llamadas Correo,
algunos informes Algunas reuniones Cuestiones inmediatas, acuciantes Actividades populares 4 No
importante: Trivialidades, ajetreo intil Algunas cartas Algunas llamadas telefnicas Prdidas de
tiempo Actividades agradables
Urgente significa que necesita atencin inmediata. La importancia tiene que ver con los resultados.
Las personas que se centran en el cuadrante uno administran su vida sobre la crisis, y al no poder
resolver sus problemas huyen al cuadrante 4, y a los cuadrantes 2 y 3 les prestan mnima atencin.
Las personas que se dedican al cuadrante 3, pensando que estn en el cuadrante uno reaccionan
ante las cosas urgentes suponiendo que son importantes. Las personas que dedican su tiempo cadi
exclusivamente a los cuadrantes 3 y 4 llevan bsicamente vidas irresponsables. Las personas
efectivas permanecen fuera de los cuadrantes 3 y 4 porque urgentes o no, no son importantes.
Tambin reducen el cuadrante uno, pasando ms tiempo en el cuadrante 2. El cuadrante 2 es el
corazn de la administracin personal efectiva, pues trata de cosas que no son urgentes pero s
importantes.
El tiempo inicial para el cuadrante 2 tiene que provenir de los cuadrantes 3 y 4. Tampoco se debe
ignorar las actividades del cuadrante 1, aunque este se reducir a medida que se dedique ms
tiempo a la prevencin y preparacin en el cuadrante 2. Debemos aprender a decir s a las
prioridades importantes del cuadrante 2, y decir no a otras actividades, algunas aparentan ser
urgentes. Por eso hay que ser proactivos para trabajar en el cuadrante 2 ya que los cuadrantes 1 y 3
trabajan sobre uno.
Ninguna de las tres generaciones ha producido una herramienta que permita vivir centrndose en
principios, con un estilo de cuadrante 2.
El objetivo de la administracin del cuadrante 2 consiste en organizar nuestras vidas con efectividad,
desde un centro de principios slidos, desde el conocimiento de nuestra misin personal,
concentrndonos en lo importante y en lo urgente y dentro del marco del equilibrio conservado entre
el incremento de nuestra produccin y el aumento de nuestra capacidad de produccin.
Necesitamos una herramienta para introducirnos en el cuadrante 2. Un organizador (herramienta)
del cuadrante 2 tendr que satisfacer seis criterios importantes: coherencia, equilibrio, centrarse en
el cuadrante 2, una dimensin humana, flexibilidad y ser porttil.
La clave no es dar prioridad a lo que est en la agenda, sino ordenar en la agenda las prioridades. Y
esto se puede hacer mejor en el contexto de la semana.
La organizacin del cuadrante 2 implica cuatro actividades:
1) Identificacin de roles.- Consiste en poner por escrito nuestros roles clave. Es necesario
limitarnos a considerar la semana y poner por escrito en lo que nos vemos dedicando tiempo
durante los prximos siete das.
2) Seleccin de las metas.- Consiste en pensar dos o tres resultados importantes que uno
cree que tiene que lograr en cada rol durante los siete das siguientes, que sern registrados
como metas. Por lo menos algunas de estas metas deben estar relacionadas con las
actividades del cuadrante 2.
3) Programacin personal.- Se puede considerar la semana que se tiene ante s, con las
metas en mente, y programar el tiempo para alcanzarlas. Se puede trasladar una meta a un
da especfico de la semana, sea como prioridad, o lo que es incluso mejor, con una
asignacin horaria concreta.
4) Adaptacin diaria.- Con la organizacin semanal del cuadrante 2, la planificacin diaria se
convierte en una funcin de adaptacin diaria, de dar prioridad a actividades y de responder
a acontecimientos, relaciones y experiencias imprevistos de un modo significativo. Al echar
una mirada al da, se puede ver que los roles y metas permiten una priorizacin natural que
surge de nuestro sentido innato del equilibrio.

Cuanto ms completamente vinculemos las metas semanales a un marco de principios correctos y a

un enunciado de la misin personal, mayor ser el aumento de efectividad. Lo que quiere este hbito
es que vivamos en funcin de nuestra voluntad independiente, nuestra autodisciplina, nuestra
integridad y nuestro compromiso.
Por ms cuidado que se ponga en organizar la semana, habr momentos en los que, como persona
centrada en principios, tendr que subordinar sus horarios programados a un valor superior.
No se puede pensar en trminos de eficiencia cuando se trata de personas. Se piensa en trminos
de efectividad con la gente y de eficiencia con las cosas. Uno no debe sentirse culpable cuando no
cumple con la programacin horaria o cuando hay que cambiarla.
La cuarta generacin reconoce el principio de que las personas son ms importantes que las cosas.
El cual no est en armona con la tercera generacin.
La cuarta generacin de auto administracin es ms avanzada que la tercera en cinco aspectos:
Se centra en principios.- Crea el paradigma central que nos permite considerar el tiempo en el
contexto de lo que es realmente importante y efectivo.
Est dirigida por la conciencia moral.- Proporciona la oportunidad de organizar la vida utilizando
la mxima capacidad en armona con los valores ms profundos. Pero tambin otorga libertad de
subordinar sosegadamente los horarios a los valores superiores.
Define nuestra misin singular, incluyendo valores y metas a largo plazo.- Da direccin y
propsito al modo en que transcurre el da.
Ayuda a equilibrar la vida identificando roles.- Estableciendo las metas y programando las
actividades de cada rol clave todas las semanas.
Proporciona un contexto ms amplio por medio de la organizacin semanal (con adaptacin
diaria cuando se necesita).- Elevndose por encima de la perspectiva limitadora de un solo da, y
ponindonos en contacto con nuestros valores ms profundos a travs de la revisin de nuestros
roles clave.
El hilo conductor de estos cinco progresos es el objetivo primario en las relaciones y resultados, y el
objetivo secundario en el tiempo.
Logramos todo lo que hacemos por medio de la delegacin: en el tiempo o en las personas. Si
delegamos en el tiempo, pensamos en trminos de eficiencia. Si delegamos en otras personas,
pensamos en trminos de efectividad.
Transferir la responsabilidad a personas aptas y adiestradas nos permite dedicar nuestras energas
a otras actividades importantes. La delegacin significa desarrollo, tanto para los individuos como
para las organizaciones.
La capacidad para delegar en otros constituye la principal diferencia entre el papel de administrador
y el de productor independiente. Un productor invierte una hora de esfuerzo y produce una unidad
de resultados, supongamos que sin prdida de eficiencia. Un administrador, por otra parte, puede
invertir una hora de esfuerzo y producir diez, quince o cien unidades por medio de la delegacin
efectiva.
Existen dos tipos de delegacin: delegacin en recaderos y delegacin en encargados.
La delegacin en recaderos significa vaya a buscar esto, vaya a buscar aquello, haga esto, haga
aquello, y avseme cuando ya est hecho. La mayora de las personas que son productores tienen
un paradigma de delegacin en recaderos.
La delegacin en encargados se centra en los resultados y no en los mtodos.
Permite a las personas elegir sus mtodos y las hace responsables de sus resultados. Esta supone
la comprensin clara y el compromiso mutuo, sede el principio, acerca de las expectativas en cinco
reas:

Resultados deseados.- Crear comprensin mutua y clara en lo que se desea lograr,

concentrarse en los resultados y no en los mtodos.
Directrices.- Identificar los parmetros dentro de los cuales debe operar el individuo.
Digamos lo que no hay que hacer, pero no digamos lo que hay que hacer.

Recursos.- Identificar los recursos humanos, econmicos, tcnicos u organizacionales con

los que la persona puede contar para el logro de los resultados deseados.

Rendicin de cuentas.- Establecer las normas de rendimiento que se utilizarn en la

evaluacin de los resultados, y los momentos especficos en que esa evaluacin tendr
lugar.

Consecuencias.- especificar lo que suceder, lo bueno y lo malo, como resultado de la

evaluacin. Si la delegacin en encargados se realiza correctamente, ambas partes se
benefician y en ltima instancia se hace ms trabajo en mucho menos tiempo. El objetivo
est en la efectividad, no en la eficiencia.

La delegacin efectiva representa tal vez el mejor indicador de la administracin efectiva,

simplemente porque es fundamental para el crecimiento personal y organizacional.
Los siete hbitos pertenecen al cuadrante 2. Todos abordan cosas de importancia fundamental que,
si se emprenden de modo regular, determinan en nuestra vida una extraordinaria diferencia positiva.
VICTORIA PBLICA
El principio de la secuenciacin dice: la victoria privada precede a la victoria pblica. No podemos
saltar caminos ni llegar en paracadas, ya que para llegar al punto que deseemos debemos recorrer
la senda que nos corresponde. No podemos tener xito con otras personas si no hemos obtenido
ese xito con nosotros mismos. No podemos cosechar si no hemos sembrado, ni tampoco obtener
frutos si no hay races. Debemos conocernos y controlarnos, para que mantengamos buenas
relaciones con otras personas. El objetivo del primer, segundo y tercer hbito es el autor respeto, el
cual viene del autodominio de s, de la verdadera independencia. Si no deseamos conseguir una
independencia real no podremos mantener buenas relaciones humanas, pues el ingrediente
fundamental de estas es lo que somos (carcter). Pues es as como se construyen las relaciones,
empezando a construirse en nuestro crculo de influencia, en nuestro carcter. Si somos proactivos y
nos centramos en principios correctos construiremos relaciones ricas, duraderas y productivas con
otras personas. Los mayores problemas del xito y la felicidad se centran en la etapa de
interdependencia, los cuales se convierten en problema crnicos y se desean tapar con parches de
la tica de la personalidad Los seres humanos tenemos una cuenta bancaria emocional, la cual es el
sentimiento de seguridad que tenemos respecto a otro ser humano, la cual crece cuando una
persona deposita su confianza en m y yo tambin en ella, pues al contrario esta quedar al
descubierto si es que traiciono su confianza, soy descorts, etc. As tambin funcionan los
matrimonios, las familias. Y si es que no sostenemos la reserva de confianza mediante depsito
constante las relaciones se deterioran. El faro P/CP se encuentra ah, con el cual podemos chocar o
utilizar su luz gua. Es por eso que necesitamos mantener un equilibrio positivo para comunicarnos
sobre situaciones delicadas. El arreglo rpido es un espejismo, por eso construir y reparar las
relaciones lleva tiempo. No debemos impacientarnos, sino tener carcter. Para acrecentar la
confianza debemos:
-

Comprender al individuo.- Se puede aplicar este principio: lo que es importante para la otra
persona sea tan importante para uno como la persona misma.

Prestar atencin a las pequeas cosas.- En una relacin las cosas grandes son las
pequeas.

Mantener los compromisos.- Mantener los compromisos son depsitos, romperlos son
importantes reintegros, si no cumplimos un compromiso, y despus hacemos otro no nos
creern.

Aclarar las expectativas.- Siempre que se ingresa en una situacin nueva, hay que poner
las expectativas sobre la mesa; esto requiere de mucho coraje. El depsito consiste en
comenzar con expectativas claras y explcitas.

Demostrar integridad personal.- La integridad personal genera confianza y constituye la

base de muchos tipos de depsitos. La falta de esta puede frustrar esfuerzos por acrecentar
la confianza. La forma ms importante es ser leales a las personas que no estn presentes
para as construir la confianza de los que si lo estn.

Disculparse sinceramente cuando realiza un reintegro.- Debemos hacerlo rpido, de todo

corazn y no de mala gana. Adems tiene que ser sincera y ser percibida como sincera.

Las leyes del amor y las leyes de la vida.- Al vivir las leyes del amor estamos animando a
otras personas para que tambin lo hagan. Debemos aprender a amar sin condiciones.

En una situacin interdependiente, un problema P es una oportunidad CP, la cual permite fortalecer
cuentas bancarias emocionales. Al reconocer que el equilibrio P/CP es necesario para la efectividad
en una realidad interdependiente, podemos valorar nuestros problemas como oportunidades para
aumentar la CP. La interdependencia efectiva est solo al alcance de las personas verdaderamente
independientes.
CUARTO HABITO.- PIENSE EN GANAR/GANAR
Debemos concentrarnos en producir una excelencia personal y organizacional de un modo
enteramente diferente, creando un sistema de informacin y recompensa que refuercen el valor de
la cooperacin. Si pasamos de la independencia a la interdependencia avanzamos a un rol de
liderazgo, y el hbito de liderazgo interpersonal efectivo es pensar en ganar/ganar. Este forma uno
de los 6 paradigmas de la interaccin humana, los cuales son:
-

Ganar/ganar
Pierdo/pierdes
Gano/pierdes
Gano
Pierdo/ganas
Ganar/ganar o no hay trato

Gano/pierdes
Las personas que utilizan este paradigma se valen de numerosos recursos para lograr lo que
persiguen. Este es el paradigma ms comn en las personas ya que desde el nacimiento, la familia
forma a la persona as. Existen otros agentes programadores como el grupo de los iguales
(hermanos, amigos, etc.), el campo acadmico, los deportes, la ley. Debemos comprender que la
mayor parte de la vida no es una competencia, sino una realidad interdependiente, la cual se
consigue con cooperacin.
Pierdo/ganas
Las personas que piensan en este paradigma desean agradar o apaciguar, buscando fuerzas en la
aceptacin y la popularidad. Las personas gano/pierdes aman a las personas pierdo/ganas ya que
pueden aprovecharse de sus debilidades, con las cuales pueden complementar sus propias fuerzas.
Las personas pierdo/ganas reprimen sus sentimientos, los entierran, pero estos siguen vivos y
despus de algn tiempo los manifiestan de manera desproporcionada, afectando su autoestima y
sus relaciones con otras personas. Tanto gano/pierdes como pierdo/ganas se basan en la
inseguridad personal.
Pierdo/pierdes
Si dos personas gano /pierdes se renen el resultado va a ser pierdo/pierdes, ya que con se
venganza desean recobrar lo que se les ha quitado. Con este paradigma nos referimos a la guerra,
pues se busca que el otro pierda, aunque esto signifique que pierdan los dos. Esta clase de
personas piensan que si son desdichadas las dems personas tambin deben serlo.

Gano
Las personas con esta mentalidad solo piensan en conseguir lo que desean y no necesariamente en
que otra persona pierda. Cuando este no est en competencia desea ganar y tambin permite que
otras personas logren lo de ellos.
La mejor de estas opciones depende de la realidad. Debemos interpretar la realidad con exactitud y
no aplicar automticamente los paradigmas anteriores, aunque la alternativa ms viable es
ganar/ganar en las realidades interdependientes. Pues a largo plazo si no ganamos los dos, ambos
perdemos.
Si ponemos el ejemplo de un vendedor no podra utilizar gano/pierdes, porque perdera sus clientes.
Y tampoco utilizara pierdo/ganas, porque no puede regalar la mercanca, hay que tener un margen
de ganancias. As es como se aplica ganar/ganar. Lo mismo debe ocurrir con los proveedores.
Ganar/ganar o no hay trato
Este paradigma se basa en que si no se benefician ambas partes pueden acordar en no haya trato.
Si no se puede llegar a un verdadero acuerdo ganar/ganar hay que optar por ganar/ganar o no hay
trato. Esta es una opcin sumamente realista en el inicio de una relacin comercial o de una
empresa, pero no en una relacin empresarial ininterrumpida. Sin esta opcin muchas empresas
quebraran y se tendran que poner en manos de gerentes profesionales. No hay trato permite que
en el fututo se realice algn acuerdo y que la relacin no se deteriore permanentemente.
Ganar/ganar
Se procura el beneficio mutuo de las interacciones humanas. Se ve la vida en un escenario
cooperativo, ms no competitivo. Se basa en la creencia de una tercera alternativa. No se trata de el
xito personal o de otro, sino en uno mejor, el de todos. Este abarca cinco dimensiones:
1) Carcter: Este es la base de este paradigma, todo lo dems se erige sobre este fundamento.
Hay tres rasgos caracterolgicos para este paradigma, son:
a) Integridad.- La mantenemos gracias al primero, segundo y tercer hbito.
b) Madurez.- Es el equilibrio entre el coraje y la consideracin. Tambin se le considera
como equilibrio entre fuerza del yo y la empata, entre la autoconfianza y el respeto por
los dems, entre la preocupacin por los otros y la preocupacin por la tarea, del yo estoy
bien tu ests bien, etc. Tambin es una incorporacin profunda delo equilibrio P/CP.
c) Mentalidad de abundancia.- Consiste en ver que en el mundo hay mucho para todos,
pero la mayora tenemos mentalidad de escasez la cual hace que envidiemos el xito de
otras personas aunque exteriormente demostremos lo contrario. Las personas con
mentalidad en abundancia son optimistas, comparten el xito con las personas
involucradas. As consiguen la victoria pblica, la cual consiste en generar resultados
beneficiosos para todos los implicados, ms no sobre otras personas. Para ayudar a
personas gano/pierdes a que se conviertan en personas ganar/ganar debemos hacerles
leer libros que presenten como modelo a personas ganar/ganar.
2) Relaciones: Si confiamos uno en el otro las cuentas bancarias emocionales van a ser ricas,
as se va a formar una relacin. La relacin es la clave en el trato con una persona
gano/pierdo, y este trato es la verdadera puesta a prueba del ganar/ganar. En cuanto ms
fuerte, proactivo y comprometido con el paradigma ganar/ganar se est ms se influir en la
otra persona. Debemos afrontar el paradigma ganar/ganar con esfuerzo para construir una
relacin.
3) Acuerdos: Los acuerdos se derivan de las relaciones, los cuales definen y dan direccin al
ganar/ganar. En el acuerdo ganar/ganar, los cinco elementos siguientes se hacen muy
explcitos:
Resultados deseados (y no mtodos). Identificar lo que hay que hacer y cundo. Directrices.
Identificar los parmetros (principios, polticas, etc.) que enmarcan los resultados que se
deben alcanzar. Recursos. Identificar el apoyo humano, econmico, tcnico u organizacional
con el que se puede contar para que ayude a alcanzar los resultados. Rendicin de cuentas.

Establecer las normas de rendimiento y el momento de evaluacin. Consecuencias.

Especificar lo bueno y lo malo que sucede y suceder, como resultado de la evaluacin.
Estos otorgan al acuerdo ganar/ganar una vida propia. Los acuerdos ganar/ganar se centran
en resultados y no en los mtodos, liberando un enorme potencial humano individual y
creando una mayor sinergia, generando CP en el proceso en lugar de centrarse
exclusivamente en la P. En ganar/ganar uno se evala a si mismo, utilizando los criterios que
ha establecido desde el principio. En los acuerdos de desempeo ganar/ganar, las
consecuencias pasan a ser el resultado lgico o natural del rendimiento, y no es una
recompensa o castigo arbitrariamente discernidos por la persona encargada del grupo. Estas
consecuencias pueden ser: econmicas, psquicas, de oportunidades, de responsabilidad.
Los acuerdos ganar/ganar son tremendamente liberadores, y solo se mantienen con
integridad personal y con una relacin de confianza.
4) Sistemas: La filosofa ganar/ganar solo puede sobrevivir en una organizacin cuando los
sistemas le brindan sustento. Pues uno consigue lo que recompensa. Para que el paradigma
ganar/ganar de resultado, los sistema s tienen que brindarle sustento. El sistema de
adiestramiento, el sistema de planificacin, el sistema de comunicaciones, el sistema
presupuestario, el sistema informativo, el sistema de recompensas: todos tienen que basarse
en el principio del ganar/ganar. La filosofa ganar/ganar hace recaer en el individuo la
responsabilidad de obtener resultados especficos en el marco de directrices claras y de
recursos disponibles. Los sistemas ganar/ganar crean el ambiente que sustenta y refuerza
los acuerdos de desempeo ganar/ganar.
5) Procesos: Se sugiere que las personas participen en un proceso de 4 pasos, los cuales
buscarn soluciones ganar/ganar:

Contemplar el problema desde otro punto de vista, procurar realmente comprender el

problema desde el otro punto de vista y dar expresin a las necesidades y preocupaciones
de la otra parte, mejor an de lo que esta ltima pueda hacerlo.

Identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos de vista).

Determinar qu resultados constituiran una solucin totalmente aceptable.

Identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados.

Solo se pueden alcanzar soluciones ganar/ganar con procesos ganar/ganar: el fin y los medios son
los mismos.
QUINTO HABITO.- PROCURE PRIMERO COMPRENDER Y DESPUS SER COMPRENDIDO.
Este principio es la clave de la comunicacin interpersonal efectiva. Hemos aprendido a leer, escribir,
hablar, pero no a escuchar. Lo comn es que nos comprendan, pues solo escuchamos para
responder, y utilizamos un paradigma autobiogrfico. Es por eso que debemos utilizar la escucha
emptica, la cual quiere decir escuchar con la intencin de comprender emocional e
intelectualmente, no necesariamente estando de acuerdo con la otra persona. La escucha emptica
es un depsito en la cuenta bancaria emocional. Este principio es aplicado en diferentes campos,
tales como: la medicina, en las ventas, en el campo del derecho, en el diseo de productos, etc. Si
empezamos por juzgar nunca podremos comprender. Todos los consejos bien intencionados del
mundo no representan nada si no empiezan por afrontar el problema real. Es por eso que debemos
dejar a un lado nuestra autobiografa y tratar de comprender. Puede ser que al principio lleve tiempo,
pero despus lo ahorrar.
El quinto hbito es el primer paso del proceso ganar/ganar, este es sumamente poderoso ya que se
encuentra en el centro del crculo de influencia. Es por eso que si nos centramos en el crculo de
influencia comprenderemos profunda y verdaderamente a las otras personas. Si escuchamos nos
dejamos influir, y dejarse influir es la clave para influir en los otros. Debemos ser pacientes, no
empujar para que la gente se abra verbalmente antes de que uno pueda enfatizar.

SEXTO HABITO.- SINERGICE.

El ejercicio de todos los otros hbitos nos prepara para el hbito de la sinergia. A esta la podemos
definir de diferentes formas:
Es la actividad superior de la vida: la verdadera puesta a prueba y manifestacin de todos los otros
hbitos reunidos.

Es la esencia del liderazgo transformador.

Es la esencia de la paternidad transformadora
Significa el todo es ms que la suma de sus partes.

Las esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias: respetarlas, compensar las
debilidades, construir sobre las fuerzas. Y la clave para valorar esas diferencias consiste en
comprender que todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas, por eso
debemos comprender a las otras personas y valorar la percepcin de ellas. Cuando nos
comunicamos con sinergia abrimos nuestro corazn y expresiones a nuevas posibilidades, nuevas
alternativas, nuevas opciones.
Es por esto que la confianza est relacionada con los diferentes niveles de comunicacin:
1) En el nivel ms bajo se encuentran las personas con baja confianza, las cuales son defensivas y
producen gano/pierdes o pierdo/ganas.
2) En el nivel intermedio se encuentran las personas respetuosas, las cuales emplean
comunicacin respetuosa para evitar posibles confrontaciones desagradables.
3) En el nivel ms alto de confianza se encuentran las personas sinrgicas, las cuales producen
soluciones mejores que cualquiera de las anteriores, existe un equilibrio P/CP.
La sinergia es particularmente poderosa para tratar con las fuerzas negativas que obran contra el
desarrollo y el cambio. Pues existen fuerzas positivas y negativas. Es posible que aspiremos a crear
un clima ms positivo, respetuoso, abierto y confiado. Tambin es posible que despus de varios
intentos nos demos por vencidos y nos limitemos a decir: La gente es como es y cambia es muy
difcil. Pero al introducir la sinergia utilizamos el motivo del cuarto hbito, la aptitud del quinto hbito
y la interaccin del sexto hbito para actuar directamente sobre las fuerzas restrictivas. Como
resultado se crean nuevas metas, metas compartidas, y la totalidad de la empresa asciende de nivel,
a menudo de una manera que nadie podra haber visto. Siempre podemos buscar una tercera
alternativa sinrgica, pues esta casi siempre existe, si la buscamos con una filosofa ganar/ganar y
realmente procuramos comprender, por lo general hallamos una solucin mejor para todos los
interesados.
SPTIMO HABITO.- AFILE LA SIERRA
Consiste en tomar tiempo para afilar la sierra. Engloba a todos los otros hbitos del modelo de los
siete hbitos porque es el que los hace posibles. De este sptimo hbito tenemos algunas
definiciones:
-Es CP personal.
-Significa preservar y realzar el mayor bien que usted posee: usted mismo.
-Significa renovar las cuatro dimensiones de su naturaleza: la fsica, la espiritual, la mental y
la social/emocional.
-Significa dar expresin dar expresin a las cuatro motivaciones.
Por eso debemos ser proactivos y hacer que la CP se convierta en una segunda naturaleza, en una
especie de adiccin sana; y como se encuentra en nuestro de influencia nadie puede hacerlo por
nosotros, debemos hacerlo nosotros mismos. Esa es la inversin ms poderosa que est a nuestro
alcance: la inversin en nosotros mismos, en el nico instrumento con que contamos para vivir y
realizar nuestra aportacin. Pues para ser efectivos debemos dedicar tiempo a afilar la sierra en las
cuatro dimensiones.

Dimensin Fsica.- Consiste en cuidar efectivamente de nuestro cuerpo fsico (alimentacin,

descanso, ejercicios correctos). Se requiere atender la resistencia, la flexibilidad y la fuerza.
Dimensin Espiritual.- Proporciona liderazgo a nuestra propia vida, se relaciona con el segundo
hbito. Es nuestro, un rea privada de la vida de mucha importancia.
Dimensin Mental.- Proviene de la educacin formal. La desarrollamos mediante el leer, escribir,
organizar y planificar.
Dimensin Social/Emocional.- Enfoca a los hbitos cuarto, quinto y sexto centrados en los
principios de liderazgo interpersonal, la comunicacin emptica y la cooperacin creativa.
Es por eso que debemos demostrar amor incondicional a nuestros semejantes, pues el modo en que
los tratemos influir en ellos. Es por es o que en nuestra autor renovacin debemos incluir un a
renovacin equilibrada, utilizando las cuatro dimensiones antes citadas. Si descuidamos una de
estas reas, el todo resulta negativamente afectado. La renovacin sinrgica es ptima en cierto
grado, la cual nos ayuda a progresar en una dimensin. La clave para el desarrollo de los siete
hbitos es dedicarnos a la renovacin de las dimensiones fsica, mental y emocional. Esto se llama
victoria privada cotidiana.
La renovacin es el principio y el proceso que nos permite ascender en una espiral de crecimiento y
cambio, de perfeccionamiento continuo, este movimiento ascendente es dirigido por nuestra
conciencia moral. Es esta la que nos permite elegir entre lo bueno y lo malo, entre los propsitos que
pondremos en prctica en nuestra vida, de otro modo estaremos destinados a ser animales rastreros
dedicados a la supervivencia y reproduccin Una conciencia moral cada vez ms educada nos
impulsar en la senda de la libertad, la seguridad, la sabidura y el poder personales. Para moverse
a lo largo de la espiral ascendente es necesario aprender, comprometerse y actuar en planos cada
vez ms altos. No es suficiente uno solo de estos factores, pues para seguir progresando debemos
aprender, comprometernos y actuar aprender, comprometernos y actuar y aprender,
comprometernos y actuar.
La clave para no dejar de amar consiste en hablar. Nosotros podemos convertirnos en personas de
transicin, es decir personas que tengan la libertad de elevarse por encima de los guiones negativos
recibidos. Cualquier tendencia que en su familia se haya transmitido de generacin en generacin
puede detenerse en usted. Usted es una persona de transicin: un vnculo entre el pasado y el
futuro. Y su propio cambio puede afectar a muchas vidas ms adelante. El cambio real procede de
adentro hacia afuera; no se consigue cortando las hojas de las actitudes y la conducta con las
tcnicas rpidas de la tica de la personalidad, sino actuando sobre las races (pensamientos y
paradigmas fundamentales).
La verdad ya no est fuera de nosotros, ni en cierto sentido dentro de nosotros, sino que nosotros
somos ella, y ella es nosotros.
El logro de la unidad con nosotros mismos, con nuestros seres queridos, con nuestros amigos y
compaeros de trabajo, es el fruto ms superior y delicioso de los siete hbitos.
Construir un carcter de integridad total y vivir un a vida de amor y servicio que cree tal unidad no es
lago fcil, pero es posible. Al centrar nuestras vidas en principios correctos y crear un objetivo
equilibrado entre el hacer y aumentar nuestra capacidad para hacer, adquirimos el poder de crear
vidas efectivas, tiles y pacficas para nosotros y para nuestra posteridad.
Todos estos principios correctos vienen de Dios, los cuales nos permiten elevarnos por encima del
plano animal, es por eso que debemos seguir luchando con nuestras flaquezas , las cuales nos van
a capacitar para amar, servir y tratar de hacer felices a los otros.