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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Tema

: La Toma de Decisiones.

Curso

: Economa Empresarial

Alumno

: Marco Antonio
Pascual Gutarra

Carrera

: Ingeniera de Sistemas

Lima - 2015

A mis padres por darme la mejor


educacin y ensearme que todas las
cosas hay que valorarlas, trabajarlas y
luchar para lograr los objetivos de la
vida

ndice
INTRODUCCIN
LA TOMA DE DECISIONES
1. La Planeacin.
2. Organizacin.
3. Direccin.
4. Control.
Problemas que presentan la toma de Decisiones.
El anlisis de los datos y la informacin utilizando mtodos vlidos.
1. Efectos futuros.
2. Reversibilidad.
3. Impacto.
4. Calidad.
5. Periodicidad
Pasos en el proceso de la toma de decisiones.
a) Identificar los criterios de decisin.
b) Asignar peso a los criterios.
c) Desarrollar todas las alternativas.
d) Evaluar las alternativas.
e) Seleccionar la mejor alternativa (Toma de decisiones).
Tipos De Decisiones.
1. Decisin Programada.
2. Decisin no Programada.
MODELOS DE TOMA DE DECISIONES.
Modelo de decisiones programadas.
Toma de decisiones bajo incertidumbre.
Criterio de Wald.
Criterio de Laplace.
Criterio de Hurwicz.
Criterio de Savage
Recursos bsicos en las empresas en las tomas de decisiones.
Cultura Corporativa.
Personal.
Tecnologa.
Capital.
Inteligencia aplicada a las tomas de decisiones.
La Toma de decisiones financieras
Decisiones financieras.
Proceso sistemtico para la toma de decisiones y racionalidad en la toma de decisiones.
Proceso sistemtico para la toma de decisiones y racionalidad en la toma de decisiones.
El modelo para optimizar las tomas de decisiones
El modelo para optimizar las tomas de decisiones.
El Modelo Simplificado de la Realidad.
El Modelo del Favorito Implcito.
La Toma Intuitiva de Decisiones.
Por qu estudiar la toma de decisiones?
Toma de decisiones y liderazgo.
Caractersticas de la comunidad ligada a la toma de decisiones.
La Validez de las Ideas.
a) Reducir las Opciones.
b) Reducir el Pensamiento Rgido.
c) Reducir las Ideas.
Minimizar Riesgos.
Bibliografa

INTRODUCCIN

A diario estamos tomando decisiones. y Algunas veces son fciles de


tomar, y en otras ocasiones tenemos que pensar mucho antes de decidir, y por
lo tanto: DECIDIR = ELEGIR
Las decisiones son una parte esencial de la vida, tanto dentro como
fuera del trabajo. Los ejecutivos son los responsables de decidir entre dos o
ms opciones. La toma de decisiones abarca todo el proceso que supone
tomar decisiones adecuadas y eficaces, desde la liberacin inicial hasta la
puesta en prctica.
En una era de cambiante tecnologa y creciente competencia, pocas
organizaciones pueden darse el lujo de basar sus decisiones en reacciones
intuitivas y espontneas, o corazonadas. nicamente un enfoque sistemtico y
razonado del anlisis de sus decisiones puede asegurar a la organizacin el
crecimiento y desarrollo que merece. Con menos tiempo para pensar, con
mayor complejidad en todas las reas de trabajo, con menos tolerancia para
las equivocaciones, es necesario estar seguro de que en cada caso se est
tomando la mejor decisin, antes de tomar accin.

LA TOMA DE DECISIONES
Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella
que consideran ms conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de
decisiones en su vida cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez
que fciles o difciles de adoptar en funcin de las consecuencias o resultados
derivados de cada una de ellas. Es posible trasladar este planteamiento
general al mbito de la empresa.
La toma de decisiones abarca cuatros funciones Administrativas:
1,- La Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las
acciones para cumplirlas.
Esto implica Toma de decisin.
Cules son los objetivos de la organizacin, a largo plazo?
Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo?
Cules deben ser los objetivos a corto plazo?
Cun altas deben ser las metas individuales?
2.- Organizacin: Establecimiento de la estructura que desempean los
individuos dentro de la organizacin.
Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?
Cmo deben disearse los puestos?
Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura
diferente?
3,- Direccin: Esta funcin requiere que los administradores influyan en
los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales
y grupales.
Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una
Motivacin baja?
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin
dada?
Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del
trabajador?
Cundo es adecuado estimular el conflicto?
4.- Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y
Organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.
Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas?
Cmo deben controlarse estas actividades?
Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?

Cundo la organizacin est desempendose de manera


efectiva?
Ahora bien: qu se entiende por decidir? Schackle define la decisin
como un corte entre el pasado y el futuro. Otros autores definen la decisin
como la eleccin entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la
limitacin de recursos y con el nimo de conseguir algn resultado deseado.
Como tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre las
posibles, se necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus
consecuencias respecto a nuestro objetivo.
La importancia de la informacin en la toma de decisiones queda patente
en la definicin de decisin propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el
proceso de transformacin de la informacin en accin". La informacin es la
materia prima, el input de la decisin, y una vez tratada adecuadamente dentro
del proceso de la toma de decisin se obtiene como output la accin a ejecutar.
La realizacin de la accin elegida genera nueva informacin que se integrar
a la informacin existente para servir de base a una nueva decisin origen de
una nueva accin y as sucesivamente.
Le Moigne define el trmino decidir cmo identificar y resolver los
problemas que se le presenta a toda organizacin. Por tanto, el
desencadenante del proceso de toma de decisiones es la existencia de un
problema, pero cundo existe un problema? Para Huber existir un problema
cuando hay diferencia entre la situacin real y la situacin deseada. La solucin
del problema puede consistir en modificar una u otra situacin, por ello se
puede definir como el proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas
situaciones. Greenwood afirma que la toma de decisiones para la
administracin equivale esencialmente a la resolucin de problemas
empresariales.
Los diagnsticos de problemas, las bsquedas y las evaluaciones de
alternativas y la eleccin final de una decisin, constituyen las etapas bsicas
en el proceso de toma de decisiones y resolucin de problemas.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda
una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una
organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el
mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y
esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de
los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en
gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en
trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su
trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe
hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se
har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin,

incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando


influye sobre la accin slo durante unos minutos.

Problemas que presentan la toma de Decisiones.


Uno de los problemas que se presentan en la toma de una decisin es
por parte de los analistas de los sistemas ya que los resultados deben ser en
hechos reales. Los analistas debern intentar mejorar los resultados para
conseguir las metas y los objetivos marcados en el plan de la organizacin,
todo se da con el intercambio de informacin ya sea negativa o positivamente
deben fluir por la organizacin.
Los analistas son los encargados de sealar los defectos y proponer una
pronta solucin sin perjudicar la organizacin. La informacin es la materia
prima y fundamental en la toma de decisiones de los analistas en una
organizacin ya que a mayor calidad de informacin, mejor es la calidad en la
toma de decisiones.
Todas las decisiones que se tomen tienen unos beneficios claves
primordiales. El analista debe tener conocimiento de la organizacin y sobre
todo dominar la comunicacin para que la informacin pueda ser recogida,
analizada, resumida y estructurada. Los analistas de los sistemas debern
aumentar la calidad de las decisiones, para que puedan identificar a tiempo las
desviaciones en los objetivos a los cuales se quiere llegar. Todo esto hace que
los datos sean accesible para cualquiera que los necesite, ahorrndose as
tiempo en resolver los problemas y ahonda en el conocimiento de las
necesidades de los procesos de la organizacin, permitiendo lograr ms
fcilmente los objetivos de la organizacin.

El anlisis de los datos y la informacin utilizando mtodos


vlidos.
Ha de emplearse una buena metodologa y procedimiento para analizar
la informacin, y toma de decisiones. Tomar decisiones y realizar acciones
basadas en el anlisis de los hechos, equilibradas con la experiencia y la
intuicin. Es primordial a la hora de tomar decisiones analizar los hechos
framente, apoyndose en experiencias pasadas para realizar predicciones y
tomar las decisiones mas acertadas. Las decisiones, han de ser tomadas de
modo que los datos y experiencias pasadas, no han de entrar en contradiccin
con las futuras decisiones.
La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de
control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que
sufrimos con nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente para
entender el problema de decisin, y el coraje para actuar en consecuencia. Una
mala decisin puede obligarnos a tomar otra mala decisin, como dijo Harry
Truman: "Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin".

Un buen analista de sistemas debe tomar muchas decisiones todos los


das. Algunas de ellas son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que
otras tienen una repercusin drstica en las operaciones de la organizacin a la
cul investigan o trabajan. Algunas de estas decisiones podran involucrar la
ganancia o perdida de los objetivos cumplimiento o incumplimiento de la misin
y las metas de la organizacin.
Un modelo de decisiones mas simple que tiene solo dos alternativas se
denomina Maniquesmo, adaptado por Zaratustra y luego adoptado por otras
religiones organizadas. El Maniquesmo es el concepto de dualidad que divide
todo lo que forma parte del universo en dos alternativas distintas o dos polos
opuestos, como por ejemplo el bien y el mal, blanco y negro, da y noche,
mente (o alma) y cuerpo, etc.
Este concepto de dualidad fue un modelo suficiente de la realidad para
aquella poca para que el mundo fuera manejable y calculable. Sin embargo,
hoy en da sabemos con certeza que todos los sistemas cambian y todos tiene
un amplio espectro continuo. No existen los opuestos en la naturaleza.
Debemos ver el mundo a travs de los ojos de nuestra mente vivida; de lo
contrario,
no
comprendemos
bien
las
ideas
complejas.
La toma de decisiones y la experiencia es un elemento clave puesto que las
decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al
enorme nmero de variables que entran en juego.
Las cinco caractersticas ms importantes en la toma de decisiones son:
1. Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la
decisin afectar el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo
plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que una
decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
2. Reversibilidad:
Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la
dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda
tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la
decisin a un nivel bajo.
3. Impacto:
Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades
se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin
a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un
nivel bajo.

4. Calidad:
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos,
consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la
compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere
tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se
recomienda tomar la decisin a un nivel bajo.
5. Periodicidad:
Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente
o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel,
mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de
nivel bajo.

Pasos en el proceso de la toma de decisiones


Determinar la necesidad de una decisin:
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la
necesidad de tomar una decisin, el mismo lo genera un problema o una
disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento.
a) Identificar los criterios de decisin:
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben
identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a
considerar un ejemplo.
b) Asignar peso a los criterios:
Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia.
Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la
decisin.
c) Desarrollar todas las alternativas:
Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar las
alternativas. El tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista
de todas las alternativas posibles y que podran utilizarse para resolver
el problema.
d) Evaluar las alternativas:
Una vez identificadas las alternativas, el analista de las decisiones tiene
que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y
desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son
comparadas.
e) Seleccionar la mejor alternativa (Toma de decisiones):
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de
la toma de decisiones, en el proceso racional. Esta seleccin es bastante
simple. El tomador de decisiones tiene que escoger la alternativa que

tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco. La toma de


decisiones debe ser totalmente objetiva y lgica a la hora de tomarlas,
tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de
toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de
aquellas alternativas que maximizarn la meta.
Tipos De Decisiones
1. Decisin Programada:
Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as
mismo en la medida que se ha desarrollado un mtodo definitivo para
poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no
tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso
completo de decisin.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos
( pasos secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que
garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia ,
aparte de una poltica, que son las directrices para canalizar el
pensamiento del mando en una direccin concreta.
2. Decisin no Programada:
"La reestructuracin de una organizacin" o "cerrar una divisin no
rentable", son ejemplos de decisiones no programadas, Tambin "la
creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto".
Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de
decidir y de cuestionarse ante lo que debe hacer en cada momento de
su vida y este proceso de toma de decisiones es muy importante en la
juventud ya que es la poca en la que se inician muchos de los
proyectos que afectarn el futuro.
Es necesario considerar que un error en la toma de decisiones es la
confusin que existe entre necesidad y deseo, dos elementos con los
que los analistas se enfrentan diariamente y deben aprender a distinguir.
Para muchas de las decisiones que se toman se dedica poco tiempo
olvidando aspectos como la planeacin y el proceso, al tomar una
decisin se tiene en cuenta solamente lo que se siente en ese momento
y se pasan por alto aspectos que de ser analizados llevarn la decisin a
un resultado positivo.
MODELOS DE TOMA DE DECISIONES
La teora de decisiones proporciona una manera til de clasificar
modelos para la toma de decisiones. Se supondr que se ha definido el
problema, que se tienen todos los datos y que se han identificado los cursos de
accin alternativos. La tarea es entonces seleccionar la mejor alternativa. la
teora de decisiones dice que esta tarea de hacer una seleccin caer en una

de las cuatro categoras generales dependiendo de la habilidad personal para


predecir las consecuencias de cada alternativa.

Categoras

Consecuencias

Certidumbre

Deterministas

Riesgo

Probabilsticas

Incertidumbre

Desconocidas

Conflicto

Influidas
oponente

por

un

Modelo de decisiones programadas


Las decisiones programadas tradicionalmente se han tomado sobre la
base de procedimientos estndar, confianza en los hbitos administrativos, uso
de unas cuantas tcnicas cuantitativas tradicionales y el paso por los canales
adecuados de la organizacin. El desarrollo de estos procedimientos, hbitos,
tcnicas y canales ha sido principalmente el resultado de la experiencia
obtenida del mtodo de prueba y error para la toma de decisiones; tales
decisiones aunque son efectivas, rara vez representan la mejor opcin.
Los desarrollos recientes en el rea de las decisiones programadas han
permitido a los gerentes moverse en direccin a las decisiones ptimas, uno de
estos desarrollos se ve reflejado en el uso de la computadora que permite tener
un fcil acceso a datos estadsticos o tambin una tcnica utilizada es la
simulacin.
La simulacin es la manipulacin de una o ms variables y constantes
que se encuentran asociadas a un problema determinado. Cuando se hacen
necesarios miles de clculos, resulta muy til el equipo electrnico para
procesar los datos, la simulacin proporciona experimentos mediante los
cuales se prueban los cursos de accin alternativos.

An cuando se ha empleado la simulacin para resolver algunos casos


de produccin, tambin se puede ver cuales son las partes de la misma
produccin que se vern afectados facilitando la percepcin de problemas

aunados a la de decisiones respecto a la misma produccin y atacando as las


posibles consecuencias de una decisin.
El criterio para medir la efectividad de un curso de accin dado, puede
incluir costo, tiempo y/o minimizacin de distancias, y maximizacin de
ganancias valor creado y/o retorno de la inversin.
La mejor ventaja de usar simulacin para el tomador de decisiones es
que los resultados de una decisin pueden determinarse antes de su aplicacin
en el mundo real, esto mejora significativamente el enfoque de prueba y error,
en el que la ejecucin es un pre requisito para descubrir sus resultados.
Otra tendencia reciente implica el uso de las tcnicas de investigacin
de operaciones, tales como la programacin lineal, la teora de las colas (lneas
en espera), as como la programacin dinmica. Pero obviamente la mejor
decisin es, desde luego, la mejor en trminos de la variables, las constantes,
los parmetros y la metodologa, asociadas a determinadas tcnicas de
investigacin de operaciones.

Toma de decisiones bajo incertidumbre


En los procesos de decisin bajo incertidumbre, el decisor conoce
cules son los posibles estados de la naturaleza, aunque no dispone de
informacin alguna sobre cul de ellos ocurrir. No slo es incapaz de predecir
el estado real que se presentar, sino que adems no puede cuantificar de
ninguna forma esta incertidumbre. En particular, esto excluye el conocimiento
de informacin de tipo probabilstico sobre las posibilidades de ocurrencia de
cada estado..
Las variables comprendidas en las decisiones no programadas, por lo
general son un poco ms complejas que en las decisiones programadas.
Los factores econmicos en las decisiones no programadas, por lo
general son un poco ms complejas que en las decisiones programadas.
Los factores econmicos, sociolgicos, psicolgicos y ticos, son
difciles de tratar cuantitativamente (cuanto le va a costar a la empresa un
triunfo o bien un fracaso), claro a excepcin de los econmicos que estos, si
nos permiten conocer de antemano que es lo que sucede anteponindonos la
situacin de un claro error o de un verdadero acierto.

A continuacin se describen las diferentes reglas de decisin en


ambiente de incertidumbre:

Criterio de Wald: Este es el criterio ms conservador ya que est


basado en lograr lo mejor de las peores condiciones posibles. esto es, si
el resultado x(ai, ej) representa prdida para el decisor, entonces, para
ai la peor prdida independientemente de lo que ej pueda ser, es mx ej
{ x(ai, ej) }.
Este criterio recibe el nombre de criterio maximin, y corresponde a un
pensamiento pesimista, pues razona sobre lo peor que le puede ocurrir
al decisor cuando elige una alternativa.
En ocasiones, el criterio de Wald puede conducir a decisiones poco
adecuadas.

Criterio de Laplace: Este criterio, propuesto por Laplace en 1825, est


basado en el principio de razn insuficiente: como a priori no existe
ninguna razn para suponer que un estado se puede presentar antes
que los dems, podemos considerar que todos los estados tienen la
misma probabilidad de ocurrencia, es decir, la ausencia de
conocimiento sobre el estado de la naturaleza equivale a afirmar que
todos los estados son equiprobables. As, para un problema de decisin
con n posibles estados de la naturaleza, asignaramos probabilidad 1/n
a cada uno de ellos.

Desde un punto de vista prctico, la dificultad de aplicacin de este criterio


reside en la necesidad de elaboracin de una lista exhaustiva y mutuamente
excluyente de todos los posibles estados de la naturaleza.
Por otra parte, al ser un criterio basado en el concepto de valor esperado,
su funcionamiento debe ser correcto tras sucesivas repeticiones del proceso de
toma de decisiones.
La objecin que se suele hacer al criterio de Laplace es la siguiente: ante
una misma realidad, pueden tenerse distintas probabilidades, segn los
casos que se consideren.

CRITERIO DE HURWICZ: Este criterio representa un intervalo de


actitudes desde la ms optimista hasta la ms pesimista. En las
condiciones ms optimistas se elegira la accin que proporcione el mx
ai mx ej { x(ai, ej) }. Se supone que x(ai, ej), representa la ganancia o
beneficio. De igual manera, en las condiciones ms pesimistas, la accin
elegida corresponde a mx ai mn ej { x(ai, ej) }. El criterio de Hurwicz da
un balance entre el optimismo extremo y el pesimismo extremo
ponderando las dos condiciones anteriores por los pesos respectivos y
(1- ), donde 0 1.

El parmetro se conoce como ndice de optimismo: cuando = 1, el


criterio es demasiado optimista; cuando = 0, es demasiado pesimista .
Un valor de entre cero y uno puede ser seleccionado dependiendo de
si el decisor tiende hacia el pesimismo o al optimismo. En ausencia de

una sensacin fuerte de una circunstancia u otra, un valor de = 1/2


parece ser una seleccin razonable.
CRITERIO DE SAVAGE: En 1951 Savage argumenta que al utilizar los
valores xij para realizar la eleccin, el decisor compara el resultado de
una alternativa bajo un estado de la naturaleza con todos los dems
resultados, independientemente del estado de la naturaleza bajo el que
ocurran. Sin embargo, el estado de la naturaleza no es controlable por el
decisor, por lo que el resultado de una alternativa slo debera ser
comparado con los resultados de las dems alternativas bajo el
mismo estado de la naturaleza.
Con este propsito Savage define el concepto de prdida relativa o
prdida de oportunidad rij asociada a un resultado xij como la diferencia entre
el resultado de la mejor alternativa dado que ej es el verdadero estado de la
naturaleza y el resultado de la alternativa ai bajo el estado.
As, si el verdadero estado en que se presenta la naturaleza es ej y el
decisor elige la alternativa ai que proporciona el mximo resultado xij, entonces
no ha dejado de ganar nada, pero si elige otra alternativa cualquiera ar ,
entonces obtendra como ganancia xrj y dejara de ganar xij-xrj.
Savage propone seleccionar la alternativa que proporcione la menor de
las mayores prdidas relativas, es decir, si se define ri como la mayor prdida
que puede obtenerse al seleccionar la alternativa ai

Recursos bsicos en las empresas en las tomas de decisiones


Para empezar, se toman decisiones sobre los recursos disponibles. Los
recursos son medios para lograr metas. La experiencia tpica de un empresario
es contar con recursos escasos. Es ante la escasez que tiene sentido evaluar
cual es el mejor uso posible de un recurso, con recursos ilimitados no hace
falta invertir en anlisis para decidir. Dado el caso de que por lo regular la
empresa tiene una meta y recursos escasos, toca evaluar qu posibles usos se
puede dar a estos recursos con el fin de alcanzar el mximo bienestar, la
utilidad. El tiempo y el espacio fsico son recursos escasos, otros cuatro
recursos bsicos e importantes en cualquier empresa, son:
Cultura Corporativa: Lograr la productividad es ms fcil en un
ambiente que la fomente. Para lograr una cultura de eficiencia y
productividad el estilo gerencial es bien importante.
Personal: Es el recurso ms valioso de la empresa, es a travs del
esfuerzo que ste realiza que se logran los objetivos. La cultura
corporativa es fundamental para las actitudes y el uso ptimo de las
destrezas del personal.
Tecnologa: Se entiende en un sentido amplio. No slo estn incluidas
las mquinas, sino tambin, la tecnologa en recursos humanos es
establecer la organizacin interna para facilitar la obtencin de

resultados. La tecnologa permite mayor disponibilidad de informacin.


Mientras mejor informado se est, se estar en mejor posicin para
tomar decisiones.
Capital: Este recurso es tan importante como los dems. Muchas veces
al no capitalizar en los recursos antes mencionados, se traduce en
mayor costo del recurso capital. Una pobre cultura organizacional implica
mayores costos de friccin. Esta ineficiencia implica ms inversin de
dinero para lograr las metas. Por ejemplo, se crean ms procedimientos
y controles, aumenta la burocracia.
En la toma de decisiones se debe tener presente el uso alterno que se
puede dar a los recursos. Cuando se utiliza un recurso para un beneficio se
esta sacrificando otro beneficio.
El anlisis consiste en establecer los posibles beneficios de cada
alternativa. La decisin queda justificada al momento en que el beneficio que
se sacrifica sea de menor provecho que el beneficio a recibir. Para quedar
satisfecho con la decisin tomada se decide a base de que el beneficio a
obtener compense el que se sacrifica.
En cuanto a decisiones se refiere, los directores en ocasiones dan por
sentado unos costos fijos para alcanzar las metas. No ven que siendo ms
eficiente en sus procedimientos, tales costos se pueden reducir. Se debe
buscar reducir costo mediante nuevos procedimientos para alcanzar las metas.
Inteligencia aplicada a las tomas de decisiones.
Es necesario, y se puede decir imprescindible, el adecuarse a las
transformaciones que hoy se imponen en el mundo. Cualquier emprendimiento
puede tener un desarrollo eficaz si y slo si podemos articular creatividad y
racionalidad que aseguren el futuro minimizando el riesgo.
La globalizacin acerca los mercados internacionales y estrecha an ms la
oferta y la demanda local en mercados con ritmos acelerados, alta diversidad y
competitividad.
Para la toma de decisiones es necesario podernos apoyar en:

Encuestas cuantitativas
Encuestas cualitativas
Entrevistas en profundidad
Grupos de discusin (operativos, creativos, dramticos)
Grupos motivacionales con nios
Segmentacin con anlisis multivariado
Estudios econmicos de oferta y demanda
Informacin secundaria
Cmara Gesell
CATI (Sistema de encuestas telefnicas)

La Toma de decisiones financieras.


De manera general se puede sealar que en las organizaciones es
necesario tomar diferentes decisiones, sean estas sencillas o complejas en
cuanto a la cantidad de informacin, recursos involucrados y resultados
esperados. Igualmente, se puede sealar que, el elemento caracterstico e
indispensable para la toma de una decisin, es la necesidad existente para
producir algn cambio, siempre buscando, por supuesto, un resultado mejor
al logrado hasta el momento antes de tomar la decisin.
De igual manera, es importante reconocer que en las organizaciones la
naturaleza y base para la toma de decisiones es diferente, yendo desde
decisiones intuitivas, hasta decisiones basadas en el conocimiento cientfico,
pasando adems por el amplio rubro de otras bases decisionales:
caprichosas, imitativas, obligadas, entre otras. La tendencia, sin embargo, es
cada vez ms a utilizar la base cientfica, buscando optimizar, maximizar o
satisfacer los resultados, dada la situacin presentada al decisor y la
influencia del contexto donde debe decidirse.
Por otra parte, el proceso seguido para la toma de decisiones es tambin
muy diferente, pues va desde un proceso muy general, sencillo, hasta un
proceso sistemtico, de varias etapas. Los resultados dependern de que
tambin se lleve a cabo cada etapa dentro de ese proceso y de las
influencias internas y externas al mismo, las cuales deben considerarse.
Decisiones financieras:
Adems de decisiones en otras reas, en las empresas es necesario tomar
decisiones financieras dentro las diferentes actividades, a corto, mediano y
largo plazo, desarrolladas en la bsqueda de sus objetivos. Tal como lo
expone W. Beranek "Estas elecciones representan combinaciones e
proyectos y fuentes e suministros de fondos. El tomar decisiones financieras
no se limita a acoplar la demanda de recursos con la oferta de estos, sino
que trata ms bien de emparejar el suministro con la demanda, de modo tal
que se logre maximizar el logro de los objetivos de la organizacin".
Contina sealando: "Tomar decisiones financieras supone implcitamente
que existe un conjunto bien definido de objetivos, tales como: 1) buscar los
beneficios mximos durante un perodo especificado; 2) mantener un saldo
de caja adecuado; 3) mantener un nivel bajo de cambio de empleados; o 4)
llegar a ser la firma principal del ramo para dentro de cinco aos. Los
objetivos son tambin tiles para determinar el carcter y al grado de anlisis
financiero".

Proceso sistemtico para la toma de decisiones y racionalidad en la toma


de decisiones

Un proceso sistemtico til para la toma de decisiones en cualquier


rea de la empresa o en cualquiera de las otras funciones organizaciones
(mercadeo, produccin, administracin) es el que se expondr
seguidamente, el cual si se aplica a las decisiones financieras debe
aumentar el grado de xito en los resultados. Este proceso est compuesto
por 10 etapas, de manera sistemtica, por lo que no puede saltarse alguna
de ellas. Estas son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Determinacin del problema o situacin de decisin


Formulacin de los objetivos de la decisin
Recopilacin de informacin
Procesamiento de la informacin recabada
Formulacin de alternativas de decisin
Evaluacin de cada una de las alternativas formuladas
Seleccin de la o las mejores alternativas
Implantacin de la o las alternativas seleccionadas
Administracin de la decisin.
Retroalimentacin

Una de las maneras de definir la racionalidad, utiliza trminos


econmicos y ve a la racionalidad como la forma de optimizar la toma de
decisiones maximizando los resultados. En ella el responsable de tomar las
decisiones debe ser el hombre, individuo econmico quien maximice siempre
los resultados o bien se habla del gerente o directivo de la empresa una
organizacin.
Otra de las definiciones de racionalidad, se basa en que las decisiones
son racionales cuando el individuo elige un curso de accin que maximiza sus
ventajas, sin tomar en cuenta si se puede medir en forma objetiva.
Esta definicin de racionalidad es ms subjetiva e implica que el que
toma la decisin es con frecuencia una persona administrativa, que elige
alternativas que son satisfactorias o al menos "lo suficientemente buenas".
Una tercera forma de establecer un concepto de racionalidad es
examinar sencillamente el proceso de decisin propiamente dicho y determinar
si es ordenado y lgico. Esta definicin puede ser utilizada tanto por el hombre
econmico, como el administrativo.

El modelo para optimizar las tomas de decisiones.

Describe la forma en que las personas deben comportarse al tomar decisiones


para maximizar los resultados.
Pasos del modelo para optimizar:

Reconocer la Necesidad de Tomar una Decisin.


Identificar los criterios de decisin.
Asignar una ponderacin a esos criterios.
Desarrollar las mejores alternativas.
Evaluar las alternativas.
Seleccionar la mejor alternativa.
Seleccionar la mejor alternativa.
Los supuestos en este Modelo:
Est orientado a Metas.
Se conocen todas las opciones.
Las preferencias estn claras.
Las preferencias son constantes
La seleccin final maximiza el resultado.
La seleccin final maximiza el resultado.

Otros modelos para las tomas de decisiones


EL MODELO SIMPLIFICADO DE LA REALIDAD
Parece ser conforme a las evidencias existentes, que la mayora de los
encargados de Tomar Decisiones emplean un Modelo Simplificado de la
Realidad. Cuando se enfrentan a situaciones similares a otras que han
resuelto en el pasado, utilizan la misma estrategia general si tuvieron xito, y
optarn por un nuevo mtodo si la estrategia anterior no di buenos
resultados.
EL MODELO DEL FAVORITO IMPLCITO
Otro modelo que se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias, es
el Modelo del Favorito Implcito. Modelo de toma de decisiones en el cual el
que toma la decisin selecciona de manera implcita su alternativa preferida en
las primeras etapas del proceso de decisin y desva la evaluacin de todas las
otras opciones.
LA TOMA INTUITIVA DE DECISIONES
Otra forma que las personas utilizan es la Toma Intuitiva de Decisiones,
como un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de
la experiencia, y muchas veces constituye un complemento del anlisis
racional.

Por qu estudiar la toma de decisiones?


Para nadie es un secreto que la globalizacin de la economa ha
trado un gran nmero de cambios en la mayora de los pases, vindose
afectados tanto a nivel macro como micro. En Mxico se dejo de
proteger al empresario, el cual se vio obligado a competir con
productores del exterior, dicha situacin a tomar decisiones diferentes a
las que se tomaban antes de la apertura comercial para as poder
superar a la competencia o al menos, mantenerse en el mercado.
En los ltimos das se ha visto problemas en la economa mundial
debido a las cadas de las bolsas de valores, influidos por los tigres
asiticos o por la globalizacin del Rublo Ruso, as mismo el peso se
devalu ms del 20% Qu a provocado todo esto? La respuesta a la
pregunta tal vez sea las decisiones tomadas por los inversionistas.
Esta necesidad de conocer la toma de decisiones es debido a que
tienen los gerentes ahora la necesidad de conocer aspectos tan
importantes como el concepto de decisin, tipos de decisiones,
metodologa y factores de la decisin. Ya que de la calidad de las
decisiones tomadas y el llevarlas a la prctica adecuadamente depende
del xito de cualquier empresa o institucin.
Podemos decir que la toma de decisiones es el proceso a travs del
cual, se escoge un curso de accin con un cierto grado de incertidumbre,
como respuesta a un problema de decisin; Este problema surge, por las
discrepancias que existen entre las condiciones tan variables del medio
ambiente y las metas de la organizacin.
Herbert Moskowitz y Gordon P. Wright consideran bastante compleja
a la toma de decisiones; debido a la influencia de los diferentes factores
como son: La sociedad, el medio ambiente poltico econmico y
tecnolgico, adems los factores competitivos. La misma empresa
influye en la complejidad, debido a que puede establecer metas
incompatibles con las de los empleados; la responsabilidad y autoridad
para la toma de decisiones que puede estar bastante difusa y por ltimo
el ambiente dinmico e incierto en que opera la organizacin dificulta el
proceso normal de decisin.
Estos autores contemplan tres tipos de decisiones:
Decisiones bajo certeza: Donde todos los hechos son conocidos
con seguridad y slo existe un resultado para una decisin.
Las decisiones sin datos previos o estticas: Son las que slo se
toman una sola vez o no existe experiencia pasada.
Las decisiones que utilizan datos previos o dinmicas: Se toman en
una secuencia de decisiones interrelacionadas simultneamente o
varios perodos de tiempo, las circunstancias que rodean a las

decisiones son siempre iguales dado que es posible valerse de la


experiencia pasada.
Es necesario tomar en cuenta que la toma de decisiones, es una
actividad que se realiza para poder solucionar problemas, y que no es
necesario ser un gerente de empresa para poder desarrollar esta funcin, a
continuacin se presentan las actividades que forman parte del proceso en la
solucin de problemas:
Primero: Se Inicia con la identificacin de problemas, es decir se
desarrollan todas aquellas actividades encaminadas a identificar, definir,
y diagnosticar los problemas.
Segundo: Como parte de la solucin y toma de decisin y despus de
haber identificado problemas, se procede a realizar aquellas actividades
que estn encaminadas a generar soluciones alternas.
Tercero: Se procede a las actividades de seleccin, con la cual se
termina la toma de decisiones y consiste en realizar todas las
actividades que estn encaminadas a evaluar y a elegir entre soluciones
alternas con relacin al problema o a los problemas especficos que se
identificaron.
Cuarto: En este ltimo paso, se proceden a desarrollar, las actividades
que vayan encaminadas a poner en prctica la solucin escogida.
Dado que puede utilizarse muchos mtodos diferentes para llegar a una
decisin, cmo podemos determinar cul de ellos usar en un momento dado.
Paul E. Moody relaciona esta pregunta con la importancia de la decisin;
debido a que quien toma las decisiones no slo debe tomar decisiones
correctas, sino que tambin debe hacerlo en forma oportuna y con el mnimo
de costo. La importancia de la decisin esta ntimamente relacionada con la
posicin que ocupa en la organizacin quin toma la decisin.
Este autor considera cuatro factores para evaluar la importancia de la
decisin:
1. Tamao o duracin del compromiso. Si la decisin implica el
compromiso de un capital considerable o el aporte de un gran esfuerzo
de varias personas, entonces se considera como una decisin
importante, de igual forma si la decisin tendr un gran impacto a largo
plazo sobre la organizacin como la reubicacin de una planta.

2. Flexibilidad de los planes: Si la decisin implica seguir un curso de


accin que es reversible fcilmente entonces la decisin asume un
significado importante. Ejemplo la venta de un terreno que no se esta
utilizando.

3. Certeza de los objetivos y las polticas: Si una organizacin es muy


voltil y no ha establecido un patrn histrico o si la naturaleza de la
misma es tal que las acciones por seguir dependen en un alto grado de
factores conocidos slo por el personal de alto nivel de la misma
entonces las decisiones adquieren una gran importancia.
Ejemplo no seria apropiado que los directores financieros declararan la
cantidad de dividendos a pagar, basados solamente en su informacin
financiera, ya que pueden no estar enterados de un desembolso de
capital, que la gerencia general desea hacer, pero que ha esperado una
utilidad adecuada que justifique la inversin.
4. Cuantificacin de las variables: Cuando los costos asociados con una
decisin pueden definirse en forma precisa la decisin tiene una
importancia menor. Ejemplo si se quiere escoger el mtodo con el cual
debe fabricarse una parte del producto y se conoce el tiempo que
requiere cada mtodo. Pero si se relaciona con la orden del diseo y
manufactura de un producto complejo y si el costo y el programa solo
tienen un extintivo amplio que esta sujeto a errores, entonces la
decisiones asumen una importancia mucho mayor.

Toma de decisiones y liderazgo


Considerando que la toma de decisiones y el liderazgo no pueden darse
sin la existencia de una organizacin y una democracia participativa, inicio este
trabajo exponiendo esos conceptos fundamentales.
Es el medio o instrumento ms permanente que permite cumplir o lograr
una determinada misin social, en el sentido ms amplio y abarcador del
trmino; en este sentido las personas pueden pasar mientras que la
organizacin permanece, en tanto su misin sea socialmente importante.
Est orientada a la satisfaccin de las necesidades elementales, con
democracia econmica, reformas sociopolticas y la mayor participacin posible
de la poblacin en las decisiones que le afecten. Debe estar sustentada en un
proceso de descentralizacin que fortalezca la autonoma poltica y financiera,
que procure la autodeterminacin de la poblacin en la bsqueda de la solucin
de sus problemas, donde se combine la libertad de cada uno y de cada
organizacin, el pluralismo y la justicia social basada en la solidaridad y la
cooperacin.
El recurso humano constituye la base fundamental de toda organizacin.
Dentro de estos recursos est uno que es escaso y muy valioso: los
lderes.
Las transformaciones aceleradas exigen renovar la concepcin y estilos
de liderazgo por uno ms visionario, audaz, innovador e imaginativo, capaz de

correr riesgos para cumplir la misin organizacional. Se pretende un lder


transformacional, que pueda conducir los procesos de cambio en las mismas
organizaciones y en su entorno.
Es un liderazgo ms emprendedor e innovador, que tiene su centro y su
fuerza clave en todos los niveles de la organizacin, en el anlisis sistemtico
de los factores que determinan una situacin para tomar decisiones acertadas
con arreglo a las oportunidades, la evaluacin de los riesgos y control de las
amenazas.

Caractersticas de la comunidad ligada a la toma de decisiones

Cercana directa y personal con los representados, en su sentido ms


amplio y no sectario.
Cuida y aumenta la credibilidad y el respeto pblico, que son su principal
recurso.
Tiene conocimiento directo de las necesidades reales de las
comunidades por medio de procesos de investigacin y planificacin,
con la participacin activa de los afectados.
Tiene una base informativa lo ms completa posible de la realidad de su
comunidad, de la estructura de poder, de las personas, problemas,
necesidades y prioridades de la comunidad y de los proyectos
existentes.
Establece formas de negociacin modernas con la poblacin y dems
lderes comunales.
En la toma de decisiones antepone los intereses comunales a los
individuales.
Abandona la prctica de las falsas promesas.
Sabe dar la cara para decir no a lo que no es posible; logra que las
personas comprendan, y se comprometan con l a buscar soluciones.

El oficio del directivo conlleva la toma de decisiones con un cierto grado de


riesgo econmico en un marco estratgico definido por la propia empresa y en
un entorno econmico-social predeterminado. La idoneidad de estas decisiones
estar en funcin de la preparacin, experiencia, personalidad e informacin
que posea el directivo.
En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que
las decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al
enorme nmero de variables que entran en juego.
La acumulacin de experiencia es larga y costosa. Si se considera que
cuando ms se aprende es como consecuencia de los propios errores, el
alcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede llegar
a tener un coste terriblemente alto.
La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse
sin los efectos que pudieran derivarse de una decisin errnea o, simplemente
de una decisin no ptima, ser bien recibida y ms econmica, sea cual sea
su costo.

Precisamente el riesgo consiste en que no se sabe si se ha tomado una


buena decisin el no saber si una idea va a funcionar o no, y es precisamente
una decisin mal tomada lo que conlleva al xito o al fracaso de una empresa.

La Validez de las Ideas.


Despus de generar varias ideas, hay que evaluarlas. Aplique criterios
objetivos y use mtodos racionales para reducir la gama de opciones, y sea
imparcial al decidir cuales desea hacer avanzar hasta la prxima fase.
Reducir las Opciones
Cuando llegue el momento de evaluar el valor de las ideas, aplique el
anlisis del Qu pasara s....?. Pregntese cuales serian las consecuencias
probables de adoptar la decisin A, B o C. Discuta en debates de grupo donde
se considere la situacin desde todos los ngulos. Aproveche estas reuniones
al mximo solicitando que las opiniones se presenten una por una en un lugar
de convertir el debate en una batalla campal.
Reducir el Pensamiento Rgido.
Hay diversos mtodos para superar el pensamiento rgido. Primero,
asegrese de que la estructura y las reglas de su empresa no inhiban la
adopcin de las ideas innovadoras. Segundo dgales a las personas que
reflexionen sobre sus ideas antes de las reuniones. Tercero, emplee grupos
que transciendan los limites departamentales para que las personas conozcan
disciplinas y experiencias diferentes.
Reducir las Ideas.
La mejor manera de reducir una lista de opciones consiste en tener criterios
claros. Para tomar una decisin relacionada con la inversin mxima, el plazo
para obtener beneficios y el encaje estratgico. Una vez seleccionados los
criterios, destaque las ideas que no superen este test. Si dicho test resultara
inadecuado, enumere las ventajas y desventajas de cada opcin y luego
atribuya una puntuacin de hasta diez a cada ventaja y de menos de diez a
cada desventaja, segn su importancia relativa. Descarte las opciones cuya
puntuacin sea la ms baja.

Minimizar Riesgos.
La mayora de las decisiones contienen cierto grado de incertidumbre.
Hay que usar las opiniones propias y la experiencia para eliminar todas las
dudas posibles. Es bueno reflexionar acerca de las consecuencias de las
medidas tomadas, est preparado para transigir y considere el programa con
cuidado.

Bibliografa
MURDICCK ROBERT, Sistemas de informacin Administrativa. Editorial
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