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Captulo 4: Proceso administrativo

4.2 Planeacin
La planeacin es la primera etapa del proceso administrativo, ya que planear
implica hacer la eleccin de las decisiones ms adecuadas acerca de lo que se
habr de realizar en el futuro. Esta establece las bases para determinar el
elemento riesgo y minimizarlo.
Para que una empresa se pueda organizar, dirigir o controlar, antes deben
elaborarse planes que den direccin y propsito a la organizacin, que decidan
qu deba hacerse, cundo y cmo ha de hacerse y quin lo har.
Se puede definir a la planeacin como: "La determinacin de los objetivos y
eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y
elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro".
PASOS EN EL PROCESO DE PLANEACIN
Establecer una meta o conjunto de metas. - La planeacin comienza con
las decisiones acerca de lo que la organizacin o sub unidad necesitan o
quieren. Sin una definicin clara de metas, las organizaciones distribuirn
sus recursos en una forma demasiado amplia. Determinar las prioridades y
ser especfico respecto a los objetivos, les permitir canalizar sus recursos
con eficacia.
Definir la situacin actual. - A qu distancia se halla de sus metas la
organizacin? De qu recursos se dispone para alcanzarlas? Solo
despus de analizar el estado actual pueden trazarse los planes para
describir el progreso. Las lneas abiertas de comunicacin dentro de la
organizacin y entre sus unidades suministra la informacin que se
necesita.
Identificar las ayudas y barreras de las metas. - Qu factores en el
ambiente interno y externo ayudan a la organizacin a lograr sus metas?
Qu factores podran crear problemas? Es bastante fcil ver lo que est
teniendo lugar en el momento presente, pero el futuro nunca es claro.
Desarrollar un plan o un conjunto de acciones para alcanzar la meta o
metas. - Esta ltima etapa en el proceso de planeacin requiere varios
cursos de accin alternos para conseguir la meta o metas deseadas,
evaluar las alternativas y escoger entre ellas la ms idnea para llegar a la
meta. Este es el paso en que se toman las decisiones referentes a acciones

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futuras y en que son ms importantes las pautas de la toma eficaz de

decisiones.
TIPOS DE PLANES
Los planes son el resultado del proceso de la planeacin y pueden definirse como
diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las
especificaciones necesarias para realizarlos.
Los planes, en cuanto al periodo establecido para su realizacin, se pueden
clasificar en:
Corto Plazo. - cuando se determinan para realizarse en un trmino menor o
igual a un ao. Estos, a su vez, pueden ser:
1. Inmediatos: Aquellos que se establecen hasta seis meses
2. Mediatos: Se fijan para realizarse en un perodo mayor de seis, o menor de
doce meses
Mediano Plazo. - Su delimitacin es por un perodo de uno a tres ao
Largo Plazo. - Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres
aos
Otra clasificacin de los tipos de planes, dice que hay dos tipos principales de
planes:
Planes Estratgicos. - Diseados para cumplir con los objetivos generales
de la organizacin
Planes Operacionales. - Proporcionan los detalles de cmo se realizarn
los planes estratgicos. Estos a su vez se pueden dividir de acuerdo a su
uso de la siguiente manera:
Planes de un solo uso: Se elaboran para alcanzar propsitos especficos y se
disuelven una vez que estos se consiguen. Son cursos detallados de accin
que seguramente no se repetirn de la misma manera en el futuro. Los
principales tipos de planes de un solo uso son:
1. Programas: El programa comprende un grupo relativamente extenso de
actividades, muestra; los pasos principales que se requieren para conseguir
un objetivo, la unidad o miembro de la organizacin encargado de cada
paso y el orden y la sincronizacin de cada paso.
2. Proyectos: son las partes ms pequeas e independientes de los
programas. Cada proyecto posee una extensin limitada y directivas bien
definidas acerca de las asignaciones y el tiempo. Cada proyecto quedar
bajo la responsabilidad del personal asignado a quien se darn recursos y
plazos especficos.

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3. Presupuestos: Son estados de recursos financieros que se reservan para

determinadas actividades en un perodo determinado de tiempo. Son ante
todo, medios de controlar las actividades de la organizacin. Detallan los
ingresos y tambin los gastos.
Planes Permanentes: Siempre que las actividades de una organizacin se repitan
varias veces, una sola decisin o un conjunto de decisiones pueden guiarlas en
forma adecuada. Las situaciones se manejan de modo uniforme y previamente
establecido. Los tipos principales de planes permanentes son:
1. Polticas: La poltica es una pauta general para la toma de decisiones.
Establece los lmites de las decisiones, especificando aquellas que pueden
tomarse y excluyendo las que no se permiten. De ese modo canaliza el
pensamiento de los miembros de la organizacin para que sea compatible
con los objetivos de ella.
2. Procedimientos: El procedimiento ofrece un conjunto de instrucciones
pormenorizadas para ejecutar una serie de acciones que ocurren a menudo
o peridicamente. Estas instrucciones detalladas guan a los empleados
que realizan estas tareas y ayudan a asegurar una manera uniforme de
tratar una situacin concreta.
3. Reglas: Establecen que una accin especfica debe o no llevarse a cabo en
determinada situacin. Son los planes permanentes ms explcitos y no son
pautas del pensamiento ni de la toma de decisiones.

PLANEACIN ESTRATGICA
Establece los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los
dems planes (tcticos y operativos). Es diseada por los miembros de mayor
jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y
disposicin, de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la
organizacin. Es a largo plazo y comprende toda la empresa.
La planeacin estratgica es el proceso de seleccionar las metas de una
organizacin, determinar las polticas y programas necesarios para lograr los
objetivos especficos que conduzcan hacia las metas y el establecimiento de los
mtodos necesarios para asegurarse de que se pongan en prctica las polticas y
programas estratgicos.
Para llevar a cabo la planeacin estratgica es necesario fijar un plan de
mercadeo y un plan de operacin, y asignar los recursos a cada uno de ellos. Los
resultados vienen de estos planes, no deben ser parte integrante de los mismos.

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Una vez hecho esto, es necesario desarrollar el plan de operacin que seale los
productos que se van a fabricar, los procesos que se van a seguir, los sistemas
que se van a necesitar, la tecnologa que se requiere.
PLANEACIN TCTICA
Determina planes ms especficos, que se refieren a cada uno de los
departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes estratgicos. Es
establecida y coordinada por los directivos de nivel medio (gerentes funcionales),
con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa
El planeamiento tctico, que es la mediana entre el planeamiento intensivo y el
extensivo, abarca de uno a dos aos y se relaciona con una serie de tcticas o
programas por virtud de los cuales los gerentes de lnea intentarn cumplir la
estrategia de la corporacin. Con frecuencia el planeamiento tctico se manifiesta
en un programa de administracin por objetivos
PLANEACIN OPERATIVA
Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin tctica, y su
funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms detalladas que
deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Por lo general,
determina las actividades que debe desarrollar el elemento humano. Los planes
operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se
divide un rea de actividad
El planeamiento de operacin o presupuestal, la forma ms intensiva de
planeamiento, es la expresin en trminos financieros de los planes tcticos de la
empresa o del programa de administracin por objetivos. Esos planes adoptan la
forma de estados financieros proforma, mensuales o trimestrales, o de
presupuestos de gastos. El perodo que cubren es generalmente de un ao
dividido por meses o bien por trimestres, agregando un trimestre a medida que
avanza el ao. En algunos casos las compaas tienen siempre un presupuesto de
los doce meses siguientes.

4.2.1 Objetivos
OBJETIVOS DE LAS EMPRESAS

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Un objetivo de la empresa es una situacin deseada que ella pretende alcanzar.

Desde esta perspectiva, los objetivos empresariales cumplen muchas funciones
a) Al representar una situacin futura, los objetivos indican una orientacin
que la empresa trata de seguir, y establecen lneas rectoras para la
actividad de los participantes.
b) Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de una
empresa y su propia existencia.
c) Sirven como estndares que permiten a sus miembros y a los extraos
comparar y evaluar el xito de la empresa, es decir, su eficiencia y su
rendimiento.
d) Sirven como unidad de medida para verificar y comparar la productividad
de la empresa o de sus rganos, e incluso de sus miembros.
Existen varios trminos que expresan objetivos: metas, fines, misiones, propsitos,
estndares, lneas rectoras, miras, cotas, etc. En general, todas estas palabras
significan un estado de cosas que algunos miembros juzgan deseables para su
empresa, y procuran dotarlas con los medios y recursos necesarios para
conseguirlas a travs de ciertas estrategias, tcticas u operaciones. Los objetivos
oficiales de las empresas se presentan o comunican mediante documentos de la
empresa, como los estatutos, actas de asambleas, informes anuales, etc., o
mediante pronunciamientos pblicos de los directivos, que ayudan a comprender
el comportamiento y las decisiones tomadas por los miembros de la empresa.
Los objetivos naturales de una empresa son:
I.
II.
III.
IV.
V.

satisfacer las necesidades de bienes y servicios que tiene la sociedad.

Proporcionar empleo productivo a todos los factores de produccin.
Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el use econmico de los
factores de produccin.
Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada.
Crear un ambiente en el que las personas puedan satisfacer una parte de
sus necesidades humanas normales.
Las empresas se pueden estudiar desde el punto de vista de sus objetivos,
los cuales son la base de la relacin entre la empresa y su ambiente. La
empresa no busca un objetivo nico, pues necesita satisfacer una gran
cantidad de requisitos y exigencias impuestos no solo por el ambiente
externo, sino tambin por sus miembros. Estos objetivos, que no son
estticos sino dinmicos y estn en continua evolucin, modifican las
relaciones (externas) de la empresa con el ambiente, e internas, con sus
miembros, y se revalan constantemente y se modifican en funcin de los
cambios ambientales y de su organizacin interna.

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Cuando un objetivo se convierte en realidad, deja de ser objetivo deseado

y se convierte en una situacin real. Un objetivo es un estado que se
busca, no un estado que se posee.
Determinacin de los objetivos empresariales
Los objetivos empresariales se establecen en funcin de la misin y de la visin.
Objetivos son los propsitos de la empresa, que tomados en conjunto definen su
propia razn' de ser o de existir. Pueden formularse inicialmente en trminos
amplios y abstractos, como aumentar la franja de participacin del mercado
consumidor, aumentar la produccin con los mismos recursos disponibles,
disminuir costos operacionales, mantener costos financieros y elevar el ndice de
liquidez de la empresa. No obstante, los objetivos estn casi siempre separados
de la realidad cotidiana de la empresa para permitir la formulacin de programas
que deben ponerse en marcha. Para detallarse en trminos operacionales, los
objetivos empresariales requieren subdividirse en objetivos departamentales.
Los objetivos empresariales pueden agruparse en cuatro categoras:
i.
ii.
iii.
iv.

La utilidad, considerada dentro de dos puntos de vista: retorno de los

propietarios y de la economa de la empresa.
La expansin, sea con relacin a ella misma o con relacin al mercado en
que participa.
La seguridad, que corresponde al deseo de la empresa de asegurar su
futuro y continuidad.
La autonoma o independencia, objetivo por el cual la empresa pretende
decidir su destino con libertad.

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Jerarqua de objetivos a partir de un objetivo

empresarial
4.2.2 Estrategias

Las estrategias de una empresa o estrategias empresariales son acciones que

una empresa realiza con el fin de alcanzar sus objetivos. Si los objetivos son los
fines que busca una empresa, las estrategias son los medios a travs de los
cuales pretende alcanzar los objetivos.
Se suele pensar que las estrategias solo son formuladas en los altos niveles de
una empresa (por ejemplo, por los dueos o altos directivos de sta), pero lo cierto
es que la formulacin de estrategias se da en todos los niveles.
Asimismo, se suele pensar tambin que las estrategias deben presentar cierto
grado de dificultad en su formulacin o ejecucin para ser consideradas como
tales, pero lo cierto es que toda accin que tenga como propsito alcanzar un
objetivo puede considerarse una estrategia.

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En general, a travs de la aplicacin de estrategias, una empresa busca

aprovechar las oportunidades que se presentan en el entorno, hacer frente a las
amenazas del entorno, aprovechar o reforzar sus fortalezas, y neutralizar o
eliminar sus debilidades.
Estrategias que permiten alcanzar eficazmente estos y otros objetivos suelen
contar con las siguientes caractersticas:

son claras y comprensibles para todos los miembros de la empresa.

consideran adecuadamente la capacidad y los recursos (humanos,

financieros, fsicos y tecnolgicos) con que cuenta la empresa.

guan al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos y en el

menor tiempo posible.

son ejecutadas en un tiempo razonable.

estn alineadas y son coherentes con los valores, principios y cultura de la

empresa.

Bsicamente existen dos tipos de estrategias en una empresa: las estrategias

organizacionales y las estrategias funcionales.

Estrategias organizacionales
Son estrategias que afectan a la empresa en su totalidad y permiten alcanzar
objetivos organizacionales tales como ser la empresa lder en el mercado o lograr
una mayor participacin en ste.
Estas estrategias son formuladas en los altos niveles de la empresa (por ejemplo,
por los dueos o altos directivos), y suelen comprender las estrategias
competitivas y las estrategias genricas de Porter.
Algunos ejemplos de estrategias organizacionales son:

adquirir uno de los distribuidores o minoristas con los que se trabaja con el
fin de lograr un mayor control de la distribucin o venta del producto al
consumidor final (estrategia de integracin hacia adelante).

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adquirir uno de los proveedores con los que se trabaja con el fin de
encargarse del suministro de los insumos que se necesitan (estrategia de
integracin hacia atrs).

adquirir una empresa competidora con el fin de conseguir mayores recursos

y una ventaja competitiva ante otros competidores (estrategia de integracin
horizontal).
Estrategias funcionales

Son estrategias que afectan un rea funcional especfica de la empresa y permiten

alcanzar objetivos departamentales.
Estas estrategias son formuladas en los niveles medios de la empresa (por
ejemplo, por los gerentes de rea o administradores), y se suelen clasificar en
estrategias para cada rea funcional de la empresa (por ejemplo, estrategias de
marketing).
Algunos ejemplos de estrategias funcionales son:

dotar de nuevas caractersticas o atributos al producto.

cambiarle el diseo al producto.

lanzar nuevos servicios complementarios al producto.

disminuir los precios con el fin de incentivar las ventas.

Sea cual sea el caso, en primer lugar se formulan estrategias alternativas en base
a los objetivos de la empresa, los factores o aspectos del entorno que podran
tener influencia en sta, y la capacidad y los recursos (humanos, financieros,
fsicos y tecnolgicos) con los que cuenta.
Y luego, se seleccionan las estrategias a seguir que mejor permitan alcanzar los
objetivos, teniendo en cuenta tambin los factores del entorno que podran tener
influencia en la empresa, y la capacidad y los recursos con los que cuenta,
adems de otros aspectos tales como sus polticas, valores y cultura.

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4.2.3 Polticas
La poltica son los planes trazados para enfrentar los problemas que se presentan
y no tienen solucin rutinaria y llevan a la organizacin a reconocer objetivos
especficos y trabajar en conjunto para alcanzarlos de manera bastante definida.
La poltica empresarial simplemente establece fronteras dentro de las cuales
deben tomarse las decisiones subsiguientes. La poltica toma la forma de
afirmaciones genricas. Su propsito no es obtener absoluta uniformidad de
accin, sino guiar a las personas que deben desarrollar otros tipos de planes para
que puedan conocer cuando hacer excepciones a las prcticas usuales y cuando
no hacerlas. La poltica presenta mayor flexibilidad que los otros tipos de planes.
A medida que se va de la poltica a los procedimientos y las reglas, los lmites se
estrechan gradualmente y estn menos sujetos a la interpretacin personal.
Sea escrita o implcita o imprecisa, la poltica siempre ser una gua para la toma
de decisiones en la empresa, pues equivale a. principios o grupos de principios
que constituyen reglas para la accin y contribuyen a alcanzar con xito los
objetivos. La poltica es una gua para el comportamiento de los miembros de la
empresa. En consecuencia, forma parte de la estrategia general de la empresa.
Un aspecto importante de la poltica es que gua y orienta, y no controla la toma de
decisiones, pues conduce a quien toma las decisiones a emprender los cursos de
accin preferidos o a lograr las consecuencias deseadas por la empresa, y supone
implcitamente que podrn ocurrir ciertos desvos cuando las condiciones lo
permitan. La poltica es general y amplia. Cuando la poltica se vuelve ms
especfica y restrictiva, limita las alternativas de quien toma la decisin. Si las
guas para la toma de decisin se vuelven muy formales, especficas y restrictivas,
dejan de ser poltica para transformarse en procedimientos o normas y
reglamentos.

Clases de poltica
En cuanto al nivel en que funciona, la poltica puede ser:

Global de la empresa: desarrollada en el nivel institucional, se relaciona

con aspectos globales de la empresa. Las dems polticas debern
adecuarse a ella. Es el caso de la poltica relacionada con los accionistas,
clientes, proveedores, competidores, empleados, etc.

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Poltica administrativa: desarrollada en el nivel intermedio, se relaciona con

aspectos internos de la empresa. Es el caso de la poltica de produccin,
mercadolgica, financiera, de mantenimiento, etc.
Poltica operacional: desarrollada para que la ponga en prctica el nivel
operacional de la empresa. Se refiere a aspectos especficos de la
actividad empresarial, como la poltica de reduccin de costos, de
compras, de salarios, de control de calidad, admisin, etc. Dependiendo
del caso, algunas polticas operacionales pueden convertirse en polticas
administrativas o incluso globales, si son importantes para los negocios de
la empresa. Es el caso del control de calidad en empresas que
comercializan sus productos promocionando la calidad garantizada.

4.2.4 Procedimientos

Constituyen la secuencia de pasos o etapas que se deben seguir con rigurosidad

para ejecutar los planes. Son una serie de pasos detallados que indican como
cumplir una tarea o alcanzar un objetivo preestablecido. En consecuencia, los
procedimientos son subplanes de otros planes mayores. Generalmente estn
escritos y a disposicin de quienes deben usarlos.
Los procedimientos constituyen guas de accin y son ms especficos que las
polticas. En conjunto con otras formas de planeacin, tratan de evitar la confusin
por medio de la direccin, coordinacin y articulacin de las operaciones de una
empresa. Ayudan a dirigir todas las actividades de la empresa hacia objetivos
comunes, a imponer coherencia en la organizacin a travs del tiempo, y generan
ahorros al capacitar la administracin para evitar los costos de verificaciones
recurrentes, y al delegar autoridad a los subordinados para tomar decisiones
dentro de lmites impuestos por la administracin. Mientras que las polticas
constituyen guas para pensar y decidir, el procedimiento es una gua para actuar.
El termino procedimiento se refiere a los mtodos para ejecutar las actividades. Un
mtodo describe el proceso de ejecutar un paso o una etapa del procedimiento y
puede considerarse un plan de accin, aunque en general es un subplan de un
procedimiento.
Clases de procedimientos
Los procedimientos se transforman en rutinas descritas mediante flujo gramas
(graficas que representan la secuencia de procedimientos). Solo son

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procedimientos debidamente estandarizados y formalizados. Los flujo gramas

pueden ser de varios tipos.

Flujo grama vertical

El flujo grama vertical refleja la secuencia de una rutina mediante filas que
representan las diversas tareas o actividades necesarias para ejecutar la rutina, y
columnas que representan, respectivamente, los smbolos de las tareas u
operaciones, los empleados involucrados en la rutina, las tareas u operaciones
ejecutadas, el espacio requerido para la ejecucin u operacin y el tiempo
empleado. El flujo grama vertical, tambin denominado grafica de anlisis de
proceso, se utiliza para describir simblicamente un procedimiento ejecutado por
varios empleados, cada uno de los cuales desempea una tarea diferente o para
describir una rutina ejecutada por una sola persona.

El flujo grama vertical hace nfasis en la secuencia de la rutina o del proceso. La

utilidad del flujo grama vertical es grande, en especial en el rea de planeacin de
mtodos y procesos de trabajo, para montar un procedimiento o rutina, ayudar en
el entrenamiento del personal, fijar la secuencia de las operaciones, racionalizar
una tarea, etc.

Flujo grama horizontal

El flujo grama horizontal utiliza los mismos smbolos del flujo grama vertical y hace
nfasis en los rganos o las personas involucradas en determinado procedimiento
o rutina. En procedimientos o rutinas que involucran muchos rganos o personas,
el flujo grama horizontal permite visualizar la parte que corresponde a cada uno, y
compara la distribucin de las tareas entre todos los involucrados, para lograr una
posible racionalizacin o redistribucin, o para tener una idea de la participacin
existente y facilitar los trabajos de coordinacin e integracin.

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Flujo grama de bloques

El flujo grama de bloques se basa en una secuencia de bloques encadenados

entre s, cada uno de los cuales tiene un significado. Este flujo grama presenta dos
ventajas: utiliza una simbologa ms amplia y variada y no se restringe a filas y
columnas preestablecidas en la grfica. Lo utilizan los analistas de sistemas para
representar grficamente las entradas, operaciones y procesos, salidas,
conexiones, decisiones, archivo, etc., que constituyen el flujo o secuencia de las
actividades de un sistema cualquiera.

4.2.5 Programas
Las programaciones constituyen planes operacionales relacionados con el tiempo.
Constan bsicamente de planes que correlacionan dos variables: tiempo y
actividades que deben ejecutarse. Los mtodos de programacin pueden variar,
yendo desde programas sencillos (donde se puede utilizar un simple calendario
para programar actividades) hasta programas complejos (que exigen tcnicas
matemticas avanzadas o procesamiento de datos por computador para analizar y
definir intrincadas interdependencias entre variables que se comportan de manera
diferente). La programacin, sea sencilla o compleja, constituye una herramienta
importante de planeacin en el nivel operacional de las empresas.
Cronograma
El programa ms sencillo es el cronograma: una grfica de doble entrada en que
las filas configuran las tareas o actividades y las columnas definen los periodos,
generalmente das o meses. Los trazos horizontales indican la duracin de las
tareas o actividades, con fechas de inicio y terminacin bien definidas, conforme a
su localizacin en las columnas.
Diagrama de Gantt

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Un tipo de cronograma bastante sencillo es el denominado diagrama de Gantt,

cuyas columnas marcan el tiempo en semanas o meses.

PERT
El PERT (Program Evaluation Review Technique), o Tcnica de Evaluacin y
Revisin de Programas, es otro modelo de planeacin operacional utilizado en
actividades de produccin y proyectos de investigacin y desarrollo. El modelo
bsico del PERT es un sistema lgico basado en cinco elementos principales:
a)
b)
c)
d)
e)

Red
Asignacin de recursos
Consideraciones de tiempo y de costo
Red de rutas
Ruta crtica.

La red bsica es un diagrama de pasos secuenciales que deben ejecutarse para

realizar un proyecto o tarea. La red consta de tres componentes: eventos,
actividades y relaciones. Los eventos representan puntos de decisin o
cumplimiento de alguna tarea (son los crculos del PERT). Las actividades, que
ocurren dentro de los eventos, representan los esfuerzos fsicos o intelectuales
requeridos para completar un evento, y se representan por flechas. Las
actividades se sealan generalmente cuando diversos individuos y unidades
responden por ellas. Las relaciones entre las tareas bsicas se indican por la
secuencia deseada de eventos y actividades en la red.
El PERT es un modelo de plan operacional que permite llevar tambin un
esquema de control y evaluacin de los programas y proyectos, pues el
administrador puede evaluar el progreso alcanzado comparndolo con estndares

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de tiempo predeterminados. Si se presentara algn desvi, ayuda al administrador

a establecer cuando y donde debe aplicarse alguna accin correctiva. Aunque el
PERT no puede evitar errores, cambios ni eventos imprevistos, da margen a las
acciones correctivas inmediatas.

4.2.6 Presupuestos
Un presupuesto es un es la estimacin programada, de manera sistemtica,
de las condiciones de operacin y de los resultados a obtener por un
organismo en un periodo determinado. Tambin dice que el presupuesto es
una expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone
alcanzar la administracin de la empresa en un periodo, con la adopcin de
las estrategias necesarias para lograrlos.

Tambin se define como

una plan integrador y coordinado que expresa en trminos financieros con

respecto

las operaciones y recursos que

forman

parte

de una

empresa para un perodo determinado con el fin de lograr los objetivos

fijados por la alta gerencia.
Diversos autores lo definen como un plan de accin expresado en trminos
financieros. Conjunto de decisiones que van a determinar los propsitos de
una empresa y los medios para lograrlos, incluyendo las disposiciones de
los

recursos

materiales

humanos,

las

formas

de organizacin,

los mtodos de trabajo y las medidas de tiempo, cantidad y calidad.

Las definiciones anteriores nos permiten aseverar que un presupuesto es
un plan que nos permite controlar los ingresos y gastos de una organizacin
para sus metas y objetivos en un perodo determinado de tiempo.

Las finalidades de los presupuestos son las siguientes:

Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes.
Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin.
Lograr los resultados de las operaciones peridicas.
FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS
La funcin principal de un presupuesto es el Control Financiero de la
organizacin, sin embargo su utilidad depende, en gran medida, de la
propia direccin de la empresa u organizacin. Sin embargo, de manera
ideal se espera que un presupuesto proporcione:

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El soporte para la asignacin de recursos.

La capacidad para controlar el desempeo real en curso.
Advertencias de las desviaciones respecto a los pronsticos.
Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.
Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua o instrumento
de aprendizaje.
Concepcin comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del
presupuesto anual.

OBJETIVOS DE LOS PRESUPUESTOS

Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa
debe desarrollar en un periodo determinado.
Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar
responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para
lograr el cumplimiento de las metas previstas.
Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de
la empresa en forma integral.
CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS
Los presupuestos se pueden clasificar:
-1. Segn la flexibilidad.
-2. Segn el periodo de tiempo que cubren.
-3. Segn el campo de aplicabilidad de la empresa.
-4. Segn el sector en el cual se utilicen.
-5 Segn la flexibilidad
5.1 Rgidos, estticos, fijos o asignados
5.2 Flexibles o variables
-6. Segn el periodo de tiempo
6.1 A corto plazo
6.2 A largo plazo
-7 Segn el campo de aplicacin en la empresa
7.1 De operacin o econmicos.
7.2 Financieros
-8 Segn el sector de la economa en el cual se utilizan
8.1 Presupuestos del Sector Pblico
8.2 Presupuestos del Sector Privado.

CASO PRCTICO DE LA EMPRESA HNGS

Objetivos

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GRUPO:

HPNS para lograr ser una empresa reconocida y lder en nuestra rama se ha
propuesto cumplir los siguientes objetivos:
Direccin de la empresa:
Aumentar el nmero de ventas en el mercado nacional.
Ser una de las 5 marcas que lideren el mercado
Lanzarnos al mercado internacional a mediano plazo
Produccin:
Alcanzar las producciones necesarias para el subastesimiento de ms

de 4 empresas en nuestro primer ao.

Reducir costos en transportes
Lograr que los estndares de calidad de nuestros productos sean los
ms factibles del mercado.

Recursos humanos:
Dar mantenimiento preventivo a la maquinaria por lo menos una vez al

mes.
Cumplir con los estndares de seguridad para preservar el bienestar de

los empleados.
Lograr que los trabajadores operen correctamente la maquinaria.
Contratar gente competente en cada puesto de la empresa.
Lograr que nuestras instalaciones estn preparadas para cualquier
contingencia.

Finanzas:
Tener estabilidad econmica para poder hacer inversiones en diferentes

reas.
Que cada empleado gane lo que sus capacidades merezcan.
Ser de las 3 empresas mejor posicionadas econmicamente a nivel
nacional.

Ventas:
Incrementar las ventas anuales en un 20%.
Tener presencia en el mercado sudamericano.
Exportar una cantidad mnima de productos.
Estrategias

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GRUPO:

Para la solucin de nuestros objetivos se tienen estipulados la siguiente lita de

estrategias

Direccin de la empresa:
Asociarnos a diferentes empresas para el crecimiento mutuo.
Buscar mercados internacionales sencillos para el comercio mexicano.
Invirtiendo en diferentes reas la marca crecer.
Produccin:
Hacer una investigacin de nuevas tecnologas dentro del rea de

produccin, para lograr producir lo nuevo del mercado.

En base a las nuevas tecnologas, convencer a nuevos compradores

con productor innovadores.

Implementando materia prima ptima y de calidad.
Atreves de un correcto mantenimiento preventivo a los transportes de
reducirn costos.

Recursos humanos:
Mediante un plan de mantenimiento se llevara el control de la

maquinaria.
Mediante la contratacin de expertos en seguridad cumpliremos con las

normas pertinentes para cualquier contingencia.

Mediante cursos de capacitacin de los fabricantes de las maquinarias
capacitar para su correcto uso de las mismas.

Ventas:
Al incursionarnos en el mercado sudamericano, se tiene planeado

cumplir nuestro objetivo de exportaciones.

Mediante campaas publicitarias, se tiene pensado incrementar nuestro
porcentaje de ventas.

Finanzas:
Mediante la contratacin de expertos se buscara un plan financiero de

acuerdo a nuestras necesidades.

Incursionados en la bolsa mexicana de valores.

Polticas

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Como empresa preocupada por el bienestar social y el crecimiento de la

marca HNGS se tienen estipuladas el siguiente listado de polticas
dentro y fuera de la empresa:

El personal deber usar el equipo de seguridad adecuado dentro

de las zonas estipuladas.

Los puestos de trabajo en la empresa son de carcter
polifuncional; ningn trabajador podr negarse a cumplir una

actividad para la que est debidamente capacitado.

La empresa cumplir los requisitos acordados con los clientes.
La empresa mejorar continuamente su rentabilidad.
El uso de bebidas alcohlicas y sustancias prohibidas sern
motivo de sancin.
El personal de la empresa deber mantener un carcter tico.
HNGS valora la cultura corporativa, animando a cada individuo a
realizarse al mximo nivel
HNGS valora a sus clientes.
HNGS cumple con las leyes, reglamentos y normas relativas al
medio ambiente. Por otra parte, HNGS, toma medidas

preventivas contra la contaminacin del medio ambiente.

HNGS se gestiona de una manera coherente y proactiva

Programas
ENERO
semanas

Actividad
Observacin de nuestro producto en el mercado
Analizar la calidad del producto en nuestro talleres(pruebas
destructivas)
Manufacturar el producto mejorado

FEBRERO

MARZO

Abril

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1

Mayo

2 3 4 1

2 3 4

ERNESTO VAZQUEZ SANCHEZ

3MV3

GRUPO:

Implementar el producto en las lneas de produccin

En base a buenos resultados relanzar al mercado el
producto mejorado

Presupuestos

Hydraulic and Pneumatic Global

Solutions SA.
Fuerza, precisin y funcionalidad actuando para ti
Presupuesto de Nmina Mensual
Gasto
Unidad
Precio
Precio Total
Unitario
Operadores
5
$8000
$40,000
Personal
2
$7000
$14,000
Administrativ
o
Personal de
3
$4,500
$13,500
Limpieza
Jefes de
3
$25,000
$75,000
departament
o
Gerente
1
$40,000
$40,000
Hydraulic and Pneumatic
Global Solutions
$182,500

SA.

Fuerza, precisin y funcionalidad actuando para ti

Gasto

Presupuesto Mensual Servicios

Unidad
Precio Unitario

Precio Total

Luz

$5,000

$5,000

Agua

$3,000

$3,000

Seguridad

$6,000

$6,000

ERNESTO VAZQUEZ SANCHEZ

3MV3

GRUPO:

Renta

$8,000

$8,000

Telefona

$2,000

$2,000

Internet

$2,000

$2,000

$26,000

Hydraulic and Pneumatic Global Solutions SA.

Fuerza, precisin y funcionalidad actuando para ti
Gasto

Presupuesto de Compras
Unidad
Precio Unitario

Precio Total

Torno CNC

$500,000

$1,000,000

Centro de
Maquinado
Compresor

$350,000

$1,050,000

$30,000

$90,000

Instrumental
neumtico e
hidrulico
Elementos de
control
Elementos de
medicin
$2,181,000

$20,000

$20,000

$10,000

$20,000

$7,000

$21,000

Bibliografa
Chiavenato, Idalberto, Administracin, ed. Mc Graw Hill
Luna Gonzlez, Alfredo, Proceso Administrativo, ed. Patria

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3MV3

GRUPO: