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El proceso de reclutamiento y seleccin

Este captulo trata del Proceso de Reclutamiento y Seleccin que se debe cuidar en cualquier empresa para
elegir los candidatos idneos a ocupar un puesto en la empresa, describiendo los pasos que lo conforman as
como la importancia que reviste cada uno de ellos, adems se indica la funcin que cumplen las Pruebas
Psicolgicas en el mismo.
2.1. Definicin de Reclutamiento
Idalberto Chiavenato (Chiavenato,1990:68) apunta que el reclutamiento consiste en un conjunto de
procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro
de la organizacin. Bsicamente es un sistema de informacin, mediante el cual la organizacin divulga y
ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar.
2.2. Definicin de Seleccin
Fernando Aras Galicia (Arias, 1994:248) define la seleccin como el proceso para encontrar el hombre que
cubra el puesto adecuado, a un costo tambin adecuado, que permita la realizacin del trabajador en el
desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potencialidades a fin de hacerlo ms
satisfactorio a s mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los
propsitos de la organizacin.
2.2.1. Principios de la seleccin de personal
Es de suma importancia, antes de descubrir el proceso de reclutamiento y seleccin, enfatizar tres principios
fundamentales:
Colocacin.
Es muy comn seleccionar a los candidatos teniendo en cuenta un puesto en particular; pero parte de la tarea
del seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos de la organizacin, por medio del
descubrimiento de habilidades o aptitudes que pueden aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en
el de la organizacin.
As pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le
considera potencialmente un buen prospecto por otras caractersticas personales, es necesario descubrir
otras habilidades, las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organizacin o en otra organizacin
dentro de la misma.
Orientacin.
Tradicionalmente se ha considerado a la organizacin como un sistema aislado de su medio. Por tanto, si un
candidato no era aceptado, simplemente se le rechazaba; pero no hay que olvidar que la organizacin se
encuentra engarzada dentro de un sistema econmico, social, cultural, poltico, etc., y que por ello cumplir
con sus objetivos sociales si ayuda a resolver los problemas del pas.
Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organizacin,
sino en un sentido ms amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de subocupacin y
desempleo en el pas.
Entonces en caso de que no sea posible aceptar a un candidato, es necesario orientarlo; es decir, dirigirlo
hacia las posibles fuentes de empleo (lo cual implica un intercambio de informacin a este respecto entre
diversas organizaciones, o la centralizacin de ella en alguna oficina dedicada a esta tarea; as como la
necesidad de que el seleccionador se convierta adems en un experto en mercado de trabajo, en adicin de
dominar las tcnicas de seleccin); o hacia el incremento de sus recursos a travs de una escolaridad

adecuada; o hacia la solucin de sus problemas de salud, en caso de que esta sea la causa de la no
aceptacin.
En resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la organizacin a fin de que esta decida si
pueden o no ser miembros de ella, en este ltimo caso lo menos que puede hacer para corresponder es
proporcionar esta orientacin. Sin embargo, en la prctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy comn
que si el candidato no es considerado adecuado, se le diga que su solicitud ser estudiada y que despus se
le avisara el resultado. La verdad es que ya se le rechazo y simplemente se deja al tiempo que resuelva el
problema: que el candidato encuentre otro empleo. La razn primordial de esta postura parece ser que si se
dice a los candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esa
decisin; es decir, deseen juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo cual puede molestar a stas.
Queda desde luego, a la propia habilidad del seleccionador, realizar esta orientacin para que sea adecuada,
sin menoscabar los principios ticos necesarios.
tica profesional.
Parece ser que muchos seleccionadores no se han dado cuenta de las enormes implicaciones ticas y
humanas de su trabajo, a juzgar por la proliferacin de oficinas de seleccin que no cumplen los ms
elementales principios tcnicos de esta funcin. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar la vida futura del
candidato. Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual tiene
ms capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones
para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y afectar negativamente a
la organizacin. Es pues imprescindible que el seleccionador tenga plena conciencia de que sus actividades
pueden afectar, a veces definitivamente la vida de otras personas. Es esta una gravisima responsabilidad.
(Arias,1994:259)
2.3. Importancia del proceso de reclutamiento y seleccin para la organizacin
El proceso de reclutamiento y seleccin consiste en una serie de pasos lgicos a travs de los cuales se
atraen candidatos a ocupar un puesto y se eligen las personas idneas para ocupar una vacante.
Por medio de la seleccin de personal la organizacin puede saber quines de los solicitantes que se
presenten son los que tienen mayor posibilidad de ser contratados para que realicen eficazmente el trabajo
que se les asigne. Este proceso implica igualar las habilidades, intereses, aptitudes y personalidad del
solicitante con las especificaciones del puesto. Cuando la seleccin no se realiza bien el departamento de
Recursos Humanos no logra los objetivos determinados anteriormente, asimismo, una seleccin
desafortunada puede impedir el ingreso a la organizacin de una persona con gran potencial o franquear el
ingreso a alguien con influencia negativa que puede afectar el xito de la organizacin.
El nmero de pasos en el proceso de reclutamiento y seleccin cambia de acuerdo con la magnitud de la
organizacin, el nivel jerrquico y el tipo de puesto que se desee ocupar, el costo de cada etapa y la
efectividad de la misma para eliminar a los candidatos que no renan los requisitos necesarios para
desempear determinada labor. (Aquino,1992:82)
A menos que los pasos que median entre el principio y el fin del proceso se comprendan bien y se realicen en
forma adecuada, por personal capacitado, toda la actividad corre el peligro de ser juzgada, por candidatos y
ejecutivos por igual como un innecesario trmite de carcter esencialmente burocrtico.
2.4. Descripcin del proceso de reclutamiento y seleccin de personal
2.4.1. Planeacin de Recursos Humanos.
Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que tendr una
organizacin. Al determinar el nmero y el tipo de empleados que sern necesarios, el departamento de
personal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otros ms. La planeacin de

recursos humanos permite al departamento de personal suministrar a la organizacin el personal adecuado en

el momento adecuado.
Tradicionalmente se llevaban a cabo labores de planeacin financiera, de produccin, de ventas, de
mercadotecnia, etc. los ejecutivos han comprendido sin embargo, que todo esto lo realiza personal especfico;
sin este elemento, todas las dems labores no pueden llevarse a cabo, ello convierte a la planeacin de
recursos humanos en una actividad altamente prioritaria.
Tericamente todas las organizaciones deberan identificar sus necesidades de personal a corto y largo
plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal generalmente a un ao; a largo plazo se
estiman las condiciones de personal en lapsos de dos, cinco, diez y hasta veinte aos. En la prctica, esta
labor se ha difundido ms entre las empresas de gran tamao, debido a varias razones, entre ellas la principal
es el alto costo de la planeacin en gran escala. (Wrether,1996:12)
2.4.2. Necesidad de Recursos Humanos.
Se inicia cuando se presenta una vacante, entendiendo como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o
puesto a desempear, que puede ser de nueva creacin debido a la imposibilidad temporal o permanente de
la persona que lo vena desempeando. Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deber estudiarse la
posibilidad de redistribucin del trabajo, con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el personal
existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitar que se cubra.
2.4.3. Requisicin
El reemplazo y el puesto de nueva creacin, se notifican a travs de una requisicin al departamento de
seleccin de personal o a la seccin encargada de estas funciones, sealando los motivos que las estn
ocasionando, la fecha en que deber estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar,
departamento turno y horario.
2.4.4. Anlisis de puestos
Recibida la requisicin de personal, se recurrir al anlisis de puestos, con el objeto de determinar los
requerimientos que debe satisfacer la persona, para ocupar el puesto eficientemente. En caso de no existir
dicho anlisis, deber proceder en su elaboracin para poder precisar qu se necesita. La informacin sobre
anlisis de puestos es importante porque comunica a los especialistas en personal qu deberes y
responsabilidades se asocian a cada puesto.
2.4.5. Fuentes de reclutamiento
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados
y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Bsicamente es un sistema de informacin, mediante
el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que
pretende llenar.
Para ser eficaz el reclutamiento debe atraer un contingente de candidatos suficiente para abastecer
adecuadamente el proceso de seleccin.
Se entiende por fuentes de reclutamiento, los lugares de origen donde se podr encontrar los recursos
humanos necesarios.
Existen dos fuentes de reclutamiento: externo e interno.
El reclutamiento se denomina externo cuando abarca candidatos reales o potenciales, disponibles u ocupados
en otras empresas. Se denomina interno cuando aborda candidatos reales o potenciales ocupados
nicamente en la propia empresa y su consecuencia es el proceso de recursos humanos.
(Chiavenato,1990:184)

El reclutamiento interno ocurre cuando, habiendo determinado un cargo, la empresa trata de llenarlo mediante
la promocin de sus empleados (movimiento vertical) o transferirlos (movimiento horizontal) o aun transferidos
con promocin (movimiento diagonal).
Esto disminuir el periodo de entrenamiento y, lo ms importante, contribuir a mantener la alta moral del
personal que ya trabaje en la organizacin, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de uno o
varios ascensos.
El reclutamiento es externo cuando, habiendo determinado la vacante, la organizacin trata de llenarla con
personas extraas, o sea, con candidatos externos que son atrados por las tcnicas de reclutamiento
aplicadas. El reclutamiento externo recae sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o colocados en
otras organizaciones.
2.4.5. Solicitud de empleo
Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, as como la manera en que sean tratados,
contribuir en alto grado a mejorar la impresin que se formen de la organizacin. El espacio asignado a la
oficina de reclutamiento y seleccin deber proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte
funcional y reduzca al mnimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos. Es
aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, as como cubculos
privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la realizacin de las diferentes etapas del
proceso de seleccin.
Determinada el rea donde sern recibidos los candidatos, se procede a llenar la solicitud de empleo.
La hoja de solicitud es un formato impreso a travs del cual un candidato proporciona informacin personal a
una empresa, con el propsito de que sea considerado en el proceso selectivo establecido y para que la
organizacin cuente con una fuente objetiva que permita tomar una decisin acertada respecto a eliminar al
aspirante o aceptarlo.
Las solicitudes de empleo debern estar diseadas de acuerdo con el nivel al que se estn aplicando.
Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros. Esto
tomando en cuenta las diferentes caractersticas de cada puesto y los requerimientos de cada uno.
Es muy importante su elaboracin, ya que es el primer expediente informativo del trabajador y significa:

un inventario biogrfico del aspirante.

es un auxiliar para llevar a cabo las entrevistas, ya que esta estructurada de acuerdo a un orden
lgico.
es una ayuda en el proceso selectivo, al llevar a cabo la planeacin del mismo.

Es comn que la solicitud de empleo incluya informacin sobre, datos personales, preparacin acadmica,
antecedentes laborales, pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempo y referencias (Aquino,1992:83)
2.4.7. Entrevista inicial o preliminar
Esta entrevista pretende detectar de manera clara y en el mnimo de tiempo posible, los aspectos ms visibles
del candidato y su relacin con los requerimientos del puestos; por ejemplo: apariencia fsica, facilidad de
expresin verbal, habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos candidatos que de
manera manifiesta no renen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe informrsele tambin
la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneracin ofrecida, las prestaciones, a fin de que l decida si le
interesa seguir adelante en el proceso. Si existe inters por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa.
A continuacin se explicar brevemente la entrevista.

En sentido estricto se puede decir que la entrevista es una forma de comunicacin interpersonal, que tiene por
objeto proporcionar o recabar informacin o modificar actitudes, y en virtud de las cuales se toman
determinadas decisiones. Cada entrevista tiene un objetivo especfico, el cual debe estar predeterminado para
poder precisar el procedimiento a seguir, la informacin previa requerida, el ambiente en que se realizar y su
duracin.
Entrevista de seleccin
Si la entrevista es una conversacin y tiene un objetivo, habr de considerarse que esto implica una
interpelacin de dos individuos, entrevistado y entrevistador, que van a ejercer una accin recproca; y aunque
es uno de los medios ms antiguos para allegar informacin del solicitante, sigue representando un
instrumento clave en el proceso de seleccin, lo cual implica el conocimiento de diversas tcnicas a utilizar en
la misma, dependiendo de las caractersticas del entrevistado y del nivela que se esta seleccionando.
Paralelamente, el entrevistador requiere como profesional que es, un adiestramiento y supervisin adecuados
y una autocrtica que le permita ir valorando los xitos y limitaciones en la realizacin de las mismas.
Este entrenamiento y supervisin incluye el conocimiento de s mismo, que va a contribuir en la objetividad, al
valorar la informacin recibida, disminuyendo los prejuicios y la contaminacin por limitaciones, que le son
propias al entrevistador.
La tarea del entrevistador es preparar el ambiente en que se realizar la entrevista y la cual puede
condicionarse, dependiendo esto de las reacciones del entrevistado que pretende conocer. En dicho ambiente
se incluye la actitud del entrevistador desde el momento en que recibe al solicitante.(Arias,1994:265)
2.4.8. Pruebas psicolgicas
En esta etapa del proceso de seleccin se har una valoracin de la habilidad y potencialidad del individuo,
as como de su capacidad en relacin con los requerimientos del puesto y las posibilidades de futuro
desarrollo.
Existen diversos tipos de pruebas psicolgicas que miden caractersticas determinadas del individuo entre las
ms conocidas se encuentran:

Pruebas de personalidad.
Pruebas de inteligencia
Pruebas de intereses.
Pruebas de rendimiento.
Pruebas de aptitud.

Cada una de ellas se explicara en detalle ms adelante.

2.4.9. Entrevista final
En la gran mayora de las empresas modernas es el supervisor inmediato o el gerente del departamento
interesado quien tiene en ltimo trmino la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de nuevos
empleados. Siendo ste el caso, es obvio que el futuro supervisor desea tener elementos para tomar su
decisin.
Con frecuencia, el supervisor es la persona ms idnea para evaluar algunos aspectos (especialmente
habilidades y conocimientos tcnicos) del solicitante. Asimismo, con frecuencia puede responder con mayor
precisin ciertas preguntas.
Independientemente de quin tome la decisin final, el futuro supervisor tender a tener una participacin ms
activa si puede desempear una funcin positiva en el proceso de seleccin. Por lo comn, el supervisor est

en una posicin muy adecuada para evaluar la competencia tcnica del solicitante, as como su idoneidad
general.
Cuando el supervisor recomienda la contratacin de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo
mismo la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado.
Si el desempeo del candidato no es satisfactorio, ser ms probable que el supervisor acepte parte de la
responsabilidad si tuvo participacin activa en el proceso de seleccin. (Werther,1996:176)
2.4.10. Solicitud de documentos que informan sobre el candidato.
Generalmente se le conoce como estudio econmico-social el cual debe de cubrir tres reas:
Proporcionar una informacin de la actividad sociofamiliar, a efecto de conocer las posibles situaciones
conflictivas que influyan directamente en el rendimiento del trabajo.
Conocer lo ms detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en el trabajo en razn de las
actividades desarrolladas en trabajos anteriores.
Corroborar la honestidad y veracidad de la informacin proporcionada.
En esta fase se verifican los datos proporcionados por el candidato en la solicitud, y en la entrevista del
proceso de seleccin. Asimismo se investigan sus condiciones actuales de vida y se verifican sus
antecedentes a travs de las opiniones expresadas por las personas con las que ha tenido interrelacin:
compaeros de estudio, de trabajo, jefes en los mismos, etc.
Dependiendo de la poltica particular de cada organizacin, la fase apuntada queda reservada a una
trabajadora social, a un agente de investigaciones o a una rutina establecida en que la informacin se solicita
por escrito.
La veracidad de la informacin proporcionada por la investigacin econmico-social de acuerdo con la
experiencia, el nivel y el puesto que se desea cubrir, as como el costo de la misma, determinar el canal que
se utiliza para su realizacin. (Arias,1992:274)
De manera general las reas que se exploran son:

Antecedentes personales: estado civil, nacionalidad,

antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etc.,

Antecedentes familiares: nombre, estudios y ocupacin de los padres, de los hermanos, de la esposa,
de los hijos; e integracin familiar.

Antecedentes laborales: puestos desempeados, salarios percibidos, causa de la baja, evaluacin de

su desempeo, comportamiento, etc.

Situacin econmica: presupuesto familiar, renta, colegiaturas, propiedades, ingreso, etc.

enfermedades,

accidentes.

estudios,

2.4.11 Examen mdico

El examen mdico de admisin reviste una importancia bsica en las organizaciones, al grado de llegar a
influir en elementos tales como la calidad y cantidad de produccin, ndices de ausentismo y puntualidad entre
otras. Tambin existen otras razones entre las que se cuentan el deseo natural de evitar el ingreso de un
individuo que padece una enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de los empleados, hasta la
prevencin de accidentes.
2.4.12. Decisin final

Con la informacin obtenida en cada una de las fases del proceso de seleccin, se procede a evaluar
comparativamente los requerimientos del puesto con las caractersticas de los candidatos. Hecho esto, se
presenta al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe del departamento o gerente de rea, para su
consideracin y decisin final.
Es importante insistir en que es recomendable que la decisin final corresponda al jefe o jefes inmediatos del
futuro empleado, por ser el directo responsable del trabajo del futuro subordinado; al departamento de
seleccin de personal corresponde un papel asesor en dicha decisin final. (Arias,1994:274)
En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va a recaer la decisin final,
para que en una prueba de situacin se valore su habilidad para interrelacionarse, su reaccin ante la presin,
su manejo de problemas emocionales, etc., facilitando la toma de decisin y ayudando a los candidatos que
no se acepten, a percibir directamente los motivos de la decisin adversa para la vacante en particular.
De no ser aconsejable o necesaria la prueba situacional con los finalistas, deber comunicarse el resultado de
la decisin, procedindose a la contratacin del seleccionado, al registro de los candidatos que debern ser
considerados para futuras vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan ninguna posibilidad
futura.1

ESTUDIO DE CASO
1. RECLUTAMIENTO
Despus de una reunin entre el director presidente, el director industrial y el director administrativo,
Alonso Petro gerente de RH de Metalrgica Bajo Cauca S.A. fue encargado de reclutar y seleccionar
candidatos para ocupar tres nuevos cargos dentro de la estructura organizacional de la empresa: un
gerente del departamento de compras ( que dependera del director industrial), un jefe de programacin de
materiales ( que dependera del gerente del departamento de produccin) y un supervisor de compras
tcnicas ( que dependera indirectamente del gerente del departamento de compras).
Alonso Petro tambin deba ajustar algunos detalles antes de atender cualquier otro asunto: no tenia
ninguna informacin acerca de estos tres nuevos cargos, no sabia cual iba a ser el salario de cada uno de
ellos ni tampoco las caractersticas ni los requisitos que deban cumplir los posibles candidatos. Se
preocupaba porque el mercado laboral de profesionales de compras estaba muy activo ltimamente y en
situacin de oferta, a pesar del elevado ndice de desempleo existente en el mercado general. Tal vez, el
jefe de programacin de materiales y el supervisor de compras tcnicas pudieran conseguirse a travs de
reclutamiento mixto, pero el gerente del departamento de compras debera reclutarse afuera.
Alonso Petro pens escribir todos los detalles y disposiciones que debera coordinar con sus
subordinados, desde las especificaciones de los cargos que deberan llenarse, el plan de reclutamiento
que habra de desarrollar y las tcnicas de reclutamiento que se adoptaran, hasta la redaccin de un
posible anuncio para publicar en los peridicos. Cmo concatenar todas estas ideas acerca del asunto?.
Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. McGrawHill
2. SELECCIN DE PERSONAL
El gerente de recursos humanos de Metalrgica Bajo Cauca S.A. Jaime Quintero, haba presentado a la
direccin un excelente plan de reclutamiento para tres cargos creados recientemente: un gerente del
departamento de compras, un jefe de programacin de materiales y un supervisor de compras tcnicas.
Este ltimo cargo reporta al gerente del departamento de compras, quien reporta a la direccin industrial,
en tanto que el jefe de programacin de materiales esta subordinado al gerente del departamento de
produccin. Los candidatos no tardaran en aparecer; sin embargo, el esfuerzo de reclutamiento requiere
intensificarse, debido a la oferta en el mercado de trabajo para esa clase de profesionales.

Zully Gonzlez, neis@infosel.com, zullygs@correoweb.com, (Uruapan)

Jaime Quintero no tena la descripcin y el anlisis de esos cargos, por que fueron creados recientemente,
y no sabia como recolectar la informacin al respecto para configurar las especificaciones que se exigiran
a los aspirantes. Incluso no haba pensado en que tcnicas de seleccin empleara y qu preguntara a los
candidatos; tampoco haba pensado en cual seria la secuencia del proceso de seleccin, aunque vea que
era una excelente oportunidad para demostrar a los directores su capacidad de planear y llevar a cabo un
buen trabajo. Sin embargo, cmo presentar y detallar el asunto?.
Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. McGraw Hill