Las cinco fuerzas competitivas de Porter

Es una herramienta estratgica que tiene el objetivo de calcular la rentabilidad de un

sector, teniendo en cuenta el valor actual y la proyeccin de los emprendedores / pymes
en el mismo.

Las cinco fuerzas competitivas de Porter

Existencia o entrada de productos sustitutivos: Los principales factores que
provocan mayor competitividad y disminuyen la rentabilidad del sector son:
Sensibilidad del cliente a sustituir el producto. Diferenciacin de los productos y/o
precio del resto de productos sustitutivos.
Rivalidad entre los competidores: A medida que haya menos empresas
compitiendo en el sector, menor rivalidad existir y mayor ser la rentabilidad del
mismo. Algunos de los factores que determinan la rivalidad entre los competidores son:
Las barreras de salida del mercado, el nivel de crecimiento del mercado, la
sobrecapacidad industrial y/o el poder de los competidores / proveedores.
Amenaza de nuevos competidores. Para determinar el atractivo y rentabilidad del
mercado en este sentido influye: Existencia de barreras de entrada y economas de
escalas, el acceso a los canales de distribucin, las necesidades de calidad o las ventajas
en la curva de aprendizaje.
Poder de negociacin de los proveedores, donde el grado de concentracin, el
impacto del coste de los proveedores en el coste total del producto y/o las
caractersticas especificas del producto, son algunos de los principales factores que
determinan la rentabilidad de un sector.
Poder de negociacin de los clientes. El volumen de compra de los clientes, el
grado de dependencia de los canales de distribucin y/o la sensibilidad del cliente al
precio son algunos de los factores de definien esta fuerza competitiva

Valor compartido
En los ltimos aos la actividad empresarial se ha visto como una de las principales
causas de los problemas sociales, ambientales y econmicos, con la impresin de que la
sostenibilidad de las empresas parece haber ido en detrimento de la comunidad.
Empresas y sociedad deben unir sus esfuerzos para obtener un beneficio comn; es lo
que han denominado valor compartido.
El principio de valor compartido, que implica la creacin de valor econmico de una
manera que tambin cree valor para que la sociedad haga frente a sus necesidades y
desafos. Las empresas deben volver a conectar el xito de la empresa con el progreso
social
El concepto de valor compartido puede ser definido como las polticas y las prcticas
operacionales que mejoran la competitividad de una empresa a la vez que ayudan a
mejorar las condiciones econmicas y sociales en las comunidades donde opera. La
creacin de valor compartido se enfoca en identificar y expandir las conexiones entre
los progresos econmico y social.

Diamante de Porter
El modelo se representa grficamente en forma de un rombo que consta de cuatro
atributos interconectados o factores bsicos que caracterizan la competitividad del pas y
en los que se basan las empresas para alcanzar su ventaja
1. Condiciones de los factores. La dotacin que un pas tiene de factores de
produccin relevantes como la mano de obra especializada, la infraestructura
especializada o la base cientfica que atiendan a las necesidades especficas de
un determinado sector. No se trata de factores de produccin elementales como la
mano de obra o materias primas, a los que se puede acceder fcilmente con una
estrategia

mundial

obviarlos

mediante

la

tecnologa,sino

de

factores

especializados que son escasos y difciles de imitar por los competidores

extranjeros y que requieren una inversin sostenida para crearlos. No slo es
importante la dotacin de recursos del pas en un momento del tiempo sino la
rapidez y eficacia con las que los crea y los despliega en determinados sectores.
2. Condiciones de la demanda. Las naciones logran ventaja competitiva en los
sectores donde la demanda interior da a sus empresas una imagen ms clara o
temprana de las nuevas necesidades de los compradores y donde stos presionan
a las empresas para que innoven con ms rapidez y logren ventajas competitivas
ms valiosas que las de sus rivales extranjeros. La magnitud de la demanda
interior resulta mucho menos importante que el carcter de dicha demanda. Es
decir, ser una gran ventaja para las empresas de una industria si los
compradores del producto estn informados y son exigentes, presionan para que
se alcancen altos niveles de calidad en la industria y estimulan a las empresas a
innovar y mejorar continuamente.
3. Sectores afines y auxiliares. La presencia o ausencia en la nacin de otros
sectores que proveen, colaboran o prestan sus servicios al sector de referencia,
que sean internacionalmente competitivos. La existencia de otros sectores afines
potentes, con los que se establecen colaboraciones o relaciones comerciales, que
crean competitividad nacional a partir de unas estrechas relaciones de trabajo
entre sectores mediante el aprovechamiento de unas lneas de comunicacin
cortas, un flujo de informacin rpido y un intercambio constante de innovaciones
y nuevas ideas.
4. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. La presencia de rivales
nacionales fuertes es un estmulo definitivo y poderoso para la creacin y
persistencia de ventajas competitivas. De entre todos los vrtices del rombo, la
rivalidad interior es posiblemente el ms importante para crear competitividad a
causa del poderoso efecto estimulante que ejerce sobre las empresas. Esta
rivalidad obliga a todas las empresas a reducir costes, mejorar la calidad y el
servicio y crear nuevos productos y procesos. A diferencia de la rivalidad con

competidores extranjeros, la interior adquiere con frecuencia connotaciones

fuertemente personales que la hacen crecer en intensidad.

Anlisis PEST
El anlisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las
empresas. Este anlisis se realiza antes de llevar a cabo el anlisis FODA en el marco de
la planificacin estratgica. El trmino proviene de las siglas inglesas para "Poltico,
Econmico, Social y Tecnolgico". Tambin se usa las variantes PESTEL o PESTLE,
incluyendo los aspectos "Legales" y "Ecolgicos".
Se trata de una herramienta estratgica til para comprender los ciclos de un mercado, la
posicin de una empresa, o la direccin operativa.
Los factores se clasifican en cuatro bloques:

Poltico - legales: Legislacin antimonopolio, Leyes de proteccin del

medioambiente y a la salud, Polticas impositivas, Regulacin del comercio exterior,
Regulacin sobre el empleo, Promocin de la actividad empresarial, Estabilidad
gubernamental.

Econmicos: Ciclo econmico, Evolucin del PNB, Tipos de inters, Oferta

monetaria, Evolucin de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible,
Disponibilidad y distribucin de los recursos, Nivel de desarrollo.

Socio-culturales: Evolucin demogrfica, Distribucin de la renta, Movilidad social,

Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales.

Tecnolgicos: Gasto pblico en investigacin, Preocupacin gubernamental y de

industria por la tecnologa, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologas
convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisin de la
tecnologa.