PRINCIPALES CORRIENTES DE LA ADMINISTRACION

Administracin financiera o Finanzas corporativas.

Administracin comercial (marketing o mercadotecnia).

Administracin de la produccin u operaciones.

Administracin de Recursos humanos.

PRINCIPIOS DE HENRY FAYOL

Las investigaciones de Henry Fayol en el rea, se basaron en un enfoque sinttico, global y
universal de la empresa, con una concepcin anatmica y estructural de la organizacin. Uno de
sus resultados fue la creacin de una serie de 14 principios que toda empresa debera aplicar
para lograr altos ndices de eficiencia, donde destacan la disciplina, autoridad y correcta
delimitacin de funciones.
1) UNIDAD DE MANDO: Cada empleado debe recibir rdenes de un slo superior. De esta forma,
se evitan cruces de indicaciones a modo de fuego cruzado.
2) AUTORIDAD: A pesar de que el cargo otorga la autoridad formal, no siempre se tendr
obediencia si no existe la capacidad de liderazgo. Por ello, es necesario tener la capacidad de dar
rdenes y que ellas se cumplan. La autoridad conlleva responsabilidad por las decisiones
tomadas.
3) UNIDAD DE DIRECCIN: Se debe generar un programa para cada actividad. Todo objetivo de
tener una secuencia de procesos y plan determinado para ser logrado. Adems, de contar con un
administrador para cada caso.
4) CENTRALIZACIN: Toda actividad debe ser manejada por una sola persona. Aunque gerentes
conservan la responsabilidad final, se necesita delegar a subalternos la capacidad de supervisin
de cada actividad.
5) SUBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL GENERAL: Deben prevalecer los intereses de la
empresa por sobre las individualidades. Siempre se debe buscar el beneficio sobre la mayora.
6) DISCIPLINA: Cada miembro de la organizacin debe respetar las reglas de la empresa, como
tambin los acuerdo de convivencia de ella. Un buen liderazgo es fundamental para lograr
acuerdos justos en disputas y la correcta aplicacin de sanciones.

7) DIVISIN DEL TRABAJO: La correcta delimitacin y divisin de funciones es primordial para el

buen funcionamiento de la empresa. Se debe explicar claramente el trabajo que cada
colaborador debe desempaar. Adems, se debe aprovechar la especializacin del personal para
aumentar la eficiencia.
8) ORDEN: Cada empleado debe ocupar el cargo ms adecuado para l. Todo material debe estar
en el lugar adecuado en el momento que corresponde.
9) JERARQUA: El organigrama y jerarqua de cargos debe estar claramente definidos y
expuestos. Desde gerentes a jefes de seccin, todos deben conocer a su superior directo y se
debe respetar la autoridad de cada nivel.
10) JUSTA REMUNERACIN: Todo empleado debe tener clara nocin de su remuneracin y debe
ser asignada de acuerdo al trabajo realizado. Los beneficios de la empresa deben ser
compartidos por todos los trabajadores.
11) EQUIDAD: Todo lder debe contar con la capacidad de aplicar decisiones justas en el
momento adecuado. A su vez, deben tener un trato amistoso con sus subalternos.
12) ESTABILIDAD: Una alta tasa de rotacin de personal no es conveniente para un
funcionamiento eficiente de la empresa. Debe existir una razonable permanencia de una persona
en su cargo, as los empleados sentirn seguridad en su puesto.
13) INICIATIVA: Se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo planes, dando libertad a
los subalternos para que determinen cmo realizar ciertos procedimientos. Junto con esto, se
debe tener en cuenta que en ocasiones se cometern errores.
14) ESPIRITU DE CUERPO: El trabajo en equipo siempre es indispensable. Se debe promover el
trabajo colaborativo, que tambin ayuda a generar un mejor ambiente laboral.

DIFERENCIAS ENTRE TAYLOR Y FAYOL

Existe una diferencia muy particular entre la teora de Frederick Winslow Taylor y Henry Fayol que
result adyacente hacia la conyugal del sistema opresor de Estados Unidos, en el uso del tiempo,
ya que Fayol se enfoca ms en la estructura general de la organizacin, mientras que Taylor se
enfocaba ms en el mtodo y herramientas del trabajo para una mejor eficacia. Otra diferencia
entre Taylor y Fayol es el rea de la pirmide de la organizacin que estudiaban, una es el nivel
operario que es el rea de estudio de Taylor mientras que Fayol se dedic al estudio del rea
superior de la organizacin, como l deca "el arte de gobernar".

Estudio de Movimientos.

Estandarizacin de herramientas.

Departamento de planificacin de ventas.

Principio de administracin por excepcin.

Tarjeta de enseanzas para los trabajadores.

Reglas de clculo para el corte del metal y el acero.

Mtodos de determinacin de costos.

Seleccin de empleados por tareas.

Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.

Ahora, es preciso retomar los cuatro principios del autor que daran el giro a la manera de cmo
se haca el trabajo en aquella poca, es as como las personas que administran la produccin
deben adquirir nuevas responsabilidades como se ver a continuacin. Segn l, la gerencia:
1. Elaboran una ciencia para la ejecucin de cada una de las operaciones del trabajo, la
cual sustituye al viejo modelo emprico.
2. Seleccionan cientficamente a los trabajadores, les adiestran, les ensean y les forman,
mientras que en el pasado cada trabajador elega su propio trabajo y aprenda por s
mismo como poda mejorar.4
3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza
de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado
4. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre la gerencia y los obreros.
La gerencia toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo para el que est ms
capacitada que los obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor
parte de la responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores (Taylor, p.
43).
El estudio del trabajo se hace consultando al trabajador, sino en asociacin con l.

1. Estudiar para promover mejores oportunidades para el empleado.

PRINCIPIOS DE DIRECCION DE OPERACIONES DE FW TAYLOR

El mismo Taylor explicaba las etapas para poner en funcionamiento su nueva organizacin
cientfica del trabajo:
1. Hallar de diez a quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas
regiones) que sean particularmente hbiles en el trabajo a analizar.
2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de estos obreros lleva
a cabo para ejecutar el trabajo analizado, as como los tiles y materiales que emplean.
3. Determinar con un cronmetro el tiempo necesario para realizar cada uno de estos
movimientos elementales y elegir el modo ms simple de ejecucin.
4. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o intiles.
5. Tras haber suprimido as todos los movimientos intiles, reunir en una secuencia los
movimientos ms rpidos y los que mejor permiten emplear los mejores materiales y
tiles.
F. W. Taylor: Principios de direccin cientfica, Management (1891)
ELEMENTOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
La planeacin estratgica se realiza a nivel de la organizacin, es decir, considera un enfoque
global de la empresa, como todo planeamiento se hace en una ambiente de incertidumbre es
mvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios.
Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los
cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.
Defina la filosofa de la empresa. Pregntese Qu valores, prcticas y creencias representarn el
compromiso de la organizacin en la sociedad?
1. Declaracin de la visin
La Visin es una declaracin que indica hacia dnde se dirige la empresa en el largo plazo, o qu
es aquello en lo que pretende convertirse. Visualice con su equipo el estado futuro deseado de la
empresa. La visin responde a la pregunta: ?qu queremos ser??.

2. Declaracin de la misin y establecimiento de valores

La misin de la empresa es su razn de ser, su propsito. Pregntese a usted y a su equipo qu
creen que el cliente espera de su empresa y exprsenlo en una lluvia de ideas, sin incluir las
palabras calidad, precio y servicio, ya que son comodines frecuentemente utilizados, jerarquice
las ideas de cada miembro del grupo para llegar a un consenso y redacte la misin con esas
ideas. La misin responde a la pregunta: ?cul es nuestra razn de ser??.
3. Anlisis externo de la empresa
Analice y defina los entornos Poltico, Econmico, Social, Tecnolgico y Ecolgico, que
constituyen el anlisis de entorno externo de la empresa. Identifique oportunidades y amenazas.
Se evalan aspectos que ya existen, as como aspectos que podran existir (tendencias).
4. Anlisis interno de la empresa
Consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una
empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que sta cuenta, y detectar sus
fortalezas y debilidades. Para el anlisis interno se evalan los recursos que posee una empresa,
ya sean financieros, humanos, materiales, tecnolgicos, etc.
5. Establecimiento de los objetivos generales
Pregntese Bajo qu criterios tomamos decisiones? Son los resultados especficos que se
desean alcanzar. Deben ser alcanzables, mesurables y cuantificables en un tiempo determinado,
para alcanzar la misin. Responde a la pregunta Qu vamos a hacer? Estos objetivos se
establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, as como la situacin
del entorno.
6. Diseo, evaluacin y seleccin de estrategias
Defina las estrategias, alternativas o cursos de accin para lograr los objetivos y la misin.
Muestran el uso y la asignacin de los recursos. Responde a la pregunta Cmo vamos a hacerlo?
Para formular la estrategia puede usarse la Matriz DOFA, un marco conceptual para un anlisis
sistemtico que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las
debilidades y fortalezas de la organizacin.
- se evala informacin sobre el anlisis externo (la situacin del entorno), se evala informacin
sobre el anlisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evala el enunciado de la
misin y los valores, se evalan los objetivos, y se evalan las estrategias que se hayan utilizado

anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.

- se disea una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la informacin
analizada en el punto anterior.
- se evalan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y
los beneficios de cada una.
- se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.
7. Diseo de planes estratgicos
Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a
disear los planes estratgicos, que consisten en documentos en donde se especifica cmo es
que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cmo se van a implementar o
ejecutar las estrategias formuladas.
En el plan estratgico se debe sealar:
- cules sern los objetivos especficos que permitan alcanzar los objetivos generales.
- cules sern las estrategias especficas o cursos de accin que se van a realizar, que permitan
alcanzar los objetivos especficos.
- qu recursos se van a utilizar, y cmo es que se van a distribuir.
- quines sern los encargados o responsables de la implementacin o ejecucin de las
estrategias.
- cundo se implementarn o ejecutarn las estrategias, y en qu tiempo se obtendrn los
resultados.
- cunto ser la inversin requerida para la implementacin o ejecucin de las estrategia
POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO Y PRINCIPALES ESTREATEGIAS PARA UNA EMPRESA
La cantidad de actividades involucradas en el diseo, produccin, venta y distribucin de un
producto o servicio, son elementos vitales para la generacin de la ventaja competitiva.
Entonces, la efectividad operacional significa ejecutarlas mejor que los dems depende as, de
su oportunidad, de su dependencia de pocos procesos, con un margen mnimo de defectos
para lograr la superioridad frente a la competencia.
Las compaas no pueden ignorar las ventajas de la efectividad operacional, como las firmas
japonesas que demostraron en los 70 y 80 con sus prcticas innovadoras en la administracin de
la calidad total y el mejoramiento continuo.
Pero desde un punto de vista competitivo, el problema de la efectividad operacional es que la
mejor prctica es fcilmente imitada. Como todos los competidores en la industria las adoptan,
as la frontera de la productividad es el mximo valor que una compaa puede obtener de la
reduccin de sus costos, dada por la mejor tecnologa disponible, las habilidades y las tcnicas

de direccin esto obliga a ser sobresaliente en la reduccin de costos y a agregar un mayor

valor por la innovacin al mismo tiempo.
Tal nivel de competencia produce un nivel de evolucin en su efectividad operacional, pero esta
mejora relativa no es la diferencia. La homologacin de los procesos frente a su efectividad,
gracias a la actitud de colaboracin entre las compaas, logra una mayor convergencia
competitiva.
El propsito del posicionamiento estratgico es lograr la ventaja competitiva a travs de
mantener lo que diferencia de una compaa de otra. Esto es, emular diferentes actividades de la
competencia o ejecutar actividades similares de manera diferente.
Se describen tres principios claves que se deben observar en el posicionamiento estratgico,
son:
1 La estrategia radica en la creacin de una posicin nica y de valor, que involucra la gestin
de un conjunto de actividades significativas. La posicin estratgica emerge de tres fuentes
distintas:
Satisfacer pocas necesidades a una gran cantidad de clientes.
Satisfacer una amplia gama de necesidades a unos pocos clientes.
Satisfacer una amplia gama de necesidades a muchos clientes en un nicho del mercado.
2 La estrategia necesita de buen juicio para competir, es decir, diferenciar lo que no se debe
hacer. Algunas actividades son incompatibles; as, la meta de un rea puede ser realizada solo a
expensas de otra.
3 La estrategia est inmersa en los procesos de la compaa. Esta sintona se obtiene a travs
de la interaccin de los procesos y la consolidacin de unos con otros.
Ajustar la gestin de la ventaja competitiva y mantenerla: cuando los procesos mutuamente
buscan su sinergia en su interaccin unos con otros, conlleva a que la competencia no logre con
facilidad imitarlos.
Los empleados necesitan el liderazgo sobre cmo interiorizar la estrategia de posicionamiento.
Este trabajo de anlisis el cual identifica un grupo objetivo de clientes y sus necesidades de
servicio necesita de la disciplina, de la habilidad de establecer lmites y de una comunicacin
transparente. As claramente, la estrategia y el liderazgo estn ntimamente relacionados.

BIBLIOGRAFIA

1.

Mnch, "Administracin: Escuelas, proceso administrativo, reas funcionales y desarrollo

emprendedor" Editorial Pearson, Primera edicin, 2007, pp. 75-76

2.
3.

Antonio Serra Moneda. En el Prlogo al libro de Taylor, pag. 11 12.

Como se ve claramente en el discurso del presidente Roosevelt a los gobernadores en la
Casa Blanca la conservacin de nuestros recursos naturales antecede tan solo al
problema ms amplio de la eficiencia nacional (Introduccin Pag. 17).

4.

Introduccin a la teora general de la administracin, de Idalberto Chiavenato.

5.

"Ms all de la Reingeniera", CECSA, Mxico, 1995, p.4.