04 Documento de Evaluacion Del Desempeo Del Personal Administrativo

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR

DIRECCIN GENERAL DE PERSONAL
COORDINACIN NACIONAL DE PROCESOS TCNICOS
PROPUESTA:
Modelo de Evaluacin del Desempeo
del Personal Administrativo
Noviembre, 2013
VALORANDO LAS INTELIGENCIAS Y EL TALENTO HUMANO
Repblica Bolivariana de Venezuela

Universidad Pedaggica Experimental Libertador
Direccin General de Personal
Coordinacin Nacional de Procesos Tcnicos
INTRODUCCIN
La Direccin
General de Personal, consciente de la importancia de favorecer la
efectividad de la organizacin y el reconocimiento justo de los trabajadores de acuerdo a su

desempeo, en correspondencia con el plan de desarrollo 2007-2011, vigente, en el que se
considera la necesidad de desarrollar el eje estratgico Talento Humano; la Clusula 11 de
la Convencin Colectiva de Trabajo Suscrita en el Marco de una Reunin Normativa Laboral
para los Trabajadores Administrativos de las Universidades Nacionales e Institutos y Colegios
Universitarios 2008-2010, las Clusulas 38 y 39 de la Segunda y Tercera Acta Convenio de
los Trabajadores Administrativos de la Universidad Pedaggica Experimental Libertador,
presenta la propuesta modelo de evaluacin del desempeo, el cual permitir mantener un
recurso humano efectivo y capaz de integrarse plenamente al desempeo de los programas
que implemente la universidad para el logro de su misin.
La concepcin de la evaluacin de desempeo que se presenta en este documento, se
ubica en el contexto de la gestin del talento humano y se apoya en el modelo de competencia
laboral, bajo la perspectiva de recoleccin de evidencias que demuestren la competencia de
un trabajador. Las fuentes de estas evidencias sern: a) el desempeo, b) los productos y c)
los conocimientos. Estos 3 pilares aportarn los insumos necesarios para efectuar una
valoracin de las competencias individuales, entendidas estas, como los niveles de
comportamiento requeridos para alcanzar los resultados esperados y los logros alcanzados
por el trabajador durante un perodo especfico, de acuerdo a los compromisos de desempeo
establecidos entre el evaluador (Supervisor) y el evaluado, a fin de asegurar la calidad del
servicio, la satisfaccin de las necesidades y requerimientos de sus usuarios, beneficiarios y
destinatarios y el cumplimiento de los planes y programas de desarrollo y de las metas
institucionales.
Se evalan as, competencias estndar aplicables a los niveles: a) apoyo, b)
profesional y tcnico y c) supervisorio. Seleccionando competencias de acuerdo con la
complejidad y/o responsabilidad inherentes a dichos niveles de los cuales puedan dar
evidencia los funcionarios y las cuales se relacionan directamente con la productividad y la
eficacia de la organizacin.

La Propuesta Modelo de Evaluacin del Desempeo que se presenta, constituir el

programa que permita la operatividad de las siguientes funciones: a) toma de decisiones
generales en relacin al talento humano, en los procesos de ascensos y clasificaciones; b)
identificacin de las necesidades de capacitacin y desarrollo, favoreciendo la
implementacin de programas remediales orientados a los trabajadores que lo necesiten; c)
retroalimentacin a los empleados sobre su ejecucin en el trabajo y d) distribucin de las
recompensas, mritos y reconocimiento a sus contribuciones, en el desarrollo de la
dependencia.
Este modelo de Evaluacin de Desempeo est fundamentado en los principios de: 1)
Igualdad, por cuanto no admite prcticas discriminatorias que tengan por finalidad anular o
menoscabar el reconocimiento de los trabajadores y trabajadoras, 2) Mrito, ya que sustenta
sus resultados en el reconocimiento de la calidad humana, acadmica y laboral demostrada
por los trabajadores, 3) Objetividad, en el sentido de que argumenta sus resultados en la
valoracin de las evidencias presentadas por los trabajadores y trabajadoras y documentadas
por los supervisores con independencia de afectos y desafectos existentes entre evaluador y
evaluado, teniendo como parmetro de valoracin slo los compromisos laborales y
comportamentales previamente acordados, 4) Acatamiento de las directrices, que asegura su
fortaleza a travs del estricto cumplimiento de las mismas para su operatividad y 5)
Participacin de los actores, por cuanto se privilegia la corresponsabilidad de los trabajadores
en: la documentacin, valoracin y evidencias de los resultados parciales y definitivos. Es
importante aclarar que las evaluaciones parciales eventuales del desempeo laboral de los
trabajadores administrativos, sern aquellas que se hacen cuando el trabajador interrumpe las
funciones que vena desarrollando, bien sea por traslado o un ascenso que implique la
ubicacin fsica del trabajador en otra estructura. La sumatoria de las evaluaciones parciales
conformar la evaluacin definitiva. Por consiguiente, las evaluaciones definitivas sern
aquellas que se hacen al final de cada perodo de evaluacin.
En general, la propuesta lleva como propsito, aumentar la motivacin, por cuanto los
trabajadores percibirn que la evaluacin de su desempeo tiene consecuencias y si la misma
es favorable, repercutir en reconocimiento a sus capacidades y las recompensas de las
cuales son merecedores.
En este sentido, se hace necesaria la definicin adecuada de los productos y
resultados que se esperan de los trabajadores, en el marco de sus funciones y de acuerdo a

los planes operativos anuales, planes por dependencia entre otros, los cuales deben
establecerse mediante un proceso de construccin participativa entre el supervisor y el
trabajador. Si los criterios para medir son vagos y si a los empleados les falta confianza en
que sus esfuerzos se vern reflejados en su evaluacin de desempeo, o si los trabajadores
creen que la organizacin ignorar sus mritos y aportes cuando consigan sus compromisos
de desempeo, podemos anticipar que trabajarn por debajo de sus capacidades.
Partiendo de estas premisas y tomando en consideracin las sugerencias efectuadas
por diversos entes de la UPEL, procedemos a presentar a continuacin, la segunda revisin
del desarrollo de la Propuesta.
Por ltimo, se debe sealar que la aplicacin de este Modelo de Evaluacin de
Desempeo ser evaluado por la Direccin General de Personal, y sus respectivas
modificaciones se derivarn de los estudios que se desprendan de su aplicacin, hasta tanto
se instaure un nuevo sistema de evaluacin para los trabajadores administrativos de la UPEL.

MARCO LEGAL
El Programa de Evaluacin del Desempeo aplicable al Personal Administrativo de la
Universidad Pedaggica Experimental Libertador, se basa en instrumentos legales que
establecen una serie de disposiciones fundamentales que constituyen la referencia para
formular sus criterios y directrices.
Dichos instrumentos son:
1.
LEY DEL ESTATUTO DE LA FUNCIN PBLICA (Gaceta Oficial N 37.522 de fecha 06 de

septiembre de 2002) Captulo IV Evaluacin de Desempeo, Artculos 57,58, 59, 60, 61 y 62.
(Como el basamento existente ante la ausencia de un reglamento de Personal Administrativo).
2.
PRIMERA ACTA CONVENIO DE LOS TRABAJADORES ADMINISTRATIVOS y TCNICOS DE

LA UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR (1989),
Evaluacin de
Eficiencia. Clusula 26.

3.
SEGUNDA ACTA CONVENIO DE LOS TRABAJADORES ADMINISTRATIVOS y TCNICOS

DE LA UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR (1994), Evaluacin de
Eficiencia, Clusula 38.
4.
TERCERA ACTA CONVENIO DE LOS TRABAJADORES ADMINISTRATIVOS y TCNICOS DE

LA UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR (1996), Evaluacin de
Eficiencia, Clusula 39.
5.
CONVENCIN COLECTIVA DE TRABAJO SUSCRITA EN EL MARCO DE UNA REUNIN

NORMATIVA
LABORAL
PARA
LOS
TRABAJADORES
ADMINISTRATIVOS
DE
LAS
UNIVERSIDADES NACIONALES E INSTITUTOS Y COLEGIOS UNIVERSITARIOS 2008-2010

Clusula 11.
6.
I CONVENCIN COLECTIVA NICA DE TRABAJADORES DEL SECTOR UNIVERSITARIO.

suscrita en el marco de la Reunin Normativa Laboral para las trabajadoras y los trabajadores
universitarios 2013-2014. Clusula 38.
7.
RESOLUCIN
POR
LA
CUAL
SE
APRUEBA
EL
MANUAL
DESCRIPTIVO
DE
COMPETENCIAS GENRICAS PARA CARGOS DE CARRERA DE LA ADMINISTRACIN

PBLICA NACIONAL. GACETA OFICIAL N 38.924 DEL 06 DE MAYO DE 2008.
8. PLAN DE DESARROLLO 2007-2011 DE LA UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL

LIBERTADOR. Aprobado en Consejo Universitario segn Resolucin N 2007.296.802 de fecha
08.05.2007.

Estas normas incluyen:
La obligacin legal de la UPEL de adoptar un sistema de evaluacin que de cuenta

del desempeo de los trabajadores.
Los lapsos en que debe ser aplicada dicha evaluacin.
Que el sistema contemple, los tipos de evaluacin, las fases del proceso, los
procedimientos, tcnicas e instrumentos para el desarrollo de cada fase del programa,
los responsables y participantes del proceso de evaluacin, la escala de valoracin de
los resultados.
El procedimiento y los responsables de la notificacin de los resultados de la

evaluacin.
El uso que se har de los resultados de la evaluacin.
El procedimiento pare interponer recursos y reclamaciones.
El protagonismo de la representacin sindical en el desarrollo de esta propuesta.
La necesidad de desarrollar el eje estratgico Talento Humano como elemento

fundamental para aumentar la productividad y mejorar el desempeo del personal de
la Universidad.
La importancia dada en el Plan de Desarrollo 2007-2011 de la UPEL, a este eje, parte
de un anlisis cualitativo, el cual arroj un diverso conjunto de opiniones que fueron

consideradas como fortalezas y debilidades internas y amenazas y oportunidades del entorno
que afectan el quehacer de la Universidad.
Una de las debilidades detectadas fue: la
ausencia de un sistema de evaluacin del desempeo y que la designacin de personal, no se

fundamenta en criterios basados en competencias.
Este mismo documento, seala que el Objetivo Estratgico planteado del Eje Talento
Humano es: Aprovechar la capacidad del talento humano disponible en la Universidad, a
travs de las polticas de seleccin, contratacin, formacin, promocin y reconocimiento,
basadas en la convivencia armnica, el respeto, la tolerancia y la aceptacin de la diversidad,
entre los distintos estamentos que componen la comunidad universitaria.

En cuanto al Objetivo Operativo, el Plan de Desarrollo establece que se deben

Reconocer los logros de los integrantes de la comunidad universitaria y las acciones se
deben orientar a: 1. Reactivacin del programa de evaluacin del desempeo del personal. 2.
Implantacin de un programa de reconocimiento a los estudiantes y personal de la
Universidad. 3. Otorgamiento de reconocimientos al investigador de pregrado y posgrado. Un
ejemplo de indicador para estas acciones sera: Programa de evaluacin del desempeo
actualizado.
Antecedentes
La Direccin General de Personal, en el ao 1991, en respuesta a la Clusula 26 de la
1ra Acta Convenio, present ante las autoridades el Anteproyecto del Programa de
Evaluacin de Eficiencia del Personal Administrativo y Tcnico. Los instrumentos derivados
de dicho anteproyecto, se utilizaron hasta 1994 cuando surge una nueva propuesta en la 2da
Acta Convenio. En esta ltima, en respuesta a lo planteado en la Clusula 38, se present el
Proyecto del Programa de Evaluacin del Desempeo, el cual contena un nuevo
instrumento de evaluacin, la importancia de la revisin del sistema de evaluacin de
eficiencia es reforzada en la Clusula 39 de la 3ra Acta Convenio en el ao 1996. Sin
embargo, en el ao 2000, se implanta el Manual Descriptivo de Cargos Administrativos CNU
OPSU y se integra el concepto de evaluacin de desempeo en las compensaciones
salariales que perciben las trabajadoras y los trabajadores de la UPEL por lo que se
interrumpe el proceso de evaluacin.
Para el ao 2003, la Direccin General de Personal inici un estudio para desarrollar
un Instrumento que permitiera subsanar lo relativo a la evaluacin de eficiencia, sin embargo,
dicho proyecto, no fue completado, entre otras razones por falta de personal especializado en
el rea que pudiera conformar un equipo para desarrollar dicho Proyecto y por falta de
asignacin presupuestaria. Finalmente en el ao 2011, se inicia el desarrollo de una propuesta
que permitiera dar respuesta a las exigencias que sobre esta materia tiene la UPEL y que,
partiendo de un enfoque novedoso, culmin en el desarrollo del presente documento, cuyo
contenido est en correspondencia con el enfoque de evaluacin desarrollado para la
Administracin Pblica Centralizada y que fuera desarrollado por el Ministerio del Poder
Popular para la Planificacin y Desarrollo.

En este sentido en el ao 2013, se aprueba la Convencin Colectiva nica de los

Trabajadores del Sector Universitario en cuya Clusula 38 se conviene en elaborar un
Sistema de Carrera para las trabajadoras y trabajadores administrativos, que incluye la

evaluacin de desempeo y que se espera se implante el 01 de enero del ao 2015.

LINEAMIENTOS PARA LA APLICACIN DE EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL

PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL
LIBERTADOR
Vigencia a partir del ejercicio fiscal 2014.

1. Los responsables de la Implementacin y seguimiento del proceso sern la Direccin
General de Personal / Unidad de Personal a travs de la Coordinacin Nacional de
Procesos Tcnicos / Seccin de Apoyo Tcnico.
2. Los funcionarios sujetos de evaluacin del desempeo son:
Personal de Apoyo
Personal Tcnico
Personal Profesional
Personal Supervisorio
3. Los responsables de la aplicacin de la evaluacin del desempeo son el supervisor y

el trabajador.
4. El supervisor de la dependencia deber realizar la evaluacin del desempeo hasta el
momento de la prestacin del servicio del trabajador en la dependencia.
5. Los lapsos de evaluacin correspondern al primer semestre (enero junio) y el
segundo semestre (julio diciembre).
6. El proceso de la evaluacin del desempeo se realiza en dos fases: la primera fase se
debe ejecutar el primer da del inicio del semestre y la segunda fase se realizar cinco
das antes de la culminacin del semestre.
a. Primera fase corresponde a la Planificacin de la Evaluacin y consiste en
definir los compromisos laborales y competencias genricas en el perodo a
evaluar.

b. Segunda fase corresponde a la Valoracin e Interpretacin: y consiste en

asignar los puntajes alcanzados, la ubicacin del trabajador en el rango de
actuacin y el establecimiento de las acciones a tomar. En este momento el
supervisor proceder a informar el resultado de la evaluacin del desempeo.
7. Las evaluaciones parciales procedern cuando el trabajador ha sido sujeto de
trasladado o ascenso, a un cargo en otra dependencia.
Pargrafo nico: El nuevo supervisor recibir el portafolio del trabajador y deber
establecer los compromisos laborales y las competencias genricas en el
momento
de la incorporacin del trabajador a la dependencia. (Fase de Planificacin).

8. El resultado de la evaluacin del desempeo orientar la toma de decisiones
generales en cuanto a los procesos de ascensos, clasificaciones, capacitacin,
retroalimentacin y reconocimiento.
9. En caso de que por motivo justificado, el trabajador no pueda ser evaluado para la
fecha prevista, se proceder a evaluarlo una vez superada las causas que lo
impidieron.
10. El trabajador que acumule tres evaluaciones del desempeo con resultado Actuacin
muy por debajo de lo esperado consecutivas ser objeto de un procedimiento
administrativo.
11. El personal que se encuentra en perodo de prueba no ser sujeto de evaluacin del
desempeo.
12. La evaluacin del desempeo ampara a los contratados que tengan respaldo
presupuestario.
13. Al trabajador que goce del 100% del permiso sindical se aplicar la clusula N 98:
Evaluacin Sustitutiva del Desempeo del Sindicalista de los Institutos y Colegios
Universitarios establecido en la I Convencin Colectiva nica del Sector Universitario.

14. El supervisor jerrquico de la dependencia remitir a la Direccin General de Personal

/ Unidad de Personal slo los formatos originales de las evaluaciones del desempeo
de sus trabajadores.
15. La Coordinacin Nacional de Procesos Tcnicos / Seccin de Apoyo Tcnico,
considerar los resultados producidos para la actualizacin del plan de adiestramiento.
16. La Coordinacin Nacional de Procesos Tcnicos / Seccin de Apoyo Tcnico en el
caso de las evaluaciones parciales, promediar el resultado de las evaluaciones
remitidas por ambos supervisores a fin de estimar el rango de actuacin.
17. La Direccin General de Personal / Unidad de Personal, proceder a notificar el
resultado de la evaluacin.
18. El supervisor dejar constancia a travs de un acta, en el caso de que el trabajador se
niegue a participar en cualquiera de las fases de la evaluacin del desempeo. La
misma deber ser remitida a la Direccin General de Personal / Unidad de Personal.
19. El responsable del rea de Personal entrevistar al trabajador para dejar establecida
en acta, las razones de la negativa y las consecuencias de la misma.
Pargrafo nico: El rea de Personal har de conocimiento la situacin a la
representacin gremial.
20. El responsable del rea de personal convocar al trabajador y al supervisor para hacer
del conocimiento, de ambos, los resultados. Proceder a levantar acta y dejar
asentadas las firmas de los convocados.
21. La Coordinacin Nacional de Procesos Tcnicos / Seccin de Apoyo Tcnico
elaborar listado de los trabajadores con el rango de actuacin alcanzado y ser
remitido a la Coordinacin Nacional de Registro y Control / Seccin de Registro y
Control para el pago del bono de eficiencia y productividad.
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22. La Coordinacin Nacional de Procesos Tcnicos / Seccin de Apoyo Tcnico remitir a

la Coordinacin Nacional de Registro y Control / Seccin de Registro y Control los
formatos originales de la evaluacin del desempeo, para que sean incorporados en el
expediente del trabajador una vez finalizado el ejercicio fiscal.
23. Los lineamientos sern objeto de evaluacin, las observaciones que se desprendan de
su aplicacin, sustentarn las modificaciones que sufra.
Pargrafo nico: Los lineamientos tendrn vigencia
hasta tanto se instaure el
modelo de la evaluacin del desempeo establecido en la clusula N 38. Sistema de

Desarrollo de Carrera de la I Convencin Colectiva nica de los Trabajadores del
Sector Universitario.
11

MARCO CONCEPTUAL
La
Evaluacin del Desempeo, tambin llamada Gestin del Desempeo o
Evaluacin de Eficiencia, abarca un sin nmero de elementos que permiten valorar los
avances y la contribucin de los funcionarios y verificar su impacto en los resultados
corporativos esperados. La misma es una herramienta que fortalece el conocimiento de los
elementos que favorecen o dificultan la tarea que diariamente desarrolla el trabajador,
contribuyendo a intervenir en los procesos de mejora continua.
En este sentido Chiavenato (2004), refiere que cuando un programa de evaluacin del
desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a
corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el
jefe, la empresa y la comunidad.
Por tanto, la obtencin de los insumos necesarios para determinar el rendimiento del
trabajador hace necesario comprender el deber de implementar y desarrollar una adecuada
Evaluacin del Desempeo. En este sentido Strauss y Sayles (1981) expresan que "Una
organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del desempeo. El sistema
debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos
relacionados con el desempeo, medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados y
al departamento de Recursos Humanos. Si las normas para la evaluacin del desempeo no
se basan en los elementos relacionados con el puesto, pueden traducirse en resultados
imprecisos o subjetivos. (pg. 522).
Tres elementos son importantes:
1. La necesidad de Un Modelo Propio que integre los factores de calidad,
confidencialidad y veracidad, de tal manera que se conserven niveles de objetividad
que permitan dar un alcance superior a la mera opinin y que permita abordar
aspectos que puedan ser intervenidos por la administracin.
2. Los Resultados Finales constituye una herramienta cuyos resultados no son el
final del proceso sino el inicio de un plan de intervencin tanto hacia la organizacin
como hacia los equipos de trabajo y las personas, de esta manera se podrn ajustar
los comportamientos y desempeos esperados por la organizacin.
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3. El Seguimiento a las Actividades.- La evaluacin del desempeo tiene un alcance

superior a la meta de evaluacin por cuanto implica la estructuracin de un programa
de actividades que deben ser monitoreadas y acompaadas no solamente desde la
gestin humana sino tambin desde cada una de las gerencias, la evaluacin debe
apuntar al mejoramiento de los desempeos no solamente de las personas y los
equipos sino que impacte necesariamente en el logro de los objetivos corporativos.
El concepto de evaluacin de desempeo es universal, pero para su aplicacin se
requiere de un mtodo diferente dependiendo de las exigencias, necesidades y caractersticas
de cada organizacin; por lo tanto, ser necesario identificar el tipo de organizacin, el clima
interno y externo, y la cultura de la misma, para con esto definir cual mtodo es el ms
adecuado con la finalidad de lograr los objetivos propuestos.
La evaluacin de desempeo, debe apoyar la toma de decisiones administrativas y
crear en el empleado reconocimientos que incrementen su motivacin, satisfaccin laboral,
participacin, comunicacin y desarrollo personal. Identificar fortalezas y debilidades;
oportunidad al trabajador de incrementar su responsabilidad laboral cumpliendo sus objetivos
personales y los de la organizacin y por otra parte la evaluacin de desempeo, compromete
a los empleados que tienen funciones supervisoras con el mejoramiento continuo de sus
colaboradores.
CONCEPTO
La evaluacin del desempeo es la forma para estimar o apreciar el desenvolvimiento
del trabajador en el cargo y su potencial desarrollo.
Segn Werther y Davis (2008) en su obra clsica Administracin de Personal y
Recursos Humanos, La evaluacin de desempeo constituye un proceso mediante el cual se
estima el rendimiento global del empleado con base a polticas y procedimientos bien
definidos. Constituye una funcin esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda
organizacin moderna(pg. 294).
Estos mismos autores sealan que Scott la define ms concretamente como un
procedimiento de supervisin destinado a mejorar la actuacin del empleado en el trabajo para
lograr operaciones ms efectivas, eficaces y econmicas (pg. 295).
13

La evaluacin de desempeo puede definirse, independientemente del nombre con el

cual se le designe (evaluacin del mrito, evaluacin de los empleados, informe de progreso,
evaluacin de la eficiencia funcional, medicin de la ejecucin, calificacin del mrito, etc.)
como el procedimiento mediante el cual se valora la actuacin del empleado teniendo en
cuenta el conocimiento y la ejecucin del cargo.
Esta evaluacin se ubica en el contexto de la gestin humana y se apoya en tcnicas
e instrumentos del modelo de competencia laboral, a fin de asegurar la calidad en el servicio,
la satisfaccin de las necesidades y requerimientos de sus usuarios, beneficiarios y
destinatarios as como el cumplimiento de los planes y programas de desarrollo y de las metas
institucionales.
El modelo de Gestin por Competencias constituye, una herramienta de gestin que
permite:
Que las personas que trabajan en una organizacin sepan en qu direccin orientar su
comportamiento, de tal manera de cumplir con los objetivos y metas de la
organizacin. Cuando las competencias son adecuadamente descritas y se dan a
conocer, se favorece la autoevaluacin, la planificacin del propio desarrollo, la auto
capacitacin y la regulacin de las conductas.
Que las oficinas de Recursos Humanos orienten su prctica para que las
competencias que la organizacin requiere y necesita se desarrollen en las personas.
Que cada Directivo conduzca a su personal a desarrollar y mantener las competencias

requeridas.
Al referimos a la evaluacin de las competencias laborales de una persona, estamos
diciendo qu sabe hacer, cunto sabe, por qu lo sabe, cmo lo aplica y cmo se comporta en
su puesto de trabajo, dimensionando en qu medida.
Las competencias son posibilidades en tanto que los desempeos son actos, hechos
sensibles reales. Las competencias estn centradas en desempeos y destacan situaciones
relevantes.
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Se define entonces a la Evaluacin del Desempeo, para el contexto UPEL, como el

proceso mediante el cual se valoran las competencias de un empleado a travs de los
resultados (contribuciones y metas individuales) alcanzados en el ejercicio de las funciones de
un empleo y la manera de lograrlo (competencias comportamentales), como contribucin a las
metas institucionales.
Las contribuciones y metas individuales se definen en trminos de resultados a lograr
en trminos de calidad y cantidad, de tal forma que sea identificado y reconocido el aporte de
los empleados al cumplimiento de las metas y proyectos de cada dependencia y para que las
Oficinas de Recursos Humanos formulen planes de mejoramiento individuales e institucionales
que contribuyan a incrementar la calidad de los productos y servicios ofrecidos.
La evaluacin de desempeo, concebida en esta forma, debe apoyar la toma de
decisiones administrativas y crear en el empleado reconocimientos que incrementen su
motivacin, satisfaccin laboral, participacin, comunicacin y desarrollo personal. Identificar
fortalezas y debilidades; oportunidad al trabajador de incrementar su responsabilidad laboral
cumpliendo sus objetivos personales y los de la organizacin.
Pero tambin debe
comprometer a los empleados que tienen funciones supervisoras con el mejoramiento

continuo de sus colaboradores.
En sntesis la evaluacin de desempeo se concibe como una oportunidad de
crecimiento y desarrollo institucional, profesional y personal que permite que el trabajo
asociado al cumplimiento de los compromisos laborales asociados a las metas, planes y
proyectos, sea evidenciado, documentado, valorado y reconocido de una manera objetiva y
permanente tanto por evaluados como por evaluadores.
ENFOQUES DE EVALUACION DE DESEMPEO
TEORA DE LAS COMPETENCIAS
En general la aplicacin de instrumentos de evaluacin de desempeo en la UPEL, ha
estado orientado a medir factores de desempeo consistentes con el enfoque orientado a
tareas. Sin embargo, al establecer un modelo por competencias se est anticipando la
migracin que en el futuro debe prevalecer en la administracin pblica, que es el modelo de
gestin por competencias.
15

El concepto de Competencia fue planteado inicialmente por David McClelland en

1973, por la insatisfaccin con las medidas tradicionales utilizadas para predecir el
rendimiento en el trabajo. En ese momento, McClelland (1973) escriba: Los tests acadmicos
de aptitud tradicionales y los tests de conocimientos, al igual que las notas escolares y las
credenciales no predicen el rendimiento en pruebas o el xito en la vida y a menudo estn
sesgados en contra de las minoras, las mujeres, y las personas de los niveles
socioeconmicos ms bajos (pg, 6)
Esto lo condujo a buscar otras variables, a las que llam Competencias, que
permitiesen una mejor prediccin del rendimiento laboral. Encontr algo que hoy en da parece
obvio, y es que para predecir con mayor eficiencia, es necesario estudiar directamente a las
personas en el trabajo, contrastando las caractersticas de quienes son exitosos, con las
caractersticas de quienes son solamente promedio. Por ello, las Competencias estn ligadas
a una forma de evaluar aquello que est causalmente relacionado con un rendimiento superior
en el trabajo. Las competencias son aquellas conductas observables que algunas personas
dominan mejor que otras y que contribuyen al xito de una tarea o misin. Designa
comportamientos habituales y no espordicos por cuanto son los hbitos los que le dan a las
competencias su valor predictivo.
Se describe una competencia laboral como La aptitud de un individuo para
desempear una misma funcin productiva en diferentes contextos y con base en los
requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Esta aptitud se logra con la
adquisicin y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son expresadas en
el saber, el hacer y el saber hacer (Conocer, 1997).
Spencer y Spencer (1993), la define como una caracterstica subyacente de un
individuo, que est causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una
situacin o trabajo, definido en trminos de un criterio (pg. 9).
Jacques Tardif (2008) define el concepto de competencia afirmando que corresponden
a un saber actuar complejo que se apoya sobre la movilizacin y la utilizacin eficaz de una
variedad de recursos. Tardif explica que es necesario definir adecuadamente el concepto de
competencia para evitar comprender su significado de manera errnea. La idea de saber
actuar es clave en la definicin del concepto de competencia, y no debe ser confundida, como
a veces ocurre, con la de saber hacer. Adems, la idea de movilizacin y utilizacin eficaz de
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recursos tambin es central: ello significa que un profesional competente debe saber
aprovechar y utilizar los recursos disponibles para un fin determinado. Pero, como se afirma
en la definicin, dicha utilizacin debe ser juiciosa y selectiva, los recursos elegidos sern
aquellos que parecen apropiados en determinadas circunstancias.
De acuerdo a la Resolucin por la cual se aprueba el Manual Descriptivo de
Competencias Genricas para Cargos de Carrera de la Administracin Pblica Nacional
publicada por el Ministerio del Poder Popular para la Planificacin y Desarrollo en la Gaceta
Oficial N 38.924 (2008), la competencia es la construccin social de aprendizajes
significativos y tiles para el desempeo en una situacin real de trabajo que se obtiene no
slo a travs de la instruccin, sino tambin mediante el aprendizaje por experiencia en
situaciones concretas de trabajo (pg. 361.015).
Se hace nfasis en sealar que en las tantas definiciones del concepto -en todas hay
una conjuncin entre la teora clsica de la administracin, en que se establece claramente la
divisin del trabajo, y los conceptos de estructuras flexibles (orgnicas) que tienden a ser cada
vez ms vigentes en el mundo industrial moderno- , ste responde muy bien a la situacin
actual del mundo laboral, caracterizado por un alto nivel de fluidez y cambio, con exigencias
cada vez mayores a las habilidades individuales, tendencia que se incrementar a futuro.
Para que una persona muestre comportamientos que evidencian sus competencias,
incluidas en los perfiles requeridos, es necesaria la presencia de los siguientes elementos:
1. Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos
implicados en la competencia que pueden ser de carcter tcnico (orientados a la
realizacin de tareas) y de carcter social (orientado a las relaciones interpersonales).
2. Saber Hacer.- Conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los
conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades tcnicas (para realizar
diversas tareas), habilidades sociales (para relacionarnos con los dems en
situaciones diversas), habilidades cognitivas (para procesar informacin que nos llega
y debemos utilizar para analizar situaciones, tomar decisiones etc.)
3. Querer Hacer: Conjunto de aspectos motivacionales responsables que la persona
quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de
factores de carcter interno (motivacin por ser competente, identificacin con la tarea, etc.)
17

4. Poder Hacer: Conjunto de factores relacionados con: 1) la capacidad personal, los

rasgos y las aptitudes personales; 2) un ambiente favorable que permita demostrar la
conducta. En muchas ocasiones la persona sabe actuar y tiene los deseos de hacerlo,
pero las condiciones no existen para que realmente pueda efectuarla. Las condiciones
del contexto as como los medios y recursos de los que disponga el individuo,
condicionan fuertemente la efectividad en el ejercicio de las funciones.
Las Competencias, por su carcter multidimensional, son complejas, por lo que se
requiere analizar cmo estn conformadas. Boyatzis (1982), plantea que una competencia
puede ser una motivacin, un rasgo, una destreza, la autoimagen, la percepcin de su rol
social, o un conjunto de conocimientos que se utilizan para el trabajo. Especficamente, son el
conjunto de recursos (conocimientos, saber hacer, actitudes, aptitudes, y otras) que pone en
ejecucin una persona, un grupo o una organizacin, para conducir exitosamente situaciones
laborales en su contexto de desempeo y que le permiten alcanzar los resultados esperados.
Cada competencia debe ser definida u operacionalizada en descriptores que intentan
detallar comportamientos observables, reduciendo la subjetividad o libre interpretacin.
Existen varias clasificaciones de las competencias de acuerdo a los requerimientos
exigidos. Para ejercer funciones de jefatura podemos identificar dos tipos de competencias las
tcnicas y las directivas o genricas.
1. Las competencias tcnicas suelen incluir conocimientos, habilidades o actitudes
especficas necesarias para una tarea concreta.
2. Las competencias directivas son aquellos comportamientos observables y
habituales que posibilitan el xito de una persona en una funcin directiva. Se dividen
a su vez en competencias estratgicas (visin de negocio, gestin de recursos,
negociacin,
etc.),
competencias
intratgicas
(comunicacin,
organizacin
delegacin, etc.), y competencias de eficacia personal (autoconocimiento,

proactividad, creatividad, gestin de personal, gestin del estrs, etc.).
Tambin segn su grado de aplicabilidad y especificidad organizacional:
1. Competencias Clave.- Son aquellas competencia estratgicas inherentes a la
naturaleza del trabajo y, sin las cuales no se obtiene el mejor desempeo. Son
18

competencias esenciales, imprescindibles en las que el individuo, el organismo o

sector econmico debe concentrarse para consolidarse y mantenerse de manera
eficaz.
2. Competencias Tcnicas.- Son aquellas propias de los diferentes niveles de
conduccin, generales o de jefatura de las instituciones. Hacen referencia a aquellos
comportamientos de ndole tcnico vinculados a la razn de ser de la organizacin y
son requeridas por sta para el cumplimiento de objetivos o metas institucionales.
3. Competencias Genricas.- Son aquellas comunes a toda la Administracin Pblica
Nacional, que permiten a la organizacin llevar adelante los procesos centrales,
claves, sustantivos, ms relevantes, aquellos que los diferencian de otras
organizaciones y le permiten tener xito.
El Modelo de competencias facilita la valoracin ms objetiva y operativa de la
conducta, est orientada a los resultados, se considera un buen predictor del comportamiento
futuro de las personas en las organizaciones y es ms comprensible para todos los
involucrados.
Aunque por definicin una competencia ser especfica para un cargo, en una
organizacin particular y en un momento particular, una misma competencia puede estar
transversalmente presente en distintos cargos y niveles organizacionales.
El Ministerio del Poder Popular para la Planificacin y Desarrollo, a partir de un
minucioso estudio defini y valid todas las Competencias asociadas a las funciones
identificadas como comunes a toda la Administracin Pblica Nacional las cuales podran
constituir un marco de referencia con el cual la UPEL podra definir cules son o deben ser,
sus competencias. Es decir, aquello que mejor hace para prestar un servicio eficiente al
ciudadano y que deben saber hacer quienes trabajan en ella. Dichas competencias se
describen a continuacin:
1.
Conciencia del deber social.- Es la actitud permanente de servicio a la
colectividad. Implica el trabajo voluntario, el desarrollo de iniciativas solidarias al

trabajador, abocadas a luchar contra la exclusin y la experticia tcnica existente en la
organizacin puesta al servicio de la resolucin de problemas.
19

2.
Vinculacin con el entorno.- Es el desarrollo de capacidades institucionales y
profesionales que facilitan la vinculacin con los diferentes autores de la sociedad.

Implica aportar sus experiencias y capacidades frente a las oportunidades y
condiciones del contexto laboral, especialmente en situaciones de cambios, crisis e
incertidumbre que requiere de una mayor flexibilidad y efectividad.
3.
Orientacin al ciudadano.- Demostrar sensibilidad hacia las necesidades de
los ciudadanos, debiendo ser capaz de conocer, resolver y anticiparse a las

expectativas de los mismos.
4.
Orientacin a resultados /Logros.- Capacidad de encaminar todos los actos al
logro de los objetivos comunes, actuando con velocidad y sentido de urgencia para
satisfacer las necesidades de los ciudadanos y/o mejorar las organizaciones.
5.
Compromiso tico con el servicio pblico.- Actuar con profesionalidad y
mostrar conductas coherentes con la tica, valores morales, buenas costumbres y

prcticas profesionales, respetando las polticas organizacionales del servicio pblico.
6.
Iniciativa (Pro actividad).- Disposicin para emprender acciones, crear
oportunidades y mejorar resultados sin la necesidad de un requerimiento externo.

7.
Adaptabilidad y Flexibilidad:- Capacidad para modificar la propia conducta a
fin de alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o

cambios en el entorno. Capacidad para enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a
situaciones nuevas y para aceptar los cambios positiva y constructivamente.
8.
Desarrollo de los Recursos Humanos.-
Implica un esfuerzo genuino por
favorecer el aprendizaje y desarrollo de los dems, articulando las potencialidades y

necesidades individuales con las del equipo de trabajo y con la organizacin, mediante
acciones e instrumentos adecuados.
9.
Trabajo en equipo y cooperacin.- Es el propsito genuino por trabajar en
colaboracin con los dems, ser parte del equipo, trabajar juntos, como opuestos a
trabajar separadamente y/o una actitud individualista.
10.
Planificacin y Gestin.- Es la capacidad de establecer y conducir un proyecto,
20

controlando el cumplimiento presupuestario, costos y tiempos. Implica determinar

prioridades, tiempo y recursos de manera efectiva.
11.
Conciencia y Compromiso organizacional.- Capacidad de conocer y
comprender la estructura de la organizacin y orientar su actuacin profesional de

acuerdo con los valores, principios, prioridades y objetivos de la misma.
12.
Relaciones interpersonales.- Actuar para construir y mantener relaciones o
roles cordiales de contactos internas o externas a la organizacin, que son o pueden

ser algn da valiosas para conseguir los objetivos organizacionales.
13.
Liderazgo de equipos.- Significa asumir el rol de lder de un grupo o equipo de
trabajo, utilizando su autoridad con justicia y promoviendo la efectividad del equipo.

Implica el deseo de guiar a otros que no se muestra como una posicin de autoridad.
14.
Compromiso con el aprendizaje.- Es el compromiso con el aprendizaje
continuo, atendiendo los cambios que se producen en el entorno organizacional.

15.
Pensamiento analtico.- La capacidad de entender una situacin desglosndola
en partes identificando las relaciones causa efecto.

16.
Comprensin del entorno organizacional.- Se refiere a la capacidad para
comprender la Estructura Organizacional de la institucin y su relacin con el usuario

de los servicios, con el objeto de contribuir al desarrollo de la organizacin.
17.
Innovacin.- Es la capacidad para modificar las cosas e introducir cambios o
innovaciones a fin de mejorar el rendimiento y productividad en su trabajo. Implica

idear soluciones nuevas y diferentes ante problemas o situaciones requeridas por el
propio cargo, la organizacin, los usuarios o el segmento de la economa donde acte.
18.
Calidad de trabajo.- Excelencia en el trabajo a realizar, ello implica poseer
capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos para transformarlos en

soluciones prcticas y operables para el organismo, tanto en su propio beneficio como
en el de los usuarios y otros involucrados.
19.
Autocontrol.- Es la capacidad de mantener controladas las propias emociones y
evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposicin u hostilidad de otros o
21

cuando se trabaja en condiciones de estrs. Asimismo, implica la resistencia a

condiciones constantes de estrs. Implica dominio de si mismo.
20.
Visin de futuro.- Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con
una actitud positiva y optimista y orientar su conducta a la consecucin de metas y

objetivos institucionales.
21.
Impacto e Influencia.- Acta para tener un impacto sobre otros individuos u
organizaciones, es capaz de persuadir e influenciar para lograr acuerdos, sin hacer

uso de la fuerza o autoridad para ello. Est basado en el deseo de causar efecto
especfico en los dems, una impresin determinada, cuando se persigue un objetivo.
22.
Confianza en s mismo.- Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar
con xito una tarea o elegir el enfoque adecuado para resolver un problema; esto
incluye asumir nuevos retos con una actitud de confianza en las propias posibilidades,
decisiones o puntos de vista.
23.
Comunicacin.- Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar
conceptos e ideas en forma efectiva. Ello implica saber cuando y a quien preguntar
para llevar adelante un propsito, saber escuchar al otro y comprender la dinmica de
grupos. Incluye la capacidad de comunicacin por escrito con concisin y claridad.
24.
Habilidad para mediar.- Habilidad para crear un ambiente propicio para la
colaboracin y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relacin de trabajo.

Capacidad para dirigir o controlar una discusin utilizando tcnicas y planificando
alternativas para lograr los mejores acuerdos. Se centra en el problema y no en la
persona.
25.
Relaciones Pblicas.- Habilidad para establecer relaciones con redes
complejas de personas cuya cooperacin es necesaria para tener influencia sobre los
que atienden a los otros entes u organismos, grupos de inters, proveedores y toda la
comunidad. Esta competencia tiene vinculacin con las de credibilidad y
comunicacin.
26.
Habilidades mediticas.- Estn asociadas a la asimilacin de los nuevos y
tradicionales medios de comunicacin y su aplicacin eficaz. Desenvoltura frente a los
22

medios, en las conferencias de prensa, en las conferencias con sus pares y la

comunidad, las reuniones extraordinarias, etc. Habilidad de comunicar lo que desea
con claridad y sencillez.
27.
Temple.- Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los
fracasos o los acontecimientos negativos. Es la fuerza para intentar tantas veces como
sea necesario la tarea propuesta hasta lograr el objetivo ms all de los fracasos
propios o ajenos.
28.
Bsqueda de informacin.- Se refiere a la bsqueda, obtencin y uso de la
informacin relacionada a problemas, situaciones u oportunidades en el trabajo.

Considera diferentes opiniones e informaciones, investiga puntos de vista, hechos o
experiencias anlogas antes de tomar una decisin.
29.
Responsabilidad personal.- Es la capacidad de poner el acento en la
responsabilidad basada en objetivos acordados mutuamente. Acrecentar los

resultados positivos de los profesionales que estn motivados por el nivel de
contribucin y control que pueden aportar personalmente al cumplimiento de objetivos
y metas institucionales. Las integrantes de las organizaciones incrementan su
responsabilidad personal como una consecuencia directa del apoyo recibido y
prestado a sus compaeros y de la toma de conciencia sobre la importancia de la auto
direccin, aadiendo valor a la organizacin y a si mismos.
30.
Conciencia Cvica.- Propiedad y capacidad del ciudadano de defender y
respetar los valores, smbolos y tradiciones de la patria, as como de identificarse con

la misin, visin y objetivos de la institucin de la cual forma parte. Celo por las
instituciones e intereses de la patria.
Para cada una de las competencias, se determinaron en una serie de indicadores de
comportamiento, a partir de los cuales pueden identificarse los trabajadores y que miden los
grados de dichas competencias para el desempeo de las diferentes funciones que ocupan.
Dichas competencias sirven de base al definir los requerimientos de cada cargo en particular y
pueden ser adaptadas para cada contexto institucional de acuerdo a sus necesidades visin y
misin.
23

COMPONENTES DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
Compromisos
Laborales
Comportamentales
Unidad de
Competencia
Metas
Competencias
Genricas
Criterios
Evidencias
Portafolio de evidencias
Planes de Desarrollo
Planes Operativos
Cronogramas
Evidencias de Desempeo
Evidencias de Producto
Evidencias de Conocimiento
24

1. Compromisos y acuerdos entre Evaluado y Evaluador: Se refieren a la realizacin y

entrega de productos o servicios, los resultados esperados y la forma como stos debern
alcanzarse.
1.1. Compromisos Laborales: Se establecen a partir de los planes institucionales,
operativos o de gestin de la organizacin o rea de trabajo, las funciones asignadas y los
programas y proyectos. Se expresan en Unidades de Competencia.
i.
Unidad de competencia: Corresponde a una funcin asignada al empleado, diferente
de las dems y que tiene significado y valor independiente. Est integrada por partes
denominadas elementos de competencia que expresan lo que el empleado debe ser
capaz de hacer en el trabajo, de acuerdo con unas metas y criterios de desempeo y en
un contexto determinado.
ii. Metas: Resultados esperados para cada perodo de evaluacin deben estar asociadas
a las condiciones de calidad que garanticen el cumplimiento de los objetivos institucionales
y planearse en el tiempo a corto y mediano plazo, describirse a partir de fases, etapas o
avances, en trminos de cantidad y dems factores que permitan identificar el logro
progresivo de los compromisos establecidos. Se dimensionan en trminos cuantitativos
(nmeros,
porcentajes,
proporciones)
cualitativos
(caractersticas,
grados,
especificaciones, de acuerdo con la naturaleza del resultado.

iii. Criterios: Normas que favorecen la aproximacin a la expectativa que sobre los
compromisos se hayan establecido, en trminos de tiempo, cantidad y calidad sobre los
resultados esperados y demostrarse con suficiencia, autenticidad, validez, actualidad y
pertinencia.
1.2. Compromisos Comportamentales: Se establecen a partir de las competencias
genricas y conductas definidas en los manuales y documentos formales de la organizacin
que hayan definido sus propias competencias, podrn incluirlas y seleccionar las ms
representativas y afines con la misin y visin de la organizacin. La informacin derivada de
stos, es extremadamente importante por cuanto
deber incorporarse a los planes de
capacitacin y de mejoramiento de las reas de desempeo.

2. Evidencias.- Soportes que permiten demostrar el cumplimiento de los compromisos
adquiridos o establecidos en la fase inicial del proceso de evaluacin del desempeo, son
25

tambin la fuente de informacin sobre las circunstancias que pueden afectar el desempeo
del evaluado. Para su validez, deben ser elaboradas y recolectadas de manera oportuna con
la suficiente inmediatez que garantice su confiabilidad y objetividad.
Tipos de evidencias:
A. Evidencias de Desempeo: Son descriptivas de cmo interviene el evaluado en el
proceso, cmo lo realiza y cmo lo ejecuta, son relativas al comportamiento del
evaluado y observables a travs de actitudes y conductas. Estas evidencias
demuestran el dominio del procedimiento y el proceso del evaluado, si el mismo
propone soluciones pertinentes y creativas a los problemas; si adopta estrategias
adecuadas frente a incidentes o circunstancias crticas; el aprovechamiento de
oportunidades y la disposicin para la realizacin de las actividades conducentes al
cumplimiento de los compromisos establecidos; si es diligente en el servicio y atencin
de usuarios y coherente con los principios y valores de la organizacin y del servicio
que ofrece. La evidencia de desempeo responde bsicamente al CMO Cmo hace
el evaluado determinada actividad, proceso o tarea?, Cmo interviene para alcanzar
las metas propuestas?, Cmo participa de la solucin de incidentes o problemas que
se presentan en desarrollo de los componentes adquiridos?, Las evidencias de
desempeo son idneas para evaluar los compromisos comportamentales.
B. Evidencias de Producto: Son descriptivas de la calidad y cantidad de productos o
servicios entregados, de acuerdo con los criterios establecidos y las metas fijadas. Son
elementos concretos que demuestran el cumplimiento de lo establecido, los resultados
parciales o totales alcanzados. La evidencia de producto demuestra los resultados
alcanzados por el evaluado; la experiencia del evaluado en la generacin de productos
y servicios; la ventaja comparativa entre los diferentes productos que elabora y
entrega el evaluado; los desarrollos alcanzados por el evaluado a lo largo del perodo
de evaluacin; el cumplimiento de los criterios que garantizan la calidad del producto y
la oportunidad de su entrega; el valor agregado que da al evaluado a cada producto
que entrega; las alternativas de generacin de nuevos productos o productos
complementarios cuando las circunstancias o condiciones no hacen posible la entrega
de los productos o servicios inicialmente establecidos. Las evidencias de producto
responden al QU. Qu entrega el evaluado?, Qu aporte adicional hace el
evaluado?
26

C. Evidencias de Conocimiento: Son descriptivas de que el evaluado sabe lo que debe

hacer, por qu lo debe hacer y para qu lo debe hacer. Son los conocimientos que
requiere el evaluado para alcanzar los compromisos que se han establecido y que
fundamentan la prctica en el ejercicio de sus actividades laborales. Implican la puesta
en marcha de sus conocimientos, la aplicacin de conceptos y teoras para alcanzar
los resultados esperados. Las evidencias de conocimiento demuestran lo que el
evaluado sabe y como dispone de su conocimiento para alcanzar las metas
establecidas; cual es su nivel de actualizacin segn su rea y nivel de formacin,
como incide esta actualizacin en los resultados esperados de su desempeo; las
habilidades y destrezas desarrolladas por el evaluado; la capacidad de aprendizaje del
evaluado a partir de su desempeo laboral y como esa capacidad le permite superar
dificultades, aplicar correctivos a su desempeo y proponer alternativas de
mejoramiento. Las evidencias de Conocimiento responden al QUE y COMO. Qu sabe
el evaluado y Cmo lo pone en prctica.
Herramientas que permiten la recoleccin de evidencias:
Elaboracin y anlisis de documentos a partir de reportes o seguimientos.
Cronogramas
Mesas de Trabajo.
Grupos de Estudios.
Entrevistas a los evaluados.
Cuestionarios, formularios.
Listas de chequeo.
Protocolos, guas de observacin.
Actas de reuniones.
Referencias de terceros.
Pruebas de conocimiento sobre tcnicas, procedimientos y reas especficas que den

cuenta de la experticia requerida para el cumplimiento de los compromisos adquiridos.
Sustentacin de trabajos o proyectos.
Conferencias.
27

Grupos de estudios.
Informes, reportes y documentos.
Recopilacin de material fsico y virtual o sistematizado.
Fotografas, vdeos, exposiciones, eventos.

Uno de los instrumentos ms idneos para la recoleccin de evidencias es el Portafolio
de Evidencias el cual es descrito a continuacin:

PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS
El portafolio de evidencias es una herramienta que permite conocer, administrar y
relacionar las evidencias generadas por el evaluador, el evaluado y por terceros, no es un
archivo paralelo de los productos o documentos que se elaboran para acreditar el
cumplimiento de compromisos y metas.
La Evaluacin del desempeo laboral prev el acopio de evidencias como un
mecanismo para propender por la objetividad en el proceso de evaluacin.
Las evidencias que se integran al portafolio debern ser:
Pertinentes con los compromisos laborales establecidos o clarificar si las evidencias

dan cuenta de aportes adicionales o de proyectos en los que participa el evaluado.
Las evidencias incluidas en el Portafolio, al ser valoradas con los criterios previamente
sealados, permitirn establecer si estas son inferiores a lo esperado, se ajustan a lo
esperado o superan lo esperado.
Autnticas, es decir producidas por el evaluado.
Suficientes, al cumplir con los criterios fijados.
Actuales, al corresponder al perodo objeto de evaluacin.
Vlidas, al referirse a los logros alcanzados hasta el momento en el que se efecta el

acopio de evidencias.
28

El Portafolio de Evidencias debe contener:

1. Plan de Desarrollo. Que incluye la visin, la misin y los valores de la Universidad y un
anlisis de los ejes estratgicos a desarrollar en el corto y mediano plazo.
2. Planes Operativos y/o de gestin de la dependencia. Que indica las acciones
centralizadas y las sub-acciones especficas y productos esperados por unidad
ejecutora en un determinado ao fiscal.
3. Cronogramas. Son una herramienta de gran utilidad para la descripcin de los
compromisos fijados y permiten establecer la oportunidad con la que las entregas
parciales de productos o servicios es efectuada y como de manera acumulativa se
logra el cumplimiento de los compromisos.
4. Evidencias (de Desempeo, de Producto y de Conocimiento), descritas en prrafos
anteriores.
ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA EVALUACIN DE DESEMPEO
En el proceso de evaluacin del desempeo se debe estar alerta por cuanto tal como
plantea Chiavenato (2004), por muy adecuados que sean los sistemas de evaluacin de
desempeo en su implantacin siempre habr barreras para su puesta en prctica, entre ellos
el adecuado llenado de los formularios o fichas en los funcionarios encargados de su
aplicacin y los prejuicios, recelos o preocupaciones que se desarrollan en las personas que
evalan y estn siendo evaluadas muchas veces en funcin de los objetivos que se buscan
con la evaluacin tales como: incremento salarial, bonos, desincorporaciones, etc.
Es importante tambin mencionar los errores ms comunes cuando se lleva a cabo
una valoracin del desempeo:
Presumir que el trabajador est laborando bien ahora, porque realiz un buen servicio hace
algn tiempo.
Dar una calificacin elevada al trabajador o a la trabajadora que se ha desempeado bien
en los das anteriores a la evaluacin, aunque su trabajo del resto del perodo evaluado haya
sido mediocre.
29

Favorecer o penalizar al trabajador o a la trabajadora que me agrada o que no me agrada
aunque ejecute correctamente el servicio que le compete, o por una concepcin previa que se
tenga sobre el trabajador.
Justificar las debilidades de un empleado por el hecho de ser semejantes a los del
supervisor.
Juzgar a un funcionario por papeles en lugar de su contribucin a la organizacin.
Tendencia central.- Por la renuencia de supervisores de otorgar calificaciones muy buenas
o muy malas y por tanto son ubicadas en calificaciones cercanas al promedio. Ello perjudica a
los mejores empleados y favorece a los peores.
Indulgencias.- se caracteriza por la generosidad a la hora de evaluar. El supervisor en
esta posicin siempre puntuar de manera favorable. En ocasiones este error es ejecutado
con un propsito por parte del supervisor a fin de demostrar que sus empleados son todos
buenos, lo que aumenta sus mritos con los niveles jerrquicos ms altos de la organizacin.
Severidad.- Opera en el sentido contrario a la anterior tendencia. El supervisor, por exceso
de crtica, tiende a mantener muy bajos los juicios y entre dos puntuaciones elige siempre la
menor. Es el caso de supervisores muy estrictos o egostas que de manera inconsciente optan
por la ms baja calificacin de sus empleados.
del
Efecto de halo.- Error que comete el supervisor al dejarse guiar por ciertas caractersticas
trabajador o la trabajadora, por determinados hechos o actuaciones que le han
impresionado en forma particular calificando de acuerdo a su aprobacin o desaprobacin de

ciertas caractersticas. Se llama halo porque el supervisor se comporta como si estuviera
deslumbrado por una aureola luminosa producida por un rasgo, actitud o caracterstica del
trabajador o de la trabajadora que no le permite ver con claridad todo lo dems.
Efecto de la memoria en el tiempo.- Se deriva de la tendencia del supervisor a evaluar
basndose en el recuerdo de las ltimas situaciones.
Antigedad.- Ciertos estudios han determinado que un(a) trabajador(ra) recibe menores
calificaciones en la medida que posee ms tiempo en la organizacin probablemente porque

el supervisor se centra en dar la mejor calificacin a la persona que puede promover o porque
30

si el empleado fuese muy bueno hubiese tenido una promocin hace algn tiempo.
Relaciones.- El grado de conocimiento entre el supervisor y el supervisado pueda favorecer
o perjudicar la calificacin otorgada.

Para minimizar los efectos de los errores y aumentar la confiabilidad y validez del
sistema los evaluadores deben ser entrenados en la utilizacin del mtodo con que se valora
al trabajador o a la trabajadora y ofrecerle asistencia tcnica y prctica en caso de necesitarla.
31

EL PROCESO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

FASES DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
PLANIFICACIN DE LA EVALUACIN
Se debe asegurar que tanto el empleado como el evaluador hayan comprendido los
criterios legales y el sistema y metodologa de evaluacin para que puedan establecer
conjuntamente con el trabajador o la trabajadora, los compromisos relacionados con las
contribuciones y metas individuales y con las competencias comportamentales objeto de la
evaluacin.
El jefe inmediato y el evaluado deben llegar a un acuerdo sobre los resultados
esperados, los parmetros a evaluar y los criterios aplicables al desempeo en cada
compromiso para poder valorar el resultado general. Todo ello enmarcado al Plan Estratgico
de la UPEL, y los Planes y Programas de la dependencia donde se encuentra el empleado.
Se deben realizar las siguientes actividades:
A) Definir los compromisos para el perodo a evaluar. Se formula en una frase que
contenga verbo, un objeto y una condicin.
El verbo debe ser activo, es decir, que indique un resultado que sea observable y
verificable.- Ejemplos: disear un proyecto, presentar una propuesta, elaborar una nmina,
etc.
Verbos sugeridos: Acceder, Atender, Constatar, Diagnosticar, Implantar, Producir, Auditar,
Implementar, Programar, Acreditar, Calificar, Construir, Disear, Incorporar, Proyectar, Activar, Capacitar,
Contabilizar, Incrementar, Publicar, Actualizar, Caracterizar, Contestar, Divulgar, Ingresar, Publicitar, Adaptar,
Controlar, Documentar, Institucionalizar, Adecuar, Celebrar, Convocar, Dotar, Inventariar, Administrar, Censar,
Coordinar, Editar, Investigar, Recolectar, Adquirir, Certificar, Ejecutar, Jerarquizar, Recopilar, Alquilar,
Clasificar Corroborar, Elaborar, Mantener, Registrar, Ampliar, Conceptuar, Costear, Entregar, Modificar,
Reglamentar, Analizar, Concertar, Cotizar, Establecer, Optimizar, Regular, Aplicar, Conciliar, Crear,
Estandarizar, Ordenar, Reproducir, Aprobar, Concretar, Cualificar, Estructurar, Organizar, Seccionar, Apropiar,
Conducir, Cuantificar, Evaluar, Seleccionar, Argumentar, Conectar, Custodiar, Planear, Sistematizar,
Armonizar, Configurar, Desarrollar, Hacer, Presentar, Verificar, Asegurar, Conformar, Detectar, Identificar,
Presupuestar, Verificar.
32

El objeto es la concrecin del resultado (producto o servicio) esperado. Ejemplos:

proyecto, propuesta nmina en los ejemplos anteriormente mencionados.
La condicin especifica las caractersticas de calidad que debe cumplir el resultado
esperado. Ejemplo: Disear un proyecto de acuerdo a las especificaciones dadas y el
presupuesto asignado, elaborar una nmina del mes xx basndose en el procedimiento
establecido y la normativa vigente.
Los compromisos o parmetros de evaluacin son la base para realizar la evaluacin
del desempeo laboral del empleado; se organizan en i) unidades y elementos de
competencia; ii) metas a alcanzar en cada unidad con su respectiva dimensin (cantidades,
calidades, grados); iii) criterios con los que se evaluarn los logros alcanzados y iv) evidencias
requeridas para demostrar el cumplimiento de los compromisos.
A.1) Fijar las contribuciones y metas individuales (unidades y elementos de
competencia).
Por contribucin individual se entiende el conjunto de resultados esperados del
desempeo del empleado durante el perodo de evaluacin. Deben ser resultados medibles y
observables para evitar la subjetividad y los errores en la valoracin.
A.2) Definir las competencias comportamentales asociadas con los resultados
esperados.
El trabajador o trabajadora debe poseer y evidenciar competencias comportamentales
requeridas por el empleo y el nivel jerrquico del mismo. Se debe por tanto definir qu
competencias sealadas por el Ministerio del Poder Popular para la Planificacin y Desarrollo
se evaluarn durante el perodo, de acuerdo con las contribuciones y metas individuales.
B) Definir criterios y evidencias de desempeo laboral
Los criterios de desempeo son el conjunto de atributos o caractersticas de calidad
que debern presentar tanto los resultados obtenidos como el desempeo mismo del
empleado en la realizacin de cada elemento de competencia, precisan el cmo y el qu se
espera del desempeo del empleado que es el objeto de la evaluacin.
33

Las evidencias requeridas son las pruebas incontrovertibles del desempeo

competente del empleado en la realizacin de su trabajo, pueden ser de producto de
desempeo o comportamiento y de conocimientos y comprensin.
Se deben exigir las evidencias que sean necesarias para comprobar el desempeo o
satisfaccin del empleado. Una misma evidencia puede sustentar o ser aplicable a diferentes
contribuciones y metas individuales o a diferentes competencias comportamentales.
C) Asignar peso relativo a cada unidad y elemento y a cada evidencia
El valor total (100%) de la evaluacin de desempeo laboral de los empleados se debe
distribuir entre las contribuciones y metas individuales y las competencias comportamentales,
de manera que refleje la importancia e impacto en el suministro de bienes y servicios a cargo
de la entidad.
El peso asignado a las contribuciones y metas individuales y a las competencias
comportamentales se distribuye a su vez, entre las unidades de competencia que las integren.
El peso asignado a cada unidad se distribuye entre sus elementos.
Los plazos, condiciones y cuantas de entrega de productos o de presentacin de
resultados deben tomar en cuenta las situaciones imprevistas que se presenten durante el
perodo objeto de evaluacin, as como los mrgenes de error o porcentajes del cumplimiento
que sean aceptables.
D) Conformar el Portafolio de Evidencias
Es el conjunto de pruebas requeridas y recolectadas a lo largo del perodo a evaluar y
que se aportan durante la evaluacin para demostrar la competencia laboral del trabajador,
sus aportes al cumplimiento de las metas institucionales y su potencial de desarrollo
profesional y se basa en las ejecuciones y logros obtenidos por el empleado durante dicho
perodo.
Se debe acordar previamente con el evaluado los hechos, datos o documentos que
obrarn como evidencias vlidas de desempeo, de acuerdo con los compromisos adquiridos
previamente. Las evidencias de incumplimiento se presentan en diferentes modalidades:
quejas, reclamos, ausentismo, cambios arbitrarios de planes, vencimiento de plazos,
34

demandas, desperdicios, devoluciones, errores, excesos, multas, pago de garantas,

rediseos, reprocesos, improvisaciones, tiempos improductivos, etc.
Definir al comienzo del perodo objeto de evaluacin los criterios bajo los cuales
operar el trabajo con el portafolio, su propsito, sus usos especficos, quienes tienen acceso
al mismo, como se har el seguimiento y cuales son las formas de evaluacin.
Utilizar tcnicas e instrumentos apropiados para la recoleccin de evidencias, segn
se trate de evidencias de producto, de desempeo o de conocimientos; por ejemplo:
Tcnica
Instrumento
Observacin del desempeo en el lugar de

trabajo
Protocolo o gua de observacin
Incidentes crticos que impacten de

manera positiva o negativa
Registros
Materiales, muestras o productos de

trabajo del evaluado
Grficos, documentos, fotografas
Sustentacin de proyectos bajo su responsabilidad. Las explicaciones del por qu

aplic ciertos conocimientos, conceptos, principios, mtodos o procedimientos en
la realizacin de un trabajo dan cuenta de evidencias de conocimiento.
Antes de incluir cualquier evidencia en el portafolio se debe verificar su a) autenticidad

(generada por el evaluado o procedente de una fuente original con autoridad moral y legal), b)
suficiencia
(cubre
todos
los
criterios
de
desempeo
establecidos),
c)
actualidad
(correspondencia con el perodo a evaluar) y d) validez (est directamente relacionado con el

resultado del trabajo o con el comportamiento objeto de la evaluacin); de lo contrario, las
pruebas no son procedentes y alteraran significativamente los resultados de la evaluacin.
35

VALORACIN E INTERPRETACIN
El resultado de la evaluacin ser la calificacin correspondiente al perodo anual o a
la evaluacin extraordinaria. La escala de evaluacin en el sistema de evaluacin del
desempeo laboral se distribuir en rangos que permitan determinar la calificacin
correspondiente a dichos resultados.
En nuestro caso el cumplimiento de los compromisos establecidos determinar la
puntuacin y porcentaje asignado a cada trabajador de acuerdo a la siguiente tabla:
Cumplimiento de
Compromisos
Nivel
Descripcin
0 20,99%
Actuacin muy por debajo de Desempeo deficiente, no cumple con

lo esperado
los objetivos asignados
21 40,99%
Actuacin por debajo de lo

esperado
Desempeo que lo lleva a cumplir

parcialmente el logro de los objetivos
propuestos
41 60,99%
Actuacin dentro de lo
esperado
Desempeo satisfactorio, cumple con

todos los objetivos asignados
61 80,99%
Actuacin sobre lo esperado
Desempeo por encima de lo esperado

y contribuye al logro de los objetivos
propuestos en ocasiones obtiene logros
adicionales
Actuacin excepcional
Desempeo consistente extraordinario y

contribuye a logros adicionales no
implcitos en sus objetivos de
desempeo individual.
81 - 100%
36

BIBLIOGRAFA
Boyatzis, R. (1982), The Competent Manager, N.Y. Wiley and Sons.
Chiavenato, I (2004) Administracin de recursos humanos. Santaf, Colombia: McGraw Hill.
Conocer (1997) La normalizacin y certificacin de competencia laboral: Medio para
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Gaceta Oficial N 37.522 del 06 de septiembre de 2002 Ley del estatuto de la Funcin Pblica.
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Gaceta Oficial N 38.924 del 06 de mayo de 2008. Resolucin por la cual se aprueba el
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FENASINPRES, FETRAUVE, FENASTRAUV, FENASOESV, SINDICATOS AFILIADOS A
FETRAESUV Y FENASIPRUV, SINDICATOS NO FEDERADOS, Ministerio del Poder Popular
para la Educacin Universitaria. I Convencin Colectiva nica de Trabajadores del Sector
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McClelland, D.C. (1973) Testing for Competencies rather than intelligence, American
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Spencer, L.M. y Spencer, S.M. (1993). Competence at Work, New York, John Wiley and Sons.
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Tardif, Jacques (2008). Desarrollo de un Programa por Competencias: De la Intencin a su
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37

Universidad Pedaggica Experimental Libertador (1989). Primera acta convenio de los

trabajadores administrativos y tcnicos de la Universidad Pedaggica Experimental Libertador
Universidad Pedaggica Experimental Libertador (1994). Segunda acta convenio de los
Universidad Pedaggica Experimental Libertador (1996). Tercera acta convenio de los
Universidad Pedaggica Experimental Libertador (1994) Programa de evaluacin continua del
desempeo para el personal administrativo, profesional y tcnico de la UPEL. Direccin de
Personal, Divisin Tcnica. Caracas: Autor.
Universidad Pedaggica Experimental Libertador (1991) Anteproyecto del programa
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evaluacin de eficiencia del personal administrativo y tcnico. Direccin de Personal, Divisin

Tcnica. Caracas: Autor.
Werther, W y Davis, K. (2008). Administracin de recursos humanos. McGraw-Hill
Interamericana de Espaa S.L., Abr. 11, 644 pg.
38

RESPONSABLES DE LA ELABORACIN DE LA PROPUESTA EVALUACIN

DEL DESEMPEO
POR LA DIRECCIN GENERAL DE PERSONAL
Lcdo. Vicente Losito Hernndez

DIRECTOR GENERAL DE PERSONAL(E)
Profa. Betsy Hurtado
DURANTE SU GESTIN COMO DIRECTORA GENERAL DE PERSONAL
Lcda. Cristina Elizabeth Prez Marn
COORDINADORA NACIONAL DE PROCESOS TCNICOS
Lcdo. Vladimir Augusto Valdez Olivero
ANALISTA ESPECIALISTA DE RECURSOS HUMANOS
REVISIN DE ESTILO Y LINEAMIENTOS

Lcda. Morella Rodrguez
Lcda. Rosa Gonzlez
Lcda. Carmen Gimnez
Lcda. Dexy Osorio
ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS
COLABORADORAS
T.S.U. Geysa Pea
ASISTENTE DE RECURSOS HUMANOS
T.S.U. Marvelis Chacn
Secretaria
39

ANEXOS
.
.
.
40

MARCO LEGAL
41

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
EXCELENCIA ACADMICA
NUESTRO COMPROMISO SOCIAL
Aprobado en el Consejo Universitario segn resolucin N 2007.296.802 de fecha 08/05/2007
ELABORACIN Y DISEO: DIRECCIN GENERAL DE PLANIFICACIN Y DESARROLLO
42

NUESTROS VALORES
La UPEL en su carcter de universidad pedaggica est obligada a reforzar la dimensin tica en su
quehacer, no desde el punto de vista de elaboracin de teoras sobre valores, sino haciendo de stos referentes y
guas de las actuaciones personales y colectivas de todos los que conforman la comunidad universitaria. Los
valores que a continuacin se presentan constituyen el soporte tico y moral que permitir alcanzar la misin y
visin de la Universidad.
Calidad
Concebimos la Calidad como el enriquecimiento cualitativo de las personas, a travs del desarrollo
y consolidacin de sus competencias, que se manifiesta en el resultado ptimo del trabajo
acadmico, humanstico, cientfico, tcnico y de gestin administrativa, y en la generacin de
servicios y productos innovadores, orientados a la satisfaccin plena de todos nuestros usuarios y
beneficiarios, para as cumplir con el compromiso social de la Universidad.
Defensa del ambiente
Fomentamos y nos comprometemos con la Defensa del Ambiente mediante
concientizacin
el respeto y la
del uso racional de los recursos naturales, para contribuir a la estabilidad, al
desarrollo sustentable del planeta y al mejoramiento de la calidad de vida de las generaciones

presentes y futuras.
Equidad
Practicamos la Equidad al proceder con objetividad, imparcialidad, integridad y sentido de justicia
en el reconocimiento de los mritos, en la asignacin y distribucin de los recursos y en el
ofrecimiento de oportunidades para recibir un servicio educativo de calidad, y en consecuencia,
aminorar los efectos que se derivan de las desigualdades econmicas y sociales.
Honestidad
Procedemos con Honestidad porque actuamos bajo principios morales, ticos y legales que
favorecen el cabal cumplimiento de las obligaciones y de los deberes individuales y colectivos.
Sentido de pertenencia
Asumimos el Sentido de Pertenencia como la apropiacin individual y colectiva de los valores,
misin, visin, historia y smbolos propios de la Universidad y del pas, que se manifiesta en el
orgullo y en la identificacin afectiva con el ser, hacer y sentir de todos los miembros de la
comunidad universitaria.
Respeto
43

Ejercemos el Respeto al aceptar las diferencias individuales y colectivas de los miembros de la
comunidad universitaria, para lograr proyectar hacia la sociedad la aceptacin y tolerancia de la
diversidad cultural, poltica, econmica, social, tnica, religiosa y de gnero, para fomentar un
verdadero espritu democrtico.
Responsabilidad
Actuamos con Responsabilidad porque asumimos cabal y oportunamente
las obligaciones
individuales y colectivas, para cumplir eficazmente la misin, alcanzar con pertinencia la visin de la
Universidad y elevar la calidad del producto acadmico.
Sentido crtico
Promovemos el Sentido Crtico como una reflexin constante sobre la prctica responsable de
emisin de opiniones constructivas, tendientes a generar cambios y correcciones que contribuyan a
transformar las funciones de la Universidad (docencia, investigacin, extensin) y la gestin, y dar
soluciones efectivas a las problemticas de la sociedad.
Solidaridad
Practicamos la Solidaridad en la medida que reconocemos nuestro compromiso para asistir a todas
las instituciones, personas y grupos sociales, de tal manera de consolidar el rol social de la
Universidad.
Innovacin
Potenciamos la Innovacin a travs del desarrollo de procesos cognitivos, afectivos y sociales, que
propicien
la creacin de productos y
soluciones a las necesidades presentes y futuras de la
Universidad y la sociedad, para estar en permanente bsqueda de la excelencia.
MISIN
La Universidad Pedaggica Experimental Libertador es una

universidad pblica de alcance nacional e internacional,
lder en la formacin, capacitacin, perfeccionamiento y
actualizacin de docentes de elevada calidad personal y
profesional, y en la produccin y difusin de conocimientos
socialmente vlidos, que desarrolla procesos educativos
con un personal competente, participativo y comprometido
con los valores que promueve la Universidad.
44

VISIN
La
Universidad
Pedaggica
Experimental
Libertador ser una universidad de excelencia,

comprometida con el pas para elevar el nivel de la
educacin,
mediante la formacin de docentes
competentes; capaz de generar conocimientos

tiles para implementar procesos pedaggicos
innovadores e impulsar la transformacin de la
realidad social, y as contribuir al logro de una
sociedad ms prspera, equitativa y solidaria.
45

46

47

48

49

50

51

52

53

54

55

56

FORMATOS
57

EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO

DATOS DEL EVALUADO
1. APELLIDOS Y NOMBRES
2. CDULA DE IDENTIDAD
3. DEPENDENCIA DE ADSCRIPCIN
4. CARGO DE CARRERA
DATOS DEL EVALUADOR

5.APELLIDOS Y NOMBRES
6. CEDULA DE IDENTIDAD
8. CARGO JERRQUICO
9. PERODO A EVALUAR
DESDE
HASTA
RECOMENDACIONES AL EVALUADOR
Esta evaluacin consta de dos partes. En la primera usted debe indicar los compromisos laborales esperados del trabajador en base a los
planes operativos y de gestin de su dependencia e indicar en qu porcentaje cumpli dichos compromisos. En la segunda parte, indicar
cinco competencias genricas que usted considere que el trabajador requiere para lograr sus compromisos laborales.
Al evaluar siga el principio de simplicidad. Escoja slo tres acciones especficas con sus respectivos productos.
Procure objetividad en la evaluacin, no se deje llevar por sus sentimientos personales.
Su evaluacin debe responder a la conducta tpica del evaluado y no a situaciones eventuales.
Indique al menos cuatro competencias genricas del trabajador, con la respectiva descripcin de cada indicador y conducta asociada.
Consulte el Instructivo.
Evite la tendencia a asignar cualidades mayores o menores a las que posee, o de calificar en trminos medios.
58
El evaluado debe estar informado de esta evaluacin y firmarla.

COMPROMISOS LABORALES (60%)
10. UNIDAD DE COMPETENCIA (COMPROMISO 1):
12. ELEMENTO
1.
13. METAS
11. VALOR___ %
14. CRITERIOS
15. EVIDENCIAS
16. RESULTADOS
(%)
17. ESPERADOS
18. ALCANZADOS
2.
3.
12. ELEMENTO
1.
13. METAS
11. VALOR___ %
14. CRITERIOS
15. EVIDENCIAS
16. RESULTADOS
(%)
17. ESPERADOS
18. ALCANZADOS
2.
3.
59


12. ELEMENTO
1.
13. METAS
11. VALOR___%
14. CRITERIOS
15. EVIDENCIAS
16. RESULTADOS
(%)
17. ESPERADOS
18. ALCANZADOS
2.
3.
19. FECHA:
20. SUBTOTAL COMPETENCIAS LABORALES:
21. FIRMA DEL EVALUADO:
22. FIRMA DEL EVALUADOR:
60


COMPETENCIAS GENRICAS (40%)
23. COMPETENCIA GENRICA
24. GRADO
MXIMO
25. CONDUCTA ASOCIADA
26. INDICADOR
27. GRADO
28. PUNTAJE
(%)
1.
2.
3.
4.
5.
19. FECHA:
29. SUBTOTAL COMPETENCIAS GENRICAS:
61


RESULTADOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
30. SUBTOTAL COMPROMISOS
LABORALES (%):
31. SUBTOTAL COMPETENCIAS

GENRICAS (%):
34. COMENTARIOS DEL EVALUADO:
32. PUNTAJE TOTAL (%):
33. RANGO DE ACTUACIN:
35. COMENTARIOS DEL EVALUADOR:
ACCIONES A TOMAR
36. CORRECTIVAS
39. FIRMA DEL EVALUADO
37. PREVENTIVAS
40. FIRMA DEL EVALUADOR
38. DE MEJORAMIENTO
(ADIESTRAMIENTO SUGERIDO)
41. FECHA
62

VALORACIN E INTERPRETACIN
Cumplimiento de
Compromisos
Nivel
Descripcin
0 20,99%
Actuacin muy por

debajo de lo esperado
21 40,99%
Actuacin por debajo de Desempeo que lo lleva a cumplir parcialmente el logro

lo esperado
de los objetivos propuestos
41 60,99%
esperado
Desempeo satisfactorio, cumple con todos los

objetivos asignados
61 80,99%
Actuacin sobre lo
esperado
Desempeo por encima de lo esperado y contribuye al

logro de los objetivos propuestos en ocasiones obtiene
logros adicionales
Actuacin excepcional
Desempeo consistente extraordinario y contribuye a

logros adicionales no implcitos en sus objetivos de
desempeo individual.
81 - 100%
Desempeo deficiente, no cumple con los objetivos

asignados
63

INSTRUCTIVO
64

INSTRUCTIVO PARA LA EVALUACIN DE DESEMPEO DEL

PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA UPEL
INFORMACIN GENERAL
FASES
DESCRIPCIN
RESULTADO ESPERADO
FASE 1
PREPARACIN
Evaluado y evaluador deben leer la El evaluado y el evaluador comprenden las

normativa vigente, el presente instructivo, y actividades que garantizan la ejecucin y desarrollo
el procedimiento. Revisar el Plan de del proceso.
Desarrollo (misin, visin y valores), el
Plan Operativo, los cronogramas, los
planes, los programas y proyectos en los
que interviene el funcionario.
PASO 1
1. Escriba
Evaluado.
LLENADO DE LOS
DATOS DEL
EVALUADO Y DEL
EVALUADOR
2. Escriba la cdula de Identidad del

Evaluado.
Apellidos
Nombre
del Se registra la informacin bsica del evaluado y

evaluador.
3. Escriba la Dependencia a la que est

adscrito el trabajador.
4. Escriba el Cargo de Carrera de acuerdo
al Manual Descriptivo de Cargos
Administrativos CNU OPSU.
5. Escriba
Evaluador.
Apellidos
Nombre
del
6. Escriba la cdula de Identidad del

Evaluador.
7. Escriba la Dependencia a la que est
adscrito el Evaluador.
8. Escriba
evaluador.
el
Cargo
jerrquico
9. Escriba las fechas de inicio

finalizacin del perodo a evaluar.
del
y
65

FASES
FASE 1
PASO 2
FIJACIN DE
COMPROMISOS
LABORALES
DESCRIPCIN
10.
Unidad
de
Competencia
o
Compromiso: Escriba los compromisos
laborales pactados. Apyese en los Planes
de la Dependencia. Exprese en una frase el
resultado que se espera que el funcionario
logre. Esta frase debe contener:
1.
2.
3.
Formato:
EVALUACIN DEL
DESEMPEO DEL
PERSONAL
ADMINISTRATIVO
Fijacin de
Compromisos
Laborales
(60%)
RESULTADO ESPERADO
Concrecin de acuerdos sobre los productos o

resultados finales esperados que debe entregar el
supervisado en el marco de sus funciones, en atencin
a los planes de desarrollo, planes de gestin,, planes
operativos anuales, planes de la dependencia,
cronogramas, visin, misin y valores de la institucin
y cualquier otra herramienta que permita establecer
Verbo: La Principal accin que debe
los compromisos mediante un proceso de construccin
ser
medible,
cuantificable
y
participativa.
verificable. Debe estar en infinitivo.
Qu debe lograr? Especificar el
servicio, resultado o producto que se
Ejemplo:
espera que el funcionario logre.
Cul
es
la
condicin?
La Ejecutar el Proceso de Clasificacin y Prima
caracterstica de calidad que debe Profesional de acuerdo al procedimiento establecido
cumplir el resultado esperado. Se trata en los lineamientos de la Direccin General de
de ubicar el compromiso en un Personal.
contexto.
Peso relativo: 30%
11. Establezca y escriba el valor en Ejemplo:

porcentaje que asignar a cada Unidad de
30%
Competencia o Compromiso. Recuerde que
la suma de los porcentajes de los tres
compromisos no debe exceder de 60%.
12. Escriba al menos tres elementos que 1) Evaluar los expedientes de clasificacin recibidos
indiquen
las
acciones
especficas de los Institutos de la UPEL.
correspondientes a
la Unidad de
Competencia o Compromiso.
2) Elaborar el Estudio General de Clasificacin.
Inutilice los espacios en blanco.
3) Evaluar los expedientes de prima profesional del

Rectorado
13. Escriba lo que se espera logre el 1) Lograr la evaluacin del 50% de los expedientes
funcionario en el tiempo. El cumplimiento asignados para el 1er trimestre del ao en curso.
del compromiso en trminos de cantidad, Lograr el 50% restante en el 2do trimestre..
calidad o grado.
2) Cumplir con el cronograma estipulado en un 100%
3) Lograr la evaluacin del 50% de los expedientes
asignados para el 1er trimestre del ao en curso.
Lograr el 50% restante en el 2do trimestre
66

FASES
DESCRIPCIN
RESULTADO ESPERADO
14. Coloque los criterios con los que se 1) Por lo menos el 90% del trabajo terminado para la
evaluarn los logros alcanzados.
fecha tope.
FASE 1
PASO 2
2) 100% del trabajo terminado para la fecha tope.

FIJACIN DE
COMPROMISOS
LABORALES

3) Por lo menos el 90% de los anlisis para la fecha
tope de entrega.
15. Liste las evidencias requeridas para 1.1) Informe de Clasificacin
demostrar el cumplimiento de los 1.2) Dos Entregas parciales
compromisos.
1.3) Informacin confiable
Formato:
EVALUACIN DEL
DESEMPEO DEL
PERSONAL
ADMINISTRATIVO
Fijacin de
Compromisos
Laborales
(60%)
2.1) Informe de estudio general de clasificacin

3.1) Informe de Prima
3.2) Dos Entregas parciales
16. Resultado, desglosado en esperados y

alcanzados.
17. Escriba el peso asignado a cada 1.1) Informe de Clasificacin (5%)
elemento sealado en el nmero 12 de
1.2) Dos Entregas parciales (1,25% c/u)
acuerdo al porcentaje expresado en la
evidencia.
1.3) Informacin confiable (2,5%)
10%
2.1) Informe de estudio general de clasificacin (10%)

3.1) Informe de Prima (5%)
3.2) Dos Entregas parciales (1,25%)
10%
3.3) Informacin confiable (2,5%)

19. Escriba la fecha en la que se fijaron los Da/mes/ao
compromisos laborales.
20. Totalice el puntaje, expresado en
porcentaje, de las competencias laborales
esperadas efectuando una suma simple de
la respectiva columna. La sumatoria no
debe superar el 60%.
Unidad de Competencia o Compromiso 1 =30%

Unidad de Competencia o Compromiso 2 = 20%
Unidad de Competencia o Compromiso 3 = 10%
Subtotal Competencias Laborales esperadas: 60%

21 y 22. El Evaluado y el Evaluador deben
firmar en los espacios correspondientes
67

FASES
FASE 1
PASO 3
FIJACIN DE
COMPETENCIAS
GENRICAS
DESCRIPCIN
23. Escoja cinco competencias genricas
de
las
indicadas
en
el
Anexo
Competencias Genricas, Indicadores y
Grados. Dicha seleccin se debe efectuar
de acuerdo a la estimacin de las
competencias
que el evaluador y el
evaluado consideren se necesitan para
llevar a cabo las funciones con xito.
RESULTADO ESPERADO
Ejemplo:
1) Pensamiento analtico
2) Orientacin a resultados / logros
3)Conciencia y compromiso organizacional
4) Bsqueda de informacin.

Formato:
EVALUACIN DEL
DESEMPEO DEL
PERSONAL
ADMINISTRATIVO
Fijacin de
Competencias
Genricas
(40%)
FASE 2
PASO 1
EVALUACIN
DEFINITIVA
Formato:
EVALUACIN DEL
DESEMPEO DEL
PERSONAL
ADMINISTRATIVO
Fijacin de
Compromisos
Laborales
(60%)
24. Escriba el grado mximo de cada 1) Pensamiento analtico 4

competencia escogida. Consulte el Anexo:
Competencias Genricas, Indicadores y 2) Orientacin a resultados / logros 5
Grados.
3 )Conciencia y compromiso organizacional
4) Bsqueda de informacin
19. Escriba la fecha en la que se fijaron los Da/mes/ao

competencias genricas.
firmar en los espacios correspondientes
18. Escriba el resultado alcanzado por el
funcionario en cada unidad de competencia
sealada en el numero 10 de la Fase 1.Para
ello se debe revisar el contenido del
Portafolio de evidencias. Y sumar el
porcentaje asignado a cada evidencia.
Ejemplo:
1) El trabajador entreg el Informe de Clasificacin,
Hizo una entrega parcial y la Informacin fue confiable
( 5%+ 1,25%+ 2,5% = 8,75%)
2) El trabajador entrego el Informe de estudio general
de clasificacin en la fecha estipulada 10%
3) El trabajador hizo dos entregas parciales y la
informacin fue confiable, no pudo entregar el informe
de Prima en la fecha tope. 5%. Sin embargo como mi
criterio es la entrega del 90% del trabajo en la fecha
tope le asigno un puntaje de 9%.
El total de este compromiso es de 27,75%
20. Totalice el puntaje, expresado en Ejemplo:

porcentaje, de los compromisos laborales
alcanzados efectuando una suma simple de Unidad de Competencia(compromiso 1) = 27,75%
Unidad de Competencia (compromiso 2) = 18%
la respectiva columna.
Unidad de Competencia(compromiso 3) = 6%
Subtotal unidades de competencia o compromisos
68

FASES
DESCRIPCIN
RESULTADO ESPERADO
laborales: 51,75%
FASE 2
PASO 2
EVALUACIN
DEFINITIVA
Formato:
EVALUACIN DEL
DESEMPEO DEL
PERSONAL
ADMINISTRATIVO
Fijacin de
Competencias
Genricas
(40%)
25, 26 y 27. Consulte el Anexo:

Competencias Genricas, Indicadores y
Grados y estime la conducta asociada que
present el trabajador o la trabajadora en
cada una de las competencias escogidas en
la Fase 1 en el lapso evaluado.
1) Pensamiento analtico, Conducta asociada: Analiza

las relaciones entre las partes de un problema o
solucin (...). Indicador: Ve relaciones mltiples.
Grado: 3.
2) Orientacin a resultados / logros. Conducta
asociada: Slo hace lo que se le pide. Indicador: Ve
relaciones mltiples. Grado: 0.
Escriba en el numeral 27 el grado que le

3) Conciencia y compromiso organizacional. Conducta
corresponde al evaluado.
asociada: Hace el mnimo esfuerzo para promover el
logro de metas y objetivos organizacionales.
Indicador: Esfuerzo mnimo. Grado: 0.
4) Bsqueda de informacin. Conducta asociada:
Formula preguntas directas a las personas que tiene a
su inmediata disposicin o est involucradas en la
situacin (...). Indicador: Busca informacin concreta
especfica. Grado: 1.
28. Convertir el puntaje, expresado en 1) Pensamiento analtico, Grado mximo: 4
grados, a porcentajes.
2) Orientacin a resultados / logros. Grado
mximo:4
Para ello sume los valores de la columna
24 del formato de Evaluacin de 3) Conciencia y compromiso organizacional. Grado
Desempeo.
mximo: 5.
Posteriormente se aplica la siguiente 4) Bsqueda de informacin. .Grado mximo 4
frmula:
Suma de los valores de la columna 24: 17
El Grado obtenido por el evaluado* 40 /
Sumatoria de los puntajes obtenidos en la
columna 24 del Formato de Evaluacin de
Desempeo.
1) Pensamiento analtico, Grado obtenido por el

evaluado: 3.
Formula 3*40/17 = 7,06%
2) Orientacin a resultados / logros. Grado obtenido
por el evaluado: Grado: 0.
Formula 0*40/17 = 0%
3) Conciencia y compromiso organizacional. . Grado
obtenido por el evaluado: 0.
Formula 0*40/17 = 0%
4) Bsqueda de informacin. . Grado obtenido por el
evaluado: 1.
Formula 1*40/17 = 2,35%
69

FASES
DESCRIPCIN
RESULTADO ESPERADO
29. Totalice el puntaje, expresado en Total Competencias Genricas:

porcentaje, de las competencias genricas
7,06%%+0+0+2,35%=9,41%
efectuando una suma simple de la
respectiva columna.
FASE 2
PASO 3
EVALUACIN
DEFINITIVA
Formato:
EVALUACIN DEL
DESEMPEO DEL
PERSONAL
ADMINISTRATIVO
Resultado de
la Evaluacin
del
Desempeo
30 y 31. Traslade los puntajes y grados Subtotal competencias laborales: 51,75%

alcanzados por el evaluado, sealados en
Subtotal competencias genricas: 9,41%
los numerales 20 y 29 respectivamente.
32. Totalice la sumatoria de los numerales 61,16%
30 y 31.
33. Ubique el rango de actuacin Actuacin dentro de lo esperado
correspondiente de acuerdo al cuadro
Valoracin e Interpretacin anexo.
34. Pregunte al evaluado si desea incluir Comentarios de evaluado.
algn comentario adicional que tenga sobre
el proceso de evaluacin y permtale que el
mismo lo escriba..
35.
Escriba
cualquier
comentario Comentarios de evaluador.
adicional que tenga sobre el evaluado o
sobre el proceso de evaluacin.
36, 37 y 38. Escriba las acciones que se
derivan del resultado de la evaluacin de
desempeo
bien
sean
correctivas, Tomar en consideracin la informacin para efectuar
preventivas
y/o
de
mejoramiento planes de desarrollo de carrera, sugerir adiestramiento
o implementar medidas correctivas para el funcionario.
(adiestramiento).

firmar en los espacios correspondientes.
41. Escriba la fecha en que finaliz la
evaluacin.
70

COMPETENCIAS GENRICAS, INDICADORES Y GRADOS

1. Conciencia del deber social.- Es la actitud permanente de servicio a la colectividad. Implica el trabajo voluntario, el
desarrollo de iniciativas solidarias al trabajador, abocadas a luchar contra la exclusin y la experticia tcnica existente en la
organizacin puesta al servicio de la resolucin de problemas
Grado
Indicador
No se involucra
Brinda apoyo y feedback

adecuado
Manifiesta una actitud
proactiva y positiva ante
actividades sociales,
dirigidas a la colectividad
Promociona y alienta una

actitud abierta y contnua en
el desarrollo de iniciativas
solidarias
Orienta, conduce y gerencia

actividades dirigidas a
combatir la exclusin social
Conductas Asociadas
No muestra inters por transmitir o
brindar apoyo ante el desarrollo de
actividades solidarias
Participa en actividades sociales
Aporta iniciativas para ofrecer mejores
propuestas a los ciudadanos
Expresa actitud positiva ante
iniciativas solidarias
Aporta ideas para el desarrollo de
mejoras a la colectividad
Alienta a sus compaeros a tomar
responsabilidades en este tipo de
actividades
Siempre colabora para superar los
obstculos
Se responsabiliza por el desarrollo de
acciones solidarias, enfrenta los
problemas que se presentan para dar
curso a esas iniciativas
Reconoce la necesidad de ser un
modelo a seguir
2. Vinculacin con el entorno.- Es el desarrollo de capacidades institucionales y profesionales que facilitan la vinculacin
con los diferentes autores de la sociedad. Implica aportar sus experiencias y capacidades frente a las oportunidades y
condiciones del contexto laboral, especialmente en situaciones de cambios, crisis e incertidumbre que requiere de una
mayor flexibilidad y efectividad
Grado
0
1
Indicador
Conductas Asociadas
No muestra inters por el entorno. No
No se involucra
se comunica
Se interesa por los factores o Evala la situacin. Eventualmente
situaciones de su entorno
propone acciones
Evala y observa la situacin Propone acciones, conductas o
objetivamente, para aportar
proyectos que favorezcan el bien
soluciones
colectivo.
Sistemticamente evala las
consecuencias de las acciones
tomadas.
Aporta sus capacidades y
Se involucra constantemente experiencias en pro del bienestar
con su entorno
social
Se compromete en el desarrollo de
acciones que respondan
Siempre brinda sus
favorablemente al colectivo
competencias y capacidades Evala constantemente su entorno
en el desarrollo de proyectos atento a aportar sus mejores
necesarios en el contexto
acciones dirigidas a disminuir la
social
exclusin social
71

3. Orientacin al ciudadano.- Demostrar sensibilidad hacia las necesidades de los ciudadanos, debiendo ser capaz de
conocer, resolver y anticiparse a las expectativas de los mismos.
Grado
-1
3
4
Indicador
Centrado en mostrar sus
propias habilidades
Conductas Asociadas
No da solucin a las necesidades del
ciudadano
Responde inmediatamente pero sin
intentar comprender las necesidades
Presta servicio mnimo
o problemas del ciudadano
Gestiona y da respuesta gil y
eficiente a las necesidades de los
ciudadanos en relacin con las
posibilidades de la organizacin.
Da seguimiento adecuadamente las
quejas y sugerencias de los
Control y Seguimiento
ciudadanos.
Manifiesta inters por atender las
Mantiene clara comunicacin necesidades de los ciudadanos y dar
con el ciudadano
solucin a sus problemas.
Coordina eficientemente con otras
Toma responsabilidad en
unidades procedimientos para
persona
satisfacer al ciudadano
Acta como un consejero de
confianza
Posee un trato cordial y amable
4. Orientacin a resultados /Logros.- Capacidad de encaminar todos los actos al logro de los objetivos comunes, actuando
con velocidad y sentido de urgencia para satisfacer las necesidades de los ciudadanos y/o mejorar las organizaciones.
Grado
Indicador
Conductas Asociadas
No se esfuerza
No muestra compromiso con el

trabajo
Cumplimiento mnimo
Slo hace lo que se le pide
Hace bien su trabajo
Asume las responsabilidades

propias del cargo o puesto de
trabajo
Establece sus propios

estndares de excelencia
-1
0
Mejora el rendimiento
Establece metas
desafiantes
Optimiza tiempos y medios para

obtener la calidad del servicio y la
eficiencia en la propia tarea
Muestra un alto grado de
responsabilidad por las
consecuencias de los resultados
obtenidos
Establece y acta para alcanzar
metas difciles pero no imposibles
Es persistente con
relacin a los esfuerzos
para alcanzar las metas
Aporta valor por encima de lo

esperado, con participacin
importante de los objetivos
organizacionales
72

5. Compromiso tico con el servicio pblico.- Actuar con profesionalidad y mostrar conductas coherentes con la tica,
valores morales, buenas costumbres y prcticas profesionales, respetando las polticas organizacionales del servicio pblico.
Grado
Indicador
-1
No es honesto
Es neutro
Es honesto en cuanto a su
discrepancia de valores
Su conducta es consistente
con sus valores
3
4
Es honesto ante los dems

Demuestra altos estndares
de profesionalismo
Demanda honestidad en los

dems
Conductas Asociadas
Su conducta es inconsistente con los
valores que expresa
Su compromiso no manifiesta valores
personales ni organizacionales
Reconoce sus propias discrepancias
entre el valor expresado y su
conducta
Demuestra honestidad al reportar una
situacin
Su propia conductas consistente con
los valores expresados.
Es honesto ante sus colaboradores:
Es justo y respetuoso en su trato con
los dems
Da consejos genuinos
Habla de sus opiniones pero muestra
respeto y escucha a otros con
quienes puede no estar de acuerdo
Acta profesionalmente ante sus
compaeros de equipos de trabajo,
ciudadanos y colegas
Mantiene la confidencialidad cuando
es necesario
Acta bajo los principios de igualdad
y respeto
Acta de acuerdo con la tica de la
responsabilidad, tomando conciencia
de las repercusiones de su actuacin
y exige comportamiento igual de los
dems
Articula los valores personales y los
valores de la organizacin en valores
y acciones.
6. Iniciativa (Pro actividad).- Disposicin para emprender acciones, crear oportunidades y mejorar resultados sin la
necesidad de un requerimiento externo.
Grado
-1
0
Indicador
Evita el trabajo que se
requiere
No realiza su trabajo
Trabaja independientemente
Aborda las oportunidades y

los problemas
Es decidido frente a las
crisis
Se adapta a los cambios
Conductas Asociadas
Trata de librarse del trabajo
Requiere supervisin constante
Propone mejoras a los
procedimientos definidos, que
redundan en una mejora de los
servicios
Completa sus tareas sin supervisin
constante
Busca efectivamente respuesta a las
necesidades de los ciudadanos
Manifiesta una disposicin proactiva a
la resolucin de problemas
Acta antes que se lo pidan o antes
de ser forzado por las circunstancias
Demuestra agilidad en la respuesta a
los cambios
73

7. Adaptabilidad y Flexibilidad:- Capacidad para modificar la propia conducta a fin de alcanzar determinados objetivos
cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el entorno. Capacidad para enfrentarse con flexibilidad y versatilidad
a situaciones nuevas y para aceptar los cambios positiva y constructivamente.
Grado
Indicador
Sigue rgidamente los

procedimientos
Siempre sigue los
procedimientos
Es objetivo
Tiene flexibilidad para

adaptarse a los cambios
Adapta su tctica (enfoque)
Realiza cambios en la
organizacin
Adopta estrategias
-1
Conductas Asociadas
A pesar de problemas obvios, no
reconoce otros puntos de vista como
vlidos. Conserva siempre el mismo
punto de vista.
Necesita pautas y normas
establecidas
Reconoce la validez de diferentes
puntos de vista
Aborda y gestiona las situaciones
imprevistas, profundizando,
comprendiendo, canalizando o
transformando la situacin
Se adapta fcilmente a nuevas
situaciones o cambios en el entorno
Adapta acciones para contribuir al
logro de los objetivos y metas de la
organizacin
Integra y articula rpidamente datos e
informacin
Adapta su enfoque a cada situacin
Cambia su comportamiento para
ajustarse a la situacin
Implementa en forma rpida las
propuestas que plantea la
organizacin ante situaciones
complejas
Revisa los mtodos de trabajo y los
modifica para adaptarse a los
cambios
8. Desarrollo de los Recursos Humanos.- Implica un esfuerzo genuino por favorecer el aprendizaje y desarrollo de los
dems, articulando las potencialidades y necesidades individuales con las del equipo de trabajo y con la organizacin,
mediante acciones e instrumentos adecuados.
Grado
-1
Desanima
No hace esfuerzos para el

desarrollo de personal
Expresa expectativas
positivas del personal
Da indicaciones oportunas
Brinda asistencia
Promueve la capacitacin
Conductas Asociadas
Genera expectativas negativas en los
dems
Se focaliza en hacer bien su propio
trabajo para dar el ejemplo ms que
en las necesidades de los dems
Cree que los dems pueden aprender
por sus propios medios
Realiza comentarios positivos en
cuanto al potencial de los dems
Explica como hacer las tareas, da
sugerencias tiles
Da explicaciones y ofrece ayuda
Da soporte prctico o asistencia para
hacer un trabajo ms fcil (recursos
adicionales o informacin)
Hace una asignacin adecuada de las
tareas, el entrenamiento formal u
otras experiencias con el propsito de
promover el desarrollo y aprendizaje
del personal
Promueve el desarrollo
Identifica necesidades de
entrenamiento o desarrollo y
establece acciones para satisfacerlos
Da autonoma para la realizacin de
las tareas, con la formalidad de
estimular el desarrollo
Indicador
74

9. Trabajo en equipo y cooperacin.- Es el propsito genuino por trabajar en colaboracin con los dems, ser parte del
equipo, trabajar juntos, como opuestos a trabajar separadamente y/o una actitud individualista.
Grado
-1
Indicador
No coopera
Neutral o no se aplica
Coopera
Comparte informacin
Expresa expectativas
positivas
Reconoce y demuestra
confianza
Resuelve conflictos
Conductas Asociadas
Causa problemas al grupo
No participa o no es miembro de
ningn grupo
Participa con gusto, apoya las
decisiones del grupo. Realiza su
cuota de trabajo
Comparte toda la informacin til y
relevante para el grupo
Expresa expectativas positivas de los
otros integrantes del equipo de trabajo
Habla en forma positiva de los
miembros del grupo
Respeta la diversidad de opiniones
Reconoce y confa en las habilidades
y capacidades del grupo para el logro
de los objetivos
Alienta o facilita una beneficiosa
resolucin de conflictos
10. Planificacin y Gestin.- Es la capacidad de establecer y conducir un proyecto, controlando el cumplimiento

presupuestario, costos y tiempos. Implica determinar prioridades, tiempo y recursos de manera efectiva.
Grado
Obtiene logros parciales
Cumple con su propio trabajo

y atiende necesidades del
equipo de trabajo
Coordina su propio trabajo

con el de los dems para
maximizar la eficacia
Conductas A sociadas
No logra el cumplimiento de las
tareas
Logra los objetivos pero fuera del
tiempo. No establece prioridades
adecuadamente
Se focaliza en la tarea que esta
haciendo ms all de las
interrupciones y atiende las
necesidades del equipo de trabajo
cuando es requerido y su tiempo lo
permite
Sistemticamente recaba y analiza
informacin relevante para planificar
un curso de accin
Planea con sentido apropiado lo
importante y el tiempo demandado
para realizarlo
Se anticipa a los obstculos de
manera real cuando planifica
Planifica su propio trabajo y

el del equipo
Desarrollo de sistemas para organizar

el flujo de trabajo de un equipo
asegurando la calidad, precisin y
tiempo apropiado de respuesta
Establece objetivos y desarrolla
metas que pueden ser medidas
correctamente
Planifica la asignacin de tareas y la
distribucin de los recursos
adecuadamente
-1
Indicador
No cumple los objetivos ni
las metas establecidas
Desarrolla estrategias de
corto y mediano plazo para
su organizacin
Desarrolla estrategias a largo

plazo
Desarrolla y maneja estrategias

crticas para el xito de la
organizacin a corto y mediano plazo
Identifica los factores de xito y
determina las instancias para el logro
de los mismos
Toma decisiones adecuadas sobre
como posicionar a la organizacin
para que esta tome ventaja de las
oportunidades en el futuro
75

11. Conciencia y Compromiso organizacional.- Capacidad de conocer y comprender la estructura de la organizacin y

orientar su actuacin profesional de acuerdo con los valores, principios, prioridades y objetivos de la misma.
Grado
Indicador
-1
No se esfuerza
Esfuerzo mnimo
Esfuerzo activo
Sentido de propsito
Responsabilidad
Prioriza las metas de la

organizacin
Conductas Asociadas
No hace ningn esfuerzo para
alcanzar las normas de la
organizacin
Hace el mnimo esfuerzo para
promover el logro de metas y objetivos
organizacionales
Se identifica con los objetivos de la
organizacin hacindolos propios e
instrumentando acciones
comprometidas con el logro de los
objetivos comunes
Se siente orgulloso de ser parte de la
organizacin y actuar
consecuentemente
Alcanza los objetivos, pautados,
esforzndose para mejorar
continuamente, participar y aportar
ideas
Comprende y sostiene activamente la
misin y metas de la organizacin
Se responzabiliza por el resultado de
sus tareas
Antepone las necesidades de la
organizacin a sus propias
necesidades
76

12. Relaciones interpersonales.- Actuar para construir y mantener relaciones o roles cordiales de contactos internas o
externas a la organizacin, que son o pueden ser algn da valiosas para conseguir los objetivos organizacionales.
Grado
No requiere. Evita contactos
Utiliza sus contactos para

conseguir objetivos
Construye redes
organizacionales a fin de
favorecerla
Se gana la confianza de las

personas construyendo
relaciones de largo plazo
Establece una amplia red de

contactos
Conductas Asociadas
Esta competencia no es necesaria
para el puesto. Evita las interacciones
sociales
Establece relaciones a nivel laboral
Se esfuerza para dar una imagen
adecuada
Se relaciona con naturalidad con gran
variedad de personas
Indica y mantiene relaciones sociales
con los compaeros de trabajo y los
ciudadanos
Se esfuerza por mantener estas
relaciones
Hace que los dems se sientan
cmodos con su presencia
Utiliza sus amistades personales para
ampliar sus contactos laborales
Entabla relaciones de mutuo respeto
y confianza como base de futuras
negociaciones
Construye relaciones tanto dentro
como fuera de la organizacin que le
proveen informacin y contactos tiles
para el logro de los objetivos de la
organizacin
Establece un ambiente cordial con
personas desconocidas desde el
primer momento
Representa oficialmente a la
organizacin
Organiza eventos sociales con el

propsito especfico de reafirmar
lazos y relaciones
Utiliza sus contactos sociales y
polticos para alcanzar objetivos
organizacionales
Identifica y crea nuevas oportunidades
en beneficio de la organizacin
Indicador
77

13. Liderazgo de equipos.- Significa asumir el rol de lder de un grupo o equipo de trabajo, utilizando su autoridad con
justicia y promoviendo la efectividad del equipo. Implica el deseo de guiar a otros que no se muestra como una posicin de
autoridad.
Grado
Indicador
-1
0
Abdica
No aplica
Maneja reuniones
Informa al Personal
3
4
Usa la autoridad con justicia

Promueve la efectividad del
equipo de trabajo
Se posiciona a s mismo
como lder
Comunica una misin

requerida
Conductas Asociadas
Se rehsa o falta al conducir, no da
pautas o directivas cuando los
integrantes del equipo de trabajo la
necesitan
El trabajo, no requiere liderazgo
Gerencia las reuniones, formula
agenda y objetivos, controla el tiempo,
realiza asignaciones
Deja que el personal afectado por una
decisin sepa que est ocurriendo.
Asegura que el grupo tenga toda la
informacin necesaria. Puede explicar
las razones de una decisin
Usa la autoridad y poder en forma justa
y equitativa. Hace un esfuerzo personal
por tratar a todos los miembros del
grupo justamente
Usa estratgicas para promover la
moral del equipo y su productividad
Asegura que el personal acuerde con
la misin del lder, objetivos, agenda,
clima organizacional y sus polticas. Se
coloca como un buen ejemplo
(muestra conductas deseadas).
Asegura que se completen las tareas
del grupo
Tiene carisma genuino, comunica la
misin de la organizacin, generando
entusiasmo y compromiso
14. Compromiso con el aprendizaje.- Es el compromiso con el aprendizaje continuo, atendiendo los cambios que se
producen en el entorno organizacional.
Grado
Indicador
-1
Se resiste a aprender
Neutral
Se interesa por aprender
Aplica conocimientos
adquiridos
Transfiere los conocimientos

a su entorno
Promueve el aprendizaje
continuo
Conductas Asociadas
Evita incorporar nuevos
conocimientos. Se resiste a nuevas
ideas y tcnicas
No se preocupa por incorporar nuevos
conocimientos pero tampoco se
resiste activamente
Se preocupa por adquirir
conocimientos y habilidades
Manifiesta una curiosidad activa por la
adquisicin e nuevos conocimientos
Aplica conocimientos adquiridos a
sus tareas habituales
Aplica los conocimientos adquiridos a
los desafos que enfrenta
Transfiere sus conocimientos
Estimula al entorno para la
adquisicin de nuevos conocimientos
Mantiene una red de contactos
tcnicos y profesionales con el objeto
de sta, acorde a los nuevos cambios
tecnolgicos
78

15. Pensamiento analtico.- La capacidad de entender una situacin desglosndola en partes identificando las relaciones
causa efecto.
Grado
Indicador
No aplica
Analiza los problemas
Ve relaciones bsicas
Ve relaciones mltiples
Realiza planes y anlisis

complejos
Conductas Asociadas
Responde automticamente a las
necesidades y requerimientos sin
ningn tipo de anlisis
Analiza los problemas por tareas o
actividades
Analiza las relaciones entre las partes
de un problema o situacin
Realiza relaciones causales simples
(A causa de B, sucede C) o pros
y contra de las decisiones
Pone prioridades a las tareas
actividades o procesos importantes
de un problema o situacin
Reconoce diversas causas probables
de eventos o diferentes
consecuencias de las acciones
Anticipa los obstculos que pueden
surgir en un proceso y los pasos a
seguir para su solucin
Utiliza diferentes tcnicas para
analizar para analizar las partes de un
problema complejo para lograr una
solucin
Presenta soluciones causales en
cadena
16. Comprensin del entorno organizacional.- Se refiere a la capacidad para comprender la Estructura Organizacional de la
institucin y su relacin con el usuario de los servicios, con el objeto de contribuir al desarrollo de la organizacin.
Grado
-1
Indicador
Falta de comprensin de la
estructura organizacional
No poltico
Conductas Asociadas
Comete errores
Responde a los requerimientos
explcitos, se focaliza en su propio
trabajo e ignora o desdea los
aspectos polticos de la organizacin
Reconoce o describe, maneja la

estructura formal o jerarqua de una
organizacin. Niveles Directivos,
Niveles de Apoyo y Niveles Operativos
Comprende la estructura
Reconoce reglas, controles y
formal
procedimientos de operacin
Comprende y puede usar las
estructuras informales definidas por
equipos de trabajo, reconociendo e
Comprende la estructura
identificando responsables y actores
informal
claves que influyen en las decisiones
Reconoce los requerimientos
organizacionales
Reconoce y usa la cultura
Comprende clima
organizacional y el lenguaje que mejor
organizacional y cultura
sea utilizado
Comprende (y dirige) las razones del
comportamiento organizacional o
problemas fundamentales,
oportunidad o fuerzas polticas que
afectan la organizacin
Comprende los temas
Describe la estructura funcional
fundamentales de la
subyacente fundamental de la
organizacin
organizacin
Comprende los problemas
subyacentes de largo plazo,
oportunidades o fuerzas polticas que
Comprende los problemas
afectan a la organizacin en relacin
fundamentales de largo plazo con el mundo externo
79

17. Innovacin.- Es la capacidad para modificar las cosas e introducir cambios o innovaciones a fin de mejorar el
rendimiento y productividad en su trabajo. Implica idear soluciones nuevas y diferentes ante problemas o situaciones
requeridas por el propio cargo, la organizacin, los usuarios o el segmento de la economa donde acte.
Grado
Indicador
Aplica y recomienda
respuestas estndar
Aplica y recomienda
soluciones para resolver
problemas
Incorpora valor agregado
Presenta soluciones
novedosas
Presenta soluciones
novedosas y originales
Conductas Asociadas
Realiza sus trabajos de acuerdo a
parmetros ya establecidos
Propone y realiza nuevas formas de
trabajo para mejorar el rendimiento de
la unidad.
Realiza cosas diferentes que aun no
siendo novedosas, no han sido
llevadas a cabo en la organizacin
Recomienda soluciones a problemas
basndose en sus experiencias
similares
Mejora el rendimiento haciendo cosas
nicas y novedosas para la
organizacin, tomando en cuenta el
entorno
Introduce cambios novedosos,
originales y efectivos, incorporando
nuevas maneras de hacer las cosas,
logrando una transformacin a nivel
organizacional.
18. Calidad de trabajo.- Excelencia en el trabajo a realizar, ello implica poseer capacidad de comprender la esencia de los
aspectos complejos para transformarlos en soluciones prcticas y operables para el organismo, tanto en su propio beneficio
como en el de los usuarios y otros involucrados.
Grado
Indicador
Poco inters por aprender

Se muestra interesado en
adquirir los conocimientos
necesarios para realizar sus
funciones.
Se aplica sobre diferentes
temas asociados al rea de
trabajo
Est en constante bsqueda

del conocimiento,
plenamente interesado en
aprender.
Promueve el aprendizaje
continuo y estimula el
entorno para adquirir nuevos
conocimientos
Conductas Asociadas
Posee poco conocimiento asociado a
su especialidad y no demuestra
inters por aprenderlo
Posee el conocimiento requerido para

el desempeo de sus funciones
Conoce todos los temas asociados
con su especialidad y muestra inters
por seguir aprendiendo
Entiende y posee un alto
conocimiento sobre todos los temas
relacionados con su especialidad y
sobre aspectos ms complejos.
Constantemente se interesa por
aprender.
Entiende y posee un alto
conocimiento sobre todos los temas
relacionados con su especialidad y
sobre aspectos ms complejos.
Constantemente se interesa por
aprender. Adems, comparte con los
dems su conocimiento y
experiencia. Es deferente con sus
compaeros de trabajo y en el mbito
de aplicacin donde acta.
80

19. Autocontrol.- Es la capacidad de mantener controladas las propias emociones y evitar reacciones negativas ante
provocaciones, oposicin u hostilidad de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrs. Asimismo, implica la resistencia
a condiciones constantes de estrs. Implica dominio de si mismo.
Grado
No se involucra
Evita situaciones fuertes
Posee autocontrol
An cuando siente las

emociones, no se deja llevar
por estas
Conductas Asociadas
No se involucra
Siente la presin de la situacin y se
mantiene al margen de la discusin
Controla sus emociones
Siente el impulso de hacer algo
inapropiado pero resiste la tentacin.
Puede que abandone el lugar o se
aparte del desencadenante de las
emociones para controlarlas
Controla las emociones frente a
sentimientos fuertes.
No cae en la situacin de actuar
irreflexivamente.
Siente emociones fuertes tales como
enfado y frustracin extrema, pero
contina hablando, actuando o
trabajando con calma.
Se desenvuelve muy bien,

posee un gran dominio de s
mismo
Maneja efectivamente sus emociones

Evita las manifestaciones de las
emociones fuertes o el estrs
sostenido; sigue funcionando bien o
responde constructivamente a pesar
del estrs.
Indicador
20. Visin de futuro.- Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con una actitud positiva y optimista y orientar su
conducta a la consecucin de metas y objetivos institucionales.
Grado
0
1
3
4
Indicador
No se establecen metas a
largo plazo
Realiza las metas
establecidas
Realiza las metas
establecidas, generando
aportes
Conductas Asociadas
Se dedica a cumplir con el desarrollo
de su trabajo en el presente
Cumple con las metas establecidas,
sin dar valor agregado
Da valor agregado a las metas

planteadas
Cumple con las metas establecidas y
Persevera en el cumplimiento persevera en alcanzarlas a corto,
de las metas
mediano y largo plazo.
Desarrolla metas nuevas
Conocen claramente las tendencias
cada da
del entorno y se adecan a l.
81

21. Impacto e Influencia.- Acta para tener un impacto sobre otros individuos u organizaciones, es capaz de persuadir e
influenciar para lograr acuerdos, sin hacer uso de la fuerza o autoridad para ello. Est basado en el deseo de causar efecto
especfico en los dems, una impresin determinada, cuando se persigue un objetivo.
Grado
0
Indicador
Se muestra neutro
No acta para persuadir
Intenta producir un efecto o

impacto
Realiza acciones para

persuadir a otros
Conductas Asociadas
Demuestra accin de persuadir
aunque no acta
Manifiesta la intencin pero no
ejecuta acciones especficas para
persuadir a otros
Muestra preocupacin por la
reputacin, el estatus, la apariencia
Utiliza una nica accin para
persuadir
Elabora anticipadamente varios
argumentos o puntos de vista para
lograr su objetivo
Apela a la razn y el inters individual
por los dems
Es capaz de influenciar a los

dems en diferentes
circunstancias, an las ms
difciles
Calcula el impacto de sus palabras o

acciones
Adapta sus argumentos para
persuadir e influir en sus compaeros
y lograr acuerdos e iniciativas
espontneas
Anticipa los posibles impactos por
efectos de un cambio o accin sobre
el individuo o grupo de ellos
Lleva a cabo acciones inusuales o
singulares especialmente pensadas
para producir un impacto determinado
Tiene mucha capacidad para

influenciar o persuadir a
alguien, genera cadenas de
influencia entre personas
claves
Utiliza estrategias y cadenas de

influencias indirectas. Utiliza una
estrategia formada por diferentes y
sucesivas acciones para influenciar
en los dems, adaptando cada accin
a los diferentes interlocutores
Crea estructuras de trabajo o cambios
en las rutinas organizacionales para
obtener conductas positivas y
fomentar logros.
22. Confianza en si mismo.- Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con xito una tarea o elegir el enfoque
adecuado para resolver un problema; esto incluye asumir nuevos retos con una actitud de confianza en las propias
posibilidades, decisiones o puntos de vista.
Grado
0
1
Indicador
Conductas Asociadas
No demuestra seguridad en sus
acciones. Trabaja bajo supervisin
contnua
Trabaja sin requerir supervisin.
Aparece seguro ante los dems
No es seguro
Muestra confianza en si
mismo
Se muestra muy seguro y
decidido en la mayora de
Acta sin necesidad de consultar
sus conductas
Muestra seguridad en sus acciones
Muestra una conducta
abierta y presenta su
posicin ante hechos
Busca nuevas responsabilidades
acciones y situaciones de
Presenta argumentos cuando no est
manera clara y segura
de acuerdo con sus superiores
Se presenta como una
persona con un alto grado de Disfruta con los cometidos
seguridad y demuestra su
desafiantes
posicin ante hechos con
Presenta sus argumentos de manera
conviccin y firmeza
serena
82

23. Comunicacin.- Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma efectiva. Ello implica
saber cundo y a quien preguntar para llevar adelante un propsito, saber escuchar al otro y comprender la dinmica de
grupos. Incluye la capacidad de comunicacin por escrito con concisin y claridad.
Grado
0
Indicador
Le cuesta trabajo
comunicarse
Conductas Asociadas
En ocasiones sus respuestas orales
y escritas no son bien interpretadas
Se comunica en trminos
normales
Se comunica sin ruidos evidentes,

buena formulacin de sus argumentos
Es reconocido en su rea de
incumbencia por transmitir
informacin de manera confiable
Maneja situaciones y reuniones
Utiliza herramientas y metodologa
para disear y preparar la mejor
estrategia comunicacional
Se le reconoce por su habilidad para
identificar los momentos y la forma
ms adecuada para exponer
diferentes situaciones en las polticas
de la organizacin
Es buen interlocutor
Busca mecanismos para
mejorar cada vez ms la
comunicacin
Su grado de comunicacin
es excelente
24. Habilidad para mediar.- Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboracin y lograr compromisos duraderos
que fortalezcan la relacin de trabajo. Capacidad para dirigir o controlar una discusin utilizando tcnicas y planificando
alternativas para lograr los mejores acuerdos. Se centra en el problema y no en la persona.
Grado
0
Indicador
No tiene
La mediacin es planteada
por otros
No considera el inters del

colectivo
Plantea mediaciones
satisfactorias
Presenta una buena

estrategia de mediacin
Conductas Asociadas
Capacidad de mediacin
Atiende los objetivos de la
organizacin, pero no logra acuerdos
satisfactorios
Realiza acuerdos satisfactorios para
la organizacin pero no siempre
considera el inters del colectivo
Llega a acuerdos satisfactorios en el
mayor nmero de las negociaciones a
su cargo en concordancia con los
objetivos de la organizacin
Es reconocido por su habilidad para
llegar a acuerdos satisfactorios para
todos y llamado por otros para
colaborar en estas situaciones
Utiliza herramientas y metodologas
para disear y preparar la estrategia
de mediacin
83

25. Relaciones Pblicas.- Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperacin es
necesaria para tener influencia sobre los que atienden a los otros entes u organismos, grupos de inters, proveedores y toda
la comunidad. Esta competencia tiene vinculacin con las de credibilidad y comunicacin.
Grado
Indicador
No establece vnculos
fcilmente con entes
externos
Obtiene la cooperacin de
personas necesarias
Establece fuertes vnculos

con personas necesarias
Establece relaciones
efectivas de influencia y
cooperacin
Conductas Asociadas
Le resulta difcil conseguir apoyo y
cooperacin de redes complejas
Se maneja adecuadamente cuando
se mueve dentro de los vnculos
conocidos
En ocasiones logra establecer
relaciones convenientes para la
organizacin, obteniendo la
cooperacin de personas necesarias.
Establece adecuadas relaciones con
redes complejas, logrando apoyo y
cooperacin de las personas
necesarias
Establece rpida y efectivamente
relaciones con redes complejas,
logrando la cooperacin de las
personas necesarias para manejar su
influencia sobre entes, organismos,
grupos de inters, proveedores y la
comunidad toda.
26. Habilidades mediticas.- Estn asociadas a la asimilacin de los nuevos y tradicionales medios de comunicacin y su
aplicacin eficaz. Desenvoltura frente a los medios, en las conferencias de prensa, en las conferencias con sus pares o la
comunidad, las reuniones extraordinarias, etc. Habilidad de comunicar lo que desea con claridad y sencillez.
Grado
Indicador
Tiene miedo escnico

tiene buen manejo frente a
circunstancias diversas
Se comunica
adecuadamente en pos de
los objetivos y metas
institucionales
Es importante para l poner

en alto a la organizacin
Conductas Asociadas
El nerviosismo frente a los medios o a
auditorios no habituales no le permite
manejar adecuadamente las
exposiciones pblicas
Se comunica adecuadamente, en
circunstancias diversas y difciles
Se maneja adecuadamente en
situaciones difciles o cuando est
presionado
Comunica exactamente lo que espera
en pos de los objetivos y metas
institucionales
Se comunica con claridad y presicin
en cualquier circunstancia, aun en
situaciones difciles, cuando debe
informar cosas que no comparte o
est presionado. La imagen de la
organizacin est por encima de sus
intereses personales
84

27. Temple.- Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos.
Es la fuerza para intentar tantas veces como sea necesario la tarea propuesta hasta lograr el objetivo ms all de los fracasos
propios o ajenos.
Grado
Indicador
No acepta errores en sus

acciones
Refleja en otros los errores

de las acciones
Comprende los propios

errores
Busca las soluciones ms

favorables y no se derrota
Conductas Asociadas
Presenta dificultades para explicar y
explicarse las razones de los errores.
No pide ayuda y le resulta difcil
cambiar
Realiza explicaciones
pormenorizadas de las causas de los
propios errores, o culpa a otros o a
las circunstancias por las
equivocaciones
Aprende de los propios errores
Analiza sus acciones para
comprender fracasos y mejorar en el
futuro
Sigue adelante, admite sus errores a
otros, pide retroalimentacin o busca
activamente informacin sobre su
accionar para agregar valor a sus
anlisis y corregir problemas
28. Bsqueda de informacin.- Se refiere a la bsqueda, obtencin y uso de la informacin relacionada a problemas,
situaciones u oportunidades en el trabajo. Considera diferentes opiniones e informaciones, investiga puntos de vista, hechos
o experiencias anlogas antes de tomar una decisin.
Grado
Indicador
Conductas Asociadas
Utiliza la informacin que le
No busca informacin adicional sobre
suministra su supervisor para una situacin ms all de la que le
realizar su trabajo
proporcionan
Formula preguntas directas a las
personas que tiene a su inmediata
disposicin o estn involucradas en la
Busca informacin concreta
situacin
y especfica
Consulta los recursos disponibles
Formula una serie de preguntas de
Indaga ms all de lo
sondeo para llegar a la raz del
aparente
problema o situacin
Utiliza sus propios sistemas o hbitos
personales, tales como recorridos por
Recolecta informacin
las reas de trabajo, reuniones
utilizando sus propias
informales, etc. A fin de recopilar
tcnicas para obtener un
informacin diversa que le permita la
cmulo de datos
solucin de problemas
Constantemente busca
Involucra a terceras personas y las
informacin actualizada y de utiliza para la bsqueda y obtencin
expertos para enriquecer su
de informacin destinada a la solucin
trabajo y solucionar
de los problemas o situaciones
problemas
existentes
85

29. Responsabilidad personal.- Es la capacidad de poner el acento en la responsabilidad basada en objetivos acordados
mutuamente. Acrecentar los resultados positivos de los profesionales que estn motivados por el nivel de contribucin y
control que pueden aportar personalmente al cumplimiento de objetivos y metas institucionales. Las integrantes de las
organizaciones incrementan su responsabilidad personal como una consecuencia directa del apoyo recibido y prestado a sus
compaeros y de la toma de conciencia sobre la importancia de la auto direccin, aadiendo valor a la organizacin y a si
mismos.
Grado
Conductas Asociadas
Cumple los plazos tomando todos los
mrgenes de tolerancia previstos y la
calidad mnima necesaria para
cumplir el objetivo fijado sin
Simplemente cumple con el
comprometer el resultado del
objetivo fijado
conjunto.
Trabaja en funcin de los objetivos
Cumple con el objetivo fijado
fijados en conjunto, participando y
en funcin del conjunto
esperando lo mismo de los dems
Cumple con los plazos
preestablecidos y con la calidad
requerida, preocupndose para lograr
los objetivos sin necesidad de
recordatorios o consignas especiales,
Cumple con el objetivo fijado, atento a lo que los compaeros
sin necesidad de supervisin requieran sin descuidar sus propias
constante
tareas
Desempea las tareas con dedicacin

basndose en los objetivos
acordados, cuidando cumplir tanto
con los plazos como con la calidad
requerida y aspirando alcanzar el
mximo resultado posible, centrado
en el apoyo recibido y prestado a sus
Dedicacin y exclusividad en compaeros
el cumplimiento para
Su responsabilidad est por encima
alcanzar el mximo resultado de lo esperado en su nivel o posicin
Indicador
30. Conciencia Cvica.- Propiedad y capacidad del ciudadano de defender y respetar los valores, smbolos y tradiciones de la
patria, as como de identificarse con la misin, visin y objetivos de la institucin de la cual forma parte. Celo por las
instituciones e intereses de la patria.
Grado
Indicador
No demuestra inters por los

valores patriticos e
institucionales
Muestra una adecuada
conducta cvica
Conductas Asociadas
No demuestra inters por conocer los

objetivos y metas organizacionales
Evade comentarios sobre el tema
cvico
Se preocupa por dar una buena
imagen del organismo
Se esmera para que la institucin de
resultados esperados a los
Se preocupa por la integridad ciudadanos
de la institucin
Transmite valores patriticos
Esta en constante bsqueda
de mecanismos que
Vela por el amor y el respeto de los
favorezcan la integridad de la smbolos patrios as como de los
institucin
valores institucionales
Se esmera por enaltecer los valores
Su accin principal va
patriticos e institucionales
dirigido al logro de los
Siempre sus respuestas van dirigidas
objetivos institucionales y
al resguardo e integridad de la
patrios
institucin.
86

EJEMPLO PRCTICO
87
Republica Bolivariana de Venezuela


DATOS DEL EVALUADO
1. APELLIDOS Y NOMBRES
2. CDULA DE IDENTIDAD
PETRA
V-77.777.777
4. CARGO DE CARRERA
COORDINACIN NACIONAL DE PROCESOS TCNICOS.

DATOS DEL EVALUADOR

5.APELLIDOS Y NOMBRES
EL JEFE
6. CEDULA DE IDENTIDAD
V-88.888.888
8. CARGO JERRQUICO
COORDINACIN NACIONAL DE PROCESOS TCNICOS.

COORDINADOR NACIONAL DE PROCESOS TCNICOS.
9. PERODO A EVALUAR
DESDE
13 / 01 / 2014
HASTA
30 / 06 / 2014
RECOMENDACIONES AL EVALUADOR
Esta evaluacin consta de dos partes. En la primera usted debe indicar los compromisos laborales esperados del trabajador en base a los
planes operativos y de gestin de su dependencia e indicar en qu porcentaje cumpli dichos compromisos. En la segunda parte, indicar las
competencias genricas que usted considere que el trabajador requiere para lograr sus compromisos laborales.
Al evaluar siga el principio de simplicidad. Escoja slo tres acciones especficas con sus respectivos productos.
Procure objetividad en la evaluacin, no se deje llevar por sus sentimientos personales.
Su evaluacin debe responder a la conducta tpica del evaluado y no a situaciones eventuales.
Indique al menos cuatro competencias genricas del trabajador, con la respectiva descripcin de cada indicador y conducta asociada.
Consulte el Instructivo.
Evite la tendencia a asignar cualidades mayores o menores a las que posee, o de calificar en trminos medios.
El evaluado debe estar informado de esta evaluacin y firmarla.
Repblica Blivariana de Venezuela


Ejecutar el Proceso de Clasificacin y Prima Profesional de acuerdo al procedimiento establecido en

los lineamientos de la Direccin General de Personal.
12.ELEMENTO
13. METAS
14. CRITERIOS
1. Evaluar los expedientes de

clasificacin recibidos de los Institutos
de la UPEL.
1) Lograr la evaluacin del 50% de

los expedientes asignados para el
1er trimestre del ao en curso.
Lograr el 50% restante en el 2do
trimestre..
1) Por lo menos el 90% del

trabajo terminado para la fecha
tope.
2. Elaborar el Estudio General de

Clasificacin.
2) Cumplir con el cronograma

estipulado en un 100%
2) 100% del trabajo terminado

para la fecha tope.
3. Evaluar los expedientes de prima

profesional del Rectorado
3) Lograr la evaluacin del 50% de

los expedientes asignados para el
1er trimestre del ao en curso.
Lograr el 50% restante en el 2do
trimestre
3) Por lo menos el 90% de los

anlisis para la fecha tope de
entrega.
Ejecutar la fase de evaluacin psicotcnica del proceso de reclutamiento y seleccin de acuerdo al

procedimiento establecido en los lineamientos de la Direccin General de Personal
12.ELEMENTO
1. Identificar a los candidatos ms
idneos para el cargo ofertado en los
concursos externos
2.
3.
13. METAS
14. CRITERIOS
Cumplimiento del cronograma
90% de los concursos
estipulado para los concursos
entregados
11. VALOR
30 %
16. RESULTADOS
(%)
17. ESPERADOS
18. ALCANZADOS
1.1) Informe de Clasificacin

(5%)
(1,25% c/u)
(2,5%)
2.1) Informe de estudio
general de clasificacin (10%)
10%
8,75%
10%
10%
3.1) Informe de Prima (5%)

1,25%)
(2,5%)
10%
9%
15. EVIDENCIAS
11. VALOR
20 %
15. EVIDENCIAS
Informe de Resultados con
sus anexos (10%)
Evaluacin de requisitos
mnimos (2%)
Evaluacin psicolgica (8%)
16. RESULTADOS
(%)
17. ESPERADOS
18. ALCANZADOS
20%
18%


11. VALOR
Atender Consultas Tcnicas y Legales
12.ELEMENTO
13. METAS
1. Responder a Consultas Tcnicas

remitidas de las dependencias e
Institutos Pedaggicos de la UPEL (8%)
Respuesta a las consultas tcnicas

en el lapso establecido en el
cronograma
2. Responder a Consultas Tcnicas

remitidas de entes externos (2%)
Respuesta a las consultas tcnicas

en el lapso establecido en el
cronograma
10 %
16. RESULTADOS
(%)
14. CRITERIOS
15. EVIDENCIAS
17. ESPERADOS
18. ALCANZADOS
90% de las consultas respondidas
Dictmenes e Informes (4%)

Memoranda (2%)
Oficios (2%)
8%
5%
Oficios (2%)
2%
1%
60%
51,75%
100% de las consultas

respondidas
3.
19. FECHA:
13/01/2014
20. SUBTOTAL COMPETENCIAS LABORALES:


COMPETENCIAS GENRICAS (40%)
23. COMPETENCIA GENRICA
1. Pensamiento analtico
2. Orientacin a resultados/logros
24. GRADO
MXIMO
25. CONDUCTA ASOCIADA

de un problema o solucin. Reconoce
varias causas probables de eventos o
de diferentes consecuencias de las
acciones. Anticipa los obstculos que
pueden surgir en un proceso y los
pasos a seguir para su solucin.
Solo hace lo que se le pide.
26. INDICADOR
Ve relaciones mltiples
27. GRADO
28. PUNTAJE
(%)
3*40/18 =
7,06%
Cumplimiento mnimo
3*40/18 =
0%
3. Conciencia y Compromiso Organizacional
4. Orientacin al ciudadano
Hace el mnimo esfuerzo para

promover el logro de metas y objetivos
organizacionales.
Manifiesta inters por atender las

necesidades de los ciudadanos en
relacin con las posibilidades de la
organizacin.
Esfuerzo mnimo
3*40/18 =
0%
Mantiene clara comunicacin con

el ciudadano
3*40/18 =
2,35%
5.
18
19. FECHA:
13/01/2014
29. SUBTOTAL COMPETENCIAS GENRICAS:
9,41%


RESULTADOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
30. SUBTOTAL COMPROMISOS
LABORALES:
31. SUBTOTAL COMPETENCIAS

GENRICAS:
51,75%
32. PUNTAJE TOTAL:
9,41%
33. RANGO DE ACTUACIN:

esperado
61,16%
34. COMENTARIOS DEL EVALUADO:
35. COMENTARIOS DEL EVALUADOR:
NINGUNA
NINGUNA
ACCIONES A TOMAR
36. CORRECTIVAS
REVISIN DE TAREAS Y FUNCIONES QUE REALIZA

EL TRABAJADOR
37. PREVENTIVAS
ninguna
38. DE MEJORAMIENTO
(ADIESTRAMIENTO SUGERIDO)
TALLERES DE DESARROLLO Y CRECIMIENTO
PERSONAL
REVISAR ASPECTOS MOTIVACIONALES
FORMACIN EN COMPROMISO ORGANIZACIONAL
39. FIRMA DEL EVALUADO
40. FIRMA DEL EVALUADOR
41. FECHA
30/06/2014

04 Documento de Evaluacion Del Desempeo Del Personal Administrativo

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR

VALORANDO LAS INTELIGENCIAS Y EL TALENTO HUMANO

Repblica Bolivariana de Venezuela

General de Personal, consciente de la importancia de favorecer la

efectividad de la organizacin y el reconocimiento justo de los trabajadores de acuerdo a su

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La Propuesta Modelo de Evaluacin del Desempeo que se presenta, constituir el

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LEY DEL ESTATUTO DE LA FUNCIN PBLICA (Gaceta Oficial N 37.522 de fecha 06 de

PRIMERA ACTA CONVENIO DE LOS TRABAJADORES ADMINISTRATIVOS y TCNICOS DE

Eficiencia. Clusula 26.

SEGUNDA ACTA CONVENIO DE LOS TRABAJADORES ADMINISTRATIVOS y TCNICOS

TERCERA ACTA CONVENIO DE LOS TRABAJADORES ADMINISTRATIVOS y TCNICOS DE

CONVENCIN COLECTIVA DE TRABAJO SUSCRITA EN EL MARCO DE UNA REUNIN

UNIVERSIDADES NACIONALES E INSTITUTOS Y COLEGIOS UNIVERSITARIOS 2008-2010

I CONVENCIN COLECTIVA NICA DE TRABAJADORES DEL SECTOR UNIVERSITARIO.

COMPETENCIAS GENRICAS PARA CARGOS DE CARRERA DE LA ADMINISTRACIN

8. PLAN DE DESARROLLO 2007-2011 DE LA UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL

Repblica Bolivariana de Venezuela

Estas normas incluyen:

La obligacin legal de la UPEL de adoptar un sistema de evaluacin que de cuenta

Los lapsos en que debe ser aplicada dicha evaluacin.

El procedimiento y los responsables de la notificacin de los resultados de la

El uso que se har de los resultados de la evaluacin.

El procedimiento pare interponer recursos y reclamaciones.

El protagonismo de la representacin sindical en el desarrollo de esta propuesta.

La necesidad de desarrollar el eje estratgico Talento Humano como elemento

de un anlisis cualitativo, el cual arroj un diverso conjunto de opiniones que fueron

Una de las debilidades detectadas fue: la

ausencia de un sistema de evaluacin del desempeo y que la designacin de personal, no se

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En cuanto al Objetivo Operativo, el Plan de Desarrollo establece que se deben

Repblica Bolivariana de Venezuela

En este sentido en el ao 2013, se aprueba la Convencin Colectiva nica de los

Sistema de Carrera para las trabajadoras y trabajadores administrativos, que incluye la

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LINEAMIENTOS PARA LA APLICACIN DE EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL

Vigencia a partir del ejercicio fiscal 2014.

3. Los responsables de la aplicacin de la evaluacin del desempeo son el supervisor y

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b. Segunda fase corresponde a la Valoracin e Interpretacin: y consiste en

de la incorporacin del trabajador a la dependencia. (Fase de Planificacin).

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14. El supervisor jerrquico de la dependencia remitir a la Direccin General de Personal

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22. La Coordinacin Nacional de Procesos Tcnicos / Seccin de Apoyo Tcnico remitir a

hasta tanto se instaure el

modelo de la evaluacin del desempeo establecido en la clusula N 38. Sistema de

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Evaluacin del Desempeo, tambin llamada Gestin del Desempeo o

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3. El Seguimiento a las Actividades.- La evaluacin del desempeo tiene un alcance

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La evaluacin de desempeo puede definirse, independientemente del nombre con el

Que cada Directivo conduzca a su personal a desarrollar y mantener las competencias

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Se define entonces a la Evaluacin del Desempeo, para el contexto UPEL, como el

Pero tambin debe

comprometer a los empleados que tienen funciones supervisoras con el mejoramiento

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El concepto de Competencia fue planteado inicialmente por David McClelland en

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