Sunteți pe pagina 1din 133

ANCA-CRISTINA GRECEA

CONSTANTIN STOICAN

BRNDUA COVACI

MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
EUROPENE
- NOTE DE CURS -

BUCURETI, 2014

STERREICHISCH-RUMNISCHER AKADEMISCHER VEREIN

CUPRINS
INTRODUCERE ........................................................................................................................................7
GLOSAR DE TERMENI ...........................................................................................................................8
CAPITOLUL 1 - NOIUNI GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL DE PROIECT .................... 11
1.1 Principalele concepte utilizate n managementul proiectelor europene ............................................... 11
1.2 Ciclul de via al proiectelor ............................................................................................................... 15
1.3 Principii de management aplicabile n proiectele europene ................................................................ 18
1.3.1 Planificarea n cadrul proiectelor europene. Abordarea tradiional versus abordarea modern ...... 20
1.3.2 Strategii de gestionare a proiectelor europene ................................................................................. 22
1.3.3 Strategii de monitorizare a proiectelor europene ............................................................................. 25
CAPITOLUL 2 - MANAGEMENTUL COMUNICRII N PROIECTELE EUROPENE ..................... 27
2.1. Mediul de comunicare. Canale i forme de comunicare .................................................................... 29
2.2. Caracteristici ale resurselor umane ca factor al comunicrii .............................................................. 31
CAPITOLUL 3 - ASPECTE CULTURALE I ADMINISTRATIVE PRIVIND MANAGEMENTUL
PROIECTELOR EUROPENE ................................................................................................................. 34
3.1. Specificul cultural i educaional al gestionrii proiectelor europene n Romnia ............................. 34
3.2. Dinamica msurilor administrative privind absorbia fondurilor europene n Romnia..................... 39
3.2.1. Managementul de proiect n Romnia pn n 2007 ....................................................................... 40
3.2.2. Managementul de proiect n Romnia n perioada 2007-2013 ........................................................ 45
3.2.3 Managementul de proiect n Romnia dup 2013. Realiti i perspective ...................................... 60
CAPITOLUL 4 - MANAGEMENTUL RISCULUI N PROIECTELE EUROPENE ............................. 65
4.1. Definirea i clasificarea riscurilor n proiectele europene .................................................................. 65
4.2. Activitatea de management al riscului ............................................................................................... 69
4.3. Elemente de psihologia riscului n proiectele europene ..................................................................... 71
4.3.1. Comportamentul de risc al managerului de proiect......................................................................... 73
4.3.2. Modele de analiz psihologic a riscurilor...................................................................................... 74
4.4. Analiza operaional de risc n managementul proiectelor europene ................................................. 77
CAPITOLUL 5 - IDENTIFICAREA OPORTUNITILOR DE FINANARE .................................... 83
5.1 Identificarea i analiza oportunitilor de finanare a proiectelor europene......................................... 83
5.2 Direcii generale privind eligibilitatea proiectelor .............................................................................. 85
5.3. Competiia, integrarea i aplicabilitatea n proiectele europene ......................................................... 86
CAPITOLUL 6 - ELABORAREA IDEII DE PROIECT ......................................................................... 88
6.1. Principii generale ale elaborrii ideii de proiect ................................................................................. 88
6.2 Etapizarea proiectelor ......................................................................................................................... 89
6.3 Bugetarea proiectelor.......................................................................................................................... 91
CAPITOLUL 7 - CEREREA DE FINANARE N MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE
N PERIOADA 2014-2020 ...................................................................................................................... 93
7.1. Programul Operaional Capital Uman (POCU) ................................................................................. 93
7.2. Programul Operaional Asisten Tehnic ......................................................................................... 95
5

7.3 Programul Operaional Competitivitate .............................................................................................. 97


7.4 Programul Operaional Infrastuctura Mare ......................................................................................... 99
7.5. Programul Naional de Dezvoltare Rural ....................................................................................... 101
7.6. Programul Operaional Regional ..................................................................................................... 104
7.7. Programul Operaional Capacitate Administrativ .......................................................................... 106
7.8. Programe de cercetare ..................................................................................................................... 107
CAPITOLUL 8 - DEPUNEREA CERERILOR DE FINANARE A PROIECTELOR EUROPENE N
PERIOADA 2014-2020.......................................................................................................................... 110
8.1. Reguli privind completarea cererilor de finanare ............................................................................ 110
8.2. nregistrarea cererilor de finanare i managementul documentelor doveditoare ............................. 112
CAPITOLUL 9 - EVALUAREA PROIECTELOR EUROPENE .......................................................... 114
9.1. Autoevaluarea proiectului ................................................................................................................ 114
9.2. Evaluarea extern a proiectului........................................................................................................ 114
CAPITOLUL 10 - IMPLEMENTAREA PROIECTELOR EUROPENE ............................................... 116
10.1. Managementul implementrii ........................................................................................................ 116
10.2. Operaionalizarea implementrii proiectelor - indicatori, criterii ................................................... 118
10.3. Aciuni, sarcini, alocare resurse ..................................................................................................... 122
10.4. Achiziiile n proiectele europene .................................................................................................. 123
CAPITOLUL 11 - MONITORIZAREA I AUDITUL PROIECTELOR EUROPENE ......................... 125
11.1. Monitorizarea proiectelor .............................................................................................................. 125
11.1.1. Instrumente de monitorizare ....................................................................................................... 126
11.1.2. Indicatorii i evaluarea stadiilor de realizare a proiectelor .......................................................... 129
11.2. Auditul proiectelor europene ......................................................................................................... 131
Resurse bibliografice .............................................................................................................................. 134

INTRODUCERE
Dei omenirea a cunoscut dintotdeauna ideea de proiecte, dovezi n acest sens fiind operele de
art sau construciile impresionante ale diverselor perioade istorice, disciplina managementului de
proiect, n formele sale moderne de manifestare, i poate stabilireperele tiinificen a doua parte a
secolului XX, fiind stns legat de dezvoltarea tehnologic, industrial, social, dar mai ales de apariia
concurenei, n contextul globalizrii afacerilor, a internaionalizrii mediului economic i social.
n acest mediu dinamic i complex, dorina de a realiza produse sau servicii ct mai profitabilei
competitive, ceea ce presupune standarde de performan i de cost nalte, dar mai ales gestionarea
proceselor de producie ntr-un timp ct mai scurt, a nscut necesitatea dezvoltrii de metode i tehnici
de management performante, unele extrem de specializate, ceea ce a delimitat desciplina
managementului de proiect, ca o ramura a managementului general.
n Romnia, problematica proiectelor a urmat, n linii generale, cursul istoric tacit al dezvoltrii
sociale i economice globale, ns, ca disciplin specializat a managementului, cu metode i tehnici
moderne de realizare a proiectelor, a cunoscut o dezvoltare deosebit, intrnd i n limbajulcurent, n
anii 90, odat cu alocarea fondurilor europene, n vederea pregtirii rii noastre pentru aderarea la
Uniunea European.
n acest context, al eforturilor economice i instituionale de preaderare la standardele
europene, majoritatea investiiilor sau a progamelor de dezvoltare social, finanate din fondurile
europene, puteau fi accesate preponderent prin intermediul proiectelor, ceea ce a determinat ca
managementul de proiect s cunoasc o explozie, att din punct de vedere al noiunilor specifice
utilizate, dar mai alessub aspectul metodelor i alinstrumentelor de lucru.
Astfel, n ultimii 25 de ani, pe piaa din Romnia au aprut o multitudine de manuale, lucrri,
ghiduri, pentru disciplina managementului proiectelor, ceea ce face documentarea bibliografic
accesibil i foarte variat. Cu toate acestea, experiena relativ divers a autorilor acestor publicaii,
tendina unora de a accentua aspecte tehnice ale etapelor de elaborare i implementare a proiectelor
nsuirea unor metode, utilizarea aplicaiilor informatice specializate, dar mai ales dinamica
problematicii alocrii fondurilor europene, impus de condiiile economice, administrative,
scioculturale, exprimate generic prin capacitatea de absorie a Romniei, las loc unor abordri a
managementului proiectelor europene din ce n ce mai adaptate la cerinele actuale ale utilizrii
fondurilor UE.
n actualul context, n care Romnia a devenit stat mebru al UE,i fiind la debutul alocrii
fondurilor europene din exerciiul financiar 2014 2020, prezentele note de curs i propun s vin n
sprijinul studenilor cu o perspectiv pragmatic i concordant cu actualele cerine ale instrumentelor
de finanare alocate pentru ara noastr, astfel nct, cei care doresc s participe la accesarea acestor
fonduri s dein noiunile de baz, precum i unele deprinderi specifice pentru a parcurge etapele
formale i a nelege i mecanismele informale, aa numitele reguli nescrise, ale obinerii unor
contracte finanate din fonduri europene.
Totodat, suportul de curs i propune s accentueze i aspecte ale managementul riscurilor n
proiectele europene, dat fiind dinamica i complexitatea mediului economic i social actual, dar i
elementele de specific cultural ale Romniei, care pot pune sub semnul ntrebrii implementarea
proiectelor finanate din fondurile europene.

GLOSAR DE TERMENI
Primul pas cre iniierea ntr-o disciplin de studiu este nsuirea limbajului specific, iar, pentru
acurateea nelegerii sensului celor mai des ntlnite noiuni n accesarea i derularea proiectelor
europene, se impune o prezentare succint a principalilor termeni utilizai n acest domeniu, conform
definiiilor cuprinse n glosarul de termeni, publicat pe pagina de internet a Ministerului Fondurilor
Europene1, dar i a unei lucrri similare, realizate prin Programul Phare 2002 Coeziune Economic
i Social2.
TERMEN
Autoritate
contractant

Autoritate de
certificare i plat

Autoritate de
Management (AM)
Ax Prioritar

Beneficiar

Beneficiar final
Cerere de finantare

Cheltuieli eligibile

1
2

DEFINIIE
Parte ntr-un contract de finanare, care, n baza legii sau n baza unui alt
contract de finanare la care a avut calitatea de contractor,finaneaz
realizarea unui obiectiv, stabilind condiiile n care cealalt parte
(beneficiarul propriu-zis al finanrii) va realiza contractul care se ncheie
n acest scop.
Structura organizatoric n cadrul Ministerului Economiei si Finanelor,
responsabil de certificarea sumelor cuprinse n declaraiile de cheltuieli
transmise la Comisia European i pentru primirea fondurilor transferate
Romniei din Fondul European de Dezvoltare Regional, Fondul Social
European i Fondul de Coeziune i asigurarea transferului acestora ctre
beneficiari, precum i a sumelor de prefinanare i cofinanare aferente
acestora din fonduri alocate de la bugetul de stat.
Structura din cadrul unei autoriti publice centrale, responsabil pentru
gestionarea unui program operaional.
Una dintre prioritile selecionate de autoritatea de gestionare a
programului operaional n cauz sau n cadrul responsabilitii sale n
conformitate cu criterii stabilite de Comitetul de monitorizare i aplicate
de unul sau mai muli beneficiari n vederea realizrii obiectivelor axei
prioritare de care aparin.
Un operator, un organism sau o ntreprindere, din domeniile public sau
privat, responsabil pentru iniierea, sau iniierea i implementarea
operaiunilor. n cadrul shemelor de ajutor de stat, n baza articolului 87
din Tratat, beneficiarii sunt ntreprinderile publice sau private care
realizeaz un proiect individual i primesc ajutor public.
Organismul sau societatea comercial cu capital public ori privat,
responsabil/responsabil cu execuia proiectelor sau a msurilor
finanate.
Formularul completat de catre solicitant, n vederea obtinerii finantarii
printr-un program operational.
Cheltuielile realizate de ctre un beneficiar, aferente proiectelor finanate
n cadrul programelor operaionale, care pot fi finanate att din
instrumente structurale, ct i din bugetul de stat i/sau contribuia
proprie a beneficiarului.Cheltuieli generale de administraie Reprezint
cheltuielile efectuate pentru funcionarea de ansamblu a beneficiarului i
care nu pot fi atribuite direct unei anumite activiti din cadrul
operaiunii. Lista tipurilor de cheltuieli cuprinse n aceast categorie se
elaboreaz de fiecare autoritate de management i se aprob prin ordin
comun al ministrului coordonator al autoritii de management i al
ministrului economiei i finanelor.

http://www.fonduri-ue.ro/glosar-de-termeni
Ministerul Integrrii Europene, Glosar de termeni, Programul Phare 2002 Coeziune Economic i Social
8

Cheltuieli neeligibile

Cofinanare

Comitetul de
Monitorizare

Consoriu

Contract de finanare
Fondurile
comunitare
Fondurile structurale
(FS)
Ghidul solicitantului
Grant (ajutor
financiar
nerambursabil)
Grup int

Impact

Indicatori de
performan

Licitatie de proiecte
Organism
Intermediar (OI)

Cheltuielile inerente realizrii proiectelor finanate din instrumente


structurale n cadrul programelor operaionale, care nu pot fi finanate din
instrumentele structurale, conform reglementrilor comunitare i
naionale.
Finanarea unui program, proiect, subproiect, obiectiv i altele asemenea,
parial prin credite bugetare, parial prin finanarea provenit din surse
externe.
Organismul care asigur coordonarea instrumentelor structurale, precum
i urmrirea eficacitii i calitii implementrii asistenei comunitare,
modul de utilizare i impactul acesteia, cu respectarea prevederilor
comunitare n materie.
O grupare de persoane fizice sau juridice eligibile, care depun o ofert
sau o cerere de finanare n cadrul unei licitaii sau ca rspuns la unapel
de propuneri (call), care rspund fa de Autoritatea Contractant. Poate
fi o grupare permanent sau o grupare constituit informal, pentru o
procedur de ofertare sau o licitaie.
Reprezint documentul juridic prin care se acord asistena financiar
nerambursabil aferent unei operaiuni n scopul atingerii obiectivelor
axei prioritare dintr-un program operaional i care stabilete drepturile
i obligaiile prilor.
Sume provenite din asistena financiar nerambursabil acordat
Romniei de Comunitatea. European
Instrumente financiare(FEDR,FSE) prin care Uniunea European
acioneaz pentru eliminarea disparitilor economice i sociale ntre
regiuni, n scopul realizrii coeziunii economice i sociale.
Indrumar pentru completarea corect a unei cereri de finanare de ctre
solicitanii de finanare nerambursabil n cadrul programelor
operaionale.
Contribuia financiar la realizarea unui proiect, care i este oferit
solicitantului fr obligaia rambursrii ulterioare.
Grup/entitate cruia i se adreseaz proiectul, estimat a fi afectat pozitiv
de atingerea scopului proiectului.
Efect (pozitiv sau negativ) al unui proiect sau activitii asupra unei
anumite stri de fapt (de exemplu, reducerea ratei omajului), asupra unei
organizaii (de exemplu, perfecionareapersonalului) saupersoane fizice
(de exemplu, creterea gradului de informare). n analiza impactului
trebuie avute n vederegrupurile int ale proiectului, precumi ali
beneficiari direcii i indireci.
Denumiii Indicatori Cheie de Performan (KPI) sau Indicatori Cheie
de Succes (KSI), reprezint expresii cuantificabile utilizate n msurarea
progreselor nregistrate n ndeplinirea obiectivelorproiectului. Scopul lor
este de a msura eficacitatea (rezultaterealizate/rezultate planificate),
eficiena (rezultate/cost) i economia(costuri reale/costuri planificate)
asociate proiectului.
Invitaie public adresat de catre AM/OI unei categorii clar identificate
de solicitani, n vederea depunerii cererilor de finanare pentruproiecte,
n cadrul unui domeniu de interventie al axelor prioritare dintrunprogram operational.
Orice organism sau serviciu public sau privat care acioneaz sub
supravegherea unei autoriti de gestionare sau de certificare i care
9

Program Operaional

Proiect
Sustenabilitate

Unitate de plat

ndeplinete atribuiile pentru aceasta din urm fa de beneficiarii care


aplic operaiunile.
Document prezentat de un stat membru UE i adoptat de Comisie care
definete o strategie de dezvoltare n conformitate cu un ansamblu
coerent de prioriti, pentru a crui realizare se face apel la un Fond sau
n cadrul obiectivului de convergen, la Fondul de Coeziune i la
FEDER.
Set de aciuni executate ntr-o perioad de timp, cu momente bine definite
de nceput i de sfrit, cu un scop clar al activitoeilor de efectuat, cu
buget propriu i un nivel specificat al rezultatelor de obiinut.
Proprietatea rezultatelori efectelor unui proiect de a se meninepentru o
perioad mai lung de timp dup finalizarea proiectului.
Structura din cadrul unei autoriti publice centrale cu rol de Autoritate
de management pentru un program operaional, avnd responsabilitatea
transferrii sumelor de prefinanare, cofinanare alocate de la bugetul de
stat, precum i a sumelor din asistena financiar nerambursabil ctre
beneficiari.

10

CAPITOLUL 1 - NOIUNI GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL DE


PROIECT

1.1 Principalele concepte utilizate n managementul proiectelor europene


Literatura de specialitate cunoate o palet extrem de divers i de elaborata definiiilor
managementului de proiect sau a proiectului de afaceri/investiii/dezvoltare, fie din perspectiva
elementelor de coninut, fie din cea a procesului de desfurare. O sintez a acestor definiii ar putea
fi urmtoarea:
Managementul proiectului include planificarea, organizarea, monitorizarea, controlarea,
raportarea i ntreprinderea aciunilor corective necesare tuturor proceselor proiectului, de
care este nevoie pentru realizarea obiectivelor proiectului, n mod continuu3.
Un proiect este un pas n necunoscut, pndit de riscuri i incertitudine. Nu exist dou
proiecte perfect identice i chiar i un proiect care se repet va fi de fiecare dat diferit ntrunul sau mai multe din aspectele sale comerciale, administrative sau fizice4.
Proiectul se caracterizeaz ca o aciune unic, specific, compus dintr-o succesiune logic
de activiti componente coordonate i controlate, cu caracter inovaional de natur diferit,
realizat ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd constrngeri de timp, resurse i
cost, destinat obinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de
obiective clar definite5, iar managementul proiectului se definete ca un proces de
planificare, organizare i control al fazelor i al resurselor unui proiect, cu scopul de a
ndeplini un obiectiv bine definit, care are, n mod uzual, restricii de timp, resurse i cost 6.
Dincolo de aceste definiii, dar pornind de la elementele cele mai importante, nelegerea
fenomenului managementului proiectelor europene impune o delimitarea principalelor caracteristici
care guverneaz acest domeniu. nainte de toate, ns, o privire comparativ ntre atributele
proiectelori celeale activitilor curente ale unei organizaii, ofer o imagine sintetic elocvent cu
privire la specificitatea managementului de proiect.
Tabel nr.1 Proiecte versus activiti curente7
Proiecte
Activiti curente
Implic schimbri semnificative
Eventualele schimbri sunt mici i treptate
Sunt limitate ca amploare i ca durat
Nu se sfresc niciodat
Unice
Au un caracter repetitiv
Folosesc resurse temporare
Folosesc resurse stabile
Sunt temporare
Permanente
Management este orientat spre atingerea unor obiective Management este orientat spre ndeplinirea unui rol
Caracterizate printr-un sentiment de stabilitate
Caracterizate de risc i incertitudine
Noutate
n primul rnd, proiectul reprezint o idee novatoare, att prin ineditul su, componenta de
cercetare, dezvoltare tehnologic i inovare (CDI),n sprijinul competitivitii economice i dezvoltrii
afacerilor fiind ax prioritar a unui program operaional 2014 -2020 pentru Romnia, ct i prin
ASRO. SR ISO 10006:2005, Sisteme de management al calitii. Linii directoare pentru managementul calitii n
proiecte. Ediia 1, noiembrie 2005.
4
Dennis Lock, Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti 2000.
55
Constantin Opran, Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti 2014.
6
Ibidem
7
Brgoanu, A., Finanare european, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2004
11
3

contribuia la dezvoltarea economic i social,n general. Astfel, proiectul trebuie s asigurevaloare


adugat domeniului n care este implementat, ceea ce presupune schimbare.
n al doilea rnd, aa cum rezult din definiia proiectului n accepiunea lui Dennis Lock, chiar
i acelai proiect repetat va fi implementat n mod diferit i poate conduce la rezultate distincte, ceea
ce i asigur caracterul original, de noutate.
Complexitate
Proiectele, prin natura lor, reprezint modaliti de rezolvare a unor probleme complexe. Pentru
probleme relativ simple, de tipul operaiunilor curente, care fac obiectul de activitate al unor organizaii
(societi comerciale), nu se impun a fi adoptate neaprat principii i instrumente din domeniul
managementului de proiect.
Prin simplu fapt c depete sfera de organizare, precum i capacitatea tehnic, financiar i
a resurselor umane specializate ale unei organizaii, fiind o construcie multidimensional, cu echipe
de proiect pluridisciplinare, managementul de proiect permite abordarea unor domenii complexe,
unele mai puin studiate sau chiar aflate n stadiu de pionierat, iar altele viznd investiii mari n
infrastructura de transport sau de mediu.
De altfel, prin programele operaionale finanate pentru Romnia din fondurile europene, n
exerciiul financiar 2014 2020, au fost stabilite obiective tematicecare conin prioriti de investiii,
unele strategice, de anvergur, ca atare, proiectele astfel finanate vor contribui la dezvoltarea
economic i social structural, avnd inevitabil un caracter complex.
n acest sens, exemplificm Programul Operaional Infrastructur Mare 2014 2020, care
susine investiii n domenii complexe, precum: dezvoltarea i modernizarea infrastructurii de
transport, protecia mediului i utilizarea eficient a resurselor, dar i protejarea i conservarea
biodiversitii etc.
Riscuri
Existena riscurilor, consecin a noutii i a complexitii proiectelor, reprezint o alt
caracteristic definitorie a acestora, ceea ce impune o identificare i o evaluare a riscurilor plauzibile,
n vederea adoptrii strategiilor de tratare a acestora i de asumare a celor inerente.
n cazul celor mai multe surse de finanare, analiza riscurilor semnificative constituie un
element al evalurii propunerii de proiect, care poate conduce lao depunctare sau chiar la o
descalificare, n situaia n care evaluatorii autoritii contractante apreciaz c ideea de afacere sau de
investiie propus nu este fezabil sau este supus eecului cu o probabilitate ridicat.
n funcie de domeniul n care este realizat un proiect, de anvergura sa, managerul de proiect,
contientiznd consecinele pe care le va genera prin mecanismele de implementare i prin rezultatele
anticipate, este obligat s anticipezeriscurile la care este supus proiectul, pierderile care pot rezulta din
asumarea acestora, precum i alternativele pe care le poate accesa pentru depirea eventualelor
blocaje.
Estimarea posibilelor pierderi sau neconcordane ntre ceea ce s-a planificat i capacitatea de
realizare a obiectivelor proiectului este o condiie a acceptrii unui grad rezonabil de risc din partea
autoritii contractante, pornind de la principiul c orice activitate, cu att mai mult una complex i
care conduce la performane ridicate, este supus riscurilor. De aceea, pentru a se ajunge la un consens
ntre finanator i echipa de proiect cu privire la gradul de acceptare a riscurilor proiectului este necesar
un management eficient al acestora, aspect care va face obiectul unui capitol distinct.
Caracter temportar
n general, un proiect nu se identific cu o organizaie (societate comercial), a crei activitate
se desfoar permanent, dei exist societi care au adoptat metoda managementului de proiect,
beneficiind de avantajele acesteia, n contextul derulrii unor afaceri complexe i aflate n calendare
de desfurare stricte.
Proiectuleste o form de organizare i de funcionare special creat sau generat de condiiile
de accesare i de implementare a proiectului, distinct de o organizaie clasic, ca o convergen a
resurselor necesare atingerii scopului acestuia i care funcioneaz exclusiv pe durata de via a
acestuia. Dup ncheierea proiectului, partenerii, beneficiarii saualte pri interesat vor continua s
funcioneze independent, n condiii similare celor existente naintea nceperii acestuia.
12

Proiectele finanate din fondurile UE au un nceput i un sfrit bine definite, de


regul,termenul limit al finalizrii acestuia fiind stabilit prin criteriile de eligibilitate ale apelului,
corespunztor perioadelor de derulare a exerciiului financiar comunitar.
De semenea, durata proiectului, raportat la obiectivele asumate, reprezint un criteriu de
evaluare a acestuia, ceea ce nseamn c echipa de proiect este supus contrngerilor de timp. Dup
semnarea contractului de finanare, nicio autoritate contractant nu agreaz prelungirea duratei de
implementare a proiectului sau a etapelor intermediare ale acestuia, cu excepia situaiilor de for
major (riscuri), anticipate mai mult sau mai puin dinante. n general, nerespectarea termenelor de
accesare a finanrii sau a altor etape intermediare, nainte de semnarea contractului de finanare,
conduce automat la descalificarea propunerii de proiect.
Pornind de la principiul c timpul nseamn bani, iar planificarea este regula de aur n
managementul proiectelor, factorul timp devine esenial i reprezint un criteriu al succesului acestuia.
Performan
Orice idee de proiect presupune obinerea unor rezultate superioare n domeniul n care
urmeaz a fi pus n aplicare, ca atare, criteriul performanei este definitoriu pentru proiecte.
n general, autoritatea contractant finaneaz proiecte dac acestea produc valoare adugat,
iar performana urmrete, cu preponderen, dou componente sau categorii de criterii de succes. Una,
care vizeaz desfurarea sau managementul proiectuluii are n vedere ncadrarea n obiectivele i
activitile planificate, n timpul alocat acestora, n bugetul estimat, precum i gestionarea eficient a
resurselor avute la dispoziie (umane, tehnice etc.). Cealalt, se refer la produsul sau serviciul rezultat
din realizarea proiectului, care ar trebui s respecte standarde tehnice i de calitate europene i care
denot relevana proiectului pentru domeniul pentru care a fost acordat finanarea.
Dinanaliza axelor prioritare ale Programelor Operaionale 2014 2020, cerinele de investiii
urmresc cele mai nalte standarde tehnice, de calitate, de protecia mediului, de dezvoltare durabil
etc.
Dac performana managementului de proiect poate fi pus n corelaie cu experiena i
pregtirea echipei de proiect i a managerului de proiect, n cazul produsului/serviciului final al
proiectului unul din predictorii performanei l poate constitui certificarea beneficiarului finanrii n
managementul calitii.Astfel, respectarea standardelor managementului calitii a devenit una din
condiiile de baz ale garantrii performanei n proiecte.
De asemenea, n cazul managerilor de proiect, apartenena acestora la asociaiile profesionale
de profil constituie o form de certificare a competenei, relevant pentru anticiparea performanelor
n gestionarea proiectelor.
Buget
Considerat unul din elementele cele mai importante ale proiectului, de care depind toate
celelalte, bugetul sintetizeaz estimarea tuturor cheltuielilor necesare pentru atingerea scopului
acestuia, n condiiile de timp determinate. Orice perturbare a activitilor unui proiect, inclusiv
ntrzierile n implementare se traduc finalmente n costuri, care nu pot depi bugetul planificat.
De regul, sursele de finanare ale proiectelor sunt limitate/fixe, astfel c, pentru succesul
proiectului este necesar un management financiar eficient, care s asigure o gestionare optim a tuturor
costurilor ocazionate de derularea acestuia.
Managementul financiar este parte a managementului proiectului, fiind unul din elementele
eseniale ale evalurii succesului acestuia. Debuteaz din etapa de planificare a activitilor i a
resurselor proiectului, sub forma unui plan de finanare realist, pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul
etapei de execuie a proiectului.
Bugetul proiectului, denumit uneori i devizul antecalcul, ilustreaz toate resursele financiare
disponibile, prevzute pentru realizarea obiectivelor acestuia, care provin, att de la autoritatea
contractant, ct i de la partenerii contractului de finanare sau din alte surse.
Principalul document financiar al proiectului l constituie contractul de finanare, care stabilete
valoarea contractului de finanare, termenele de decontare a etapelor proiectului (pariale sau final),
condiiile de plat (rambursare), documentele de raportare financiar, responsabilitile prilor
contractante cu privire la eventualele pagube, cheltuieli eligibile/neeligibile efectuate etc.
13

Un aspect important al construciei bugetului proiectului l reprezint cunoaterea temeinic i


modul de alocare a cheltuielilor eligibile, precum i ponderea celor neeligibile, care nu sunt decontate
de autoritatea contractant. Ponderea cheltuielilor neeligibile poate face obiectul altor instrumente de
finanare, de exemplu cele bancare sau guvernamentale, ceea ce presupune costuri suplimentare pentru
proiect.
Parteneriat
Conceptul de proiect reprezint,n sine, o abordare managerial orientat spre gruparea unor
entiti (organizaii, specialiti, autoriti publice etc.), dup criterii bine definite, pentru un scop
comun, ceea ce determin motivaia pentru realizarea de parteneriate (consorii).
Dezvoltarea parteneriatelor n proiecte, n special la nivel transnaional, a fost impus de mai
muli factori, precum:
- globalizarea afacerilor;
- concurena acerb n majoritatea domeniilor;
- dezvoltarea proiectelor mari, cu impact regional sau chiar internaional, la care ader mai multe
state;
- ntrirea competenelor profesionale i manageriale, pe fondul ultraspecializrii celor mai
multe domenii de activitate, n special unde se utilizeaz tehnologii sau cunotine avansate;
- gruparea informaiilor privind piaa mondial.
n Uniunea European,fiind un mediu economic i de dezvoltare globalizat, care tinde s se
alinieze la standarde unice, proiectele finanate din fondurile comunitare urmeaz aceeai filosofie,
punnd accentul pe parteneriate transnaionale.
Beneficiile aduse de proiectele europene realizate n parteneriate vizeaz cele mai importante
aspecte ale competitivitii, precum: alinierea la standarde comune de dezvoltare, reducerea costurilor,
calitatea produselor-serviciilor, concuren pe pieele extra-comunitare, inovaie i dezvoltare
comunitar, distribuirea valorii adugate asupra mai multor parteneri europeni etc.
Organizare procesual
Gndirea strategic n managementul de proiect este bazat pe analiza proceselor i mai puin
a activitilor.Proiectul este un proces (serie de activiti care presupun intrri, instrumente i tehnici
de realizare, ieiri, feed-back), nu o organizaie cu activiti curente. n general, procesele de
management de proiect pot fi grupate n8:
- procese de iniiere (a proiectului),
- procese de planificare,
- procese de implementare,
- procese de monitorizare i control,
- procese de finalizare a proiectului.
Aceste categorii de procese sunt definite de rezultatele pe care le genereaz, care trebuie s se
nscrie n obiectivele proiectului, iar relaiile funcionale dintre acestea sunt ciclice, urmare a
parcurgerii etapelor proiectului, care, n general, corespund categoriilor de procese enunate.
De asemenea, organizarea de tip secvenial, cu etape de realizare bine definite n timp i cu
resursele necesare alocate reprezint atributul oricrui proiect european.
Proiectele reprezint succesiuni de faze i activiti, impuse, pe de o parte, de complexitatea
problemelor abordate, iar pe de alt parte, de gradul de incertitudine pe care l presupune realizarea
acestora. Astfel, se constituie premisele unui management eficient de proiect, precum i asigurarea
legturilor funcionale i de comunicare dintre parteneri sau prile interesate (stakeholders).
Acest caracter secvenial al proiectelor este cunoscut n literatura de specialitate sub sintagma
ciclul de via al proiectelor, care presupune, n funcie de domeniul n care sunt iniiate, o definire
particular a fazelor pe care acestea le parcurge.

Sursa: Ghidul cunotintelor n managementul proiectelor, (Ghidul PMBOK), Ediia a 4-a, Tradus de PMI Romania
Chapter, Editura ZETA books, 2010.
14
8

Management performant
Ca o sintez a caracteristicilor enunate, managementul de proiect a impus metode noi de
planificare, de organizare, de coordonare, de monitorizare i de control, care depesc abordrile
clasice, tradiionale, bazate pe diviziunea excesiv a muncii i pe ierarhii stufoase, foarte bine definitei
respectate.Astfel, a rezultat o nou abordare n filosofia managementului, bazat pe reducerea
structurilor de conducere, pe flexibilizarea relaiilor de colaborare, pe ncurajarea legturilor
funcionalei de comunicare direct ntre membrii echipei de proiect, pe conducereaorientat pe
obiectivei flexibil din punct de vedere al relaiilor ierarhice, pe deschiderea fa de finanator,
parteneri, beneficiari etc.
Se poate afirma c managementul de proiect a stimulat competena, valoarea profesional i
adaptabilitatea n detrimentul relaiilor birocratice, formale i puternic ierarhizate, inerioase, care
uneori ascund lipsa de pregtire profesional, de valoare.Schimbarea ntr-un mediu complex,
globalizat, presupune abiliti de adaptare, ceea ce determin un management deschis, anticipativ,
orientat ctre performan (rezultate), nu unul formalizat excesiv, orientat ctre activiti i remedierea
problemelor.
n fond, schimbarea presupus de managementul de proiect este una de valori, prin nlocuirea
principiilororganizationale clasice cu cele moderne. Sintetic, managementul de proiect presupune
nlocuirea atributelor precum: rigiditate, absena preocuprii pentru client, respect pentru ierarhie,
birocraie excesiv etc.,cu altele, precum: flexibilitate, receptivitate, competitivitate, orientare ctre
client, motivaie, creativitate etc.Cu alte cuvinte, resursele strategice ale managementului de proiect
izvorsc din implicare, motivaie intrinsec, mediu de lucru supus constrngerilor de timp, costuri i
performan, asumarea riscurilor, abordare flexibil n conducere i n relaiile de comunicare.
n concluzie, prin natura sa, managementul de proiect este o disciplin strns legat de
planificare, deoarece pornenete de la o idee (de proiect), care trebuie enunat clar, detaliat, n
parametrii cuantificabili ai rezultatelor vizate i ai timpului alocat. De asemenea,promoveaz cele mai
eficiente metode de organizare, de comunicare i de coordonare, impuse de respectarea reperelor
planificate, inclusiv cele de natur financiari de obinerea performanelor, aspecte care necesit
utilizarea instrumentelor de monitorizare permanenti de control, pentru a oferi garania
finanatorului c echipa de proiect ajunge la rezultatele estimate, n timpul alocat.

1.2 Ciclul de via al proiectelor


Tot cadrul conceptual enunat se transpune n elemente organizatorice i funcionale ale
proiectului, formnd ciclul de via al proiectelor, care reprezint modalitatea specific de
descompunere a acestora n etape sau faze de realizare. Numrul acestor etape difer de la un autor la
altul, ns, n general, acesta conin cel puin patru faze, aa cum sunt redate n figura de mai jos:
Concepia
(scrierea)

ncheierea
(evaluarea)

Planificarea

Implementarea

15

Figura nr. 1 Ciclul de via al proiectelor(cadrul general)


n concordan cu acest model global, au fost dezvoltate altele particulare, care, prin detaliile
pe care le anun, faciliteaz nelegerea aprofundat a mecanismelor managementuluiproiectelor. Un
astfel de model este propus de C. Opran (2014), care definete elementele componente ale ciclului de
via al proiectului, dup cum urmeaz9:
Etapa 1. Identificare, Analiz, Formulare, care cuprinde urmtoarele activiti/procese:
stabilirea obiectivelor generale;
analiza situaiei existente;
identificarea necesitilor;
analiza necesitilor;
stabilirea prioritii acestor necesiti;
decizia n privina oportunitii proiectului;
definirea idei proiectului;
consultarea cu poteniarii beneficiari.
Etapa 2. Pregtire, Estimare (n funcie de criteriile stabilite), Asumare cuprinde:
specificarea obiectivelor i rezultatelor;
identificarea resurselor necesare pentru proiect;
identificarea resurselor disponibile pentru proiect;
distribuia proiectului pe activiti;
conceperea formei finale i planificarea proiectului.
Etapa 3. Implementare, Monitorizare, Raportare, are n vedere:
mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcin i obiectiv;
marketingul proiectului comunicarea continu cu comitetul decizional i cu potenialii
beneficiari (membrii echipei proiectului), privind ateptrile legate de proiect i de
evoluia n timpul implementrii proiectului;
furnizarea de informaii despre dezvoltarea proiectului, pe tot parcursul desfurrii
acestuia;
adaptarea conceperii i implementrii proiectului, n funcie de ateptrile potenialilor
beneficiari;
monitorizarea permanent i formele de raportare (ofer informaia necesar unui
management corespunztor);
identificarea problemelor;
identificarea eecurilor i a soluiilor care s conduc la eliminarea acestora (prin
negociere, prin nlocuirea persoanelor responsabile, printr-o evaluare independent sau,
n cazuri extreme, prin oprirea proiectului);
modificarea rezultatelor planificate i a obiectivelor proiectului cu unele realizabile.
Etapa 4. Evaluare final, cuprinde urmtoarele:
evaluarea ndeplinirii integrale de ctre contractor a sarcinilor ncredinate (se face, de
obicei, de ctre o structur de evaluare independent de contractor sau de autoritatea
contractant);
identificarea celor mai bune soluii pentru proiecte viitoare pe baza experienei ctigate;
identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are n vedere corectarea aprecierii
acestora, n funcie de suficiena sau de insuficiena acestora n proiectul desfurat);
identificarea necesitilor pentru proiecte viitoare.

Sursa: Constantin Opran, Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti 2014


16

Un alt model al ciclului de via al proiectelor, recomandat de Comisia European pentru


proiectele finanate din fondurile comunitare, implementat nc din perioada de preaderare a Romniei
conine ase etape, conform diagramei urmtoare10:

Programare

Evaluare

Identificare

Implementare

Estimare

Finanare
Figura nr. 2 Ciclul de via al proiectelor europene 11
Aceast abordare a ciclului de via al proiectelor a aprut ntr-o prim versiune a Manualului
managementului de proiect, elaborat de Comisia European - Biroul de cooperare EuropeAid, n
anul 1993, prin consultarea statelor membre, iar o a doua versiune a fost publicat n martie 2001, fiind
mbuntit, pe baza experienei acumulate, prin contribuia societii PARTICIP GmbH. Ca atare,
poate fi considera un model european de referin, aplicabil pentru proeictele finanate din fonduri
comunitare.
Prima etap, a programrii, urmrete stabilirea unor linii directoare de cooperare a UE cu
statul beneficiar, pe baza analizei oportunitilor de finanare i a negocierilor, innd cont de
prioritile locale, naionale i comunitare de dezvoltare. De regul, aceast etap se finalizeaz cu un
document strategic, adoptat de statul care beneficiaz de fondurile alocate, n cazul Romniei, fiind
Acordul de Parteneriat 2014 2020 (Partnership Agreement Romnia 2014RO16M8PA001.1.2).
Identificarea oportunitilor de finanare pornete de la documentul ntocmit n urma etapei
anterioare, care este completat de analiza problemelori a necesitilor prilor interesate, dar i de
identificarea i aprofundarea unor idei de programe de finanare, pe baza studiilor specializate, precum
cele de pre-fezabilitate, ajungndu-se la decizii dac anumite opiuni de finanare vor fi sau nu studiate
n detaliu.
Estimarea definete etapa n care sunt analizate toate aspectele semnificative ale ideii de
finanare, fiind luate n considerare strategiile naionale, analizele, studiile i punctele de vedere ale
beneficiarilor i ale prilor interesate, pentru elaborarea programelor detaliate de finanare (de tipul
programelor operaionale 2014-2020), care s conin cadru logic al finanrii, cu idicatorii de rezultat
i de impact ateptai, precum i cu condiiile de implementare i de alocare a resurselor.

10

European Commission, EuropeAid Co-operation Office, General Affairs, Evaluation, Manual Project Cycle
Management, Martie 2001
11
Ibidem
17

Finanarea presupune elaborarea propunerii de finanare a proiecului, pe baza creia


autoritatea contractant decide dac se calific sau nu acest propunere, urmnd a se ncheia
documentele n acest sens (contractul de finanare).
Implementarea proiectului reprezint ntregul proces de alocare/cheltuire a resurselor
accesate pentru atingerea scopului proiectului, astfel nct grupurile int s beneficieze de rezultatele
estimate, iar n funcie de monitorizarea implementrii proiectului, autoritatea de management decide
ncheierea sau o eventual prelungire a proiectului.
Evaluarea const n procesul sistematic i obiectiv de comparare a indicatorilor de
performan obinui cu rezultatele planificate (estimate), cu scopul de a determina relevana i
ndeplinirea obiectivlor proiectului, eficacitatea, eficiena, impactul i sustenabilitatea acestuia.
Aceast etap se poate derula pe timpul implementrii proiectului (evaluare intermediar), la sfritul
proiectului (evaluare final) sau dup ncheierea implementrii (evaluare ex-post), fie pentru ajustarea
parametrilor proiectului, fie pentru a desprinde nvminte pentru proiectele viitoare.
Aceast structur a ciclului de via a proiectului, fiind o viziune integrat a practicilor i a
reglementrilor comunitare n domeniul acordrii ajutoarelor financiare, este cea mai la ndemn
modalitate de lucru pentru accesarea fondurilor comunitare, fiind un instrument util pentru
managementul proiectelor europene n Romnia.

1.3 Principii de management aplicabile n proiectele europene


Un set de principii de management aplicabile n proiectele europene sunt cele enunate n
manualul managementului de proiect al Comisiei Europeane, care concord cu ciclul de via al
proiectelor prezentat si care pornete de la premisa c, n practic, durata i importana fiecrei etape
a proiectului potavea fluctuaii, ns procesele asociate acestor faze rmn ntotdeauna aceleai,
indiferent de tipul de proiect, formnd Principiile PCM (Project Cycle Management), care statueaz
urmtoarele12:
1. Utilizarea metodei cadrului logic (Logical Framework Approach) pentru analiza
problemelor i a nevoilor i pentru selectarea celei mai potrivite strategii de implementare a
proiectelor, care conduce la elaborarea Matricei Logice a Proiectului (Logical Framework
Matrix), instrument important de planificare n managementul proiectelor europene.
2. ntocmirea de documente cheie de cea mai bun calitate n fiecare etap a proiectului, care
s asigure un proces de luare a deciziilor structurat i bine documentat (abordare integrat a
deciziei).
3. Consultarea i implicarea prilor interesate din proiect (stakeholders) ct mai mult posibil.
4. Formulare clar a propunerii i orientat pe un singur scopal proiectului, n termeni de
beneficii durabile/sustenabile pentru grupul int vizat.
5. Includerea n proiect a elementelor cheie privind calitatea nc de la nceput.
Urmnd aceste principii de management de proiect, publicaia Comisiei Europene susine c
pot fi asigurate urmtoarele standarde13:
Proiectele respect i contribuie la obiectivele generale ale politicii Comisiei Europene,
precum respectarea drepturilor omului, reducerea srciei, protecia mediului etc.
Proiectele sunt relevante pentru strategia convenit ntre UE i fiecare stat, precum i pentru
problemele reale ale grupurilor int/beneficiarilor.
Proiectele sunt fezabile, ceea ce nseamn c obiectivele pot fi realizate n mod realist, avnd
n vedere constrngerile mediului de lucru i ale capacitii de implementare a beneficiarilor
finanrii.
12

Ibidem
Sursa: European Commission, EuropeAid Co-operation Office, General Affairs, Evaluation, Project Cycle
Management Handbook, Martie 2002.
18
13

Beneficiile generate de proiect sunt durabile, sustenabile.


Un alt principiu cu aplicabilitate general n managementul proiectelor, menionati de D. Lock
n lucrarea sa deja consacrat, Management de proiect (2000), este Triunghiul
performan/cost/timp14 conform cruia, cele trei obiective interdependente (performan, cost,
timp), n unele cazuri, n funcie de specificul proiectului, de importana special acordat unuia dintre
acestea, sunt supuse unui dezechilibru al ponderii unuia, n defavoarea celorlalte dou, exprimat sub
forma unui conflict. Aceast dinamic de semnificaie influeneaz, att prioritile n alocarea
resurselor, care de obicei sunt limitate sau au un nivel impus, ct i structura de organizare a
proiectului.
Performan

Cost

Timp

Figura. nr. 2 Triunghiul obiectivelor unui proiect (D. Lock, 2000)


n exemplificarea autorului menionat, ntr-un proiect pentru o organizaie caritabil, cu fonduri
limitate, atenia managementului se va concentra asupra costurilor, ntr-unul n care partenerii
investesc n reputaiaprivind calitatea produselor sau a serviciilor, accentul se va pune pe calitate, n
defavoarea costurilor i a timpului, iar ntr-un proiect care vizeaz organizarea unor evenimente, de tip
expoziii, factorul timp devine dominant.
Acest principiu, emanat din practica administrrii proiectelor, are o importan capitaln
managementul proiectelor, nc din etapa de concepie a ideii de proiect, deoarece, aa cum susine i
C. Opran (2014), managementul proiectului are rolul de a dirija desfurarea acestuia de o asemenea
manier, nct s menin, n orice moment, echilibrul ntre exigenele (specificaiile), de regul
contradictorii, legate de performanele proiectului, de costurile i de termenul de realizare.
Asigurarea succesului proiectului nseamn realizarea unui produs/ a unui serviciu performant, n
condiii de eficien (costuri reduse), care s fie oferit clientului n ct mai scurt timp (termen scurt de
rspuns)15.
Cu alte cuvinte, managerul de proiect trebuie s anticipeze, s decid i s apeleze la metode,
tehnici i instrumente eficiente de gestionare a proiectului, astfel nct s planifice, s organizeze, s
monitorizeze i s finalizeze proiectul de o manier care s satisfac simultan cele trei obiective
strategice performan ridicat, n timp ct mai scurt i cu costuri rezonabile sau ct mai mici.
Pentru realizarea acestui deziderat, aa cum am menionat, managerul de proiect apeleaz la cele
mai eficiente strategii de planificare, de organizare, de coordonare i de monitorizare specifice, care
au fost consacrate n disciplina managementului de proiect i pe care le vom prezenta succint n cele
ce urmeaz, pe subcapitole dedicate principalelor funcii ale managementului: planificare, gestionare,
monitorizare.

14
15

Dennis Lock, Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti 2000


Constantin Opran, Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti 2014
19

1.3.1 Planificarea n cadrul proiectelor europene. Abordarea tradiional versus


abordarea modern
Elementul central al proiectelor l constituie planificarea, proces de management declanat
ncdin etapele de iniiere a acestora i care, de-a lungul timpului, a fost abordat din mai multe
perspective, acordndu-i-se mai multe valene. Astfel, sintetiznd punctele de vedere ale unui reputat
autor n aceast materie, Henry Mintzberg, pe baza celor mai importante definiii ale planificrii, pot
fi extrase urmtoarele atribute ale acesteia16:
(1) Planificarea nseamn s te gndeti la viitor.
(2) Planificarea nseamn s controlezi viitorul.
(3) Planificarea este luarea deciziilor.
(4) Planificarea este luarea integrat a deciziilor.
(5) Planificarea este un procedeu formalizat de producere a unui rezultat articulat, sub forma
unui sistem integrat de decizii.
n domeniul managementului de proiect, planificarea s-a bucurat de cea mai mare atenie din
partea autorilor de lucrri de specialitate, fiind asimilat cu nsui managementul de proiect. Din
aceast perspectiv, au fost emise teorii i propuse, ulterior consacrate, modele aplicative i intrumente
de gestionare a planificrii n derularea proiectelor, culminnd cu transpunerea acestora n aplicaii
informatice, precum: Microsoft Project, Genius Project, Primavera Project Management (Primavera
P6), Smartsheet etc.
n fapt, aceste aplicaii reprezint mai mult dect mijloace de realizare a planificrii, fiind
adevarate instrumente de management, ntruct susin i analiza managerial a stadiului de
implementare a etapelor proiectului, din punct de vedere al gestionrii cheltuielilor, al resurselor
utilizate, al deciziilor adoptate etc.
Astfel, pe de o parte, s-a conturat o abordare operaional a planificrii, care a urmrit punerea
la dispoziia managerului i a echipei de proiect a celor mai diversificate i eficiente modaliti de
estimare a resurselor alocate proiectelor (materiale, financiare, umane).Dintre acestea amintim:
a) Tebele sau grafice de tip calendar, o metod simpl de planificare, utilizat cu
preponderen n proiectele mici, care presupun resurse uor de controlat.
b) Metoda graficelor Gannt, frecvent utilizat n managementul proiectelor, reprezint
evocarea sub form grafic a desfurrii temporale a activitilor din proiect. Aceasta ajut, nu numai
la planificarea activitilor, ci i la coordonarea i monitorizarea unor sarcini atribuite unor
responsabili. Avantajele acestei metode constau n: vizualizarea uoar a activitilor i a termenelor
asociate acestora, obinerea unei imagini de ansamblu asupra proiectului, benefic n procesul de
monitorizare, iar dintre dezavantaje amintim faptul nu reflect dinamica consumului de resurse alocate
sau a activitilor reorganizate, n cayul unei schimbri a unei etape din proiect, deci are un caracter
static.
c) Metoda Pert (Program Evaluation and Review Technique) sau Tehnica de Evaluare
iRevizuire a Programului reprezint un prim pas n depirea managementului de proiect tradiional,
ctre o abordare modern, n sensul c trateaz problema planificrii n proiecte din perspectiva
modelelor probabilistice, folosind trei durate de timp asociate fiecrei activiti - optimis, pesimist
i probabil. Astfel, se pot calcula duratele probabile ale fiecrei activiti pe baze statistice , pornind
de la premisa c erorile se nscriu ntr-o normalitate a distribuiei.
De asemenea, considernd duratele activitilor ca variabile aleatorii caracterizate prin media
i dispersia lor, utilitatea acestei tehnici de planificare const n furnizarea datelor pentru managemerul
de proiect privind probabilitatea finalizrii etapei/proiectului la data estimat, printr-o abordare
statistic i nu una bazat pe analiza cost-timp sau determinarea drumului critic.
d) Matricea logic a proiectului (Logical Framework Matrix), metod propus i de manualul
menionat, editat de Comisia European, presupune reprezentarea sistematic i logic a elementelor
16

H. Mintzberg, Ascensiunea i declinul planificrii strategice, Editura Publica, Bucureti, 2008


20

de analiz managerial cu privire la scopul, obiectivele, rezultatele i activitile proiectului, respectiv


a celor mai importante componente ale acestuia. Sunt redate relaiile cauzale dintre indicatorii de
performan ai proiectului, astfel nct, s permit verificarea obiectiv a gradului de ndeplinire a
acestora i stabilirea ipotezelor care pot influena succesul proiectului (riscurile).
Principalele rezultate ale acestui proces sunt rezumate ntr-o matrice logic (Logframe), al
crei coninut cadru este redat n tabelul de mai jos, sintetiznd cele mai importante aspecte ale unui
proiect, constituind date de intrare pentru alte instrumente, tehnici sau procese de management de
proiect, precum bugetul detaliat (devizul antecalcul), planul de implementare a proiectului, procesele
de monitorizare i control etc.
Tabelul nr. 2 Matricea cadru logic a proiectului17
Operaia logic

Obiectiv
general

Scopul
proiectului

Rezultatele
preconizate

Activiti

Indicatori de performan
verificabili obiectiv

Surse i mijloace de
verificare

Ipoteze (riscuri)
Care este poziia obiectivelor
fa de mediul strategic al
proiectului? Consoriul
proiectului poate realiza
obiectivele generale propuse?
Care sunt factorii i condiiile
care nu sunt direct controlate
de proiect, dar care sunt
necesare pentru realizarea
acestor obiective specifice?
Care sunt riscurile care trebuie
luate n considerare?

Care este obiectivul


general la care va
contribui proiectul?

Care sunt indicatorii cheie


pentru obiectivul general?

Care sunt sursele de


informare pentru
acesti indicatori?

Care sunt obiectivele


specifice pe care le va
realiza proiectul?

Care sunt indicatorii


cantitativi i calitativi care s
indice dac i n ce msur
obiectivele specifice ale
proiectului sunt realizate?

Care sunt sursele de


informare existente
sau care pot fi
accesate? Care sunt
metodele necesare
pentru obinerea
acestor informaii?

Care sunt indicatorii care


msoar dac i n ce msur
proiectul atinge rezultatele i
efectele preconizate?

Care sunt sursele de


informare pentru
aceti indicatori?

Care sunt factorii externi i ce


condiii trebuie ndeplinite
pentru a obine rezultatele
preconizate conform
planificrii proiectului?

Care sunt mijloacele necesare


pentru realizarea acestor
activiti (ex. personal,
echipament, perfecionare,
studii, aprovizionri, faciliti
operaionale etc.)

Care sunt costurile


activitilor?
Care sunt sursele de
informare cu privire
la efectuarea
proiectului?

Care sunt condiiile solicitate


nainte de nceperea
proiectului?

Care sunt rezultatele


prin care se vizeaz
atingerea obiectivelor
specifice? Care sunt
beneficiile preconizate
ale proiectului? Ce
mbuntiri i ce
modificri va produce
proiectul?
Care sunt activitile
principale care vor fi
efectuate i n ce
succesiune pentru a
produce rezultatele
preconizate?

Pre-condiii

Matricea logic, realizat n etapa de planificare a proiectului, este doar o reprezentare


schematic, care va trebui verificat permanent apelnd, att la logica coloanelor (pe vertical), ct i
la logica liniilor (pe orizontal). Prima reprezint verificarea corectitudinii concepiei/ scrierii
proiectului (inteniile, relaiile cauzale, situaiile dincolo de controlul managerului de proiect, care pot
influena ndeplinirea obiectivelor), n timp ce a doua exprim modul n care vor fi examinate
obiectivele proiectului, din descrierea indicatorilor i a mijloacelor de realizare a verificrii.
Pe de alt parte, dincolo de aceste instrumente i tehnici de planificare operaional, un reputat
autor n domeniul managementului de proiect, Harold Keezner, dedic o ntreag lucrare de referin
ideii de planificare strategic n managementul proiectelor, propunnd un model aplicativ n acest
sens management maturity model18. Astfel, autorul pledeaz pentru o viziune modern asupra
planificrii, care depete cadrul operaional, centrat pe elemente strategice.
Concret, planificarea strategic pentru managementul de proiect reprezint dezvoltarea unei
metodologii standard19, capabil s asigure realizarea obiectivelor proiectului cu o probabilitate
Sursa: Constantin Opran, Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti 2014.
Harold Kerzner, Strategic planning for project management using a project management maturity model, John
Wiley&Sons, Inc., 2001.
19
Ibidem
21
17
18

ridicat, avnd n vedere c mediul economic i de afaceri a devenit unul complex, cu multiple
interdependene.
Aceast metodologie trebuie s fie ct mai simpl, pe baza unui model orientativ, debuteaz cu
un proces de definire a proiectului, care se descompune ntr-o component tehnic, una funcional
ide management i alta financiar, iarlegtura dintre acestea se realizeaz prin procesele de
monitorizare i control.
Aceste considerente teoretice i aplicative au determinat ca, n practica proiectelor europene s
existe o abordare din ce n ce mai felixibil a planificrii, n sensul de a lsa suficient libertate echipei
de proiect de depune iniial ideea de proiect i de a elabora ulterior planificarea detaliat a resurselor
necesare. Astfel, se pot realiza estimri din ce n ce mai realiste, iar, odat declarat ctigtor un astfel
de proiect, elementele contractuale s fie ct mai puin supuse modificrilor.
Practica a demonstrat c sunt proiecte uor de definit, cum sunt i proiecte dificil sau chiar
imposibil de definit. Indiferent de modalitatea de abordare a planificrii, pe parcursul derulrii unui
proiect apar schimbri fa de planificarea iniial, aspect care trebuie avut n vedere n relaiile cu
autoritatea contractant, n funcie de disponibilitatea acesteia de a accepta modificri, prin acte
adiionale, la contractele de finanare.
Exist situaii ntlnite n accesarea proiectelor europene, cnd, din dorina unui beneficiar de a
scrie proiectul, astfel nct acesta s se ncadreze complet i ct mai convingtor n obiectivele sau
direciile/axele prioritare de finanare, realizeaz o planificare hazardat, cu mult peste posibilitile
tehnice, dar mai ales cele care in de experiena i competena resurselor umane, pentru realizarea
activitilor prevzute n proiect. n fapt, are loc o eroare de estimare, care determin pierderi
financiare, putnd chiar s conduc la o compromitere a proiectului.
Una din cele mai ntlnite explicaii, n producerea erorilor de estimare din managementul
proiectelor este legat de nerespectarea unor principii ale procesului planificrii, aceasta realizndu-se
de cele mai mult ori iterativ.
Acurateea estimrilor realizate pe parcursul planificrii proiectelor depind de de cteva
elemente, cum ar fi: gradul de descompunere a proiectului n subproiecte (pachete de lucru) i
activiti, dup metoda WBS (Work Breakdown Structure), calitatea managementului riscurilor
proiectului, experiena managerului i a echipei de proiect, metodele de estimare utilizate, alocarea
corespunztoare a resurselor, inclusiv cele de timp, fiecrei etape din ciclul de via al proiectelui (de
obicei, aceste etape sunt tratate disproporionat, accentul punndu-se pe implementare) etc.
n practic, ntruct n domeniile n care se implementeaz proiectele europene apar schimbri
inerente fa de elementele planificrii, managerii de proiecte utilizeaz diverse trucuri n procesul
implementrii, precum subestimarea sau supraestimarea schimbrilor intervenite n domeniul
proiectului, astfel nct s poat fi meninut concordana costurilor totale (finale) ale proiectului cu
cerinele estimrilor iniiale sau utilizarea activitilor de rezerv n anumite grupuri de sarcini,
realizndu-se, astfel, o ajustare a costurilor n raport cu reperele planificate.

1.3.2 Strategii de gestionare a proiectelor europene


n primul rnd, gestionarea proiectelor europene este strns legat de organizarea
structural a acestora, care determin i rolurile funcionale ale membrilor echipei de proiect, precum
i stilul de conducere al managerului de proiect.
Literatura de specialitate menioneaz cele mai importante structuri de organizare i de
coordonare n managementul proiectelor, acestea fiind: organizarea n echipe, organizarea funcional
sau de tip matrice, organizarea independentetc.
Dac organizarea tip echipe de proiect presupune formarea unui grup special pentru
realizarea tuturor sarcinilor din proiect, condus nemijlocit de managerul de proiect, cu asumarea
ntregii autoriti asupra acestuia, organizarea de tip matrice este diferit, n sensul c nu exist o
echip de proiect special constituit, ci grupuri permanente de lucrtori, organizai pe domenii i
specializri, de aportul crora beneficiaz managerul de proiect, pentru ndeplinirea scopului
22

proiectului, prin intermediul relaiilor funcionale, nu ierarhice nemijlocite, ntruct echipele rmn
subordonate efilor departamentelor de specialitate n care activeaz.
Analiznd avantajele i dezavantajele celor doup tipuri de organizare, D. Lock a realizat o
schem comparativ, pe care o redm n tabelul urmtor:
Tabelul nr. 3 Comparaie ntre organizarea n echipe de proiect i cea matriceal20
Caracteristici

Tipuri de organizare
Echip
Matrice

Autoritate maxim pentru managerul de proiect


Libertate fa de liniile de comand dublate sau ambigue
Motivaie maxim pentru personal n realizarea obiectivelor dificile de timp i cost
Securitate maxim n cazurile n care schimbul de informaii este limitat la cei din proiect:
- prin desfurarea muncii ntr-un spaiu nchis
- prin restrngerea numrului de persoane cu acces la informaiile legate de munc
O distribuie mai flexibil a resurselor generale ale companiei
O disponibilitate mai mare n ntreaga companie a experilor cu specialiti rare
Proiecte mari, care mobilizeaz un numr mare de persoane pe perioade lungi
Mai multe proiecte, fiecare cu un numr mic de persoane i durate scurte
Motivaia n privina carierei individuale prin crearea unor posturi de nivel nalt i asigurarea
posibilitilor de promovare pentru specialiti
Motivaia n privina carierei individuale printr-o continuitate pe termen lung a structurii de
management, care s dea managerilor suficient timp s aprecieze performana fiecrui individ, s
ndrume i s dea recompense justificate
ndrumare i service pentru personalul de la locul de desfurare a proiectului, consultan i
service dup vnzare pentru clieni, dup terminarea activitii de concepere a proiectului (ceea ce
e dificil dac echipa a fost desfiinat)
Crearea unor baze de date care s permit utilizarea experienei acumulate n proiecte ulterioare

n al doilea rnd, pentru buna gestionare a proiectelor trebuie cunoscute i administrate toate
aspectele funcionale i relaionale pe care le presupune realizarea unui proiect, respectiv structura
de management a proiectului, redat n diagrama de mai jos:

20

Sursa: Dennis Lock, Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti 2000


23

Fig. 3 - Structura de management a proiectului


(model demonstrativ)21
Dintre toate prile interesate ale proiectului, managerul de proiect trebuie s corde o atenie
deosebit relaiei cu finanatorul.Existena unei bune relaii de colaborare cu acesta, n cazul fondurilor
europene, cu autoritatea de management, poate ajuta la rezolvarea multora dintre problemele care
seivesc pe parcursul realizrii.
n cazul acestor proiecte, publicitatea realizat instrumentelor financiare ale EU, este un
element obligatoriu al proiectelor, sigla sau alte elemente de identificare vizual a sursei de finanare
fiind aplicat pe toat documentaiaoficial a proiectului i pe rezultatele implementrii acestuia.
n al treilea rnd, gestionarea proiectelor presupune o utilizarea celor mai eficiente metode,
tehnici i instrumente de organizare i coordonare a sarcinilor planificate, a rezultatelor
nregistrate, precum i a costurilor implicate.
Cea mai utilizat metod de organizare i coordonare a proiectelor este WBS Work
Breakdown Structure (structura defalcat a proiectelor), care reprezint o descompunere, prin detaliere
ierarhic, a tuturor componentelor proiectului. Diagrama de mai jos, red un model cadru al WBS:

Scopul
proiectului

WPi1

Tki 1.1

WPi2

Tki 1.2

Tki 2.1

Fig. nr. 4 - Structura defalcat a proiectelor - WBS (model cadru)


Realizarea proiectului se descompune n mulimi logice, respectiv n pachete de lucru(Work
Package WPi), care la rndul lor se detaliaz n activiti (Task -Tki)22. Orice structura defalcat a
proiectului conine cteva elemente, precum:
- scopul proiectului, exprimat sub forma livrabilului;
- periada de nceput i cea de sfrit a pachetelor de lucru i a activitilor;
- bugetul pentru pachetele de lcuru;
- persoana responsabil de pachetul de lucru.
O abordare asemntoare a n gestionarea proiectelor o propune i C. Opran, care, pe lng
pachetele de lucru i activiti, ntroduce i evenimenetul, aceste componente structurale fiind
definite astfel:
a. pachetul de lucru delimiteaz un grup de activiti bine definite, ntr-o perioad bine
definit; activitile sunt/ pot fi n interdependen;

21
22

Sursa: Constantin Opran, Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti 2014


Dennis Lock, Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti 2000
24

b. activitatea este o perioad de timp delimitat pe parcursul creia proiectul avanseaz i


caracterizeaz evoluia n timp a proiectului; dac o activitate se oprete, proiectul se poate,
de asemenea, opri;
c. evenimentul este un moment n timpul cruia proiectul este oprit voluntar; ntreruperea de
moment nu provoac oprirea proiectului; el delimiteaz spaiul ocupat la momentul
considerat; reprezint momentul fixat de managerul/ directorul de proiect, pentru a msura
distana n raport cu obiectivul i a decide continuarea sau nu a proiectului23.
Pe baza acestor strategii de gestionare a proiectelor se realizeaz etapa de implementare, care
presupune managementul tuturor resurselor estimate n propunerea de proiect, n vederea punerii n
practic a activitilor stabilite pentru ndeplinirea obiectivelor proiectului.
Mecanismul de implementare a proiectului, care presupune implicarea tuturor partenerilor
pentru realizarea activitilor planificate i obinerea rezultatelor estimate, cu respectarea tuturor
standardelor tehnice i de calitate, necesit identificarea i analiza proceselor relevante, a legturilor i
interferenelor dintre acestea i cu mediul exterior al proiectului, precum i aplicarea modalitilor de
monitorizare continu a proceselor, pentru eventualele ajustri, determinate de schimbrile intervenite
pe parcurs.

1.3.3 Strategii de monitorizare a proiectelor europene


Monitorizarea proiectelor este un proces de colectare i de analiz sistematic a datelor i
informaiilor cu privire la stadiul i modul de realizare a activitilor planificate i a resurselor utilizate,
astfel nct managerul de proiect i autoritatea de management s cunoasc obiectiv n orice moment
dac i n ce msur proiectul i atinge scopul i obiectivele angajate prin contractul de finanare.
Monitorizarea activitilor compar resursele i timpul planificate pentru ndeplinirea unui
pachet de lucru sau activitate cu resursele alocate efectiv i cu timpul efectiv n care s-au realizat
activitile. Astfel, procesul monitorizriiofer informaii care permit identificarea i rezolvarea
problemelor de implementare a proiectelor, precum i evaluarea progresul nregistrat sau a
consecinelor riscurilor aprute.
n general, n procesul de monitorizare a proiectului, sunt urmrii urmtorii indicatori,
cantitativi i calitativi:
activitile derulate i progresele nregistrate;
nivelul resurselor utilizate, a celor disponibile i costurile intervenite pe parcursul
implementrii;
msura n care au fost atinse rezultatele dorite i conduc la realizarea scopului proiectului;
modificrile, perturbaiile sau riscurile intervenite pe parcursul implementrii proiectului;
eficiena sistemelor de colecatre/raportare a datelor referitoare la indicatorii de monitorizare ai
proiectului.
Ori de cte ori activitile individuale deviaz de la agenda planificat, trebuie analizate
consecinele asupra altor activiti i resurse, precum i gradul de perturbare a obiectivelor pachetelor
de lucru sau a proiectului n general. Dac termenele limit pentru diverse activiti sunt critice sau
dac influeneaz desfurarea altor activiti, echipa de management a proiectului trebuie s
reacioneze adaptnd planul de activiti i redistribuind resursele.
n acest context, toate elementele operaionale ale procesului de monitorizare conduc ctre unul
central, respectiv al evalurii impactului proiectului, care sintetizeaz informaii referitoare la
eficacitatea proiectului, efectele pe termen scurt, mediu i lung, eventualele erori de estimare din etapa
de planificare etc. Cu alte cuvinte, monitorizarea impactului reprezint un demers de analiz sistemic,
integrat, complex, desfurat pe prioade de timp, un element strategic al monitorizrilor operaionale.
Principalele instrumente de monitorizare a proiectelor constau n: jurnale, rapoarte, statistici,
observaii, analize, prognoze, chestionare, ghiduri de interviu, liste de verificare etc. Prin intermediul
23

Constantin Opran, Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti 2014


25

acestora sunt colecatate informaiilor necesare pentru controlul deciziilor viitoare i a consecinelor
acestora n procesul de implementare a proiectelor.
Strategiile sau metodele de realizare a procesului de monitorizare difer de la un prioect la
altul, n funcie de dimensiune, complexitate, durata de implementare, gradul de utilizare a tehnicilor
i a instrumentelor moderne de monitorizare, precum aplicaiile informatice de management de proiect.
De exemplu, utilizarea aplicaiei Microsoft Project Management n monitorizarea proiectelor,
presupune gestionarea: progresului activitilor, calendarului, resurselor, costurilor, scopului i al
riscurilor, precum raportarea stadiului proiectului.
O matrice cadru a procesului monitorizrii n proiectele europene, care conine principalii pai
de urmat i a indicatorilor urmrii este menionat n publicaia Comisiei Europene, pe care o redm
n tabelul de mai jos:
Tabelul nr. 4 Etapele monitorizrii proiectelor europene24
Etap

1. Colectarea i
documentarea datelor

2. Analizarea datelor i
extragerea concluziilor
(interpretrilor)

3. Formularea
recomandrilor i
adoptara aciunilor
corective

Coninut
Indicatori ai obiectivelor raportai la nivelurile din
Matricea Logic a Proiectului.
Calitatea i oportunitatea activitilor derulare i a
resurselor utilizate (performana).
Mediul proiectului (indicatori pentru ipoteze).
Impactul proiectului.
Cooperarea cu grupurile int i partenerii.
Comparaia dintre rezultatele planificate i cele realizate
(inclusiv cele neprevzute) i identificarea anaterilor i a
concluziilor.
Schimbrile din mediul proiectului i consecinele pentru
proiect, extragerea concluzilor.
Compararea mecanismelor planificate i cele reale,
precum i procedurile de organizare a proiectului i de
cooperare cu grupurile int; identificarea abaterilor i a
concluziilor.
Ajustarea i sincronizarea activitilor i a resurselor.
Ajustarea obiectivelor.
Ajustarea procedurilor i a mecanismelor de cooperare.

Pornind de la principiul enunat n acelai manual de management al ciclului de via al


proiectului, editat de Comisia European, conform cruia implementarea proiectului este un proces
de nvare25, putem susine c monitorizarea reprezint barometrul nvrii, acel mecanism de
evaluare, care atest nivelul cunotinelor i al deprinderilor acumulate n managementul de proiect.

24

European Commission, EuropeAid Co-operation Office, General Affairs, Evaluation, Project Cycle Management
Handbook, Martie 2002
25
Ibidem
26

CAPITOLUL 2 - MANAGEMENTUL COMUNICRII N PROIECTELE


EUROPENE
Comunicarea reprezint axul central al managementului proiectelor, deoarece se constituie n
liantul care pune mpreun, n mod sinergic, toate aspectele structurale, dar mai ales pe cele funcinale
menionate n capitolul precedent.
Fiind o forma de expresie a personalitii managerului, a membrilor echipei de proiect i
celorlalte pri interesate, comunicarea capt note de specificitate n proiectele europene, sub
impactul, nu numai al mediului intern al proiectului - relaiile funcionale i de management, impuse
de organizarea structural a proiectelor, dar i al mediului extern al acestuia, n care un rol important
l joac autoritatea contractant, beneficiarii i grupurile int. Astfel, n diagrama de mai jos sunt
reprezentate principalele componente ale comunicrii n managementul proiectelor:
MEDIUL
EXTERN AL
PROIECTULUI
MEDIUL
INTERN AL
PROIECTULUI
MEDIUL
RELAIONAL

PERSOANA

Fig. nr. 5 Componentele comunicrii n managementul proiectelor


Iniierea, scrierea, planificarea, implementarea i ncheierea unui proiect necesit corelarea
eforturilor tuturor prilor implicate, iar n acest context, comunicarea poate deveni unul din indicatorii
succesului proiectului.
Managerul de proiect, pe lng abilitile de comunicare de care trebuie s dea dovad, este
nevoit s realizeze strategii de comunicare, care s in cont de toate procesele derulate n proiect,
conform schemei de management al comunicrii, reprezentate n figura nr. 6.
Dintre prile implicate n proiect crora managerul trebuie s le acorde o atenie deosebit n
comunicare, sunt autoritatea contractant i beneficiarii proiectului, sens n care se impun respectarea
ctorva reguli, precum:
Informarea rapid i obiectiv a a cestora n legtur cu orice aspect care ar putea avea
impact asupra obiectivelor proiectului.
Meninerea unei comunicri informale complementare celei formalizate prin rapoarte ale
situaiei curente a proiectului.
Preocuparea pentru lmurirea oricror aspecte legate de proiect, venite din partea autoritii
contractante i a beneficiarilor.
Fiind cunoscut faptul c cele mai multe obstacole i chiar conflicte n derularea proiectelor
europene sunt generate de probleme de comunicare, toate prile interesate n proiecte ar trebui s fac
eforturi susinute pentru un management al comunicrii eficient, n aceei msur n care sunt
preocupate de beneficiile proiectului sau de managementul financiar al acestuia.
27

De altfel, importana comunicrii pentru managementul proiectelor a fost subliniat de Richard


W. Sievert, n urm cu aproape 30 de ani, cnd afirma c: o mare parte a friciunilor i a ineficienei
n relaiile de munc din cadrul proiectelor se datoreaz comunicrii ineficace. n aproape toate
cazurile, interpretarea greit a unui desen de execuie din proiectul tehnic sau a unui ordin de
modificare a proiectului din partea beneficiarului, nerespectarea termenului de execuie,
nendeplinirea sau realizarea incorect a unor instruciuni este rezultatul unui eec n comunicare26.

26

R.W. Sievert, Communication: An Important Construction Tool, Project Management Journal, 1986
28

Fig. 6 - Managementul comunicrii n proiecte (PMBOK, 2008)27

2.1. Mediul de comunicare. Canale i forme de comunicare


Caracteristicile mediuluide comunicare n proriectele europene este expresia tuturor elementelor
menionate n diagrama anterioar i sunt impuse de mediul intern i cel extern al proiectului. Cu toate
acestea, principiile generale ale comunicrii sunt aplicabile i n managementul proiectelor europene.
Astfel, comunicarea este procesul prin care se schimb informaie ntre indivizi utilizndu-se
un sistem comun de simboluri, semne sau comportamente 28. Pentru exemplificarea acestei definiii
redm schema propus de Shannon-Weaver.
zgomot

(E)
codare

(C)
transmisie

(D)
decodare

feed-back
Fig. nr. 7 - Modelul comunicrii SHANNON - WEAVER29
Modelul ignor faptul c n comunicare sunt implicai indivizi sau grupuri, care nu sunt altceva
dect entiti supuse unor influene din partea factorilor psihologici sau a mediului relaional, iar
elementele componente ale acestui model sunt urmtoarele:
Emitentul mesajului sursa.
Codificarea - simbolurile orale sau scrise utilizate pentru a transmite mesajul.
Mesajul - ceea ce emitentul dorete s comunice.
Canalul - mediul utilizat pentru a transmite mesajul.
Decodificarea - interpretarea mesajului de ctre receptor.
Receptor - destinatarul mesajului
Feedback - informaia utilizat pentru a determina fidelitatea transmiterii i recepionrii
mesajului.
Zgomot sau perturbaii - orice element care distorsioneaz procesul comunicrii.
n codificarea i decodificarea mesajelor intervin motivele i percepiile interpersonale ale
emitentului i receptorului. Motivele interpersonale se refer la adevratele intenii i dorine ale
emitentului mesajului n relaia cu interlocutorul, care nu sunt ntotdeauna explicite.
Percepiile influeneaz modul de decodificare a mesajului deoarece exist tendina de a
interpreta aciunile i afirmaiile interlocutorului n contextul impresiei generale pe care ne-am formato i a sentimentelor pe care le avem n legtur cu acesta. Aceste elemente pot constitui sursa unor
probleme n procesul comunicrii.
Principalele cauze ale problemelor de comunicare cu care se poate confrunta managerul de
proiect sunt:
Membrii echipei de proiect nu transmit informaiile n legtur cu apariia unei probleme n
sperana c aceasta se va rezolva de la sine.
Sursa: Constantin Opran, Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti 2014
Websters New Collegiate Dictionary, G&C Merriam Company, 1977
29
Zlate, M., Tratat de psihologie organizaional-managerial, volumul. I, Ed. Polirom, Iai, 2004, p. 496-500
29
27
28

Membrii echipei evit s comunice informaii care pot fi critice pentru succesul proiectului
pentru a-i conserva puterea i poziia pe care o dein.
Managerul de proiect nu utilizeaz comunicarea bidirecional, nu solicit feedback n legtur
cu nelegerea i acceptul de ctre executani a sarcinilor pe care le atribuie, a informrilor i
anunurilor de modificri ale proiectului solicitate de client pe care le emite.
Persoanele implicate n proiect, indiferent de nivelul ierarhic la care se afl, nu neleg procesul
de comunicare i comunic ineficace.
Managerul proiectului trebuie s contientizeze faptul c funciile sale de planificare,
organizare, coordonare i monitorizare nu pot fi exercitate adecvat dect prin intermediul unei
comunicri eficace.
a) Comunicarea informal
Relaiile informale ntre membrii echipei de proiect se bazeaz pe prietenie, preocupri
comune, statut social asemntor i se datoreaz unor nevoi psihologice i sociale fireti. Scopul n
care se stabilesc aceste relaii este realizarea anumitor obiective personale i, mai rar, a unor obiective
ale proiectului.
Managerul de proiect trebuie s cunoasc existena organizrii i comunicrii informale din
cadrul echipei pe care o conduce i s identifice impactul pe care aceasta l poate avea asupra
eficacitii realizrii obiectivelor proiectului. n acest sens este util depistarea liderilor informali i
obinerea de feed-back de la acetia n legtur cu problemele cu care se confrunt echipa de proiect,
nemulumirile acesteia, impactul potenial al noilor abordri tehnice i adminstrative, al reorganizrilor
i al altor aciuni al cror succes este condiionat de acceptarea lor de ctre membrii echipei de proiect.
Deoarece climatul din cadrul echipei de proiect se reflect n atitudinile i comportamentele
informale ale subordonailor, managerul de proiect trebuie s ncerce s lucreze cu organizaia
informal pentru realizarea obiectivelor proiectului.
b) Comunicarea formal (scris)
n managementul proiectelor, comunicarea scris include documentaii tehnice, rapoarte,
planuri, proceduri, scrisori, instruciuni, ordine de modificare a proiectului din partea beneficiarului
etc.
Pentru ca mesajele s i ating scopul, cei care redacteaz aceste documente trebuie s dein
abiliti n domeniul scrierii eficace. Mesajele trebuie s fie clare, simple, uor de neles i s conin
informaii relevante. Este indicat utilizarea adecvat a tabelelor i graficelor. Redactarea eficace a
mesajului este condiionat de pregtirea adecvat a acestuia pe baza selectrii, analizei i organizrii
prealabile a ideilor care l compun.
ntocmirea rapoartelor este una dintre cele mai importante activiti de comunicare formal din
cadrul proiectului. Rapoartele manageriale se adreseaz tuturor prilor implicate n proiect i trebuie
s prezinte urmtoarele caracteristici:
S permit o nelegere rapid a situaiei curente a proiectului.
S identifice problemele prezente sau poteniale i s propun soluii corective n ceea ce
privete derularea proiectului.
S nu necesite mult timp pentru a fi citit (pn la 10 minute).
S permit evaluarea performanelor proiectului i adoptarea aciunilor corective necesare.
nainte de ntocmirea rapoartelor este necesar derularea urmtoarelor aciuni:
Cunoaterea nevoilor i ateptrilor utilizatorilor prin realizarea unor interviuri sau observaii.
Prezentarea formatelor rapoartelor propuse spre adoptare, a coninutul i graficelor ce vor fi
cuprinse n acestea, precum i solicitarea de rspunsuri i sugestii din partea viitorilor
utilizatori.
Folosirea aceluiai tip de format de rapoarte de ctre toi cei care le ntocmesc.

30

Funciile comunicrii n proiectele europene pot fi urmtoarele30:


- Informarea, asigurarea accesului la informaii, furnizarea informaiilor necesare
desfurrii unei activiti care s permit realizarea obiectivelor, furnizarea informaiilor
necesare implementrii deciziilor.
- Transmiterea deciziilor, comunicarea operativa a deciziilor, crearea unui climat care s
stimuleze asumarea responsabilitii pentru ndeplinirea deciziei.
- Influenarea, convingerea, ndrumarea i sftuirea receptorului, organizarea de
dialoguri cu asigurarea de feed-back, stimularea comunicrii dintre prile implicate n
proiect, impulsionarea iniiativei i a creativitii.
- Instruirea mebrilor echipei de proiect, transmiterea cunotinelor necesare perfecionrii
pregtirii profesionale, dezvoltrii spirituale, dobndirea aptitudinilor i competenelor
necesare exercitrii atribuiilor, amplificarea capacitii de a percepe i de ainterpreta
fenomenele, de a aborda i soluiona eficient problemele.
- Crearea de imagine, asigurarea informaiilor necesare crerii de imagine favorabil
proiectului, prin publicictate i marketing, formarea unei contiine de apartenen la scopul
i obiectivele proiectului.
- Motivarea prilor implciate n proiect, furnizarea informaiilor menite s consolideze
interesul i participarea membrilor echipei de proiect la realizarea sarcinilor, recunoaterea
realizrilor performante, evaluarea obiectiv, ntreinerea unui climat favorabil de munc,
stimularea ncrederii n sine, creterea rspunderii personale.
- Promovarea culturii organizaionale, prin transmiterea elementelor culturii
organizaionale specifice managementului proiectelor (sloganuri, norme, sisteme de
valori).
- Lrgirea orizontului cultural al parnerilor, care presupune dezvoltarea imaginaiei i a
creativitii, stimularea nevoilor etice i estetice.
Toate aceste funcii trebuie s fie puse n aplicare i dezvoltate de managerul de proiect n aa
fel nct s funcioneze unitar i integrat pentru realizarea obiectivelor propuse n proiect. Nu este
exclus ca ntr-un anumit moment sau context accentuare unei funcii n detrimentul altora s conduc
la rezultate performante. Aceasta ine de arta managerului de a conduce i de competenele sale, n
special, n domeniul comunicrii.

2.2. Caracteristici ale resurselor umane ca factor al comunicrii


Comunicarea este un fenomen dinamic i complex, care presupune derularea concomitent a mai
multor procese i funcii psihice, puse n slujba schimbului de mesaje, de informaie ntre cel puin doi
subieci. Ea poate deveni, n acelai timp, o necesitate uman sau o surs de conflicte i insatisfacii n
relaiile interpersonale.
Accepiunea n care dorim s abordm comunicarea n acest subcapitol este cea de form
specific a relaiilor interpersonale, implicat n activitatea managerului de proiect. Astfel,
"comunicarea const n transmisia i schimbul de informaii (mesaje) ntre persoane, n circulaia de
impresii i comenzi, n mprtirea unor stri afective, de decizii raionale i judeci de valoare, cu
finalitatea expres de a obine efecte n reprezentrile i opiniile indivizilor, n practicile sociale pe
care le efectueaz"31.
n general, interaciunea social se bazeaz pe transmiterea unui mesaj. Precizia cu care sunt
primite mesajele comunicate prin simboluri se datoreaz unui proces de nvare social. Astfel, n
interiorul unei echipe de proiect se creeaz anumite norme cognitive sub influena crora membrii
acesteia nva c anumite evenimente servesc drept semne sau indici ai anumitor stri de lucru.
Olaru, S., Managementul ntreprinderii, Ed. A.S.E, Bucureti, 2005, p. 162-164;
Bogdan-Tucicov, A., Chelcea, S., Golu, M., Golu, P., Pnzaru, P. (1981) Dicionar de psihologie social, Editura
tiinific i Enciclopedic, Bucureti
31
30
31

Reinem ns c n majoritatea situaiilor de comunicare avem practic dou niveluri de


desfurare a acesteia: unul social, deschis, format din mesaje directe i unul psihologic, implicit,
format din mesaje ascunse. n aceste condiii, vom ine cont de necesitatea i importana faptului ca
mesajele verbale, deschise, trebuie s fie congruente cu mesajele nonverbale, indirecte, deoarece
interesul nostru este orientat ctre realizarea unei comunicri eficiente.
Lipsa de coeren ntre planul verbal i n cel nonverbal este principala surs de conflicte i
tensiuni n relaiile interumane. Aceasta nseamn c nenelegerile i conflictele dintre manager i
membrii echipei de proiect nu trebuie privite ca tensiuni reciproce, ci mai degrab ca blocaje,
alterri ale proceselor comunicaionale. nvnd s-i adapteze mesajele verbale la cele nonverbale,
managerul nva s fie mai expresiv, mai convingtor i autentic. Congruena dintre verbal i
nonverbal este expresia abilitilor de comunicare ale liderului, fr de care risc s devin vulnerabil
i incapabil s spun cu adevrat ceea ce are de spus, pierznd astfel din calitatea interaciunilor cu
ceilali.
Indiferent n ce form i cu ce scop are loc comunicarea, n cadrul acesteia acioneaz mai multe
componente psihologice, care pot fi controlate i dirijate de ctre emitor (lider):
- componente afective, ale atitudinii managerului fa de ceilali parteneri (atracie,
repulsie sau indiferen),
- componente cognitive (estimrile liderului cu privire la valoarea informaiilor) i
- componente perceptive (msura n care managerul percepe atitudinea de atracie
posibil a colaboratorilor fa de acesta).
Pe scurt, n procesul comunicrii, liderul, ca emitor de mesaje, ncearc s evalueze att
informaia i competena receptorului (subalterni, parteneri, etc,) n raport cu obiectul de referin, ct
i atitudinile acestuia din urm fa de el. Astfel, se ajunge la principiul conform cruia "strile
psihologice ale receptorului sunt, oarecum, incluse, prin mecanisme anticipative, n strile
psihologice ale emitorului" 32.
Oricare ar fi modalitatea i limbajul n care indivizii comunic, obiectivul lor esenial i
obligatoriu rmne acela de a asigura schimbul unor semnificaii cu elemente cognitive comune, pe
care s le perceap i s le neleag cu toi. Astfel, condiiile unei comunicri optime, valabile i n
managementul proiectelor europene, pot fi considerate a fi:
a. consistena de coninut a mesajelor, dat de cantitatea de informaie principal cuprins n
mesaj i semnificativ pentru interlocutori;
b. expresivitatea comunicrii, realizat prin mimic, pantomimic, intonaie, caliti de stil,
pauze logice, etc;
c. inteligibilitatea celor comunicate, care depinde de organizarea pe criterii de nelegere a
informaiilor i de nivelul de acces al interlocutorilor la ele (compatibilitatea comunicaional).
Pentru o bun funcionare a comunicrii n proiecte intereseaz n mod deosebit dac mesajele
managerului, n genere, a eforturilor de decizie, parvin operativ la persoanele i grupurile vizate. n
mod experimental, s-a putut evidenia modul de organizare a comunicrii i diferitele structuri i reele
de comunicare:
Reeaua primar (n form de stea), n care fiecare partener se impune n mod proporional,
fr nici o organizare a fluxului informaiilor.
Reeaua circular, unde fiecare transmite mesaje vecinului su (din stnga sau din dreapta).
Reeaua lan, n care unul din dispozitive este nchis, mpiedicnd transmisia.
Reeaua tip furc (Y), unete o parte din membrii grupului, iar ceilali avnd posibilitatea
comunicrii doar cu unul din membrii acestuia.
Reeaua n form de roat, cu persoana central n procesul comunicrii i care
interacioneaz cu fiecare din ceilali parteneri.
Dup cum se observ, eficacitatea comunicrii reclam un nivel ridicat al funcionalitii
limbajului i implicit existena unor aptitudini, abiliti intelectuale sau nonintelectuale, ce contureaz
acest nivel funcional.
32

Golu, M. (2000), Fundamentele Psihologiei II, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, p. 172.
32

ntr-un proiect european, participanii simt nevoia s cunoasc mediul n care i desfoar
munca. Pentru aceasta, managerul, conform rolului su, trebuie s comunice tuturor celor implicai,
foarte precis, sarcinile care le revin. Totodat, o informaie minim despre ceea ce fac ceilali, cu care
acetia intr n contact, este necesar pentru a nelege mai bine mecanismul din care face parte. Astfel,
toate aceste date, referitoare la modul de executare al sarcinilor de munc, constituie informaia
operaional33. Pentru a fi eficace, ea trebuie difuzat la timp i n volumul necesar fiecrui post de
munc.
Alturi de date asupra coninutului muncii, trebuie s se transmit i o informaie de motivare,
care urmrete s asigure integrarea resurselor umane n sarcinile de atingere a scopului sproiectului.
Aceasta trebuie fcut ntr-o manier de deplin onestitate, pentru a obine participarea responsabil a
membrilor echipei de proiect. Este cunoscut faptul c oamenii accept mult mai uor decizii, chiar mai
puin favorabile, dac ele apar ca o necesitate neleas obiectiv i nu ca o dispoziie arbitrar a unei
persoane (respectiv a managerului).
Pe lng aceste elemente care faciliteaz comunicarea managerial, menionm i: alegerea
suportului (vizual, auditiv, etc,), modul de transmitere a mesajului, persoana care face comunicarea,
tipul de limbaj utilizat (comun, tehnic, academic, afectogen, etc.).
Tot n categoria analizei coninutului mesajelor comunicate de manager intr i tipurile de
influene, generate de actele de comunicare. Astfel, se face distincia ntre influene cu caracter
informaional i cele cu caracter normativ34. n primul caz, informaia sau opinia furnizat de un
individ (grup) este acceptat ca o argumentaie logic, fiind integrat n sistemul de idei al persoanei
receptoare. n cazul influenelor normative se includ acele mesaje care determin individul s se
conformeze cerinelor sau ateptrilor unei alte persoane (grup), pentru a evita o "ruptur" n plan
afectiv. De remarcat c n cazul unei comunicri manageriale eficiente sunt de preferat mesajele care
produc influene de tip informaional.
Avnd n vedere cele prezentate, precum i unele studii efectuate pe linia eficienei comunicrii
manageriale rezult c exist o strns interdependen ntre capacitile lingvistice ale managerului i
dezvoltarea operaiilor lui intelectuale. n actul comunicrii sistemul operativ i cel lingvistic
interfereaz, marcnd unitatea dintre subiectul care nu numai c vorbete, dar simte, gndete,
intenioneaz, etc. Cu alte cuvinte, managerul de proiect este un subiect activ, care n orice tip de
comunicare i investete i exprim ntreaga sa personalitate.

33
34

Radu, I., Ilu, P., Matei, L. (1994), Psihologie social, Editura EXE S.R.L., Cluj-Napoca
Ibidem
33

CAPITOLUL 3 - ASPECTE CULTURALE I ADMINISTRATIVE PRIVIND


MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

n cadrul proiectelor europene sau internaionale problematica valorilor i a obiectivelor


comune reprezint un subiect sensibil, care trebuie tratat cu maxim atenie, ntruct fiecare participant
n proiect acioneaz potrivit sistemului su de norme culturale, denumit de Geert Hofstede, un autor
consacrat nstudiul elementelor de cultur organizaional, soft mental35.
n zilele noastre, Uniunea European a devenit o pia mondial, globalizat. Dei protecia
intereselor naionale se manifest nc, aceasta a rmas mai degrab un o problem teoretic i mai
puin una pragmatic pentru desfurarea cu succes a proiectelor finanate din fonduri europene. De
altfel, principiul multiculturalitii i al cooperrii transnaionale n proiecte este unul puternic
promovat n spaiul european, impunndu-se uneori drept criteriu de eligibilitate n finanarea acestora.
Este cunoscut faptul c nivelul parteneriatelor transnaionale specifice proiectelor europene,
interferenele culturale pot contribuie la apariia sau la evitarea problemelor sau a conflictelor nedorite.
Ca atare, analiza elementelor culturii organizaionale specifice managementului proiectelor europene
devine un subiect de interes pentru participant la astfel de programe de finanare.
Cultura organizational reprezint un stil de via specific oricrei entiti implicate n
afaceri. Ea nsumeaz valori, credine, convingeri i aspiraii, care sunt mpartaite sau doar acceptate
de membrii unei organizaii. Acest mod particular de manifestare comportamental nu este unul vizibil
decat n cazul n care este comparat cu stilul altor organizaii sau sau atunci cand intervin schimbri
n interiorul acestora.
Raportat la managementul proiectelor europene, care se caracterizeaz prin interferene
culturale frecvente i semnificative, cultura organizational constituie o parte intrinsec a abordrilor
moderne referitoare la managementul resurselor umane. n fapt, creterea preocuparilor teoretice i a
abordarilor aplicative privitoare la cultura organizational reflect o viziune modern i pragmatic
asupra resurselor umane, n contextul evoluiei noului tip de management, manifestat n proiecte.
Concomitent, cultura organizational, prin sfera de cuprindere i prin implicatiile sale, depaete
domeniul managementului. Practic, toate procesele din ciclul de via al unui proiect sunt influentae
puternic de elementele culturii organizationale.

3.1. Specificul cultural i educaional al gestionrii proiectelor europene n Romnia


Identificarea factorilor care influeneaz cultura organizaional n managementul proiectelor
europene reprezinta una din problemele cheie pentru orice manager de proiect. n pofida importantei
sale deosebite, nu s-a conturat nca o abordare cuprinztoare i riguroas cu privire la variabilele care
determin cultura organizaional.
n literatura de specialitate ntlnim diverse definiii atribuite culturii organizaionale:
Cuprinde ansamblul produselor artificiale, a valorilor i a conceptelor de baz, a modurilor de
gndire i de comportament acceptate ntr-o organizaie, ca baz comuna de actiune.
Rezid n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor
conturate n decursul timpului n fiecare organizatie, care predomin i i conditioneaz direct
i indirect funcionalitatea i performanele.
Este un set de credinte mpartasite de cea mai mare parte personalului unei organizatii
(consoriu), referitoare la felul cum trebuie s se comporte angajaii n procesul muncii i n
raport cu cele mai importante scopuri i sarcini pe care le au de realizat.
G. Hofstede, G.J. Hofstede, M. Minkov (2012), Culturi i organizaii. Softul mental. Cooperarea intercultural i
importana ei pentru supravieuire, Editura Humanitas, Bucureti.
34
35

Const n credinele, valorile i ipotezele mprtite ntr-o organizatie, care, la rndul lor,
determin normele care apar i modelele de comportament care se nasc din aceste norme.
Pentru a creiona cteva din elementele de specific cultural, manifestate n managementul
proiectelor europene din Romnia, dincolo de observaiile i practicile directe ale celor implicai n
astfel de proiecte, relevante sunt studiile lui G. Hofstede, care, pe parcursul a mai mult de 30 de ani, a
dezvoltat cercetri n domeniu culturii din organizaiilor din peste 100 de ri. Astfel, autorul a ajuns
la cteva concluzii utile, pe care le sintetizm n cele ce urmeaz 36.
Cultura se nva, provenind din mediul social, deci nu este nscut. Astfel, este un fenomen
colectiv, pentru c, cel puin n parte, este mprtit de oameni care triesc n acelai mediu social,
locul n care a fost deprins. Cu alte cuvinte, cultura este constituit din regulile nescrise ale jocului
social, dar se transpune n norme sociale, ulterior formalizate n legi, iar programarea colectiv a minii,
acel soft mental, este ceea ce-i deosebete pe membrii unui grup sau o echip de proiect de ceilali
oameni.
Acest autor a elaborat un model de evaluare a modelului culural, bazat pe 5 dimensiuni
eseniale pentru culturile naionale, care influeneaz i culturile organizaiilor din rile respective:
1. Distana ierarhic (fa de putere).
2. Evitarea incertitudinii.
3. Individualism versus colectivism.
4. Masculinitate versus feminitate.
5. Orientare pe termen lung versus orientare pe termen scurt.
Pentru a identifica unde s-ar plasa Romnia pe fiecare dintre dimensiunile modelului de analiz
cultural a lui G. Hofstede, astfel nct s putem emite ipoteze n privina normelor manifestate n
managementul priectelor europene, sintetizm principalele caracteristici al acestuia.
I. Distana ierarhic arat msura n care oamenii accept distribuirea inegal a puterii.
ri cu Distan Ierarhic mare:
Inegalitile dintre oameni sunt considerate normale.
Oamenii mai puin puternici trebuie s depind de oamenii mai puternici.
Copiii sunt nvai de prini s asculte.
Studenii i trateaz profesorii cu respect.
Centralizare.
Ierarhia reflect inegalitile dintre cei aflai n vrful organitaiei i cei aflai la nivelele
inferioare.
Diferenele dintre salariile celor aflai n vrful organizaiei i angajaii de la nivelurile
inferioare sunt foarte mari.
eful ideal este un autocrat generos.
Privilegiile i simbolurile statutului au mare importan.
Se pune accent pe ndeplinirea ordinelor.
ri cu Distan Ierarhic mic:
Inegalitile dintre oameni sunt minimaliizate.
Exist o interdependen ntre oamenii mai mult i mai puin bogai.
Prinii i trateaz copiii ca egali.
Studenii se consider egali cu profesorii.
Descentralizare.
Ierarhia ntr-o organizaie nseamn o inegalitate a rolurilor, dar este stabilit n special
pentru a facilita organizarea.
Diferenele dintre salariile celor aflai n vrful organizaiei i angajaii de la nivelurile
inferioare sunt mici.
eful ideal este democrat i capabil.
36

Sursa: Ibidem
35

Privilegiile i simbolurile privind statutul sunt dezaprobate.


Se pune accent pe independen, iniiativ.
II. Evitarea incertitudinii reprezint msura n care oamenii se simt ameninai de situaii
ambigue
ri cu grad de Evitare a Incertitudinii sczut:
Reguli i legi puine i cu caracter general.
Oamenii cred c dac regulile nu pot fi respectate, ele trebuie schimbate.
Protestele cetenilor sunt acceptate.
Oamenii au o prere pozitiv despre instituii.
Exist o atitudine pozitiv fa de tineri.
Societatea e caracterizat de toleran i moderaie .
Se bazeaz pe sim practic.
Oamenii sunt de prere c valorile unui grup nu trebuie impuse asupra altui grup.
Exist toleran religioas, politic i ideologic.
Originalitatea este apreciat.
Managerii i asum riscuri.
Se acord puin importan planificrii pe termen lung.
ri cu grad de Evitare a Incertitudinii ridicat:
Multe reguli i legi au caracter specific.
Oamenii cred c dac regulile nu pot fi respectate, cei ce nu le respect trebuie pedepsii.
Protestele cetenilor sunt inacceptabile i trebuie reprimate.
Oamenii au o prere negativ despre instituii .
Exist o atitudine negativ fa de tineri.
Societatea este caracterizat de extremism i se bazeat pe principiul lege i ordine.
Se bazeaz pe specialiti i experi.
Oamenii cred c exist un singur adevr i ei l cunosc.
Exist intoleran religioas, politic i ideologic.
Nu se acord destul ncredere originalitii.
Managerii i asum puine riscuri.
Accent pus pe planificarea pe termen lung
III. Individualismul arat tendina oamenilor de a fi interesai doar de ei nii i familiile lor.
Colectivismul este tendina oamenilor de a avea sentimentul de apartenen la un grup sau comunitate
i de a manifesta grij unii fa, loialitate, etc.
Individualism:
Odat ajuni la maturitate, oamenii i poart singuri de grij.
Identitatea are la baz individul.
persoan onest spune direct ceea ce gndete, iar conflictul poate fi productiv.
Scopul educaiei este s nvei cum s nvei.
Diplomele contribuie la mrirea venitului i dau individului sentimentul de respect de sine.
Relaia dintre angajat i patron este un contract bazat pe avantaje reciproce.
Responsabiliti individuale.
Viaa personal i viaa profesional sunt separate.
Competiie ntre indivizi.
Eficiena primeaz.
Colectivism:
Familiile i protejeaz permanent copiii.
Identitatea unei persoane are la baz grupul social cruia i aparine.
Armonia trebuie meninut permanent, iar confruntarea direct trebuie ntotdeauna evitat
Scopul educaiei este s nvei cum s faci anumite lucruri.
36

Diplomele i furnizeaz un statut mai important n cadrul grupului.


Relaia dintre patron i angajat este vzut ca o legtur de familie.
Responsabiliti de grup.
Viaa personal i viaa profesional se confund.
Competiie ntre echipe.
Loialitatea primeaz.

IV. Masculinitate - societatea masculin este aceea n care valorile dominante sunt
succesul, banii i lucrurile. Feminitate societatea feminin este aceea n care valorile dominante
sunt grija fa de ceilali i calitatea vieii.
Masculinitate:
Raiune.
Accent pe realizarea material.
Accent pe carier.
Importana banilor.
Stres ridicat la locul de munc.
Puine femei ajung n funcii nalte.
Realizarea personal se refer la avere i recunoaterea celorlali.
Feminitate:
Intuiie.
Accent pe relaii umane.
Accent pe social.
Calitatea vieii.
Atmosfer cald, prietenoas.
Diferenele dintre sexe sunt minimizate.
Realizarea personal este legat de contactele cu oamenii i mediul social.
IV. Orientarea pe termen scurt reprezint cultivarea virtuilor legate de trecut i de prezent,
ndeosebi respectul fa de tradiie i ndeplinirea ndatoririlor sociale. Orientarea pe termen lung
reprezint cultivarea virtuilor orientate spre o rsplat viitoare, n special struia i cumptarea.
Tri cu orientare pe termen scurt:
n munc, valorile principale sunt libertatea, drepturile, mplinirea i gndirea
independent.
Timpul liber e important.
Accentul pus pe bilan.
Importana profiturilor pe anul n curs.
Managerii i muncitorii se afl n tabere diferite.
Recompens n funcie de capaciti.
Devotamentul personal variaz n funcie de nevoile afacerii.
Preocupare pentru deinerea adevarului.
Exist linii cluzitoare privind ce e bine i ce e ru.
Nemulumire fa de implicarea n relaiile umane cotidiene i n corectarea nedreptii.
Materia i spiritual sunt deparate.
Tri cu orientarea pe termen lung:
n munc, valorile principale sunt nvarea, cinnstea, capacitatea de adaptare,
responsabilitatea i disciplina autoimpus.
Timpul liber nu e important.
Accent pus pe poziia n pia
Importana profiturilor de peste 10 ani.
Managerii i muncitorii mprtesc aceleai valori.
37

Nu sunt de dorit mari diferene economice i sociale.


Investiii n reele de relaii personale de lung durat.
Preocupare pentru respectarea imperativelor virtuii.
Ce e bine ice e ru depinde de mprejurri.
Mulumire fa de implicarea n relaiile umane cotidiene i n corectarea nedreptii.
Material i spiritual sunt integrate.

n urma unei cercetri desfurate pe populaia din Romnia n anul 2005, avnd la baz
modelul de analiy a dimensiunilor culturale a lui G. Hofstede, au fost desprinde urmtoarele concluzii,
care pot explica anumite note de specificitate n accesarea i implementarea proiectelor europene 37:
Societatea romneasca are inclinaii minime spre planificare strategic determinate de nivelul
de anixetate i al tendinei spre aciuni operaionale i rapide, cu feed-back instantaneu. Angajaii vor
lasa planificarea n sarcina specialistilor sau a consultanilor i vor ntelege cu dificultate care sunt
acele informaii relevante pentru anticiparea viitorului.
Managementul prin Obiective (MBO) nu este cea mai buna optiune la nivelul evaluarii
individuale a angajatilor, deoarece acestia vor face cu greu diferenta intre performanta si propria
persoana. Adaugati la aceasta faptul ca performanta nu este principalul scop al organizatiei, ci
cooperarea si loialitatea grupurilor (feminitate si colectivism). Daca sistemul de stabilire a obiectivelor
pune in pericol siguranta angajatilor, acest sistem va deveni curand un instrument politic si politizant
in organizatie si sursa de lupte intern.
Se pot obine foarte multe idei originale si creative de la echipa romaneasca, dar va fi mai dificil
sa fie implementate. Romanii considera ca este stresant sa fie pusi in situatia de a inova si de a-si asuma
responsabilitatea pentru aceasta, in special datorita nivelului ridicat de evitare a incertitudinii, dar si
datorita comportamentului de distantare fata de putere. Singurele inovatii care vor fi cu adevarat
implementate sunt acelea generate si comunicate de sus in jos.
Schimbarile vor genera obstacole in productivitatea angajatilor datorita nivelului ridicat de
nivelului de evitare a incertitudinii, care necesita un timp mai lung pentru adaptarea la schimbari.
Angajatii romani au complexul autoritatii. Din acest punct de vedere, folosirea oricarui stil de
conducere este problematic, datorita diferentei intre comportamentul demonstrat, de perceptie a
inegalitatii si de distantare fata de autoritate, si asteptarile ascunse de a lucra intr-un mediu consultativ
si participativ. Aceasta pendulare intre real si ideal este constanta si neasteptata, si apare mai ales in
momentul in care liderul recurge la metode mai autoritaritare in scopul de a obtine rezultate mai rapide
si exasperat de aparenta de pasivitate a angajatilor. Daca liderul nu este constient de aceasta diferenta,
va incepe sa foloseasca stilul autoritar in cele mai multe cazuri si va descoperi ulterior ca a ramas
singur cu problemele organizatiei, deoarece subordonatii se instraineaza progresiv fata de un astfel
de comportament.
Standardizarea impusa de EU va fi un bun castigat si apreciat ulterior. Certificarile, standardele
de calitate, reguli si proceduri, desi vor fi refuzate initial, vor fi ulterior asimilate cu devotiune. Din
nefericire, existenta regulilor nu va asigura si implementarea lor.
Raportat la sistemele de organizare social sau la cele administrative din domeniul
managementului proiectelor, cultura organizaional sau naional determin schimbri
legislative/normative frecvente, deschiznd chiar posibilitatea schimbrii regulilor n timpul jocului.
Gradul de absorie al fondurilor europene, care se dovedete extrem de sczut n ara noastr,
n raport cu alte state europene, poate fi interpretat ca o consecin direct a modului de organizare a
administraiei i a specificului cultural, care se transpune n norme i valori specifice Romniei n acest
domeniu.

Sursa: Interact, (2005), Studiu despre valorile i comportamentul romnesc din perspectiva dimensiunilor culturale
dup metoda lui Geert Hofstede, disponibil on line la: www. I-interact.ro
38
37

3.2. Dinamica msurilor administrative privind absorbia fondurilor europene n


Romnia
La o prim incursiune n managementul de proiect din Romnia putem spune c acesta a
nceput s i fac simit prezenta dup 1989 n perioada trecerii de la comunism la capitalism. n
forma sa actual aceast afirmaie este adevrat. ns, din studiile exploratorii realizate desprindem
ideea c managementul proiectelor este o discplin mai veche n ara noastr i are legtur direct cu
impunerea sectorului secundar, i anume cel industrial. n acest tip de sector al economiei naionale
proiectarea a fost cheia i motorul dezvoltrii acestuia. De la cele mai mici detalii pn la cele de
anvergur, proiectarea a fost temelia de baz a societii industriale. Aadar, managementul de proiect
a avut un rol decisiv i nainte de dezvoltarea conceptual, metodologic i tiinific a acestuia.
La nivel mondial, managementul de proiect, n forma sa contemporan, i are rdcinile cu
civa zeci de ani n urm. Odat cu nceputul anilor 1960, firmele i alte organizaii au nceput s
vad beneficiile organizrii lucrului n jurul proiectelor. Aceast viziune centrat pe proiect a
organizaiei a evoluat tot mai mult, pe msur ce organizaiile au nceput s neleag nevoia critic ca
angajaii lor s comunice i s colaboreze n timp ce i integreaz munca n mai multe departamente
i profesii i, n unele cazuri, n industrii ntregi.
Astzi, preceptele de baz ale managementului de proiect sunt reprezentate de triunghiul
proiectului, un simbol devenit popular prin Harold Kerzner n lucrarea sa de referin, Project
Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, i anume: bani, domeniu
i or.
n a doua jumtate a secolului al XIX-lea, cnd lumea afacerilor devenea tot mai complex,
pentru a vedea cum a evoluat managementul de proiect din principiile de baz ale managementului.
Proiectele guvernamentale la scar larg constituiau un avnt pentru luarea unor decizii importante
care au devenit baza metodologiei pentru managementul de proiect. De exemplu, n Statele Unite,
primul proiect guvernamental cu adevrat la scar larg a fost calea ferat transcontinental, a crei
construcie a nceput n anii 1860. Brusc, liderii de afaceri s-au confruntat cu misiunea copleitoare a
organizrii muncii manuale a mii de lucrtori i cu procesarea i asamblarea unor cantiti fr
precedent de materie prim.
Aproape de sfritul secolului, Frederick Taylor (18561915) i-a nceput studiile detaliate
despre munc. A aplicat raionamentul tiinific la munc pentru a arta c munca poate fi analizat i
mbuntit prin concentrarea asupra prilor sale elementare. A aplicat modul su de gndire la
activitile din oelrii, cum ar fi cratul nisipului i ridicarea i mutarea prilor. nainte, singura
metod de a mbunti productivitatea era prin cerina unui lucru mai dificil i a unui program de
lucru mai lung de la muncitori. Taylor a introdus conceptul de lucru mai eficient n loc de lucru mai
greu i pe o perioad mai lung.
Asociatul lui Taylor, Henry Gantt (18611919), a studiat n mare detaliu ordinea operaiunilor
n lucru. Studiile sale de management s-au concentrat pe construcia naval n timpul Primului Rzboi
Mondial. Graficele sale Gantt, completate cu bare de activiti i marcatorii jalon, contureaz
succesiunea i durata tuturor activitilor dintr-un proces. Diagramele Gantt s-au dovedit a fi
instrumente analitice att de puternice pentru manageri, nct au rmas aproape neschimbate timp de
aproape o sut de ani. Abia la nceputul anilor 1990, Microsoft Office Project a adugat primele linii
de legtur la aceste bare de activiti, pentru a ilustra mai precis dependenele dintre activiti.
Astzi, motenirea lsat de Henry Gantt este amintit printr-o medalie oferit n numele su
de Societatea American a Inginerilor Mecanici.
Taylor, Gantt i alii au contribuit la transformarea managementului de proiect ntr-o funcie
de afaceri distinct care necesit studiu i o disciplin. n deceniile care au precedat Al doilea Rzboi
Mondial, abordrile de marketing, psihologia industrial i relaiile umane au nceput s devin pri
integrante ale managementului de proiect.
n timpul celui de-al Doilea Rzboi Mondial, proiectele guvernamentale i militare complexe
i o for de munc redus din cauza rzboiului necesitau noi structuri organizaionale. Au fost
39

introduse diagramele de reea complexe, denumite diagrame PERT, i metoda cale critic, oferindu-le
managerilor mai mult control asupra proiectelor de inginerie masive i foarte complexe (cum ar fi
sistemele de armament militar, cu diversitatea lor uria de activiti i numeroase interaciuni n multe
momente n timp).
n curnd, aceste tehnici s-au rspndit n toate tipurile de industrie, pe msur ce liderii de
afaceri cutau noi strategii i instrumente de management pentru a gestiona dezvoltarea ntr-o lume
competitiv, care se schimba rapid. La nceputul anilor 1960, firmele ncepeau s aplice teorii generale
ale sistemului la interaciunile de afaceri. n cartea lor, The Theory and Management of Systems (Teoria
i managementul sistemelor), Richard Johnson, Fremont Kast i James Rosenzweig au descris modul
n care afacerile moderne sunt ca un organism uman, cu un sistem osos, un sistem muscular, un sistem
circulator, un sistem nervos etc.
Aceast viziune asupra afacerilor ca organism uman implic faptul c pentru ca o afacere s
supravieuiasc i s prospere, toate prile sale funcionale trebuie s lucreze mpreun ctre obiective
specifice, sau proiecte. n deceniile de dup anii 1960, aceast abordare ctre managementul de proiect
a nceput s prind rdcini n formele sale moderne. n vreme ce diverse modele de afaceri evoluau
n acea perioad, toate mpreau o structur comun: un manager de proiect gestioneaz proiectul,
formeaz o echip i asigur integrarea i comunicarea fluxului de lucru pe orizontal n mai multe
departamente.
n ultimii zece ani, managementul de proiect a continuat s evolueze. Au aprut dou tendine
semnificative:
- Planificare de jos n sus: aceast tendin pune accent pe elaborarea mai simpl a proiectelor,
pe cicluri mai scurte ntr-un proiect, pe o colaborare eficient ntre membrii echipei, pe o implicare
mai puternic a membrilor echipei i pe luarea deciziilor. Aceast tendin este cunoscut pe larg drept
management agil de proiect i include un numr sau metodologii asociate, cum ar fi Scrum, Crystal,
Extreme Programming, Unified Process i multe altele.
- Planificare i revizuire de sus n jos: aceast tendin este caracterizat de luarea deciziilor la
nivel de ntreprindere n privina portofoliului de proiecte pe care ar trebui s l aib o organizaie, dar
i de activarea tehnologiilor care caut date, pentru a face ca informaiile din portofoliu s fie mai
transparente.38

3.2.1. Managementul de proiect n Romnia pn n 2007


Managementul de proiect n Romnia, prin fonduri europene, a fost dominat de instrumentele
financiare de pre-aderare, precum: PHARE, ISPA i SAPARD.
n procesul de aderare / integrare a statelor din Europa Central i de Est una dintre cele mai
importante coordonate este aceea a asigurrii sustenabilitii i dezvoltrii armonioase a acestor state.
n acest sens, statele care erau membre n 1989 au luat decizia de asistare a rilor n curs de dezvoltare
din cadrul Europei Centrale i Est n vederea integrrii. Facem referire n continuare la partea
financiar a problematicii, mai exact la instrumentele financiare de aderare dezvoltate iniial pentru
Polonia i Ungaria. Ulterior programul a fost extins pentru Republica Ceh, Estonia, Ungaria,
Letonia, Lituania, Polonia, Slovacia i Slovenia, precum i Bulgaria i Romnia ntr-o perioad de
restructurare economic i schimbare politic masiv.Pn n 2000 rile din Balcanii Vestici (Albania,
fosta Republic Macedon iugoslav i Bosnia-Herzegovina) erau, de asemenea, beneficiare PHARE.
ns, din 2001 programul CARDS (Community Assistance for Reconstruction, Development and
Stability in the Balkans - Asisten Comunitar pentru Reconstrucia, Dezvoltarea i Stabilitatea
Balcanilor) a nceput s ofere asisten financiar acestor ri. Phare sprijinea rile candidate n
eforturile lor de adoptare a acquis-ului comunitar (legislaia Uniunii Europene) i de consolidare a
instituiilor nsrcinate cu aplicarea i urmrirea respectrii acestuia. Obiectivul final era de a ntri
instituiile democratice, administraia public i organizaiile responsabile cu implementarea efectiv
38

http://office.microsoft.com/ro-ro/project-help/scurta-istorie-a-managementului-de-proiect-HA010351563.aspx
40

i eficient a legislaiei comunitare. Aa cum s-a menionat anterior, Phare s-a concentrat pe trei
domenii cheie: dezvoltare instituional; investiii pentru sprijinirea aplicrii legislaiei comunitare;
investiii n coeziune economic i social. 39
n privina ISPA, n perioada 2000 2006 n cadrul Uniunii Europene s-au creat instrumente
financiare pentru proiecte n domeniul infrastructurii de transport i mediu. n privina programului
pentru transporturi s-a urmrit s se dezvolte reelele de transport ale acestor ri. n ceea ce privete
mediul, domeniile de interes erau urmtoarele: - rezerva de ap potabil; - tratarea apelor reziduale; administrarea deeurilor solide i a celor periculoase; - poluarea aerului. n domeniul transporturilor,
Ispa finaneaz reabilitarea i dezvoltarea de ci ferate, drumuri, porturi i aeroporturi. Sapard (Special
Pre-Accesion Programme for Agriculture and Rural Development - Programul Special de Pre-aderare
pentru Agriculturi Dezvoltare Rural) sprijin Romnia pentru participarea la Politica Agricol
Comun (PAC) i Piaa Intern a Uniunii Europene. Mai concret, obiectivele programului sunt:
mbuntirea vieii comunitilor rurale, crearea unui sector competitiv de producere i prelucrare a
produselor agricole, crearea de locuri de munc n mediul rural, asigurarea de venituri adecvate
locuitorilor din zonele rurale i asigurarea unei dezvoltri durabile a acestor regiuni. 40
n cazul investiiilor mari, Phare a furnizat o parte din necesarul finanrii, facilitnd posibiliti
de co-finanare mpreun cu rile partenere i instituiile financiare internaionale, precum: Banca
European pentru Reconstrucie i Dezvoltare, Banca European de Investiii, Banca Mondial, etc.Un
deziderat important pentru Phare a fost acela de a susine mediul de afaceri prin sectorul privat, de a
dezvolta resursele umane, de a eficientiza energia, infrastructura, serviciile sociale, turistice, etc.
Programarea a avut la baz mai multe documente strategice precum: Parteneriatul pentru
Aderare (PA), Programul Naional pentru Adoptarea Acquis-ului comunitar (PNAA), Planul Naional
de Dezvoltare (PND) i mai recent Foaia de parcurs pentru Romnia i Bulgaria.
n Romnia, programul Phare s-a aplicat prin intermediul Sistemului de Implementare
Descentralizat (SID). Acest sistem presupunea transferul responsabilitii administrrii programului
(licitaii, contractri i pli) autoritilor din Romnia, dar sub supravegherea Comisiei Europene prin
Delegaia sa din Bucureti. Ca urmare, potenialii contractani trebuie s se orienteze acum ctre
Autoritile de Implementare din ntreaga ari cele trei Agenii de Implementare (care se ocup de
licitaii i contractare).
Implementarea programului Phare s-a realizat n Romnia prin intermediul unor structuricheie, precum:
- Unitatea Romnia din cadrul Directoratului A al Direciei Generale Extindere (Unitatea
Phare) care asigura coordonarea exerciiului de programare, prezideaz Comitetul Mixt de
Monitorizare Phare i este consultat asupra aspectelor importante privind punerea n aplicare a
programelor.
- Oficiul de cooperare EuropeAid avea n responsabilitate general punerea n aplicare a
ansamblului instrumentelor de ajutor extern ale Comisiei Europene, finanate din bugetul Uniunii
Europene i Fondul European de Dezvoltare. Pentru Phare, aceste responsabiliti au fost
descentralizate ctre Delegaiile Comisiei, putnd fi gestionate mai eficient la nivelul acestora.
EuropeAid avea rolul de a publica toate documentele legate de punerea n aplicare a programelor,
asigurnd astfel transparena procesului de licitaie i participarea ct mai larg. EuropeAid asigura
de asemenea i publicarea rezultatelor licitaiilor. EuropeAid a coordonat i procesul de elaborare a
Ghidului Practic (PRAG)i de revizuire a acestuia dup doi ani de funcionare practic. Acest lucru a
presupus consultarea att a Direciei Generale pentru Extindere, ct i a altor Direcii Generale din
Comisie, implicate n derularea programelor de asisten extern ale Uniunii.
- Delegaia din Romnia era responsabil cu monitorizarea modului n care programele au fost
aplicate; responsabilitatea gestionrii fondurilor aparinea Guvernului Romniei.
Monitorizarea, la fel ca n prezent, era de dou tipuri: tehnici financiar. Cea tehnic
presupunea: ntlniri lunare cu instituiile beneficiare; participarea cu observatori n comitetele de
39

http://ro.wikipedia.org/wiki/PHARE
Cum se lucreaz cu Phare, ISPA i SAPARD,
http://ec.europa.eu/romania/documents/eu_romania/cum_se_lucreaza_cu_phare_ispa_si_sapard_-_2005.pdf, p. 2
41
40

coordonare, vizite pe teren, participarea la diferite activiti din cadrul proiectelor, participarea la
comitetele de monitorizare a programelor. Cea financiar presupunea controlul preventiv (ex-ante) al
tuturor operaiunilor financiare (licitaii, contracte, pli).
Administrarea programului Phare n cadrul Guvernului Romniei s-a realizat prin intermediul
urmtoarelor structuri:
(a) Fondul Naional (FN) - administra fondurile alocate Romniei. Apariia FN, n cadrul
Ministerului Finanelor Publice, de care se ocupa Responsabilul Naional cu Autorizarea Finanrii
Phare (NAO - National Authorising Officer) a fost gndit pentru a contribui la creterea transparenei
utilizrii fondurilor, pentru a reduce numrul structurilor paralele nsrcinate cu managementul
financiar, pentru a evita dispersarea fondurilor, pentru a ntri rolul de coordonator al Romniei n
utilizarea fondurilor Phare alocate acesteia i pentru a corela asistena din partea Uniunii cu cofinanarea provenit de la bugetul naional.
(b) Autoritile de Implementare (ministere / agenii guvernamentale) - conduse de un
Responsabil de Program (SPO - Senior Programme Officer), rspund de partea tehnic a aplicrii
programului, inclusiv monitorizarea implementrii proiectelor i planificarea asistenei. n interiorul
fiecrei Autoriti de Implementare funciona o Unitate de Implementare a Proiectelor (UIP) cu rol
tehnic n coordonarea proiectelor.
(c) n ceea ce privete organizarea licitaiilor, ncheierea contractelor i executarea plilor
pentru fiecare program, erau realizate de ctre Ageniile de Implementare (Autoritile de contractare).
Pentru cea mai mare parte a proiectelor, Agenia de Implementare era Oficiul de Pli i Contractare
Phare (OPCP). n Romnia, OPCP a fost nfiinat prin HG 865/1997 i a funcionat n cadrul
Ministerului Finanelor Publice din anul 1998. Atribuiile OPCP au fost statuate n Memorandumul de
nelegere semnat de Comisia Europeani Guvernul Romniei la 16 iulie 1998. Astfel, OPCP era
responsabil cu: aspectele procedurale i administrative privind bugetul proiectelor; organizarea i
supervizarea licitaiilor; ncheierea i administrarea contractelor; executarea plilor; raportarea
financiar legat de achiziionarea de servicii, bunuri i lucrri n cadrul programelor Phare. OPCP
executa managementul financiar i administrativ al proiectelor, respectnd regulile, reglementrile i
procedurile de achiziii descrise n Manualul Sistemului de Implementare Descentralizat (Manualul
SID), Ghidul Practic pentru Proceduri Contractuale pentru Phare, Ispa i Sapard pentru proiectele
lansate dup 1 ianuarie 2001 i Ghidul Practic pentru contracte de asisten extern finanate de
Comisia European pentru proiectele lansate dup 1 iunie 2003. OPCP ncheia cu Fondul Naional
Acorduri de Finanare, care asigurau finanarea proiectelor gestionate i ineau evidena strict a
sumelor transferate de la FN i a celor pltite n beneficiul fiecrui program i proiect. Pentru
programele de coeziune economici social (cu excepia proiectelor de twinning), Agenia de
Implementare era Ministerul Integrrii Europene (MIE) care a preluat aceast atribuie de la fostul
Minister al Dezvoltrii i Prognozei. MIE avea n acest domeniu aceleai funcii ca i OPCP.
Actorii cheie implicai n dezvoltarea programului Phare n Romnia au fost:
-Coordonatorul Naional al Asistenei (NAC - National Aid Coordinator) era responsabil cu
asigurarea unei legturi strnse ntre procesul de aderare i utilizarea fondurilor Phare. Acesta
rspundeai de programarea fondurilor Phare, de la pregtire pn la semnarea memorandumurilor
financiare anuale, n colaborare cu Responsabilul Naional cu Autorizarea finanrii Phare (NAO),
ministerele n cauzi n consultare cu Comisia European. Responsabil Naional cu Autorizarea
finanrii Phare (NAO)era numit de Guvern. Acesta conducea Fondul Naional i avea
responsabilitatea de a administra, din punct de vedere financiar, fondurile Phare. Acesta i numea, n
consultare cu NAC, pe Responsabilii cu Autorizarea Programului (PAO - Programme Authorising
Officer) care conduceau fiecare Agenie de Implementare (AI). PAO era responsabil pentru
administrarea financiar a programului / programelor care trebuiau implementat(e) de ctre Ageniile
de Implementare.
- Comitetul Mixt de Monitorizare (CMM), era format din NAO, NAC i reprezentani ai
Comisiei Europene. Se ntrunea o dat pe an i trecea n revist toate proiectele finanate prin Phare.
CMM analiza progresul programelor n sensul ndeplinirii condiiilor aderrii i, dac era necesar,
recomanda schimbri de prioriti sau realocare de fonduri Phare pentru a asigura ndeplinirea acestor
42

condiii. Activitatea CMM era sprijinit de sub-comitete sectoriale de monitorizare formate din
reprezentani ai NAC, PAO i ai Comisiei Europene, care treceau n revist n detaliu progresele
nregistrate de programele din sectorul respectiv. Aceste sub-comitete raportau CMM i pregteau un
raport general asupra tuturor programelor nainte de fiecare ntlnire anual a CMM.
n vederea implementrii programelor Phare se foloseau anumite tipuri de contracte, i anume:
- Contracte de servicii - ofereau asisten tehnic, studii, know-how, instruire, etc.
- Contracte de furnizare de bunuri - implicau proiectarea, producerea, livrarea, asamblarea i
comandarea de bunuri, pe lng alte activiti specificate n contract, spre exemplu servicii de
ntreinere, reparaii, instalare, instruire, precum i servicii post-vnzare.
- Contracte de lucrri - finanau lucrri de inginerie (infrastructur, construcii etc).
Contractantul poate fi orice persoan fizic sau juridic care desfoar aceste lucrri.
- Granturi (ajutoare financiare nerambursabile) - plat de natur necomercial efectuat de
Agenia de Implementare ctre un anume beneficiar, n vederea realizrii unor obiective compatibile
cu politicile Uniunii Europene. Ajutorul financiar nerambursabil se acord n baza unui proiect propus
de solicitant (potenialul beneficiar).41
Un rol important n coeziune i structurare l-a jucat n Romnia programul ISPA (Instrument
for Structural Policies for Pre-Accession - Instrument pentru Politici Structurale de Pre-Aderare).
Acest instrument financiar nerambursabil care a fost gndit pentru sprijinirea rilor candidate n
procesul de aderare la Uniunea European, ofersuportpentru aliniereastandardelor de mediu ale
Romniei la cele ale Uniunii Europene, urmrea extinderea i conectarea reelelor de transport ale
Romniei cu cele trans-europene i avea n vedere familiarizarea rilor beneficiare cu politicile i
procedurile aplicate n cadrul Fondurilor Structurale i de Coeziune ale Uniunii Europene. Programul
Ispa a demarat la 1 ianuarie 2000. Iniial a fost derulat n 10 state candidate i noi state membre ale
Uniunii situate n Centrul i Estul Europei: Bulgaria, Republica Ceh, Estonia, Ungaria, Letonia,
Lituania, Polonia, Romnia, Slovacia, Slovenia. Din 2004, aubeneficiat de asisten Ispa numai
Romnia i Bulgaria.Romnia a primit aproximativ 240 milioane Euro anual prin intermediul
programului Ispa n perioada 2000-2003.
n ceea ce privete protecia mediului, obiectivul Ispa era s sprijine rile beneficiare n
alinierea standardelor UE din domeniul proteciei mediului. Din acest punct de vedere, Ispa s-a
concentrat asupra aplicrii directivelor de protecie a mediului care au necesitat cele mai mari costuri
de implementare. Acestea se refereau la urmtoarele domenii: rezerva de ap potabil; tratarea apelor
reziduale; administrarea deeurilor solide i a celor periculoase; poluarea aerului. Implementarea
acestor directive este strns legat de mbuntirea sntii i a calitii vieii cetenilor, avnd un
impact pozitiv direct asupra coeziunii economice i sociale din rile beneficiare.
Construirea i reabilitarea infrastructurii n rile beneficiare Ispa i legarea la reelele de
transport ale Uniunii au reprezentat elemente-cheie ale strategiilor de dezvoltare economic prin
intermediul Ispa n rile candidate. Acestea au fost cruciale pentru integrarea cu succes a acestor ri
pe piaa intern comunitari pentru promovarea eficacitii i eficienei pe aceast pia. n domeniul
transporturilor, Ispa a ncurajat finanarea proiectelor care au permisrilor candidate s ntruneasc
obiectivele Parteneriatului de Aderare. Acest lucru a presupus: extinderea reelelor de transport transeuropene n vederea asigurrii de legturi bune ntre Uniunea Europeani rile candidate, de
interconexiuni ntre reelele naionale i de legturi cu reelele de transport trans-europene; sprijinirea
unor forme durabile ale circulaiei persoanelor i a bunurilor, fiind vorba n special de proiecte de
interes pentru Uniunea European. Ispa a contribuit la finanarea reabilitrii i dezvoltrii cilor ferate,
drumurilor, porturilor i aeroporturilor, innd cont de cerinele impuse pentru un transport durabil i
inter-modal.
Bugetul Ispa a putut fi folosit i pentru finanarea de studii pregtitoare i asisten tehnic. n
acest sens, a fost necesar existenaunei legturi clare ntre aceste studii i investiiile finanate prin
programul Ispa. Asistena tehnic era foarte important att n asigurarea unui nivel calitativ ridicat al
proiectelor propuse, ct i n pregtirea, administrarea i evaluarea impactului acestora.
Cum se lucreaz cu Phare, ISPA i SAPARD,
http://ec.europa.eu/romania/documents/eu_romania/cum_se_lucreaza_cu_phare_ispa_si_sapard_-_2005.pdf, p. 7
43
41

n vederea implementrii programului Ispa, autoritile romne au fost solicitate s pregteasc


strategii care s identifice zonele prioritare de intervenie n domeniul transportului i al mediului i
care s constituie un reper important n procesul de selecie a proiectelor. Aceste strategii au fost
revizuite periodic i trimise pentru avizare Comisiei Europene.
n conformitate cu aceste strategii, autoritile romne au avut rolul de a asigura portofoliul de
proiecte care s acopere n ntregime suma alocat pentru cei apte ani de funcionare a programului
Ispa n Romnia (2000-2006), pentru ambele domenii, transport i mediu. Accesarea fondurilor Ispa a
presupus urmtoarele etape:
a) Beneficiarii trebuiau s depun propunerile de proiecte pentru evaluare celor dou Ministere
responsabile de cele dou sectoare, transport i mediu, respectiv Ministerul Gospodririi Apelor i
Proteciei Mediului i Ministerul Transporturilor, Construciilor i Turismului.
b) Cele dou ministere au verificat proiectele i compatibilitatea acestora cu documentele
strategice pentru aceste dou sectoare i, cnd a fost cazul, au elaborat dosarul de solicitare de fonduri
Ispa.
c) Dosarul de finanare Ispa a fost apoi trimis Ministerului Finanelor Publice (coordonator al
asistenei de pre-aderare n cadrul Guvernului Romniei), carel-a trimis mai departe Direciei Generale
pentru Dezvoltare Regional (DG REGIO) din cadrul Comisiei Europene.
d) Dosarele de finanare erau examinate de ctre serviciile Comisiei i, dac era necesar, se
putea discuta cu ara candidat pentru obinerea de informaii suplimentare. Propunerile acceptate de
DG REGIO au fost supuse pentru aprobare Comitetului de Management pentru Ispa, format din
reprezentani ai statelor membre ale Uniunii.
e) Dac se primea o opinie favorabil din partea Comitetului de Management Ispa, Comisia
European aproba proiectul i elabora un Memorandum de nelegere care era semnat de ctre ara
candidati de ctre Comisie. Acest document stabilea condiiile pe baza crora avea loc finanarea
proiectului propus.
n Romnia, programul Ispa se derula conform sistemului de implementare descentralizat
(SID). n esen, sistemul implica transferul responsabilitii administrrii programului (licitaii,
contractri i pli) autoritilor romneti, sub supravegherea Comisiei Europene - supraveghere care
presupunea controlul preventiv (ex-ante) exercitat de Delegaia Comisiei Europene n Romnia, de-a
lungul ntregului proces de licitaie, pn la etapa final de semnare a contractelor. Prin acest sistem,
responsabilitatea pentru implementarea programelor Ispa aparinea Autoritilor Contractante
(Ageniilor de Implementare Ispaprezentate mai jos). Ca urmare, potenialii contractani trebuiau s se
adreseze exclusiv Autoritilor Contractante (Ageniile de Implementare) din Romnia.
Direcia Ispa din cadrul Direciei Generale Politic Regional era responsabil pentru
programul Ispa n cadrul Comisiei Europene i era n permanent legtur cu Delegaia Comisiei
Europene. n acest sens, Direcia Ispa se ocupa de programarea, analiza, monitorizarea i controlul
ulterior al proiectelor.
Fondul Naional (FN) a fost una dintre structurile care au avut rolul de a administra fondurile
alocate. Apariia FN n cadrul Ministerului Finanelor Publice avea rolul de a consolida statutul de
coordonator al Romniei n utilizarea fondurilor Ispa alocate acesteia, de a contribui la creterea
transparenei utilizrii fondurilor, de a reduce numrul structurilor nsrcinate cu managementul
financiar i de a evita dispersarea fondurilor.
n perioada derulrii Ispa n Romnia au fost patru Agenii de Implementare (de
Contractare)care rspundeau de implementarea programului:
- Oficiul de Pli i Contractare Phare (OPCP),care era responsabil i pentru managementul
proiectelor Ispa din sectorul de mediu: organizarea licitaiilor, ncheierea contractelor i executarea
plilor. Monitorizarea de zi cu zi a implementrii i alte aspecte tehnice legate de aceasta rmneau
n sarcina beneficiarilor finali ai asistenei. n exercitarea atribuiilor sale, OPCP a colaborat cu
instituiile beneficiare ale asistenei comunitare, care erau responsabile integral pentru partea tehnic
a implementrii proiectelor, inclusiv planificarea asistenei i monitorizarea implementrii. OPCP
ncheia cu Fondul Naional (FN) Acorduri de Finanare, care asigurau finanarea proiectelor gestionate
i prin acestea se inea evidena strict a sumelor transferate de la FN i a celor pltite n beneficiul
44

fiecrui program sau proiect. OPCP semna cu fiecare Beneficiar Final pentru fiecare msur Ispa un
acord de implementare care specific responsabilitatea prilor implicate n derularea proiectului.
- Administraia Naional a Drumurilor (AND) era responsabil pentru managementul
proiectelor Ispa n domeniul drumurilor, att pentru pregtirea proiectelor, ct i pentru organizarea
licitaiilor, ncheierea contractelor i executarea plilor. AND rspundea de asemenea i de
monitorizarea i aspectele tehnice legate de implementarea proiectelor.
- Compania Naional CFR S.A.era responsabil pentru managementul proiectelor Ispa n
domeniul cilor ferate, att pentru pregtirea proiectelor, organizarea licitaiilor, ncheierea
contractelor i executarea plilor, ct i pentru monitorizarea i aspectele tehnice legate de
implementarea proiectelor.
- Agenia de Implementare a proiectelor pentru Dunre era responsabil pentru managementul
proiectelor Ispa n domeniul mbuntirii navigabilitii pe fluviul Dunrea, att pentru pregtirea
proiectelor, organizarea licitaiilor, ncheierea contractelor i executarea plilor, ct i pentru
monitorizare i aspectele tehnice legate de implementare. Ultimele trei Agenii menionate anterior au
colaborat intens cu Ministerul Transporturilor, Construciilor i Turismului (MTCT) care coordona
componenta de transport a programului Ispa, att n etapa de programare, ct i n cea de implementare.
Coordonatorul Naional Ispa (NIC) era reprezentat de Secretarul de Stat pentru coordonarea
Autoritii de Management a Fondurilor de la Uniunea European din Ministerul Finanelor Publice,
acesta fiind principalul interlocutor al Comisiei Europene n acest domeniu. Acesta era, de asemenea,
responsabil cu coordonarea pregtirii cererilor de finanare pn la aprobarea acestora de ctre Comisia
European. NIC semnai coordoneaz implementarea Memorandumurilor de Finanare aferente
msurilor Ispa, n strns cooperare cu Responsabilul Naional cu Autorizarea (NAO), ministerele de
resort i ageniile de implementare (OPCP, AND, CFR i AI pentru proiectele Dunrii). Responsabilul
Naional cu Autorizarea finanrii (NAO)conducea Fondul Naional din cadrul Ministerului Finanelor
Publice i administra din punct de vedere financiar fondurile Ispa. El era responsabil pentru numirea
(de comun acord cu NIC) a unor Responsabili Sectoriali cu Autorizarea (SAO) care s conduc fiecare
Agenie de Implementare (AI) a proiectelor Ispa. 42

3.2.2. Managementul de proiect n Romnia n perioada 2007-2013


n perioada de implementare a fondurilor europene 2007-2013 prin aciunile derulate s-a
urmrit atingerea unor obiective specifice dezvoltrii statelor susinute financiar, i
anume:convergen, competitivitate regional i ocuparea forei de munc i cooperare teritorial
european.
Primul obiectiv amintit, Convergena 2007-2013,a fost considerat ca fiind cel mai important
deoarece urmrete alinierea rapid a statelor asistate i a regiunilor slab dezvoltate. Prin acest obiectiv
se urmrete absoarbia a 81,5% din totalul finanrii.
n privina celui de-al doilea obiectiv, Competitivitate regional i ocuparea forei de munc
2007-2013,a vizat creterea competitivitii, atractivitii i a gradului de ocupare a statelor asistate
financiar i a regiunilor slab dezvoltate n vederea dezvoltrii mediului de afaceri (n special
ntreprinderi mici i mijlocii), a resurselor umane, a triadei cercetare-dezvoltare-inovare, a proteciei
mediului, etc. n cadrul acestui obiectiv putem vorbi de un procent de 16% alocat susinerii financiare
din totalul celor trei obiective.
Cel de-al treilea obiectiv al perioadei de programare 2007-2013,Cooperare teritorial
european,are o pondere financiar n total de 2,5% i vizeaz ntrirea cooperrii dintre regiuniprin
susinerea interconexiunilor la nivel local n cadrul contextului transnaional.
n parcursul logic al dezvoltrii Politicii Regionale i de Coeziune din Europa, fondurile
structurale au cunoscut de-a lungul timpului o dinamic aparte prin faptul c nc de la nceputul
Cum se lucreaz cu Phare, ISPA i SAPARD,
http://ec.europa.eu/romania/documents/eu_romania/cum_se_lucreaza_cu_phare_ispa_si_sapard_-_2005.pdf, p. 9-28
45
42

dezvoltrii instrumentelor structurale (n 1975 o dat cu intrarea Marii Britanii n UE) erau considerate
drept instrumente structurale trei fonduri, i anume:
Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR)
Fondul Social European (FSE)
Fondului European de Orientare i Garantare Agricol (FEOGA)
Ulterior, instrumentele financiare ale UE s-au dezvoltat fiind reunite sub denumirea de
Instrumente Structurale (IS):
1. Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR)
2. Fondul Social European (FSE)
3. Fondul de Coeziune (FC)
n unele cazuri se vorbete i de un al patrulea fond inclus n IS, Fondul European de
Solidaritate al UE (FES). Acest fond are statut special deoarece nu este supus principiul programrii
i nu conduce la influenarea directa obiectivelor Politicii Regionale i de Coeziune a UE. FES a fost
nfiinat n 2002, pentru inundaiile puternice din anii respectivi, ca mecanism de ajutorare a statelor
din Europa Central.
FEDR a fost creat pentru finanarea de aciuni care pune accent pe dezvoltarea coeziunii
economice i sociale prin rezovarea dezechilibre regionale prin activiti transnaionale, interregionale
i transfrontaliere.
FSE a fost creat pentru educaie i instruire, creterea participrii persoanelor inactive din punct
de vedere economic pe piaa muncii, combaterea excluziunii sociale, promovarea egalitii ntre femei
i brbai i a non-discriminrii.
FC a fost dezvoltatpentru a finana proiecte n domeniul mediului, al dezvoltrii durabile i al
reelelor transeuropene de transport.

Figura 8 - Arborele IS
Sursa: Ramboli Romnia SRL, Relians Corp SRL (2011), Manual de pregatire i gestionare a proiectelor finanate
din instrumente structurale, Proiect co-finanat din Fondul European de Dezvoltare Regional prin POAT 2007-2013 Formarea Beneficiarilor n domeniul implementrii proiectelor finanate din Instrumente Structurale; POAT - Programul
Operaional Asisten Tehnic

La nivelul UE obiectiveloramintite anterior le corespund fondurile aferente dup cum urmeaz:

Figura nr. 9 - Obiectivele i IS 2007-201343

Sursa: Ramboli Romnia SRL, Relians Corp SRL (2011), Manual de pregatire i gestionare a proiectelor
finanate din instrumente structurale, Proiect co-finanat din Fondul European de Dezvoltare Regional prin POAT 20072013 - Formarea Beneficiarilor n domeniul implementrii proiectelor finanate din Instrumente Structurale; POAT Programul Operaional Asisten Tehnic.
46
43

n perioada aceasta de implementare, programul 2007-2013 s-a bazat pe anumite principii care
au fost preluate, total sau parial, din perioada de pre-aderare i care s-au transmis perioadei 20142020, i anume:
a. Principiul complementaritii, coerenei, coordonrii i conformitii stipuleaz c IS sunt
complementare aciunilor naionale, regionale sau locale.
b. Programarea nseamn c obiectivele vor fi urmrite n cadrul unui sistem de programare
multianual, organizat n mai multe trepte, care cuprinde identificarea prioritilor, identificarea
direciilor de aciune, evaluarea propunerilor, finanarea proiectelor, implementarea, evaluarea i
auditul.
c. Principiul parteneriatului stipuleaz c aciunile comunitare trebuie realizate printr-o strns
cooperare ntre Comisie i statul membru. Parteneriatul va acoperi pregtirea, implementarea,
monitorizarea i evaluarea programelor operaionale.
d. Principiul subsidiaritii i al nivelului teritorial de intervenie prevede ca implementarea
programelor operaionale s reprezinte responsabilitatea statului membru la nivelul teritorial adecvat,
n concordan cu sistemul instituional specific.
e. Principiul proporionalitii atrage atenia asupra faptului c resursele financiare i
administrative alocate de Comisie i statul membru n ceea ce privete selectarea indicatorilor,
evaluarea, principiile generale de management i control, raportarea, vor fi proporionale cu nivelul
finanrii acordate fiecrui program operaional.
f. Conform principiului managementului comun, bugetul alocat fondurilor va fi implementat
n cadrul unui sistem de management partajat ntre Comisie i statul membru.
g. Adiionalitatea se refer la faptul c n nici un caz contribuiile acordate prin aceste fonduri
nu trebuie s nlocuiasc alte cheltuieli publice sau alte cheltuieli structurale echivalente pe care le face
un stat membru.
h. Principiul egalitii ntre brbai i femei i al non-discriminrii trebuie asigurat n diferitele
faze de implementare a fondurilor. n sfrit, aciunile vor fi ntreprinse respectnd principiul
dezvoltrii durabile i al protejrii i dezvoltrii proteciei mediului nconjurtor.
Implementarea IS presupune i grija beneficiarilor finanrii, dar i a Autoritilor de
Management ale diferitelor Programe Operaionale pentru respectarea unor aspecte importante n
managementul unui proiect sau program finanat prin IS:
1. Regula dezangajrii automate (cunoscut i sub denumirea regula n+3/n+2)
Regulan+3/n+2 nu se aplic asupra proiectelor individuale, ci asupra unui ntreg Program
Operaional (PO). Pentru alocrile din anii 2007, 2008, 2009 i 2010 se aplic regula n+3 (utilizarea
sumelor angajate se poate face pe o perioad de pn la 4 ani). Pentru alocrile din anii 2011, 2012 i
2013 se aplic regula n+2 (utilizarea sumelor angajate se poate face pe o perioad de pn la 3 ani).
Pentru evitarea dezangajrii automate este necesar:
- Includerea n sistemul de management al PO a monitorizrii riscului de dezangajare pentru
ntreaga perioad 2007-2015;
- PO trebuie s certifice ntreaga cheltuial sau cel puin echivalentul angajamentului anual al
Comisiei Europene ntr-o perioad de 3, respectiv 2 ani de la data ncheierii angajamentului.
Angajamentele Comisiei sunt fcute pentru alocarea unei pri anuale din resursele bugetului Comisiei.
Acest mecanism ncepe n anul n i n fiecare an ulterior, pentru scopul regulii n+3/n+2 devine
anul urmtor n;
- Actualizarea periodic a previziunilor de contractri i pli la nivelul programului
operaional;
- Utilizarea instrumentelor interne de monitorizare a progresului financiar la nivel de proiect i
continund cu monitorizarea progresului financiar la nivel de domeniul major de intervenie, ax
prioritar i program;
- Stabilirea unor inte anuale de absorbie asiguratoare fa de pragurile n+3, dar nu la limit
rezerve de absorbie;
- Definirea a cel puin dou scenarii de cheltuieli: scenariul optimist i scenariul moderat: curba
pragurilor n+3/n+2 reprezint scenariul pesimist.
47

Pentru a preveni dezangajarea automat, n cazul proiectelor majore (incluse n POS T i POS
M), contractul de finanare include clauze precise privind respectarea graficului de achiziii. n cazul
n care nu sunt incheiate toate contractele de achiziii de lucrri, servicii, bunuri pn la o anumit dat,
se iau n consideraie doar contractele semnate i se recalculeaz valoarea proiectului plecnd de la
aceste contracte. n acest fel, sumele eliberate sunt disponibile pentru alte proiecte, evitndu-se
dezangajarea automat a acestora.
n cazul n care n cadrul unui proiect nu se realizeaz indicatorii fizici, financiari i de
performan i nici nu se solicit modificarea contractului de finanare n acest sens, Autoritatea de
Management pentru PO poate decide cu privire la utilizarea eficient a fondurilor, conform legislaiei
n vigoare, prevederilor din contractul de finanare, procedurilor operaionale, inclusiv prin diminuarea
valorii contractului de finanare.
2. Cofinanarea
IS nu finaneaz n totalitate un proiect sau un program. De exemplu, alocrile financiare
acrodate prin FEDR nu pot depi 75% din valoare total a proiectului (din cheltuiala public pe
proiect); la fel se ntmpl i n cazul FSE. n ceea ce privete FC, rata maxim de finanare este de
85% din cheltuiala public pe proiect.
Pentru fiecare iniiativ eligibil pentru finanare prin IS, din costul total al proiectului,
beneficiarul trebuie s acopere cheltuielile neeligibile, precum si cofinanarea. Procentajul de
cofinanare poate s varieze ntre 0 % si 75 % din cheltuielile eligibile, n funcie de PO, Domeniu
Major de Intervenie, Operaiune, Msur i beneficiar.
3. Rambursarea
Orice proiect finanat prin IS se implementeaz n condiiile rambursrii, adic a decontrii
ulterioare a cheltuielilor din fonduri publice. O dat cu cererea de finanare, solicitantul va depune i
graficul de planificare a rambursrilor prevzute prin proiectul respectiv (acest grafic poate fi
modificat, cu notificarea prealabil a OI/ AM programului prin care este finanat proiectul). Din IS, se
ramburseaz doar procentajul maxim admis din cheltuielile eligibile, conform criteriilor de eligibilitate
valabile pentru fiecare PO, Domeniu Major de Intervenie, Operaiune. Pentru fiecare PO, este
aprobat o list de cheltuieli eligibile, prin ordin al Autoritii de Management a programului
respectiv.44
Pe lng instrumentele structurale de baz, Comisia European a propus spre implementare o
serie de instrumente specifice. Aceste instrumente vizeaz sectoare de activitate care au un grad ridicat
de risc i incertitudine, cu o serie de probleme greu de cuantificat i rezolvat, cum ar fi: sectoarele de
producie audiovizual, radiodifuziune, crbune, electricitate (costuri irecuperabile), servicii potale i
construcii navale. Tot n categoria sectoarelor cu probleme specifice i pentru care Comisia European
a dezvoltat o serie de instrumente intr i industria oelului i industria fibrelor sintetice.
n Romnia, instrumentele structurale pentru perioada de programare 2007-2013 au condus la
dezvoltarea societii prin intermediul finanrii celor mai importante sectoare / domenii de activitate.
Instrumentele structurale s-au dezvoltat prin implementarea unui Cadru Strategic Naional de Referin
(documentul strategic al instrumentelor structurale) i a unei legislaii naionale specifice. n baza
acestora s-a realizat un Plan Naional de Dezvoltare 2007-2013 care punea accent pe Orientrile
Strategice Comunitare (OSC). CSNR cuprinde 6 capitole i 2 anexe, dup cum urmeaz:
1. Analiza socio-economic la nivelul creia sunt prezentate: contextul macro-economic,
situaia infrastructurii i a mediului, competitivitatea economiei romneti, capitalul uman, capacitatea
administrativ, dimensiunea teritorial);
2. Strategia cu indicarea viziunii strategice, a prioritilor tematice i a promovrii unei
dezvoltri teritoriale echilibrate;
3. Prezentarea general a programelor operaionale din cadrul obiectivului Convergen:
- Programul Operaional Regional (POR)
Ramboli Romnia SRL, Relians Corp SRL (2011), Manual de pregatire i gestionare a proiectelor finanate din
instrumente structurale, Proiect co-finanat din Fondul European de Dezvoltare Regional prin POAT 2007-2013 Formarea Beneficiarilor n domeniul implementrii proiectelor finanate din Instrumente Structurale, p.5-26; POAT Programul Operaional Asisten Tehnic
48
44

- Programul Operaional de Transport (POS T)


- Programul Operaional Mediu (POS M)
- Programul Operaional Creterea Competitivitii Economice POS CCE)
- Programul Operaional Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU)
- Programul Operaional pentru Dezvoltarea Capacitii Administrative (PODCA)
- Programul Operaional pentru Asisten Tehnic (POAT).
4. Planul financiar;
5. Implementare i complementaritate;
6. Parteneriat i consultare;
Anexa 1 Legtura cu Orientrile Strategice pentru Coeziune ale Uniunii Europene;
Anexa 2 Complementaritatea operaiunilor finanate din FEDER, FSE i FC. 45
Cadrul instituional (rolul AM, OI i rolul celorlalte instituii) care st la baza implementrii IS
n Romnia este prezentat n schema urmtoare:

Figura nr. 10. Cadrul instituional al implementrii IS


Sursa: Ramboli Romnia SRL, Relians Corp SRL (2011), Manual de pregatire i gestionare a proiectelor finanate
din instrumente structurale, Proiect co-finanat din Fondul European de Dezvoltare Regional prin POAT 2007-2013 Formarea Beneficiarilor n domeniul implementrii proiectelor finanate din Instrumente Structurale POAT - Programul
Operaional Asisten Tehnic.

Autoritatea pentru Coordonarea IS din cadrul Ministerul Finanelor Publice avea urmtoarele
atribuii:
- asigura coordonarea naional, instituional i procedural a fondurilor comunitare;
- elabora Planul Naional de Dezvoltare (PND) i negociaz CSNR cu Comisia European;
- coordona elaborarea programelor operaionale i corelarea acestora;
- nfiina i asigura buna funcionare a sistemului integrat de monitorizare i evaluarea
implementrii PO;
- coordona elaborarea i utilizarea manualelor i procedurilor aferente programelor;
- elabora Raportul Anual de Implementare a CNSR;
Ramboli Romnia SRL, Relians Corp SRL (2011), Manual de pregatire i gestionare a proiectelor finanate din
instrumente structurale, Proiect co-finanat din Fondul European de Dezvoltare Regional prin POAT 2007-2013 Formarea Beneficiarilor n domeniul implementrii proiectelor finanate din Instrumente Structurale, p. 27-32
POAT - Programul Operaional Asisten Tehnic
49
45

- monitoriza implementarea PO;


- era AM pentru PO Asisten Tehnic.
Autoritile de Management, constituite pentru fiecare PO, aveau urmtoarele atribuii:
- elaborau PO i Documentele Cadru de Implementare (DCI) aferent n concordan cu CNSR
i corelat cu celelalte programe operaionale;
- asigurau implementarea PO n concordan cu prevederile legislative naionale i UE;
- elaborau i asigurau sistemul de management i implementare a proiectelor;
- elaborau manuale de proceduri i ghiduri de implementare a PO.
IS au fost finanate prin intermediul unor programe operaionale structurale (amintite anterior).
n cele ce urmeaz vom face o detaliere a acestora. Acest demers l vom realiza att din motive
didactico-aplicative (pentru ca cititorii s i nsueasc detalierea i modul de implementare al
acestora) ct i din motive care in de faptul c aceste programe sunt nc de actualitate (nc se mai
deruleaz pn la 31 decembrie 2015).
POR Axe prioritare, domenii majore de intervenie, beneficiari
Obiectivele specifice ale POR sunt:
mbuntirea gradului general de atractivitate i accesibilitate a regiunilor;
creterea competitivitii regiunilor ca locaii pentru afaceri;
valorificarea potenialului turistic, istoric i cultural al regiunilor i creterea contribuiei
acestor domenii la dezvoltarea regiunilor;
creterea rolului economic i social al centrelor urbane.
Axa prioritar 1: Sprijinirea dezvoltrii durabile a oraelor poli urbani de cretere
DMI 1.1 Planuri integrate de dezvoltare urban
Beneficiari eligibili: Uniti administrativ-teritoriale (autoriti ale administraiei publice
locale) la nivel judeean sau din mediul urban; Asociaii de Dezvoltare Intercomunitar definite
conform prevederilor Legii administraiei publice locale nr. 215/2001, republicat sau Legii nr.
51/2006 privind serviciile comunitare de utiliti publice, cu modificrile i completrile ulterioare;
Parteneriate ntre uniti administrativ-teritoriale (autoriti ale administraiei publice locale).
Axa prioritar 2: mbuntirea infrastructurii regionale i locale de transport
DMI 2.1 Reabilitarea i modernizarea reelei de drumuri judeene, strzi urbane inclusiv
construcia / reabilitarea oselelor de centur
Beneficiari eligibili: Uniti administrativ-teritoriale (autoriti ale administraiei publice
locale); Asociaii de Dezvoltare Intercomunitar definite conform prevederilor Legii nr. 215/2001, cu
modificrile ulterioare; Parteneriate ntre uniti administrativ-teritoriale (autoriti ale administraiei
publice locale).
Axa prioritar 3: mbuntirea infrastructurii sociale
DMI 3.1 Reabilitarea / modernizarea / echiparea infrastructurii serviciilor de sntate
Beneficiari eligibili: Uniti administrativ-teritoriale (autoriti ale administraiei publice
locale); Asociaii de Dezvoltare Intercomunitar, definite conform prevederilor Legii nr. 215/2001, cu
modificrile ulterioare; Parteneriate ntre uniti administrativ-teritoriale (autoriti ale administraiei
publice locale).
DMI 3.2 Reabilitarea / modernizarea / dezvoltarea i echiparea infrastructurii serviciilor
sociale
Beneficiari eligibili: Uniti administrativ-teritoriale (autoriti ale administraiei publice
locale) direct sau prin furnizorii de servicii de asisten social din subordine UAT; Parteneriate
ntre uniti administrativ-teritoriale (autoriti ale administraiei publice locale) i/ sau cu furnizorii
de servicii sociale de drept public sau privat, acreditai conform legii; Furnizori de servicii sociale de
drept public sau privat, acreditai conform legii.
DMI 3.3 mbuntirea dotrii cu echipamente a bazelor operaionale de intervenie n situaii
de urgen Beneficiari eligibili: Asociaii de Dezvoltare Intercomunitar definite conform
prevederilor Legii nr. 215/ 2001, republicat, cu modificrile i completrile ulterioare.
DMI 3.4 Reabilitarea / modernizarea / dezvoltarea i echiparea infrastructurii educaionale
preuniversitare, universitare i a infrastructurii pentru formare profesional continu
50

Beneficiari eligibili: Uniti administrativ-teritoriale (autoriti ale administraiei publice


locale) UAT; Instituii de nvmnt superior de stat; Instituii publice furnizoare de servicii de
formare profesional continu.
Axa prioritar 4: Sprijinirea dezvoltrii mediului de afaceri regional i local
DMI 4.1 Dezvoltarea durabil a structurilor de sprijinire a afacerilor
Beneficiari eligibili: Uniti administrativ-teritoriale (autoriti ale administraiei publice
locale); Ageni economici, care se ncadreaz n categoria ntreprinderilor mici i mijlocii, nregistrai
conform Legii nr. 31/1990 privind societile comerciale, republicat, cu modificrile i completrile
ulterioare, sau n baza Legii nr. 1/2005 privind organizarea i funcionarea cooperaiei; Camere de
comer definite n conformitate cu Legea camerelor de comer din Romnia, nr. 335/2007; Asociaii
care reprezint mediul de afaceri, constituite n baza Ordonanei Guvernului nr. 26/2000 cu privire la
asociaii i fundaii, cu modificrile i completrile ulterioare i a Legii nr. 356/2001 a patronatelor, cu
modificrile i completrile ulterioare; Parteneriate ntre uniti administrativ-teritoriale (autoriti ale
administraiei publice locale).
DMI 4.2 Reabilitarea centrelor industriale poluante i neutilizate i pregtirea pentru noi
activiti
Beneficiari eligibili: Uniti administrativ-teritoriale (autoriti ale administraiei publice
locale); Parteneriate ntre uniti administrativ-teritoriale (autoriti ale administraiei publice locale).
DMI 4.3 Sprijinirea dezvoltrii microntreprinderilor
Beneficiari eligibili: Microntreprinderi care dezvolt activiti n mediul urban, n domeniul
produciei i/sau serviciilor i/sau construciilor.
Axa prioritar 5: Dezvoltarea durabil i promovarea turismului
DMI 5.1 Restaurarea i valorificarea durabil a patrimoniului cultural; crearea i
modernizarea infrastructurilor conexe
Beneficiari eligibili: Uniti administrativ-teritoriale (autoriti ale administraiei publice
locale) UAT; Autoriti ale administraiei publice centrale APC; Uniti de cult, definite conform
Legii nr. 489/2006 privind libertatea religioas i regimul juridic al cultelor UC; ONGuri (persoane
juridice de drept privat, fr scop patrimonial); Parteneriate ntre uniti administrativ-teritoriale
(autoriti ale administraiei publice locale); Parteneriate ntre uniti administrativ-teritoriale
(autoriti ale administraiei publice locale) i autoriti ale administraiei publice centrale; Parteneriate
ntre uniti administrativ-teritoriale (autoriti ale administraiei publice locale) i/sau autoriti ale
administraiei publice centrale i unitile de cult;Parteneriate ntre uniti administrativ-teritoriale
(autoriti ale administraiei publice locale) i ONG-uri (persoane juridice de drept privat, fr scop
patrimonial).
DMI 5.2 Crearea, dezvoltarea i modernizarea infrastructurilor specifice pentru valorificarea
durabil a resurselor naturale cu potenial turistic
Beneficiari eligibili: Pentru activitile privind Infrastructura de turism de utilitate public:
Uniti administrativ- teritoriale (autoriti ale administraiei publice locale); Asociaii de Dezvoltare
Intercomunitar definite conform prevederilor Legii nr. 215/2001, republicat, cu modificrile
ulterioare; Parteneriate ntre uniti administrativ-teritoriale (autoriti ale administraiei publice
locale).
Pentru activitile privind Infrastructura de turism public / privat, care intr sub incidena
regulilor ajutorului de stat: Uniti administrativ-teritoriale (autoriti ale administraiei publice
locale); Asociaii de Dezvoltare Intercomunitar definite conform prevederilor Legii nr. 215/2001, cu
modificrile ulterioare; Parteneriate ntre uniti administrativ-teritoriale (autoriti ale administraiei
publice locale); Parteneriate ntre uniti administrativ-teritoriale (autoriti ale administraiei publice
locale) i ONG-uri; IMM-uri din domeniul turismului i/sau activiti conexe, nregistrate conform
Legii nr. 31/1990, privind societile comerciale, republicat, cu modificrile ulterioare, sau n baza
Legii nr. 1/2005, privind organizarea i funcionarea cooperaiei, sau n baza HG nr. 1041/1990,
privind nfiinarea societilor comerciale pe aciuni n turism. Parteneriate ntre uniti administrativteritoriale (autoriti ale administraiei publice locale) i uniti de cult, definite conform Legii nr.
489/2006 privind libertatea religioas i regimul juridic al cultelor.
51

DMI 5.3 Valorificarea potenialului turistic i crearea infrastructurii necesare pentru cresterea
atractivitii regiunilor Romniei ca destinaii turistice
Beneficiari eligibili: Ministerul Dezvoltrii Regionale i Turismului; Uniti administrativteritoriale (autoriti ale administraiei publice locale); ONG-uri care desfoar, conform statutului,
activiti n domeniul turismului i care au cel puin 6 luni vechime la data depunerii cererii de
finanare; Parteneriate; Asociaii profesionale din turism, nfiinate n baza legii 356/2001 care
desfoar, conform statutului, activiti n domeniul turismului i care au cel puin 6 luni vechime la
data depunerii cererii de finanare; Unitile administrativ-teritoriale (autoriti ale administraiei
publice locale); Uniti administrativ teritoriale din mediul urban, localizate n zonele cu concentrare
mare i foarte mare de resurse.
Axa prioritar 6: Asisten tehnic
DMI 6.1 Sprijinirea implementrii, managementului i evalurii POR
DMI 6.2 Sprijinirea activitilor de publicitate i informare privind POR
Beneficiari eligibili: Autoritatea de Management a POR; Organismele Intermediare ale POR.
POS Transport - Axe prioritare, domenii majore de intervenie, beneficiari
Obiective specifice:
Modernizarea i dezvoltarea axelor prioritare TEN-T, cu aplicarea msurilor necesare pentru
protecia mediului nconjurtor;
Modernizarea i dezvoltarea reelelor naionale de transport, n conformitate cu principiile
dezvoltrii durabile;
Promovarea transportului feroviar, naval i intermodal;
Sprijinirea dezvoltrii transportului durabil, prin minimizarea efectelor adverse ale
transportului asupra mediului, i mbuntirea siguranei traficului i a sntii umane.
Axa prioritar 1: Modernizarea i dezvoltarea Axelor Prioritare TENT n scopul dezvoltrii
unui sistem durabil de transport i integrrii acestuia n retelele de transport ale UE
DMI 1.1 Modernizarea i dezvoltarea infrastructurii rutiere de-a lungul Axei Prioritare TENT7
Beneficiar eligibil: Compania Naional de Autostrzi i Drumuri Naionale din Romnia SA
(CNADNR SA)
DMI 1.2 Modernizarea i dezvoltarea infrastructurii feroviare de-a lungul Axei Prioritare
TEN-T 22
Beneficiar eligibil: Compania Naional de Ci Ferate CFR SA (CNCF CFR SA)
DMI 1.3 Modernizarea i dezvoltarea infrastructurii de transport naval de-a lungul Axei
Prioritare TEN-T 18
Beneficiari eligibili: Regia Autonom Administraia Fluvial a Dunri de Jos Galai; Gruparea
European de Cooperare Teritorial (GECT) Romno Bulgar - structura de management
Axa prioritar 2: Modernizarea i dezvoltarea infrastructurii naionale de transport n afara
axelor prioritare TEN-T n scopul dezvoltrii unui sistem naional durabil de transport
DMI 2.1 Modernizarea i dezvoltarea infrastructurii rutiere naionale
Beneficiar eligibil: Compania Naional de Autostrzi i Drumuri Naionale din Romnia SA
(CNADNR SA)
DMI 2.2 Modernizarea i dezvoltarea infrastructurii feroviare naionale i a serviciilor pentru
cltori
Beneficiari eligibili: Compania Naional de Ci Ferate CFR SA (CNCF CFR SA);
Operatorii naionali de transport feroviar public de cltori.
DMI 2.3 Modernizarea i dezvoltarea porturilor maritime i dunrene
Beneficiari eligibili: Compania Naional Administraia Porturilor Maritime Constana (CN
APMC SA); Compania Naional Administraia Porturilor Dunrii Maritime S.A. Galai (CN APDM
SA);
Compania Naional Administraia Porturilor Dunrii Fluviale S.A. Giurgiu (CN APDF SA);
Compania Naional Administraia Canalelor Navigabile S.A. (CN ACN SA).
52

DMI 2.4 Modernizarea i dezvoltarea infrastructurii de transport aerian


Beneficiari eligibili: R.A. Aeroportul Cluj Napoca; R.A. Aeroportul Craiova; R.A. Aeroportul
Delta Dunrii Tulcea; R.A. Aeroportul Satu Mare; R.A. Aeroportul Baia Mare; R.A. Aeroportul
Iai; S.C. Aeroportul Arad S.A.; R.A. Aeroportul Transilvania Trgu-Mures; R.A. Aeroportul
Oradea; Aeroportul George Enescu Bacau; R.A. Aeroportul Sibiu; R.A. Aeroportul tefan cel Mare
Suceava; S.N. Aeroportul Timioara Traian Vuia S.A; S.N. Aeroportul Mihail Kogalniceanu
Constana S.A.; Aeroportul Tuzla.
Axa prioritar 3: Modernizarea sectorului de transport n scopul mbuntirii proteciei
mediului, a sntii umane i a siguranei pasagerilor
DMI 3.1 Promovarea transportului inter-modal
Beneficiari eligibili: Autoriti ale administraiei publice locale sau parteneriate ntre autoriti
ale administraiei publice locale.
DMI 3.2 mbuntirea siguranei traficului pe toate modurile de transport Beneficiari
eligibili: Compania Naional de Ci Ferate CFR SA (CNCF CFR SA); Compania Naional de
Autostrzi i Drumuri Naionale din Romnia SA (CNADNR SA); Autoritatea Naval Romn
(ANR); Compania Naional Administraia Canalelor Navigabile S.A. (CN ACN SA); Regia
Autonom Administraia Fluvial a Dunri de Jos Galai.
DMI 3.3 Minimizarea efectelor adverse ale transporturilor asupra mediului
Beneficiari eligibili: Ministerul Transporturilor i Infrastructurii (Serviciul de specialitate);
Compania Naional de Ci Ferate CFR SA; Compania Naional de Autostrzi i Drumuri
Naionale din Romnia SA; Compania Naional Administraia Canalelor Navigabile S.A.;
Administraiile portuare dunrene (CN APDF SA Giurgiu, CN APDM SA Galai).
Axa prioritar 4: Asistena Tehnic
DMI 4.1 Sprijin pentru managementul, implementarea, monitorizarea i controlul POST
DMI 4.2 Sprijin pentru informare i publicitate privind POST
Beneficiari eligibili: Autoritatea de Management POS T
POS Mediu - Axe prioritare, domenii majore de intervenie, beneficiari
Obiective specifice:
mbuntirea calitii i accesului la infrastructura de ap i ap uzat;
Dezvoltarea sistemelor durabile de management al deeurilor;
Reducerea impactului negativ asupra mediului i diminuarea schimbrilor climatice cauzate
de sistemele de nclzire urban;
Protecia i mbuntirea biodiversitii;
Reducerea riscului de producere a dezastrelor naturale.
Axa prioritar 1: Extinderea i modernizarea sistemelor de ap i ap uzat
Beneficiari eligibili: Operatorii Regional de Ap
Axa prioritar 2: Dezvoltarea sistemelor de management integrat al deeurilor i reabilitarea
siturilor contaminate
DMI 2.1 Dezvoltarea sistemelor integrate de management al deeurilor i extinderea
infrastructurii de management al deeurilor
Beneficiari eligibili: Consilii Judeene
DMI 2.2 Reabilitarea siturilor contaminate istoric
Beneficiari eligibili: Autoriti ale administratiiei publice locale (Consilii Judeene, Consilii
Locale)
Axa prioritar 3: Reducerea polurii i diminuarea efectelor schimbrilor climatice prin
restructurarea i reabilitarea sistemelor de nclzire urban pentru atingerea intelor de eficien
energetic n localitile cele mai afectate de poluare
Beneficiari eligibili: Autoriti ale administratiiei publice locale din localitile selectate (25
de municipaliti)
Axa prioritar 4: Implementarea sistemelor adecvate de management pentru protecia naturii
53

Beneficiari eligibili: Administratorii sau custozii ariilor protejate; Agenia Naional pentru
Ariile Naturale Protejate ANAP; Administraia Rezervaiei Biosferei Delta Dunrii; Autoriti ale
administratiiei publice centrale i locale; ONG-uri; Institute de cercetare; Universiti; Muzee.
Axa prioritar 5: Implementarea infrastructurii adecvate de prevenire a riscurilor naturale n
zonele cele mai expuse la risc
DMI 5.1 Protecia mpotriva inundaiilor
Beneficiar eligibil: Administraia Naional Apele Romne
DMI 5.2 Reducerea eroziunii zonei costiere
Beneficiar eligibil: Administraia Naional Apele Romne
Axa prioritar 6: Asistena tehnic DMI 6.1 Sprijin pentru managementul i evaluareaPOS M
DMI 6.2 Sprijin pentru informare i publicitate
Beneficiari eligibili: AM i OI POS M
POS CCE- Axe prioritare, domenii majore de intervenie, beneficiari
Obiectivele specifice ale POS CCE sunt:
creterea cu 20% a contribuiei IMM la PIB pn n 2015;
creterea valorii cheltuielilor totale de Cercetare-Dezvoltare la 3% din PIB n 2015;
creterea utilizrii serviciilor de internet (ntreprinderi/populaie) de la 52%/19% n 2004 la
70%/55% n 2015;
reducerea intensitii energetice primare cu 40% pn n anul 2015, comparativ cu 2001.
Axa prioritar 1: Un sistem de producie inovativ i eco-eficient
DMI 1.1. Investiii productive i pregtirea pentru concurena pe pia a ntreprinderilor, n
special IMM-uri
DMI 1.2. Accesul IMM-urilor la finanare
DMI 1.3. Dezvoltarea unui antreprenoriat
Axa prioritar 2: Cercetare, dezvoltare tehnologic i inovare pentru competitivitate
DMI 2.1 CD n parteneriat ntre universiti/ institute de cercetare-dezvoltare i ntreprinderi,
n vederea obinerii de rezultate aplicabile n economie
DMI 2.2 Investiii pentru infrastructura de CDI
DMI 2.3 Accesul ntreprinderilor la activiti de CDI (n special IMM-urile)
DMI 2.4 Promovarea inovrii n cadrul ntreprinderilor
Axa prioritar 3: Tehnologia Informaiilor si Comunicaiilor pentru sectorul privat si public
DMI 3.1. Susinerea utilizrii tehnologiei informaiei
DMI 3.2. Dezvoltarea i eficientizarea serviciilor publice electronice
DMI 3.3. Dezvoltarea e-economiei
Axa prioritar 4: Creterea eficienei energetice i a securitii furnizrii n contextul combaterii
schimbrilor climatice
DMI 4.1 Energie eficient i durabil
DMI 4.2 Valorificarea resurselor regenerabile de energie pentru producerea energiei verzi
DMI 4.3 Diversificarea reelelor de interconectare n vederea creterii securitii furnizrii
energiei
Axa prioritar 5: Asisten Tehnic
DMI 5.1 Sprijin pentru managementul, implementarea, monitorizarea si controlul POS CCE
DMI 5.2 Sprijin pentru comunicare, evaluare si dezvoltare TI
Categoriile de beneficiari eligibili pentru POS CCE sunt: IMM-urile i ntreprinderile mari;
autoritile locale; operatorii economici din sectorul energetic; furnizorii de reele de comunicaii
electronice; AM i OI POS CCE (pentru Axa prioritar 5).
POS DRU- Axe prioritare, domenii majore de intervenie, beneficiari
Obiectivele specifice ale POS DRU sunt:
promovarea calitii sistemului de educaie i formare profesional iniial i continu,
inclusiv a nvmntului superior i cercetrii;
54

promovarea culturii antreprenoriale i mbuntirea calitii i productivitii la locul de


munc;
facilitarea inseriei tinerilor i a omerilor de lung durat pe piaa muncii;
dezvoltarea unei piee a muncii moderne, flexibile, inclusive;
promovarea (re)inseriei pe piaa muncii a persoanelor inactive, inclusiv n zonele rurale;
mbuntirea serviciilor publice de ocupare;
facilitarea accesului la educaie i pe piaa muncii a grupurilor vulnerabile.
Axa prioritar 1: Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i
dezvoltrii societii bazate pe cunoatere
DMI 1.1 Acces la educaie i formare profesional iniial de calitate
Beneficiari eligibili: Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului; Agenii,
structuri, i alte organisme aflate n subordinea/coordonarea MECTS i alte organisme publice cu
atribuii n domeniul educaiei i formrii profesionale, inclusiv asigurarea calitii n nvmntul
preuniversitar; Inspectorate colare judeene i instituii afiliate/subordonate/coordonate;
Institute/centre de cercetare-dezvoltare n domeniul educaiei i formrii profesionale acreditate;
Instituii de nvmnt (ISCED 0-4) acreditate, publice i private, din reeaua colar naional;
Furnizori de servicii de orientare, consiliere, mediere colar i servicii alternative, publici i privai;
Parteneri sociali din nvmntul preuniversitar (ex. organizaii sindicale); ONG-uri ; Consorii cu
relevan n domeniul educaiei i formrii profesionale.
DMI 1.2 Calitate n nvmntul superior
Beneficiari eligibili: Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului; Agenii, structuri
aflate n coordonarea/subordonarea MECTS i alte organisme publice cu atribuii n domeniul
nvmntului superior, inclusiv n asigurarea i managementul calitii i a Cadrului Naional al
Calificrilor n nvmntul Superior; Instituii de nvmnt superior acreditate, publice i private;
Parteneri sociali din nvmntul superior (ex. organizaii sindicale); ONG-uri, inclusiv asociaiile
studeneti.
DMI 1.3 Dezvoltarea resurselor umane n educaie i formare profesional
Beneficiari eligibili: Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului; Agenii, structuri
subordonate sau aflate n coordonarea MECTS i alte organisme publice cu atribuii n formarea
cadrelor didactice i a formatorilor, asigurarea calitii i acreditare; Inspectorate colare judeene i
instituii afiliate/subordonate/coordonate; Consiliul Naional de Formare Profesional a Adulilor;
Parteneri sociali din educaie i formare profesional; Centre/furnizori publici i privai care
furnizeaz programe de formare acreditate CNFPP/autorizate CNFPA pentru formarea personalului
didactic i a formatorilor; Uniti de nvmnt (ISCED 0-6) acreditate, publice i private, din reeaua
colar naional de nvmnt.
DMI 1.4 Calitate n Formarea Profesional Continu
Beneficiari eligibili: Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului; Ministerul
Muncii, Familiei i Proteciei Sociale; Agenii, structuri subordonate sau aflate n coordonarea
MECTS/MMFPS i alte organisme publice cu atribuii n domeniul formrii profesionale continue,
inclusiv asigurarea calitii i CNC; Consiliul Naional de Formare Profesional a Adulilor
Autoritatea Naional pentru Calificri; Centrul Naional de Dezvoltare a nvmntului Profesional
i Tehnic; Membri ai Comitetelor Sectoriale i Comitete Sectoriale cu personalitate juridic;
Organizaii sindicale; Patronate; Asociaii profesionale; Agenia Naional pentru Ocuparea Forei de
Munc i structurile teritoriale ale acesteia cu personalitate juridic; Centre publice sau private de
validare/certificare a nvrii anterioare; Furnizori de FPC autorizai, publici i privai.
DMI 1.5 Programe doctorale i post-doctorale n sprijinul cercetrii
Beneficiari eligibili: Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului; Agenii,
structuri, organisme aflate n subordinea/coordonarea MECTS i alte organisme publice cu atribuii
n domeniul nvmntului superior i cercetrii tiinifice; Instituii de nvmnt superior publice
i private, acreditate, organizatoare de studii universitare de doctorat; coli doctorale i graduale cu
personalitate juridic; Institute/centre de cercetare acreditate, inclusiv institute de cercetare ale
Academiei Romne. Academia Romn;
55

Axa prioritar 2: Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii


DMI 2.1 Tranziia de la coal la viaa activ
Beneficiari eligibili: Uniti de nvmnt i instituii de nvmnt superior din sistemul
naional de nvmnt; Furnizori autorizai, publici i privai, care asigur formarea teoretic n cadrul
programului de formare prin ucenicie la locul de munc; Furnizori de FPC, publici i privai, acreditai,
care asigur pregtirea pentru personalul din ntreprinderi cu atribuii de tutori/maitri de
ucenicie/mentori; Angajatori; Asociaii profesionale; Camere de comer i industrie; Organizaii
sindicale i organizaii patronale; ONG-uri; MECTS i structuri/agenii/organisme relevante,
subordonate/coordonate de ctre acesta; MMFPS
i structuri/agenii/organisme relevante,
subordonate/coordonate de ctre acesta; Instituii i organizaii membre ale Pactelor Regionale i
Parteneriatelor Locale pentru Ocupare i Incluziune Social; Instituii i organizaii membre ale
consoriilor i parteneriatelor regionale i locale n domeniile ocuprii, educaiei i formrii
profesionale; Furnizori publici i privai de orientare i consiliere profesional; Furnizori de servicii
de ocupare acreditai, publici i privai; Institute de cercetare cu atribuii n domeniul educaiei i
formrii profesionale i pieei muncii.
DMI 2.2 Prevenirea i corectarea prsirii timpurii a colii
Beneficiari eligibili: Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului (MECTS);
Agenii, structuri subordonate sau aflate n coordonarea MECTS i alte entiti sau organisme publice
cu atribuii n domeniul mbuntirii accesului la educaie i prevenirea i corectarea fenomenului de
prsire timpurie a colii, incluziunii sociale i mbuntirii situaiei grupurilor vulnerabile n
educaie; Inspectorate colare judeene i instituii afiliate/subordonate/coordonate (ex. Centre
judeene pentru resurse i asisten educaional, Centre judeene pentru asisten psiho-pedagogic);
Instituii de nvmnt superior acreditate, publice i private; Institute/centre de cercetare/dezvoltare
n domeniul educaiei, incluziunii sociale; ONGuri; Uniti de nvmnt (ISCED 0-3) acreditate,
publice i private, din reeaua colar naional; Furnizori de orientare i consiliere colar, publici i
privai; Organizaii sindicale i patronate; Instituii de cult i asociaii religioase; Ministerul Sntii
i agenii, structuri subordonate sau aflate n coordonarea acestuia; Agenia Naional Antidrog;
Administraia Naional a Penitenciarelor i instituii subordonate; Autoriti ale administraiei publice
locale (uniti administrativ-teritoriale).
DMI 2.3 Acces i participare la Formare Profesional Continu
Beneficiari eligibili: Furnizori de FPC autorizai, publici i privai; MMFPS i structuri/agenii
subordonate/coordonate acestuia; Consiliul Naional pentru Formarea Profesional a Adulilor; Centre
autorizate de Evaluare i Certificare a competenelor profesionale; Angajatori; Furnizori de orientare
i consiliere n carier, publici i privai; ONG-uri; Membri ai Comitetelor Sectoriale i Comitete
Sectoriale cu personalitate juridic; Organizaii sindicale i patronate; Instituii i organizaii membre
ale Pactelor Regionale i Parteneriatelor Locale pentru Ocupare i Incluziune Social; Instituii i
organizaii membre ale consoriilor i parteneriatelor regionale i locale n domeniile ocuprii,
educaiei i formrii profesionale; Asociaii profesionale, camere de comer i industrie.
Axa prioritar 3: Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a ntreprinderilor
DMI 3.1 Promovarea culturii antreprenoriale
Beneficiari eligibili: ntreprinderi, indiferent de natura capitalului i forma de organizare;
Universiti publice i private acreditate; Ministerul Culturii i Patrimoniului Naional i
instituii/agenii/organizaii subordonate/coordonate de acesta; Agenii guvernamentale cu atribuii n
domeniul ocuprii, pieei muncii i incluziunii sociale; Furnizori de FPC autorizai, publici i privai;
Centre sau institute de cercetare cu atribuii specifice n domeniul promovrii i dezvoltrii
antreprenoriatului; Organismele i ageniile aflate n coordonarea/subordonate MECTS i MMFPS
sau structurile teritoriale ale acestora; Organizaii sindicale i patronate; Membri ai Comitetelor
Sectoriale i Comitete Sectoriale cu personalitate juridic; Instituii i organizaii membre ale Pactelor
Regionale i Parteneriatelor Locale pentru Ocupare i Incluziune Social; Autoriti ale administraiei
publice locale (uniti administrativ-teritoriale); Asociaii profesionale; Camere de comer i industrie;
ONG-uri; Ministerul Economiei, Comerului i Mediului de Afaceri i instituii/agenii/organizaii
subordonate/coordonate de acesta.
56

DMI 3.2 Formare i sprijin pentru ntreprinderi i angajai pentru promovarea adaptabilitii
Beneficiari eligibili: ntreprinderi, indiferent de natura capitalului i forma de organizare;
Universiti publice i private acreditate; Ministerul Culturii i Patrimoniului Naional i
instituii/agenii/organizaii subordonate/coordonate de acesta; Agenii guvernamentale cu atribuii n
domeniul ocuprii, pieei muncii i incluziunii sociale; Furnizori de FPC autorizai, publici i privai;
Organizaii sindicale i patronate; Instituii i organizaii membre ale Pactelor Regionale i
Parteneriatelor Locale pentru Ocupare i Incluziune Social; Agenii guvernamentale cu atribuii n
domeniul pieei muncii; Asociaii profesionale i asociaii ale IMM-urilor; Camere de comer i
industrie; ANOFM i structurile sale teritoriale; Membri ai Comitetelor Sectoriale i Comitete
Sectoriale cu personalitate juridic; ONG-uri ; Universiti
publice i private acreditate; Institute de Cercetare n domeniul educaiei i formrii
profesionale i pieei muncii; Ministerul Sntii i ageniile/structurile subordonate/coordonate.
DMI 3.3 Dezvoltarea parteneriatelor i ncurajarea iniiativelor partenerilor sociali i societii
civile
Beneficiari eligibili: Parteneri sociali reprezentativi la nivel naional/regional/local; Instituii i
organizaii membre ale Pactelor Regionale i Parteneriatelor Locale pentru Ocupare i Incluziune
Social; ONG-uri (asociaii i fundaii); Membri ai Comitetelor Sectoriale i Comitete Sectoriale cu
personalitate juridic; Membri ai Consoriilor Regionale pentru educaie i formare profesional;
Membri ai Comitetelor Locale pentru Dezvoltarea Parteneriatului Social n nvmntul profesional
i tehnic (CLDPS); Agenii guvernamentale cu atribuii n domeniul pieei muncii i incluziunii
sociale; Asociaii profesionale; Camere de Comer i Industrie; Asociaii ale IMM-urilor; Asociaii ale
fermierilor i meseriailor; Formatori de FPC autorizai publici i privai.
Axa prioritar 4: Modernizarea serviciului public de ocupare DMI 4.1 ntrirea capacitii
Serviciului Public de Ocupare pentru furnizarea serviciilor de ocupare
Beneficiari eligibili: Agenia Naional pentru Ocuparea Forei de Munc; Unitile cu
personalitate juridic din subordinea ANOFM.
DMI 4.2 Formarea personalului propriu al Serviciului Public de Ocupare
Beneficiari eligibili: Agenia Naional pentru Ocuparea Forei de Munc; Unitile cu
personalitate juridic din subordinea ANOFM.
Axa prioritar 5: Promovarea msurilor active de ocupare
DMI 5.1. Dezvoltarea i implementarea msurilor active de ocupare
Beneficiari eligibili: Furnizori de FPC autorizai, publici i privai; ANOFM i structurile sale
teritoriale; Furnizori de servicii de ocupare acreditai, publici i privai; Instituii i organizaii
membre ale Pactelor Regionale i Parteneriatelor Locale pentru Ocupare i Incluziune Social;
MMFPS i structuri/agenii subordonate/coordonate de acesta; Agenii guvernamentale cu atribuii n
domeniul pieei muncii; Camere de Comer i Industrie; ntreprinderi, indiferent de natura capitalului
i forma de organizare; ONG-uri; Autoriti ale administraiei publice locale (uniti administrativteritoriale); Institute de cercetare n domeniul pieei muncii; Patronate i organizaii sindicale; Membri
ai Comitetelor Sectoriale i Comitete Sectoriale cu personalitate juridic.
DMI 5.2 Promovarea sustenabilitii pe termen lung a zonelor rurale n ceea ce privete
dezvoltarea resurselor umane i ocuparea forei de munc
Beneficiari eligibili: Furnizori de FPC autorizai, publici i privai; ANOFM i structurile sale
teritoriale; Furnizori de servicii de ocupare acreditai, publici i privai; Instituii i organizaii membre
ale Pactelor Regionale i Parteneriatelor Locale pentru Ocupare i Incluziune Social; MMFPS i
structuri/agenii subordonate/coordonate de acesta; Agenii guvernamentale cu atribuii n domeniul
pieei muncii; Ministerul Sntii i structurile/ageniile subordonate/coordonate; Organizaii
sindicale; ONG-uri; ntreprinderi, indiferent de natura capitalului i forma de organizare; Patronate;
Membri ai Comitetelor Sectoriale i Comitete Sectoriale cu personalitate juridic; Asociaii
profesionale; Institute de cercetare i dezvoltare.
Axa prioritar 6: Promovarea incluziunii sociale
DMI 6.1 Dezvoltarea economiei sociale
57

Beneficiari eligibili: ONG-uri; Cooperative de credit, de consum i de producie; Instituii i


organizaii membre ale Pactelor Regionale i Parteneriatelor Locale pentru Ocupare i Incluziune
Social; MMFPS i structuri/agenii subordonate/coordonate de acesta; Ministerul Culturii i Cultelor
i instituii/agenii/organizaii subordonate/coordonate de acesta; Agenia Naional Antidrog;
Ministerul de Interne, prin structurile sale de specialitate, inclusiv cele din subordine sau coordonare;
Agenii guvernamentale cu atribuii n domeniul incluziunii sociale; Administraia Naional a
Penitenciarelor i instituii subordonate; Membri ai Comitetelor Sectoriale i Comitete Sectoriale cu
personalitate juridic; Organizaii sindicale; Patronate; Uniti de cult i asociaii religioase; Furnizori
de FPC autorizai, publici i privai; Furnizori de servicii sociale: Furnizori de servicii de ocupare
acreditai, publici i privai; ntreprinderi implicate n economia social; Autoriti ale administraiei
publice locale (uniti administrativ- teritoriale); Institute de cercetare; Universiti acreditate, publice
i private.
DMI 6.2 mbuntirea accesului i participrii grupurilor vulnerabile pe piaa muncii
Beneficiari eligibili: Cooperative sociale, asociaii de ntrajutorare, ONG-uri cu activitate
relevant pentru specificul acestui DMI; Furnizori de servicii de ocupare acreditai, publici i privai;
Instituii i organizaii membre ale Pactelor Regionale i Parteneriatelor Locale pentru Ocupare i
Incluziune Social; MMFPS i structuri/agenii subordonate/coordonate de acesta; Ministerul Culturii
i Cultelor i instituii/agenii/organizaii subordonate/coordonate de acesta; Ministerul de Interne,
prin structurile sale de specialitate, inclusiv din subordine- coordonare; Agenii/instituii
guvernamentale cu atribuii n domeniul ocuprii i incluziunii sociale; Membri ai Comitetelor
Sectoriale i Comitete Sectoriale cu personalitate juridic; uniti de cult i asociaii religioase;
Autoriti ale administraiei publice locale (uniti administrativ-teritoriale); Organizaii sindicale i
patronate; Administraia Naional a Penitenciarelor i instituii subordonate; Furnizori de FPC
autorizai, publici i privai; Furnizori de servicii sociale publici/privai; ntreprinderi, indiferent de
natura capitalului i forma de organizare i asociaii ale acestora; Universiti acreditate, publice i
private.
DMI 6.3 Promovarea egalitii de anse pe piaa muncii
Beneficiari eligibili: ONG-uri; Furnizori de FPC autorizai, publici i privai; Furnizori de
servicii de ocupare acreditai, publici i privai; Instituii i organizaii membre ale Pactelor Regionale
i Parteneriatelor Locale pentru Ocupare i Incluziune Social; MMFPS i structuri/agenii
subordonate/coordonate de acesta; Agenii/instituii guvernamentale cu atribuii n domeniul ocuprii
i incluziunii sociale; Agenia Naional mpotriva Traficului de Persoane; Membri ai Comitetelor
Sectoriale i Comitete Sectoriale cu personalitate juridic; Organizaii mass-media; Cooperative
sociale; Organizaii sindicale i patronate; Autoriti ale administraiei publice centrale i locale
(uniti administrativ-teritoriale); Institute de cercetare n domeniul pieei muncii; Universiti
acreditate, publice i private; Asociaii profesionale; ntreprinderi, indiferent de natura capitalului i
forma de organizare.
DMI 6.4 Iniiative trans-naionale pe piaa inclusiv a muncii
Beneficiari eligibili: ONG-uri (asociaii i fundaii);
MMFPS i agenii/structuri
coordonate/subordonate acestuia; AMPOSDRU i organismele intermediare POS DRU;
Agenii/instituii guvernamentale cu atribuii n domeniul pieei muncii i incluziunii sociale; Agenia
Naional pentru Ocuparea Forei de Munc; Consiliul Naional pentru Formarea Profesional a
Adulilor; Administraia Naional a Penitenciarelor i instituii subordonate; Furnizori de FPC
autorizai, publici i privai; Furnizori de servicii sociale; Furnizori de servicii de ocupare acreditai,
publici i privai; Autoriti ale administraiei publice centrale i locale (uniti administrativteritoriale); Institute de cercetare n domeniul pieei muncii i incluziunii sociale; Organizaii sindicale
i patronate; Asociaii ale IMM-urilor; Asociaii profesionale; Membri ai Comitetelor Sectoriale i
Comitete Sectoriale cu personalitate juridic; Instituii i organizaii membre ale Pactelor Regionale i
Parteneriatelor Locale pentru Ocupare i Incluziune Social; Universiti publice i private, acreditate.
Axa prioritar 7: Asistena Tehnic
DMI 7.1. Sprijin pentru implementarea, managementul general i evaluarea POS DRU
DMI 7.2. Sprijin pentru promovare i comunicare POS DRU
58

Beneficiari eligibili: AM i OI pentru POS DRU


PO DCA- Axe prioritare, domenii majore de intervenie, beneficiari
PO DCA finaneaz urmtoarele aciuni: studierea i dezvoltarea aspectelor privind reforma
avansat, precum i managementul cunoaterii si folosirea tehnologiilor inovative n administraie;
studii i cercetri privind experienele de reform ale administraiei locale din alte state membre;
managementul reformei, inclusiv furnizarea de echipament pentru reformarea structurilor de
management; asisten tehnic pentru elaborarea de strategii privind informatizarea instituional;
asisten tehnic pentru planurile de formare profesional; training i asisten tehnic pentru sprijinul
receptrii bunelor practici; studiile pentru dezvoltarea sistemelor informatice pentru sprijinul
activitilor de monitorizare i evaluare.
Axa prioritar 1: mbuntiri de structur i proces ale managementului ciclului de politici
publice
DMI 1.1 mbuntirea procesului de luare a deciziilor la nivel politico- administrativ
Beneficiari eligibili: SGG DPP; Instituiile publice din sectoarele prioritare; Ministere; MAI;
Agenii; Autoriti ale administraiei publice locale; ONG-uri; Universiti; Asociaiile de dezvoltare
inter-comunitar.
DMI 1.2 Creterea responsabilizrii administraiei publice
Beneficiari eligibili: SGG DPP; Ministere; MAI; ONG-uri; Universiti; MFP; Institutul
Naional de Statistic.
DMI 1.3 mbuntirea eficacitii organizaionale
Beneficiari eligibili: SGG DPP; Instituiile publice din sectoarele prioritare; Ministere; MAI;
Agenii; Autoriti ale administraiei publice locale; ONG-uri; Universiti; Asociaiile de dezvoltare
inter-comunitar.
Axa prioritar 2: mbuntirea calitii i eficienei furnizrii serviciilor publice, cu accentul
pus pe procesul de descentralizare
DMI 2.1 Sprijin pentru procesul de descentralizare sectorial a serviciilor
Beneficiari eligibili: Ministere; MAI; ONG-uri; Autoriti aleadministraiei publice locale;
Structuri asociative ale autoritilor administraiei publice locale; Asociaiile de dezvoltare intercomunitar.
DMI 2.2 mbuntirea calitii i eficienei furnizrii serviciilor
Beneficiari eligibili: SGG DPP; Instituiile publice din sectoarele prioritare; Ministere; MAI;
Agenii; Autoriti ale administraiei publice locale; ONG-uri; Universiti; Structuri asociative ale
autoritilor administraiei publice locale; ANAF; Asociaiile de dezvoltare inter-comunitar.
Axa prioritar 3: Asistena tehnic
DMI 3.1 Sprijin pentru implementarea, managementul general i evaluarea PO DCA i pentru
pregtirea urmtorului exerciiu de programare
DMI 3.2 Sprijin pentru activitile de comunicare i de promovare ale PO DCA
Beneficiar eligibil: AM pentru PO DCA
POAT- Axe prioritare, domenii majore de intervenie, beneficiari
Obiectivul POAT este s asigure sprijinul necesar procesului de coordonare i s contribuie la
implementarea i absorbia eficace, eficient i transparent a instrumentelor structurale n Romnia.
Axa prioritar 1: Sprijin pentru implementarea instrumentelor structurale i coordonarea
programelor
DMI 1.1 Sprijin pentru managementul i implementarea IS
Beneficiari eligibili: Autoritatea pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale; Direciile din
cadrul Autoritii pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale; Unitatea Central de Evaluare din
cadrul Autoritii pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale; Autoritatea de
Certificare i Plat; Autoritatea de Audit; Autoritile de Management; Organismele
Intermediare; Ageniile pentru Dezvoltare Regional (numai pentru proiectele privind activitatea
Sprijin pentru coordonarea strategiei privind polii de cretere); Instituiile publice implicate n
59

coordonarea, managementul i controlul Fondurilor Structurale i de Coeziune (numai pentru


proiectele privind activitatea Sprijin pentru finanarea parial a cheltuielilor de personal ale
instituiilor publice pentru personalul implicat n coordonarea, managementul i controlul Fondurilor
Structurale i de Coeziune); Autoritatea Naional pentru Reglementarea i Monitorizarea Achiziiilor
Publice; Consiliul Naional de Soluionare a Contestaiilor.
DMI 1.2 Evaluare
Beneficiar eligibil: Unitatea Central de Evaluare din cadrul Autoritii pentru Coordonarea
Instrumentelor Structurale.
DMI 1.3 Formare orizontal n domeniul gestionrii programelor/proiectelor
Beneficiari eligibili: Direcia Asisten Tehnic din cadrul ACIS; Autoritatea de Certificare i
Plat; Autoritatea de Audit; Autoritatea Naional pentru Reglementarea i Monitorizarea Achiziiilor
Publice.
DMI 1.4 Funcionarea AM pentru POAT, a ACIS, a ACP i a AA
Beneficiari eligibili: Autoritatea pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale; Autoritatea
de Certificare i Plat; Autoritatea de Audit; Autoritatea de Management pentru POAT
Axa prioritar 2: Dezvoltarea i sprijin pentru funcionarea SMIS
DMI 2.1 Dezvoltarea i mentenana SMIS i a reelei sale digitale
Beneficiar eligibil: Direcia Coordonare de Sistem din cadrul Autoritii pentru Coordonarea
Instrumentelor Structurale.
DMI 2.2 Funcionarea Unitii Centrale SMIS i a reelei de coordonatori
Beneficiar eligibil: Direcia Coordonare de Sistem din cadrul Autoritii pentru Coordonarea
Instrumentelor Structurale.
DMI 2.3 Formarea utilizatorilor, distribuirea ghidurilor de proceduri i a manualelor de
utilizator, precum i activiti de informare privind SMIS
Beneficiar eligibil: Direcia Coordonare de Sistem din cadrul Autoritii pentru Coordonarea
Instrumentelor Structurale.
DMI 2.4 Achiziia de echipamente i servicii TI&C
Beneficiari eligibili: Direcia Coordonare de Sistem din cadrul Autoritii pentru Coordonarea
Instrumentelor Structurale; Autoritatea de Certificare i Plat; Autoritatea de Audit; Autoritile de
Management; Organismele Intermediare.
Axa prioritar 3:Diseminarea informaiei i promovarea IS
DMI 3.1 Diseminarea informaiilor generale i derularea activitilor de publicitate cu privire
la IS alocate Romniei
DMI 3.2 Funcionarea Centrului de Informare pentru IS
Beneficiar eligibil: Direcia Coordonare de Sistem din cadrul Autoritii pentru Coordonarea
Instrumentelor Structurale.46

3.2.3 Managementul de proiect n Romnia dup 2013. Realiti i perspective


Pentru noua perioad de programare 2014-2020 fondurile europene au cunoscut o dinamic
fa de 2007-2013. n prezent structura partenerial aprobat prin Memorandumul semnat cu UE are
urmtoarea form:
- Comitetul Interinstituional pentru Acordului de Parteneriat (CIAP)
- 12 Comitete Consultative organizate ca seciuni ale CIAP din care:
- 10 comitete consultative tematice (CCT):
1. Transporturi
Ramboli Romnia SRL, Relians Corp SRL (2011), Manual de pregatire i gestionare a proiectelor finanate din
instrumente structurale, Proiect co-finanat din Fondul European de Dezvoltare Regional prin POAT 2007-2013 Formarea Beneficiarilor n domeniul implementrii proiectelor finanate din Instrumente Structurale, p. 35-48
POAT - Programul Operaional Asisten Tehnic
60
46

2. Mediu i schimbri climatice


3. Competitivitate i eficien energetic
4. Comunicaii i tehnologia informaional
5. Educaie
6. Ocupare, incluziune social i servicii sociale
7. Servicii de sntate
8. Turism, cultur si patrimoniul cultural
9. Dezvoltare rural, agricultur i pescuit
10. Administraie i bun guvernan
- 2 Comitete Consultative reprezentative pentru dezvoltare regional i coeziune teritorial:
11. Comitetul Consultativ privind Dezvoltarea Regional (CCDR)
12. Comitetul Consultativ privind Coeziunea Teritorial (CCCT).
Scopul principal al comitetelor consultative este de a stabili i prioritiza investiiile la nivel
sectorial i regional, pe baza documentelor realizate n cadrul mai multor grupuri de lucru subsecvente.
Memorandumul conine orientri metodologice pentru programarea fondurilor europene
destinate unei dezvoltri inteligente, durabile i incluzive, precum i precizri pentru organizarea i
funcionarea cadrului partenerial de consultare n vederea elaborrii documentelor de programare
naionale pentru perioada 2014 - 2020.47
Noua perioad de programare aduce cu sine elemente noi n materie de cretere economic,
locuri de munc i coeziune. Un dintre cele mai importante faciliti dezvoltate la nivel european este
Conectarea Europei care are drept scop finanarea infrastructurilor prioritare de interes paneuropean
n domeniile transporturilor, energiei i TIC. Aceasta va fi administrat direct de Comisia European
i va fi finanat conform unor noi reguli bugetare (40 miliarde EUR + 10 miliarde EUR din bugetul
politicii de coeziune). Aceast finanare va fi destinat, cu precdere, regiunilor mai srace din Europa.
Comisia propune reunirea Fondului european de dezvoltare regional, a Fondului social
european i a Fondului de coeziune ntr-un cadru strategic comun care s cuprind i Fondul european
agricol pentru dezvoltare rural i Fondul european pentru pescuit i afaceri maritime.
Comisia propune ncheierea de contracte de parteneriat cu fiecare stat membru pentru a obine
o programare axat mai mult pe rezultate. Aceste contracte de parteneriat pot include i condiii
macroeconomice pentru mbuntirea coordonrii politicilor economice ale statelor membre.
Finanarea aciunilor de coeziune va continua s se concentreze pe regiunile i statele membre
cel mai puin dezvoltate. Cu toate acestea, pentru a facilita procesul de excludere progresiv a
regiunilor din obiectivul de convergen i pentru a plasa pe aceeai poziie regiunile cu acelai nivel
de prosperitate, se va crea o nou categorie de regiuni de tranziie (al cror PIB pe cap de locuitor se
situeaz ntre 75 % i 90 % din media UE).
Fondurile de coeziune se vor concentra pe investiiile care contribuie la atingerea obiectivelor
cuantificate stabilite n Strategia Europa 2020, pe baza unor dispoziii specifice privind
condiionalitatea. Condiionalitatea va fi de dou tipuri: condiii ex ante, care trebuie ndeplinite nainte
de efectuarea plilor, i condiii ex post, care vor permite eliberarea de fonduri suplimentare numai
dac se constat obinerea rezultatelor scontate.
Prioritile i condiiile de finanare, care includ un sistem de monitorizare a progreselor
realizate n atingerea obiectivelor stabilite, vor face parte din contractele de parteneriat pe care urmeaz
s le ncheie Comisia cu fiecare stat membru.
Fondul social european va sprijini aciuni structurale de coeziune economic, social i
teritorial, prin intermediul a patru mari domenii de investiii: ocuparea forei de munc, educaie,
incluziune social, mbuntirea sistemului de administraie public.
De asemenea, punerea n aplicare va fi simplificat n vederea diminurii sarcinii
administrative care le revine statelor membre.
Fondul european de ajustare la globalizare va continua s ofere sprijin pentru lucrtorii
disponibilizai ca urmare a unor schimbri structurale majore. n plus, acest fond i va extinde
domeniul de aplicare pentru a reduce impactul noilor acorduri comerciale asupra agricultorilor.
47

http://www.umpcultura.ro/ctg_17_programare-fonduri-ue-2014-2020_pg_0.htm
61

Cele mai importante trei programe de finanare pentru cercetare i dezvoltare (Programul
pentru competitivitate i inovare, Al aptelea program-cadru i Institutul European de Inovare i
Tehnologie) vor fi reunite ntr-un cadru strategic comun, Orizont 2020, pentru a elimina fragmentarea
i pentru a evita suprapunerile.
Schemele de finanare vor fi standardizate i simplificate. De asemenea, pentru toate schemele
de finanare va exista un set unic de reguli privind participarea, auditul, structurile de sprijin, difuzarea
rezultatelor i schemele de rambursare.
n ceea ce privete finanarea, instrumentele financiare inovatoare vor ajuta la mobilizarea
investiiilor private precum parteneriatele public-privat.
Ecologizarea a 30 % din plile directe ctre fermieri: pentru a se asigura c politica agricol
comun (PAC) contribuie la ndeplinirea de ctre UE a obiectivelor de mediu i a celor legate de
politica climatic, 30 % din plile directe vor fi condiionate de respectarea unei serii de cele mai bune
practici n materie de mediu, n plus fa de obligaiile n materie de ecocondiionalitate existente.
Convergena plilor: nivelurile ajutorului direct acordat pentru fiecare hectar vor fi adaptate
progresiv (innd seama de diferenele care exist n continuare n ceea ce privete nivelurile de
salarizare i costurile de producie) pentru a se asigura o repartizare mai echitabil a plilor directe
ntre fermierii europeni. Pn n 2020, statele membre cu pli directe mai mici de 90 % din media UE
ar trebui s reduc diferena dintre nivelul actual i 90 % din media UE cu o treime. Aceast
convergen va fi finanat n mod proporional de statele membre al cror nivel de pli directe se
situeaz peste media UE.
Plafonarea nivelului plilor directe prin limitarea nivelului de baz al ajutorului direct pentru
venit de care pot beneficia exploataiile agricole de dimensiuni mari, innd seama, n acelai timp, de
economiile de scar ale unor structuri mai mari i de locurile de munc directe pe care le genereaz
acestea. Propunerea va permite reutilizarea economiilor n cadrul alocrii bugetare pentru dezvoltare
rural i, prin urmare, meninerea acestora n pachetele financiare ale statelor membre care au realizat
aceste economii.
Alocarea fondurilor de dezvoltare rural se va baza pe criterii mai obiective i va fi mai bine
orientat ctre ndeplinirea obiectivelor acestei politici. Acest lucru va asigura un tratament mai
echitabil al agricultorilor care desfoar aceleai activiti.
Prioritile aferente politicii de mediu i politicile climatice vor fi integrate n toate
instrumentele-cheie de finanare ale UE, printre care se numr coeziunea, agricultura, afacerile
maritime i pescuitul, cercetarea i inovarea, precum i n programele de asisten extern.
Obiectivul este mrirea pn la cel puin 20 % a ponderii cheltuielilor legate de politicile
climatice, prin intermediul contribuiilor acordate de la diversele domenii de politic, sub rezerva unor
date concludente rezultate n urma evalurilor impactului. Aceast abordare va contribui, de asemenea,
la evitarea unei creteri a numrului de programe i la reducerea la minimum a sarcinii administrative.
Programul LIFE+ va fi continuat i va include mai multe aciuni n domeniul climatic. Un
subprogram consacrat politicilor climatice se va axa pe proiecte-pilot i pe proiecte demonstrative la
scar mic. Vor fi utilizate proiecte integrate, de exemplu, pentru a promova strategii transfrontaliere
de adaptare n zonele predispuse la inundaii. Gestionarea viitorului program ar trebui s rmn
centralizat, dar unele sarcini ar putea fi delegate unei agenii executive existente.
Instrumentul financiar de protecie civil (IFPC) va fi rennoit pentru a rspunde diferitelor
aspecte legate de gestionarea dezastrelor, i anume un rspuns mai coerent i mai bine integrat n cazuri
de urgen, o mai bun pregtire pentru gestionarea dezastrelor i aciuni inovatoare pentru reducerea
riscului de dezastre.
n domeniul afacerilor interne, numrul fondurilor va fi limitat la dou: Fondul pentru
migraie i azil i Fondul pentru securitatea intern. Ambele fonduri vor avea o dimensiune extern
pentru a asigura continuitatea finanrii, ncepnd n UE i continund n ri tere.
Comisia prevede, de asemenea, o trecere de la programarea anual la o programare
multianual, axat pe obinerea de rezultate, reducndu-se astfel volumul de munc administrativ a
tuturor actorilor implicai.
62

Diferitele programe existente n domeniul justiiei vor fi reunite n cadrul unui program
Justiie i a unui program Drepturi i cetenie pentru a simplifica sistemul de finanare i pentru
a spori coerena i consecvena tuturor activitilor finanate.
Noul program Sntate pentru cretere va fi orientat ctre aciuni cu o valoare adugat
clar a UE, n conformitate cu prioritile Strategiei Europa 2020. Scopul principal este s se
colaboreze cu statele membre pentru a proteja cetenii de ameninrile transfrontaliere la adresa
sntii, a spori viabilitatea sistemului de servicii de sntate i a mbunti sntatea populaiei,
ncurajnd n acelai timp inovarea n domeniul sntii.
Un singur instrument integrat de preaderare pentru a reflecta fondurile structurale, Fondul de
coeziune i Fondul european agricol pentru dezvoltare rural (FEADR).
nlocuirea programelor din rile industrializate i emergente cu un nou instrument de
parteneriat care s sprijine diplomaia public, o abordare comun i promovarea comerului i a
convergenei n materie de reglementare.
Crearea unui instrument panafrican care s sprijine punerea n aplicare a strategiei comune
Africa-Europa, concentrndu-se pe activiti transregionale i continentale.
Comisia a propus modificri majore ale actualului Statut al funcionarilor. Aceste modificri
au ca scop principal reducerea cu 5 % a personalului, astfel nct toate instituiile, organele i ageniile
s nregistreze o cretere a eficienei i a economiilor, garantndu-se n acelai timp un serviciu public
al Uniunii Europene care s corespund celor mai nalte standarde.
Aceast reducere de personal ar trebui compensat printr-o mrire cu 2,5 ore pe sptmn a
timpului de lucru, fr ajustri compensatorii ale salariilor.
Cu numai apte ani n urm, Comisia European a iniiat o reform major a administraiei
sale. Aceasta a prevzut salarii mai mici la recrutare, crearea unei categorii de ageni contractuali cu
salarii mai reduse, majorarea vrstei de pensionare, drepturi de pensie sczute i cotizaii mai mari la
sistemul de pensii. Aceast reform a permis deja economisirea a 3 miliarde EUR din banii
contribuabilului european i se ateapt ca pn n 2020 s genereze economii suplimentare n valoare
de 5 miliarde EUR.
n ceea ce privete finanarea bugetului UE, se propune o reform a sistemului de resurse
proprii, care const n eliminarea actualei resurse proprii bazate pe TVA i n crearea a dou noi resurse
proprii, respectiv una bazat pe o parte din ncasrile unei taxe pe tranzaciile financiare (TTF), iar
cealalt pe veniturile provenite din taxa naional pe valoarea adugat. Scopul nu este majorarea
bugetului UE, ci contribuirea la eforturile naionale de consolidare bugetar, prin reducerea
contribuiilor directe de la bugetele statelor membre. Modificrile propuse vor simplifica, de asemenea,
contribuiile existente la buget i vor consolida legtura dintre politicile UE i finanarea UE.
La 28 septembrie 2011, s-a propus o directiv privind TTF a UE. TTF se va aplica pe teritoriile
celor 27 de state membre i nu va acoperi tranzaciile efectuate de persoane fizice sau de ntreprinderile
mici i mijlocii (IMM-uri), cum ar fi mprumuturile ipotecare, mprumuturile bancare contractate de
IMM-uri sau contractele de asigurare. Nu se vor impozita nici tranzaciile de schimb valutar, nici
majorrile de capital efectuate de ctre ntreprinderi sau organisme publice. O astfel de tax exist deja
n 10 state membre, dar aciunea la nivelul UE este mai adecvat pentru a se evita denaturarea i pentru
a reduce fragmentarea pieei interne.
Estimrile preliminare indic faptul c n ntreaga UE veniturile generate de aceast tax ar
atinge anual 57 miliarde EUR, n funcie de reaciile pieei. O parte din venituri ar putea fi folosite ca
resurse proprii pentru bugetul UE, ceea ce ar duce la reducerea contribuiilor naionale la bugetul UE
i la diminuarea presiunii exercitate asupra bugetelor naionale.
Noua resurs proprie bazat pe TVA va crea o legtur real ntre nivelul naional i nivelul
UE i va stimula armonizarea suplimentar a sistemelor naionale de TVA. Aceasta va oferi UE
venituri semnificative i stabile la costuri administrative i de asigurare a conformitii limitate pentru
administraiile naionale i ntreprinderi.
Cnd este vorba despre resursele proprii, Consiliul adopt o decizie n unanimitate, dup ce se
consult cu Parlamentul European. Decizia trebuie ratificat de toate statele membre, n conformitate
cu prevederile lor constituionale.
63

n privina mecanismelor de corecie, se prevede, de asemenea, o simplificare a mecanismelor


de corecie, prin nlocuirea actualului sistem complex cu un sistem simplu de reduceri forfetare ale
contribuiilor bazate pe VNB pltite de ctre statele membre. 48

Comisia European - Oficiul pentru Publicaii Oficiale ale Uniunii Europene (2011), Propunerea Comisiei Europene
privind cadrul financiar multianual 2014- 2020, Luxemburg, p. 7-14
64
48

CAPITOLUL 4 - MANAGEMENTUL RISCULUI N PROIECTELE EUROPENE

4.1. Definirea i clasificarea riscurilor n proiectele europene


n general, este recunoscut faptul c nu exist aciune, orict de simpl, care s nu implice
asumarea unui risc, iar la nivelul unui proiect riscurile sunt parte component a oricrei activiti a
acestuia i ndeosebi a deciziilor. Importana riscurilor n luarea deciziei manageriale este determinat
de poziia pe care acestea o au la nivelul teoriei decizionale i de interesul crescnd privind necesitatea
monitorizrii lor pe timpul planificrii i desfurrii activitilor unui proiect.
Managerul de proiect are permanent n vedere existena unor factori care genereaz creterea
nivelului de risc pentru activitile proiectului, precum:
caracterul complex al relaiilor furnizor-beneficiar;
evoluiile care au loc pe pia, adeseori contradictorii i imprevizibile;
economiile naionale i economia mondial n ansamblu, ce se caracterizeaz prin
fenomene de instabilitate;
Procesele decizionale de la nivelul proiectelor au loc, de cele mai multe ori, n condiii de risc
i incertitudine, astfel nct cunoaterea acestor concepte, identificarea, cuantificarea i gestionarea
diferitelor tipuri de riscuri, care rezult din derularea proiectului, trebuie s devin prioriti ale agendei
de lucru a managerului.
Din definiiile date riscului, am reinut :
posibilitatea de ajunge ntr-o primejdie sau de a suporta o pagub; pericol posibil49;
riscul reflect variaiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea i valorile lor
subiective; cuantificarea acestor riscuri se realizeaz prin analiza non-liniaritilor utilitii
relevate de bani, fie prin variaia distribuirii probabilitilor ctigurilor i a pierderilor
posibile, pentru fiecare alegere particular50;
efectul incertitudinii asupra realizrii obiectivelor 51
riscul reprezint att o valoare numeric posibilitatea producerii evenimentului nedorit,
mrimea consecinelor producerii acestuia sau produsul celor dou posibiliti ct i o
atitudine de evaluare tiinific, de prevenire a evenimentelor sau de atenuare a consecinelor
acestora52 ;
Definiiile referitoare la risc sunt diverse, relevnd faptul c managerii de proiect au perspective
diferite asupra deciziei care implic un anumit grad de risc. Plecnd de la noiunea de incertitudine,
prezent n mai toate definiiile riscului, existena acesteia va conduce n permanen ctre dou
rezultate distincte posibile.
Pe de o parte, un eveniment nu este afectat de risc, dac se cunoate cu certitudine c, indiferent
de context, se va produce o pierdere. Se are n vedere c incertitudinea, fiind un potenial factor de
risc, nu poate fi eliminat din nici un proces contient asumat, care se desfoar n orice domeniu de
activitate, drept pentru care rezult c riscul i incertitudinea pot fi ntlnite, n diferite combinaii, n
oricare aspect al unei activiti din cadrul unui proiect.
Pe de alt parte, dei sunt prezente n diverse combinaii, riscul i incertitudinea nu se pot
confunda, ntre aceste dou noiuni existnd o serie de diferene semnificative. n timp ce pentru risc
se pot face anumite anticipri, att ale evenimentelor ce se pot produce, ct i asupra probabilitilor
de reuit asociate, n cazul incertitudinii, decidentul nu poate identifica toate, sau chiar nici unul din
evenimentele posibile, i cu att mai puin a putea estima probabilitatea producerii lor 53.
Dicionarul explicativ al limbii romne
Constantin Opran (2014), Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti
51
ASRO (2010), SR ISO 31000 - Managementul riscului. Principii i linii directoare.
52
Ilie, Gh., Urdreanu, T. (2001), Securitatea deplin, Editura UTI, Bucureti
53
Constantin Opran (2014), Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti
65
49
50

Tipologia riscurilor
Conform surselor citate anterior, n funcie de probabilitatea de realizare, putem identifica trei
tipuri de situaii, sau evenimente, de care sunt legate apariia riscurilor:
EVENIMENTE

Foarte riscante

Mediu riscante

(cnd probabilitatea de
realizare a acestora este
foarte mare)

(cnd probabilitatea de
realizare a acestor
evenimente este moderat)

Puin riscante
(cnd probabilitatea de
realizare a acestui tip de
evenimente este sczut)

Figura nr.11 Clasificarea riscurilor dup probabilitatea de producere54


Pentru a gestiona eficient efectele acestor evenimente, managementul riscului presupune
parcurgerea urmtoarelor etape :
nelegerea tipurilor de risc;
identificarea riscurilor;
evaluarea riscurilor poteniale;
definirea politicii de management al riscului;
stabilirea i implementarea strategiilor i procedurilor de management al riscului;
controlul riscurilor;
Dei unii autori consider c riscurile nu sunt entiti concrete, nu pot fi msurate obiectiv i
reprezint, mai degrab, ambiguiti a cror percepere este adeseori confuz i tardiv. (Ilie, p.75),
deoarece orice proiect este organizat i se desfoar n contextul existenei riscurilor - cu apariii i
manifestri deosebit de complexe i nuanate, funcie de: mediul n care se poate produce, tipul i
natura acestora, magnitudinea de producere, efectele pe care le genereaz - considerm necesar luarea
n considerare a urmtoarelor clasificri55:
1. n funcie de modul lor de producere:
PURE
consecine ale unor evenimente accidentale ce nu pot fi prevzute
(uragane, cutremure, incendii, inundaii, rzboaie, atentate.)

RISCURI

54
55

SPECULATIVE
care sunt legate de deciziile ce se iau n cadrul unei companii sau n cadrul unui
proiect de investiii, fiind evenimente cu o mare probabilitate de apariie, depinznd
n mare msur si de o serie de factori externi ce influeneaz aceste procese

Ibidem
Ibidem
66

Figura nr. 12 clasificarea riscurilor n funcie de modul de producere56

2. n funcie de mrime i evoluie:


Macroriscuri rezultate ale evoluiei ntr-un anumit sens al conducerii unui proiect;
Microriscuri determinate de factori endogeni, specifici sectorului de activitate al firmei i
proiectul de investiii propriu-zis i/sau de insuficienta corelare ntre particularitile activitii
instituiei i limitele impuse de cadrul general al proiectului.

3. Dup nivelul de analiz a procesului:


a. Riscuri tehnologice, generate de: imperfeciunile tehnice, greelile de operare, erorile de
msurare, nerespectarea standardelor, insuficiena resurselor.
b. Riscuri de management, rezultate din: forarea ritmurilor tehnologice, nerespectarea reetelor
i procedurilor de procesare, carene organizatorice sau comportamentale.
c. Riscuri informaionale, ce se refer la: cantitatea de informaii necesare procesrii i conducerii
proiectului, calitatea informaiilor (exactitate, oportunitate, actualitate, integralitate),
capacitatea de procesare a informaiilor.
d. Riscuri de insecuritate, care subsumeaz: lipsa de fiabilitate, desfurarea defectuoas a
procesului, blocarea procedurilor manageriale.

4. n funcie de dinamica procesului:


Risc raional, ce corespunde aciunii contiente a decidentului n faa situaiei de risc.
Risc operaional, ca rezultat al concretizrii riscului raional n varianta decizional aleas,
aa cum reiese din schema de mai jos:
RISC

PROBABILITATE

RAIONAL

ACIUNE CONTIENT

OPERAIONAL

EFICACITATE

Figura nr. 13 - Dinamica conceptului de risc57


Dac tipologiile prezentate pn acum se refer la natura riscului, n general, n cele ce urmeaz
vom analiza riscurile specifice proiectelor europene.
5. Riscurile care pot aprea n proiectele europene:
a ) Riscurile de ordin tehnic, conduc ctre invalidarea proiectului urmare a fundamentrii acestuia pe
idei iniiale eronate. Dintre acestea amintim:
- obiectivele proiectului nu se armonizeaz cu cele ale programului pentru care se realizeaz
cererea de finanare;
- grupurile int, descrise drept beneficiare ale proiectului, nu se regsesc printre cele
formulate n mod expres ca fiind eligibile n programul operaional de finanare;

56
57

Ibidem
Ilie, Gh., Urdreanu, T. (2001), Securitatea deplin, Editura UTI, Bucureti
67

tehnologia care se dorete a fi dezvoltat n cadrul proiectului nu corespunde standardelor


europene;
- activitile prevzute n cadrul proiectului se ntind pe o perioad de timp mai mare dect
cea prevzut n mod expres de autoritatea de management pentru tipul respectiv de
proiecte;
b ) Riscurile generate de prognoza financiar, referitoare la cost i la beneficiu :
- construcia superficial a bugetului de ctre managerul de proiect, n raport cu plafonul
maxim admis de instituia finanatoare;
- distribuia dezechilibrat a fondurilor alocate capitolelor bugetare;
- prognoza financiar defectuoas asupra proiectului (estimri subevaluate asupra
activitilor prevzute n proiect, care determin imposibilitatea derulrii sale);
- proiectul aduce beneficii greu de prevzut sau evaluat pe termen lung, genernd astfel o
imagine incert asupra finalitii sale;
c ) Riscurile determinate de colectivul de cercetare :
- imposibilitatea realizrii activitilor prevzute n proiect pentru fiecare dintre parteneri,
datorit insuficientei calificri a acestora sau a instituiei partenere n executarea
obiectivelor prevzute;
- nerespectarea atribuiilor stabilite de managerul de proiect fiecruia dintre parteneri;
- colectivul de cercetare este neomogen, fapt care genereaz situaii conflictuale dificil de
gestionat;
d ) Riscuri datorate implementrii defectuoas a tehnologiei la beneficiar :
- nerespectarea condiiilor de ordin tehnic privind achiziia de materiale sau echipamente (n
cazul unui proiect de finanare);
- introducerea unei noi tehnologii n fluxul de fabricaie care ar impune costuri enorme, sau
ar conduce la reorganizarea masiv a sectorului respectiv, provocnd dezechilibrarea
firmei;
- calitatea produselor finale, obinute cu sprijinul tehnologiei achiziionate, nu este aceeai
cu cea prognozat n cadrul proiectului;
e ) Riscurile datorate managementului defectuos :
- managerul de proiect nu are competene profesionale suficiente pentru a gestiona n
condiii optime ntreaga desfurare a etapelor proiectului;
- managerul de proiect nu respect ntru totul obiectivele proiectului sau activitile
preconizate n cererea de finanare;
- managerul de proiect este incapabil s gestioneze n mod eficient situaiile conflictuale n
cadrul Consoriului de parteneri sau a situaiilor de criz survenite pe timpul derulrii
activitilor,
- managerul de proiect i asum nite riscuri inacceptabile n derularea proiectului, care pot
duce la falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce.
f ) Riscurile generate de structura comportamental a managerilor:
- absena lurii deciziei sau ntrzierea comunicrii deciziei adoptate - apare atunci cnd
persoana implicat n actul decizional contientizeaz n mod excesiv importana lurii unei
hotrri, amnnd pe ct este de mult posibil asumarea responsabilitii deciziei;
- analiza incomplet a situaiilor decizionale se manifest cnd elementele decizionale nu
cunosc ndeajuns de bine detaliile problemei, au informaii insuficiente sau eronate, sau nu
au la dispoziie timpul efectiv necesar efecturii unei analize riguroase;
- necontientizarea consecinelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului;
- cutarea de soluii la nivel local, apare atunci cnd managerul de proiect sau responsabilul
de faz sau de pachet de lucru are tendina de a aciona n spiritul unei logici locale;
- lipsa de concentrare i de cutare a consensului apare n situaiile cnd deciziile sunt
luate n urma unor alegeri personale ale managerilor de proiect, fr a avea o convergen
de idei cu toi factorii decizionali;
-

68

limitarea numrului de soluii vizate apare cnd nu sunt calculate toate scenariile posibile
ce pot aprea n derularea unei activiti sau la nivelul global al ntregului proiect;
- lipsa de solidaritate n raport cu deciziile adoptate apare cnd nu se obine consensul sau
convergena de opinii n abordarea unor probleme legate de derularea proiectului;
- conflictul de interese izbucnete cnd principalii factori de decizie au obiective sau
puncte de vedere incompatibile;
- punerea sub semnul ntrebrii n mod sistematic a deciziilor anterioare adoptate e creat
de suspiciunea unor factori decizionali sau a personalului implicat n derularea proiectului,
care poate ajunge la punerea la ndoial a ntregului algoritm decizional;
- slaba implicare a Conducerii care neglijeaz sau amn luarea unor decizii, lsnd totul
spre rezolvare subordonailor;
- slaba capacitate de conducere leadership- managerii au o personalitate firav, fiind
incapabili de a motiva echipa pe timpul implementrii proiectului.
- nerespectarea procesului decizional apare cnd fiecare responsabil din cadrul
- proiectului acioneaz conform bunului plac, stabilind propriile principii i obiective;
- recurg
- erea la jocuri de influen;
g ) Riscurile legate de punerea n practic a elementelor decizionale
- absena standardizrii proceselor n cadrul actului decizional i a mecanismelor de luare a
deciziei;
- segmentarea prea mare a procesului decizional;
- lipsa de coordonare ntre centrele decizionale;
- numrul prea mare de niveluri ierarhice;
- multitudinea de persoane implicate n procesul de luare a deciziei;
- ambiguitatea asupra centrelor de decizie;
- inexistena structurilor sau a procedurilor de arbitraj;
- absena sau slaba capitalizare a know-how-ului;
- ineficiena comunicrii i slabul schimb de informaii;
- ineficiena sau lipsa disponibilitii asupra unor informaii complexe;
- lipsa descentralizrii n cadrul procesului decizional;
- dificultile legate de mecanismele de pregtire ale deciziilor;
- lipsa puterii de decizie a responsabilului de proiect;
-

4.2. Activitatea de management al riscului


Managementul riscului reprezint totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este
gestionat incertitudinea, ca baz major a factorilor de risc, n scopul ndeplinirii obiectivelor
descrise n cadrul proiectului58. Aceast gestionare trebuie s fie sistemic, integrat, care s se
desfoare la toate nivelurile unui proiect. Cu alte cuvinte, managementul riscului nu trebuie privit
dintr-o perspectiv singular, ca un capitol distinct al managementului global al proiectului.
Componentele fundamentale ale managementului riscului sunt: identificarea riscului,
dezvoltarea unei strategii de rspuns la factorii de risc i controlul riscurilor.
A. Identificarea riscurilor
Teoria modern a riscurilor a elaborat patru categorii majore distincte:
a. Realizarea unei liste a riscurilor posibile se fundamenteaz pe consultarea persoanelor
implicate n derularea unui proiect asupra factorilor care ar putea, direct sau indirect, influena negativ
activitile sau rezultatelor propunerii de finanare. Modaliti folosite: sesiunile de brainstorming i
interviurile.
58

Constantin Opran (2014), Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti


69

b. Realizarea unui profil de risc - cnd managerii pot folosi experiena acumulat n cadrul
unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regsesc i n structura
proiectului pe care l deruleaz.
Profilul de risc se identific pe baza utilizrii unui chestionar care se adreseaz principalelor zone de
incertitudine existente n cadrul unui proiect de investiii:
echipa de proiect,
clienii
tehnologia utilizat.
c. Stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente
d. Compararea riscurilor cu cele survenite n cadrul proiectelor similare, presupune
evidenierea performanelor nregistrate, comparativ cu obiectivele iniiale, n cadrul proiectului,
identificarea elementelor ce au produs schimbri n proiect i analiza rezultatelor finale ale proiectului
constituie pentru managerul de proiect un util instrument de lucru pentru reliefarea activitilor i
deciziilor pe care le poate lua ntr-un nou proiect de investiii.
e. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n derularea activitilor i a bugetului proiectului,
contribuie la diminuarea riscurilor pe ntregul proiect, deoarece managementul de proiect prin structura
sa asigur detalierea activitilor planificate i, implicit, identificarea unei strategii adecvate pentru
fiecare nivel de desfurare al proiectului.
B. Dezvoltarea unei strategii de rspuns n condiii de risc
Tipul riscurilor i intensitatea de manifestare a acestora pot provoca efecte devastatoare n
cadrul unui proiect, ndeosebi n cazul omiterii lor sau abordrii unei strategii manageriale inadecvate.
Managerul de proiect elaboreaz o strategie de gestionare a riscurilor, numit n terminologia de
specialitate dezvoltarea unei strategii de rspuns, care, indiferent de structura acesteia, conine trei
componente distincte:
definirea riscurilor;
asimilarea factorilor probabilistici adecvai n evaluarea riscurilor;
dezvoltarea unei strategii adecvate bazate pe analiza primelor dou componente, n scopul
reducerii la minim a efectelor negative asupra proiectului.
Principalele strategii de reducere a riscurilor:
1. Acceptarea riscurilor se refer la modul n care managerul unui proiect nelege riscul i
probabilitatea sa de realizare i decide s nu acioneze pentru ndeprtarea acestuia. O astfel de
strategie este utilizat de obicei atunci cnd probabilitatea de apariie a unei categorii de riscuri este
foarte mic si/sau consecinele acestora pentru derularea ulterioar a proiectului sunt nesemnificative.
2. Evitarea riscurilor este strategia utilizat n cadrul minimizrii riscurilor (care nu nseamn
evitarea asumrii unor decizii manageriale sau excluderea riscului din cadrul proiectului), n situaia
schimbrii scopului, sau anulrii unei pri a proiectului.
3. Monitorizarea riscului i pregtirea planului pentru situaii imprevizibile, are la baz
alegerea unui set de indicatori i urmrirea evoluiei acestora pe ntreaga durat de derulare a unui
proiect.
4. Transferul riscurilor se realizeaz prin asigurarea proiectului de ctre o instituie specializat
n asigurri, cu competene superioare n monitorizarea i controlul riscurilor.
C. Controlul riscurilor
Strategiile de monitorizare i control a riscurilor includ identificarea magnitudinii de producere
a riscurilor pe baza calculelor probabilistice, nregistrarea acestora i inspectarea periodic a evoluiei
lor pe baza controalelor de rutin.
Managerul de proiect va avea n atenie urmtoarele aspecte:
s se asigure c exist o persoan responsabil pentru fiecare categorie de risc asumat;
s elaboreze sistemul de nregistrare a riscurilor, pe baza contorizrii acestora n funcie de
severitatea i probabilitatea lor de apariie;
70

s reactualizeze permanent datele incluse n sistemul de gestionare n scopul observrii


evoluiei factorilor de risc n diferite faze de derulare ale proiectului;
Monitorizarea ndeplinirii obiectivele fixate pentru pachetele de lucru i fiecrei activiti
determin punctele de referin n identificarea noilor riscuri ce pot surveni;

Teoriile moderne ncurajeaz identificarea riscurilor la intervale regulate, pentru a asigura


intervenia optim i mpiedicarea ajungerii factorilor de risc n faza critic. Astfel, B. Turner, n
lucrarea sa Men made disasters, construiete un model logico funcional care analizeaz dinamica
transformrii accidentelor n dezastre, permind att studiul manifestrilor, ct i al posibilitilor de
intervenie asupra lor. Componentele modelului sunt :
(1) nceputul proiectului reprezint prima faz i marcheaz posibilitatea apariiei unui
defect la unul sau mai multe pachete de lucru. Defectul este, de regul, n acest stadiu ignorat, tolerat
sau este luat n consideraie cu ntrziere.
(2) Incubaia reprezint acumularea lent a efectelor defectelor tolerate, puse sau nu n
eviden de unele probleme minore de funcionare. Intercondiionarea efectelor i lipsa de reacie
pentru tratarea acestora determin accentuarea disfuncionalitilor i o accentuare a nesiguranei.
(3) Apariia unui eveniment neateptat este posibil independent de contextul acumulrilor
sau ca urmare a acestora. Suprapunerea evenimentului peste starea de incertitudine funcional care sa creat poate, dac efectul cumulativ nu este sau nu poate fi tratat, duce la o cdere catastrofal a
proiectului.
(4) Cderea catastrofal va constitui nceputul unui dezastru dac nu se declaneaz urgent
i eficace procedurile de salvare sau dac aceste msuri nu se bazeaz pe resurse corect anticipate.
(5) Operaiile de salvare i refacere vizeaz limitarea consecinelor dezastrului i aparin
instituiilor specializate, pregtite i dotate corespunztor.
(6) Analiza i concluziile reprezint faza de reflecie i nvare, avnd loc, de regul, n
cadrul unei anchete oficiale.
Aceast model este redat schematic n figura nr. 14.

4.3. Elemente de psihologia riscului n proiectele europene


Abordarea riscul din perspectiv psihologic relev subordonarea acestuia conceptului de
decizie, fiind tratat ca un tip particular al comportamentului decizional.
n managementul proiectelor europene, ntlnim decizii n condiii de risc, atunci cnd certitudinii,
cu privire la comportamentul selectat i se substituie incertitudinea cu privire la efectele rspunsului
subiectului. Cu alte cuvinte, decizia n condiii de risc presupune c managerul de proiectdeine unele
informaii cu privire la efectele probabile ale aciunii sale, nu cunoate care dintre aceste alternative va
surveni ca urmare a comportamentului su, dar poate s fac o evaluare estimativ a lor.
Dac managerul nu are posibilitatea de a evalua consecinele rspunsurilor sale avem de-a face
cu o decizie aleatoare i nu cu una n condiii de risc. Deci, lipsa de informaie cu privire la consecinele
rspunsului su duce la dizolvarea autenticitii deciziei.
Cunoaterea consecinelor deciziei presupune c managerul are o anumit imagine despre realitate
sau o situaie, fr a ne interesa dac aceasta este adevrat sau nu. Astfel, nu se pune problema coincidenei
imaginii subiectului cu realitatea obiectiv. Ceea ce conteaz este clasa de informaie n care se afl
managerul, adic se are n vedere aprecierea fcut de acesta asupra informaiilor de care dispune.
Exist situaii n care managerul dispune de o anumit imagine fals asupra realitii, dar pe
care el i fondeaz decizia, comportamentul lui fiind perfect inteligibil din perspectiva riscului. n
aceste condiii, el poate realiza o bun analiz a imaginii false pe care o are i s ia o decizie foarte
corect pentru clasa de informaii de care dispune, chiar dac este neconform cu situaia real. i
aceasta este o situaie n care avem de-a face cu o situaie de risc.
71

NCEPUTUL
PROIECTULUI

(1)

APARIIA UNUI DEFECT LA UN PACHET DE LUCRU

DA ?

RELUAREA
ACTIVITII

(2)

ESTE
IDENTIFICAT I
TRATAT ?
NU ?

(3)

INCUBAIE

(4)

EVENIMENT
NEATEPTAT

CONDIII
SUPLIMENTARE

DA ?
ESTE TRATAT ?

NU ?
CDERE SISTEM

CATASTROF
CA

SALVARE I REFACERE

(5)

(6)
ANALIZ,
CONCLUZII I
MSURI

DA?

SUNT
POSIBILE ?
NU ?
NTRERUPEREA
ACTIVITII

Figura nr. 14 Modelul funcional al transformrii accidentelor n dezastre59

59

Sursa. Ilie, Gh., Urdreanu, T. (2001), Securitatea deplin, Editura UTI, Bucureti
72

4.3.1. Comportamentul de risc al managerului de proiect


n sens larg, prin comportament de risc nelegem alegerea uneia dintre alternativele existente
ntr-o situaie de risc.
n sens restrns, comportamentul de risc nsemna alegerea alternative mai riscante comparativ
cu altele. n acest caz, comportamentul de risc se opune celui de securitate.
Numim situaie de risc cea n care managerul trebuie s aleag ntre cel puin dou variante care
difer ntre ele, att prin utilitile lor, ct i prin probabilitile de reuit asociate, astfel nct unei
creteri a utilitii i corespunde o reducere a probabilitii de reuit i invers.
Natura riscului este o caracteristic a utilitii unei variante realizate n mod concret prin natura
motivaiilor care pot fi satisfcute sau frustrate de diferite cursuri de desfurare a evenimentelor. n
funcie de capacitatea de estimare a managerului asupra: valorilor i probabilitilor obiective,
mulimea de informaii la care are acces, capacitatea sa de prelucrare, trsturile sale de personalitate
etc., avem de-a face cu dou noiuni:
a. probabilitatea obiectiv (valoarea) a unei variante de aciune, care este dat de mrimea
anselor de ctig sau de pierdere, aa cum poate fi determinat prin calcul, de ctre cineva
care dispune de ntreaga informaie accesibil ntr-o situaie de risc dat;
b. probabilitate subiectiv (utilitatea), care este reflectarea n plan intern a probabilitilor
obiective. Un acelai eveniment poate valora n mod diferit pentru doi manageri sau chiar
pentru unul i acelai manager, la momente de timp diferite.
Din descrierea acestor dou noiuni rezult c, din punct de vedere psihologic, situaia de risc
reprezint predominant o probabilitate subiectiv i nu una obiectiv, aceasta din urm fiind
considerat mai degrab o descriere a mediului decizional.
Fenomenul de asumare a riscului trebuie neles att psihologic ct i social. Mrimea
riscului asumat suport o serie de influene extrem de importante din partea tuturor factorilor de
personalitate care acioneaz ca variabile moderatoare, care pot controla, att structura sarcinii, ct i
rspunsul managerului, izvort din motivaii precum: necesitatea de realizare, teama de eec,
comportamentul defensiv, anxietatea, etc.
Efectul produs de unii din moderatori este dependent de nivelul de implicare a celorlali,
ntruct sistemul de personalitate este unul unitar i relativ stabil. Urmrirea interaciunilor dintre
nivelurile acestor variabile moderatoare poate conduce la o predicie destul de bun a modului cum se
va raporta la sarcin i ce tip de decizie va lua un manager dat ntr-o situaie determinat de factori de
risc mai mai mari sau mai mici.
Se pot distinge trei nivele de investigare a tendinelor spre risc 60:
a. Nivelul psihofiziologic, orientat spre msurarea gradului n care mecanismele de aprare a
eului intervin n structurarea sarcinii i n alegerea rspunsului. Acest nivel elimin
posibilitatea controlului voluntar din partea managerului, furniznd informaii despre nivelele
subcontiente de decizie.
b. Nivelul atitudinal, examinat prin instrumente de tipul chestionarelor de risc, n care
managerului i se prezint diferite situaii ipotetice i este pus s aleag o variant de rspuns,
mai mult sau mai puin riscant, mizndu-se pe apariia fenomenului de identificare.
c. Nivelul comportamental, care presupune introducerea managerului ntr-o situaie cu grade
diferite de risc. n acest sens, s-a constatat c forma n care i se cere managerului s dea
rspunsul influeneaz deciziile sale, mecanism care se afl n legtur cu diferitele procese de
prelucrare a informaiei.
Transpunerea n practic a acestor niveluri de investigare au condus formularea unor teorii i a
la elaborarea unor modele explicative, la care vom face referire n cele ce urmeaz.

60

Neveanu, P.P. (1978), Dicionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureti


73

4.3.2. Modele de analiz psihologic a riscurilor


Cutarea sau evitarea situaiilor de risc a constituit obiectul multor studii din ultima jumtate
de secol. Dei s-a presupus c aversiunea fa de risc caracterizeaz toate deciziile, au fost probate i
excepii. Astfel, s-au obinut date conform crora managerii prefer s i asume riscuri atunci cnd
aleg ntre o pierdere sigur i o pierdere mai mare, dar probabil.
Tendina de a favoriza riscul, de o valoare expectat mai mare sau mai mic, este cunoscut
n literatura de specialitate, sub denumirea de nclinaia spre risc sau atitudine riscofil. Opusul aceste
tendine, respectiv de evitare a riscului, a fost conceptualizat drept atitudine riscofob sau fobia
riscului.
Referitor la nclinaia spre risc, respectiv aversiunea fa de risc a managerilor de proiect se pot
identifica dou categorii de explicaii: explicaii universale, care susin existena unor mecanisme
psihologice de baz, valabile pentru toi managerii i explicaii privind diferenele interindividuale,
care presupun c atitudinea fa de risc este n funcie de particularitile psihologice ale fiecrui
manager luat n parte61.
A. Modelele universale
a) Utilitatea cardinal
Conform acestei abordri, n luarea deciziilor de risc managerii prefer ctigurile mici, dar
semnificative pentru interesele lor, n locul celor mari i n condiii de risc, dar mai puin valoroase.
Justificarea psihologic a fenomenului const n faptul c dimensiunea material devine important
numai dac este asociat cu utilitatea acesteia, adic dac satisface trebuine importante pentru
manager. Altfel, satisfacia nu crete proporional cu creterea ctigului.

Figura nr. 15 Modelul utilitii cardinale n analiza riscului decizional62


b) Teoria prospectrii
Aceast teorie se aseamn cu utilitatea cardinal, ntruct pornete de la aceasta i susine c
rezultatele deciziei sunt evaluate ca schimbri fa de un punct de referin, care este starea psihologic
a managerului. De data aceasta sunt luate n consideraie att ctigurile, ct i pierderile, sub aspectul
Sursa: Chiric, Sofia (1996), Psihologie organizaional. Modele de analiz i intervenie, Casa de Editur i
Consultan Studiul Organizrii, Cluj Napoca.
62
Ibidem
74
61

celor dou dimensiuni: mrimea obiectiv a acestora i valoarea subiectiv pe care managerul o resimte
n raport cu acestea.

Figura nr. 16 Modelul prospectprii (utilitii) n analiza riscului decizional63


Aceast funcie prevede acelai lucru cu cea a utilitii cardinale n privina alegerilor ce
implic ctiguri (care exprim aversiunea fa de risc), dar adaug cutarea riscului n alegerile ce
implic pierderi. Astfel, dac ntre un ctig mic, dar mai sigur i unul mai mare, dar n condiii de risc,
managerii nclin ctre ctigul sigur, ntre o pierdere sigur, dar mic i o pierdere mai mare, dar
probabil, n general acetia prefer s-i ncerce ansa i aleg cea de-a doua situaie. Creterea
pierderii nu adaug semnificativ mai mult la suferina creat de pierderea mai mic.
Sintetiznd, putem spune c aversiunea fa de risc, manifestat n deciziile care implic
ctiguri se schimb n preferina pentru risc, n deciziile care implic pierderi. Acest fenomen a fost
denumit efectul reflectrii.
B. Modelele privind diferenele interindividuale
a) Valoarea ateptat a rezultatelor
Acest model descrie explicit procedurile de determinarea a diferenelor idividuale n tririle
legate de risc, ncercnd s estimeze preferinele managerilor fa de rezultate, s verifice
inconsecvenele i s prevad alegerile viitoare.
Doi factori psihologici au fost discutai n legtur cu preferina pentru risc:
Valoarea rezultatelor certe.
Atitudinea managerilor fa de risc.
Motivul pentru care o persoan are aversiune fa de risc este ambiguu. Valoarea ateptat a
rezultatelor poate reflecta att valoarea mai mic a unor ctiguri adiionale, ct i faptul c unei
persoane i displace, pur i simplu, riscul.

63

Ibidem
75

Cu toate cazurile de neconfirmare a acestui model, Tverski, Slovic, Kahneman (1990),


evideniaz dou aspecte: oamenii pot avea atitudini fa de riscul n sine i exist diferene individuale
n preferina pentru risc. Msurarea preferinei pentru risc este fcut la fel ca n cazul oricrei trsturi
de personalitate a managerului de proiect.
b) Motivaia comportamentului de risc
Managerii nu rmn indifereni n faa lurii deciziei, ci aceasta are consecine emoionale
precum: sentimentul de succes/insucces, dezamgire, eficacitate, neputin, bucurie, regret etc. n
general, managerii ncearc s obin rezultatele cele mai bune pentru ei (s maximizeze rezultatele),
dar ncearc totodat s evite deciziile proaste, care i-ar dezamgi i le-ar atrage critici.
Tot acest mecanism este unul intim i ine de sfera motivaional a fiecrui manager n parte.
n ncercarea de a explica funcionarea sa, Atkinson (1957) demonstreaz c managerii ntreprind
aciuni care s le creasc sentimentul realizrii de sine, sentiment care crete odat cu dificultatea
sarcinii.
Satisfacia unui succes este o mrime invers probabilitii acestui succes (1-p). De aceea,
pentru a determina nivelul de asumare a riscului, satisfacia trebuie apreciat n raport cu probabilitatea
succesului. Nivelul optim de risc este cel care maximizeaz satisfacia expectat p(1-p), iar valoarea
maxim se obine cnd probabilitatea succesului este de 0,5. Aceast previziune se refer la persoanele
cu trebuin de autorealizare ridicat, care sunt motivate de obinerea succesului.
Pe de alt parte, exist i persoane motivate mai degrab de evitarea eecului, dect de
obinerea succesului. Acestea, avnd o tendin puternic de evitare a eecului, vor alege sarcini care
pot minimiza sentimentul eecului.
Din aceast analiz reiese c exist unii manageri de proiect motivai de succes, iar alii
motivai de evitarea eecului n luarea deciziilor, fapt care se reflect n atitudinea diferit fa de risc
(atracia succesului/teama de eec).
Cercetrile realizate de Schneider i Lopes, n 198664 scot la iveal doi factori importani ai
comportamentului de risc:
Nivelul de aspiraie, care reflect mrimea rezultatului pe care un manager se strduiete
s l obin. El depinde de standardele interne (ce anume constituie un rezultat valoros
pentru el) i de condiiile externe (contextul alegerii).
Trebuina de securitate, un factor de personalitate, ce se msoar prin gradul de evitare a
riscului ntr-o serie de alegeri, ntre o opiune sigur i una riscant, cu aceeai valoare
ateptat.
Concluziile autorilor se refer la faptul c managerii care prefer lucrurile sigure sunt motivai
de nevoia de securitate i se concentreaz pe rezultatele cele mai rele care pot s apar ntr-o situaie,
iar cei care favorizeaz rezultatele riscante se centreaz pe cele mai bune rezultate, care pot aprea n
fiecare alternativ. Astfel, preferinele fa de risc sunt definite ca funcia multiplicativ a trebuinei
de securitate i nivelului de aspiraie65.
c) Autoaprecierea ca schem de decizie
Acest model extinde satisfacia succesului la preferina pentru orice aciune sau comportament
i respectiv, de la motivaia de realizare la motivaia de pstrare a imaginii de sine pozitive.
Imaginea de sine este o schem cognitiv general, care poate avea numeroase variabile, n
situaii particulare de via. Orice aciune a unui manager poate fi perceput ca variabil sau ipostaz
a imaginii eului su. Din acest punct de vedere este posibil interpretarea comportamentului de risc
prin raportarea la imaginea de sine.
De cele mai multe ori, cnd iau o decizie, managerii de poriect ncearc s menin o imagine
de sine bun. Pentru c sunt expui, n grade diferite, la ameninrile imaginii de sine, numai unii dintre
64
65

Ibidem
Ibidem
76

ei vor lua decizii care s minimalizeze posibilitatea regretului. Persoanele cu stim de sine sczut sunt
mai vulnerabile la ameninarea imaginii de sine pentru c au mai puine mijloace de a se apra de
aceste ameninri.
Mecanismele de aprare a imaginii de sine au fost conceptualizate diferit: orientarea ateniei
asupra alternativelor i planurilor de aciune, perspectiva mai mare sau mai mic asupra viitorului,
locul intern/extern al controlului sau stabilitatea/instabilitatea cauzelor atribuite.
Insuccesul poate reduce drastic motivaia i aduce suferin managerilor care, utiliznd anumite
mecanisme, au imagine de sine sczut. De aceea, cei cu stim de sine sczut vor fi mai motivai
dect cei cu stima de sine ridicat de a lua decizii, care s reduc posibilitatea de a regreta.
Cercetrile desfurate pe linia teoriei disonanei cognitive (L. Festinger, 1957) ofer date care
susin ideea c managerii i protejeaz imaginea de sine atunci cnd iau decizii. O decizie dificil
duce la disconfort, pentru c alegerea fcut vine n contradicie cu aspectele nedorite ale alternativei
alese i cu aspectele dezirabile ale alternativelor respinse.
Joseph, n anul 1992,66 examineaz doi factori ai deciziei n condiii de risc:

cantitatea de feed-back expectat de manageri, n urma punerii n practic a deciziilor;

stima de sine a acestora;


Posibilitatea regretului este determinat i de expectana aflrii rezultatelor alternativelor
respinse, n condiiile unei stime de sine sczute. n consecin, n acest caz, managerii iau decizii care
minimalizeaz posibilitatea regretului. Cei care au o stim de sine ridicat nu au fcut alegeri care s
diminueze regretul. Cu alte cuvinte, abilitatea de a menine o bun imagine de sine n faa regretului
este un factor important n determinarea atitudinii fa de risc.
Abordarea procesului decizional prin fenomenul proteciei imaginii de sine probeaz faptul c
schimbarea cantitii de feed-back ateptat de manageri, asupra rezultatelor deciziilor lor, le afecteaz
preferina pentru risc. Expectana feed-back-ului i conduce pe managerii cu stim de sine sczut la
alegeri defensive, cu toate c descrierea obiectiv a alternativelor rmne constant. n aceste condiii
putem susine c protecia imaginii de sine reprezint o variabil unificatoare n abordarea
psihologic a lurii deciziei i a comportamentului de risc.
Este din ce n ce mai evident c riscul devine o dimensiune tot mai important a activitii
manageriale i n special a celei din domeniul proiectelor europene. Efectele deciziilor managerilor de
proiect sau a echipei de proiec devin tot mai nsemnate, ceea ce impune o selecie a acestorai n funcie
de atitudinea i comportamentul fa de risc. Acest lucru trebuie s se bazeze pe modele psihologice
de analiz i de gestionare a riscurilor, rezultate n urma unor cercetri aprofundate.

4.4. Analiza operaional de risc n managementul proiectelor europene


Analiza de risc n managementului unui proiect presupune ca riscurile aferente s fie cunoscute,
cuantificate i supuse rezolvrii. Managementul riscului proiectului se definete drept totalitatea
metodelor i mijloacelor prin care este gestionat riscul n cadrul unui proiect n scopul ndeplinirii
obiectivelor proiectului avnd incertitudinea ca baz major a factorilor de risc. 67
Riscurile cu caracter general influeneaz marea majoritate a proiectelor implementate n
sistemul fondurilor nerambursabile sunt:
- riscuri de ordin tehnic care pornesc de la date eronate folosite n cadrul proiectelor;
- riscuri de ordin financiar legate de prognoza financiar eronat;

66

Ibidem
Constantin Opran, Liliana Paraipan, Sergiu Stan (2004), Managementul riscului, coala Naional de Studii Politice i
Administrative, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy, Departamentul ID, Editura comunicare.ro,
Bucureti
77
67

riscuri legate de colectivul proiectului datorit slabei calificri, nerespectrii atribuiilor


fiecruia n parte, gradului de omogenitate sczut;
- riscuri legate de implementarea defectuoas a tehnologiilor;
- riscuri legate de management defectuos;
- riscuri legate de incompetena aprut din cauza corupiei;
- riscuri legate de imprecizia definirii unor responsabiliti/activiti concrete n cadrul
proiectului
- riscuri legate de ambiguitatea obiectivelor sau a prioritilor
- riscuri datorate incoerenei sarcinilor
- riscuri politice
- riscuri externe de ordin comercial
- riscuri de reglementare
- riscuri legate de relaiile cu subcontractani i parteneri
n rezolvarea riscurilor este necesar ca s existe o strategie coerent de management pentru
riscurile amintite. Pentru ca s se alctuiasc o astfel de strategie este necesar ca riscurile s fie
evaluate. O evaluarea a riscurilor const n studierea probabilitii ca un proiect s ating o
performan satisfctoare. n acest context, probabilitatea trebuie interpretat drept un index n care
valoarea 1 reprezint certitudinea deplin c o predicie va fi confirmat, valoarea zero reprezint
certitudinea c o predicie nu va fi confirmat i valori intermediare pentru orice situaie cuprins ntre
cele dou extreme pot fi identificate. Cteva dintre cele mai comune riscuri sunt:
- Riscul calculrii eronate a costurilor totale ale proiectului
- Riscul nerespectrii graficului iniial al proiectului
- Riscul prelungirii duratei proiectului
- Riscul nerealizrii ratei interne a rentabilitii (RIR) i a valorii nete actualizate (VNA)
- Instabilitatea macroeconomic
- Riscul ecologic i daune neateptate
Evaluarea riscurilor cuprinde urmtoarele etape:
1. Analiza de senzitivitate care permite determinarea variabilelor sau parametrilor critici" ai
modelului. Aceste variabile sunt cele ale cror variaii, pozitive sau negative, au cel mai puternic
impact asupra performanei financiare i/sau economice a proiectului. Analiza se efectueaz prin
modificarea (fluctuarea) unui element i determinarea efectului schimbrii respective asupra RIR sau
VNA.
2. Distribuia de probabilitate a variabilelor critice Aceast etap presupune atribuirea unei
distribuii de probabilitate fiecrei variabile critice, definit ntr-o gam exact de valori n jurul celei
mai bune estimri, utilizat ca scenariu de baz, n vederea calculrii valorilor ateptate ale
indicatorilor de performan financiar i economic.
- Analiza riscurilor
- Evaluarea nivelurilor acceptate de risc
- Prevenirea riscurilor68
Analizele riscurilor se bazeaz adeseori pe informaii detaliate care pot proveni din aplicarea
unei mari varieti de metode, printre care:
- Analiza planurilor i documentelor aferente;
- Comparaia cu sisteme similare;
- Date din modele de proiectare i de alte tipuri;
- Experien i discuii cu alte persoane;
- Modelare i simulare;
- Studii relevante asupra leciilor nvate;
- Rezultate din procese de testare i de dezvoltare a prototipurilor;
- Analiza de sensibilitate a variantelor i a datelor de intrare;
-

Monica Roman, Mdlina Andreica (2012), Elaborarea analizei de risc n cadrul analizei cost-beneficiu a proiectelor
finanate din FEDR i FC, Dezvoltarea capacitii pentru Analiza Cost-Beneficiu - Proiect co-finanat din FEDR prin
POAT, Bucureti, p.4
78
68

- Opinii specializate experte.69


Analiza riscurilor include orice metod utilizat pentru studierea i msurarea riscurilor
imanente ale unui proiect i apare n general n cadrul ACB dup analiza de senzitivitate. Analiza de
senzitivitate determin doar efectul modificrii uneia dintre variabilele de risc asupra ntregului
proiect. Aceasta este important deoarece subliniaz n mod frecvent modul n care efectul unei singure
schimbri a variabilelor de risc poate produce o diferen semnificativ n ceea ce privete rezultatele
proiectului. O analiz de senzitivitate se realizeaz n vederea stabilirii variabilelor cu un impact
majorpotenial asupra rezultatelor proiectului i care vor fi incluse n analiza cantitativ a riscurilor ca
variabile de intrare.
Analiza riscurilor poate fi abordat cu ajutorul metodelor calitative i cantitative. Analiza
calitativ a riscurilor vizeaz prioritizarea riscurilor dup identificarea acestora i este urmat de
analiza cantitativ a riscurilor. Aceast etapizare este necesar deoarece toate riscurile majore ale
proiectului trebuie incluse n modelul de risc. Riscurile cu prioritate ridicat nu sunt de cele mai multe
ori incluse n program i, de exemplu, activitile trebuie adugate dup colectarea datelor i simulare.
n cazul n care analiza cantitativ a riscurilor este efectuat fr parcurgerea proceselor preliminare,
identificarea i prioritizarea riscurilor trebuie s fie integrate n aceast analiz. Analiza cantitativ a
riscurilor se efectueaz pentru evaluarea valorii de risc a proiectului prin mijloace numerice. Metoda
de simulare Monte Carlo (MCS) se aplic n general n acest sens datorit avantajelor recunoscute att
de practicieni ct i de comunitatea academic.
n acest sens, aceast lucrare clarificatoare, date fiind avantajele inerente ale MCS fa de alte
metode de analiz de risc, se concentreaz pe explicitarea metodei MCS. Prin utilizarea acestei metode,
distribuia tuturor rezultatelor posibile ale unui eveniment (de exemplu, durata total, costul total sau
VPN) este generat prin analizarea unui model de mai multe ori, de fiecare dat utilizndu-se valori
de intrare selectate ntmpltor din distribuiile de probabilitate ale componentelor care alctuiesc
modelul. MCS permite managerilor de proiect s ncorporeze incertitudinea i riscul n planificarea de
proiect, n timp ce alte metode de analiz de risc nu pot cuantifica incertitudinea i riscul la fel de bine
ca i MCS. Rezultatele simulrii sunt cuantificabile, permind managerilor de proiect s comunice
mai bine argumentele privind riscurile proiectului i ateptrile fa de proiect.
Analiza Monte Carlo, elaborat n anii 1940, reprezint o metod informatizat care utilizeaz
tehnici statistice de eantionare pentru obinerea unei aproximri probabilistice la soluia unui model.
n acest context, simularea const n procesul de aproximare a rezultatului unui model prin aplicarea
aleatoare repetitiv a algoritmului unui model.
Simularea Monte Carlo combin distribuiile de probabilitate n conformitate cu relaiile
existente n modele, prin ncercarea mai multor combinaii de variabile de intrare i stocarea
rezultatelor pentru afiare. Relevana acestei metode const n faptul c rezultatele sunt deseori grafice
ale distribuiilor de probabilitate sau distribuii de probabilitate cumulative ale variabilelor de ieire,
precum costul total sau datele de finalizare. Aceste rezultate permit msurarea complet i obiectiv a
diferitelor riscuri. n plus fa de Analiza Multi - criterial (MCA), o serie de tehnici statistice pot fi
utilizate pentru evaluarea riscurilor proiectului, precum PERT (tehnica evalurii repetate a
programului), analiza de senzitivitate, analiza arborilor decizionali.
Analiza PERT este utilizat n general pentru programarea graficelor de lucru, pe baza
valorilor i a probabilitii duratelor necesare pentru realizarea sarcinilor proiectului. Avnd n vedere
c duratele aferente sarcinilor proiectului pot fi o gam de valori, este posibil ca valorile duratei
efective c determine o direcie critic diferit de cea anticipat de valorile cele mai probabile. n
aceast situaie, MCA completeaz analiza PERT de estimare a graficelor de lucru i evalueaz aceste
posibiliti, oferind linii directoare statistice pentru graficul programului. Analiza arborilor decizionali
evalueaz riscurile multiple interdependente i riscuri cu rezultate multiple. Aceast tehnic este util
deoarece un anumit eveniment neplanificat poate conduce deseori la rezultate multiple cu grade
diferite de severitate. Datorit prezentrii sale expresive i succesiunii logice a deciziilor, analiza
arborilor decizionali poate fi neleas mai uor n comparaie cu MCA, ns are cteva dezavantaje,
69

Managementul riscurilor n proiecte, p.24,


http://xa.yimg.com/kq/groups/71011766/1608981416/name/Managementul
79

precum: estimrile de risc pot fi uor influenate i dificil de aproximat cu exactitate; modelul nu este
flexibil; punctele de decizie apar n mod continuu i nu ntotdeauna la jonciuni discrete. Metoda de
simulare Monte Carlo ofer avantaje multiple comparativ cu celelalte tehnici aplicate n cadrul analizei
riscurilor (Vose, 2008, pag. 45):
- Distribuiile variabilelor modelului nu trebuie aproximate n nici un fel.
- Nivelul de matematic necesar pentru realizarea MCS este elementar.
- Computerul efectueaz toate sarcinile necesare pentru determinarea distribuiei rezultatelor.
Programele informatice specifice pot fi achiziionate, pentru automatizarea sarcinilor implicate
n simulare.
- Simularea Monte Carlo este unanim recunoscut drept o tehnic valid, astfel nct
probabilitatea acceptrii rezultatelor este mai ridicat.
- Modelul poate fi uor modificat, iar rezultatele pot fi comparate cu modelele precedente.
Aplicarea analizei Monte Carlo Analiza Monte Carlo poate fi util n numeroase situaii. De
exemplu, o analiz Monte Carlo poate fi util atunci cnd calculele care utilizeaz estimri punctuale
nu se ncadreaz n nivelurile de ngrijorare. Aceast analiz este de asemenea util atunci cnd
costurile aciunilor de reglementare sau remediere sunt ridicate sau atunci cnd consecinele
estimrilor simpliste ale riscurilor sunt inacceptabile. Avnd n vedere aceste aspecte, simularea Monte
Carlo aplicat n cadrul analizei riscurilor este recomandat pentru proiectele sau investiiile de
anvergur. Analiza Monte Carlo este important pentru gestionarea proiectelor deoarece permite
managerului de proiect calcularea unui cost total probabil al proiectului i identificarea unui interval
sau a unei date posibile de finalizare a proiectului.
Alte rezultate ale aplicrii metodei pot include lista elementelor de cost care prezint riscuri
majore (contribuia cea mai ridicat la valoarea medie a costului total) sau activiti planificate
(activiti n direcii critice n cel mai mare numr de iteraii n timpul simulrii). n general, o
abordare gradual poate fi util pentru a stabili dac analiza Monte Carlo poate aduga valoare
evalurii i procesului decizional. n cazul abordrii graduale se ncepe cu un nivel de selecie relativ
simplu, evolund apoi la modele mai sofisticate i mai realiste (i, n general, mai complexe) doar n
msura justificat de constatri i valoare adugat deciziei.
Solicitarea de informaii din partea fiecrei pri interesate este recomandat pe parcursul
fiecrei etape a abordrii graduale. n definitiv, efectuarea unei analiza Monte Carlo este o chestiune
de judecat, lund n considerare destinaia, importana analizei expunerii la risc valoarea acesteia,
precum i perspectivele pe care le ofer evaluatorului, managerului de risc sau oricror alte persoane
sau grupuri afectate.
Trebuie de asemenea acceptat faptul c nu toate evalurile necesit sau garanteaz o
caracterizare cantitativ a variabilitii i incertitudinii. De exemplu, efectuarea unei analize Monte
Carlo poate fi inutil atunci cnd calculele de selecie indic expuneri sau riscuri care se ncadreaz n
mod clar n nivelurile de ngrijorare (tehnica de selecie este recunoscut ca supra-estimnd n mod
semnificativ expunerea). De asemenea, efectuarea unei analize Monte Carlo poate fi nejustificat
atunci cnd costurile de remediere sunt sczute.
Etapele parcurse n cadrul analizei Monte Carlo sunt enumerate mai jos:
a. Stabilirea problemei care trebuie soluionat Stabilirea problemei care trebuie soluionat
const n rspunsul la ntrebarea: De ce este necesar, care este scopul analizei cantitative a riscurilor?
Solicitantul poate fi interesat de un tip de expunere la riscuri, precum riscuri legate de costuri, grafic,
niveluri de resurse, profitabilitate sau flux de numerar. n unele cazuri este necesar o viziune integrat
a expunerii totale la diferite tipuri de riscuri. n orice caz, este important ca ntrebrile care necesit
rspuns s fie stabilite n mod clar de la nceput.
b. Elaborarea modelului. Modelul de risc este o relaie matematic ntre variabilele de intrare,
avnd drept rezultat generarea variabilei de risc analizat. O variabil de risc este un parametru esenial
pentru succesul proiectului, iar o variaie nesemnificativ n ceea ce privete rezultatul acesteia poate
avea un impact negativ asupra proiectului. Astfel cum s-a observat mai sus, variabilele de risc ale
proiectului sunt n general izolate prin utilizarea analizei de senzitivitate. Modelul de risc poate fi
80

elaborat pornind de la o baz existent, precum un plan de proiect sau buget, cu riscuri adugate sau
poate analiza doar riscurile proiectului.
c. Definirea variabilelor de risc ale modelului. Variabilele incluse n modelul de risc trebuie
s reflecte riscurile relevante. Definirea variabilelor de risc ale proiectului presupune determinarea
valorilor maxime i minime pentru fiecare variabil identificat. n cazul n care sunt disponibile date
istorice, sarcina legat de distribuia de frecven este mai facil. n caz contrar, n situaia n care nu
sunt disponibile date istorice complete, solicitantul proiectului trebuie s se bazeze pe opinia experilor
pentru a determina valorile cele mai probabile. n plus, etapa urmtoare presupune alocarea
probabilitii de apariie pentru variabila de risc a proiectului. n acest caz vor fi utilizate distribuii
de probabilitate Cteva distribuii de probabilitate utilizate n mod frecvente pentru analizarea
riscurilor sunt descrise n seciunea urmtoare. n unele cazuri, dependenele dintre riscuri trebuie
identificate prin utilizarea corelaiei ntre variabilele de risc ale proiectului.
Corelaia reprezint relaia dintre dou sau mai multe variabile n care modificarea
uneivariabile provoac o modificare simultan a celeilalte variabile. n cadrul simulrii Monte Carlo,
valorile de intrare pentru variabilele de risc ale proiectului sunt selectate aleatoriu pentru efectuarea
simulrilor. n consecin, n cazul n care sunt generate anumite variabile de risc de intrare care ncalc
corelaia dintre variabile, este posibil ca rezultatul s nu se ncadreze n valorile ateptate. Prin urmare,
este important stabilirea corelaiei dintre variabile i aplicarea corespunztoare a limitrilor la
simulri pentru a se asigura c selecia aleatoare a datelor de intrare nu ncalc n nici un fel corelaia
determinat. Acest lucru se realizeaz prin specificarea unui coeficient de corelaie care definete
relaia dintre dou sau mai multe variabile. Atunci cnd rundele de simulare sunt executate de
computer, specificarea unui coeficient de corelaie asigur respectarea relaiei specificate fr nicio
nclcare. Disponibilitatea datelor i identificarea corelaiilor posibile ntre variabile constituie dou
limitri majore n momentul realizrii unei simulri Monte Carlo.
d. Realizarea simulrilor pe baza variabilelor identificate. Simularea se realizeaz cu
ajutorul unui program software de simulare i, n mod ideal, 500 1000 de runde de simulare constituie
un eantion bun. n timpul efecturii rundelor de simulare, valorile aleatorii ale variabilelor de risc sunt
selectate mpreun cu distribuia de probabilitate i corelaiile specificate.
e. Analizarea rezultatelor simulrilor n termeni statistici
Analiza Monte Carlo poate oferi detalii utile asupra expunerii la riscuri, incluznd seria de
rezultate posibile, probabilitate realizrii obiectivelor i elurilor, riscurile cu impactul cel mai
puternic, principalii factori de risc i aciunile cele mai eficiente. Fiecare rund de simulare reprezint
probabilitatea de apariie a uniui eveniment de risc. O distribuie de probabilitate cumulativ a tuturor
rundelor de simulare poate fi trasat, fiind utilizat ulterior pentru interpretarea probabilitii
rezultatului proiectului ca fiind inferioar sau superioar unei valori specificate. Aceast distribuie de
probabilitate cumulativ poate fi utilizat pentru evaluarea riscului global al proiectului.
Simularea Monte Carlo se realizeaz cu ajutorul instrumentelor de simulare. Exist instrumente
de simulare care se adaug la foile de calcul, fiind generale i puternice i pot simula orice model care
poate fi creat ntr-o foaie de calcul. Acestea permit diferite tipuri de distribuii de probabilitate i
ajusteaz variabilele corelate i sunt utilizate n general pentru analiza cantitativ a riscurilor, precum
analiza riscurilor de cost, deoarece estimrile de cost sunt de obicei exprimate ntr-o foaie de calcul.
n general, foaia de calcul utilizat este Microsoft Excel i exist cel puin dou instrumente
populare care pot simula sub Excel. Cteva dintre produsele foarte populare (pre sub 1.000 USD)
comercializate pe pia sunt:
- @Risk, un program de completare pentru Microsoft Excel i MS Project, dezvoltat de
Palisade i disponibil la www.palisade.com.
- Crystal Ball, un program de completare pentru Microsoft Excel, disponibil la
http://www.oracle.com/us/products/applications/crystalball/index.html
Programul @RISK dezvoltat de Palisade cuprinde o abordare pe baz de formule pentru
simularea Monte Carlo, oferind un pachet de modelare solid, uor de utilizat i eficient.
Avantajele acestui instrument sunt:
- Galerie de distribuie de probabiliti cuprinztoare;
81

- Interfa adecvat;
- Raionamentul distribuiei este ncorporat n funciile Excel;
- Codificare automat a culorilor atunci cnd o funcie @RISK este util pentru prezentarea
grafic a rezultatelor.
Crystal Ball reprezint de asemenea un pachet de modelare eficient i uor de utilizat. Trebuie
de asemenea menionat faptul c exist i instrumente gratuite disponibile care pot fi utilizate pentru
realizarea unei simulri Monte Carlo. n cazul proiectelor mici, achiziia unui program software scump
care faciliteaz analiza riscurilor poate fi ineficient. Prin urmare, aceast problem poate fi soluionat
prin utilizarea unor programe software gratuite, precum SimulAr. 70

Monica Roman, Mdlina Andreica (2012), Elaborarea analizei de risc n cadrul analizei cost-beneficiu a proiectelor
finanate din FEDR i FC, Dezvoltarea capacitii pentru Analiza Cost-Beneficiu - Proiect co-finanat din FEDR prin
POAT, Bucureti, p.4-14.
82
70

CAPITOLUL 5 - IDENTIFICAREA OPORTUNITILOR DE FINANARE


Accesarea fondurilor europene n Romnia se face preponderent pe baz de proiecte, ns
pentru exprimarea inteniei de a beneficia de finanate dintr-un program operaional, ntr-o prima etap,
se ntocmete i se depune n termenele stabilite de autoritatea de management, o cerere de finanare.
Beneficiarii fondurilor europene care aplic o cerere de finanare au obligaia de a respecta prevederile
apelurilor de proiecte, precum i eligibilitatea cheltuielilor, aciunilor, control financiar intern i de a
raporta evoluia proiectului implementat. Ei pot ncepe derularea proiectului pe care l-au propus numai
dup semnarea acordului de finanare cu Autoritatea de Management.
ns, pentru a ajunge n aceast faz a aceesrii fondurilor europene, beneficiarul desfoar o
analiz preliminar temeinic, n care studiaz cadrul normativ i de reglementare a acordrii
finanrilor UE, i evaluaz capacitatea tehnic i financiar, precum i cea a resurselor umane
disponibile sau posibile pentru ntocmirea i implementarea unui proiect, cu alte cuvinte, desfoar
demersuri pentru a ajunge la concluzia, pe baza datelor obiective, dac poate face fa sau nu unei
astfel de provocri.
Toate aceste etape i operainui sunt direct legate de managementu proiectelor, ntruct fac apel
la majoritatea conceptelor, metodelor i tehnicilor de gestionare a proiectelor enunate, miza accesrii
cu succes a fondurilor comunitare fiind semnificativ, dac ne gndim doar la posibilele pierderi
ocazionate de un eec n acest sens. Astfel, n cele ce urmeaz, vom expune principalele repere ale
identificrii oportunitilor de finanare, precum i unele metode de realizare a acestei etape
preliminare declanrii oricrui proiect.

5.1 Identificarea i analiza oportunitilor de finanare a proiectelor europene


Proiectele de finanare nerambursabil se constituie n rspunsuri sau soluii la probleme
identificate la nivel european, naional, regional sau local, probleme care beneficiaz de recunoatere
din partea finanatorului (Comisia European mpreun cu guvernele naionale i, eventual, cu
autoritile locale) i, implicit, de alocri financiare corespunztoare. Rezolvarea acestor probleme
macroeconomice se constituie ntr-o prioritate strategic pentru Uniunea European i/sau statul n
cauz i este inclus n documente programatice precum strategiile Comisiei Europene n diferite
domenii de interes i aciune, cadrul de sprijin comunitar sau planurile naionale de dezvoltare.
Abordarea invers, de jos n sus, evideniaz la nivelul societilor comerciale sau a instituiilor
publice, o serie de probleme i nevoi de finanare, generate de contextul economic i social n care i
desfoar activitatea. n msura n care se stabilete o relaie de incluziune sau un grad de suprapunere
ntre aceste probleme i prioritile de finanare stabilite la nivel macroeconomic, nevoile de finanare
pot fi acoperite prin accesarea surselor de finanare nerambursabil oferite de Uniunea European. De
aceea, identificarea problemei sau a nevoii de finanare din partea acestor entiti trebuie s fie
succedat de identificarea corect a programului operaional cel mai potrivit, n funcie de specificul
i prioritile fiecrei scheme de finanare.
Analiza problemei de finanare vizeaz identificarea aspectelor negative ale unei situaii
existente, pentru a stabili legturile de tip cauz efect, precum i relaiile existente ntre diferii factori
care determin problema n cauz. Realizarea acestei analize se poate face utiliznd diagrama cauzefect, analiza SWOT sau alte instrumente de analiz menite s identifice cauzele unor aspecte care
trebuie remediate, ierarhizarea problemelor, legturile de cauzalitate etc.
n general, analiza problemei implic parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Definirea precis a subiectului analizei (implicit a grupului int), precum i a cadrului analizei.
2. Identificarea problemelor majore cu care se confrunt grupul/grupurile int.
3. Prezentarea analizei ntr-un format clar, uor de neles, cu ierarhizarea
problemelor/necesitilor/cauzelor (diagrama cauz-efect).
83

Analiza trebuie s identifice att problemele majore, ct i constrngerile care stau n faa
rezolvrii problemei, acestea din urm urmnd s fie analizate de factorii implicai de decizie, acionari
etc.
Analiza SWOT este un instrument de analiz care indic entitii care intenioneaz s
acceseze un program de finanare zonele ei cele mai puternice (care pot fi exploatate), precum i
oportunitile cele mai profitabile (care trebuie urmrite). Totodat, relev punctele vulnerabile ale
acesteia (care trebuie protejate i pentru care trebuie iniiate aciuni de remediere), precum i
ameninrile (care trebuie evitate, pe ct posibil) la care este supus. De aceea, analiza SWOT este
util n elaborarea strategiilor care s exploateze potenialul oferit de punctele tari ale entitii i de
oportunitile existente i care, n acelai timp, s minimizeze influenele slbiciunilor i a riscurilor.
Acronimul SWOT provine de la iniialele cuvintelor din limba englez: Strengths (puncte forte,
elemente puternice), Weaknesses (slbiciuni, puncte vulnerabile), Opportunities (oportuniti, anse
favorabile) i Threats (ameninri, riscuri).
Ariile de analiz pot fi grupate, ntr-o matrice, dup urmtoarele criterii: influene interne /
influene externe i elemente pozitive / elemente negative, aa cum se poate observa din tabelul
urmtor:
Tabelul nr. 5 Schema cadru a analizei SWOT (ariile de analiz)
Influene interne
Influene externe

Elemente pozitive
Puncte tari
Oportuniti

Elemente negative
Puncte slabe
Ameninri

Analiza SWOT este cea mai rpndit metod de analiz a problemelor cu care se pot confrunta
organizaiile care doresc s acceseze fonduri europene, ns nu este singura. Diagrama cauz efect
poate conduce la concluzii la fel de utile pentru decizia de a intra ntr-o competiie de proiecte.
Scopul elaborrii unei astfel de diagrame l constituie identificarea principalelor cauze care
contribuie la existena unei probleme identificate. De asemenea, diagrama ilustreaz relaiile care
se stabilesc ntre cauzele determinante pentru un anumit efect.
Principalele etape care se parcurg n vederea elaborrii diagramei cauz-efect sunt:
1. Identificarea problemei, care trebuie formulat n termeni clari i trebuie s fie agreat de toi
membrii echipei de proiect.
2. Stabilirea cauzelor principale ale problemei i conexarea acestora la problema identificat.
3. Stabilirea cauzelor secundare ale fiecrei cauze principale i conexarea acestora la cauzele
principale.
4. Repetarea pasului 3 pn cnd se atinge gradul dorit de aprofundare a problemei.
5. Analizarea i evaluarea cauzelor i sub-cauzelor i adoptarea de decizii corective.
nainte de nceperea proceselor de iniiere ale proiectului, trebuie achiziionate informaii, date
relevante, documente necesare analizei iniiale a proiectului. Este esenial, la acest nivel, de a se
identifica situaia actual a problematicii proiectului, precum i potenialele proiecte derulate anterior,
pentru transferul de bune practici.
Tot n aceast etap este verificat fezabilitatea i oportunitatea ideii de proiect, precum i
importana acesteia pentru organizaia care iniiaz proiectul.
La nivelul proceselor de iniiere se alege cea mai bun soluie de abordare a proiectului, pe
baza analizei de scenarii care, n general, este dat de studiul de prefezabilitate, acolo unde este cazul
ca acesta s fie realizat.

84

5.2 Direcii generale privind eligibilitatea proiectelor


Odat identificat schema de finanare care se preteaz pentru satisfacerea nevoii de finanare
identificate pentru un agent economic, este necesar clarificarea tuturor aspectelor de form, de fond
i procedurale specifice schemei respective:
criterii de eligibilitate pentru solicitant i pentru partenerii acestuia;
data limit de depunere a cererii de finanare n vederea evalurii;
valoarea finanrii nerambursabile care poate fi obinut prin proiect;
nivelul minim impus al cofinanrii;
numrul de propuneri de proiecte care pot fi depuse de acelai solicitant i numrul maxim de
proiecte care pot fi aprobate pentru acelai solicitant;
documentele oficiale care se cer a fi anexate la cererea de finanare;
formatul electronic standard al cererii de finanare;
numrul minim/maxim de pagini;
locaia/organismul la care se depun cererile de finanare completate;
forma de depunere electronic, listat, numrul de exemplare originale i numrul de copii.
O cerere de finanare nerambursabil se prezint ca un formular tipizat, cu rubrici pre-definite,
care se cer a fi completate de ctre solicitant. Chiar dac forma de prezentare i modalitatea de
completare pot s difere de la o schem de finanare la alta, n principiu, exist elemente de structur
care se regsesc la nivelul oricrui formular de proiect. Acestea se refer la:
1. Titlul i localizarea geografic a proiectului
Titlul proiectului trebuie s fie sugestiv pentru coninutul acestuia i este, de regul, nsoit de
un acronim, care s permit memorarea cu uurin. Localizarea geografic puncteaz cu precizie aria
de implementare a proiectului, respectiv ara/rile, regiunea, judeul i localitile unde se vor
desfura activitile prevzute n proiect.
2. Rezumatul proiectului
Rezumatul proiectului trebuie s fie scurt i precis. Este, ntr-adevr, o provocare s concentrezi
informaiile dintr-o cerere de finanare ntr-o pagin uor de neles. n cadrul unui astfel de rezumat
se regsesc: o scurt introducere; principalele obiective ale proiectului; justificarea de ansamblu a
proiectului; necesitatea implementrii activitilor; gradul de coeren i sinergie cu alte aciuni
similare demarate la nivel local, regional i naional; graficul de realizare, durata i costurile aferente;
nevoia de investiii iniiale; principalele rezultate ateptate i modul de valorificare a acestora.
3. Justificarea proiectului n raport cu prioritile schemei de finanare i nevoile
grupului int
Descrierea situaiei sociale i economice i localitatea, regiune sau ara n care urmeaz s fie
implementat proiectul stabilete cadrul de analiz i fundamentare a capitolelor urmtoare. Dat fiind
faptul c majoritatea statisticilor sunt publicate n form scris sau electronic, nu este necesar
aglomerarea acestei seciuni a cererii de finanare cu statistici, ci prezentarea doar a acelor date i surse
de informaii care sunt relevante pentru proiect. Cele mai importante sectoare abordate la nivelul
acestei analize se refer la: prezentarea localitii sau a localitilor implicate, informaii referitoare la
populaie, principalele ramuri industriale i/sau agricole, rata de cretere economic, administraia
central i local; situaia actual i de perspectiv a gradului de ocupare a forei de munc; nivelul de
educaie n zon; structura salarial; infrastructura local; matricea SWOT pentru sectoarele de
activitate la nivel local; trendurile la nivel regional, problemele sociale, impactul ateptat; gradul de
integrare economic cu structurile UE, din care s rezulte necesitatea clar pentru implementarea
proiectului propus i avantajele certe ale acestuia.
4. Obiectivele proiectului
De regul, se face distinciie ntre obiectivele generale i scopul proiectului. Definirea
obiectivelor generale presupune descrierea unei stri dorite n care o problem existent este
ndeprtat sau mbuntit substanial, la nivel macroeconomic sau la nivelul unui anumit domeniu
de activitate. Sfera de cuprindere a obiectivelor generale este cu mult mai ampl dect posibilitile de
85

aciune ale unui proiect privit individual i, de aceea, se consider c atingerea unor obiective generale
este efectul sinergic al implementrii mai multor proiecte.
Scopul sau obiectivul specific al proiectului ilustreaz schimbarea la care acesta intenioneaz
s contribuie n legtur cu problema sau nevoia identificat. ndeplinirea obiectivului specific este
rodul implementrii corecte a activitilor din proiect i al valorificrii rezultatelor obinute.
5. Descrierea activitilor
Prezentarea activitilor din proiect se face n ordine cronologic, cu evidenierea relaiilor de
condiionare, a sub-activitilor, a factorilor responsabili pentru implementarea acestora i a
rezultatelor preconizate pentru fiecare activitate n parte. Trebuie s existe o coresponden clar ntre
specificul activitilor, pe de o parte, i competenele persoanelor desemnate s le implementeze,
respectiv resursele financiare alocate pentru fiecare activitate, pe de alt parte.
De asemenea, activitile descrise trebuie s fie potrivite, practice i s corespund obiectivelor
i rezultatelor ateptate, s aib durate corespunztoare i o succesiune logic.
6. Prezentarea i cuantificarea rezultatelor proiectului, evaluarea acestuia i evidenierea
sustenabilitii
Rezultatele proiectului se clasific n:
- rezultate cuantificabile, pentru care se evideniaz unitatea de msur i cuantumul total;
- rezultate necuantificabile, n cazul crora accentu se pune pe impactul calitativ.
Propunerea de proiect evideniaz efectele multiplicatoare i potenialul de extindere a
rezultatelor proiectului, elementele care s epot relua sau continua dup ncheierea proiectului, tehnicile
de diseminare a rezultatelor proiectului.
Susutenabilitatea reflect msura n care rezultatele estimate sunt durabile din punct de vedere:
- financiar, respectiv cum vor fi evideniate activitile dup ncheierea finanrii;
- instituional, adic sub ce form vor continua s existe structurile care s permit continuarea
activitilor, dup ncheierea proiectului;
- la nivel de politici, adic care va fi impactul structural al proiectului.
7. Graficul de implementare al proiectului (graficul Gannt)
Graficul de implementare, elaborat de regul sub forma unei diagrame Gannt, reprezint
succesiunea logic i cronologic a activitilor din proiect, cu detaliere pe zile, sptmni sau luni, n
funcie de durata de implementare a acestuia, precum i alocarea responsabilitilor privind
implementarea fiecrei activiti.
8. Bugetul proiectului
Bugetul proiectului face obiectul unui formular distinct din documentaia de proiect, alturi de
sursele de finanare a costurilor eligibile calculate. Prin nsumarea tuturor categoriilor de cheltuieli
generate de activitile prevzute n proiect, care ntrunesc un caracter eligibil, conform cu regulile
schemei de finanare avute n vedere, se obine totalul cheltuielilor eligibile, care va fi acoperit din
grant i sursele proprii puse la dispoziia proiectului..
9. Anexele specifice fiecrei scheme de finanare (de exemplu CV-uri pentru membrii
echipei de proiect, prezentarea firmei solicitante, scrisori de intenie sau declaraii de parteneriat din
partea altor organizaii etc.).

5.3. Competiia, integrarea i aplicabilitatea n proiectele europene


Atragerea fondurilor trebuie s aib coeren i ritm i s se nscrie ntr-un interval de timp util.
Aceasta pentru c principalele surse de finanare au sesiuni bine stabilite pentru competiia
proiectelor, cu date ferme pentru depunerea proiectelor i pentru selecia de oferte.
Majoritatea programelor operaionale europene acord finanare pe baz de competiie de
proiecte. Finanarea pe baz de competiie presupune, ca etap de baz, evaluarea propunerilor de
proiecte, princ ar e se urmresc urmtoarele:
msura n care proiectul rspunde cerinelor viziunii, misiunii sau obiectivelor programului
operaional accesat;
86

dimensiunea optim a bugetului necesar realizrii proiectului;


beneficiile directe i indirecte generate de implementarea proiectului.
Principalele criterii avute n vedere la evaluarea unei propuneri de proiect, se refer, n
general, la urmtoarele:
calitatea tehnico-tiinific a propunerii de proiect i aportul inovativ al acestuia;
resursele materiale i umane necesare realizrii activitilor prevzute n proiect;
existena i calitatea parteneriatelor ncheiate;
elementele de management al calitii legat de modalitatea de implementare;
contribuia la implementarea politicilor UE i a celor naionale;
sustenabilitatea aciunilor proiectului dup ncheierea acestuia;
contribuia la realizarea unor obiective generale economice, sociale, de dezvoltare etc.
Ponderea acestor criterii variaz n funcie de program, subprogram i etapa de evaluare.
Specificul etapelor de evaluare este dat de schema de finanare n care se ncadreaz proiectul, iar o
cronologie de principiu a acestora vizeaz urmtoarele:
1. Estimarea iniial evaluarea temei abordate i formularea unei opinii incipiente cu privire
la ansele de reuit ale proiectului.
2. Evaluarea eligibilitii proiectului verificarea ndeplinirii minimale a condiiilor necesare
pentru evaluarea coninutului proiectului (respectarea documentaiei indicate n ghidul cererii de
finanare; respectarea condiiilor referitoare la personalitatea juridic a solicitantului de finanare;
ataarea tuturor documentelor financiare i statutare solicitate; respectarea limitelor minime i maxime
pentru cuantumul grantului i a cotei maxime admise pentru finanarea nerambursabil etc.)
3. Evaluarea tehnic a propunerilor de proiect (pentru proiectele eligibile) const n
evaluarea soluiilor propuse, a gradului i a modului n care acestea conduc la realizarea obiectivelor
poriectului i la dezvoltarea domeniului vizat, n general. De asemenea, sunt analizai indicatorii de
performan i gradul de conformitate cu cerinele reglementrilor i standardelor din domeniu. Se
urmrete, totodat, evaluarea anselor de continuare a activitilor iniiate de proiect, dup terminarea
acestuia. Un alt aspect important l reprezint modalitile propuse pentru diseminarea rezultatelor.
4. Evaluarea financiar a propunerilor (pentru proiectele acceptate din punct de vedere
tehnic) presupune determinarea gradului de oportunitate i de realism pentru costurile prevzute n
bugetul cererii de finanare, eficiena proiectului sub aspect financiar prin raportarea costurilor la
beneficiile estimate, precum i analiza surselor de finanare complementare celei nerambursabile. n
situaia proiectelor ce vizeaz lansarea sau dezvoltarea unei afaceri, aceast etap include i evaluarea
planului de afaceri. Ca i n cazul evalurii tehnice, i n aceast etap de analiz (chiar mai pregnant)
se evalueaz ansele de continuare a activitilor iniiate de proiect, dup terminarea acestuia, respectiv
sustenabilitatea financiar i instituional a activitilor dezvoltate n proiect.
5. Evaluarea gestiunii proiectului presupune analiza competenei, a experienei i a
credibilitii instituiei i a echipei care va implementa proiectul. De cele mai multe ori, aceasta este
parte integrant a evalurii tehnice i se constituie ntr-un prag de evaluare, n sensul c nentrunirea
unui punctaj minim pentru acest criteriu conduce la eliminarea proiectului din procesul de evaluare
ulterioar.
6. Negocierea i contractarea proiectului - este etapa final n care, pentru proiectele
selectate, se negociaz anumite elemente de detaliu, care pot fi modificate fr a afecta structura
proiectului (de exemplu, planificarea anumitor activiti, eliminarea unor costuri care se consider a fi
inportune sau nejustificat de mari), se definitiveaz contractul de finanare, cu prevederea sumelor, a
datelor de transfer ale fondurilor etc.

87

CAPITOLUL 6 - ELABORAREA IDEII DE PROIECT


Elaborarea ideii de proiect este o activitate care necesit cteva aspecte specifice i etape
concrete. Pentru a dezvolta proiecte eficiente este necesar ca persoana care creaz proiectul s aib n
vedere faptul c trebuie pentru nceput s stabileasc, nainte de arhitectura proiectului, scopul
acestuia. n atingerea scopului este imperios necesar ca obiectivele s fie bine concepute i dezvoltate
n concordan cu idea de proiect, cu activitile care vor conduce la atingerea obiectivelor, cu
rezultatele i aciunile proiectului n contextual unor resurse limitate.
n construirea arhitecturii generale a proiectului trebuie s se incont de elementele de risc ale
acestuia i de enumerare a celor mai importante soluii la problemele riscurilor i incertitudinilor. Un
alt aspect important este definirea celor mai importante cerine ale proiectului, estimarea graficului
proiectului i bugetarea corect a activitilor acestuia.

6.1. Principii generale ale elaborrii ideii de proiect


Elaborarea ideii de proiect presupune utilizarea ctorva considerente dintre care amintim:
1.
Scriereaproiectului utiliznd informaiile din alte cazuri i descrieri ale acestora prin
consultarea altor proiecte, literaturii de specialitate i a echipei de scriere a proiectului.
2.
Clasificarea cazurilor existente cunoscute de ctre echipa de scriere a proiectului
3.
Aranjarea cazurilor cunoscute de echipa de scriere a proiectului n funcie de gradul de risc i
luarea n considerare a celor mai puin riscante
4.
Pentru fiecare caz selectat s se urmreasc:
- identificarea pre-condiiilor i post-condiiilor necesare bunei derulri a proiectului;
- indeintificarea cheii rezolvrii problemelor de ordin tehnic de implementare;
- descrierea corectitudinii testului sau testelor cu luarea n considerare a marjelor de eroare
existente.
5.
Cazurile selectate ca fiind relevante, pentru proiectul a crei scriere se realizeaz, trebuie s fie
integrate ntr-o arhitectur care ia n considerare rezolvarea problemelor cheie ale
implementrii acestuia
6.
n cazu ln care proiectul utilizeaz o baz de date este necesars se dezvolte o schem care s
ia n considerare ct mai multe detalii din cazurile selectate
7.
Pentru buna scriere / implementare a proiectului este necesar s se ia n considerare crearea
unui model ct mai fidel adaptat realitii
8.
Implementarea cazurilor folosindu-se modelul creat i ncercarea de aliniere ct mai fidel la
acesta
9.
Testarea modelului i a cazurilor aferente
Un element cheie al succesului elaborrii ideii unei idei care s fie transformat n proiect de
succes este acela al gndirii unui set de livrabile care s fie uor de gestionat nainte, n timpul i
dup finalizarea implementrii. Acest lucru nseamn c echipa partajeaz bine lucrul n echip i
lucreaz inteligent.
Un alt element cheie este documentarea i scrierea efectiv a proiectului. Acest demers este
foarte important ntruct un proiect bine scris este uor de implementat. Pentru a fi bine scris acesta
trebuie s ndeplineasc cteva considerente, i anume: claritate, precizie i s fie succint.
Pentru a realiza acest demers este necesar folosirea a ct mai multe cazuri model, spee care
au fost implementate cu succes din care se pot desprinde cele mai bune pre-condiii i post-condiii
n proiectare.
n plus, mbuntirea i dezvoltarea documentelor din proiect trebuie s urmreasc specific
coordonatele:
- stabilirea unor direcii i principii comune privind raportarea / prelucrarea datelor. n acest
sens este indicat s se foloseasc pachete software sau baze de date care s colecteze / prelucreze
88

informaia n mod facil/util i cu erori acceptabile. n aceeai idee trebuie spus c este important ca
toate instrumentele informatice folosite ar fi bine s fie nsoite de explicaii clare privind modalitatea
de folosire / detaliere;
- n ceea ce privete arhitectura proiectului trebuie ca aceasta s aib drept fundament
coordonatele urmtoare: motivaii, constrngeri, organizare, structur i responsabiliti implicate n
proiect. Pentru fiecare idee principal din proiect trebuie urmrite coordonatele amintite.

6.2 Etapizarea proiectelor


n aceast parte a lucrrii vom dezvolta etapele realizrii proiectelor. Din punct de vedere
schematic, ideea de proiect i apoi implementarea / sustenabilitatea acestuia se prezint astfel:
1. identificarea ideii principale a proiectului i, apoi, a celorlalte idei adiacente (care susin
ideea principal);
2. conceperea i descrierea ideii de proiect;
3. redactarea ideii de proiect; n cazul n care este vorba despre un proiect prin care se cer
fonduri se realizeaz cerere de finanare;
4. planificarea temporal a proiectului (graficul activitilor; cel mai des n fonduri
nerambursabile se folosete diagrama Gantt) ;
5. formarea echipei de proiect;
6. implementarea efectiv a proiectului;
7. monitorizarea proiectului;
8. nchiderea proiectului i validarea rezultatelor acestuia;
9. sustenabilitatea proiectului.
1. Identificarea ideii principale a proiectului i, apoi, a celorlalte idei adiacente (care susin
ideea principal)
Aceast etap presupune ca echipa de concepere a proiectului s identifice cele mai importante
necesiti crora se va adresa proiectul, probleme ale zonei sau situaiei creia i se adreseaz proiectul.
n aceast etap se identific pentru proiectul dorit: scopul, obiectivul general, obiectivele specifice
sau operaionale.

2. Conceperea i descrierea ideii de proiect


n aceast etap se identific pentru proiectul dorit:
partenerii proiectului (instituiile care doresc s participe la propunerea de proiect);
zonele geografice crora li se adreseaz proiectul;
durata proiectului;
obiectivele locale / regionale / naionale / internaionale pe care le dezvolt proiectul;
contextul local / regional / naional / internaional n care se deruleaz proiectul;
justificarea necesitii aplicrii proiectului;
experiena instituiei aplicante i a instituiilor partenere n implementarea diferitelor activiti
n care vor fi implicai n cadrul proiectului;
activitile proiectului (care conduc la realizarea scopului i obiectivelor proiectului);
rezultatele prevzute spre a fi finalizate prin proiect;
resursele alocate de ctre instituiile partenere i cele cerute prin intermediul proiectului pentru
buna derulare a acestuia;
modalitatea n care se realizeaz managementul proiectului, inclusiv descrierea posturilor
create prin proiect;
modalitatea de implementare efectiv a proiectului cu descrierea fiecrei etape din cadrul
proiectului;

89

dezvoltarea celor mai importante coordonate privind sustenabilitatea proiectului,


transferabilitatea acestuia i abordarea integrat la nivel conceptual, de proiect, local, regional,
naional, internaional;
enumerarea riscurilor i modalitatea de combatere a acestora;
modalitatea n care se realizeaz complementaritatea cu alte strategii / programe / proiecte;
n unele dintre proiecte trebuie descris modalitatea n care se realizeaz atingerea unor
obiective legate de: egalitatea de anse, mbtrnire activ (implicarea personalului de vrsta a
treia), nediscriminare, promovarea tinerilor i a diferitelor categorii defavorizate.

3. Redactarea ideii de proiect


n realizarea acestui demers este important ca, n funcie de cele amintite anterior, s se
realizeze redactarea proiectului n timp util. Aceasta deoarece informaiile se pot perima dac facem
referire la o perioad de timp prea mare sau pot fi insuficiente dac ne raportm la o perioad mai
mic.
4. Planificarea temporal a proiectului (graficul activitilor; cel mai des n implementarea
fondurilor nerambursabile se folosete diagrama Gantt)
Aceast aciune se realizeaz n concordan cu cele amintite anterior inndu-se cont de faptul
c trebuie s existe o alocare just pentru fiecare activitate. n vederea alocrii temporale juste pentru
activitile proiectului este necesar s se apeleze la experiena n implementare a echipei de scriere a
proiectului.
5. Formarea echipei de proiect
Reprezentanii legali ai instituiilor implicate n proiect trebuie s ia decizia formrii echipei de
management i de implementare a acestuia. n aceast etap se dezvolt rolurile i responsabilitile
fiecrei persoan implicat. Tot n aceast etap fiecare persoan care va fi implicat i asum partea
sa din proiect.
6. Implementarea efectiv a proiectului
Aceast etap presupune aplicarea fazelor amintite pn n prezent. Uneori pot fi abateri de
planificarea realizat prin intermediul ideii de proiect datorit unor factori interni sau externi
proiectului. Factorii interni in de erori n planificare, probleme de ordin relaional n cadrul echipelor,
probleme de ordin managerial, etc. Factorii externi pot fi de ordin natural, politic, cultural, etc.
7. Monitorizarea proiectului
Monitorizarea proiectului poate fi realizat prin luarea n considerare a tuturor considerentelor
proiectului sau prin eantionare a diferitelor activiti din cadrul proiectului. n vederea realizrii unei
bune monitorizri este necesar ca planul iniial s fie comparat n permanen cu rezultatele obinute
pn la momentul monitorizrii.
8. nchiderea proiectului i validarea rezultatelor acestuia
n aceast etap trebuie ca proiectul s fie validat i entitatea finanatoare s dea rspunsul
privind eficacitatea i eficiena acestuia. Aceste demersuri se realizeaz prin elaborarea unor rapoarte
finale care se valideaz oficial.
9. Sustenabilitatea proiectului
Aceast etap face referire la necesitatea ca proiectul s fie susinut i dup finalizarea acestuia
prin aciuni directe care s dezvolte contextul i influena acestuia n societate.

90

6.3 Bugetarea proiectelor


Bugetul proiectului trebuie s fie reflectarea activitilor acestuia. Acesta trebuie s fie n
strns conexiune cu activitile proiectului, iar pentru fiecare activitate trebuie s aib alocat o
anumit sum astfel nct s fie derulat n mod corespunztor.
Aceast aciune ofer informaii cu privire la suma solicitat de ctre finanator i contribuia
proprie / co-finanarea proiectului.
n orice tip de proiectare exist cheltuieli eligibile i cheltuieli neeligibile. Pentru a fi
considerate eligibile, costurile incluse ntr-un proiect trebuie de obicei s ndeplineasc urmtoarele
condiii:
s fie necesare i suficiente pentru derularea proiectului
s se regseasc n lista de cheltuieli eligibile specifice programului ales
s respecte principiile unui management financiar solid, realist, bazat pe eficien
s fie ocazionate de derularea activitilor incluse n proiect
s fie efectuate doar n perioada de timp n care este valabil contractul de finanare
s fie efectiv realizate (nregistrate n contabilitate, identificabile, verificabile, posibil de
justificat cu documente originale).71
n vederea ntocmirii bugetului proiectului este necesar s se ia n considerare principiile
bugetare de baz, i anume: nu se compenseaz tipuri de cheltuieli ntre acestea dect prin intermediul
transferurilor anunate.
Tipurile de costuri cele mai utilizate sunt:
Costuri directe: costuri legate de personal, alte tipuri de costuri directe costuri legate de
investiii / achiziii, costuri legate de activiti pe care partenerii proiectului nu le pot desfura
deoarece nu au expertiz i trebuie s se recurg la subcontractarea anumitor activiti, chirii,
deplasare, etc.
Costuri indirecte acestea sunt costuri pe care partenerii proiectului le-ar realiza cu sau fr
derularea proiectului.
Conform Consiliul Naional al ntreprinderilor Private Mici i Mijlocii din Romnia
(CNIPMMR), din prezentarea amintit anterior, rezult c principalele cheltuieli eligibile se pot
clasifica astfel:
A. Cheltuieli directe:
cheltuieli de personal (salarii i cheltuieli salariale aferente personalului din lista proiectului,
onorariile specialitilor implicai n derularea proiectului) ;
cheltuieli de deplasare: transport, cazare, diurna;
cheltuieli necesare derulrii activitilor incluse n proiect: consumabile, echipamente,
cheltuieli de subcontractare, costuri specializate, cerute de programul considerat (diseminare
informaii, evaluare extern, audit financiar, traduceri, reproducere, asigurri, training, etc.),
costuri financiare (rareori), amortizri, altele;
alte costuri, care nu se regsesc n lista de costuri eligibile specificate de programul considerat,
dar fr de care proiectul nu poate fi dus la bun sfrit;
sum de rezerv pentru cheltuieli neprevzute, care se deblocheaz doar cu acordul scris
prealabil al Autoritii Contractante.
B. Cheltuieli indirecte: cheltuieli de regie (chirii; utiliti; telefon, pot - cnd nu intr n
categoria de cheltuieli directe).
n cadrul unui proiect apar, inerent, pe lng costuri eligibile i costuri neeligibile. n aceast
categorie se includ:
costuri pentru acoperirea unor pierderi sau datorii, dobnzi la credite anterioare

Consiliul Naional al ntreprinderilor Private Mici i Mijlocii din Romnia (CNIPMMR),


http://www.smeprojects.ro/index.php?page=faq&pag=5
91
71

achiziionarea de bunuri/servicii fr legtur cu obiectul i activitile proiectului,


nemenionate n propunerea de proiect
acoperirea diferenelor de schimb valutar
TVA, atunci cnd poate fi recuperat
costuri legate de proiect, fcute nainte sau dup perioada de validitate a contractului de
finanare
costuri legate de alte activiti curente ale organizaiei promotoare sau de aciuni precum:
sponsorizri, contribuii n natur la alte proiecte, etc.72
Aciunea cea mai important n bugetarea unui proiect este legat de fundamentarea acestuia.
Bugetul unui proiect trebuie s fie clar i ct mai detaliat, realizat pe faze/activiti i centralizat pe
tipuri de cheltuieli. Sumele incluse n buget se calculeaz sau se estimeaz pe baza costurilor reale, iar
bugetul trebuie s conin elementele de calcul (costuri unitare i numr de uniti). Costurile totale
trebuie defalcate n costuri acoperite din grant (din finanarea nerambursabil) i costuri acoperite din
cofinanare.
Principiul care guverneaz marea majoritate a programelor cu finanare nerambursabil este
cofinanarea (n bani i/sau n natur).
Pentru pregtirea bugetului unui proiect trebuie parcurse urmtoarele etape:
identificarea categoriilor de cheltuieli eligibile n cadrul proiectului i a costurilor unitare
specifice;
respectarea limitelor impuse de cerinele specifice ale programului n care se ncadreaz
proiectul ales;
identificarea categoriilor reale de cheltuieli implicate de derularea proiectului i
cuantificarea acestora, pe faze, activiti i pe tipuri de cheltuieli.
Regulile de dimensionare a finanrii solicitate sunt:
a)
Fiecare proiect trebuie s conin un buget previzionat, care s includ toate costurile i
veniturile implicate de derularea activitilor planificate.
Bugetul trebuie:
s fie suficient de detaliat pentru a permite identificarea, monitorizarea i controlul
activitilor desfurate
s fie echilibrat (veniturile s fie egale cu cheltuielile)
s fie exprimat n moneda stabilit de finanator
s includ modul de calcul al articolelor de buget.
Venitul proiectului trebuie sa includ:
finanarea solicitat (grantul)
contribuia financiar direct a beneficiarului, din surse proprii
contribuii din orice alte surse de finanare
orice venituri generate de derularea proiectului, eventual contribuia n natur a
beneficiarului.
Contribuia n natur este de obicei permis doar n cazul unor organizaii mici (cel mai adesea
ONG-uri) i se refer la: proprieti imobiliare, terenuri, fonduri fixe, materii prime, munc voluntar.
Trebuie satisfcute urmtoarele condiii pentru cuantificarea unei contribuii n natur:
suma declarat de beneficiar trebuie cuantificat cu ajutorul unor factori obiectivi sau pe
baza unor normative oficiale, stabilite de o autoritate independent sau de un evaluator
calificat;
costul muncii voluntare trebuie stabilit n funcie de nivelurile acceptate la nivel naional,
dac exist.
Bugetul total al proiectului se anexeaza la contractul de finantare. 73
Consiliul Naional al ntreprinderilor Private Mici i Mijlocii din Romnia (CNIPMMR),
http://www.smeprojects.ro/index.php?page=faq&pag=5
73
Consiliul Naional al ntreprinderilor Private Mici i Mijlocii din Romnia (CNIPMMR),
http://www.smeprojects.ro/index.php?page=faq&pag=5
92
72

CAPITOLUL 7 - CEREREA DE FINANARE N MANAGEMENTUL


PROIECTELOR EUROPENE N PERIOADA 2014-2020

7.1. Programul Operaional Capital Uman (POCU)


Acest program operaional continu dezideratele i considerentele Programului Operaional
Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013. n cadrul acestui program se realizeaz o
anumit abordare strategic care stabilete prioritile de investiii, obiectivele i aciunile asumate de
ctre Romnia n domeniul resurselor umane continund investiiile realizate prin Fondul Social
European (FSE) n perioada 2007-2013 i contribuind la atingerea obiectivului general al Acordului
de Parteneriat (AP), i anume de a reduce disparitile de dezvoltare economic i social dintre
Romnia i Statele Membre ale UE. Cu intervenii integrate planificate n domeniul ocuprii forei de
munc, al incluziunii sociale i educaiei, POCU va funciona ca un mijloc de stimulare a creterii
economice i a coeziunii i, de asemenea, va susine atingerea obiectivelor stabilite n cadrul altor
provocri de dezvoltare-competitivitate, infrastructur, administraie i guvernan - contribuind astfel
la ndeplinirea obiectivelor asumate de Romnia n contextul Strategiei Europa 2020 pentru o cretere
inteligent, durabil i favorabil incluziunii. Unul dintre factorii cheie pentru promovarea unei
creteri economice competitive i pentru stimularea activitii economice n zone mai puin dezvoltate
este reprezentat de asigurarea disponibilitii unei fore de munc gata de lucru, care s rspund
nevoilor n cretere ale mediului de afaceri. De altfel, creterea ocuprii i ncurajarea mobilitii forei
de munc sunt prioritare pentru formularea unui rspuns eficient la provocrile legate de Oameni i
societate, menionate n AP. Totodat, creterea ratei de ocupare la nivelul tuturor regiunilor
Romniei, cu un accent deosebit pe promovarea ocuprii forei de munc n rndul tinerilor, a fost, de
asemenea, recunoscut ca prioritate n documentele strategice naionale, cum ar fi Strategia Naional
pentru Ocuparea Forei de Munc 2014-2020 i Planul de Implementare a Garaniei pentru Tineret
2014-2015.
POCU ncurajeaz considerarea resursei umane provenite din rndul grupurilor vulnerabile ca
i resursa uman fr de care dezvoltarea Romniei n urmtorii ani este imposibil. Ocuparea forei
de munc POCU va contribui la atingerea obiectivului stabilit la nivelul AP prin susinerea
urmtoarelor prioriti de finanare:
- Asigurarea unei integrri durabile pe piaa forei de munc a tinerilor, n special a celor care
nu au un loc de munc i care care nu urmeaz studii sau cursuri de formare (NEETs not in education,
employment or training);
- mbuntirea participrii pe piaa muncii a persoanelor aflate n cutarea unui loc de munc,
viznd n special omerii pe termen lung, persoanele inactive, lucrtorii n vrst (55-64 ani),
persoanele de etnie rom, persoanele cu dizabiliti i alte grupuri vulnerabile, persoanele din mediul
rural;
- Creterea mobilitii i adaptabilitii muncii;
- ncurajarea antreprenoriatului i a nfiinrii de ntreprinderi;
- Modernizarea Serviciului Publicde Ocupare i creterea capacitii administrative a acestuia
de a furniza servicii personalizate n vederea angajrii (de ex. consiliere, mentorat, training, cutarea
unui loc de munc, medierea muncii etc.), precum i msuri preventive, inclusiv printr-o abordare de
tip partenerial;
- Diversificarea economiei din mediul rural, n special prin crearea de noi ntreprinderi
i locuri de munc n domenii non-agricole;
- Diversificarea economiei pescuitului i acvaculturii, pentru a atrage ocuparea forei de munc
i crearea de firme n domeniu, conversia n activiti non-agricole, diversificarea economiei rurale i
crearea de locuri de munc;
93

- Incluziunea social, reducerea srciei i combaterea oricror forme de discriminare.


Interveniile propuse n cadrul POCU vor contribui la atingerea obiectivului AP i a celor ale
Strategiei naionale pentru incluziune social i combaterea srciei, Strategiei Guvernului Romniei
de incluziune a cetenilor romni aparinnd minoritii romilor pentru perioada 2012-2020 i a
Strategiei Naionale de Sntate, prin:
-Promovarea incluziunii active i reducerea clivajului de dezvoltare fa de minoritatea rom
i alte comuniti dezavantajate din mediul urban i rural;
-Dezvoltarea unei culturi proactive, a participrii i responsabilitii i prin combaterea
stereotipurilor i a discriminrii;
- Dezvoltarea economiei sociale i promovarea antreprenoriatului social;
- mbuntirea accesului la servicii de asisten medical i sociale, precum i la servicii
sociale de interes general, prin promovarea tranziiei ctre servicii integrate la nivelul comunitii.
POCU va aciona n corelare cu celelalte programe operaionale, n special Programul Operaional
Regional (POR) i PNDR (Programul Naional de Dezvoltare Rural), n principal prin intervenii
corelate la nivelul comunitilor vulnerabile, pentru dezvoltarea integrat a infrastructurii i
implementarea tipurilor de asisten necesare. Totodat, aciunile POCU sunt complementare celor
derulate prin PO Competitivitate n ceea ce privete utilizarea TIC, n special n contextul Agendei
Digitale i al obiectivelor vizate prin e-sntate, e-asisten etc. n ansamblu, rezultatele avute n vedere
n ceea ce privete domeniul incluziunii sociale i combaterii discriminrii se refer la reducerea
substanial a prevalenei srciei, n special n rndul copiilor, tinerilor a persoanelor de etnie rom
i a altor grupuri dezavantajate; o via mai bun pentru persoanele provenind din sistemul
instituionalizat, care se integreaz n comunitate, oportuniti de angajare mai bune pentru persoanele
din grupuri vulnerabile/afectate de srcie.
Interveniile propuse n cadrul POCU vor contribui la ndeplinirea obiectivului Acordului de
Parteneriat i a celor ale Strategiei naionale de reducere a abandonului colar timpuriu, ale Strategiei
naionale pentru nvmnt teriar i ale Strategiei naionale pentru nvarea pe tot parcursul vieii.
n vederea atingerii obiectivelor propuse, n cadrul POCU au fost stabilite 7 Axe Prioritare
(AP) pstrndu-se astfel sistemul POSDRU 2007-2013.
AP 1 este destinat iniiativei de locuri de munc pentru tineri - integrarea durabil pe piaa
forei de munc a tinerilor, n special a celor care nu au un loc de munc, care nu urmeaz studii sau
cursuri de formare, inclusiv a tinerilor care se confrunt cu riscul excluziunii sociale i a tinerilor din
comunitile marginalizate, inclusiv prin implementarea garaniei pentru tineri.
AP 2 se adreseaz mbuntirii situaiei tinerilor din categoria NEETs (not in education,
employment or training) - integrarea durabil pe piaa forei de munc a tinerilor, n special a celor
care nu au un loc de munc, care nu urmeaz studii sau cursuri de formare, inclusiv a tinerilor care se
confrunt cu riscul excluziunii sociale i a tinerilor din comunitile marginalizate, inclusiv prin
implementarea garaniei pentru tineri.
AP 3 este destinat locurilor de munc pentru toi i prevede:
- acces la locuri de munc pentru persoanele aflate n cutarea unui loc de munc i pentru
persoanele inactive, inclusiv pentru omerii de lung durat i pentru persoanele cu anse mici de
angajare, inclusiv prin iniiative locale de angajare i sprijin pentru mobilitatea forei de munc
- activiti independente, antreprenoriat i nfiinare de ntreprinderi, inclusiv a unor
microntreprinderi i a unor ntreprinderi mici i mijlocii inovatoare
- adaptarea la schimbare a lucrtorilor, a ntreprinderilor ia antreprenorilor
- modernizarea instituiilor pieei forelor de munc, precum serviciile publice i private de
ocupare a forei de munc i mbuntind satisfacerea nevoilor pieei forelor de munc, prin msuri
de staimulare a mobilitii transnaionale a lucrtorilor i prin programe de mobilitate i printr-o mai
bun cooperare ntre instituii i prile interesate relevante
- creterea accesului egal la nvarea pe tot parcursul vieii pentru toate grupele de vrst n
cadre formale, nonformale i informale, actualizarea cunotinelor, a competenelor i a aptitudinilor
forei de munc i promovarea unor parcursuri de nvare flexibile, inclusiv prin orientarea
profesional i validarea competenelor dobndite.
94

AP 4 este pentru incluziune social i combaterea srciei


- integrarea socio-economic a comunitilor marginalizate, cum ar fi romii
- promovarea antreprenoriatului social i a integrrii profesionale n ntreprinderile sociale i
promovarea economiei sociale i solidare pentru a facilita accesul la locuri de munc
- creterea accesului la servicii accesibile, durabile i de nalt calitate, inclusiv asisten
medical i servicii sociale de interes general.
AP 5 este pentru dezvoltare local plasat sub responsabilitatea comunitii prin urmtoarele
aciuni:
- reducerea i prevenirea abandonului colar timpuriu i promovarea accesului egal la
nvmntul precolar, primar i secundar de calitate, inclusivla parcursuri de nvare formale,
nonformale i informale pentru reintegrarea n educaie i formare
- mbuntirea calitii i a eficienei nvmntului teriar i a celui echivalent i a accesului
la acestea, n vederea creterii participrii i a nivelului de educaie, n special pentru grupurile
defavorizate
- creterea accesului egal la nvarea pe tot parcursul vieii pentru toate grupele de vrst n
cadre formale, nonformale i informale, actualizarea cunotinelor, a competenelor i a aptitudinilor
forei de munc i promovarea unor parcursuri de nvare flexibile, inclusiv prin orientarea
profesional i validarea competenelor dobndite.
AP 6 este destinat educaiei i competenelor prin sporirea relevanei pe piaa forelor de
munc a educaiei i a sistemelor de formare, facilitarea tranziiei de la educaie la piaa forelor de
munc i consolidarea formrii i a sistemelor de formare profesional, precum i a calitii lor,
inclusiv prin mecanisme de anticipare a competenelor, adaptarea programelor de nvmnt i
instituirea i dezvoltarea unor sisteme de nvare la locul de munc, inclusiv a unor sisteme de nvare
dual i programe de ucenicie.
AP 7 este axa destinat asisteneitehnice specifice POCU.74

7.2. Programul Operaional Asisten Tehnic


Acest program este destinat, precum i n perioada 2007-2013, asistenei tehnice pentru
celelalte programe din cadrul acestei perioade de programare. Programul Operaional Asisten
Tehnic 2014-2020 (POAT) se bazeaz pe urmtorii piloni:
i) pro-activitate prin anticiparea, analiza i cuantificarea nevoilor de sprijin ale sistemului de
coordonare, gestiune i control al fondurilor Europene Structurale i de Investiii (ESI);
ii) abordare participativ pe ntregul proces de planificare pentru cunoaterea nevoilor specifice
de sprijin (direct i orizontal) i a continutului axelor prioritare de intervenie i investiii din celelalte
PO;
iii) complementaritate i coordonare cu documentele strategice ale UE, cu strategiile de
dezvoltare sectoriale naionale, precum i cu celelalte PO, cu accent special pe Programul Operaional
pentru Capacitatea Administrativ (POCA) 2014-2020 i, nu n ultimul rnd, pe
iv) leciile perioadei de programare 2007-2013, prin sinteza i examinarea nvmintelor i a
bunelor practici.
POAT 2014-2020 i propune s sprijine cu asisten tehnic aspecte orizontale pentru toate
Programele Operaionale, iar pentru programele finanate din Fondul European de Dezvoltare i
Reconstrucie /Fonduri de Coeziune s acorde asisten tehnic pentru aspecte specifice implementrii
acestor programe.
Astfel, Strategia POAT 2014-2020 cuprinde dou direcii principale de aciune:
1) Sprijin pentru beneficiari n implementarea proiectelor finanate din fondurile ESI, precum
i pentru promovarea utilizrii fondurilor i a rolului politicii de coeziune ctre beneficiari i publicul
Ministerul Fondurilor Europene, Programul Operaional Capital Uman 20142020 Sintez, http://www.fonduriue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd-62/2014-2020/Dezbateri%20parteneriale/pocu/POCU_sinteza_2014-2020.pdf
95
74

larg. Capacitatea de absorbie a fondurilor europene nerambursabile depinde de meninerea ritmului


planificat n procesul de programare, de capacitatea beneficiarilor de a genera proiecte de calitate,
precum i de capacitatea de management i implementare a contractelor de finanare. Prin aceast
direcie de aciune se urmrete intensificarea activitilor de sprijin real pentru beneficiarii proiectelor.
Sprijinul acordat beneficiarilor va fi diversificat, pe lng ndrumarea de tip help-desk fiind necesar
consilierea i identificarea de alte forme de sprijin att pentru pregtirea proiectelor, ct i n perioada
de implementare a acestora. Totodat, se au n vedere intervenii speciale pentru pregtirea i
implementarea proiectelor de importan strategic, considerate prioritare pentru dezvoltarea la nivel
naional i/sau regional, precum i pentru abordarea teritorial i integrat a nevoilor identificate.
Astfel, prin POAT se are n vedere suportul orizontal pentru beneficiarii fondurilor ESI i
suport specific pentru beneficiarii POAT, Programul Operaional Infrastructura Mare (POIM), PO
Competitivitate i POR. Sprijinul specific pentru beneficiarii PO Capacitate Administrativ i PO CU
vor fi acordate prin asistena tehnic cuprins n aceste programe operaionale. n plus, aceast direcie
de aciune are n vedere i aciunile de comunicare privind fondurile ESI, care se vor multiplica n mod
considerabil fa de perioada anterioar de programare, n scopul de a promova oportunitile oferite,
regulile care guverneaz utilizarea fondurilor, rolul UE i al politicii de coeziune i impactul acestor
fonduri asupra dezvoltrii economice i sociale a rii. Aceast direcie de aciune va fi pus n practic
prin intermediul Axei prioritare 1 Capacitatea beneficiarilor de a pregti i implementa proiecte
finanate din fondurile ESI i diseminarea informaiilor privind aceste fonduri.
2) Sprijin pentru sistemul de coordonare, gestionare i control al fondurilor ESI prin asigurarea
resurselor umane, a cadrului adecvat i a instrumentelor necesare.
Consolidarea capacitii administrative i asigurarea instrumentelor necesare pentru
coordonarea, gestionarea i controlul fondurilor ESI este o necesitate pentru absorbia eficient a
fondurilor ESI. Avnd n vedere rolul su de asigurare a sprijinului necesar pentru programe i
intervenii finanate din fondurile ESI, asistena tehnic trebuie s fie ct mai flexibil i s rspund,
printr-o manier eficient, nevoilor identificate. n acest context, sunt avute n vedere aciuni orizontale
care vizeaz capacitatea administrativ a tuturor programelor operaionale i aciuni specifice pentru
POAT, PO IM i PO Competitivitate. Totodat, se are n vedere un sprijin pro-activ i substanial
pentru activarea i funcionarea comitetelor de monitorizare, comitetelor, sub-comitetelor, grupurilor
de lucru i reelelor, astfel nct acestea s fie de un real folos pentru buna implementare i monitorizare
a programelor operaionale. Resursa uman din cadrul sistemului de coordonare, management i
control constituie un factor esenial n implementarea PO. Leciile nvate n perioada 2007-2013
conduc la concluzia c este nevoie de o politic orizontal pentru resursele umane implicate n
administrarea fondurilor UE i sprijin n favoarea introducerii de practici de resurse umane eficiente.
Se are astfel n vedere, sprijinirea unei politici rennoite n materie de resurse umane care va remedia
principalele deficiene din domeniul resurselor umane implicate n gestionarea i controlul fondurilor
ESI i va asigura o planificare corespunztoare a acestora, utilizarea eficient a instrumentelor
specifice, mbuntirea procesului de recrutare i implementarea unui sistem de gestionare a
performanei bazat pe rezultate corelate cu un sistem de recompense adecvate. n ceea ce privete
politica de resurs uman pentru acest sistem, din POAT vor fi sprijinite aciunile orizontale de
mbuntire i implementare a acestei politici, iar n ceea ce privete salarizarea personalului, POAT
va finana cheltuielile structurilor din administraia public responsabile de coordonarea, gestionare i
controlul fondurilor ESI i de gestionarea programelor operaionale finanate din FEDR i FC (POAT,
PO IM, POR i PO Competitivitate). Aceast direcie de aciune va fi implementat prin intermediul:
- Axei prioritare 2 Sprijin pentru coordonarea, gestionarea i controlul fondurilor ESI
- Axei prioritare 3 Resursele umane implicate n sistemul de coordonare, gestionare i control
al fondurilor ESI n Romnia. Avnd n vedere obiectivul general i direciile de aciune, sunt create
premisele pentru a contribui de o manier durabil i sinergic cu celelalte PO la consolidarea
capacitii administrative a ntregului sistem care guverneaz sistemul de management al fondurilor
ESI. Astfel, POAT 2014-2020 va contribui la buna implementare a direciei de aciune din cadrul
Strategiei pentru consolidarea administraiei publice 2013-2020, respectiv direcia de aciune
privitoare la dezvoltarea de concepte, instrumente i mecanisme de natur s genereze valoare
96

adugat n administraia public: programele multianuale de modernizare (PMM), cadrul comun de


autoevaluare a modului de funcionare a instituiilor publice (CAF), instrumente moderne de
monitorizare i evaluare. Europa 2020 reprezint strategia Uniunii Europene (UE) de cretere
economic pentru urmtorii ani. ntr-o lume aflat n permanent schimbare, UE urmrete s ating
o cretere inteligent ca urmare a dezvoltrii unei economii bazate pe cunoatere i inovare. n acelai
timp, UE se focalizeaz pe creterea durabil prin promovarea unei economii mai eficiente din punctul
de vedere al utilizrii resurselor, mai ecologic i mai competitiv i favorabil incluziunii care s
asigure coeziunea social i teritorial. Aceste trei prioriti se sprijin reciproc i sunt n msur s
ajute UE i Statele Membre (SM) s obin un nivel ridicat de ocupare a forei de munc, de
productivitate i decoeziune social. n practic, UE a stabilit cinci obiective majore privind: (i)
ocuparea forei de munc, (ii) inovarea, (iii) educaia, (iv) incluziunea social i (v) mediul/energia care urmeaz s fie abordate pn n 2020. n acest scop, Comisia European (CE) a propus Statelor
Membre inte comensurabile pentru a trasa obiectivele principale pentru UE. Prin intermediul
direciilor de aciune, POAT 2014-2020 contribuie ntr-un mod sinergic cu celelalte PO, pe care le
sprijin, la realizarea de progrese n cadrul fiecrui obiectiv prioritar din Strategia Europa 2020. Astfel,
n primul rnd, prin faptul c POAT 2014-2020 urmrete s acorde la nivel naional sprijin pentru
asistarea consistent i pro-activ a beneficiarilor de finanare, pentru o comunicare coordonat a
mesajelor generale privind fondurile ESI, a instrumentelor i sprijinului necesar coordonrii i
managementului fondurilor ESI i pentru asigurarea resurselor umane necesare pentru un management
performant al fondurilor ESI, se poate concluziona c indirect, va contribui la crearea agendei pentru
noi competene. n al doilea rnd, obiectivul prioritar referitor la creterea inteligent nseamn
consolidarea cunoaterii i inovrii ca elemente motrice ale viitoarei dezvoltri economico-sociale a
UE i, respectiv a Romniei. POAT 2014-2020 se focalizeaz pe domenii de intervenie prioritar ce
vizeaz dezvoltarea competenelor la nivelul beneficiarilor i a resurselor umane din sistemul de
coordonare, management i control al fondurilor ESI prin proiecte de tip soft care urmresc formarea
si nvarea de-a lungul ntregii viei. Dei intervenia POAT 2014-2020 se va materializa la o scar
mic comparabil cu ansamblul nevoilor de ar, totui, prin natura interveniilor preconizate, obiectivul
general al POAT este nu numai consistent cu obiectivele strategiei Europa 2020, ci se poate estima c
programul va contribui parial la atingerea obiectivelor de ar la capitolul cretere inteligent i
inovare n sfera metodelor i standardelor de formare continu. Strategia POAT 2014-2020 este n
concordan cu principiile i direciile de aciune strategice ale UE, reiterate n Strategia 2020 de
cretere economic i dezvoltare inteligent, durabil i favorabil incluziunii, precum i cu
documentele strategice naionale, fiind conceput s contribuie la obiectivul tematic Consolidarea
capacitii instituionale i asigurarea unei administraii publice eficiente, prin ntrirea capacitii
instituionale i a eficienei administraiei publice legate de gestionarea i implementarea fondurilor
ESI. Este de subliniat faptul c aceast contribuie are un caracter complementar i nu de suprapunere
cu alte intervenii, POAT avnd drept grup int personalul din administraia public implicat n
sistemului de coordonare, gestionare i control al fondurilor ESI, beneficiarii n ceea ce privete
managementul i implementarea proiectelor i potenialii beneficiari i publicul larg n ceea ce privete
diseminarea informaiilor.75

7.3 Programul Operaional Competitivitate


Un rol aparte n dezvoltarea european i romneasc l joac competitivitatea prin intermediul
cercetrii, dezvoltrii i innovrii. Aceste deziderate sunt atinse prin intermediul unui program special
conceput n cadrul programelor operaionale, i anume: Programul Operaional Competitivitate (POC).
Programul Operaional Competitivitate, denumit n continuare Programul sau POC, se subscrie
prevederilor Regulamentului (CE) nr.1303/2013 privind dispoziiile comune i ale Regulamentului
Ministerul Fondurilor Europene, Programul Operaional Asisten Tehnic (POAT) Prima versiune, Martie 2014,
http://www.poat.ro/upload/docs/POAT-17.03.2014.RO.pdf
97
75

(CE) nr.1301/2013 privind privind Fondul european de dezvoltare regional i dispoziiile specifice
aplicabile obiectivului referitor la investiiile pentru cretere economic i locuri de munc.
Pornind de la analiza nevoilor de dezvoltare realizat la nivel tematic i sectorial i de la
prioritile de finanare enunate n Acordul de Parteneriat, Programul este elaborat avnd n vedere
documentele strategice relevante la nivel European (Strategia Europa 2020, Agenda Digital pentru
Europa, iniativele O Uniune a Inovrii, O politic industrial pentru era globalizrii, Programul
Orizont 2020, Strategia Uniunii European pentru Regiunea Dunrii, etc) i pe baza orientrilor
documentelor strategice relevante la nivel national (Strategia Naional pentru Cercetare, Dezvoltare
i Inovare (SNCDI) 2014-2020 i Planul Naional pentru CDI; Strategia Naional pentru
Competitivitate (SNC) 2014-2020; Strategia Naional Agenda Digital pentru Romnia (SNADR) i
Planul Naional pentru Reele i Acces de Generaie Viitoare (NGN/NGA); Strategia de Securitate
Cibernetic a Romniei; Planul Naional de Reform; Strategia Naional de Sntate 2014-2020;
Strategia sectorial n domeniul culturii i patrimoniului naional pentru perioada 2014-2020; Strategia
Naional privind prevenirea Prsirii Timpurii a colii; Strategia Naional privind nvarea pe Tot
Parcursul Vieii; Strategia Naional privind nvmntul Teriar). Totodat, Programul are n vedere
sinergiile cu Strategia Naional de Dezvoltare Rural a Romniei 2014-2020 i cu Strategia Naional
a Sectorului Pescresc 2014-2020.
Competitivitatea a fost identificat n Acordul de Parteneriat ca fiind una din cele cinci
provocri privind dezvoltarea Romniei, subliniind necesitatea mbuntirii capacitii de inovare
i cercetare pentru dezvoltarea de produse, servicii, afaceri, procese i modele sociale, precum i
mbuntirea mediului de afaceri, prin punerea n aplicare a lanurilor valorice pe o scar larg i, prin
urmare, prin crearea de legturi n interiorul i n afara rii. Romnia deine o poziie inferioar n
ceea ce privete competitivitatea raportat la nivelul mediu al UE, iar pentru o treime din domeniile
menionate n Tabloul de bord stabilit de DG ENTR, exist un decalaj considerabil, datorat
productivitii sczute, nivelului limitat de cercetare n ntreprinderi, precum i numrului mic de
ntreprinderi cu o rat mare de cretere.
POC propune soluii nevoilor i provocrilor legate de nivelul redus al competitivitii
economice la nivel naional, n special n ceea ce privete (a) sprijinul insuficient pentru cercetare,
dezvoltare i inovare (CDI) i (b) infrastructura subdezvoltat de TIC i implicit servicii slab
dezvoltate. Aceste dou carene, alturi de alte deficiene structurale, ca de exemplu, mediul de afaceri
fragil sau productivitatea sczut n industrie i servicii, fac imposibil utilizarea potenialului
competitiv existent.
Creterea investiiilor i stimularea activitilor de CDI pot genera competitivitate, specializre
inteligent, valoare adugat unor procese i servicii, internaionalizare. Mai mult, inovarea, vzut ca
transformare, aplicat n sectoarele de activitate economic, poate contribui la obinerea de rezultate
valoroase n termeni de eficien i calitate.
Axa prioritar (AP) 1 a POC, Cercetare, dezvoltare tehnologic i inovare (CDI) n sprijinul
competitivitii economice i dezvoltrii afacerilor va susine interveniile CDI, adresnd o serie de
nevoi identificate la nivelul Acordului de parteneriat:
- crearea unui mediu CD mai compact i modern, orientat ctre nevoile pieei i principiile de
specializare inteligent
- crearea unei culturi antrepronoriale i inovative n domeniul CDI care s contribuie la
antrenarea i dezvoltarea potenialului latent n domeniu, la nivel public i privat
Axa prioritar (AP) 2 a POC, Tehnologia Informaiei si Comunicaiilor pentru o economie
digital competitiv va susine interveniile n acest domeniul TIC, adresnd o serie de nevoi de
dezvoltare identificate la nivelul Acordului de parteneriat:
- consolidarea mediului de afaceri digital (e-guvernare, e-commerce, TIC i inovare, e-cultur)
- mbuntirea eficienei sistemului privind incluziunea social i reducerea srciei prin
utilizarea instrumentelor TIC ( e-incluziune, e-sntate, e-asisten social)
- creterea atractivitii nvmntului primar i secundar, inclusiv a formrii profesionale
iniiale, prin utilizarea instrumentelor TIC (e-educaie)
98

- depirea eecului de pia prin dezvoltarea infrastructurii NGA i a serviciilor conexe, n


conformitate cu Strategia Naional Agenda Digital pentru Romnia i cu Planul Naional de
Dezvoltare a Infrastructurii de tip Reele de Generaie Viitoare (Next Generation Networks - NGN).76
Prin intermediul acestui program se urmresc puncte importante de dezvoltat la nivel sectorial,
naional i european precum:
- cercetarea, dezvoltarea i inovarea n corelaie cu competitivitatea prin urmtoarele domenii
de specializare: bioeconomie, tehnologia informaiei i a comunicaiilor, spaiu i securitate, energie,
mediu i schimbri climatice, eco-nano-tehnologii i materiale avansate, sntate;
- investiii private n cercetare, dezvoltare i inovare;
- parteneriate public-privat i transfer de cunotine;
- infrastructuri i reele de CDI;
- implicarea n cercetarea la nivel european;
- competitivitate i TIC;
- e-guvernare, interoperabilitate, securitate a reelelor i a sistemelor IT, cloud computing i
reele sociale;
- TIC pentru educaie, incluziune, sntate i cultur;
- e-comer i dezvoltarea inovrii prin clustere TIC;
- infrastructura n banda larg rapid i ultra-rapid.

7.4 Programul Operaional Infrastuctura Mare


Printre programele cele mai importante din noua perioad de programare se numr i
Programul Operaional de Infrastructur Mare (POIM) 2014-2020 care este conceput pentru a dezvolta
la nivel naional infrastructura i resursele. Acest program are drept obiectiv global: dezvoltarea
infrastructurii de transport, mediu, energie i prevenirea riscurilor la standarde europene, n vederea
crerii premiselor unei creteri economice sustenabile, n condiii de protecie i utilizare eficient a
resurselor naturale.Investiiile dedicate sectorului transport vor fi orientate spre continuarea
investiiilor demarate n perioada 2007-2013, avnd ca obiectiv principal definitivarea coridoarelor de
pe reeaua TEN-T, prin realizarea tronsoanelor lips, precum i dezvoltarea i modernizarea reelei
naionale de drumuri care asigur conectarea la TEN-T i modernizarea reelei de ci ferate, prin
electrificare i dotarea cu material rulant a sectoarelor construite/reabilitate. Investiiile n sectorul de
transport vizeaz, totodat, i dezvoltarea celorlalte moduri de transport (naval i aeroportuar),
contribuind astfel la crearea premiselor pentru dezvoltarea economic local i regional, precum i
msuri cu caracter orizontal, cum ar fi protecia mediului, sigurana pe toate modurile de transport,
eficientizarea serviciilor de transport i dezvoltarea terminalelor intermodale.
n privina TEN-T, direciile de aciune dezvoltate prin acest nou program sunt:
- Dezvoltarea i modernizarea infrastructurii rutiere, feroviare i transport naval pe reeaua
TEN-T
- Asigurarea mobilitii regionale prin conectarea la infrastructura rutier, feroviar,
naval, aropportuar a TEN-T
- Dezvoltarea transportului intermodal
- Msuri de siguran rutier
- Fluidizarea traficului la punctele de frontier prin dezvoltarea infrastructurii i dotarea
cu echipamentele aferente a birourilor vamale
- Eficientizarea sistemelor de transport, inclusiv prin msuri de reform
n domeniul mediului, investiiile preconizate pentru perioada 2014-2020 vor continua
proiectele orientate spre implementarea aquis-ului comunitar n domeniul apei i apei uzate, prin
continuarea procesului de regionalizare a managementului n acest sector, precum i cel al
Ministerul Educaiei Naionale Organismul Intermediar Programul Operaional Sectorial Cretere i Competitivitate
Economic, Programul Operaional Competitivitate proiect, vesiunea C, Iulie 2014, http://www.poscce.research.ro/
99
76

managementului deeurilor. Adiional, va continua procesul de elaborare i implementare a planurilor


de management seturi de aciuni pentru ariile naturale protejate i siturile Natura 2000, precum i cel
de decontaminare a siturilor industriale poluate istoric. Schimbrile climatice reprezint o provocare
la nivel global, iar Romnia s-a confruntat n ultimii ani cu o serie de riscuri naturale sau determinate
de intervenia uman care reprezint o ameninare pentru cetenii, infrastructura i resursele naturale
ale Romniei. Inundaiile, seceta, eroziunea costier i alte fenomene extreme au determinat pierderi
i daune importante n toat ara. Investiiile preconizate vor fi orientate spre msuri non-structurale
i structurale cu rol de prevenie a principalelor riscuri cu care se confrunt Romnia, respectiv
inundaiile, seceta i eroziunea costier, acordndu-se totodat atenie ntririi capacitii de rspuns a
structurilor cu rol n managementul situaiilor de urgen.
n domeniul Infrastructurii de mediu i proteciei mediului, prin Tratatul de Aderare la UE,
Romnia i-a asumat ndeplinirea unor obligaii privind implementarea aquis-ului european de mediu.
n privina deeurilor i a managementului acestora, Romnia trebuie s asigure reducerea
gradual, pn n 2017, a deeurilor depozitate n cele 63 depozite municipale neconforme funcionale
nc din 2012.
n privina proteciei biodiversitii i a siturilor Natura 2000, Romnia, n calitate de stat
membru UE, are obligaia s realizeze un management corespunztor al reelei Natura 2000 i al
speciilor i habitatelor de interes comunitar.
Pentru a rspunde cerinelor introduse prin Directiva 2008/50/CE privind calitatea aerului, sunt
necesare noi investiii la nivelul Sistemului naional de evaluare a calitii aerului att pentru extinderea
monitorizrii spre noii poluani care trebuie monitorizai, inclusiv extinderea reelei de monirotizare
prin achiziionarea de noi staii fixe, ct i pentru dezvoltarea sistemului de previzionare a calitii
aerului i a unui sistem unic i interactiv pentru inventarierea emisiilor de poluani n atmosfer.
Conform informaiilor funizate n cadrul Strategiei Naionale i a Planului de aciune pentru
gestionare siturilor contaminate din Romnia se are n vedere continuarea finanrilor derulate prin
POS mediu 2007-2013 pentru decontaminarea siturilor poluate, msuri similare pentru alte situri
contaminate istoric i abandonate sau orfane, aflate n proprietatea statului romn sau a altor autoriti
publice care vor fi promovate n cadrul perioadei de programare 2014-2020.
n ceea ce privete schimbrile climatice, trebuie precizat c Romnia se confrunt cu o serie
de riscuri naturale sau datorate interveniei umane care reprezint o ameninare pentru cetenii,
infrastructura i resursele naturale ale Romniei. Riscuriledeterminate de schimbrile climatice sau
amplificate de acestea au avut un impact major n ultimul deceniu i se preconizeaz c vor influena
semnificativ ecosistemele, aezrile omeneti i infrastructura.77
Axele prioritare pentru noua perioad de programare sunt:
Axa Prioritar 1 - Dezvoltarea reelei TEN-T pe teritoriul Romniei
Axa Prioritar 2 - Creterea mobilitii regionale prin conectarea al TEN-T
riscurilor
Axa Prioritar 3 - Dezvoltarea unui sistem de transport sigur i prietenos cu mediul
Axa Prioritar 4 - Protecia mediului i promovarea utilizrii eficiente a resurselor
Axa Prioritar 5 - Protejarea i conservarea biodiversitii, decontaminarea solurilor poluate i
monitorizarea calitii aerului
Axa Prioritar 6 - Promovarea adaptrii la schimbrile climatice, prevenirea i gestionarea
riscurilor
Axa Prioritar 7 - Energie curate i eficien energetic
Axa Prioritar 8 - Sisteme inteligente i sustenabile de transport al energiei electrice i gazelor
naturale
Axa Prioritar 9 - Modernizarea sistemului centralizat al energiei termice n Municipiul
Bucureti

Ministerul Fondurilor Europene, Programul Operaional Infrastructur Mare 2014-2020 (proiect, versiunea 1) sintez,
iunie 2014, p. 1-7
100
77

7.5. Programul Naional de Dezvoltare Rural


Acest program operaional este continuarea programului de dezvoltare rural implementat n
perioada 2007-2013, dar i a programului SAPARD i a altor programe destinate pentru dezvoltarea
rural a Romniei. Romnia este o ar cu un potenial agricol impresionant motiv pentru care acest
sector necesit atenia factorilor implicai n mod cu totul special.
n documentul propus spre dezbatere public - document realizat pentru dezvoltarea rural n
noua perioad de programare 2014-2020 sunt punctate cele mai importante coordonate ale analizei
SWOT pentru agricultura Romnia. n funcie de acestea au fost creionate i obiectivele PNDR pentru
noua perioad de programare. n continuare vom prezenta cteva elemente importante privind punctele
tari, punctele slabe, oportunitile i ameninrile din cadrul PNDR 2014-2020, dezvoltate pe situaia
socio-economic a mediului rural, nivel sectorial i mediu i clim 78:
A.
Puncte tari
1. Situaia socio-economic a mediului rural
- Pondere ridicat a zonelor rurale n cadrul teritoriului naional.
- Resurse naturale aflate n general n stare bun de conservare.
- Experiene pilot n dezvoltarea de produse locale alimentare i non-alimentare de calitate.
- Patrimoniu cultural material i imaterial i patrimoniu natural bogat i divers.
2. Nivel sectorial
- Suprafa agricol semnificativ cu o pondere mare a terenului arabil.
- Jumtate din suprafaa agricol este utilizat n exploataii comerciale mari, orientate ctre
pia.
- Bun asimilare a tehnologiilor inovative la nivelul fermelor comerciale mari.
- Materii prime agricole i non-agricole de calitate.
- Tendin de cretere a sectorului de produse ecologice.
- Gam variat de alimente tradiionale de calitate nregistrate la nivel naional.
- Interes n cretere al investitorilor pentru sectorul agroalimentar.
- Resurse diversificate de lemn de calitate.
- Existena unui cadru de reglementare i a unui sistem de planificare n sectorul forestier cu
larg acoperire.
3. Mediu i clim
- Pondere ridicat a terenurilor agricole i forestiere generatoare de servicii ecosistemice
caracterizate printr-o mare diversitate biologic, inclusiv suprafee agricole semnificative cu nalt
valoare natural (HNV) gestionate n mod tradiional, care contribuie la conservarea biodiversitii.
- Pondere ridicat de acoperire a zonelor importante din punct de vedere al proteciei mediului
(arii naturale protejate, situri Natura 2000) din perspectiva managementului durabil al terenurilor
agricole.
- Utilizarea redus a inputurilor agro-chimice (fertilizani i pesticide) la nivel naional.
- Suprafa semnificativ a terenurilor agricole aflate sub angajamente de agro-mediu prin care
se promoveaz practici agricole extensive, cu impact redus asupra mediului.
- Nivelul general sczut al emisiilor de gaze cu efect de ser n agricultur.
- Pondere ridicat a pdurilor care au fost desemnate a avea funcii de protecie, fiind
administrate n baza unor concepte de gestionare durabil a pdurilor compatibile cu cele recunoscute
la nivel european.
- Nivel bun al calitii resurselor de ap.
B.
Puncte slabe
1. Situaia socio-economic a mediului rural
- Trend demografic negativ - populaie rural n scdere (n special tineri) i n curs de
mbtrnire.
Ministerul Agriculturii i Dezvoltrii Rurale, Programul Naional de Dezvoltare Rural 2014-2020 - Proiect, Martie
2014, p. 24-30
101
78

- Slaba dezvoltare a activitilor non-agricole genereaz dependena populaiei rurale de


agricultura de subzisten.
- Nivel sczut al productivitii muncii.
- Nivel sczut de instruire n zonele rurale.
- Nivel sczut al venitului pe gospodrie.
- Calitatea slab a infrastructurii turistice i a serviciilor turistice rurale.
- Sistarea activitii Reelei Naionale de Devoltare Rural ncepnd cu anul 2012.
- Capacitate sczut de a elabora i de a implementa n mod eficient proiecte viabile de
dezvoltare local.
- Nivel scazut de conectare al populatiei rurale la internet n band larg
2. Nivel sectorial
- Numr mare de ferme mici (de subzisten i semisubzisten) care utilizeaz o mare pondere
din SAU i o mare parte din for de munc.
- Nivel mare de frmiare a terenurilor agricole i forestiere.
- Procent mare al fermierilor n vrst.
- Productivitate agricol sczut.
- Diminuarea efectivelor de animale n special bovine i porcine.
- Scderea suprafeelor i mbtrnirea plantaiilor pomicole.
- Slaba adaptare a specializrilor universitilor de profil la cerinele pieei muncii.
3. Mediu i clim
- Slaba eficien economic a practicilor agricole tradiionale.
- Abandonul activitilor agricole datorat n special reducerii numrului de animale pe
suprafeele de pajiti naturale i seminaturale situate n zone afectate de constrngeri naturale.
- Nivelul de disponibilitate i capacitile aferente serviciilor de consultan i de instruire sunt
inadecvate pentru a putea sprijini numrul potenial de solicitani pentru msurile de agromediu i
clim n perioada 2014-2020.
- Insuficienta corelare a sectorului de cercetare agricol (inclusiv cea relevant pentru
provocrile specifice legate de diminuarea efectelor schimbrilor climatice i adaptarea la acestea) cu
practica agricol.
- Suprafee agricole extinse afectate de fenomene de degradare a solului (eroziune, alunecri
de teren, deertificare, etc.).
- Sisteme de irigare, n mare parte, degradate i non-operaionale.
- Nivelul de producere i utilizare a resurselor de energie regenerabil n sectorul agricol i
silvic este sczut.
- Resurse de ap limitate i distribuite inegal, asociate cu creterea apariiei fenomonului de
secet.
- Insuficiena sistemelor administrative de gestionare a zonelor Natura 2000.
C.
Oportuniti
1. Situaia socio-economic a mediului rural
- Recunoaterea i consolidarea cunotinelor tradiionale n zonele agricole i rurale.
- Crearea de noi IMM-uri cu activiti non-agricole, culturale, creative i de cooperare n zonele
rurale, pentru crearea de noi locuri de munc.
- Utilizarea abilitilor i activelor de capital de ctre persoanele care au activat pe piee de
munc externe n domeniul agricol.
- Continuarea i consolidarea programelor de instruire de baz, a programelor de nvare pe
tot parcursul vieii i de dezvoltare a abilitilor antreprenoriale.
- Potenialul tehnologiei informaionale i al mijloacelor media de a sprijini dezvoltarea rural.
- Continuarea sprijinului financiar pentru protejarea, conservarea i valorificarea resurselor
locale (motenire cultural, patrimoniu natural) ca baz pentru o dezvoltare rural sustenabil.
- Promovarea identitii locale.
- Dezvoltarea pachetelor de instrumente financiare pentru sprijinirea micilor afaceri.
102

- Creterea accesului populaiei la tehnologia informaiei i serviciile de comunicaii pentru a


conecta societatea rural la progresele globale, facilitnd o mai bun participare la creterea
economic.
2. Nivel sectorial
- Parteneriate pentru inovarea, crearea de cunotine colective i de noi metode n cadrul
serviciilor publice de cercetare i de extindere agricol.
- Fluxuri de comunicare inovative ntre fermieri i centrele de cercetare.
- Cererea mondial de alimente determinat de creterea populaiei, creterea economic i de
urbanizare.
- Sprijin financiar pentru rentinerirea generaiilor n ferme.
- Servicii de consultan mbuntite pentru creterea performanei sectoarelor agricol i silvic.
- Creterea valorii adugate a produselor alimentare cu semne de calitate.
- Dezvoltarea teritorial echilibrat asigurat de msuri care s reduc decalajele i
dezavantajele dintre zonele afectate de constrngeri naturale (n special zonele montane) i celelalte
zone.
- nfiinarea i dezvoltarea de lanuri locale de aprovizionare cu produse agro-alimentare i de
reele de desfacere care s conecteze productorii i consumatorii, inclusiv s asigure o legtur mai
bun ntre zonele rurale i urbane.
3. Mediu i clim
- Contientizarea n domeniul sntii publice a conexiunii ntre alimente, mediu i sntate i
creterea numrului de consumatori informai cu privire la aceast conexiune.
- Atractivitatea zonelor rurale (n special a zonelor HNV) conferit de producerea i
comercializarea produselor locale cu calitate ridicat, n perspectiva creterii gradului de contientizare
al consumatorilor asupra faptului c un consum ridicat al acestor produse constituie o investiie n
serviciile publice oferite de agricultura extensiv.
- Oportuniti oferite de pia i de politicile publice pentru gestionarea durabil a resurselor
naturale.
- Protejarea mediului prin aplicarea unor pachete de agro-mediu i clim susinute prin
politicile publice.
- Oportuniti financiare oferite n vederea creterii suprafeelor de teren agricol mpdurite
n special pentru terenurile afectate de fenomene de degradare, cum ar fi eroziunea solului, alunecri
de teren sau deertificare.
- Oportunitile financiare disponibile pentru nfiinarea perdelelor forestiere care vor contribui
la adaptarea la efectele schimbrilor climatice.
D.
Ameninri
1. Situaia socio-economic a mediului rural
- Scderea populaiei rurale, n special n rndul tinerilor i al persoanelor calificate, ndeosebi
n zonele montane.
- Adncirea disparitilor dintre zonele rurale i urbane, din cauza slabei capaciti n
asigurarea infrastructurii i a serviciilor de baz.
- Meninerea gradului ridicat de ocupare n sectorul agricol fa de celelalte sectoare ale
economiei rurale.
- Resurse financiare limitate ale comunitilor locale necesare ntreinerii infrastructurii de
baz.
- Pierderi materiale i umane datorate vulnerabilitii comunitilor rurale n faa manifestrii,
din ce n ce mai frecvente, a efectelor schimbrilor climatice i a fenomenelor meteorologice extreme.
- Alterarea i pierderea motenirii culturale i a tradiiilor rurale.
- Eecul n formarea de parteneriate locale puternice i n promovarea potenialului endogen al
regiunilor.
2. Nivel sectorial
- Meninerea tendinei descendente a numrului de cercettori i a centrelor de cercetare.
103

- Riscul fragmentrii informaiilor tiinifice/cunotinelor privind agricultura i zone rurale.


- Meninerea unui nivel sczut de calitate al consultanei, ca sprijin pentru fermieri.
- Volatilitatea preurilor pentru produse agricole.
- Destabilizarea pieei lemnului i afectarea sntii pdurilor, ca urmare a manifestrii
fenomenelor climatice extreme cu frecven i intensitate crescut (secet, vnt puternic).
3. Mediu i clim
- Creterea impactului negativ asupra mediului a activitilor agricole (degradarea solurilor,
poluarea apelor, reducerea materiei organice din sol, scderea fertilitii solului, afectarea
biodiversitii i creterea emisiilor GES) ca rezultat al intensivizrii agriculturii n urma creterii
cererii globale de produse alimentare (n special pe terenurile agricole cele mai productive).
- Abandonul activitilor agricole cu influene negative n conservarea biodiversitii, calitatea
solului, starea peisajelor, n special n zonele afectate de constrngeri naturale.
- Schimbarea condiiilor climatice poate conduce la creterea atacurilor de duntori i boli,
precum i la scderea productivitii naturale a terenurilor agricole.
- Riscul polurii punctiforme a apei, eutrofizrii habitatelor umede i a creterii emisiilor de
GES, ca urmare a ponderii ridicate a numrului de animale din gospodriile individuale i a numrului
redus de faciliti i echipamente de gestionare a gunoiului de grajd.
Elementele amintite au condus la realizarea de prioriti de finanare, cu specific aparte, pentru
mediul rural romnesc. n acest sens, amintim n continuare cum vor putea fi rezolvate problemele
prezentate anterior prin intermediul prioritilor din domeniul dezvoltrii rurale pentru urmtoarea
perioad:
Prioritatea 1: ncurajarea transferului de cunotine i a inovrii n agricultur, n
silvicultur i n zonele rurale
Prioritatea 2: Creterea viabilitii exploataiilor i a competitivitii tuturor tipurilor de
agricultur n toate regiunile i promovarea tehnologiilor agricole inovatoare i a gestionrii durabile
a pdurilor
Prioritatea 3: Promovarea organizrii lanului alimentar, inclusiv procesarea i
comercializarea produselor agricole, a bunstrii animale i gestionrii riscurilor n agricultur
Prioritatea 4: Refacerea, conservarea i consolidarea ecosistemelor care sunt legate de
agricultur i silvicultur
Prioritatea 5: Promovarea utilizrii eficiente a resurselor i sprijinirea tranziiei ctre o
economie cu emisii reduse de carbon i rezisten la schimbrile climatice n sectoarele agricol,
alimentar i silvic
Prioritatea 6: Promovarea incluziunii sociale, a reducerii srciei i a dezvoltrii
economice n zonele rurale

7.6. Programul Operaional Regional


n noua perioad de programare Regio continu iniiativele europene i naionale ale perioadei
2007-2013. n luna iulie 2014 au fost prezentate, n form draft, cele mai importante coordonate ale
acestuia. Prezentm cteva dintre propunerile realizate de ctre ministerul de resort mpreun cu
Ministerul Fondurilor Europene. Programul Operaional Regional 2014-2020 i propune s asigure
continuitatea viziunii strategice privind dezvoltarea regional n Romnia, prin completarea i
dezvoltarea direciilor i prioritilor de dezvoltare regional coninute n Planul Naional de
Dezvoltare (PND) i Cadrul Naional Strategic de Referin (CNSR) 2007 2013 i implementate prin
Programul Operaional Regional 2007 2013, precum i prin alte programe naionale. Aceast
abordare are la baz una dintre principalele recomandri ale Raportului de evaluare ex-ante POR 2007
2013, n care se afirm c pe termen lung obiectivul global al politicii de dezvoltare regional va
104

putea fi atins dac se urmresc n continuare prioritile majore de dezvoltare stabilite n perioada 2007
- 2013.
Strategia Programului Operaional Regional 2014-2020 (POR) se fundamenteaz pe analize
socio-economice detaliate i pe analiza SWOT, care evideniaz actualitatea celor mai multe prioriti
de dezvoltare regional identificate pentru actuala perioad de programare 2007- 2013, dar i prioriti
noi, menite s conduc la creterea capacitii inovative la nivel regional i local. Sunt nc de
actualitate nevoile de dezvoltare a anumitor tipuri de infrastructuri de transport, educaional, de
sntate completate cu prioriti noi, impuse de necesitatea modernizrii economiilor regionale
romneti, n concordan cu politica de coeziune a UE i cu intele de atins n contextul Strategiei
Europa 2020, privind investiiile n tehnologii moderne, servicii i creterea competitivitii.
n ceea ce privete metodologia de elaborare, s-a urmrit asigurarea coerenei interne a
Programului Operaional Regional 2014-2020 prin respectarea logicii interveniei, care propune, ntro prim etap, identificarea nevoilor de dezvoltare care urmeaz s fie adresate prin program, iar
ulterior sunt formulate obiectivele specifice aferente schimbrii urmrite prin prioritile de investiii
selectate i cuantificarea acestei schimbri prin rezultatele propuse. Referitor la coerena extern,
Programul Operaional Regional 2014-2020 este n conformitate, ca i direcii de aciune, cu coninutul
Acordului de Parteneriat 2014-2020 i are la baz prioritile comune de dezvoltare propuse n cadrul
Planurilor de Dezvoltare Regional i sintetizate prin Strategia Naional de Dezvoltare Regional,
fiind totodat corelat i complementar cu celelalte programe operaionale propuse pentru aceast
perioad de programare i/sau strategiile sectoriale elaborate la nivelul ministerelor de linie pentru
domeniile asupra crora se va interveni prin POR (ex. Strategia n domeniul sntii, educaiei, IMMurilor etc.). Totodat, att prin viziunea strategic ct i prin aciunile propuse spre finanare n cadrul
prioritilor de investiii, POR i propune s contribuie la realizarea unor obiective de dezvoltare mai
largi, formulate la nivel naional n documente precum Programul Naional de Reform sau, la nivelul
UE, prin Strategia Europa 2020.79
n continuare vom prezenta prioritile acestui program n conexiune cu obiectivele tematice
ale acestuia:

Ministerul Dezvoltrii Regionale i Administraiei Publice, Programul Operaional Regional 2014-2020, Draft, Iulie
2014, p.6
105
79

Figura nr. 17 Programul Operaional Regional80

7.7. Programul Operaional Capacitate Administrativ


n orice ar, sectorul public joac un rol aparte n dezvoltarea social i economic. Impactul
deciziilor publice din interiorul unei ri este cu efect att la nivel naional, ct i internaional. n acest
sens, Uniunea European susine dezvoltarea i echilibrarea sectorului aferent n rile care o compun.
Programul Operaional Capacitate Administrativ 2014 2020 (PO CA) i propune s consolideze
capacitatea administrativ a autoritilor i instituiilor publice de a susine o economie modern i
competitiv, abordnd provocarea 5 Administraia i guvernarea i provocarea 2 Oamenii i
societatea din Acordul de Parteneriat al Romniei cu Uniunea European. Programul este finanat din
Fondul Social European, n cadrul obiectivului tematic 11 Consolidarea capacitii instituionale a
autoritilor publice i a prilor interesate i eficiena administraiei publice.
Programul Operaional Capacitate Administrativ 2014 2020 este document strategic de
referin pentru administraia public din Romnia, iar strategia Programului Operaional este
construit pornind de la nevoile de dezvoltare i direciile de aciune ale sectorului administraie i
justiie identificate n analizele socio-economice elaborate la nivelul Comitetelor Consultative
Tematice i Analiza cauzelor structurale ale capacitii reduse a administraiei publice, document
realizat sub coordonarea Cancelariei Primului Ministru, incluse n Acordul de Parteneriat al
Romniei i n proiectul de Strategie privind consolidarea administraiei publice 2014-2020
(SCAP). De asemenea, strategia programului are n vedere Recomandrile Consiliului privind
Programul naional de reform al Romniei pentru 2013, precum i documentul Poziia serviciilor
Comisiei cu privire la dezvoltarea unui Acord de parteneriat i a unor programe n Romnia n perioada
2014-2020.
Programul PO CA 2014 - 2020 va valorifica i rezultatele obinute din finanarea acordat n
perioada 2007-2013, prin Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative 2007
2013 i va continua interveniile n mbuntirea structurilor, proceselor i a capacitii de livrare a
serviciilor de ctre administraia public din Romnia, ntr-o manier eficace i eficient, pornind de
la leciile nvate ca urmare a implementrii acestuia.
Prin program au fost finanate proiecte care acoper o gam larg de iniiative ale administraiei
publice centrale i locale cu privire la mbuntirea capacitii instituionale i financiare. Au fost
realizate analize funcionale la nivelul Ministerului Agriculturii i Dezvoltrii Rurale, Ministerului
Educaiei Naionale (nvmnt preuniversitar i universitar), Ministerului Finanelor Publice,
Ministerului Transporturilor, Secretariatului General al Guvernului i Consiliului Concurenei,
Ministerului Muncii, Familiei, Proteciei Sociale i Persoanelor Vrstnice, Ministerului Dezvoltrii
Regionale i Administraiei Publice (pentru domeniul de dezvoltare regional), Ministerului
Economiei, Ministerului Mediului i Schimbrilor Climatice, Ministerului Sntii i Ministerului
Justiiei care au avut ca scop identificarea de msuri pentru optimizarea funcionrii acestor instituii.
O atenie deosebit a fost acordat msurrii poverii administrative din perspectiva operatorilor
economici n 14 domenii, respectiv transporturi, justiie, agricultur, munc, sntate, educaie, mediu,
finane, administraie, ordine i siguran public, dezvoltare regional, turism, comunicaii i
economie, prin finanarea a 8 proiecte implementate de Secretariatul General al Guvernului4. Au fost
publicate pn n prezent primele trei rapoarte care msoar costurile administrative n domeniile:
comunicaii, economie i mediu de afaceri, interne, administraie, dezvoltare regional, turism i
finane. Acest proces de identificare i msurare cantitativ i calitativ a costurilor administrative este
primul proces de acest tip din administraia public central i este menit a veni n sprijinul aciunilor
Sursa: Ministerul Dezvoltrii Regionale i Administraiei Publice,Programul Operaional Regional 2014-2020, p.2
(http://www.fonduri-ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd-62/2014-2020/po/Prezentare.POR.2014-2020.pdf)
80

106

lansate de Comisia European, concentrndu-se cu prioritate pe mbuntirea calitii i simplificarea


reglementrilor naionale, n vederea creterii competitivitii economiei i a crerii de noi locuri de
munc. Totodat, prin PO DCA 2007 - 2013 au fost finanate i o serie de proiecte ale administraiei
publice locale care au vizat dezvoltarea abilitilor funcionarilor publici n problematica administraiei
publice locale, introducerea instrumentelor de management al calitii precum i al planificrii
strategice, toate acestea avnd ca scop creterea eficienei activitilor acestora i a furnizrii
serviciilor.
PO CA va finana intervenii n cadrul a trei axe prioritare dup cum urmeaz:
-Axa 1 susine dezvoltarea planificrii strategice, a bugetrii pe programe i a practicilor de
coordonare/cooperare/consultare n administraia public central, dezvoltarea i implementarea de
politici i instrumente moderne de management al resurselor umane i susine eficiena sistemului
judiciar;
- Axa 2 susine servicii publice de calitate pentru ceteni i mediul de afaceri la nivel local,
creterea transparenei, integritii i responsabilitii la nivelul autoritilor i instituiilor publice, i
mbuntirea accesului i a calitii serviciilor furnizate de sistemul judiciar, inclusiv prin asigurarea
unei transparene i integriti sporite la nivelul acestuia;
-Axa 3 asigur asistena tehnic pentru implementarea programului. 81

7.8. Programe de cercetare


Cercetarea european, n spe cea romneasc, joac un rol aparte n dezvoltarea socioeconomic a rii noastre. Factorii de decizie publici acord o atenie sporit acestui sector important
i doresc s dezvolte n noua perioad de programare instrumente specifice excelenei i performanei
la cele mai ridicate cote. Strategia de cercetare, dezvoltare i inovare 2014-2020 (SNCDI 2020) va fi
operaionalizat printr-o serie de instrumente, n principal Planul naional de cercetare, dezvoltare i
inovare 2014-2020 (PNCDI3) i un instrument conex, Axa Prioritar Cercetare, Dezvoltare
Tehnologic i Inovare pentru susinerea afacerilor i competitivitate, alturi de alte politici publice n
sectoare conexe (fiscale, educaionale, etc., inclusiv prin mecanisme de tipul POR, POS-CU, PODCA,
PNDR).
Noul ciclu strategic, care se va desfura sub ndrumarea prezentului document, ine seama de
mplinirile i de nerealizrile ultimelor dou decenii de reform a cercetrii i inovrii, ca i de
tendinele internaionale care susin o tiin mai bine interconectat i mai puternic orientat spre
impactul practic al rezultatelor sale.
Experiena ultimului ciclu strategic arat c rezultatele ciclului urmtor depind de construirea
i meninerea unui larg parteneriat pentru inovare. Acest parteneriat presupune o perspectiv
coordonat, integrat asupra sistemului de CDI i exprim un angajament pe termen lung n
urmtoarele privine:
- Asigurarea resurselor. Statul planific i aprob bugete publice multianuale pentru C&D, cu
respectarea intei asumate pentru 2020.
- Predictibilitatea. Mediul de CDI se bucur de reguli clare i stabile, de repere de excelen
internaionale, care ncurajeaz colaborarea i competiia n sistem.
- Credibilizarea parteneriatului public-privat. Sectorul public i cel privat co-evolueaz,
mobiliznd cheltuieli private pentru CDI care ating cel puin 1% din PIB n 2020.
- Masa critic de cercettori. Baza de resurse umane active n CDI (raportat la populaie)
converge ctre media din Uniunea European.

Ministerul Dezvoltrii Regionale i Administraiei Publice - Direcia General Programe Europene i Direcia pentru
Dezvoltarea Capacitii Administrative, Programul Operaional Capacitate Administrativ 2014-2020, Document
consultativ, Versiunea Iulie 2014, p.6-7
http://www.fonduriadministratie.ro/wp-content/uploads/2014/07/POCA-versiune-11.07.2014.pdf
107
81

n acelai timp, accesul la fondurile structurale pentru finanarea activitilor de CDI depinde
de asumarea, la nivel naional, a unui set limitat de prioriti strategice. Prioritizarea reprezint ns nu
doar o precondiie, ci i premisa unor aciuni concertate a unui ansamblu coordonat de politici publice
ntr-o serie de domeni de importan economic i social ridicat.
Strategia a identificat zonele n care Romnia poate avea contribuii semnificative i, n acelai
timp, prin care Romnia poate beneficia de rezultatele tiinei i ale inovrii n creterea
competitivitii. Strategia vizeaz urmtoarele tipuri de prioriti:
- Prioritile de specializare inteligent presupun definirea i consolidarea unor domenii de
competen ridicatn care exist avantaje comparative reale sau poteniale i care pot contribui
semnificativ la PIB. Prin concentrarea de resurse i mobilizarea unei mase critice de cercettori, aceste
domenii pot asigura, inclusiv n dimensiunea lor regional, competitivitatea pe lanurile de valoare
adugat regionale i/sau globale.
- Prioritile cu relevan public vizeaz injecia de resurse i de creativitate n domenii n care
cercetarea i dezvoltarea rspund unor nevoi sociale concrete i presante. Aceste prioriti presupun
dezvoltarea capacitii sectorului public de a scana spaiul tehnologiilor noi i emergente i de a solicita
soluii inovatoare de la actorii de CDI publici i privai.
- Cercetarea fundamental rmne prioritar n cadrul Strategiei.
n timp ce domeniile prioritare anterioare se bizuie pe stimularea cererii, avnd i o important
component de-sus-n-jos, cercetarea fundamental stimuleaz oferta i invit formularea temelor dejos-n-sus (de la comunitate spre finanator). Principalul criteriu de finanare rmne calitatea tiinific
a propunerii, judecat dup strandarde internaionale. Pe lng cercetarea n tiinele naturale i tehnice
asistat i prin proiectele de mari infrastructuri, precum ELI-NP, cercetarea fundamental include i
disciplinele umaniste i socio-economice i cercetarea interdisciplinar.
Att prioritile de specializare inteligent, ct i prioritile cu relevan public au n vedere,
pe lng dezvoltarea de tehnologii i soluii inovatoare, stimularea anumitor tipuri de comportament
din partea actorilor relevani i negerea impactului social al tiinei, tehnologiei i al activitilor
economice n sectoarele vizate. Ca atare, aceste dou clase de prioriti presupun activiti de cercetare
i dezvoltare interdisciplinare, dincolo de demarcaiile disciplinare tradiionale. 82
n continuare vom prezenta, din documentul specific cercetrii pentru perioada de programare
2014-2020, obiectivele generale, obiectivele specifice i obiectivele transversale.
Obiective generale
OG1. Creterea competitivitii economiei romneti prin inovare. Obiectivul vizeaz
susinerea performanei actorilor economici pe lanurile globale de valoare. Strategia susine tranziia
de la competitivitatea bazat pe costuri la cea bazat pe inovare. Aceasta presupune dezvoltarea
capacitii firmelor de a absorbi tehnologie de ultim generaie, de a adapta aceste tehnologii la nevoile
pieelor deservite i de a dezvolta, la rndul lor, tehnologii sau servicii care s le permit progresul pe
lanurile de valoare.
OG2. Creterea contribuiei romneti la progresul cunoaterii de frontier. Strategia i asum
creterea vizibilitii internaionale a cercetrii i dezvoltrii experimentale din Romnia. Poziionarea
C&D la frontiera cunoaterii presupune formarea de mas critic de cercettori n domeniile cele mai
promitoare, continuarea avansului n domeniile de ni unde cercetarea romneasc are deja un
avantaj comparativ, consacrat sau emergent, standarde de evaluare internaionale pentru proiectele de
cercetare, dar i iniiative tiinifice de anvergur, precum cele dezvoltate n jurul marilor infrastructuri.
OG3. Creterea rolului tiinei n societate. tiina i tehnologia devin cu adevrat relevante
pentru societate abia atunci cnd efectele lor se resimt n viaa cotidian a ceteanului. n acest scop,
cercetarea i inovarea vor rspunde nevoilor concrete ale mediului economic i ale sectorului public,
n special pentru creterea calitii serviciilor oferite (precum sntatea sau securitatea cetenilor) i
vor oferi perspective de angajare atrgtoare n sectorul privat unui numr ct mai ridicat de persoane.
Strategia urmrete att rezolvarea problemelor societale prin soluii inovatoare, ct i furnizarea de
expertiz n elaborarea politicilor publice i asigurarea bunurilor publice.
Ministerul Educaiei Naionale UEFISCDI, Strategia de Cercetare i Inovare 2014-2020 Versiune tehnic, Februarie
2014, p.6-9
108
82

Obiective specifice
OS1. Crearea unui mediu stimulativ pentru iniiativa sectorului privat prin instrumente de
antrenare a antreprenoriatului i a comercializrii rezultatelor de C&D, precum i prin credibilizarea
parteneriatelor dintre actorii publici i cei privai.
OS2. Susinerea specializrii inteligente prin concentrarea resurselor n domenii de cercetare
i inovare cu relevan economic i cu potenial de C&D demonstrate, inclusiv prin parteneriate
public-public care s duc la concentrare, eficien i eficacitate, ct i public-privat, care s
deblocheze potentialul existent.
OS3. Centrarea unei pri importante a activitilor de CDI pe probleme societale, pentru
dezvoltarea abilitii sectorului public de a solicita i adopta rezultatele cercetrii i, totodat, pentru
creterea capacitii sistemului de CDI de a rspunde unor teme legate de provocrile globale de
importan pentru Romania.
OS4. Susinerea aspiraiei ctre excelen n cercetarea la frontiera cunoaterii prin
internaionalizarea cercetrii din Romnia, evaluare internaional, prin creterea atractivitii, ct i
prin mobilitate i parteneriate.
Obiective specifice transversale
OS5. Atingerea pn n 2020 a masei critice de cercettori necesar pentru transformarea CDI
ntr-un factor al creterii economice, prin asigurarea unei evoluii rapide i sustenabile, numerice i
calitative, a resurselor umane din cercetare, dezvoltare i inovare.
OS6. Dezvoltarea unor organizaii de cercetare performante, capabile s devin actori regionali
i globali, prin stimularea defragmentrii sistemului de C&D, concentrarea resurselor i prioritizarea
alocrii lor, ncurajarea parteneriatelor public-public i public-privat, finanarea tiinei i evaluarea
impactului acesteia deschise la noi modele de finanare i producere a inovrii. 83

Ministerul Educaiei Naionale UEFISCDI, Strategia de Cercetare i Inovare 2014-2020 Versiune tehnic, Februarie
2014, p.12-13
109
83

CAPITOLUL 8 - DEPUNEREA CERERILOR DE FINANARE A PROIECTELOR


EUROPENE N PERIOADA 2014-2020

8.1. Reguli privind completarea cererilor de finanare


Completarea cererilor de finanare implic reguli generale, care in de management de
proiectare indiferent de aplicabilitatea acestora, i reguli specifice fiecrui program / organism de
implementare de fonduri nerambursabile.
n general, structura unei cereri de finanare impune completarea unor considerente importante,
care pot s difere ns de la program la program84, precum:
- informaii privind solicitantul (instituia care contracteaz direct proiectul) i partenerii
acestora; n acest sens, trebuie ca solicitantul i partenerii s ndeplineasc n mod cumulativ condiiile
cerute prin ghidul solicitantului general sau specific (n funcie de fiecare program / organism n parte)
- titlul proiectului acesta trebuie s fie concret i relevant pentru programul la care se face
aplicarea i s fie n armonie cu proiectul n sine;
- tipul proiectului acesta poate fi internaional, naional, sectorial, multi-sectorial, regional,
multi-regional sau local;
- dimensiunea teritorial a acestuia, i anume: rural, urban sau rural i urban;
- locul / locurile de desfurare pentru proiect n care se vor avea n vedere informaii precum:
ar, regiune, jude;
- scopul proiectului, seciune n care se va preciza clar i concret motivaia proiectului (de ce
se dorete aplicarea proiectului respectiv), dar i modul n care urmrete atingerea anumitor deziderate
pe termen lung;
- obiectivele orizontale prin care se ating anumite obiective ale programului prin care se cere
finanare. n cadrul Programului Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POSDRU)
obiectivele de program sunt: egalitate de anse, dezvoltare durabil, inovare i TIC, mbtrnire activ,
abordare transnaional;
- durata proiectului n care se precizeaz durata de implementare a acestuia i care trebuie
corelat cu graficul activitilor proiectului;
- experiena solicitantului i a partenerilor n privina proiectului i n gestiune financiar
general;
- descrierea modului n care va funciona parteneriatul cu descrierea clar a rolurilor i
responsabilitilor fiecruia;
- obiectivele specifice sau operaionale prin care se va demonstra beneficiul pentru grupul int.
Aceast seciune se va alinia la obiectivele axei prioritare, domeniului major de intervenie i a
programului cadru general la care se aplic pentru finanare;
- activitile proiectului este seciunea n care se vor meniona, logic i cronologic, activitile
i subactivitile prevzute pentru implementarea proiectului, specificndu-se dac aparin
solicitantului sau partenerilor, dac acetia dispun de expertiza necesar n mod direct sau dac este
nevoie s se apeleze la resurse externe;
- graficul activitilor proiectului conine, n general, informaii despre fiecare activitate n
parte, cu specificarea n dreptul acesteia a informaiilor: anul de implementare (perioada de
implementare), instituia care implementeaz proiectul, resursele umane, materiale i financiare cu
care se implementeaz activitatea respectiv;
- rezultate este seciunea n care se detaliaz efectiv toate rezultatele aferente fiecrei activiti
n parte;

Pentru exemplificare vom folosi coordonatele POSDRU din Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor
Umane 2007-2013 (2013), Ghidul Solicitantului Condiii Generale, p. 11-51
110
84

- indicatori n aceast seciune se vor introduce valori numerice sau ponderi pentru fiecare
indicator cerut prin programul operaional, axa prioritar i domeniul major de intervenie respectiv.
n cadrul POSDRU, indicatorii pot fi definii ca modalitatea de msurare a unui obiectiv care trebuie
atins, o resurs mobilizat sau un efect obinut. Indicatorii descriu n termeni operaionali si msurabili
(cantitate, calitate, timp) obiectivele proiectului. Specificarea indicatorilor conduce la evaluarea
fezabilitii obiectivelor i furnizeaz baza elaborrii sistemului de monitorizare i evaluare a
proiectului. Indicatorii de realizare imediat (output) reprezint modalitatea de msurare a bunurilor
i serviciilor produse n cadrul proiectului, n relaie cu obiectivele specifice ale proiectului. Astfel, un
indicator de realizare imediat msoar tot ceea ce este obinut n urma utilizrii asistenei financiare
acordate. Indicatorii de rezultat reprezint modalitatea de msurare a efectelor, beneficiilor i
avantajelor imediate i directe ale proiectului pentru grupul int i sunt n relaie cu obiectivul
proiectului. Un avantaj poate fi considerat ca fiind imediat dac apare n perioada n care grupul int
este n contact direct cu proiectul. Rezultatele finale pot fi observate cnd proiectul a fost finalizat.
Indicatorii proiectului trebuie s contribuie direct la atingerea indicatorilor definii n
Documentul Cadru de Implementare POSDRU 2007-2013, cu toate modificrile ulterioare. n cazul
contrar, cererea de finanare va fi respins. Proiectul trebuie sa contribuie direct la atingerea a cel putin
un indicator de program. Este obligatoriu a se prognoza valori aferente indicatorilor prevzui n
POSDRU. n Ghidul Solicitantului - Condiii Specifice vor fi mentionai indicatorii obligatorii de atins
n cadrul proiectului, precum i valorile minime pentru acetia. Indicatorii proiectului sunt obligatoriu
de realizat nefiind permis diminuarea valorii acestora pe parcursul implementrii dect n cazuri bine
justificate i, dup caz, cu diminuarea corespunztoare a bugetului.85
-n seciunea grup int trebuie menionate cele mai importante coordonate privind persoanele
crora li se va adresa proiectul. n POSDRU, conceptul grup int se refer la grupul de
persoane/entitatea care va fi direct i pozitiv afectat n perioada de implementare a proiectului, la
nivelul obiectivului i activitilor proiectului. n cadrul acestei seciuni, sistemul informatic va indica
automat grupurile int specifice pentru axa prioritar, domeniul major de intervenie i cererea de
propuneri de proiecte n cadrul cruia depunei cererea de finanare. n completarea acestei seciuni v
rugm s verificai corelarea cu seciunile privind eligibilitatea proiectului, seciunea privind
Justificarea necesitii implementrii proiectului i enumerarea grupurilor int eligibile din Ghidul
solicitantului - Condiii Specifice pentru fiecare domeniu major de intervenie i cerere de proiecte. n
calitate de solicitant avei obligaia de a respecta prevederile Directivei CE/95/46 privind protecia
persoanelor fizice n ceea ce priveste prelucrarea datelor cu caracter personal i libera circulaie a
acestor date, transpus n legislaia naional prin Legea nr.677/2001, precum i prevederile Directivei
2002/58/CE privind prelucrarea datelor cu caracter personal i protecia vieii private n sectorul
comunicaiilor electronice, transpus n legislaia naional prin Legea nr.506/2004. Astfel, vei
informa persoanele din grupul int al proiectului despre obligativitatea de a furniza datele lor
personale, cu respectarea dispoziiilor legale menionate. Pentru nregistrarea grupului int se
utilizeaz Formular de nregistrare a grupului int. n acest sens, dup semnarea contractului de
finanare nerambursabil cu AMPOSDRU86/OIPOSDRU87 responsabil, dumneavoastr, n calitate de
beneficiar, va trebui s demarai procedurile legale n vederea nregistrrii ca operator de date cu
caracter personal. Participanii, n conformitate cu prevederile legale n vigoare, vor semna o declaraie
prin care i dau acordul privind utilizarea i publicarea datelor personale. V rugm s avei n vedere
urmtoarele:
o persoan nu poate fi ncadrat din punct de vedere a eligibilitii dect ntr-o singur
categorie eligibil;
grupul int trebuie corelat cu indicatorii definii n DCI.

Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 (2013), Ghidul Solicitantului Condiii
Generale, p. 11-51
86
AMPOSDRU - Autoritatea de Management Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane
87
OIPOSDRU Organismul Intermediar Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane
111
85

n Ghidul Solicitantului - Condiii Specifice vor fi menionate aspecte legate de mrimea


grupului int obligatorie de atins n cadrul proiectului.88
- n seciunea rezultate anticipate se vor detalia rezultatele prevzute ale proiectului prin
evidenierea beneficiilor efective ale implementrii proiectului. Aceast seciune trebuie corelat direct
cu indicatorii proiectului;
- n seciunea de context al proiectului trebuie s se alinieze proiectul la politicile, strategiile,
necesitile internaionale/naionale/regionale/locale precum i soluiile de rezolvare a acestora;
- n seciunea privind justificarea proiectului se descrie grupul int al proiectului cu nevoile
acestuia prin date susinute statistic. Tot n aceast parte se vor insera informaii despre: necesitatea
implementrii proiectului i importana acestuia n raport cu grupul int, valoarea adaugat a
proiectului, transferabilitatea i sustenabilitatea acestuia;
- n ceea ce privete resursele alocate i achiziiile de bunuri, servicii i lucrri este necesar s
se descrie cele amintite anterior n corelaie cu toate celelalte seciuni ale proiectului;
- n privina managementului proiectului se va descrie structura de personal cu indicarea celor
mai importante considerente privind cerinele postului i a modului de subordonare n cadrul
proiectului;
- n seciunea privind metodologia proiectului se vor detalia informaii privind activitile
proiectului prin indicarea clar a modului n care se face monitorizarea implementrii proiectului;
- date financiare privind proiectul prin intermediul bugetului cererii de finanare
Valoarea total eligibil a proiectului (bugetul proiectului) trebuie s fie direct proporional
cu rezultatele i beneficiile pe termen lung asupra membrilor grupului int, n vederea asigurrii unei
utilizri eficiente i eficace a fondurilor. Justificarea i detalierea bugetului este necesar s fie fcut
n concordanta cu activitile proiectului. n justificarea i detalierea bugetului trebuie s inei cont
de prevederile Ordinului pentru stabilirea regulilor de eligibilitate i a listei cheltuielilor eligibile n
cadrul operaiunilor finanate prin POSDRU si ale H.G. nr. 759/2007 cu modificarile si completarile
ulterioare. Este necesar s precizai tipurile de cheltuieli n conformitate cu ordinul mai sus
menionat. Informaiile prezentate de dumneavoastr vor fi analizate n procesul de evaluare n vederea
stabilirii utilizrii eficiente i eficace a fondurilor. n cazul n care evaluatorul constat c bugetul nu
este fundamentat n mod adecvat, respectiv c valorile cuprinse n acesta nu sunt susinute de o
justificare corect, nici n ceea ce privete nivelul preurilor utilizate, nici n ceea ce privete raportul
dintre valoarea finanrii solicitate i rezultatele ateptate, se va diminua bugetul corespunzator. n
cazul n care coreciile financiare propuse de evaluatori cumuleaz mai mult de 20% din valoarea
eligibil a proiectului, cererea de finanare va fi respins.89
- sustenabilitatea proiectului n care se va descrie modul n care se asigur susinerea proiectului
dup finalizarea acestuia, dar i transferabilitatea rezultatelor proiectului ctre alte situaii/grupuri
int.

8.2. nregistrarea cererilor de finanare i managementul documentelor doveditoare


nregistrarea cererilor de finanare intr sub incidena regulilor impuse de ctre programele de
finanare la care se face aplicaia. Organismele abilitate cu lansarea cererilor de propuneri de proiecte
realizeaz ghiduri cu reguli specifice privind:
- Dezvoltarea ideilor de proiect (doar anumite idei pot fi dezvoltate i finanate)
- Evaluarea, selecia i contractarea urmresc:

Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 (2013), Ghidul Solicitantului Condiii
Generale, p. 11-51
89
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 (2013), Ghidul Solicitantului Condiii
Generale, p. 11-51
112
88

- stabilirea de criterii de eligibilitate privind instuiile aplicante, grupurile int, indicatorii,


activitile, durata proiectelor, valoarea eligibil a acestora, finanarea i co-finanarea i modalitatea
de distribuie a acestora, cheltuielile eligibile
- condiii generale i modaliti de dezvoltare a cererilor de finanare
- informaii despre evaluarea i selecia cererilor de finanare, precum: conformitatea
administrativ i a eligibilitii, evaluarea tehnic i financiar, selecia
- informaii privind contractarea, mai exact privind ncheierea i modificarea contractului de
finanare
- Implementarea i managementul financiar al proiectelor cu dezvoltarea unor reguli privind
monitorizarea, controlul, i managementul financiar aferent
- Contestaiile
Managementul documentelor doveditoare n cadrul unui proiect se realizeaz pe schema
general de management de documente cu particulariti specifice:
-stocarea sub form de metadate
- integrarea datelor prin intermediul sistemelor informatice specializate
- scanare specializat
- indexare specific
- stocare
- regsire
- distribuie
- securitate
- fluxuri de lucrucare se fac prin paii: aprobri, informri, atribuiri, rezoluii, organizare secvenial,
organizare paralel
- colaborare cu toi factorii implicai
- versionare - proces prin care documentele sunt blocate si restituite in sistemul de management al
documentelor. Versionarea permite utilizatorilor sa isi regseasc versiunile precedente ale
documentului i s i continue munca de la un anumit punct din timp. Procedura este util
documentelor care se schimb pe parcursul timpului si au nevoie de modificri.
- cutare.

113

CAPITOLUL 9 - EVALUAREA PROIECTELOR EUROPENE


Beneficiarul finanrii are obligaia de a asigura accesul nengrdit al autoritilor naionale cu
atribuii de verificare, control i audit, al serviciilor Comisiei Europene, al Curii Europene de Conturi,
al reprezentanilor serviciului specializat al Comisiei Europene - Oficiul European pentru Lupta
Antifraud - OLAF, precum i al reprezentanilor Departamentului pentru Lupta Antifraud - DLAF,
n limitele competenelor care le revin, n cazul n care acetia efectueaz verificri/controale/audit la
faa locului i solicit declaraii, documente, informaii.
n cazul nerespectrii prevederilor de mai sus, beneficiarul este obligat s restituie ntreaga
sum primit, aferent proiectului, reprezentnd asisten financiar nerambursabil cofinanat din
instrumente structurale, cofinanarea aferent alocat din fonduri de la bugetul de stat i finanarea
contravalorii taxei pe valoarea adugat pltite din fonduri de la bugetul de stat, dup caz, inclusiv
dobnzile/penalizrile aferente.
Evaluarea proiectelor se concentreaz pe un singur proiect, pe o anumit perioad de timp i
furnizeaz informaii pentru mbuntirea proiectului care se dezvolt i progreseaz. De cele mai
multe ori scopul colectrii informaiilor este acela de a se putea stabili dac proiectul se desfoar aa
cum a fost planificat, dac i atinge scopurile i obiectivele declarate n conformitate cu limita de timp
propus sau sunt necesare realizarea unor modificri.
Procesul de evaluare a proiectelor reprezint una din cele mai complexe etape pe care le
parcurge un proiect, datorit faptului c se desfoar att la nceput, pe parcursul, dar i la ncheierea
proiectului.

9.1. Autoevaluarea proiectului


Autoevaluarea proiectului are drept scop o verificare preliminar de ctre echipa de proiect cu
privire la ndeplinirea unor condiii minimale, pentru ca proiectul aflat n stare de propunere s fie
eligibil i s ndeplineasc condiiile pentru a fi analizat de ctre structura finanatoare, dar cuprinde i
celelalte forme de evaluare intern a proiectului, realizate pe perioada de implementare sau la
ncheierea proiectului, fiind denumit generic evaluare intern.
Dup ctigarea finanrii europene, evaluarea intern reprezint procesul prin care
coordonatorul de proiect i/sau managerul de proiect urmresc realizarea activitilor propuse,
atingerea obiectivelor, gradul de ndeplinire al acestora i de utilizare a resurselor. Este un proces
continuu i nu este evideniat prin aciuni specifice, ci mai curnd trebuie avut n vedere de ctre
managerul proiectului ca pe o list de sarcini i resurse care pe msura utilizrii conduce la apariia
unor rezultate. Acest proces de evaluare intern trebuie s fie n perfect concordan cu planul
operaional, cu alocarea bugetului i, nu n ultimul rnd, cu alocarea resurselor umane.
Rapoartele de situaie utilizate n proiectele complexe i cu durate mai mari reprezint
concretizarea procesului de evaluare care are loc pe parcursul desfurrii proiectului. Aceste rapoarte
pot constitui motive de nceiere a unui proiect, nainte de termenul stabilit, sau pot conduce la apariia
unor modificri semnificative ale acestuia dac se constat discrepane eseniale ntre estimrile iniiale
i rezultatele stadiale obinute.

9.2. Evaluarea extern a proiectului


Toate proiectele, indiferent de forma prin care sunt finanate, parcurg un proces de evaluare.
Evaluarea extern a proiectelor n vederea finanrii este procesul prin care finanatorul, n baza
documentaiei proiectului, determin dac proiectul propus rspunde cerinelor sale. Acest tip de
114

evaluare este efectuat de personal calificat, de regul independent, adic neimplicat n realizarea
ulterioar i care nu are nici un fel de alt relaie cu factorii implicai n proiecte.
n funcie de cerinele finanatorului, se stabilesc o serie de criterii de selecie pe baza crora
se face evaluarea i ierarhizarea proiectelor. Criteriile de evaluare i selecie sunt specifice att
finanatorului, ct i tematicii care este abordat n procesul de finanare. Cu toate acestea, exist cteva
aspecte comune care se iau n calcul pentru toate procesele de selecie, cum ar fi:
oportunitatea temei propuse;
obiectivele i activitile prevzute a fi realizate, precum i metodele propuse a fi
utilizate;
bugetul proiectului;
echipa de lucru i managementul proiectului.
Evaluarea proiectelor n vederea finanrii se bazeaz foarte mult pe estimri i mai puin pe
date concrete. Din aceast privin reiese dificultatea pentru cei pui n situaia de a evalua un proiect
dar, mai ales, pentru cei care ntocmesc documentaiile pentru proiecte. Precizarea foarte clar i
justificarea temeinic a fiecrui element al proiectului dau posibilitatea evaluatorului de a avea o
imagine ct mai complex asupra condiiilor, obiectivelor i resurselor presupuse de acestea.
Includerea n documentaia proiectului a formelor de raportare i evaluare a rezultatelor obinute vine
s demonstreze evaluatorului c solicitantul are n vedere faptul c obiectivele propuse trebuie s fie
cuantificabile calitativ i cantitativ pentru a se putea estima impactul realizrii proiectului.
Evaluarea final reprezint evaluarea rezultatelor obinute ca urmare a realizrii proiectului.
Procesul de evaluare final este foarte complex, iar raportul final al proiectului i raportul de evaluare
a rezultatelor constituie documentele prin care proiectul este considerat ncheiat. Contractul de
finanare se consider executat n momentul validrii/aprobrii de ctre finanator a acestor documente.
Evaluarea rezultatelor unui proiect se face prin compararea obiectivelor propuse i a
rezultatelor preconizate cu cele obinute efectiv ca urmare a realizrii proiectului. n procesul de
evaluare a rezultatelor se au n vedere urmtorii parametri:
eficiena - se calculeaz de cele mai multe ori ca raport ntre efect i efort;
eficacitatea - se compar rezultatele efectiv obinute cu rezultatele preconizate;
economicitatea - se analizeaz costurile efectuate comparativ cu costurile planificate;
participarea ateptat din partea beneficiarilor proiectului, eventuale alte participri din
partea unor factori implicai;
grupul int - se compar grupul int propus (ca numr i structur) cu grupul efectiv implicat
n proiect. n acelai timp se compar grupul int cu totalul potenialilor beneficiari identificai
n timpul proiectului;
disponibilitatea - se analizeaz aspecte legate de calitatea serviciilor oferite n cadrul
proiectului;
gradul de cunoatere - procentul celor care au cunoscut proiectul i obiectivele acestuia i cei
care ar fi trebuit s le cunoasc;
gradul de implicare - msura n care s-au implicat n desfurarea proiectului factorii interesai
n realizarea acestuia;
suficiena - resursele utilizate pentru realizarea proiectului comparativ cu cele care ar fi fost
efectiv necesare.
Evaluarea rezultatelor proiectelor reprezint i un instrument utilizat n vederea identificrii de
noi tematici pentru proiectele viitoare. Datele cuprinse n rapoartele ntocmite sunt foarte valoroase
pentru evaluri i estimri de resurse ulterioare. n acelai timp n cadrul acestor rapoarte sunt
menionate i forme de utilizare a rezultatelor obinute de ctre proiect, forme de continuare a acestuia
sau noi obiective care au reieit ca poteniale nevoi ce pot constitui premisele pentru dezvoltarea unor
proiecte viitoare.

115

CAPITOLUL 10 - IMPLEMENTAREA PROIECTELOR EUROPENE


10.1. Managementul implementrii
Implementarea unui proiect european presupune un management particularizat datorit
specificului comunitar.
Execuia proiectului este faza efectiv de execuie a planului proiectului prin desfurarea
activitilor prevzute, perioad n care proiectul este realizat sau produsul proiectului este fabricat, iar
majoritatea bugetului proiectului va fi cheltuit pentru efectuarea acestui proces. n aceast faz sunt
implementate planurile, sunt distribuite informaii, se fac contractri. n faza de execuie, echipa
proiectului i resursele necesare vor fi gata pregtite pentru a efectua activitile proiectului, conform
programrii i scopurilor definite anterior.
Pentru execuia proiectului sunt necesare anumite instrumente i tehnici, dintre care fac parte:
Aptitudini i cunotine asupra produsului proiectului, necesare pentru realizarea acestui
produs. Cunotinele necesare sunt asigurate de ctre resursele umane ale echipei proiectului.
Sistemul de autorizare a activitilor este o procedur formal prin care se autorizeaz
nceperea lucrului la diferitele activiti sau pachete de lucrri, la momentele planificate i n
succesiunea prevzut.
Sistemul informaional pentru managementul de proiect este un sistem bazat pe tehnic de
calcul care const din instrumente i tehnici utilizate pentru a colecta, a integra i a structura
informaiile necesare managerilor i factorilor executivi n luarea deciziilor i controlul proiectului.
Acest sistem sprijin planificarea, execuia i finalizarea obiectivelor managementului proiectului. n
faza de execuie, echipa de management a proiectului colecteaz informaii ntr-o baz de date. Acest
sistem este utilizat pentru a compara baza de referin cu ndeplinirea real a fiecrei activiti, pentru
a manageriza materiale, pentru a colecta date financiare i a conserva nregistrri n scopuri de
raportare. Informaiile colectate cuprind date asupra evoluiei proiectului la zi, asupra timpilor
consumai i asupra cheltuielilor efectuate.
Proceduri organizaionale formale sau informale, utile n cursul execuiei proiectului.90
n implementarea proiectelor se are n vedere etapizarea corespunztoare a acestuia. Trebuie
s se in cont de tipurile de activiti manageriale, de criteriile de succes privind derularea proiectului,
de etapele de evaluare ale proiectului, de tipurile de evaluare, etc.
Cinci mari tipuri de activiti manageriale:

managementul activitilor,

managementul financiar,

managementul resurselor umane,

relaia cu finanatorul/finanatorii,

relaia cu beneficiarii.
Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au n vedere:

respectarea limitelor de timp;

respectarea bugetului;

exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);

percepia creat n jurul proiectului;

corespondena n scris;

respectarea datelor limit;

licitaiile publice;

execuia bugetului;

rapoarte de activitate;
90

http://ro.wikipedia.org/wiki/Managementul_proiectelor
116


existena unor documente suport pentru orice activitate;

elemente de identitate vizual.


n cadrul implementrii proiectul trece prin mai multe etape de evaluare:
Evaluarea de la sfritul fiecrei etape din ciclul de proiect (evaluare continu),
Evaluarea cererii de finanare,
Evaluarea implementrii.
Tipuri de evaluare: intern sau extern.91
Etapa de implementare a proiectului este aceea n care se transpune n practic tot ceea ce a
fost planificat i formulat n etapele anterioare. Prin implementarea unui proiect se face mereu apel la
contextul i etapele anterioare ale proiectului. Provocrile pentru un manager de proiect sunt
numeroase, dintre care amintim92:
- ndeplinirea obiectivelor
- Organizarea resurselor
- Luarea deciziilor i implementarea lor
- Meninerea legturii cu finanatorul
- Monitorizarea activitilor aflate n derulare i pe baza rezultatelor monitorizrii
- ntocmirea rapoartelor intermediare i a raportului final
- Comunicarea cu partenerii
- Coordonarea echipei de proiect
- Delegarea responsabilitilor
- Monitorizarea riscurilor identificate, luarea deciziilor cu privire la evenimentele neprevzute
care pot aprea i implementarea aciunilor corective (a planurilor de contigent).
Dei pe hrtie totul pare foarte bine organizat, clar i simplu de realizat, n realitate sunt foarte
puine cazurile n care un proiect s fie implementat exact aa cum a fost proiectat. Totui a nu respecta
cele planificate, implic o evoluie a proiectului care poate scpa n totalitate de sub controlul
managerului de proiect. Majoritatea problemelor de care ne putem ciocni n faza de implementare sunt
legate, ntr-un fel sau altul de resursele umane.
n continuare vom prezenta cteva exemple concrete privind diverse situaii care pot aprea
ntr-un proiect aflat n faza de implementare i modalitatea de rezolvare a situaiile de acest gen:
Unul dintre parteneri se rzgndete
Comitetul pentru Dezvoltarea Cultural (CDC), cu sediul n Bucureti, derula proiecte culturale
i educaionale de peste zece ani cnd i s-a propus s devin partenerul romn n cadrul unui proiect
care urma s fie depus spre finanare n cadrul programului Socrates Lingua al comisiei europene
Proiectul presupunea realizarea unei baze de date cu furnizorii de cursuri de limbi estice (romn,
bulgar, maghiar, sloven), CDC urmnd s identifice furnizorii de limb romn ca limb strin
din Romnia. Proiectul a primit finanarea i a fost demarat. Rezultatele urmau s fie prezentate sub
forma unui site web interactiv. Printre parteneri se afla i o firm de web design. La jumtatea perioadei
de implementare a proiectului aceast firm a renunat la parteneriat. Rolul su era unul foarte
important dei ceilali parteneri adunau informaiile, acestea nu ar fi putut ajunge niciodat la
utilizatorul final fr aportul firmei de web design! Efectul asupra proiectului? ntrzieri n realizarea
activitilor i implicit, nerespectarea planificrii. Cum s-a procedat? n primul rnd a fost ntiinat
finanatorul i i s-a cerut aprobarea pentru modificarea structurii parteneriatului ct i pentru declararea
activitilor planificate. O dat obinut acordul, s-a trecut la identificarea unui alt furnizor al aceluiai
serviciu. n final, a fost selectat o alt firm de web design care a reluat construcia site-ului.
Lucrez cu un specialist care lucreaz i n alt parte..

91

http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Mng-proiectelor-Implementarea-proiectelor.ppt
Casa Corpului Didactic Arge (2012), Oportuniti de dezvoltare profesional a bibliotecarilor argeeni, Manager de
proiect suport de curs, p. 78-80
117
92

Asociaia TINPRO derula un proiect legat de cetenia i identitatea european care presupunea
i realizarea unor materiale informative dar i organizarea i desfurarea unor seminarii pe aceast
tem. Organizaia a apelat la un specialist n domeniul ceteniei i identitii. Acesta , ns, profesor
universitar, printre altele, era o persoan foarte ocupat. Dei specialistul s-a ncntat de ideea
proiectului a nceput s fie implementat au aprut multe probleme legate de proiectul specialistului:
orele la universitate, deplasrile presupuse de alte activiti n care era implicat au determinat mari
ntrzieri n predarea documentelor pentru materiale informative. S-a ajuns chiar n situaia n care
ceilali membrii ai echipei de proiect au nceput s scrie textele pentru materiale informative,
bineneles, pe lng celelalte sarcini ca le aveau de realizat. Astfel, nu numai unul dintre membrii
echipei nu i-au respectat sarcinile planificate, ci i ceilali au ajuns s munceasc mult peste programul
iniial agreat . pentru c ceilali nu mai fceau fa i pentru c nici materialele nu erau gata, managerul
de proiect a hotrt s renune la specialist. A identificat un alt expert n domeniu, a ncheiat un contract
foarte clar cu acesta, a stabilit termene limit pentru fiecare material pe care acesta trebuia s l predea
i, de asemenea, a stabilit datele seminarilor n funcie de programul acestuia. Ce s-a ntmplat?
Materialele au fost gata la timp, seminarile organizate aa cum s-a planificat, n a doua faz, ns. n
acest caz, managerul de proiect, s-a ntors la faza de planificare, situaia iniial putnd fi evitat dac
planificarea iniial ar fi mai bine fcut.
Propun un proiect pe carenu l documentez suficient
n 1986, Guvernul francez a pus o nou moned de 10 franci. Chiar dac n faza de planificare
totul prea foarte bine documentat, faza de implementare a dovedit contrariul. Noua moned semna
izbitor cu cea de 50 de centime din acea vreme. Proiectul, ajuns deja n momentul implementrii, s-a
dovedit un eec. Dup 15 zile noua moned a fost retras din circulaie. nacest caz nu a existat o
variant pa care managerul de proiect s o poat utiliza n faza de implementare, astfel nct proiectul
s poat continua, 500 de milioane de franci a reprezentat costul acestui eec. Iat doar cteva exemple
de ce se poate ntmpla n cazul n care planificarea iniial fie nu este respect, fie este greit. Cum
putem, ns, reduce riscul acesta? Realizarea unor planuri de contingen (sau de rezerv),
monitorizarea ndeaproape a tuturor activitilor derulate n cadrul proiectului, n special a celor care
presupun elemente de nesiguran, stabilirea i respectarea unui sistem de comunicare bun, eficient
ntre membrii echipei de proiect, ntre acetia i parteneri pot reprezenta cteva modaliti care ne
pot ajuta, ca manageri de proiect, s evitm situaii ca cele prezentate mai sus. 93

10.2. Operaionalizarea implementrii proiectelor - indicatori, criterii


n cadrul etapei de implementare a proiectului, operaionalizarea este relevant i realizeaz
prin urmrirea atingerii indicatorilor, respectarea criteriilor, dezvoltarea de aciuni i sarcini clare i
precise, alocarea de resurse suficiente derulrii activitilor, dezvoltarea unui sistem coerent de
achiziii n cadrul proiectului, etc. n vederea asigurrii unei bune operaionalizri, trebuie ca prin
proiect s se ofere informaii despre:
Capacitatea managerial a promotorului;
Structura activitilor specifice de management;
Modaliti de gestionare a eventualelor conflicte i crize;
Metode de evaluare a progresului nregistrat de proiect;
Criterii de succes al proiectului/indicatori de performan;
Proceduri de evaluare intern;
Mijloace de monitorizare;
Casa Corpului Didactic Arge (2012), Oportuniti de dezvoltare profesional a bibliotecarilor argeeni, Manager de
proiect suport de curs, p. 78-80
118
93

Mijloace de raportare.94
Indicatorii de performan ai proiectelor sunt utilizai n activitatea de monitorizare, evaluare,
auditare, etc. Monitorizarea unui proiect impune cuantificarea i utilizarea unor indicatori de
performan ct mai relevani. Aceasta presupune a defalca rezultatele ce trebuie obinute n etape
distincte i transpunerea acestora n indicatori de performan cu dublu rol:
- De monitorizare periodic a evoluiei activitii;
- De comparare a rezultatelor intermediare sau finale planificate cu cele obinute.
Indicatorii de performan reprezint unitile de msur utilizate pentru evaluarea
performanei prin prisma criteriilor stabilite. Un indicator stabilete standardul de performan care
trebuie atins pentru a realiza obiectivul. Pentru stabilirea unui indicator sunt parcurse patru etape;
- definirea indicatorului;
- definirea calitii;
- definirea cantitii;
- definirea perioadei.
Criteriile reprezint aspectele considerate relevante pentru aprecierea performanei activitii
pe care o evalum. Aspectele ce se pot msura n timpul activitii vor face obiectul monitorizrii, n
vreme ce altele care in de impact vor fi abordate prin evaluare. Indicatorul trebuie s acopere anumite
criterii de cantitate, calitate i timp. n funcie de criteriul utilizat pentru evaluarea performanei,
indicatorii pot fi:
- Cantitativi: Msoar cantitatea (de servicii, de clieni, de timp, etc.) i sunt cei mai uor de
msurat. De ex.: nr. de persoane implicate, rata de utilizare a unui serviciu, nr. de ore pe zi pentru o
anume activitate, nr. de zile pe an, etc.
- Financiari: Msoar nu doar costurile directe (transport, cazare, salariul unui angajat, etc.) ci
i cele indirecte (chirie, ntreinere, administrare). De ex.: costul pe unitate, etc.
- Calitativi: Nu msoar ct de mult se face, ci ct de bine sau ct de bun este produsul sau
serviciul. Indicatorii de calitate pot fi interni sau externi.
- De proces: Se concentreaz pe cum se iau deciziile privind managementul proiectului (cine
este implicat n luarea deciziilor i cum se iau deciziile, cum se transmit celor interesai, etc.
- De impact: Se concentreaz pe efectele produse prin activitatea proiectului i beneficiile
obinute. Efectele i beneficiile pot fi pe termen scurt i pe termen lung.
Indicatorii ofer informaii importante pentru procesul decizional la fiecare nivel i etap de
implementare a proiectului. Comisia European sugereaz patru categorii de indicatori: Indicatorii
referitori la resursele programului (inputuri): furnizeaz informaii referitoare la resursele financiare,
umane, materiale folosite pentru realizarea unui proiect.
Exemplu de indicatori de intrri/resurse:
- bugetul total;
- rata de absorbie a resurselor;
- numrul persoanelor care lucreaz la implementarea proiectului;
- numrul de organizaii implicate n implementare.
Indicatorii referitori la ieiri (output) msoar ce anume s-a realizat cu banii alocai pentru
implementarea proiectului. Indicatorii referitori la ieiri sunt extrem de utili managerilor de proiect,
care sunt responsabili pentru producerea ieirilor respective.
Exemplu de indicatori de ieiri (output):
- X....Km. de drum renovat;
- X.... numr servicii create; y numr obiecte turistice renovate;
Alina Brgoanu (2006), Managementul proiectelor - curs, colii Naionale de Studii Politice i Administrative,
Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy, p. 62-63
http://www.umfiasi.ro/masterate/Suporturi%20de%20curs/Facultatea%20de%20Bioinginerie/Managementul%20proiecte
lor/Managementul%20proiectelor%20Bargaoanu.doc
119
94

- numrul de persoane formate/care au obinut o diplom n cadrul proiectului;


- suma obinut prin vnzarea produselor realizate manual de participani;
- numrul de grupuri de iniiativ formate n comunitile participante la proiect;
- numrul de activiti de instruire derulate la nivelul fiecrei comuniti.
Indicatorii de rezultate vizeaz efectele obinute de proiect i furnizeaz informaii asupra
schimbrilor produse.
Exemplu de indicatori de rezultat: y numrul de afaceri noi demarate n comunitate;
- numrul de locuri de munc nou create n ntreprinderile realizate cu ajutorul proiectului;
- numrul de copii nscrii n programe educaionale timpurii;
- gradul de satisfacie al beneficiarilor (%);
- condiii bune de deplasare pe traseul renovat;
- mbuntirea cunotinelor, abilitilor participanilor la cursurile de formare (% dintre
acetia i gsesc loc de munc n domeniul cursurilor). Indicatorii de impact au n vedere
consecinele pe termen lung ale proiectului, dincolo de efectele imediate asupra beneficiarilor direci;
vizeaz i consecinele asupra persoanelor sau organizaiilor care nu sunt beneficiari direci. Aceti
indicatori corespund procesului de evaluare, nu celui de monitorizare. i vom trata ns n cadrul acestui
capitol, pentru a avea o imagine asupra tuturor tipurilor de indicatori.
Exemplu de indicatori de impact:
- rata de plasare a persoanelor calificate n cmpul muncii dup 12 luni;
- numrul de locuri de munc create sau pstrate la doi ani de la ncetarea proiectului;
- gradul de sustenabilitate a ntreprinderilor nfiinate cu sprijinul proiectului (% dintre acestea
funcioneaz dup doi ani de la ncetarea proiectului);
- gradul sczut de mbolnaviri al beneficiarilor (%) dupa un an de la implementarea proiectului
de aprovizionare cu ap de calitate; y numrul de afaceri noi n domeniul turismului rural create dupa
un an de la implementarea proiectului de renovare a poriunii de drum, etc.
Alegerea indicatorilor poate face diferen. n cazul n care este msurat altceva dect ar trebui
sau dac este msurat ntr-un mod eronat, datele pot fi neltoare i calitatea deciziilor poate fi
afectat. Alegerea poate avea, de asemenea, o serie de consecine neprevzute, unele pozitive, altele
negative.
Colectarea indicatorilor msurabili dintr-un proiect este procesul cel mai complex din
managementul de proiect, putndu-se dovedi i cel mai dificil. Deoarece parametrii de control pot fi
greu de definit i de colectat, tendina este de obicei de a fi ignorai. Acest lucru este regretabil,
deoarece e foarte dificil s mbunteti calitatea produselor sau ale proceselor pe care le controlezi
dac nu colectezi indicatori. Indicatorii snt utilizai pentru a oferi indici privind starea iniiala a
calitii, artnd totodat i dac nivelul acesteea crete sau scade. Caracteristici ale indicatorilor:
direct, obiectiv, practic, senzitiv, legat n mod direct de rezultatele ce se msoar prin acesta. Nu este
necesar s stabilim indicatori de performana pentru toate activitile pe care le realizm, ci numai
pentru cele pe care le considerm cele mai relevante n monitorizarea i evaluarea proiectului. Per
ansamblu, numrul indicatorilor de performan depinde de particularitile proiectului i de stilul de
management practicat n cadrul organizaiei. ns volumul informaiilor primite n cadrul procesului
de monitorizare nu trebuie s depeasc capacitatea managerului de interpretare a acestora. Un alt
aspect este acela de a acorda o pondere cel putin egal indicatorilor non- financiari (ex. calitatea
serviciilor prestate, satisfacia beneficiarilor, etc.) prin exprimarea lor n uniti cuantificabile. Procesul
de stabilire a indicatorilor de performan trebuie s nceap cu o negociere a acestora ntre membrii
unei organizaii, tocmai pentru ca schimbarea s parvin de jos n sus i nu s fie resimit ca o
impunere din partea managementului. Indicatorii de performan trebuie s reflecte eforturile depuse
de angajai.
Cteva din caracteristicile indicatorilor de performan eficieni:
- s se integreze uor n sistemul deja existent;
120

- s fie uor de interpretat de catre manageri;


- s se bizuie pe date i informaii reale, verificate i accesibile;
- s fie nelei n profunzime de ctre angajai;
- s fie urmai de un feedback din partea managerilor;
- s fie repartizai n funcie de complexitatea i importana sarcinii monitorizate;
- s existe un anumit grad de flexibilitate n alegerea unor indicatori;
- s se aloce o perioad de timp relevant implementrii indicatorilor noi.
Stabilirea unor indicatori de performan conduce la creterea eficienei proiectului
implementat, precum i a managementului acestuia. Aceasta nu garanteaz succesul, dar o abordare
sistematic a ntregului proces va conduce la o utilizare mai bun a resurselor aflate la dispoziia
managerilor.95
n ceea ce privete criteriile de succes ale unui proiect trebuie menionat c acestea conduc
spre realizarea corespunztoare a acestuia. Una dintre responsabilitile cruciale ale managerului
de proiect este aceea de a stabili criteriile n virtutea crora este declarat succesul unui proiect
(nainte de nceperea sa efectiv). Pentru aceasta, managerul de proiect trebuie s dein o nelegere
profund, nuanat a rezultatului final ateptat sau dorit. n plus, dac rezultatul ateptat este
limpede definit de la bun nceput, managerul de proiect i poate canaliza toat energia n aceast
direcie. n acest fel, se evit i eventualele nemulumiri din partea finanatorului.
Criteriile de succes trebuie definite n mod limpede i astfel proiectate nct s permit
msurarea/ cuantificarea reuitei. Criteriile de succes includ referiri la termene limit i la
constrngeri financiare, dar nu se reduc la acestea; criteriile de succes trebuie s aib n vedere ntreg
arsenalul de resurse (n primul rnd cele umane), standardele de calitate ale produsului final,
gradul de popularitate sau de acceptabilitate al acestuia n rndul beneficiarilor direci, indireci i
a altor grupuri interesate. Nici unul dintre criterii nu poate fi considerat ca fiind mai important dect
altul. De exemplu, proiectul a fost finalizat la timp, n limitele bugetare, produsul final este un
succes, este acceptat, chiar cutat de ctre membrii publicului int, schimbarea produs de proiect
n sensul mbuntirii situaiei n rndul publicului int vizat are anse s dureze. Dar oamenii
care au lucrat n proiectul respectiv sunt epuizai i nu mai vor s aud de alte proiecte, iar
echipamentele utilizate sunt distruse sau sever deteriorate. Din punctul de vedere al organizaiei
promotoare, proiectul este un (semi)eec.
Repetm, conceperea unor criterii de succes care permit msurarea ct mai exact reprezint
i o metod de aprare n faa eventualelor plngeri/critici din partea finanatorului. Modul n care
sunt definite criteriile de reuit consolideaz orientarea strategic, astfel nct proiectul s nu se
deruleze de dragul proiectului", nici pentru a ctiga, pur i simplu, o sum de bani.
Criteriile de succes/indicatorii de performan pentru orice proiect sunt, simultan:
respect obiectivele cheie asumate iniial;
este finalizat la timp;
este finalizat respectnd limitele bugetului;
este finalizat n conformitate cu standardele tehnice i cele de calitate;
este finalizat n conformitate cu domeniul de activitate stabilit iniial;
este finalizat printr-o alocare judicioas a resurselor, att a celor de tip hard, ct i a
celor de tip soft;
produsul final este acceptat de ctre beneficiarii direci i indireci, precum i de
finanator.96
Veronica Savin, Vlad Ghiu (2013), Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor, Tipografia din
Bli, p.105-109
96
Alina Brgoanu (2006), Managementul proiectelor - curs, colii Naionale de Studii Politice i Administrative,
Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy, p. 62-63
http://www.umfiasi.ro/masterate/Suporturi%20de%20curs/Facultatea%20de%20Bioinginerie/Managementul%20proiecte
lor/Managementul%20proiectelor%20Bargaoanu.doc
121
95

10.3. Aciuni, sarcini, alocare resurse


n etapa de implementare aciunile, sarcinile repartizate i resursele alocate sunt relevante n
direcia activitilor i obiectivelor proiectului. Planul de aciunilor nu reprezint o simpl niruire a
activitilor. Acesta trebuie s includ detalii cu privire la:
succesiunea activitilor, datele de nceput i de sfrit ale activitilor i relaiile
de interdependen dintre ele;
rezervele de timp care pot fi alocate;
resursele necesare pentru derularea activitilor;
locul de desfurare;
persoana din cadrul echipei de proiect care rspunde de fiecare activitate.
De cele mai multe ori, proiectele se descompun ierarhic, cu scopul de a avea o imagine mai
clar cu privire la activitile care l compun. Una dintre cele mai utilizate metode de descompunere
ierarhic este descompunerea n funcie de activiti. Aceasta implic descompunerea proiectului n
activiti din ce n ce mai simple, cu scopul de a furniza o schem comun pentru:
definirea relaiilor de intercondiionare;
atribuirea responsabilitilor;
controlul i monitorizarea proiectului97.
Descompunerea se prezint ca un arbore ale crui niveluri succesive reprezint o definire
din ce n ce mai detaliat a activitilor proiectului 98. Metoda de descompunere ierarhic a proiectului
este deosebit de util n momentul n care derularea i monitorizarea proiectului se va realiza pe
cale electronic (Primavera Project Manager, Microsoft Project Manager).
n mod ideal, planul de lucru prevede toate activitile necesare pentru a atinge obiectivele
generale i specifice. Depirea termenului limit apare, aproape invariabil, ca urmare a faptului c
uneleactiviti - necesare - nu sunt anticipate, existena lor fiind contientizat de abia dup ce
proiectul a nceput s se deruleze efectiv. Activitile care nu au fost anticipate sunt mari
consumatoare de timp, afecteaz ansamblul, datele de nceput i de sfrit ale celorlalte activiti.
ntrzierile n derularea unor activiti se traduc imediat n costuri suplimentare. Prin urmare,
ntrzierea nseamn dubla nclcare a constrngerilor de timp i de resurse financiare, cu posibile
repercusiuni n ceea ce privete calitatea i chiar domeniul proiectului (care, s-ar putea s fie
considerabil restrns pentru a evita un eec total). De multe ori, activitile sunt reunite n pachete de
lucru (PL). n cazul n care nu exist un format standard n care vi se solicit s descriei
activitile, v recomandm utilizarea modelului de mai jos:
PL1
Descriere:
Date de nceput i de sfrit:
Loc de desfurare:
Resurse:
Activiti:

Titlu:

1.1.:
1.2.:

Responsabil:
PL2
Descriere:
Date de nceput i de

Titlu:

sfrit:
97

Primavera Project Planner, Version 3.0, Copyright 1999, Primavera Systems, Inc.
Cindy Berg, Kim Colenso, Work Breakdown Structure Practice Standard Project - WBS vs. Activities", PM Network,
aprilie 2000
122
98

Loc de desfurare:
Resurse:
Activiti:

2.1.:
2.2.:

Responsabil:
Chiar dac nu v este solicitat n mod expres acest lucru, planul de lucru trebuie transpus
n mod obligatoriu ntr-un grafic PERT, care vizualizeaz relaiile de interdependen dintre
activiti, datele de nceput i de sfrit. n absena unui astfel de grafic, planul de lucru este aproape
imposibil de citit i de urmrit. Inserai graficul PERT ca anex, dar anunai prezena lui din
propunerea propriu-zis, cu precizarea paginii la care poate fi gsit.
Activitile trebuie s aib o nlnuire logic i, evident, s reflecte obiectivele generale i
specifice, s constituie modalitatea prin care acestea sunt atinse. 99

10.4. Achiziiile n proiectele europene


Achiziiile reunesc procesele prin care se asigur achiziionarea bunurilor i serviciilor
din afara instituiei care implementeaz proiectul.
Procese specifice achiziiilor:
planificarea activitii de achiziie (ce se achiziioneaz i cnd);
planificarea licitaiilor (identificarea trsturilor produsului i a surselor care ar
puteaoferi produse cu astfel de trsturi);
organizarea licitaiilor efective;
seleciile de ofert;
administrarea contractelor;
administrarea relaiei cu furnizorii;
nchiderea contractelor.
Pe toata durata proiectului, n privina achiziiilor, managerul trebuie s se asigure:
- C proiectul rmne n limitele scopului iniial stabilit, respectiv termenele de livrare i
bugetul (costurile iniiale ale contractului)
- Amendamentele aduse contractului reflect schimbrile aduse proiectului i sunt conforme
noilor cerine
- Amendamentele la contract sunt generate de modificrile necesare realizrii proiectului care
nu au fost considerate la momentul semnrii acordului
- Toate termenele i condiiile speciale ale prilor sunt bine administrate de ctre membrii
echipei de achiziii
Reguli de management al achiziiilor:
- Confirmarea faptului c orice modificare din proiect genereaz modificri n contract
- Stabilete i administreaz procesele de schimbare din proiect/contract
- Negocierea schimbrilor n contract se face cu ambele pri
- Monitorizarea performanelor realizrii contractului n raport cu ateptrile prilor i
condiiile acordului stabilit
- Evidenierea nregistrrii situaiilor financiare legate de contract
- Asigurarea aprobrii formale a testelor de acceptan din contract
Alina Brgoanu (2006), Managementul proiectelor - curs, colii Naionale de Studii Politice i Administrative,
Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy, p. 55-57
http://www.umfiasi.ro/masterate/Suporturi%20de%20curs/Facultatea%20de%20Bioinginerie/Managementul%20proiecte
lor/Managementul%20proiectelor%20Bargaoanu.doc
123
99

- Controlul fazelor contractului


- Reconcilierea termenelor cu livrabilele din contract
- Reconcilierea facturilor cu plile
- Confirmarea primirii banilor de ctre furnizori. 100

Nicoleta Gudnescu (2007), Metodologia elaborrii i implementrii Concepte i principii, Universitatea Ecologic
Bucureti, p.90-91
124
100

CAPITOLUL 11 - MONITORIZAREA I AUDITUL PROIECTELOR EUROPENE

11.1. Monitorizarea proiectelor


Monitorizarea proiectelor este o etap de importan major n buna derulare a unui proiect.
Prin aceast activitate se urmrete, observ, msoar i verific sistematic procesele din cadrul unui
proiect i se concep msurile adecvate pentru a menine pe direcia planificat proiectul. Concomitent
i ulterior activitii de monitorizare este necesar s se deruleze i activitatea de evaluare. Aceasta
presupune analiza rezultatelor obinute n timpul i dup finalizarea proiectului n scopul obinerii
rezultatelor i punctrii obiectivelor prevzute n planul proiectului.
n cadrul proiectelor, evaluarea se realizeaz prin urmrirea rezultatelor i a obiectivelor, iar
monitorizarea prin controlul activitilor i resurselor.

Figua 18 - Evaluarea i monitorizarea proiectelor raportate la structura proiectului 101


Principalele diferene dintre monitorizare i evaluare se refer la momentul realizrii, la
frecvena aciunilor de monitorizare i evaluare i la tipul de ntrebri puse: 102
Tabelul 6 - Tabel comparativ privind monitorizarea i evaluarea proiectelor

Prelucrare dup Veronica Savin, Vlad Ghiu (2013), Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea
proiectelor, Tipografia din Bli, p.83
102
Ibidem, p.82-85.
125
101

n scopul asigurrii unei bune monitorizri este necesar s se dezvolte instrumente specifice i
indicatori de realizare a planului proiectului.

11.1.1. Instrumente de monitorizare


Instrumentele de monitorizare ale unui proiect ajut personalul implicat n aceast activitate s
dein control asupra situaiei generale a proiectului.
Dup prerea unor autori, instrumentele de monitorizare i control sunt103:
- raportul de activitate care trebuie s pun accent pe probleme, soluii, ntrzieri, modificri
- raportul de evaluare care este o analiz periodic a rezultatelor obinute
- rapoarte de etap
- rapoarte intermediare
- rapoarte finale
- rapoarte de cercetare
- procese verbale
- devize financiare
- centralizatoare de cheltuieli
- fie de costuri
- fie de pontaj
- note de justificare pentru regie
- cereri de plat, etc
Dup prerea altor autori, instrumentele de monitorizare ale unui proiect sunt:
- rapoartele de activitate intermediare (de etap/trimestrial/ anual);
- rapoartele de expertiz tehnico-tiinific ntocmite de experi;
- rapoartele de evaluare (trimestrial / anual);
- raport final de activitate;
- raport final de evaluare.
Prin monitorizare vor fi identificate abaterile dintre planificarea iniial i actualizri, pentru a
ajusta planul proiectului prin adoptarea de aciuni corective, inclusiv prin repetarea proceselor de
planificare, atunci cnd este necesar.
Procesul de control al proiectului implic trei grupe de decizii:
- cum s se monitorizeze proiectul, pentru a verifica progresul desfurrii acestuia;
- cum s se evalueze performanele proiectului, prin compararea observaiilor monitorizate cu
planul proiectului;
- cum s se intervin n proiect printr-o bucl de reacie invers, pentru a efectua schimbrile
care l vor readuce la planul iniial.
Managerul de proiect poate monitoriza desfurarea proiectului pe baza rapoartelor asupra
performanelor, care arat ce s-a realizat, fa de plan. Rapoartele asupra performanelor trebuie s
conin informaii asupra schimbrilor scopului, asupra programrii, asupra costurilor i calitii.
Exist mai multe tipuri de rapoarte utilizate pentru monitorizarea proiectului:
- liste de activiti, cu procentaje de ndeplinire;
- analize n timp ale proiectului;
- grafice-reea;
- diagrame Gantt de ealonare calendaristic a activitilor;
- rapoarte de execuie lunare, trimestriale, semianuale sau anuale, pentru proiecte pe termen
lung.
Se pot utiliza diferite tehnici de analiz a performanelor:
- analiza varianei: se compar rezultatele actuale ale proiectului cu cele planificate. Frecvent
sunt utilizate analize ale varianei costului i programrii;
103

Relansin (2006), Raport final Programul Relansin 1999-2006, p. 4-2 4-4


126

- analiza trendului: implic examinarea rezultatelor proiectului n timp, pentru a determina dac
performanele se mbuntesc sau se diminueaz;
- analiza valorii realizate, denumit i analiza valorii ctigate, este cea mai complet metod
utilizat pentru analiza performanelor proiectului. Aceasta integreaz msuri asupra scopului, costului
i programrii. La analiza valorii realizate se compar cantitatea de lucrri planificate cu cea care s-a
realizat n realitate, pentru a determina dac performanele de costuri i programare corespund cu ceea
ce s-a planificat.
Indiferent de ct de bine sunt planificate, de eficiena organizaiei sau de resursele investite,
proiectele nu pot atinge ntotdeauna rezultatele dorite. Printre cei mai ntlnii factori care afecteaz un
proiect se numr:
- presupunerile din planificare pot fi eronate;
- modificarea n timp a cerinelor proiectului;
- modificarea termenului limit al proiectului;
- modificarea prioritii proiectului n viziunea managementului instituiei;
- erorile umane.
Din aceast cauz este necesar un mecanism care s avertizeze echipa de implementare a
proiectului asupra posibilitilor de succes sau eec ale proiectului. Monitorizarea contribuie la
economisirea resurselor i asigur, n acelai timp, executarea corecta a proiectului. Monitorizarea
proiectului ajut la formularea de sugestii constructive, precum:
- revizuirea orarului proiectului, dac acesta nu a decurs conform graficului iniial;
- ajustarea bugetului (alocarea de fonduri de la o activitate la alta, evitarea cheltuielilor inutile);
- atribuirea de noi sarcini personalului (schimbarea personalului dintr-un domeniu n altul, recrutarea
de personal temporar pentru a se ncadra n grafic).
Ce monitorizm?
- resursele investite n proiect: umane, materiale, financiare, informaionale, de timp;
- activitile: respectarea planificrii i a standardelor cantitative i calitative pentru fiecare din
acestea;
- procesul de luare a deciziilor: ce decizii sunt luate, cine este implicat n luarea deciziilor;
- cine nu este implicat in luarea deciziilor.
Etape ale monitorizrii:
- Colectarea permanent a informaiilor;
- Punerea laolalt a informaiilor i datelor pentru a vedea ce s-a realizat pe parcurs;
- Evaluarea msurii n care obiectivele au fost atinse sau problema rezolvat;
- Tragerea concluziilor i folosirea experienei pentru viitor.
Avem la dispoziie urmtoarele surse de informaii pentru monitorizare:
Statistici: rspund la ntrebrile Ct de mult? Ci? Cte?
Informaiile calitative: rspund la ntrebrile Ce am fcut? Ce efecte a avut ceea ce am fcut?
Jurnalele: rspund la ntrebrile Cine a fcut? Ce? si Cnd?
Observaiile: rspund la ntrebrile Ce vd? Ce aud?
Interviuri si chestionare.
Pentru monitorizarea proiectului trebuie ntocmit o list de evenimente care o dat urmarite
pot arta cnd un proiect este foarte aproape de necazuri. Aceste tipuri de evenimente sunt:
- depirea orelor de lucru pentru activiti specifice;
- punctele de sfrit din drumul critic, precum limitele lor temporale;
- datele de sosire a materialelor de la furnizori;
- respectarea standardelor calitii produsului final;
- punctele de inspecie critic cu personal din afara proiectului;
- minimul de cerine la timpul predrii la cheie a proiectului.
O monitorizare bun i sistematic presupune colectarea informaiilor de la membrii echipei,
beneficiari ai proiectului, parteneri, etc. n mod ideal acest lucru se face rugnd persoanele respective
s completeze un chestionar scris sau s rspund la nite ntrebri n cadrul unui interviu. ntrebrile
pot fi deschise sau nchise. Prin ntrebri nchise, numrul variantelor de rspuns posibile este stabilit
127

de ctre cel ce intervieveaz. ntrebrile deschise aduc, de obicei, mai mult informaie, dar
rspunsurile la ele sunt mai greu de prelucrat.
Pe parcursul desfurrii unui proiect pot aprea diverse probleme. Dac monitorizarea este
bine fcut, atunci managerul proiectului poate sesiza aceste probleme i poate aciona pentru
soluionarea acestora sau pentru introducerea unor schimbri.
O problem se transform ntr-o schimbare doar atunci Cnd nu poate fi rezolvat fr s
afecteze constrngerile de timp, bani i calitate. Cum se poate ajunge la o schimbare? Exist desigur
mai muli factori.
Factori externi, atunci cnd conducerea proiectului decide s fac o schimbare de genul:
- Schimbarea tehnologiei;
- Pierderea susinerii financiare;
- Un nou finanator cu idei noi;
- Schimbare de legislaie;
- Factori naturali nefavorabili, etc.
Monitorizarea trebuie privit ca un instrument de management, i nu ca un mecanism de
control, fiindc are rolul de sistem de avertizare timpurie care permite luarea de msuri corective
pentru atingerea obiectivelor proiectului. Principalul obiectiv al sistemului de monitorizare este
msurarea continu a progresului proiectului, urmrind aspecte precum managementul achiziiilor,
aspecte financiare, dar i beneficiile pentru grupul-int.
Principii de baz n activitatea de monitorizare:
- Stabilirea, nc de la nceputul proiectului, a unui sistem de monitorizare i alocarea de resurse
pentru aceasta n bugetul proiectului. Specificarea indicatorilor de la nceputul proiectului creeaz
premisele pentru realizarea eficient a monitorizrii i evalurii.
- Furnizarea unui minim de informaii care ns s asigure posibilitatea lurii deciziilor
potrivite. Mai multe informaii nu nseamn neaprat o mai bun informare.
- Asigurarea unui echilibru ntre informaiile cantitative i cele calitative.
- Utilizarea mai multor surse de informaii sau metode de colectare a datelor.
- Utilizarea pe ct posibil a sistemelor de colectare a datelor deja existente, pentru a evita astfel
crearea unor structuri paralele.
Monitorizarea unui proiect necesit abiliti i dedicare. Dei se spune c numai nebunii
controleaz lucrurile n ordine, geniul se descurc i n haos, n realitate a ine lucrurile n ordine
necesit tot atta talent, mai ales atunci cnd sunt implicai oameni i trebuie mpartaite informaii.
Monitorizarea n sine nu nseamn nimic. Este doar colectare a informaiilor. Pasul urmtor l
reprezint coordonarea informaiilor obinute, a datelor i exprimarea lor ntr-o form ce poate fi de
folos celui care le folosete. n acest sens, e bine s se recurg la completarea rapoartelor intermediareinterne, n care se indic ce activiti au fost derulate sau servicii oferite ntr-o anumit perioad de
timp, cum i de ctre cine au fost folosite. n baza acestor rapoarte nu va fi deloc greu de a efectua
evaluarea final a proiectului sau a unei perioade din implementarea acestuia.
Raportarea activitilor se realizeaz la termenele stabilite prin prevederile contractuale.
Rezultatele evalurii pot fi incorporate n raportul final pe care managerii proiectului l
nainteaz finanatorilor proiectului. Raportul are dou pari: raportul narativ i cel financiar.
Raportul narativ trebuie s fie o reprezentare fidel a modului n care s-a derulat proiectul.
Raportul narativ descrie activitile desfurate n perioada de referin, evideniaz ntrzierile
i necorelrile aprute n derularea proiectului i cauzele acestora, propune msuri corective. Totui,
formulai un text scurt i la obiect, concentrndu-v asupra elementelor care ar putea interesa actorii
externi ai organizaiei, cum ar fi de exemplu finanatorii.
n funcie de specificul proiectului pot fi realizate urmtoarele tipuri de rapoarte narative:
- Raport de activitate;
- Raport trimestrial de activitate;
- Raport anual de activitate;
- Raport final de activitate.
128

Scopul rapoartelor este de a furniza date recente despre realizrile proiectului n funcie de
indicatorii i termenele limit prevzute.
Raportul financiar trebuie s arate clar i precis cum anume au fost utilizate fondurile. Toate
cheltuielile legate de proiect trebuie prezentate. Este important ca raportul financiar s se coreleze i
s se potriveasc cu raportul narativ.
Raportul de evaluare trebuie s cuprind:
- obiectivele avute n vedere;
- o scurt informare cu privire la necesitatea atingerii acelor obiective;
- ce anume informaii i date au fost colectate i cum au fost ele colectate i analizate;
- ce demonstreaz informaiile colectate;
- cum a fost fcut evaluarea i cine a fost implicat;
- dac au fost atinse obiectivele fixate la nceput;
- ce alte rezultate au fost atinse;
- o comparaie ntre obiectivele stabilite i rezultatele de facto;
- divergenele aparute, precum i explicaii ntr-o form narativ a cauzelor acestor divergene;
- msurile de ameliorare sau rectificare ce urmeaz a fi ntreprinse;
- ce noi necesiti, din care ar rezulta noi obiective au aprut pe parcursul proiectului i ce
anume i propune instituia s ntreprind n legtur cu ele;
- ce recomandri se fac pentru viitor?104

11.1.2. Indicatorii i evaluarea stadiilor de realizare a proiectelor


Indicatorii sunt elemente cheie ale proiectului care cuantific scopul, obiectivele i rezultatele
proiectului n uniti msurabile (cantitative i calitative) crend astfel o baz pentru evaluarea ex-ante
sau ex-post ale impactului proiectului.105
Indicatorii unui proiect pot fi de performan, de msurare, de evaluare, etc. Este indicat ca
indicatorii s corespund cerinelor SMART, i anume s fie: specifici (S), msurabili (M), accesibili
(A), relevani (R) i ncadrabili ntr-o anumit perioad de timp (T). Indicatorii sunt n strns corelaie
cu activitatea de evaluare.
Evaluarea stadiilor de realizare a proiectului ne arat dac acesta a fost sau nu un succes. Nu
este suficient ca toat lumea s fie mulumit de finalizarea proiectului, ci este nevoie de o apreciere
obiectiv a reuitei proiectului. Aceasta se realizeaz prin evaluare. Orice proiect prezint un ciclu de
derulare care este orientat spre ndeplinirea obiectivelor specifice i generale prevzute.
Evaluarea este un instrument de apreciere, care msoara n mod general, rezultatele, obiectivele
i impactul proiectului, asigurnd date pentru proiecte similare n viitor. Evaluarea se poate realiza la
finalul proiectului sau pot avea loc evaluri intermediare. Aceasta este:
- Proces de determinare a nivelului de atingere a obiectivelor proiectului
- Instrument managerial i de decizii
Evaluarea permite mbuntirea deciziilor, evitarea repetrii greelilor i risipirii resurselor. n
urma evalurii unui program, se pot lua decizii de continuare, modificare sau ntrerupere a acestuia.
Evaluarea trebuie s examineze opinia beneficiarilor privind calitatea produselor i serviciilor
generate de proiect.
Evaluarea se concentreaza asupra a patru aspecte principale:
- Resurse investite;
- Obiective realizate;
- Rezultate obinute;
Veronica Savin, Vlad Ghiu (2013), Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor, Tipografia din
Bli, p.101-110
105
Veaceslav Bulat (2011), Cum scriu un proiect Ghid de reguli i principii de baz de scriere a unui proiect, Chiinu,
p.6
129
104

- Impactul realizat.
Evaluarea trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:
- n ce msur proiectul i-a atins obiectivele i dac nu, de ce nu?
- n ce msur activitile au fost ndeplinite?
- n ce msur munca a fost bine fcut?
- n ce msur resursele au fost utilizate n mod eficient?
- Care a fost impactul proiectului? Ce a schimbat proiectul?
- Ce ai nvat pe parcursul proiectului?
-Cum vei utiliza experiena dobndit prin proiect pentru proiectele viitoare?
Planul de evaluare trebuie s cuprind informaii despre modul n care vor fi culese informaiile
privind progresul proiectului (monitorizarea) i felul n care se va aprecia msura n care au fost atinse
obiectivele i rezultatele preconizate. Evaluarea nu poate fi realizat de una singur, fr a fi precedat
de monitorizare, presupunnd stabilirea prealabil a unor indicatori i standarde de performan. Dac
rezultatele proiectului nu sunt conforme cu cele din planul initial, se stabilesc cauzele care au condus
la aceste abateri i care este impactul asupra resurselor utilizate.106
Evaluarea i implicaiile indicatorilor n sntatea general a proiectului pot fi urmrite cu
ajutorul Matricei Cadrul Logic. Aceasta este o reprezentare tabelar a rezultatelor analizei problemelor
dintr-un anumit domeniu pentru un proiect concret format din 16 cadrane, mprite pe patru coloane
- descrierea proiectului, indicatorii de verificare, sursele de verificare, ipotezele i patru rnduri
obiective generale, scopul proiectului, rezultate i activiti.107

Figura 19. Matricea Cadrul Logic


Conform celor prezentate n figur se poate deduce faptul c indicatorii descriu, n termeni
calitativi i cantitativi, n ce msur au fost ndeplinite obiectivele generale ale proiectului, scopul
proiectului, rezultatele proiectului.

Veronica Savin, Vlad Ghiu (2013), Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor, Tipografia din
Bli, p.86-100
107
Veaceslav Bulat (2011), Cum scriu un proiect Ghid de reguli i principii de baz de scriere a unui proiect, Chiinu,
p.27-30
130
106

Figura 20. Matricea Cadrul Logic prin prisma logicii verticale


Conform logicii verticale Matricea Cadru Logic se interpreteaz de la final (Precondiii) spre
nceput (Obiective generale). Astfel dac precondiiile sunt ndeplinite pot ncepe activitile, dac
activitile au fost desfurate se pot evalua rezultatele, dac rezultatele au fost evaluate i s-au
ndeplinit nsemn c scopul proiectului a fost atins i, automat, obiectivele au fost punctate.
Spre deosebire de logica vertical, logica orizontal presupune cunoaterea i urmrirea
indicatorilor, cum vor fi preluai aceti indicatori, cum se vor realiza activitile proiectului, care sunt
sursele de finanare pentru cele amintite.

Figura 21 - Matricea Cadrul Logic prin prisma logicii orizontale


Indicatorii i procesul de evaluare prezint importan deosebit pentru managementul
proiectelor, dar i pentru sustabilitatea ulterioar a dezideratelor realizate prin acestea.

11.2. Auditul proiectelor europene


Compartimentele de audit din cadrul instituiilor care gestioneaz fonduri europene pot realiza
att audit de sistem ct i audit operaional. n Regulamentele Europene, att auditul de sistem, ct i
auditul operaional sunt date ca fiind atribuii ale Autoritii de Audit.
Auditul de sistem se refer la evaluarea tuturor prevederilor menionate la art. 58 din
Regulamentul Consiliului (CE) nr. 1083/2006 i se rfer la autoritatea de managementi i la organismul
intermediar. Pentru realizarea acestei activiti ar trebui utilizate liniile directoare emise de ctre
Comisia European pentru a realiza o evaluare a acestor cerine.
131

Auditul operaional se refer la toate aciunile realizate n cadrul auditului pe proiecte


menionat la art. 62 din Regulamentul Consiliului (CE) nr. 1083/2006 i vizeaz proiectele declarate
ctigtoare ale finanrii.
O analiz mai detaliat a acestor prevederi relev faptul c Autoritatea de Audit trebuie de fapt s:
- (a) s se asigure c se efectueaz audituri n vederea verificrii funcionrii eficiente a
sistemului de gestiune i a controlului programului operaional (audit de sistem);
- (b) s se asigure c se efectueaz controale ale operaiunilor pe baza unui eantion adecvat
pentru a se verifica cheltuielile declarate (audit operaional)108.
Aceste asigurri pot fi obinute de ctre Autoritatea de Audit:
fie prin realizarea (de ctre Autoritatea de Audit sau de ctre un ter desemnat de aceasta) de
misiuni de audit de sistem i misiuni de audit operaional;
fie prin luarea n considerare, n anumite condiii, a rezultatelor misiunilor de audit de sistem
i/sau operaional, realizate de auditul intern al instituiilor responsabile cu gestionarea
fondurilor europene;
fie o combinaie a celor dou puncte anterioare.
n conformitate cu prevederile Articolului 58 din Regulamentul Consiliului (CE) nr.
1083/2006, sistemele de management i control ale programelor operaionale aplicate de Statele
Membre prevd:
(a) definiia funciilor organismelor care au responsabilitatea gestiunii, controlului i
repartizrii funciilor n interiorul fiecrui organism;
(b) respectarea principiului de separare a funciilor ntre aceste organisme i n interiorul
fiecruia dintre ele;
(c) proceduri pentru asigurarea corectitudinii i regularitii cheltuielilor declarate n cadrul
programului operaional;
(d) sisteme de contabilitate, supraveghere i informare financiar fiabile i informatizate;
(e) un sistem de comunicare a informaiilor i de supraveghere n cazul n care organismul
responsabil ncredineaz ndeplinirea atribuiilor unui alt organism;
(f) dispoziii privind auditul funcionrii sistemelor;
(g) sisteme i proceduri care garanteaz o pist de audit adecvat;
(h) proceduri de comunicare a informaiilor i de supraveghere pentru neregularitile i
recuperarea sumelor pltite n mod necorespunztor.
Pentru fiecare tip de audit, de sistem sau operaional, sunt utilizate criterii sau cerine cheie,
care sunt verificate de auditori.
Cerine cheie i criterii de evaluare n auditul de sistem, n ceea ce privete Autoritatea
de Management / Organismele Intermediare:
Trebuie s existe o definiie clar a acestora (AM/OI), de alocare i de separare a funciilor
ntre i n cadrul autoritii de management /organismului intermediar.
Trebuie s existe proceduri adecvate pentru selecia operaiunilor (proiectelor)
Trebuie s existe o informare adecvat precum i o strategie de a oferi asisten i ndrumare
beneficiarilor finali.
Trebuie s existe verificri adecvate ale managementului
Pista de audit corespunztoare. Pista se audit este considerat suficient la nivelul autoritii de
management atunci cnd permite reconcilierea sumei totale certificate Comisiei cu cheltuielile
individuale nregistrate precum i cu documentele justificative care se gsesc la toate nivelele
administrative pn la nivel de beneficiar final.
Situaii contabile de ncredere, sisteme de monitorizare i raportare financiar n form
computerizat.
Exist aciuni preventive i aciuni corective n cazul n care erori sistemice sunt detectate de
audit.

108

Regulamentul Consiliului (CE) nr. 1083/2006; Regulamentul Comisiei (CE) nr. 1828/2006
132

Auditul operaional are drept scop, n special, s verifice dac sunt ndeplinite
urmtoarele condiii:
Proiectul respect criteriile de alegere n cadrul programului operaional corespunztor, a fost
realizat conform deciziei de cofinanare i esteconform cu toate condiiile privind destinaia,
utilizarea i scopurile sale stabilite;
Cheltuielile declarate sunt conforme cu nregistrrile contabile i documentele doveditoare
pstrate de ctre beneficiar;
Cheltuielile declarate de ctre beneficiar sunt conforme cu regulile comunitare i naionale;
Contribuia public a fost pltit beneficiarului conform art. 80 din Regulamentul (CE) nr.
1083/2006.
Auditul operaional este efectuat pe baza planului de audit intern. nainte de derularea auditului
operaional, echipa de audit va emite un document n care se stabilesc, printre altele, scopul i domeniul
auditului operaional, metoda de analiz de risc folosit pentru alegerea eantionului, valoarea total a
eantionului ales, modul de organizare a auditului, modul de documentare a muncii realizate, procesul
de raportare. n mod obligatoriu se anexeaz eantionul ce va fi auditat n scopul verificrii cheltuielilor
declarate.

133

Resurse bibliografice

Alina Brgoanu, Finanare european, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2004


Alina Brgoanu, Managementul proiectelor - curs, colii Naionale de Studii Politice i
Administrative, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy, 2006
Bogdan-Tucicov, A., Chelcea, S., Golu, M., Golu, P., Pnzaru, P., Dicionar de psihologie social,
Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981
Chiric, Sofia, Psihologie organizaional. Modele de analiz i intervenie, Casa de Editur i
Consultan Studiul Organizrii, Cluj Napoca, 1996
Cindy Berg, Kim Colenso, Work Breakdown Structure Practice Standard Project - WBS vs. Activities,
PM Network, aprilie 2000
Constantin Opran, Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti 2014
Constantin Opran, Liliana Paraipan, Sergiu Stan, Managementul riscului, coala Naional de Studii
Politice i Administrative, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy,
Departamentul ID, Editura comunicare.ro, Bucureti, 2004
Dennis Lock, Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti 2000
Golu, M., Fundamentele Psihologiei II, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2000
Harold Kerzner, Strategic planning for project management using a project management maturity
model, John Wiley&Sons, Inc., 2001
Hofstede G., G.J. Hofstede, M. Minkov, Culturi i organizaii. Softul mental. Cooperarea intercultural
i importana ei pentru supravieuire, Editura Humanitas, Bucureti, 2012
Ilie, Gh., Urdreanu, T., Securitatea deplin, Editura UTI, Bucureti, 2001
Mintzberg H., Ascensiunea i declinul planificrii strategice, Editura Publica, Bucureti, 2008
Monica Roman, Mdlina Andreica, Elaborarea analizei de risc n cadrul analizei cost-beneficiu a
proiectelor finanate din FEDR i FC, Dezvoltarea capacitii pentru Analiza Cost-Beneficiu - Proiect
co-finanat din FEDR prin POAT, Bucureti, 2012
Neveanu, P.P., Dicionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureti, 1978
Nicoleta Gudnescu, Metodologia elaborrii i implementrii Concepte i principii, Universitatea
Ecologic Bucureti, 2007
Olaru, S., Managementul ntreprinderii, Ed. A.S.E, Bucureti, 2005
Radu, I., Ilu, P., Matei, L., Psihologie social, Editura EXE S.R.L., Cluj-Napoca, 1994
Sievert R.W., Communication: An Important Construction Tool, Project Management Journal, 1986
Veronica Savin, Vlad Ghiu, Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor,
Tipografia din Bli, 2013
Veaceslav Bulat, Cum scriu un proiect Ghid de reguli i principii de baz de scriere a unui proiect,
Chiinu, 2011
Zlate, M., Tratat de psihologie organizaional-managerial, volumul. I, Ed. Polirom, Iai, 2004

134

Resurse internet:
http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Mng-proiectelor-Implementarea-proiectelor.ppt
Consiliul Naional al ntreprinderilor Private Mici i Mijlocii din Romnia (CNIPMMR),
http://www.smeprojects.ro/index.php?page=faq&pag=5
Dicionarul explicativ al limbii romne www.dexonlline.ro
http://ec.europa.eu/romania/documents/eu_romania/cum_se_lucreaza_cu_phare_ispa_si_sapard__2005.pdf
http://www.fonduri-ue.ro/glosar-de-termeni
http://www.fonduriadministratie.ro/wp-content/uploads/2014/07/POCA-versiune-11.07.2014.pdf
Interact, (2005), Studiu despre valorile i comportamentul romnesc din perspectiva dimensiunilor
culturale dup metoda lui Geert Hofstede, disponibil on line la: www. I-interact.ro
Managementul riscurilor n proiecte
http://xa.yimg.com/kq/groups/71011766/1608981416/name/Managementul
Ministerul Fondurilor Europene, Programul Operaional Capital Uman 20142020 Sintez,
http://www.fonduri-ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd-62/20142020/Dezbateri%20parteneriale/pocu/POCU_sinteza_2014-2020.pdf
Ministerul Educaiei Naionale Organismul Intermediar Programul Operaional Sectorial Cretere i
Competitivitate Economic, Programul Operaional Competitivitate proiect, vesiunea C, Iulie 2014,
http://www.poscce.research.ro/
Ministerul Dezvoltrii Regionale i Administraiei Publice, Programul Operaional Regional 20142020 http://www.fonduri-ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd-62/2014-2020/po/Prezentare.POR.20142020.pdf
Ministerul Fondurilor Europene, Programul Operaional Asisten Tehnic (POAT) Prima versiune,
Martie 2014, http://www.poat.ro/upload/docs/POAT-17.03.2014.RO.pdf
http://office.microsoft.com/ro-ro/project-help/scurta-istorie-a-managementului-de-proiectHA010351563.aspx
http://www.umpcultura.ro/ctg_17_programare-fonduri-ue-2014-2020_pg_0.htm
http://ro.wikipedia.org/wiki/Managementul_proiectelor
http://ro.wikipedia.org/wiki/PHARE
http://www.umfiasi.ro/masterate/Suporturi%20de%20curs/Facultatea%20de%20Bioinginerie/Manag
ementul%20proiectelor/Managementul%20proiectelor%20Bargaoanu.doc

135

Alte resurse:
ASRO, SR ISO 10006:2005, Sisteme de management al calitii. Linii directoare pentru
managementul calitii n proiecte. Ediia 1, noiembrie 2005
ASRO, SR ISO 31000 - Managementul riscului. Principii i linii directoare, 2010
Casa Corpului Didactic Arge, Oportuniti de dezvoltare profesional a bibliotecarilor argeeni,
Manager de proiect suport de curs, 2012
Comisia European - Oficiul pentru Publicaii Oficiale ale Uniunii Europene, Propunerea Comisiei
Europene privind cadrul financiar multianual 2014- 2020, Luxemburg, 2011
European Commission, EuropeAid Co-operation Office, General Affairs, Evaluation, Manual Project
Cycle Management, Martie 2001
European Commission, EuropeAid Co-operation Office, General Affairs, Evaluation, Project Cycle
Management Handbook, Martie 2002
Ghidul cunotintelor n managementul proiectelor, (Ghidul PMBOK), Ediia a 4-a, Tradus de PMI
Romania Chapter, Editura ZETA books, 2010
Ministerul Agriculturii i Dezvoltrii Rurale, Programul Naional de Dezvoltare Rural 2014-2020 Proiect, Martie 2014
Ministerul Dezvoltrii Regionale i Administraiei Publice, Programul Operaional Regional 20142020, Draft, Iulie 2014
Ministerul Dezvoltrii Regionale i Administraiei Publice - Direcia General Programe Europene i
Direcia pentru Dezvoltarea Capacitii Administrative, Programul Operaional Capacitate
Administrativ 2014-2020, Document consultativ, Versiunea Iulie 2014
Ministerul Educaiei Naionale UEFISCDI, Strategia de Cercetare i Inovare 2014-2020 Versiune
tehnic, Februarie 2014
Ministerul Fondurilor Europene, Programul Operaional Infrastructur Mare 2014-2020 (proiect,
versiunea 1) sintez, iunie 2014
Ministerul Integrrii Europene, Glosar de termeni, Programul Phare 2002 Coeziune Economic i
Social, 2002
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013, Ghidul Solicitantului
Condiii Generale, 2013
Ramboli Romnia SRL, Relians Corp SRL, Manual de pregatire i gestionare a proiectelor finanate
din instrumente structurale, Proiect co-finanat din Fondul European de Dezvoltare Regional prin
POAT 2007-2013 - Formarea Beneficiarilor n domeniul implementrii proiectelor finanate din
Instrumente Structurale, 2011
Regulamentul Consiliului (CE) nr. 1083/2006; Regulamentul Comisiei (CE) nr. 1828/2006
Relansin, Raport final Programul Relansin 1999-2006, 2006

136