UNIVALI UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA CAMPUS VII

CURSO: ADMINISTRAO GERAL

DISCIPLINA: COMUNICAO ORGANIZACIONAL
PROFESSORA: EVELIZE MARA DE SOUZA GOMES MARTINS
ACADMICOS: ANDERSON RAMOS DOS SANTOS
FRANCELI PIRES
LUCIANO FREDERICO DE SOUZA
RODRIGO NASCIMENTO

NEGOCIAO E ADMINISTRAO DE CONFLITOS

SO JOS (SC), JUNHO DE 2005.

SUMRIO

Pg
1 Introduo..................................................................................................................... 03
2 Negociao................................................................................................................... 04
2.1 Questes preliminares de uma negociao................................................................ 05
2.2 Posturas para negociao........................................................................................... 05
2.3 Estilos de negociao................................................................................................ 06
2.4 Tticas clssicas de negociao................................................................................. 06
2.5 Atitudes que devem ser evitadas ao negociar............................................................ 07
2.6 Processo de negociao............................................................................................. 08
3 Administrao de Conflitos.......................................................................................... 08
3.1 Viso positiva do conflito.......................................................................................... 08
3.2 Possveis causas do conflito...................................................................................... 09
3.3 Nveis de conflito...................................................................................................... 09
3.4 Tipos de conflito........................................................................................................ 11
3.5 reas de conflito....................................................................................................... 11
3.6 Conflitos interpessoais nas organizaes.................................................................. 12
3.7 Conseqncias do conflito......................................................................................... 13
3.8 Como administrar os conflitos.................................................................................. 14
4 Consideraes Finais.................................................................................................... 15
5 Referncias Bibliogrficas........................................................................................... 16

1 INTRODUO

No h dados comprovados, mas segundo Carlos Alberto Jlio*, presidente da

empresa de educao e eventos empresariais HSM, autor do livro A Magia dos Grandes
Negociadores, a arte de negociar deve ter surgido com a troca de mercadorias, prtica
tambm conhecida como escambo e que antecede o comrcio formal. Ele brinca dizendo que
vendas a segunda profisso mais antiga do mundo a primeira todos sabem qual , no
mesmo? E desde o comeo dos tempos sentiu-se a necessidade de negociar, sejam produtos
ou idias.
Desta forma, em quais situaes utiliza-se negociao? Em um pedido de
aumento para o chefe ou em um alongamento do prazo de entrega de um trabalho, saiba que a
negociao muito mais do que isso. Segundo Julio, a negociao um exerccio de
convivncia, a maneira mais democrtica de resolver conflitos.
E por conflitos entenda coisas pequenas e grandes, que dizem a voc, sua rua,
empresa, estado e pas. A problemtica guerra do Iraque; o difcil acordo de criao da CPI
dos Correios no Congresso; o acerto de preo de um determinado negcio; a data de entrega
de um produto; o programa de sbado noite; o roteiro das prximas frias; tudo envolve
negociao. Ela est presente em todas as esferas de nossa vida, tanto na pessoal como na
profissional.
Desta forma, o presente trabalho visa demonstrar os aspectos principais da
negociao, alm dos elementos que contribuem de uma forma positiva para a administrao
de conflitos.

* Carlos Alberto Julio, comunicador, preside desde 2000 a HSM do Brasil, referncia
mundial da formao e atualizao de executivos. Professor universitrio e palestrante,
tambm o autor de vrios livros.

2 NEGOCIAO

Negociao um processo no qual duas ou mais partes com objetivos comuns e

controversos, encontram-se para debater e discutir idias e propostas claras com a finalidade
de que se consiga um acordo.
Negociao a maneira mais democrtica de aparar as arestas e selar acordos, seja
na vida pessoal ou profissional e est presente em todos segmentos da vida.
Numa negociao fundamental preparar-se, planejando e procurando ter uma
viso ampla do mercado e tudo que est inserido no contexto, conhecendo bem o seu produto,
como funciona, seu benefcio e o dos seus concorrentes, levando em considerao os
interesses de ambos os lados, encontrando a melhor soluo com habilidade, usando seu poder
pessoal com propriedade e oportunidade, pacincia, flexibilidade, determinao e
objetividade, alcanando resultados dentro da margem a que se prope. Sabendo que quando
existe um problema como o outro ele deve ser identificado e solucionado no processo de
negociao.
Para obter um acordo satisfatrio necessrio que na negociao os dois lados
estejam verdadeiramente comprometidos com a sua implementao, alm do objetivo que se
deseja alcanar, dedicando igual ateno ao relacionamento entre as partes.
Antigamente o vendedor se restringia a tirar pedidos, que dava sada aos produtos
da sua empresa, hoje diferente, ele um negociador, o elo de comunicao entre a empresa
e o mercado, com o poder da tcnica ele opina, observa o que pode ser ajustado, aprimorando
a melhoria dos seus produtos, fazendo com que tenha muito mais competitividade e mais
chances de negociar com segurana, fechando acordos que traro sustentabilidade para ambas
as partes.
O negociador deve sempre estar atento e observar o perfil com quem ele vai
negociar. Se for uma pessoa rpida ou lenta, se lida mais com a razo ou com a emoo.
Se lida com a razo extremamente rpida, pragmtica, no gosta de perder
muito tempo, tem que ser direto, objetivo e assertivo para que fique satisfeita.
Sendo rpido e emocional expressivo. Tem que mudar a estratgia, ela espera
primeiramente uma abordagem fora dos negcios. Como por exemplo, um elogio, um assunto
referente ao seu interesse, com isso o negociador est adquirindo a sua confiana.
O lento lida com a razo analtico. Nesse caso, alm das respostas ela quer
mais informaes, como tabelas comparativas com os outros produtos.
Afvel ombro amigo divide tudo, acredita em conselhos. Com esse tem que ter
muito cuidado para no falhar, pois se ficar ofendido deixa de atend-lo pessoalmente.

Como o gerente de uma empresa pode despertar magia dos negociadores em sua
equipe de vendas?
Contratando pessoas certas, procurando desafi-las. Quando conseguir, comemorar
e recompens-las financeiramente. A conquista alcanada merece a celebrao, no deve
passar em branco, as pessoas se sentiro reconhecidas, valorizadas e estimuladas para
seguirem em frente, negociando com mais empenho, selando acordos favorveis para o
crescimento da empresa.

2.1 QUESTES PRELIMINARES DE UMA NEGOCIAO

Antes de iniciar uma negociao, o negociador precisa estar atento a algumas
questes e satisfaz-las antes de qualquer ato negocial, devendo, por exemplo, delimitar
anteriormente as questes, ter informaes da parte contrria, definir prioridades e
necessidades, preestabelecer metas e objetivos, e desenvolver idias e propostas para sustentar
suas posies.

2.2 POSTURAS PARA NEGOCIAO

Existem trs tipos de posturas para negociar, so elas:
- postura ganha-ganha, onde todos podem sair ganhando, podem obter vantagens
mtuas, o acordo mais provvel;
- postura perde-perde, onde um ganha e o outro perde, sendo que o importante
levar vantagem em tudo, e s o que importa so os prprios interesses, at porque segundo
essa postura estar em negociao estar em batalha, o acordo pouco provvel;
- postura ganha-perde, onde todos os negociadores no esto dispostos a ceder para
que possa ocorrer uma composio sadia e igualitria, onde quase certo que no haver
acordo.

2.3 ESTILOS DE NEGOCIAO

Dentre alguns estilos e comportamentos para uma negociao tem-se:

- Persuaso: Onde o negociador tenta convencer a outra parte para que aceite sua
idia, tenta influenciar a parte contrria, raciocinando, argumentando, fazendo e idealizando
propostas e alternativas;
- Afirmao: Onde o negociador impe e julga a parte contrria, suas propostas e
sugestes, expe seu ponto de vista a despeito da parte com a qual se est debatendo;
- Atrao: Ocorre quando o negociador usa seu poder de atrao, seduo,
demonstrando a abrindo para a parte contrria suas fraquezas, reconhecendo seus prprios
erros;
- Ligao: Neste caso o negociador adota uma postura onde entende, compreende a
outra parte e suas propostas e idias, buscando sempre tentativas de acordo, apoiando a outra
parte e colocando no lugar dela quando se fizer necessrio.

2.4 TTICAS CLSSICAS DE NEGOCIAO

Algumas tticas so consideradas clssicas na mesa de negociao pela grande
perspectiva de resultados positivos e exitosos para o negociador, destacando-se entre elas
algumas aes como:
- Ter uma boa aliana, podendo ser esta uma pessoa ou um grande projeto, uma
grande proposta;
- Ter uma autoridade limitada, no sentido de que mesmo estando certo o acordo
fundamental que o negociador solicite a autorizao de seu superior;
- Agir de forma apaixonada, e apaixonante, demonstrando interesse e pleno
conhecimento e aceitao de sua proposta e sua posio, pois esta atitude alimenta de forma
considervel a confiana e a credibilidade da outra parte para com o negociador;
- Dividir para conquistar, esta uma boa ttica para quando a outra parte for
composta por uma equipe, sendo que nesse caso o negociador deve tentar convencer um dos
integrantes desta equipe para que ele tente influenciar os demais;
- Manter-se firme, quando no houver mais concesses a fazer, o negociador deve,
com firmeza, afirmar tal situao;
- Ser paciente, no sentido de que o negociador que sabe esperar mais que a parte
contrria ter mais chances de fazer melhor negcio;

- O negociador deve fazer surpresas, nunca sendo previsvel, desgovernando a

outra parte com uma mudana repentina nas suas tticas e comportamentos, impedindo-a de
antecipar suas aes.

2.5 ATITUDES QUE DEVEM SER EVITADAS AO NEGOCIAR

Algumas atitudes e tticas devem ser evitadas pelo negociador para que no se
torne inexitosa e infrutfera a tentativa de acordo, tais como:
- Tentativa de confundir a outra parte com idias e comportamentos;
- Confundir a verso muitas vezes irreal, com a prpria realidade dos fatos;
- No utilizar de forma correta os recursos em mos;
- Entrar numa mesa de negociao com a idia preestabelecida de que se encontra
em inferioridade em relao ao outro negociador em relao a poder e informao;
- Utilizar-se de tticas inadequadas, desprovidas de qualquer valor moral e tico;
- Negociar sem colocar-se no lugar da outra parte;
No se preparar de modo apropriado para a negociao e no ser apto para fazer
improvisaes no momento de situaes inoportunas e no previstas;
- No prever possibilidades, tornando completamente vulnervel;
- Repetir tticas por no possuir outras;
- No procurar buscar e entender os temores e as fraquezas da parte adversa;
- No entender, no compreender as mensagens verbais e no verbais emitidas
pelo negociador contrrio;
- Ser impaciente e no dar tempo de deciso a outra parte;
- Fazer propostas e sugestes sem ter em mente uma idia de qual o estilo do
negociador oposto;
- Ter em mente que a negociao no termina no acordo firmado, ajustado, e sim
no acordo executado, cumprido.

2.6 PROCESSO DE NEGOCIAO

A negociao segue ritos dentre os quais tem-se a abertura, apresentao,

classificao, ao final que fecha a reunio negocial, aps esta etapa o controle e avaliao
das condies debatidas e estabelecidas.

3 ADMINISTRAO DE CONFLITOS
Segundo Nascimento (2002, p.47), os conflitos existem desde o incio da
humanidade, fazem parte do processo de evoluo dos seres humanos e so necessrios para o
desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar, social, poltico e
organizacional. possvel pensar inmeras alternativas para indivduos e grupos lidarem com
os conflitos. Estes podem ser ignorados ou abafados, ou sanados e transformados num
elemento auxiliar na evoluo de uma sociedade ou organizao.
Se observarmos a histria, at h pouco tempo a ausncia de conflitos era
encarada como expresso de bom ambiente, boas relaes e, no caso das organizaes, como
sinal de competncia. Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante
da ao e do comportamento de pessoas indesejveis, associado agressividade, ao confronto
fsico e verbal e a sentimentos negativos, os quais eram considerados prejudiciais ao bom
relacionamento entre as pessoas e, conseqentemente, ao bom funcionamento das
organizaes.

3.1 VISO POSITIVA DO CONFLITO

De acordo com Nascimento (2002, p. 47), o conflito fonte de idias novas,
podendo levar a discusses abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, pois
permite a expresso e explorao de diferentes pontos de vista, interesses e valores. Em
alguns momentos, e em determinados nveis, o conflito pode ser considerado necessrio se
no se quiser entrar num processo de estagnao. Assim, os conflitos no so necessariamente
negativos; a maneira como lidamos com eles que pode gerar algumas reaes.
A administrao de conflitos consiste exatamente na escolha e implementao
das estratgias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situao.
Para entender um pouco mais a viso positiva de conflito iremos conceitu-lo aqui
como um processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou ir

frustrar os seus interesses. Isto quer dizer que no dia-a-dia vivemos o conflito de diferentes
maneiras: quantas vezes as pessoas no atravessam nosso caminho, dificultando ou mesmo
impedindo o atingimento de nossos objetivos? Assim, o conflito no deve ser visto apenas
como impulsionador de agresses, disputas ou ataques fsicos, mas como um processo que
comea na nossa percepo e termina com a adoo de uma ao adequada e positiva.

3.2 POSSVEIS CAUSAS DO CONFLITO

Segundo Nascimento (2002, p.48), para a correta administrao do conflito
importante que sejam conhecidas as possveis causas que levaram ao seu surgimento. Dentre
elas, possvel citar:
- Experincia de frustrao de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir
uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de
interferncia ou limitao pessoal, tcnica ou comportamental;
- Diferenas de personalidade: so invocadas como explicao para as desavenas
tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento
dirio atravs de algumas caractersticas indesejveis na outra parte envolvida;
-

Metas

diferentes:

muito

comum

estabelecermos

e/ou

recebermos

metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de
outros departamentos, o que nos leva gerao de tenses em busca de seu alcance;
- Diferenas em termos de informaes e percepes: costumeiramente tendemos a
obter informaes e analis-las luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em
conta que isto ocorre tambm como outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar
nossas idias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.

3.3 NVEIS DE CONFLITO

Um conflito, como j se viu, freqentemente pode surgir de uma pequena
diferena de opinies, podendo se agravar e atingir um nvel de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo.
De acordo com Nascimento (2002, p.49), possvel acompanhar a evoluo dos
conflitos e suas caractersticas:

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Nvel 1 - Discusso: o estgio inicial do conflito; caracteriza-se

normalmente por ser racional, aberta e objetiva;

Nvel 2 - Debate: neste estgio, as pessoas fazem generalizaes e

buscam demonstrar alguns padres de comportamento. O grau de objetividade existente

no nvel 1 comea a diminuir;

Nvel 3 - Faanhas: as partes envolvidas no conflito comeam a mostrar

grande falta de confiana no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida;

Nvel 4 - Imagens fixas: so estabelecidas imagens preconcebidas com

relao outra parte, fruto de experincias anteriores ou de preconceitos que trazemos,

fazendo com que as pessoas assumam posies fixas e rgidas;

Nvel 5 - Loss of face (.ficar com a cara no cho.): trata-se da postura de

continuo neste conflito custe o que custar e lutarei at o fim, o que acaba por gerar
dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire;

Nvel 6 - Estratgias: neste nvel comeam a surgir ameaas e as

punies ficam mais evidentes. O processo de comunicao, uma das peas fundamentais
para a soluo de conflitos, fica cada vez mais restrito;

Nvel 7 - Falta de humanidade: no nvel anterior evidenciam-se as

ameaas e punies. Neste, aparecem com muita freqncia os primeiros comportamentos

destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos;

Nvel 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se

autopreservar e se proteger passa a ser a nica preocupao. A principal motivao a

preparao para atacar e ser atacado;

Nvel 9 - Ataques generalizados: neste nvel chega-se s vias de fato e

no h alternativa a no ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um

deles.
O modelo apresentado aplica-se a qualquer tipo de conflito. Dependendo da
importncia que se d ao conflito - ignorando-o ou reprimindo o - ele tende a crescer e a se
agravar. Porm, quando reconhecido e as aes corretivas so aplicadas imediatamente,
poder ser resolvido e transformar-se numa fora positiva, capaz de mudar hbitos e nos
estimular a buscar resultados mais positivos.

3.4 TIPOS DE CONFLITO

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O conflito um elemento importante. Seja na dinmica pessoal ou organizacional,

um fator inevitvel. Por mais que se desenvolvam esforos no sentido de elimin-lo, no
poderemos cont-lo. Observam-se, hoje, inmeros profissionais disseminando frmulas e
estratgias para trabalhar com os conflitos. No entanto, o que se faz necessrio conhec-los,
saber qual sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles.
Segundo Nascimento (2002, p.50), existem vrios tipos de conflito e sua
identificao pode auxiliar a detectar a estratgia mais adequada para administr-lo:

Conflito latente: no declarado e no h, mesmo por parte dos

elementos envolvidos, uma clara conscincia de sua existncia. Eventualmente no

precisam ser trabalhados;

Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente,

a existncia do conflito, embora no haja ainda manifestaes abertas do mesmo;

Conflito sentido: aquele que j atinge ambas as partes, e em que h

emoo e forma consciente;

Conflito manifesto: trata-se do conflito que j atingiu ambas as partes,

j percebido por terceiros e pode interferir na dinmica da organizao.

Para lidar com conflitos, importante conhec-los, saber qual sua amplitude
e como estamos preparados para trabalhar com eles.

3.5 REAS DE CONFLITO

Segundo Nascimento (2002, p.51), os conflitos podem ser divididos nas seguintes
reas:

Conflito social: surge em decorrncia do grau de complexidade e

implicao social. No podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente

evoluda do ponto de vista social e tecnolgico, mas bastante precria em termos de
habilidade para negociaes. Alm disso, a violncia tem sido, no decorrer da histria, um
dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez a fantasia de todo
ser humano seja eliminar uma idia adversa sua, em vez de ter que questionar sua
prpria posio;

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Conflitos tradicionais: pertencem histria e so aqueles que renem

indivduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua solidariedade. Os conflitos

aparecem por trs razes principais:
o pela competio entre as pessoas, por recursos disponveis mas
escassos;
o pela divergncia de alvos entre as partes;
o pelas tentativas de autonomia ou libertao de uma pessoa em relao a
outra.
Podem ser entendidos como fontes de conflito: direitos no atendidos ou no
conquistados; mudanas externas acompanhadas por tenses, ansiedades e medo; luta pelo
poder; necessidade de status; desejo de xito econmico; explorao de terceiros
(manipulao); necessidades individuais no atendidas; expectativas no atendidas; carncias
de informao, tempo e tecnologia; escassez de recursos; marcadas diferenas culturais e
individuais;

divergncia

de

metas;

tentativa

de

autonomia;

emoes

no

expressas/inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente adverso e preconceitos.

3.6 CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZAES

Tais conflitos se do entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vrios
motivos: diferenas de idade, sexo, valores, crenas, por falta de recursos materiais,
financeiros, por diferenas de papis, podendo ser divididos em dois tipos:

Hierrquicos: colocam em jogo as relaes com a autoridade existente.

Ocorre quando a pessoa responsvel por algum grupo, no encontrando apoio junto aos
seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia
deixam a maior parte das pessoas envolvidas desamparada quanto deciso a ser tomada.

Pessoais: dizem respeito ao indivduo, sua maneira de ser, agir, falar e

tomar decises. As rixas pessoais fazem com que as pessoas no se entendam e, portanto,
no se falem. Em geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situaes
nunca abordadas entre os interessados. O resultado um confronto tcito que reduz em
muito a eficincia das relaes.

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3.7 CONSEQNCIAS DO CONFLITO

Dentre os vrios aspectos do conflito, alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com freqncia dentro das organizaes. Segundo Nascimento (2002,
p.52), os mais visveis podem ser identificados nas seguintes situaes:

quando desviam a ateno dos reais objetivos, colocando em

perspectiva os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os

esforos para a sua soluo;

quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores

habituais, interferindo na sua percepo e na socializao daqueles que entram na

organizao;

quando favorecem a percepo estereotipada a respeito dos envolvidos,

como ocorre freqentemente em organizaes. Se por um lado existem os esteretipos

genricos referentes s categorias profissionais, dentro de cada organizao, alm dos
tipos que fazem parte de sua cultura individual, como seus heris, mitos, tipos ideais,
comeam a surgir seus perdedores, ganhadores, culpados e inimigos.
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaes e so considerados
negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessveis). No entanto, existem
potenciais efeitos benficos dos conflitos, a saber:

so bons elementos de socializao, pois oferecem aos novos

participantes de um grupo a sensao de envolvimento com alguma causa;

ajudam a equilibrar as relaes de poder dentro da organizao, pois em

qualquer episdio de conflito pode haver diferentes ganhadores (independentemente das

percepes anteriores);

propiciam a formao de alianas com o objetivo de ganhar num

conflito especfico mas tambm de garantir mais poder.

Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados teis pelo
papel que desempenham na vida das pessoas. O chamado comportamento poltico na
organizao tambm inevitvel, tem uma forte vinculao com o conflito pois sua relao
direta, ou seja, quanto mais conflito mais comportamento poltico. Assim, quando h dvidas
sobre a sobrevivncia da organizao, sobre sua resposta s necessidades organizacionais,
sobre aspectos sucessrios, mais voltada para a formao de alianas e para negociaes ser
a atuao de seus membros.

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Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns
dos esteretipos vigentes na organizao, sabendo que essas mesmas estratgias devero
ser repetidas periodicamente.
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes uma forma
de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pela potencializao do trabalho dos
grupos. Quaisquer estratgias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito j seja franco,
desde que exista entre as partes algum que desempenhe um papel moderador.

3.8 COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS

Para uma eficaz resoluo dos conflitos preciso compatibilizar alguns passos a
serem seguidos, conhecer e aplicar alguns saberes e, tambm, definir o estilo a ser adotado.
De acordo com Nascimento (2002, p.54), os seguintes passos so considerados de
suma importncia:
a) criar uma atmosfera afetiva;
b) esclarecer as percepes;
c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
d) construir um poder positivo e compartilhado;
e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
f) gerar opes de ganhos mtuos;
g) desenvolver passos para a ao a ser efetivada;
h) estabelecer acordos de benefcios mtuos.

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4 CONSIDERAES FINAIS
Negociamos em todos momentos durante nossa vida. Nos mbitos familiares,
pessoais ou profissionais, a negociao est sempre presente no relacionamento com as outras
pessoas. Uma boa negociao exige uma certa habilidade e uma srie de conceitos que devem
ser postos em prtica a fim de viabilizar o sucesso. Os bons negociadores devem saber qual
conceito adotado, e em momento mais adequado que devem empreg-lo no processo.
Um dos elementos que devem ser observados no processo de negociao so os
conceitos das variveis bsicas. Desta forma, uma negociao efetiva deve apresentar,
independente de seu objetivo e de sua importncia, pelo menos duas das trs variveis bsicas
da negociao que so: poder, tempo e informao.
Para um melhor entendimento mais preciso sobre a dinmica dos conflitos,
devemos ter uma viso mais abrangente de suas inmeras possibilidades, alm de reconhecer
que existe um modo destrutivo e um modo construtivo de proceder. Na diferena em se tratar
o conflito pode estar o sinal do saudvel, podendo se fazer representar por duas possibilidades
para uma ao mais efetiva, uma negativista, que percebe o conflito como algo prejudicial,
devendo ser evitado a todo custo, e a segunda alternativa trabalh-lo, procurando os
benefcios que as diferenas de opinies e os posicionamentos contrrios podem gerar um
nvel de aprendizagem pessoal e profissional.

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5 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CUNHA, Carlos E. Apostila de negociaes internacionais. So Jos: Univali, 2003.

MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociao e soluo de conflitos. So
Paulo: Atlas, 1998.

NASCIMENTO, Eunice Maria; EL SAYED, Kassem Mohamed. Administrao de Conflitos.

In_____Volume V - Gesto do Capital Humano, Coleo Gesto Empresarial - FAE
Business School, Curitiba, Editora Gazeta do Povo, 2002, Cap. 4, p.47-56. Disponvel no stio
http://www.fae.edu/publicacoes/colecao_gestao.asp (visualizado em 28/05/2005).

JNIOR, Waldemar H. Administrao de conflitos. Disponvel no stio

http://www.whj.com.br/textos/admconfli.htm (visualizado em 28/05/2005).