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Gestin del conocimiento organizacional en el taylorismo

y en la teora de las relaciones humanas


Managment of organizational knowledge in Taylorism and in human
relations theory
Matilde Flores Urbez

3.2. La teora de las relaciones humanas


Las prcticas tayloristas se difundieron en Europa y Norteamrica,
particularmente en la industria de Estados Unidos, debido a la evidente
maximizacin de beneficios obtenidos producto de su aplicacin. Sin embargo,
debido a fuertes resistencias obreras, entre otras razones, sus premisas
comenzaron a ponerse en tela de juicio a travs de la perspectiva de especialistas
de las ciencias sociales en distintas disciplinas: antroplogos, socilogos,
psiclogos, etc. Al respecto, Kliksberg (1975b:4) seala en su obra que en la
dcada de los 20 estos profesionales investigaban sobre aspectos hasta entonces
no considerados por la administracin tradicional: actitudes, motivaciones,
procesos grupales, efectos de diferentes sistemas de liderazgo, interaccin social,
entre otros, bajo el slogan de el elemento humano es el ms importante. Del
mundo intelectual, lentamente va tomando cuerpo en el medio empresarial la
importancia de que la maximizacin de la productividad requiere para ser factible
del uso de una tecnologa que parta de concepciones vlidas sobre la naturaleza
del hombre. Las investigaciones se van sucediendo, y sobre sus resultados se va
perfilando la corriente sociolgica de la administracin.
En noviembre de 1924 la ms importante empresa de fabricacin de material
telefnico de los Estados Unidos, la Western Electric Co., inici una serie de
experiencias destinadas a medir la influencia de las condiciones de iluminacin
en la curva de productividad obrera. Estas experiencias fueron seguidas por otras
de ndole muy diversa que se prolongaron hasta 1939. Los estudios se realizaron
en los talleres Hawthorne en los suburbios de Chicago, que constituan la fbrica
ms importante de la Western Electric. Elton Mayo, director de las experiencias
Hawthorne2, seal que slo en una industria de la ms alta categora era
posible demostrar la existencia de problemas humanos intactos, en profundidades

a las que no llega el trato superficial de la organizacin industrial corriente. En


siguiente cuadro se resumen los aportes de las experiencias Hawthorne a la
administracin:
Este cuadro revela que los experimentos de Hawthorne plantearon como
principal premisa una concepcin del hombre opuesta a la escuela tradicional,
considerndolo como ser social y no aislado, mecanizado y hednico.
Los resultados de estos experimentos se constituyeron en el centro de la Teora de
las Relaciones Humanas, cuyas principales bases tericas son las siguientes
(Ludovic: 1977:63):
1. Siendo el trabajo una actividad propia de la naturaleza humana, y el hombre
una unidad psicosocial no desintegrable, no puede dejarse de lado su iniciativa y
su inteligencia sin que esto signifique graves consecuencias para su integridad y
rendimiento productivo.
2. Siendo el hombre un ser cuya naturaleza es sumamente compleja, sus
motivaciones tambin lo son debido a los mltiples objetivos que a ste se le
plantean y si bien es cierto que las necesidades econmicas son importantes, ms
lo seran las sociales tales como el prestigio, estima, realizacin personal, etc.,
debiendo la empresa considerar estas motivaciones y utilizar incentivos de
carcter psicosocial para satisfacerlas.
3. En cuanto a la seleccin de personal, expresan que como el trabajador no es un
ente aislado sino que pertenece a grupos extra-empresa de carcter social,
deportivo, sindical, etc., su integracin debe hacerse considerando tanto sus
aptitudes para el puesto de trabajo como su posible integracin en el marco
grupal que le corresponda y en el marco social general de la empresa. Por tanto
es importante establecer mecanismos de seleccin de personal que permitan
determinar de antemano los rasgos fundamentales de la personalidad del
trabajador para poder inferir su comportamiento en la organizacin y precisar su
capacidad de adaptacin en ella.
4. En cuanto a la explicacin del conflicto en la organizacin, se plantea que
como los hombres cumplen funciones diferentes segn la posicin que ocupan,
en ocasiones suelen presentarse diferencias de tipo funcional por los desajustes
psicolgicos que sufre el trabajador cuando los canales de comunicacin
funcionan mal o por un bajo nivel de sentido de pertenencia a la empresa, o por
un liderazgo impositivo; o por la lgica irracional del trabajador que lo lleva a
asumir posiciones desviadas en el proceso de integracin social y que
generalmente son producidas por cambios de relacin social o porque el

trabajador no ha tomado conciencia de la comunidad de objetivos que existe


entre l y la empresa. Por lo tanto, se debe realizar un esfuerzo profundo por
garantizar la felicidad del trabajador, logrando de manera deliberada el equilibrio
entre los objetivos de la empresa y las necesidades de los obreros. Esto supone
que los objetivos de la empresa deben inspirar la confianza de los trabajadores
para con la administracin, la creencia en ellos de ser importantes, les hace ver
que valen la pena sus esfuerzos en la compaa porque son algo vital para ella.
En estas consideraciones tericas puede observarse que en principio se toma en
cuenta lo relacionado con su iniciativa e inteligencia, motores importante de la
generacin de nuevos conocimientos en la organizacin, sin embargo, los limitan
al colocarle como condicin de su expresin el rendimiento productivo y la
integridad del trabajador, lo cual en cierta forma es contradictorio, debido a que
es difcil que algn trabajador tenga iniciativas en su trabajo que conscientemente
lo vayan a perjudicar.
En cuanto a los criterios de seleccin de personal, pareciera que le otorgaran una
importancia primordial a los aspectos psicosociales y no a determinar qu
conocimientos posee el trabajador relacionados con capacidades tcnicas,
experiencias, habilidades y destrezas que pudieran ser aprovechadas por la
organizacin, por tanto su enfoque bsicamente se orienta hacia la determinacin
precisa de rasgos de personalidad y no de qu tipo de conocimientos, tanto tcitos
como explcitos, maneja el trabajador. Se percibe adems, que los posibles
conflictos en una organizacin solo son imputables a los trabajadores, por su
naturaleza irracional o por no tener conciencia de los objetivos de la empresa,
entre otras cosas. Aparentemente, la Teora de las Relaciones Humanas omite la
posibilidad de que en una organizacin se generen conflictos por causas externas
a la organizacin o por no incorporar a los trabajadores en la formulacin de los
objetivos de la empresa, en funcin de los conocimientos que posean.
Cuadro 1
Aportes de Hawthorne a la administracin
Experiencia
1. La de
iluminacin
2. La del test
room

Aportes
a) Las condiciones ambientales no son el factor preponderante en la evolucin de
la curva de productividad.
a) Confirmacin de la influencia relativa de las condiciones ambientales.
b) Demostracin de la influencia relativa de las pautas de descanso.
c) Demostracin de la importancia no determinante de los estmulos financieros.
d) Descubrimiento como situacin clave determinante del rendimiento de la situacin social. Ella implica, entre otros aspectos fundamentales:
Grado de satisfaccin en las relaciones internas en el grupo.
Grado de satisfaccin en las relaciones con el supervisor.
Grado de participacin en las decisiones.
Grado de informacin sobre el trabajo y sus fines.

Demostracin de la interrelacin entre el rendimiento produc tivo y la marcha de


la vida privada.
Superioridad de los mtodos de supervisin no formales a los formales.
Contradiccin entre divisin del trabajo y estandarizacin vs. Productividad.
Importancia de la escala comparativa de salarios en relacin a los montos
absolutos de salarios.
Demostracin de que el grupo, y no el individuo, debe ser la principal unidad de
observacin.
3. La cmara de
a) Confirmacin de la influencia relativa de las pautas de descanso y las
mica
condiciones ambientales en general.
b) Confirmacin de la importancia determinante sobre la producti- vidad de la
situacin social.
4. El programa de a) Corroboracin de la relatividad de los sntomas formales: falta de huelgas,
entrevistas
buenos servicios sociales, etc., para definir la existencia de una buena moral de
empresa.
b) Dificultad metodolgica de obtener conclusiones a partir de mate riales
individuales, no ligados al contexto vital del individuo.
c) Importancia de la comprensin del operario de la situacin del trabajo y de sus
fines.
d) Percepcin de factores de fondo, no subjetivos, como causantes de climas de
descontento en los operarios.
5. El cuarto de
a) Descubrimiento de la existencia de la empresa de numerosos grupos informales,
alambres
estructurados socialmente, con liderazgo y normas propias.
b) Demostracin del valor preponderante concedido por los traba- jadores a la
pertenencia al grupo y a al adhesin a sus normas, en relacin al valor asignado a
los incentivos econmicos.
c) Demostracin de la preponderancia de la organizacin informal
Fuente: Elaboracin propia adaptado de Kliksberg (1975b:39)

Estas consideraciones tericas llevaron a los promotores de las Relaciones


Humanas a proponer las siguientes soluciones prcticas orientadas a lograr la
satisfaccin del personal (Ludovic, 1977:65):
1. Establecer nuevos mecanismos de comunicacin que permitan a los
trabajadores expresar sus opiniones y sentimientos hacia el trabajo (buzones de
sugerencias, oficinas de quejas y reclamos, encuestas, publicaciones, etc.) para
garantizar el flujo de informacin de la base a la cspide de la pirmide
organizativa.
2. La direccin debe hacer conocer a los trabajadores lo que la empresa hace por
ellos, por la comunidad, el pas, etc., siendo para ello recomendable el uso de
revistas de la empresa, diarios, pelculas, folletos, etc. que permitan mantener
informada a la comunidad.
3. Formar buenos lderes (orientadores, promotores de la colaboracin y de las
discusiones en grupo, etc.) ensendoles un conjunto de tcnicas que les faciliten
el ganarse amigos y la simpata del grupo.

4. Hacer ver a los trabajadores que tienen influencia en las decisiones de la


empresa, lo cual requiere crear un nuevo tipo de estructura organizativa que haga
posible la participacin de los trabajadores en las decisiones.
5. Proponer incentivos que se correspondan tanto con motivaciones econmicas
como sociales.
6. Utilizar tests psicolgicos para la seleccin de personal para as predecir el
futuro comportamiento de los trabajadores y obtener informacin sobre su
personalidad, actitudes presentes y pasadas, estabilidad emocional, sentido del
humor, forma de pensar, etc.
7. Integrar los grupos informales a la organizacin para evitar la constitucin de
sindicatos, creando clubes sociales, deportivos, etc., para que, a travs de ellos,
los trabajadores logren satisfacer sus necesidades y problemas de ndole
psicosocial. Esto hara que solo tenga sentido entrar al sindicato cuando el
trabajador no consigue en la empresa medios para satisfacer sus necesidades
psicolgicas.
8. Considerar sus relaciones con el sindicato cuando sea inevitable para que ste
no vea a la empresa con hostilidad, sino ms bien que le deba lealtad.
Sin embargo, pareciera en principio que estas propuestas omitieron aspectos
relevantes que estn relacionados algunos con el manejo del conocimiento en las
organizaciones. Estos son los siguientes:
No todos los problemas de comunicacin se resuelven con cambios tcnicos,
procedimientos de trabajo, de estructura de la organizacin, entre otros. Si se
parte del hecho de que en la dcada de los 30 predominaba en la industria las
estructuras piramidales, evidentemente que las comunicaciones internas deban
seguir los canales formales de la estructura. Este tipo de situacin tiende a coartar
la iniciativa del individuo en solucionar problemas de carcter tcnico
relacionados con sus habilidades y experticias profesionales, componente
elemental en las organizaciones para transmitir conocimientos, especialmente el
tcito, el cual en una estructura jerrquica es difcil de transmitir al resto de la
organizacin, debido a que, tal y como lo plantea Semler (1999:101) el ansia de
normas y la necesidad de innovacin son incompatibles.
Omitir el entorno de la empresa, a excepcin de los sindicatos, significa que se
estn excluyendo otros actores que son fuente de conocimiento para las
organizaciones: los competidores, los clientes, los proveedores, distribuidores,
gobierno, entre otros. Para Nonaka y Takeuchi (1999:4) es vital para las empresas

conectar su interior con el exterior porque el conocimiento que viene del exterior
se disemina por toda la organizacin y se acumula como parte de la base de
conocimiento y motiva la innovacin constante. Esto puede verse claramente en
la figura N 2 en la seccin 2.1. de este artculo.
La Teora de las Relaciones Humanas considera que las motivaciones de los
trabajadores slo son de ndole econmica y psicosocial, omitiendo las
necesidades de aprendizaje y actualizacin de conocimientos y las relacionadas
con la realizacin del trabajo mismo.
En resumen, los experimentos de Hawthorne, encabezados por Mayo y que
originaron la corriente de las relaciones humanas, favorecen las comunicaciones
internas que contribuyen a transmitir parte del conocimiento explcito dentro de
la organizacin, sin embargo, no proporciona elementos explcitos que
favorezcan la creacin y transmisin de conocimiento tcito ni la conexin de la
empresa con el entorno como fuente de conocimientos.

4. Conclusiones
Al explorar el manejo del conocimiento organizacional en las principales
premisas de Frederick Taylor y de la Teora de las Relaciones Humanas, se
pudieron establecer las siguientes conclusiones:
Los planteamientos de Taylor evidencian que todo lo que signifique iniciativa y
elaboracin intelectual se concentra en el sector que el denomin de direccin,
negando al operario cualquier actividad que pueda requerir un poco de
creatividad, siendo sta un elemento bsico para la generacin de conocimientos
en la organizacin. La direccin propuesta por Taylor, coarta totalmente las
potencialidades innovadoras del trabajador, debido al meticuloso registro de
tiempos y movimientos que slo se ocupaban de la transmisin de conocimiento
explcito que el programador considerara importante.
Taylor establece como nica forma de aprendizaje organizacional la
fragmentacin de tareas sin tomar en cuenta el conocimiento y las destrezas de
los trabajadores y otros elementos como las relaciones con los clientes y la
motivacin del empleado. Esta excesiva divisin de las tareas excluye la
posibilidad de: utilizar las experiencias y los juicios de los trabajadores como
fuente de conocimiento que pudieran mejorar sus prcticas de trabajo y fomentar
el aprendizaje individual y organizacional.
An cuando los planteamientos de Mayo humanizan la anterior visin
mecanicista del trabajador, considerndolo como ser social y promoviendo las

comunicaciones internas de carcter formal, stos obvian las insatisfacciones


laborales relacionadas con la ejecucin del trabajo mismo. Al no considerar este
tipo de insatisfaccin, coloca al trabajador como un ser sin iniciativa y conforme
con su trabajo. Por tanto, podra decirse que los planteamientos de Mayo,
proporcionan escasos elementos tericos que consideren al trabajador capaz de
tener la iniciativa de crear y transmitir conocimiento, particularmente el tcito, ni
de tomar decisiones innovadoras dentro de la organizacin.
Por otro lado, en los planteamientos de la Teora de las Relaciones Humanas se
excluyeron como fuentes de conflicto en la organizacin, otros actores que son
considerados por los tericos de la gerencia del conocimiento como fuentes de
conocimiento para las empresas: los competidores, los clientes, los proveedores,
distribuidores, gobierno, relaciones internacionales, polticas macroeconmicas,
entre otros.