LINEAMIENTOS

OPERACIONALES
UNIDAD DE BUEN TRATO LABORAL

Elaboracin Agosto 2013

DEPARTAMENTO ADMINISTRACIN Y RECURSOS HUMANOS
DIRECCIN NACIONAL
Junta Nacional de Jardines Infantiles-JUNJI
Ricardo Lyon 1097, Providencia,
Santiago, Chile Fono: (56-2) 6545000
www.junji.cl

Introduccin .........................................................................................................
................................ 3

MARCO
DE
REFERENCIA .........................................................................................................
....... 4

I.1

Antecedentes
Histricos
de
UBTL ...................................................................................... 5

la

I.2

Conceptos
Claves ..................................................................................................................
.7

I.3

Misin
de
la
Unidad
de
Buen
(UBTL) ............................................................. 11

I.4

Objetivos
generales .............................................................................................................

Trato

Laboral

11

I.5

Funciones
estratgicas .........................................................................................................
11

I.6

Funciones
estratgicas
de
la
DIRNAC .................................................................... 12

UBTL

de

I.7

Relaciones
estratgicas ........................................................................................................
12

I.7.A Con Subdirecciones De

Junji .................................................................................................................. 12
I.7.B Con Unidad De Salud, Proteccin Y Buen Trato,
USPBT ............................................................ 13
I.7.C Con Otro Servicios Pblicos O Entidades
Externas. .................................................................... 14
I.7.D Con los
gremios ......................................................................................................................
............... 15

II

LNEAS
DE
ACCIN ................................................................................................................
....... 16

II.1

Promocin ............................................................................................................
................ 17
II.1.A Difusin .................................................................................................................
................................... 17

II.1.B Construccin Participativa Del Cdigo Buen Trato

Laboral ...................................................... 17
2

II.2

Prevencin ...........................................................................................................
................ 18
II.2.A Programa de
Autocuidado ..............................................................................................................
... 18

II.2.B Capacitaciones ...................................................................................................

.................................... 20

II.3

Intervencin
laboral

en

clima

..............................................................................................

Aspectos

relevantes

acerca

de

la

intervencin

20

en

II.3.A
clima

laboral ............................................ 21
II.3.B De lo referente a la Intervencin en Clima
Laboral ....................................................................... 23
III.OTRAS
ACTIVIDADES
UBTL ....................................................................................................... 32

DE

III.1
Atencin
de
casos
individuales ................................................................................................ 33
III.2
Atencin
de
denuncias
de
laboral ................................................................................. 34

acoso

III.3
Intervencin
en
crisis
a
equipos
trabajo ............................................................................. 35

de

IV
ANEXOS ................................................................................................................
........................ 36

INTRODUCCIN

El presente documento contiene el marco general para orientar el

funcionamiento de cada Unidad de Buen Trato Laboral (en adelante UBTL)
de la Junta Nacional de Jardines Infantiles.
Para contextualizar el surgimiento de las Unidades de Buen Trato Laboral en
JUNJI, se presentan una serie de antecedentes institucionales histricos. Por
otra parte, como una forma de aunar criterios en las UBTL a nivel nacional,
se exponen las definiciones de los conceptos claves, misin, objetivos
generales y funciones estratgicas de la Unidad.
En la siguiente parte de este documento, se detallan las lneas de accin
que permitirn organizar el trabajo para la consecucin de los objetivos,
asimismo, se dan a conocer aquellas actividades que como un elemento
3

comn debern realizar todas las UBTL, sin perjuicio de que cada regin
incorpore en sus planes de trabajo anuales variables asociadas a la realidad
local.
Para la construccin de este documento, se recogieron nivel nacional, las
experiencias, comentarios, iniciativas y distintos aportes de todos los
profesionales que integran las UBTL en cada una de las regiones.

MARCO DE REFERENCIA

I.1
Antecedentes Histricos de la UBTL
En nuestro pas, desde hace algunos aos, se han impulsado importantes
reformas al Estado para adecuar las instituciones pblicas a las exigencias
propias que han generado los cambios en las relaciones sociales y
laborales.
El Estado atendiendo tanto a los requerimientos del desarrollo econmico y
social del pas, y a las nuevas realidades que el mercado del trabajo
impone, gener polticas y medidas tendientes a construir entornos
laborales ms humanos y justos, que favorezcan la inclusin, promuevan
igualdad de oportunidades y de trato en el empleo del sector pblico, con el
objetivo de mejorar la calidad del servicio entregado por sus
funcionarios/as.
En este contexto surge la Ley de Nuevo Trato en la que se implementa el
Cdigo de Buenas Prctica Laborales y no Discriminacin para la
Administracin Central del Estado (CBPL), ste busca el cumplimiento de
las normas que rigen el empleo pblico, propende al desarrollo de diversas
iniciativas que permitan garantizar ambientes laborales saludables que
estimulen el compromiso de los/as funcionarios/as con su servicio y la
funcin pblica, y contiene en materias relativas al ciclo laboral, las
siguientes directrices:
1. Proceso de Reclutamiento y Seleccin.
2. Desarrollo de Carrera y Acceso a la Capacitacin.
3. Representacin equilibrada o paritaria entre hombres y mujeres en los
cargos de Jefatura y de Responsabilidad Directiva.
4. Condiciones de Trabajo.
5. Proteccin de los Derechos de Maternidad y Responsabilidad Parental.
6. Conciliacin
Familiares.

de

Responsabilidades

laborales

con

Obligaciones

7. Prevencin del Acoso laboral y/o sexual en el trabajo.

En nuestra Institucin, el Cdigo de Buenas Prcticas Laborales se ha
implementado de manera transversal en las Polticas de Recursos Humanos,
y cuyo factor de xito en su ejecucin, est dado por el compromiso
efectivo tanto de los directivos, como tambin de las funcionarias y
funcionarios.
Entre los aos 2006 -2010, el Buen Trato pas a ser un concepto de
relevancia dando paso a la generacin de Unidades de Proteccin y Buen
5

Trato (UPBT), con el fin de intervenir en casos de vulneracin de los

derechos de las nias y nios, instalar conocimientos, habilidades y
procedimientos entre las/os funcionarias/os que permitieran prevenir
tempranamente la violencia. En la operacionalizacin se elabor la Poltica
de Buen Trato hacia nias y nios, y al mismo tiempo se seal la
necesidad de generar una Poltica de Buen Trato Laboral (en adelante BTL).
Durante la instalacin en terreno de la Poltica de Buen Trato hacia nias y
nios, se detect que los equipos de jardines infantiles planteaban como
demanda prioritaria que JUNJI tambin considerara a sus funcionarias y
funcionarios a la hora de promover el Buen Trato.
Por lo que la consultora Germina encargada de elaborar la Poltica de Buen
Trato hacia nias y nios, desarroll la Estrategia de Implementacin del
Subsistema de BTL de la Poltica de RR.HH. Esta responde al diagnstico
del sentir de las/os funcionarias/os respecto de la presencia de mal trato
laboral en nuestra institucin.
En 2009, se presentaron las Polticas de RR.HH. junto con la estrategia de
BTL, siendo aprobadas en marzo de 2010. Ese ao, la institucin autoriz la
contratacin de psiclogos/as y asistentes sociales en todas las regiones,
dando paso a la creacin de las Unidades de Buen Trato Laboral en cada
regin.
Los profesionales contratados para llevar a cabo la estrategia de BTL,
estructuraron sus planes de trabajo a partir del documento Estrategia de
implementacin del subsistema de BTL de la Poltica de RR.HH. y
asumieron tambin funciones de seleccin, y/o capacitacin segn las
necesidades especficas de las Direcciones Regionales.
Para continuar con el trabajo realizado, el presente documento contiene las
lneas de accin y las principales actividades que apuntan a la puesta en
prctica de un plan de largo alcance, orientado a conseguir el
fortalecimiento de los equipos de trabajo que conforman las/os
funcionarias/os de JUNJI.
En este contexto, problemticas recurrentes como conflictos no resueltos en
los equipos, liderazgos debilitados y excesivamente controladores,
presencia de desgaste profesional1, dificultades en la relacin con los
apoderados, factores institucionales2 que desaniman o decepcionan a los
funcionarios y funcionarias, adems de mermar el compromiso con la
institucin, son elementos que claramente entorpecen el efectivo
1

Cabe sealar que JUNJI es uno de los tres Servicios Pblicos con mayor porcentaje de licencias mdicas, segn datos de Ministerio de
Salud.

Slo por mencionar algunos: supervisin centrada en el dficit, inconsistencia de la informacin transmitida desde las oficinas hacia
los jardines, descoordinaciones entre secciones de las oficinas de gestin, procedimientos disciplinarios extremadamente largos, que
tensionan comunidades educativas enteras, escasos procesos de reconocimiento formal.

cumplimiento de la misin institucional, a saber entregar educacin

parvularia de calidad a nios y nias, preferentemente menores de cuatro
aos y en situacin de vulnerabilidad, generando las mejores condiciones
educativas y en igualdad de oportunidades, para contribuir al desarrollo de
sus capacidades, habilidades y actitudes ().

I.2

Conceptos Claves

Clima Laboral
En la bsqueda de establecer una senda de trabajo compartido entre las
UBTL, es necesario definir desde el comienzo el foco de atencin y los
conceptos claves que ordenan el quehacer de estas unidades.
El trabajo de la UBTL se centra en los climas laborales de los equipos
atendiendo a las necesidades colectivas de las unidades educativas y de las
oficinas.
La creacin de la Unidad de Buen Trato Laboral, implica una innovacin
institucional que busca incidir de manera profesionalizada, planificada e
intencionada en el nivel grupal, es decir en el mbito de los equipos de
trabajo que forman JUNJI y sus climas laborales.
El clima es un factor que interviene en el comportamiento laboral de las
personas, determinando aspectos como la calidad del servicio entregado, la
motivacin, la rotacin en los puestos de trabajo, el ausentismo, la
accidentabilidad, el desgaste profesional, entre otros.
El Clima Laboral se puede entender desde distintas posturas; resumiendo
en al menos dos orientaciones que se contraponen: las definiciones
objetivas3 o estructurales, y las subjetivas.
Las vertientes tericas que producen explicaciones objetivistas, articulan el
clima laboral a aspectos formales de la institucin, tales como la estructura,
la toma de decisiones, el grado de autonoma, las remuneraciones, y las
posibilidades de ascenso, por mencionar algunas. Sin embargo estos
modelos, presentan debilidades: empricamente las relaciones entre los
factores estructurales y los climas simplemente no han podido sostenerse.
Conceptualmente, los enfoque estructurales no logran dar cuenta de las
diferencias que surgen en los climas a travs de los diferentes grupos
dentro de las misma organizacin4.

La vertiente subjetivista describe el clima laboral como producto del

proceso psicolgico de la percepcin. En sta, la unidad de anlisis es la
persona y el cmo percibe su entorno laboral. Claramente cada modelo
tiene en cuenta diferentes factores de la organizacin, enfatizando alguno
ms que otro, siendo estos a veces elementos bastante difciles de
aprehender como el apoyo y la cordialidad en la relaciones debido a la
fuerte determinacin subjetiva de dichos elementos.
Nos inclinamos a plantear que la vertiente terica subjetivista es la ms
pertinente a la realidad de nuestro servicio, por dos razones fundamentales:
JUNJI es un Servicio Pblico que est ordenado segn el estatuto
administrativo, dicha reglamentacin interna al ser una Ley de
Estado, no es modificable libremente por los
3

Se extrae esta diferenciacin de manera reducida desde el artculo Clima laboral: orientaciones para una mejor comprensin y

tratamiento en los servicios pblicos.

Direccin Nacional Servicio Civil, 2009.

Daz, Rogelio y Gloria Zavala. 2006 Diagnostico de Clima Organizacional: un anlisis conceptual y metodolgico.

directivos del Servicio. De esta manera se restringen las posibilidades

de generar modificaciones en los factores estructurales, aunque as
se estimare necesario. Un ejemplo claro de ello, es el proceso de
calificaciones: este procedimiento se lleva a cabo cumpliendo la
normativa, pero no alcanzando el objetivo de obtener una medida
fidedigna del desempeo funcionario, ya que la distribucin de los
resultados indica que un 98,16%3 de las/os funcionarias/os obtienen
un evaluacin sobresaliente (entre notas 6-7), lo que no permite
discernir y establecer un sistema de recompensas econmicas
asociado a desempeo, como estrategia de mejora.
Las explicaciones subjetivistas permiten entender el fenmeno de la
convivencia dentro de una misma institucin de tan diferentes
climas4, basndose en que las percepciones son individuales y stas
se transmiten o contaminan, pero son las que se pueden intervenir
mediante estrategias que no necesariamente pasen por elementos
duros, o estructurales.

3 Informacin recabada de Unidad de Evaluacin de Desempeo DIRNAC sobre

proceso de calificaciones 2011. Cabe mencionar que no existen funcionarios
calificados con nota inferior a 4.
4 El clima laboral en un mismo jardn infantil puede variar de una sala de
actividades a otra, as como tambin entre unidades de un mismo
departamento.
8

Por ende a partir de lo antes expuesto una definicin que nos parece
precisar el concepto en nuestro contexto laboral, es la que elaboran Litwin y
Stringer:
Los efectos subjetivos, percibidos del sistema formal, el estilo
informal de los administradores y de otros factores ambientales
importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivacin de
las personas que trabajan en una organizacin dada5.

Buen Trato
Otro concepto fundamental es el de Buen Trato, el cual como constructo
describe una forma de relacin que fue caracterizada para la JUNJI en la
Poltica de Buen Trato hacia los nios y nias, en la cual se definen los cinco
elementos que caracterizan esta nocin. Cabe mencionar que la necesidad
de proteccin es uno de los elementos que fundamentan la poltica de Buen
Trato hacia nias y nios, lo que se ve reflejado en las definiciones de cada
caracterstica, por lo que stas han sido reformuladas para adecuarlas al
contexto de relaciones entre adultos en el plano laboral. Las definiciones
son las siguientes:

Adecuado ejercicio de la jerarqua: implica establecer

jerarquas que se orienten al desarrollo de las potencialidades
de todos los que participan de la relacin promoviendo el
crecimiento y la autonoma.

Reconocimiento del otro como legitimo otro: es asumir que el

otro es diferente a nosotros, que sus intereses y sus
necesidades son tan importantes como las nuestras. Implica
darse cuenta de que el otro existe con derechos y deberes;
sta aceptacin tiene que ocurrir, o verse reflejada en la
convivencia cotidiana.
La resolucin NO violenta de conflictos: es la capacidad de
resolver conflictos cautelando que todas las partes queden lo
ms satisfechas posible con lo acordado. El conflicto es
inherente a las relaciones humanas en la medida que somos
diversos, por lo que a travs del respeto de las diferentes
posiciones y de procesos de negociacin se buscarn acuerdos
satisfactorios. De acuerdo al diccionario de competencias
definidas en JUNJI, se trata de mediar y llegar a acuerdos
cuando se producen situaciones de tensin o de choques de
intereses entre personas, areas o grupos de trabajo. Implica
la capacidad de visualizar soluciones positivas frente a
5

Dessler, Gary. 1993. Organizacin y Administracin. Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana.

situaciones de controversia o que sean percibidas como

desestabilizadoras de la organizacin.
Comunicacin Efectiva: requiere la disposicin a escuchar
activamente, entender al otro sin juzgarlo, abrir un espacio de
dilogo e intercambio de ideas. De acuerdo al diccionario de
competencias definidas en JUNJI, se trata de escuchar y
expresarse de manera clara y directa. Implica la disposicin de
ponerse en el lugar del otro, la habilidad para transmitir ideas
y estados de nimo, y la habilidad para coordinar acciones.
Empata: es la capacidad para captar los mensajes verbales y
no verbales de los dems, intentando responder a las
necesidades que tiene.
Acoso Laboral
Otro elemento relacionado con la concepcin de Buen Trato es la nocin de
Acoso Laboral. Con la promulgacin del documento Cdigo de Buenas
Prcticas Laborales sobre la no discriminacin para la Administracin
Central del Estado, se hace explcita la indicacin de promover buenas
prcticas laborales en el sector pblico, quedando establecido
especficamente en la cuarta directriz Condiciones de Trabajo y sptima
directriz Prevencin y sancin del Acoso Laboral y/o sexual en el trabajo; a
raz de este instructivo gubernamental, en JUNJI se delimit el ACOSO
LABORAL sealando 17 conductas8 que lo tipifican, es decir que permiten
identificarlo como tal.
Podemos sealar que por Acoso Laboral vamos a entender al conjunto de
conductas realizadas por una o varias personas, que perdura a lo menos
seis meses, en perjuicio de un

8 Para su conocimiento remtase al Reglamento de Higiene y Seguridad, que contiene en sus captulos 8 y 9: el procedimiento de
den

uncia, la pauta que se debe completar, y el listado de

las 17 conductas tipificadas como Acoso Laboral.

compaero o compaera de trabajo, provocndole severas consecuencias

psicosociales y psicosomticas9.
La definicin antes mencionada plantea el criterio temporal como un
referente til para tipificar el Acoso Laboral, sin embargo cabe tener en
cuenta que si las consecuencias en la esfera psicolgica de las personas
son graves e inhabilitantes, stas debern primar como criterio, aun cuando
el periodo de tiempo no alcance los seis meses. Cabe mencionar que este
padecimiento deber ser validado por la ACHS, entidad que tiene la

10

facultad legal para efectuar la evaluacin de puesto de trabajo, y la

consecuente confirmacin de la causa laboral de los malestares
presentados.
Es pertinente reiterar que el acoso laboral es una delimitacin que slo
identifica las situaciones que revisten mxima seriedad y que el Cdigo de
Buenas Prcticas Laborales, busca condenar y proscribir del Servicio
Pblico. Sin embargo, el resto de las posibles relaciones mal tratadoras en
el campo del trabajo no dejan de existir aunque no hayan sido tipificadas.

9 Los criterio de frecuencia y consecuencias para el afectado, fueron aportados por Ps. Alejandra Sallato, ex Directora del CIEL
(Centro de Investigaci

n y Evaluacin Laboral) de la ACHS, en

el Simposio de Buen Trato Laboral en la JUNJI, realizado en diciembre 2009, y organizado por la UBTL de la Regin Metropolitana.

I.3
Misin de la Unidad de Buen Trato Laboral (UBTL)
Instaurar y mantener prcticas de buen trato laboral mediante acciones de
promocin, prevencin e intervencin, que estimulen el trabajo en equipo y
el bienestar de las/os funcionarias/os, de manera de contribuir a generar
climas laborales propicios para entregar educacin inicial de calidad.

11

I.4

Objetivos generales
a) Instalar en JUNJI una cultura bien tratante con sus funcionarias y
funcionarios, en el marco de la Poltica de RR.HH.
b) Prevenir el mal trato laboral a travs de acciones que propendan a
establecer relaciones basadas en prcticas de Buen Trato Laboral.

I.5

Funciones estratgicas
1 Intervenir en los equipos de trabajo de JUNJI brindando apoyo para el
mejoramiento del clima laboral en las dependencias a las que
pertenezcan.
2 Promover relaciones bien tratantes hacia y entre las/os
funcionarias/os compartiendo el concepto de Buen Trato Laboral de
JUNJI.
3 Facilitar la creacin e instalacin de programas de Autocuidado en los
equipo de trabajo.
4 Capacitar a las/os funcionarias/os en Cdigo de Buenas Prcticas
Laborales y temticas relacionadas con el Clima Laboral.
5 Asesorar a las/os funcionarias/os que deseen formular una denuncia
de Acoso Laboral, cuando as lo hayan solicitado.
6 Mantener el registro de denuncias de Acoso Laboral y sus
resoluciones, de los reclamos de maltrato y de solicitudes de
asesoras por climas laborales deteriorados.
7 Contener a equipos en crisis posterior a la denuncia de Vulneracin de
Derechos de nios y nias, supuestamente cometidos por algn
funcionaria/o.
8 Contener a equipos en crisis producto de situaciones tales como
catstrofes naturales, problemticas no resueltas que los sobrepasen,
entre otras.
9 Establecer redes de apoyo para la derivacin de problemticas
personales que afecten el desempeo laboral.
10 Colaborar en los temas relacionados con el ciclo de vida laboral tales
como la seleccin, induccin y acompaamiento al retiro.

I.6
Funciones estratgicas de la UBTL de DIRNAC
La UBTL desarrolla nueve funciones del captulo I.5 para las/los
funcionarias/os de la Direccin Nacional, mientras que la sptima funcin es
exclusiva de las UBTL regionales las cuales atienden los equipos de jardines
infantiles.

12

Las siguientes funciones estratgicas son especficas de la UBTL de DIRNAC:

11 Generar y entregar los lineamientos operacionales, manuales
operativos, y otros instrumentos para el funcionamiento de las UBTL
12 Disear, implementar y evaluar el plan de mejoras al Clima Laboral de
DIRNAC.
13 Mantener canales de comunicacin fluidos con las UBTL regionales, y
consolidar la informacin a nivel nacional.
14 Apoyar la gestin de las UBTL de Direcciones Regionales.
15 Realizar seguimiento y control de las iniciativas implementadas por
las UBTL regionales.

I.7
Relaciones estratgicas
En este captulo se dan orientaciones generales respecto del tipo de vnculo
e influencia que la UBTL establece con las distintas redes y actores
relevantes.
I.7.A Con Subdirecciones de JUNJI

Dado que la implementacin de la estrategia de BTL es una tarea

transversal en la Institucin, todas las subdirecciones y departamentos son
responsables de llevar a cabo distintas actividades que propendan a la
instalacin de prcticas de Buen Trato Laboral. Por esto es menester de la
UBTL dedicar tiempo a reuniones de coordinacin, estimulando el logro de
las iniciativas particulares que cada regin defina como necesarias.
La coordinacin con la Subdireccin Tcnica es central para el desarrollo y el
avance del trabajo en climas laborales.
Durante el proceso de intervencin en el clima laboral de un jardn infantil
por parte de UBTL, el trabajo de las supervisoras (ETT) se deber mantener
segn lo planificado, en ningn caso debe suspenderse ni tendrn
restriccin de visitas al equipo en los temas de su competencia. Es
necesario realizar reuniones de intercambio de informacin con los Equipos
Tcnicos Territoriales (ETT), ya sea al comienzo de una intervencin o
durante sta. En este intercambio la UBTL tomar conocimiento de la
apreciacin de las supervisoras respecto del jardn infantil, del nivel de
desempeo y eficacia de la gestin educativa del equipo, para as tener una
estimacin de cuanto est afectando la problemtica de clima laboral al
cumplimiento del objetivo pedaggico. Adems, se podr delinear la
coordinacin en las acciones especficas a llevar a cabo en el trabajo de

13

intervencin de la UBTL, siendo a veces una posibilidad el realizar reuniones

de trabajo conjuntas si la problemtica de clima tiene un origen en aspectos
tcnicos de la gestin del establecimiento.
En las reuniones entre la UBTL y el ETT se deber velar por realizar un
trabajo coordinado para entregar a los equipos orientaciones que no sean
contradictorias. Una vez diseado el plan de trabajo con el jardn, ser
necesario dar a conocer las reas que trabajar UBTL, para no duplicar
esfuerzos, ni orientar en direcciones opuestas. Al finalizar el proceso de
intervencin de UBTL, se recomienda entregar al ETT una copia del informe
de cierre, para dar a conocer las temticas en las cuales se trabaj con el
jardn infantil, los logros obtenidos y el seguimiento que se acord
desarrollar posterior al cierre del proceso. As, el ETT podr incorporar
aspectos de los resultados de la intervencin en su observacin de
supervisin, colaborando con el seguimiento.
I.7.B Con Unidad De Salud, Proteccin Y Buen Trato, USPBT
Ambas unidades comparten el constructo Buen Trato como orientador de la
propia misin en
JUNJI y desde la dependencia respectiva (UBTL de la Subdireccin de
Administracin y Recursos Humanos y USPBT de la Subdireccin Tcnica),
buscan instalarlo como una nocin encarnada en las prcticas de todos los
componentes de la Institucin; las USPBT enfocan su trabajo en las nias y
nios, enfatizando en la necesidad de proteccin de sus derechos, mientras
que las UBTL dirigen su quehacer a promover climas laborales bien
tratantes y adecuados para el proceso educativo de los prvulos y por tanto
al cumplimiento de la misin institucional.
La denuncia de vulneracin de derechos del prvulo, que involucra una
eventual responsabilidad de un/a funcionario/a de jardn infantil, genera una
situacin de crisis desestabilizadora en los equipos, que requiere que
ambas unidades acten de manera coordinada.
Para enfrentar la antes mencionada situacin se proceder de la siguiente
forma:

La USPBT informar a la UBTL de la deteccin de un caso de

vulneracin de derechos intrajardn6 apenas haya tomado
conocimiento de ello.
La UBTL visitar el jardn en el menor plazo posible, manteniendo
informada a USPBT para velar por la coordinacin de las acciones de

6 Se alude a un caso de maltrato infantil que involucra una eventual responsabilidad de una/un
funcionaria/o de la Unidad educativa.

14

ambas unidades. De estimarse necesario, se podr coordinar una

visita conjunta al jardn infantil.

La intervencin en crisis de UBTL tendr como propsito principal

reestablecer las condiciones y el clima laboral adecuado para el
funcionamiento del jardn infantil.
La sesin de contencin se orientar a que el equipo pueda hacer
catarsis, manifestar sus quejas, expresar sus dudas respecto del
procedimiento disciplinario, y verbalizar sus necesidades respecto de
la situacin crtica.
Durante la Intervencin en crisis, la UBTL realizar la o las sesiones de
contencin necesarias para afrontar la situacin. En principio podra
ser suficiente una sesin sin embargo, si con el equipo, se detectan
ulteriores necesidades, se disearn y coordinarn nuevas acciones,
segn lo que cada caso requiera.
La USPBT se encargar de la situacin de el/la nio/a y su familia, de
acuerdo a lo definido en el Protocolo de Deteccin e Intervencin en
situaciones de maltrato infantil. El documento mencionado establece
como medida preventiva la suspensin inmediata de sus funciones al/
a la funcionario/a involucrado/a o el traslado a otras funciones que no
impliquen trato directo.
La UBTL brindar los apoyos necesarios a el /la funcionario/a
involucrado/a:
o Si el involucrado/a tuviera dudas del orden jurdico, la UBTL
coordinar una entrevista entre el/la funcionario/a acusado/a y el
Asesor Jurdico, para que ste oriente en asuntos legales derivados
de la acusacin. En caso de que se requiera defensa judicial, el
Asesor Jurdico podr sugerir que acuda a la Corporacin
Asistencia Judicial u abogado particular. o Si el/la funcionario/a
presentara sintomatologa que requiera de atencin en Salud
Mental, se sugerir que asista a la ACHS u a otras entidades de
salud.

I.7.C Con Otro Servicios Pblicos o Entidades Externas.

Las Direcciones Regionales cuentan con autonoma de gestin dentro de los
mrgenes legales que la institucionalidad de JUNJI establece. Dentro de ese
marco, las colaboraciones con entidades externas, la instalacin de
programas de otros servicios y la realizacin de estudios especficos son
una decisin regional.
Sin embargo cabe sealar que cuando este tipo de relaciones abarquen
temticas atingentes a la gestin estratgica del Departamento de
Administracin y RR.HH. de DIRNAC, es necesario informar de ello
oportunamente a la Seccin de Desarrollo de las Personas. De esta manera,
15

al tomar conocimiento de las iniciativas locales, se podr brindar los apoyos

pertinentes desde el nivel central.
Por otra parte aquellas iniciativas que a nivel local hayan demostrado haber
sido un aporte o un avance para la JUNJI, desde DIRNAC se podrn validar e
impulsar su rplica en las Direcciones Regionales que lo requieran, o
producir su instalacin a nivel nacional.
Para ello se solicita a quienes gestionen este tipo de alianzas, que
comuniquen por escrito, va correo electrnico u oficio, el inicio de la
colaboracin, detallando el nombre del programa, el objetivo, las etapas, y
las responsabilidades de cada institucin.
Es recomendable realizar reportes del estado de avance de estas
colaboraciones, sealando claramente los aciertos y los impasses que se
pudieran haber suscitado en la realizacin.
I.7.D

Con los gremios

La actividad gremial tiene como cliente interno a las/os funcionarias/o de la

Institucin siendo su objetivo defender sus derechos, a diferencia de la
UBTL cuyo foco est puesto en el clima laboral de los equipos de trabajo.
Por lo antes sealado, a menudo habr puntos de encuentro entre ambos y
es central precisar los lmites de la relacin. Una de las diferencias radicales
entre la actividad gremial y la UBTL es que el trabajo de esta ltima est
inserto y al servicio del funcionamiento y desarrollo organizacional de la
Institucin, siendo su misin colaborar a que el clima laboral de los equipos
de trabajo sea propicio para la entrega de educacin inicial de calidad a
prvulos.
En caso de que alguno de los gremios, de cuenta de haber recibido quejas
por mal trato laboral de algn/a funcionario/a, la UBTL acoger la
informacin entregada, sin embargo no dar comienzo inmediato a un
proceso de asesora ya que es fundamental que sea el funcionario/a, o
equipo en cuestin el que demande apoyo a UBTL (vase captulo II.3.A
Aspectos relevantes acerca de la intervencin en clima laboral).
Si los gremios solicitaran informacin sobre los procesos de intervencin en
clima laboral de jardines, slo corresponde indicar cules jardines tienen
asesora de UBTL y cundo sta ha terminado, sin revelar ningn detalle de
la intervencin por ser esta informacin de carcter privado. Cabe destacar
que para el proceso de intervencin en clima es crucial garantizar la
confidencialidad de la informacin entregada por los/as funcionarios/as, slo
de esta manera las UBTL contarn con la credibilidad y confianza de los
equipos, la que facilitar el avance de la intervencin.
A modo de complemento, lo anterior es refrendado en el artculo 21 de la
Ley N 20.285 Sobre el acceso a la informacin pblica; en ste se
16

abordan las causales de reserva parcial de la informacin; en el numeral 1,

indica que: Cuando su publicidad, comunicacin o conocimiento afecte el
debido cumplimiento de las funciones del rgano requerido (), siendo
esto evidente por lo antes expuesto respecto del valor de la
confidencialidad para el caso de una intervencin en clima laboral y su
desarrollo. Por otra parte, el numeral 2 refiere que Cuando su publicidad,
comunicacin o conocimiento afecte los derechos de las personas,
particularmente tratndose de su seguridad, su salud (), lo cual es
pertinente cuando lo reportado a UBTL, al ser divulgado y trascienda la
intervencin, pueda significar para a la/el funcionaria/o quedar expuestos a
situaciones de represalias o amedrentamiento en su lugar de trabajo.
En los procesos de seleccin en que el/la psiclogo/a de UBTL realice la
tarea de la evaluacin psicolaboral, no cabe que sean entregados los
resultados de dichas evaluaciones, debido a que esa informacin
confidencial guarda relacin con terceros y solamente bajo su autorizacin
por escrito podran ser divulgados.

II

LNEAS DE ACCIN

17

Dada la complejidad de la misin de las UBTL, como el alcance de largo

plazo que implica su puesta en prctica y logro, se debe tener en cuenta
que el cumplimiento de la misin se ir logrando con la convergencia de
variadas actividades y acciones7.
Con fines de articulacin y ordenamiento, se ha denominado lnea de accin
al conjunto de actividades que responden a la lgica de la promocin,
prevencin e intervencin en clima laboral.

II.1 Promocin
Esta lnea de accin incluye todas aquellas actividades que permiten
fortalecer los factores protectores que estimulan los climas laborales y que
se encuentran presentes tanto en los equipos de jardines infantiles, como
en los de las Direcciones Regionales.
II.1.A

Difusin

Es relevante para el posicionamiento de la UBTL, contemplar reuniones que

den a conocer a los directivos de las Direcciones Regionales su misin,
objetivos, funciones estratgicas, alcances, lmites de su accionar y planes
de trabajo anuales.
As mismo participar en actividades masivas o reuniones realizadas por
otros Departamentos o Subdirecciones en las que la UBTL podra presentar
su trabajo a las/os funcionarias/os, en la medida de la pertinencia.
Destacamos en este mbito que en algunas regiones la difusin tambin se
ha realizado a todos los funcionarios y funcionarias a travs de boletines
impresos y revistas digitales.
II.1.B Construccin Participativa Del Cdigo Buen Trato Laboral
A pesar de contar con una definicin terica que orienta el entendimiento
de qu es BTL expuesta en el apartado Conceptos Claves-, se tienen
evidencias de que en la prctica existen distintas miradas e
interpretaciones en cmo entender el Buen Trato y el Mal Trato en lo
laboral. Por lo que el trabajo de intervencin en clima laboral a menudo se
ve entrabado en la disputa entre miradas discordantes, que impiden la
negociacin y el establecimiento de consensos.
7 Las UBTL no son las nicas unidades encargadas de realizar los cambios
organizacionales que propendan a instalar una cultura bien tratante con los
funcionarios y funcionarias; otros Departamentos y Subdirecciones tienen
responsabilidades en la implementacin de la Estrategia de BTL.
18

Es en este sentido que se ha considerado primordial hacer un esfuerzo a

nivel institucional por generar una definicin conjunta de BTL, de manera
de producir una reflexin colectiva sobre el tema, posicionndolo como un
constructo fundamental en el mbito de la relaciones laborales para la
consecucin de la misin de JUNJI.
Como resultado de esta reflexin colectiva, se desprendern aspectos
causantes de malestares y que afectan al clima laboral, desde temas de
infraestructura hasta comunicaciones institucionales, en donde la UBTL est
llamada a sensibilizar a las respectivas jefaturas acerca de la importancia
de intervenir para la mejora de los procesos a su cargo.
El contar con una descripcin concreta que operacionalice las
caractersticas mencionadas anteriormente, permitir formular un discurso
claro y comn no slo entre las UBTL, sino en toda JUNJI. Por otra parte
contribuir a que las funcionarias y los funcionarios se sientan
representados al haber participado en este proceso, de manera que el
discurso de JUNJI sobre BTL les sea propio. De esta manera, tambin se
podrn promover acciones para el establecimiento, reforzamiento y
mantencin de los elementos que se hayan considerado como centrales
para que JUNJI sea una Institucin bien tratante.
El proceso de construccin participativa de la definicin de BTL se ha
estimado de tal relevancia como actividad, que su producto se denominar
CDIGO de BUEN TRATO LABORAL, (CBTL), constituyndose en un marco
orientador para la convivencia al detallar en su contenido las acciones, que
a nivel institucional, queden definidas como Buen Trato Laboral.

II.2 Prevencin
Esta Lnea de Accin apunta a evitar el surgimiento de conflictos
relacionales y a disminuir los factores de riesgo que pueden afectar
negativamente el clima laboral, a travs de la entrega de conocimientos, de
la instalacin de estrategias y actividades preventivas.
II.2.A Programa de Autocuidado de Equipos
El Autocuidado en JUNJI se ha asociado recurrentemente con espacios de
esparcimiento, como los paseos de fin de ao de los equipos, salidas a
comer juntos o la celebracin de cumpleaos de las/os funcionarias/os. Este
conjunto de actividades hacen parte de la Dimensin Convivencial. Sin
embargo, entendidas as estas actividades no necesariamente van a
permitir prevenir el surgimiento de conflictos o a generar estrategias de
cuidado en los equipos, ya que se orienta al entretenimiento y no al
abordaje de situaciones problemticas.
19

En vista de lo anterior, ubicaremos a las actividades de Autocuidado entre

las estrategias que favorecen la prevencin del desgaste profesional y
promueven climas laborales estimulantes.
En el contexto de las asesoras en Clima Laboral, los diagnsticos a equipos
de jardines infantiles han mostrado que los conflictos se volvieron crnicos
porque no se haban generado las instancias para el esclarecimiento de los
malos entendidos, se mantuvieron en silencio los desacuerdos, no fueron
expresadas de manera clara ciertas necesidades, o no fueron abordadas
temticas relacionales.
Consideramos que las reuniones de Autocuidado de equipos debern
establecerse como espacios protegidos para abordar las problemticas
antes mencionadas. stos tambin pueden ser un momento para la
reflexin acerca de las situaciones que amenazan el funcionamiento normal
del jardn infantil, como por ejemplo el abordaje un apoderado
descontrolado, una serie sistemtica de robos al establecimiento o como
protegerse entre las/os funcionarias/os a la salida del jardn, apuntando a
crear estrategias para que la comunidad educativa entera, de manera
coordinada consiga palear o resolver dichas situaciones.
Cabe sealar que el autocuidado de equipos concebido como prctica
preventiva puede generar mejoras en los climas laborales slo si, es una
prctica sostenida en el tiempo, con un plan de trabajo articulado sobre
cierta lgica que d continuidad, en un espacio y tiempo adecuado para su
realizacin. Es por ello que hemos definido que esta actividad sea un
Programa en s que se denominar: Programa de Autocuidado de
Equipos. El nombre de este programa enfatiza que el foco est en los
equipos de trabajo, dado que se quiere resaltar a los equipos como los
principales actores de la mantencin o mejoramiento del Clima Laboral.
ste ser un trabajo sostenido en el ao, con una frecuencia regular. Se
debern planificar las actividades a realizar, estableciendo objetivos,
metodologa, modo y plazo de evaluacin final; se deber llevar a cabo un
registro de las sesiones de autocuidado de equipos para hacer seguimiento
al programa y fundamentar con ello las decisiones del perodo siguiente.
Por otra parte, el anlisis de los efectos del programa a nivel nacional, dar
informacin relevante para contrastar s ste contribuye al cumplimiento
del objetivo preventivo planteado.
La labor de las UBTL en el Programa de Autocuidado de Equipos ser apoyar
su instalacin, difundiendo las actividades sugeridas en la Gua del
Programa de Autocuidado de Equipos, que ha sido creada como soporte a la
implementacin de este programa. Se trata de un programa auto
gestionado, donde cada equipo de trabajo podr adecuar las actividades de
la Gua de acuerdo a sus propias necesidades e intereses. Las UBTL
tambin podrn realizar apoyos puntuales como visitas a terreno para
realizar algunas de las sesiones planeadas para el programa.
20

Cabe resaltar que para que este Programa cumpla el objetivo de prevenir el
desgaste profesional y las situaciones conflictivas, sus sesiones debern
abordar principalmente temas relacionados con el mbito laboral. Se aclara
esto para diferenciarlo de las actividades de esparcimiento, las que se
recomienda circunscribirlas a la dimensin convivencial separndolas del
Programa de Autocuidado de equipos.
En trminos ideales el Programa de Autocuidado debera llevarse a cabo en
el seno de los tiempos de las CAUE (Comunidades de Aprendizajes de las
Unidades Educativas) dado que en esta instancia se encuentran reunidos
todos los miembros del equipo, con una frecuencia trimestral en la ltima
hora y media de la reunin CAUE.
II.2.B

Capacitaciones

El Plan Anual de Capacitacin, PAC, que la Unidad de Capacitaciones disea

a escala nacional, puede incluir algunas actividades que sean llevadas a
cabo por las UBTL en el marco de las actividades sin costo que aborden
temticas que dicen relacin con factores que inciden en el clima laboral
tales como: trabajo en equipo, liderazgo, mediacin, resolucin de
conflictos, comunicacin efectiva, prevencin del acoso laboral y sexual,
entre otras.
Estas actividades o talleres pueden tener la duracin de una tarde o
tambin se pueden estructurar como cursos de mayor duracin, alcanzando
las 20 horas en los casos de formacin de habilidades.
La deteccin de necesidad de estas capacitaciones es realizada a nivel
regional, con los aportes de la UBTL o las sugerencias de las directoras de
jardines infantiles.
Estas actividades se han considerado como enmarcadas en mbito
preventivo, ya que potencian competencias que en diferentes medidas, se
encuentran presentes en las/ os funcionarias/os y es importante
desarrollarlas.
Sin embargo cabe hacer la aclaracin que en este apartado se alude a las
capacitaciones a escala regional, que tienen una temtica comn a todas
las unidades educativas, con una duracin acotada y a las que asisten slo
uno o dos miembro del equipo, siendo necesaria la posterior rplica de los
contenidos. Se las debe diferenciar de las capacitaciones que se incluyan en
un proceso de intervencin en clima laboral de un jardn. stas no deben
ser una actividad aislada, ni puntual, se requiere circunscribirlas a la etapa
de implementacin del Plan de Trabajo (vase captulo II.3.B) por lo que la
eleccin de su temtica deriva directamente del diagnstico hecho en el
jardn y tiene la ventaja que abarca inmediatamente a todo el equipo.

21

II.3 Intervencin en clima laboral

Las UBTL tienen como primera funcin estratgica, intervenir cuando un
equipo de trabajo presenta dificultades en su clima laboral y haya
formulado una solicitud de apoyo a la unidad. Otra posible forma de iniciar
la intervencin es la deteccin de indicadores de gestin disminuidos,
principalmente los de clima y satisfaccin laboral, ausentismo y resultados
en el Modelo de Gestin de la Calidad de la Educacin Parvularia.
A continuacin se exponen los aspectos relevantes a cuidar en un proceso
de intervencin, se detallan las problemticas que pueden motivar una
solicitud de apoyo a UBTL y se plantean algunas posibles dinmicas de
trabajo.
En el apartado de los anexos, se adjuntan los mapas de cada etapa del
proceso como patrn general de referencia, el cual se deber adaptar
segn las particularidades de cada intervencin. Debido a que estos mapas
han sido elaborados con la notacin Bussiness Process Model and Notation,
BPMN, se incluye adems dos pginas con el cuadro resumen de dicha
notacin, para facilitar su comprensin.
II.3.A Aspectos relevantes acerca de la intervencin en clima laboral
Promover la responsabilizacin del equipo
Los equipos de trabajo de JUNJI son los principales actores en la puesta en
prctica del proceso de mejora del propio clima laboral. La UBTL aporta la
asesora tcnica en el diseo del plan de intervencin, estimula y colabora
en que ste se lleve a cabo, pero la intervencin es un proceso que requiere
ineludiblemente de la participacin activa y comprometida de los miembros
del equipo.
La UBTL buscar que el equipo de trabajo, asuma el rol protagnico en el
proceso de mejora del clima laboral. Los miembros de la UBTL debern
evitar el asistencialismo, el paternalismo, el sobre involucramiento,
promoviendo la responsabilizacin del equipo en la puesta en prctica del
plan de intervencin, de lo contrario, el mejoramiento del clima laboral no
se producir por la sola presencia de la UBTL en el jardn infantil o en las
dependencias de Direcciones Regionales.
El grado de responsabilizacin de un equipo se puede observar en:
-

Que la deteccin de un clima laboral deteriorado, sea hecha por

alguien del mismo equipo o alguien externo a ste.

Quin realiza la solicitud de apoyo a UBTL.

22

La disposicin del equipo para trabajar en hacer cambios que se

mantengan en el tiempo.

Especficamente en relacin a la solicitud de apoyo a la UBTL, es

recomendable que sea realizada por alguien del equipo (sean equipos de
jardines infantiles o de las oficinas). Esto se debe a que si la deteccin de
problemas de clima laboral es realizada por un tercero, no necesariamente
significa que la comunidad educativa o la oficina, hayan pasado por el
proceso de anlisis autocrtico que derive en reconocer la necesidad de
pedir apoyo a UBTL, ni menos estn dispuestos a llevar a cabo el trabajo
que conlleva enfrentar los nudos problemticos, emprendiendo las
modificaciones o medidas que se sugiera o decidan tomar.
La UBTL tiene un rol de asesor cuyo trabajo de intervencin depende en
gran medida de su capacidad de motivar y estimular al equipo a
comprometerse con la intervencin y as, lograr innovaciones que sean
duraderas y co-construidas con los miembros de los equipos.

Confidencialidad de la informacin recogida

La informacin entregada a la UBTL ser elaborada y formalizada de
manera de tener contenidos que generen un diagnstico y describan la
problemtica con sus nudos centrales, pero no se dar a conocer la
identidad de las personas que hayan expresado tal o cual opinin,
garantizando el resguardo de la identidad de los/as entrevistados/as,
promoviendo que las/os funcionarias/os expresen sincera y libremente su
punto de vista acerca del problema, buscando disminuir la suspicacia y la
desconfianza y, consolidar el posicionamiento de la UBTL.
La confidencialidad acerca del proceso de intervencin deber ser
respetada frente a la solicitud de la informacin hecha por terceros. En este
sentido los informes relativos a las intervenciones se formularn de manera
general y solamente descriptivos, sin detallar ni develar identidades. stos
se emitirn exclusivamente:

Para coordinaciones con la Sub- Direccin Tcnica,

Para aportar argumentos tcnicos a la toma de decisiones de los/as

Directores/as de Departamento, Director/as Regionales.

Cuando la ACHS est realizando una indagacin para corroborar y

validar las causas laborales de patologas de funcionarias/os
consultantes.

Por otra parte, cabe sealar que la confidencialidad del proceso de

intervencin, no slo se respalda en la tica profesional, sino que tambin

23

encuentra asidero en la Ley de Transparencia de la Funcin Pblica y de

Acceso a la Informacin de la Administracin del
Estado N 20285 de 2008. En ella se indica en el artculo 21 cules sern
las Causales de Reserva de la informacin. En particular el 2 punto seala
que se deber declinar dar informacin que pueda afectar Los derechos de
las personas, particularmente tratndose de su seguridad, su salud, la
esfera de su vida privada [].. Esto se podra producir si los procesos de
intervencin son informados en profundidad, ya que podran generarse
represalias o amedrentamiento de las/os funcionarias/os que hayan
expresado sus crticas o desacuerdos.
II.3.B De lo referente a la Intervencin en Clima Laboral
Descripcin general
La intervencin es el proceso que busca contribuir a generar, en los equipos
de trabajo8 cambios que sean significativos para sus funcionarias/os de
manera que el clima laboral sea una variable adecuada o estimulante para
el logro de la misin institucional.
Con el fin de orientar y aunar denominaciones, se ha subdivido la
intervencin en cuatro grandes etapas:
1. Solicitud de apoyo
2. Diagnstico
3. Implementacin del plan de trabajo
4. Evaluacin y cierre
Los tiempos mnimos de una intervencin son de al menos cuatro meses y
no es recomendable extenderla ms all de un ao y medio, incluyendo
todas sus etapas.
Estos rangos de tiempos deben ser cotejados con:
1. La frecuencia o cantidad efectiva de encuentros o reuniones, si la
intervencin es en equipos de trabajos de oficinas, o bien las visitas
en el caso del jardn.
2. La complejidad de la problemtica.
Tomando en consideracin estos dos factores, junto a la evaluacin del
avance del trabajo y el logro, o no logro de la resolucin del conflicto, se
definir el momento oportuno para realizar el cierre.
Este cierre debe ser flexibilizado si al evaluar a cabalidad los aspectos antes
mencionados se justifica continuar con la intervencin ms all del ao y
medio.

ya sea de jardines infantiles u oficinas.

24

Solicitud de apoyo
En trminos generales, una solicitud de apoyo puede llegar a la UBTL:

Derivada desde el/a Director/a Regional, quien haya tomado

conocimiento de la situacin mediante un memorndum reservado,
carta de reclamo o entrevista personal.

Entrevista individual de algn funcionario/a de jardn infantil o equipo

de gestin, con UBTL.

Producto de alguna actividad de taller o capacitacin realizada por la

UBTL que motive la formulacin de la solicitud.

Todos/as los/as funcionarios/as pueden realizar solicitudes de apoyo a la

UBTL, para lo cual se pueden utilizar distintas vas:
carta,
memorndum reservado,
correo electrnico, llamado telefnico, entrevista personal.
En relacin a la solicitud de apoyo realizada en forma verbal, el/la
solicitante deber posteriormente, formalizarla por escrito, sealando con
precisin los problemas que le motivan a pedir apoyo a UBTL; con el
objetivo de contribuir a que las/os funcionarias/os se manifiesten
responsablemente y evitar o al menos disminuir las posibilidades que
desmientan y/o desistan de lo expuesto ante la UBTL.
Independiente de quien solicite el apoyo de la UBTL, se recomienda
socializar con el equipo, la intencin de trabajar con la asesora de la
unidad, de manera de iniciar la intervencin contando con el conocimiento
de la mayora o idealmente de la totalidad del equipo.
En el marco de la necesidad institucional de disminuir el ausentismo en
JUNJI, el Depto. de Administracin y RR.HH. estableci como una actividad,
el fomentar las intervenciones de UBTL en UE, en el supuesto de que a
mejor clima laboral menor ausentismo. Para ello se defini realizar un
seguimiento regular a tres variables: clima y satisfaccin laboral,
ausentismo y SEICEP, las que cruzadas permiten construir un listado de
prioridades de intervencin. En este contexto entonces, la UBTL realizar
una propuesta de apoyo al jardn infantil presentndola sustentada en el
fundamento antes mencionado. En esta situacin la UBTL plantear el
trabajo en primera instancia a la directora del jardn infantil y luego al
equipo. Ser indispensable presentar el trabajo de intervencin como una
oportunidad de mejora, cuidando que no se instale la sensacin de estar
siendo estigmatizados como comunidad educativa, ya que esto podra
generar o reforzar las resistencias. Se deber velar porque la consigna
usada sea motivadora y genere una disposicin favorable en el equipo para

25

la intervencin; de lo contrario es altamente probable que se creen

resistencias ante al trabajo de intervencin en general.

Diagnstico
Una vez acordado entre la UBTL y el equipo solicitante iniciar la
intervencin, la UBTL, coordinar la primera visita a terreno (jardn u oficina
segn sea el caso).
La primera visita tendr como fin detectar la disposicin de la jefatura y del
equipo hacia la intervencin de la UBTL. Para ello se realizar una
entrevista con la jefatura del equipo en forma individual que aportar los
primeros antecedentes de la problemtica; esta conversacin permitir
estimar la apertura de la jefatura al trabajo, y en caso de encontrarse con
una resistencia9 se buscar motivar a la persona a involucrarse, sealando
que la intervencin de la UBTL es un proceso orientado a la mejora del
clima laboral y no a enjuiciar o castigar a nadie.
En la misma visita es deseable tener un contacto breve con el equipo
completo (si es que el horario y la rutina diaria lo permiten), para informar
del proceso que se iniciar, dar a conocer el objetivo de la intervencin,
sealar aspectos del encuadre10, y en lo posible acordar la metodologa que
se usar para realizar el diagnstico en las siguientes sesiones.
La metodologa del diagnstico se puede clasificar para estos efectos en
cuantitativa y cualitativa.
La principal metodologa cuantitativa es la aplicacin del Cuestionario de
Clima y Satisfaccin Laboral, construido para JUNJI; se sugiere la utilizacin
del Sociograma, u otro instrumento objetivo y descriptivo.
En cuanto a lo cualitativo, cabe mencionar que la eleccin de cul mtodo a
usar, depender del grado de confianza y/o del nivel de temor o
amedrentamiento existente entre los/as funcionarios/as del equipo; en
funcin de lo anterior se podr optar por una de las formas abajo sugeridas
o varias de ellas:
Entrevistas individuales,
Entrevista por estamento,
Entrevistas grupales (con todo el equipo), Elaboracin de FODA.
En el caso de los jardines infantiles, otra fuente importante de informacin
para el diagnstico es el ETT a cargo. Por ende se averiguar si han
9

Situacin muy probable en el caso en que sea la jefatura, la indicada como el foco central del problema
de clima, ya sea su gestin o su estilo de liderazgo.

10

Marco que establece las condiciones, reglas y alcances de la relacin entre la UBTL y el equipo del
jardn infantil o de gestin.

26

detectado la presencia de la problemtica en el clima laboral referida por

equipo, si est afectando el desarrollo de la tarea pedaggica, si ha
interferido en las relaciones con los apoderados; adems se indagar desde
cundo la problemtica fue detectada por el ETT, si se han emprendido
acciones para remediarla anteriormente y si as fuese averiguar que se
hizo, el tiempo y resultado de lo realizado.
Luego de llevar a cabo el levantamiento de la informacin para la
elaboracin del diagnstico, se tendr un panorama de la situacin que
permitir indicar la gravedad de la situacin detectada.
Para determinar la gravedad del problema en el Clima Laboral las siguientes
variables servirn de orientacin:
1. Duracin o persistencia del problema (hace cunto tiempo existe el
problema?)
2. Interferencia del problema en la tarea (est afectando el cumplimiento
de la misin institucional?)
3. Alcance de la problemtica (Quines y cunto estn involucrados? en
el equipo existen bandos?, se ha involucrado a los apoderados?)
4. Apropiacin del problema (se externalizan las responsabilidades o se
asume que cada uno puede aportar en la solucin de la situacin
conflictiva?)
5. Disposicin a participar activamente en la intervencin (existe real
compromiso de las/os funcionarias/os de todos los estamentos por
trabajar con UBTL?)
Al examinarlas se podr tener una estimacin del pronstico de la
intervencin y definir qu plan de trabajo es ms pertinente proponer. En el
caso en que las cinco variables antes mencionadas, describan una situacin
de gravedad mayor, se perfila una intervencin muy poco viable, ya que las
condiciones mnimas necesarias para su logro no estaran presentes.
En este caso extremo, donde el pronstico de la intervencin es
desfavorable, o en aquellos casos en que despus de haber realizado un
trabajo de intervencin con UBTL y no se hayan detectado mejoras, se
recomienda informar a las jefaturas correspondientes, de manera de tomar
una decisin mancomunada, en la que se acte sobre el equipo a travs de
medidas administrativas tales como el traslado, o modificacin de la
conformacin de ste.
Es importante recordar que la modificacin en la conformacin de los
equipos es una medida fuerte como solucin y recomendable slo en los
casos antes mencionados.

27

Una vez culminada la fase de levantamiento de informacin se preparar un

informe en que se detallarn los nudos principales de la problemtica y se
realizar la propuesta de Plan de Trabajo.
La devolucin del diagnstico realizado, se deber llevar acabo en una
visita a terreno. Se recomienda realizar una entrevista de devolucin en
primer lugar con la directora del jardn o jefatura del equipo, si la situacin
encontrada, la seala como en el centro de la problemtica, de esta manera
se buscar persuadir a la persona a participar y facilitar la disminucin de
las resistencias. Una vez adquirida su confianza y colaboracin se
expondrn los resultados a todo el equipo. En el caso que la problemtica
abarque principalmente al equipo, se realizar la devolucin en una sesin.
Los objetivos de la/s sesin/es de devolucin son:
1. Contrastar con el equipo el diagnstico evaluando si refleja la realidad
sentida.
2. Presentar el Plan de Trabajo donde se verificar la disposicin del
equipo.
3. Acordar qu acciones del plan estn dispuestas/os a poner en
prctica y de esta manera hacerlas responsables de su ejecucin.
Al momento de ajustar el Plan de Trabajo, es importante revisar las
propuestas que las/os mismas/os funcionarias/os tengan para mejorar su
conflicto; estas propuestas son de vital importancia en el proceso de
involucramiento como actores principales de la intervencin, por lo que de
ser pertinentes y viables, es necesario que sean incluidas en este momento
de ajuste. Una vez consensuado el Plan de Trabajo y contando con la
aprobacin de la mayora, podremos dar paso a la siguiente etapa.

Implementacin del Plan de Trabajo

Esta etapa se caracteriza por ser la ms flexible en cuanto a qu hacer o
qu actividades realizar. La pertinencia de las actividades a implementar
estar dada por la problemtica levantada durante el diagnstico. Adems
se deber tener en consideracin lo que se haya acordado poner en
prctica con el equipo al momento de haber hecho la devolucin. Queda a
criterio del profesional a cargo la decisin de que actividades incluir en el
plan de trabajo, si llevar a cabo un conjunto de las actividades abajo
descritas, o concentrarse principalmente en algunas de ellas. Es una etapa
que debe ser construida ad hoc para cada caso.
A continuacin se describen en trminos generales las actividades posibles
a incluir en el plan de trabajo:

28

 Asesora directa a la Jefatura.

En el caso que la jefatura del equipo y su liderazgo presente
dificultades y sea parte importante del problema de clima laboral, es
recomendable realizar sesiones individuales, para revisar los nudos
de su gestin, las dificultades que sus colaboradores han sealado y
analizar el grado de conciencia que tenga de esto. Asimismo se
buscar afianzar nuevas tcticas para enfrentar dichas problemticas,
ejerciendo un seguimiento a la implementacin de estas nuevas
prcticas.
Capacitar en temticas especficas de clima laboral.
Entregar conocimiento terico acerca del clima laboral es una
actividad ampliamente utilizada. Se recomienda integrar al plan de
trabajo estas actividades, siempre y cuando sean un pretexto para
hablar de la realidad especfica del equipo; es decir no deber
tratarse de una capacitacin que exponga teora, sino que sea
aplicada a la prctica y a las situaciones reales del equipo de trabajo.
Por otra parte cabe mencionar, que el llevar a cabo capacitaciones no
es sinnimo de intervencin en clima laboral, esto se debe a que la
transmisin de conocimientos tericos no garantiza la resolucin de
conflictos o modificaciones significativas, por lo que el plan de trabajo
que sea compuesto por capacitaciones es necesario que sea
complementado por las otras actividades que aqu se sugieren. Es
fundamental que se incentive al equipo a hacer el ejercicio de
aplicacin de lo expuesto en presencia de la UBTL e idealmente que
esto decante en acuerdos de modificaciones a las prcticas
existentes.
Sugerir instaurar prcticas formales.
Como parte del proceso diagnstico se podra haber detectado que la
falta de formalizacin de ciertas prcticas o procedimientos 11, son un
factor que incide en el o los problemas que presentan como equipo.
La UBTL, podr sugerir trabajar de manera conjunta la formalizacin
de dichas prcticas dejndolas establecidas como una nueva manera
de hacer.
Realizar mediaciones entre miembros del equipo.
Cuando se haya detectado que la problemtica afecta solamente a
algunas/os funcionarias/os se realizarn sesiones de mediacin entre
ellas/os en particular, sin involucrar al resto de los miembros del
equipo.
11 Ej: reuniones de coordinacin del estamento educadoras, procedimientos
para el manejo de conflictos con apoderados.
29

Respecto de la mediacin se pueden sealar los siguientes aspectos

generales:
-

Es un proceso en el que es necesario contar con la voluntad y

compromiso de las partes.
Puede llegar a su fin cuando los involucrados logren un acuerdo
satisfactorio; o terminar antes porque existe estancamiento
debido al bajo compromiso de las partes, por falta de voluntad
de colaborar, o porque alguien ya no desea continuar.
El mediador deber facilitar la comunicacin y el logro de
acuerdos, comprometindose a mantener la confidencialidad
del proceso, de lo hablado en las sesiones, como tambin
deber mantener una actitud neutral ante las partes y
abstenerse de emitir juicios, escuchar activamente todas las
versiones del problema, estimulando a las partes para que se
refieran a los hechos concretos, evitando las agresiones y
descalificaciones entre ellas.
Los implicados debern validar al mediador, tambin debern
comprometerse a guardar la confidencialidad de lo expuesto,
circunscribirse a los hechos concretos del problema y colaborar
para la construccin y respeto de los acuerdos alcanzados.
Durante el proceso, el mediador asumir que los intereses de
los involucrados son siempre diferentes, por lo que deber
ayudar a que stos sean expuestos mostrando desde donde se
genera la divergencia o conflicto. De esta manera se podrn
evidenciar cules son las posibles alternativas de resolucin. Se
llevar registro de estas sesiones, de los temas abordados,
sobretodo de los acuerdos que se alcancen, de esta manera
habr ms compromiso, se facilitar el monitoreo de los
avances y se controlarn las gestiones hechas.
No es recomendable iniciar una mediacin cuando hay
violencia, cuando se observa que es necesario tratamiento
psicolgico para algunas de las partes, si la situacin
constituye una falta grave o si hay un compromiso afectivo
severo.

La mediacin finalizar en los siguientes situaciones: en caso de no

mejora del conflicto; no respeto de lo acordado de parte de algn/a
funcionario/a; generacin de efectos inesperados. Ante cualquiera de
estas situaciones, se deber informar a las autoridades pertinentes,
sealando que el conflicto subsiste y la conformacin del equipo
existente sigue estando interferida, por lo que se sugerir
modificaciones en el equipo.
Sugerir modificaciones en el equipo.
30

En ciertas ocasiones, la mirada de un miembro externo permite

evidenciar nudos en los procedimientos internos o en los usos del
espacio, que no han sido visualizados por los mismos miembros de los
equipos por estar demasiado inmersos en la rutina diaria, en el
acostumbramiento o en el siempre se ha hecho as. En estos casos
pueden sugerirse cambios de fcil concrecin que pueden significar
una mejora en las dinmicas internas, como por ejemplo la
conformacin de los equipos de las salas, o cambios en el uso de los
espacios fsicos de la infraestructura, entre otros. Estas sugerencias
debern ser puestas en marcha luego de haberlas acordado en con la
jefatura y tambin con el equipo.
Para los casos en que las acciones implementadas no den resultado
(como podra ser un proceso de mediacin), se pueden sugerir
modificaciones a la conformacin del equipo de la unidad educativa.
En casos graves de no adecuacin al perfil del cargo desempeado 16,
de haber demostrado ser agente generador de conflicto y no
disponerse a rectificar los comportamientos disruptivos, se presentar
por escrito a la autoridad correspondiente los antecedentes del
trabajo realizado. En el caso de funcionarias/os de planta cabe
visualizar la posibilidad de una reasignacin de funciones a otra
dependencia.
Realizar dinmicas, e intencionar la reflexin grupal.
El uso de dinmicas contribuye a facilitar el abordaje de las
problemticas que se ha tendido a evadir. Asimismo, stas ayudan a
distender el nimo grupal para luego dar paso a la reflexin, habiendo
disminuido las resistencias. Es tarea del facilitador de UBTL, que las
dinmicas sean un medio que permitan a los equipos afrontar los
temas difciles. Para ello ser necesario escoger con mucha precisin
cul dinmica usar, considerando el diagnstico, quienes forman el
equipo y el conflicto a trabajar. La sesin deber incluir como una
parte ineludible entre sus etapas, la fase de reflexin
16 Se refiere a trastornos psiquitricos severos, tr. de personalidad, sintomatologa psicopatolgica
grave, etc

acerca de lo ocurrido durante la dinmica ldica. Claramente la

premisa es que la dinmica siempre reproducir el comportamiento
habitual del equipo, aunque sea bajo circunstancias ficticias y por lo
que se utilizar lo ocurrido en ella, para reflejar a los integrantes del
equipo sus comportamientos. Se puede afirmar que la fase de la
reflexin es sin duda la ms importante ya que permite intervenir
realmente en lo que ocurre a diario en ese lugar de trabajo. Se
recomienda llevar un registro de la sesin, de los hallazgos, de las
ideas centrales de la reflexin, y en el caso ideal que se hayan
31

tomado acuerdos a partir de la actividad realizada, que stos tambin

queden en el registro.
Contener a equipos en crisis.
Hay situaciones imponderables y no estrictamente relacionadas con
la problemtica de clima laboral diagnosticada, por ende no previstas
en el plan de trabajo, pero que pueden surgir durante el proceso de
intervencin y que deben ser atendidas y contenidas. Se debern
contemplar visitas extraordinarias y oportunas por parte del miembro
de UBTL que est realizando la intervencin cundo surja alguna
emergencia desestabilizadora para el equipo. En el apartado III.3 del
presente lineamiento, se detalla qu hacer en estos casos exponiendo
algunas de las posibles crisis.
La fase para la Implementacin del Plan de Trabajo se extender durante un
tiempo variable, puesto que depender de la gravedad del problema y de lo
que haya ocurrido durante ella. Se requerir de visitas a terreno o sesiones
de trabajo regulares, cuya duracin oscilar como mnimo cuatro meses y
que como mximo no debera extenderse ms all del ao y medio,
dependiendo de la complejidad de caso.
Es importante que durante esta fase, se entregue al equipo completo
informacin acerca de las acciones realizadas, especialmente en los casos
en que se haya focalizado el trabajo en una parte del equipo.
Evaluacin y Cierre
Una vez concluida la fase de Implementacin del Plan de Trabajo se deber
llevar a cabo la evaluacin de los logros alcanzados y/o de los elementos
an no resueltos. Para ello, podr aplicarse nuevamente el cuestionario de
Clima y Satisfaccin Laboral, toda vez que hayan transcurrido por lo menos
seis meses de la ltima aplicacin.
Se complementar la informacin cuantitativa entrevistando al equipo para
recoger sus percepciones acerca del avance y logros obtenidos. Recurrir al
ETT nuevamente es una posibilidad para contrastar desde otro punto de
vista la presencia o no de mejoras en el clima laboral del equipo
intervenido.
Si hay mejora, sta deber ser reportada en un informe de cierre, el que
contendr una breve resea del proceso realizado, de los acuerdos
alcanzados, de las actividades realizadas y de las mejoras obtenidas, as
como tambin incluir los temas en los cuales se intervino.
Es necesario sealar los temas, las formas y plazos en se llevar a cabo el
seguimiento de la intervencin, apuntando a mantener y reforzar los
cambios conseguidos en el clima laboral del equipo.

32

En caso de no mejora: la UBTL emitir un informe que sealar las

dificultades encontradas y participar activamente realizando las
sugerencias en las instancias que corresponda, como reuniones con las
Subdirecciones Tcnica y de Administracin y RR.HH o con la Directora
Regional, para realizar cambios o traslados de aquellas/os funcionarias/os
que dificultan la resolucin del conflicto.
Se realizarn reuniones de coordinacin para estos fines con quien
corresponda. Es fundamental que las sugerencias hechas por la UBTL sean
acogidas por las autoridades ya que han sido elaboradas luego del trabajo
de intervencin, por lo que cuentan con una mirada tcnica, que les
permite sugerir con fundamentos objetivos los traslados o desvinculaciones
pertinentes.
La realizacin de modificaciones en los equipos siempre genera malestar,
en alguna de las partes afectadas. Una vez que se hayan definido las
medidas administrativas a poner en acto, se recomienda realizar
entrevistas individuales con las partes involucradas para informar de las
decisiones que se han tomado, dando a conocer sucintamente las razones y
los cambios que se han determinado realizar.

33

III.

OTRAS ACTIVIDADES DE
UBTL

34

III.1 ATENCIN DE CASOS INDIVIDUALES

Si bien es importante acoger casos individuales, la UBTL no fue creada para
la atencin clnica por lo que se deber velar por mantener centrada la
carga de trabajo en las intervenciones de los equipos y sus climas
laborales, no obstante, en ciertas oportunidades el abordaje de casos
individuales beneficia el clima laboral.
En este sentido entonces, la atencin de casos de funcionarias/os con
problemticas psicosociales se deber circunscribir a las siguientes
acciones:
1. Entrevista individual de acogida
inicial. 2. Toma de conocimiento de
la situacin.
3. Asesora y derivacin a las entidades pertinentes segn
corresponda.
4. Seguimiento posterior.
La fuente de ingreso de los casos individuales a UBTL puede ser:
A. Deteccin durante el trabajo de intervencin de UBTL en alguna
unidad educativa u oficina.
B. Solicitud directa de la/ el funcionaria/o.
Esta atencin, en funcin de lo que requiera el caso, puede ser llevada a
cabo por los profesionales psiclogos y asistentes sociales o trabajadores
sociales.
Es fundamental que en el encuadre mismo, al empezar la entrevista
individual, aclarar el alcance de esta atencin a los/as funcionarios/as,
permitiendo as mantener las expectativas acotadas a las reales
posibilidades de la UBTL.
Para dar respuesta a la necesidad de atencin individual, se deber
elaborar un catastro de redes que indique las posibilidades de derivacin
con que cuenta la regin, ya sea en cuanto a la ACHS, a los consultorios y
COSAM12 de la red de salud pblica, centro de atencin a la mujer, centro
de atencin psicolgicos de Universidades, o lugares de tratamiento de
alcoholismo o de violencia intrafamiliar. Es recomendable establecer
12 COSAM: Centro comunitario de salud mental; nivel de atencin secundaria
perteneciente a la red de salud pblica.

35

contactos con los profesionales que trabajen al interior de dichas entidades

que faciliten el trabajo de derivacin, ya sea por medio del conocimiento
personal que tengan los miembros de UBTL o de establecimiento de
convenios formales entre Instituciones.
III.2 ATENCIN DE DENUNCIA DE ACOSO LABORAL
El procedimiento de denuncia, investigacin y sancin en casos de acoso
laboral al interior de la Junta Nacional de Jardines Infantiles, fue aprobado
mediante Resolucin exenta n 015/1607 de 18 junio 2009 y se encuentra
descrito en capitulo IX el Reglamento de Higiene y Seguridad.
Dicho documento define que en JUNJI acoso laboral: Es una estrategia de
intimidacin dirigida a una determinada personas en su entorno laboral, de
manera sistemtica y reiterada por un largo tiempo. sta puede ser llevada
a cabo por compaero o grupo de compaeros subordinados o superior, y
debe causar severos problemas a nivel socio psicolgicos y psicosomticos
para la victima (Hanz Leyman, 1984) y
tipifica 17 conductas que
constituyen acoso laboral en nuestra Institucin. Por medio de la resolucin
exenta n 015/1374 del 3 de junio 2011, se incluye en las fases del
procedimiento para realizar una denuncia por acoso laboral y/o sexual, la
posibilidad de entrevistarse con los miembros de la UBTL antes de llevar a
cabo de la denuncia, siendo recomendable que esta conversacin ocurra
pero no indispensable.
Dicha entrevista voluntaria ser dirigida por cualquier miembro de la UBTL.
En la consigna inicial se le informar al/la entrevistado/a y se realizar
como una instancia de acogida en la que se escuche la situacin expuesta
por el/la funcionario/a, garantizndole la confidencialidad de lo relatado. Su
principal objetivo es brindar orientaciones a los/as funcionarias/os respecto
de la definicin de acoso laboral, presentando las diferentes conductas
tipificadas como tales, distinguindolas de situaciones de mal trato laboral.
Se ayudar a identificar la situacin sin desincentivar la denuncia, ni asumir
una postura de enjuiciamiento o de minimizacin de los hechos. Por otra
parte se debe informar acerca de los procedimientos disciplinarios y de sus
etapas, de manera que el /la funcionario/a conozca en que consiste y que
puede esperar de ste. En caso de que el/la funcionario/a desista de
formalizar la denuncia, se ofrecer la posibilidad de realizar un trabajo de
intervencin al clima laboral de su dependencia, en pos de abordar su queja
y enfrentarla a nivel grupal.

36

Cabe mencionar que el/a Directora/a Regional es quien instruye el

procedimiento disciplinario correspondiente y en el caso de una denuncia
de acoso laboral no tiene la facultad de hacer caso omiso y no instruir un
procedimiento disciplinario.
En los anexos se presenta el mapa del proceso asociado a la denuncia
de acoso laboral.

III.3 INTERVENCIN EN CRISIS A EQUIPOS DE TRABAJO

La UBTL est llamada a realizar visitas a terreno a aquellas unidades
educativas que estn pasando por alguna crisis que afecte seriamente su
normal funcionamiento. Esta visita puede ser solicitada directamente por la
unidad educativa, derivada por la Directora Regional o hacer parte de una
estrategia mancomunada que la Direccin Regional lleve a cabo para hacer
frente a las circunstancias de las que haya sido informada.
Se expondrn de manera sucinta algunos de estos contextos que pueden
generar una crisis, ante los cuales la UBTL puede brindar un apoyo al llevar
a cabo las acciones que se detallan.
La denuncia de vulneracin de derechos del prvulo, con eventual
responsabilidad de un/a funcionario/a de jardn infantil, puede
desencadenar una crisis al interior de un equipo. En estos casos, la funcin
de la UBTL es reestablecer el clima laboral apropiado para el
funcionamiento a travs de realizar sesiones de contencin al equipo del
jardn infantil. Por otra parte apoyar al/a la funcionario/a involucrado/a
brindando las orientaciones necesarias.
La informacin a transmitir al equipo del jardn en la sesin de contencin
en crisis, debe centrarse en que todo procedimiento disciplinario busca
esclarecer los hechos ocurridos determinando las responsabilidades
funcionarias, siendo esto una medida en favor de los funcionarios y no una
amenaza. Para disminuir la incertidumbre por falta de informacin relativa a
los pasos, las posibilidades y derechos de los imputados, se entregar
informacin acerca de las etapas que componen el procedimiento
disciplinario.
Ante otras situaciones de crisis extrema, es recomendable que la presencia
de la UBTL en la unidad educativa permita llevar a cabo actividades para el
enfrentamiento de la crisis. El trabajo de la UBTL deber estar siempre

37

orientado a reconocer e identificar con la unidad educativa cules acciones

son ms urgentes, pertinentes y sentidas para brindar apoyo y solucionar
las problemticas encontradas. La UBTL ser un catalizador que ayude a
identificar cules son estas acciones colaborando en la puesta en marcha
de ellas.

38

IV

ANEXOS

39

INTERVENCIN EN CLIMA LABORAL

Etapa de
intervencin
N Nombre
Comun Fech
Cdigo
a
Jardn
a
inicio
inter
v.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

Solicitud de
apoyo

Diagnstico

Implementacin plan
de intervencin

Intervencin
Evaluacin y cierre en crisis

Quien Priorizad Motivo de

fech fech fech fech fech fech fech fech fech fech fech fech fech fech fech fech fech fech fech
o por
solicita ausentis
la
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
?
solicitud
mo

21
22
23
24
25
26
27
28
29
30

39

ETAPA SOLICITUD DE APOYO

INTERVENCIN EN CLIMA LABORAL

ETAPA DIAGNOSTICO

40

INTERVENCIN EN CLIMA LABORAL

ETAPA IMPLEMENTACIN PLAN DE TRABAJO

41

INTERVENCIN EN CLIMA LABORAL

ETAPA EVALUACIN Y CIERRE

42

ACOSO LABORAL
FORMULACIN DE DENUNCIA DE ACOSO LABORAL

43

ACOSO LABORAL
REALIZACIN PROCEDIMIENTO DISCIPLINARIO

44

45

46

47

Jardn Infantil

HOJA DE REGISTRO DE VISITA A TERRENO

Cdigo

Directora
Fecha

Hr.
Llegada

Hr.
Salida

Facilitador
UBTL
Objetivo de la sesin

Sntesis de la sesin, Acciones realizadas, Acuerdos

alcanzados

___________________________
Firma Encargado

_________________________
Firma UBTL
48