Analyse des

organisations

Chapitre 1 : Introduction lanalyse des organisations

Dfinition de lorganisation : Une organisation est un regroupement dhumain qui

coordonne leurs activits pour atteindre certains buts

1. Ltude des organisations

Les organisations font lobjet de multiples tudes, recherches et courants de penses.
Une organisation est plusieurs choses la fois. En principe toute organisation est un agent
de production (ressources humaines, matriel, financire dans le but de produire). Mais une
organisation cest aussi une organisation sociale (relation entre individu) et une ralit
politique (relation de pouvoir, dinfluence).
4 Grandes mtaphores pour comprendre lorganisation
-

Mtaphore de la machine

Chaque individu est un simple rouage, a une place prcise dans lorganisation ce qui
permet une organisation trs rationnel mais garde un aspect trs dshumanis de la
place de lhomme dans lentreprise.
-

Mtaphore de lorganisme vivant

Lintrt de cette mtaphore est de dpasser la mtaphore de la machine, dhumanis

un peu plus lindividu. Cest une mtaphore dj un peu plus complexe que la
prcdente.
-

Mtaphore du cerveau

Mtaphore la plus complexe, elle dfinie rellement lorganisation comme une entit
complexe prenant des dcisions en permanence.
-

Mtaphore politique

Lorganisation est considre comme le lieu de la lutte des pouvoirs, de la lutte entre les
groupes
-

Autres mtaphores
Le contrat
Linstitution
Le thtre
Le sport

2. Les composants internes

On peut identifier 4 composantes internes toutes organisations :

Chaque lment est en interraction avec les autres.

Elements abstraits dans lorganisation :

La culture de lorganisation
Transmission par processus de socialisation
Idologie managriale

Ensemble de normes, valeurs, croyances communes sue ce quest la mission de

lorganisation. Cest comment on envisage la gestion et comment lorganisation doit tre
grer.

3. Lapproche Socio - Technique

Approche ne dans les annes 50 de la rencontre de 3 courants de pense.
Emery & Trist
Ils travaillent sur le lien entre facteurs technique et humaine, deux lments indissociable
lun de lautre.
Ils considrent que lentreprise st compose dun systme technique social et dun systme
technique et que les deux doivent tre approfondis. Si lun fonctionne mal toutes
lorganisation fonctionne mal, donc lefficacit dpend de loptimisation conjointe des deux.
Ce courant dpasse donc largement la vison de Taylor et de Mayo.
Il sagit pour eux de considrer lorganisation comme un tout.

 Exprience sur les mines de charbon dans les annes 50 en Angleterre

Aprs introduction de nouvelles machines, les chercheurs observent le comportement de
deux quipes organiss diffremment.
1ere quipe : Fonctionnement trs Taylorien menant a beaucoup d conflit et dabsentisme
2eme quipe : Travail plus enrichie, tache plus diversifi, lquipe est encourag
collectivement atteindre un objectif

Conception Taylorienne

Conception socio - technique

Lhomme est une extension de la

machine

Lhomme est un complment de la

machine

Lhomme est une pice de rechange

de la machine

Lhomme est considr comme une

ressource dvelopper

Division du
lmentaires

Regroupement
des
qualification plus larges

travail

en

taches

Contrle externe

Contrle interne

Style autocratique

Style participatif

Seuls les
comptent

buts de

lorganisation

Les buts des membres

lorganisation comptent

taches,

et

de

Apports de lapproche socio technique :

Il peut exister plusieurs organisations de la production. Elle contribue amliorer la qualit
de vie au travail, la responsabilisation de lindividu, lpanouissement personnel

Chapitre 2 : La structure des organisations

Henry Mintzberg, professeur de Management & Stratgie luniversit Mc Gill

Approche configurationnelle, il tudie les formes dorganisations

1. Les lments de base de lorganisation

Mintzberg tudie 5 lments de base

Le Sommet stratgique : Organe de direction de lentreprise et dlaboration de la stratgie.

Il prend les dcisions au sujet des grandes stratgies de lentreprise ainsi que sur lallocation
des ressources. Cest la reprsentation symbolique du chef.
La ligne hirarchique : Elle reprsente les cadres oprationnels chargs danimer les quipes
de travail. Elle a un rle intermdiaire entre le sommet et la base de lorganisation.
Le centre oprationnel : Cest la base des toutes organisations, il est charg de transformer
les inputs (MP) en outputs (PF)
La techno- structure : Regroupe les analystes et experts qui vont apporter quelque chose de
spcifique lorganisation. Individus un peu loigns du processus de production.

Le Support logistique : Il fournit diffrents services internes. Ce sont les activits qui vont
permettre lorganisation de fonctionner mme si elle na aucun lien avec la production. On
a souvent faire des mini organisations intgres dans lorganisation gnrale.
Idologie de lorganisation : Cest le regroupement des traditions, des normes, valeurs et
croyance qui expliquent le fonctionnent de lorganisation. Elle permet de la rendre
diffrentes des autres organisations.
Ces diffrentes parties sont en interaction via plusieurs systmes :
Systme de flot rgul dactivits
Systmes de communication informelle
Systme de processus de dcision
2. Les mcanismes de coordination
Mintzberg : Toutes activits humaines donne lieu 2 besoins fondamentaux et contradictoire
Il distingue 6 mcanismes de coordination :
Lajustement mutuel
Cest deux individus qui vont se coordonner par communication informelles. Dans toutes
organisations il y a ajustement mutuel
La supervision directe
Cest lorsquun suprieur va prciser directement son subordonner ce quon attend de lui
La standardisation des procds de travail
Identification dun processus de travail prcis que lon va diffuser aux subordonner
La standardisation des rsultats
Fixer un objectif tous, des quotas
La standardisation des qualifications et du savoir
La standardisation des normes
Facon de forcer lorganisation respecter des normes dhygine, de scurit
Conclusion :
Les travaux de Mintzberg ont t dterminants pour lanalyse des organisations. Il effectue
en effet une synthse des innovations conceptuelle majeurs, et donne une approche
holiste* de lorganisation.
*Doctrine soutenant quun nonc scientifique dpend du domaine tout entier dans lequel il apparat

Chapitre 3 : Les formes dorganisations

Il existe plusieurs typologies dorganisation. Un organigramme permet de comprendre
quelle est la forme dune organisation.
Les typologies les plus simples reposent sur un seul lment, soit :

La nature de leur activit

La finalit
La forme de proprit (Public, prive, semi prive)
La taille

I.

Typologie par mode de dpartementalisation

Comment est dcoupe une organisation ?

Quels sont les diffrents dpartements ?
On put concevoir une dpartementalisation selon 1 ou plusieurs critres.
On retrouve 4 grands types de structure :
La structure par fonction (ou forme fonctionnelle) :
Lorganisation est segment selon les diffrentes fonctions de lentreprise (Marketing,
finance, Relation Humaine )
Avantages : Elle permet un classement en fonction des comptences des individus et ainsi
une bonne communication lintrieur des dpartements. Elle permet aussi une
dcentralisation du pouvoir donc une plus grande autonomie qui amne une plus grande
facilit dadaptation.
Inconvnients : Risque de non circulation entre les dpartements
Forme fonctionnelle :

La structure dcisionnelle
Critres de division : Les produits, le march, les technologies, les zones gographiques
Avantage : Elle permet de rassembler des comptences varis qui vont travaills en commun
sur un produit, un segment de march Et ainsi permettre une meilleure connaissance et
maitrise du produit, march
Inconvnients : La structure divisionnelle demande une mise en place plus complexe donc
plus couteuse. Elle cible plus particulirement les grandes entreprises.
Forme divisionnelle :

La structure matricielle
Cest une forme hybride entre la structure fonctionnelle et la structure divisionnelle.
Elle comporte tous les avantages des deux formes, cependant, cest une structure trs
lourde et trs couteuse mettre en place.
De ce fait, elle nest mise en place que dans les trs grandes entreprise, car ncessite un
fonctionnement important.
Forme matricielle :

La structure par projet

Structure assez proche de la forme matricielle, individu regroup autour dun projet.
Majoritairement observ dans les secteurs ayant une activit particulire par exemple les
organisations de haute technologie (arospatiale)
Cas dapplication :
Cas 1 : Danone
Cas 2 : Lactalis
Voir polycop
II.

Typologie par mode de coordination

Henry Mintzberg a dfini deux faons de classer les organisations.

Selon lui, les organisations sont des coalitions, des groupes dindividus qui vont construire
des stratgies autour dun intrt commun.
Ces coalitions cherchent influencer les buts de lorganisation, afin quelle poursuive les
objectifs qui les satisfaits.
Deux types de coalition :
- Coalition externes :
Actionnaire propritaire de lorganisation
Associs traitant avec lentreprise (Fournisseurs, clients)
Association reprsentant les employs (Syndicat)
Les publics (Pouvoirs public et association de consommateur)
- Coalition interne
Direction gnrale
Cadre intermdiaire
Oprateur charg du travail
Membre de la technostructure
Support logistique
Les coalitions interne et externe cherchent transformer les buts de lorganisation dans
leurs directions.
Elles peuvent prendre diffrentes formes selon la rpartition du pouvoir en leur sein.

Mintzberg propose 6 types dorganisations selon la rpartition du pouvoir :

1. Organisation entrepreneuriale (ou structure simple)
Organisation jeune, entreprise en cration. Mode de fonctionnement assez simple, structure
centralis, informel.
Organisation assez fictive et laissant peu de place la ligne hirarchique et aux supports
logistique

2. Organisation bureaucratique
Importance de la technostructure, les rgles sont trs importantes et trs prsente dans
lorganisation.
CE type dorganisation est adapt un environnement assez simple et stable. Les taches
raliss sont simple et rptitives (modle Taylorien)

3. Organisation divisionnalise
Assez proche de la structure divisionnelle, elle est caractrise par un ensemble dindividu
travaillant autour dun mme produit, march .
Rserver la plus part du temps aux grandes entreprises performantes.
Le contrle repose largement sur la performance financire de chacune des divisions.

Elle permet une plus grande flexibilit et une adaptation selon chaque march.

4. Organisation professionnelle
Importance du centre oprationnelle. Lautonomie et lexpertise sont trs centrales.
Il y a une standardisation des savoirs et des qualifications.
Exemple : Hpital, cabinet davocat

5. Organisation innovatrice
Centre sur linnovation, cest une organisation qui poursuit un but trs particulier.
Importance du centre logistique, la technologie est trs prsente.
Cest sur linnovation que repose le dveloppement de lentreprise dans un environnement
complexe et dynamique.
Exemple : la NASA

6. Organisation missionnaire
Lie directement un lment, repose essentiellement sur la culture et lidologie de
lorganisation.
Exemple : IBM, Google

III.

Typologie par mode de coordination

Application : Cas Bio

Question 1 : Quels sont les principaux changements intervenus dans le fonctionnement de
lentreprise depuis sa cration ?
Mise en place de service fonctionnel, ingnieurs, commerciaux, techniciens, administratifs
La spcialisation des taches remplace le tout le monde faisait un peu de tout
Centralisation des dcisions et des rgles
Standardisation du recrutement, davantage de formalisation
Mise n place de structure de coordination, dveloppement de lorganigramme
Davantage de contrle
Standardisation des procdes de travail
Question 2 : Quelles sont les principales coalitions dans lentreprise ?
- Groupe form par lquipe des dbuts
- Groupe des commerciaux
- Groupe des actionnaires
- Groupe form par le conseil dadministration
Conflits entre ses coalitions au sujet de la croissance de lactivit PBM, et de la nomination
dun nouveau responsable.
Question 3 : A quels types dorganisation correspond-elle dans la typologie de Mintzberg ?
Fonctionnement par groupe de projet et R&D lorigine, puis le fonctionnement se
complexifie.
Organisation entrepreneuriale qui se dveloppe pour former une organisation divisionnalis
ou innovatrice.

Chapitre 4 : Lorganisation et son environnement

Une organisation nest pas isole mais sintgre dans un contexte : Lenvironnement.
Chaque entreprise un environnement qui lui est propre, chaque secteur partage le mme
environnement.
Exemple : Apple-Microsoft
La nature de lenvironnement est trs variable est dpend de plusieurs chose :
Importance des normes [Lgislation contraignante]
Concurrence variable [Poids et agressivit]
Gographie [Local, national]
Relations avec lEtat *Etat actionnaire, subvention, Etat absent...]
Les caractristiques de lenvironnement affectent le fonctionnement de lorganisation.
I.

Quest ce que lenvironnement

A. Dfinitions

Organisation : Systme finalis, ouvert sur un univers extrieur avec lequel elle interagit.
Lien avec les fournisseurs
Lien technologique, au niveau des innovations
Lien avec lEtat (lois et rglementation)
Lien avec ses concurrents sur les marchs, politique stratgique vis--vis deux.
Environnement : Univers extrieurs avec lequel elle entretient des relations de
dpendance/autonomie
Dpendance : Le chiffre daffaires, la valeur ajoute va dpendre du client
Dpendance au niveau : - des banques
- des technologies (vritables outils de travail, ordinateur,
tlphonie...)
Autonomie au niveau :
- De la stratgie
- Du fonctionnement
- De la politique gnrale
- De la libert de choix dorganisation dans la hirarchie, la structure du pouvoir

B. Les composants de lenvironnement

Les parties prenantes influence aussi les dcisions de lentreprise

Pouvoirs Publics
Concurrents

Fournisseurs
Clients

ENTREPRISE
Collectivits

Banques
Syndicats

II.

La nature de lenvironnement

Toutes les organisations ne font pas face au mme type denvironnement.

4 Critres pour caractriser lenvironnement dune organisation :
Degr de complexit de lenvironnement :
Diversit, sophistication, connaissance requise pour comprendre lenvironnement
Plus la complexit est forte moins la dcision sera rapide prendre.
Plusieurs formes de complexit :
Complexit technologique et scientifique
Complexit commerciale
Degr de stabilit de lenvironnement :
Frquence des changements intervenant dans lenvironnement, importance de leur
impact, rgularit du changement
Lentreprise doit savoir sadapter, tre flexible.
Stabilit technologique et scientifique
Stabilit commerciale (changements au niveau des clients, des concurrents)
Hostilit de lenvironnement :
Menaces que fait peser lenvironnement sue lentreprise
Sources dhostilit :
La concurrence sur le plan : De la production (est elle mise en cause)
Commerciale
Gnrale (menaces sur lentreprise, qui peuvent
dstabiliser lentreprise et son environnement)
Aucun environnement nest totalement stable ou totalement simple et non hostile.
Dpendance de lentreprise vis--vis de lenvironnement
A quel point lentreprise est elle dpendante de ses fournisseurs, clients, banques
A fonction de ces lments, lenvironnement dans lequel est plonge lorganisation prsente
un degr dincertitude plus ou moins fort.
Plus lincertitude est leve, plus les dcisions sont dlicates prendre pour les managers.

Dass
Complexit technologique et Forte
scientifique
Complexit commerciale
Faible
/modr
Stabilit
technologie
et Stable
scientifique
Stabilit commerciale
Forte
Hostilit sur le plan production Faible
Hostilit
sur
le
plan Faible
commercial
Hostilit sur le plan gnrale
Faible
Dpendance
envers Forte
lenvironnement
III.

Microsoft
Forte

G&G
Moyen

Virgin
Faible

Faible

Faible

Forte

Moyen

Moyen

Forte

Forte
Faible
Forte

Forte
Faible
Faible

Faible
Moyen
Forte

Faible
Faible

Faible
Faible

Forte
Faible

Les relations inter-organisationnelles

Thme de plus en plus important car les relations entre les entreprises ne cessent de ce
dvelopper.
Exemple :
- Co-branding
- Joint-venture (co-entreprises qui vont travailler sur un projet commun)
- Sous-traitance
- Rseaux / Alliance
Interdpendance entre les organisations : Dpendre mutuellement de lautre
Les relations inter-organisationnelles posent la question de la frontire de lorganisation :
Ou sarrte un entreprise et ou commence le partenaire / concurrent ?
Plus lentreprise a des relations avec ses partenaires, plus la frontire va tre flou.
On a trs clairement une approche relative et dynamique des frontires de lorganisation.
A. Les alliances
Important dveloppement des alliances depuis les annes 80 dans tous les secteurs.
Dfinition : Cest une collaboration entre entreprise concurrente visant partager certaines
de leur ressource et comptence afin de dvelopper un projet commun.
Si les entreprises ne sont pas concurrentes, cest un partenariat.
Dans lalliance, les entreprises restent indpendante juridiquement.

Exemple : Projet dans le btiment, alliance pour rduire les couts ou les risques.
On sallie pour crer un nouveau produit, et ne pas avoir assurer seul les couts et les
risques dune nouvelle technologie.
La multiplication des alliances sexplique par :
- Lintensification de la concurrence
Faire une alliance avec un concurrent permet de freiner la concurrence
- Le poids de la technologie
- Une rponse au besoin de sinternationaliser
- Une recherche de limitation des risques
3 Types dalliances :

Actifs apports
par l'entreprise

Actifs similaire

Produit
conccurent

Produit commun

Alliance
d'intgration
conjointe

Alliance additive

Actifs diffrent

Alliance
complmentaire

Alliance dintgration conjointe :

On a faire avec deux entreprises qui travail ensemble, puis par la suite commercialisent
leur produit sous leur propres marques, avec leur propres mthode de distribution, publicit

Exemple : Sony et Samsung

Mme technologie, travail conjoint en amont puis sparation en aval avec un
positionnement diffrent, une stratgie commerciale diffrente

Alliance additive :
Les entreprises travaillent ensemble avec des actifs similaires afin de commercialiser un seul
produit ou service commun sur le march.
Exemple : Airbus
Alliance complmentaire :
Alliance la plus courante consistant sallier afin de mettre en commun les ressources et le
savoir-faire des entreprises. (Aller chercher ce qui nous manque)
Exemple : Le Renault espace [alliance de Renault (comptence moteurs) et Matra
(comptence carrosserie t concept)]
B. Les rseaux dorganisations
Dfinition : Un rseau dorganisations est un regroupement dorganisations lies entre elle
par des liens plus ou moins formaliss poursuivant un objectif commun.
Cest une forme de coordination intermdiaire entre lorganisation (en interne) et le march
(en externe).
Exemple : IKEA
Le dveloppement des rseaux sexplique par :
- Lintensification de la concurrence
- Le poids de la technologie
- Une rponse au besoin de sinternationaliser
- Une recherche de limitation des risques
- Une intensification des technologies de linformation et de la communication
- Une dcentralisation des dcisions
Caractristiques dun rseau :

Au lieu dtre assum par une organisation, une tache est effectue par plusieurs
organisations indpendantes
Une organisation joue le rle de leader du rseau
Les partenaires partagent les couts
Les partenaires changent de linformation (prix, clients)
Le rseau a un cycle de vie

Le rseau est considr aujourdhui comme le plus adapt au contexte conomique actuel.
Il repose sur la confiance entre ses membres et sur une gestion des intrts propres / intrt
du rseau.

Cas dapplication : Sony Ericsson Presse Amricaine Sony Samsung

1/ De quel type dalliance sagit-il ?
2/ Quels sont les motivations ?
3/ Quels sont les limites ?
Sony Ericsson

Presse Amricaine

Alliance complmentaire
Actifs Complmentaire

Alliance additive
Actifs Similaire,
commun

Samsung Sony

Alliance
dintgration
produit conjointe
Actifs similaire, produits
Sony : Marketing + gant de
concurrent
llectronique + pouvoir de Mise en commun dactifs
ngociation
pour raliser quelque chose Choix pour le client entre Tv
que lon ne peut faire seul
Sony et Tv Samsung
Ericsson :
Expertise
tlphonie mobile
2 Gant de llectronique

Motivation :

Economie des couts

Partage des risques
Accder des ressources et comptences
Contrer un concurrent
Gager en pouvoir de ngociation face aux parties prenantes

Limite :
Perte dindpendance
Risque de fuite de savoir/ comptence
Echec du fonctionnement de lalliance
Problme culturel, organisationnel
Conflit dintrt
Concurrence interne entre partenaire

Chapitre 5 : La prise de dcision dans lorganisation

La prise de dcision est centrale dans toute organisation
Organisation : machine prendre des dcisions
Exemple :
- Dcisions budgtaire
- Dcisions stratgique
- Dcisions de recrutement
I.

Les dcisions dans lorganisation

Les dcisions peuvent tre classes en plusieurs catgories :

Les dcisions concernant le personnel :
Recrutement/ Licenciement
Formation
Promotion/Salaire
Rpartition des tches
Les dcisions commerciales :
Mix Marketing
Prix
Promotion
Distribution
Les dcisions de production :
Quantit
Stock
Achat dquipement
Fournisseurs
Les dcisions dorganisation :
Formes de lorganisation
Rpartition des postes
Type de management

II.

Les modles classiques

Approche de la dcision dveloppe par lconomie classique.

Principe de base : Les individus effectuent des choix rationnels (choix qui maximisent le
rsultat)
Dans c modle, la prise de dcision est dcomposable en 5 tapes par lequel passe lindividu
pour prendre une dcision :
1re tape : Dfinition du problme
2me tape : Inventaire des diffrentes solutions
3me tape : Evaluation des consquences de chacune des solutions
4me tape : Comparaison
5me tape : Choix
Ce modle est plus particulirement adapt et utilis au niveau des dcisions
dinvestissement en gestion financire.
Ce modle repose sur 3 postulats :
Le dcideur a des prfrences claires et dcide seul des objectifs
Il dispose dune information parfaite sur son environnement et sur les consquences
de ses choix

III.

La rationalit limite

Cest Herbet Simon (1916-2001) qui propose le modle de rationalit limite qui soppose
la thorie de la rationalit parfaite du modle classique.
Selon lui, lorganisation est un systme compos de multiples acteurs qui voluent en
situation de rationalit limite.
Le modle de Simon est plus raliste que le modle classique.
Pourquoi rationalit limite (ou procdurale) ?
Premirement, lindividu va faire des allers retour entre sa dcision et laction (hsitation,
ttonnement, raccourci )
Lindividu recours des procdures mise en place antrieurement lors dancienne
dcisions.

Difficults de prendre des dcisions parfaitement rationnelles pour 4 raisons :

Informations incomplte
Problme traiter trop complexe pour prendre les meilleures dcisions
Les individus disposent de capacit limite
Conflit sur les objectifs atteindre

Selon Simon, le dcideur 3 caractristiques :

Il na pas une vision globale de lenvironnement
Il na pas de prfrence trs clair ni hirarchis
Il ne cherche pas maximiser les consquences de ces choix, mais atteindre une
satisfaction personnelle
Ce sont des problmes organisationnels qui dclenchent le plus souvent la dcision.
Le dcideur recherche une rsolution de problme lie la recherche de solution
satisfaisante et non optimales.
Apport : Modle plus raliste et plus pragmatique
Limites : Aucune place pour linnovation, modle de rptition de procdure
IV.

Le modle politique

Charles Lindblom largit le modle de la rationalit limite.

Ce modle est construit autour des intrts propres aux diffrents acteurs de lorganisation.
C.Lindblom part du principe que chaque acteur dfend ses propres intrts. (Intrt
divergeant entre chaque acteur)
Tous les acteurs de lorganisation ont des objectifs propres. Pour faire en sorte de dfendre
leurs intrts, ils vont sappuyer sur des ressources (pouvoirs, position hirarchique) pour
orienter les dcisions de lorganisation vers leurs intrts.
Il existe un jeu de ngociation permanent entre les acteurs. Ils finissent par ce mettre
daccord seulement sur les petites dcisions trs oprationnelles.
Le modle politique est une approche plus raliste mais aussi plus pessimiste. Les dcideurs
procdent par petites dcision e tenant compte des divergences de point de vue.

Cas dapplication : Embargo de Cuba

Question 1 :
Informations pralable
Dfinition des objectifs
Examen des solutions
Choix
Mise en uvre
Question 2 :

Information
Dfinition des objectifs
Examen des solutions
Choix
Mise en uvre

Modle classique
Modle rationnel
Toute linformation est
Information par squence
disponible tout de suite
Objectifs claires et inchangs
Objectifs flou et volutifs
Examen de toutes les solutions Examen des solutions lune
en mme temps
aprs lautre
Choix fait en fonction du calcul Choix du un choix
des couts et des avantages
politique
A la lettre
Dpend de lattitude de
lexcutant

Question 3 :
JFK na pas toujours eu tout les pouvoirs :
Rle du comit du conseil national de scurit
Rle de lUS Air Force
Rle du chef militaire responsable de la marine
Bilan : Le pouvoir de JFK est limit et le droulement des faits montre que la rationalit est
limite.

Chapitre 6 : Les comportements organisationnels

3 comportements types :

La coopration
La planification
Le contrle

Lobjectif est la gestion rationnelle de lorganisation.

I.

Coopration et opportunisme
A. La coopration

Dans un systme bas sur la coopration, les diffrents acteurs travaillent dans un esprit
d'intrt gnral de tous les acteurs. Cela suppose un certain degr de confiance et de
comprhension. La coopration est antagoniste la concurrence.
Il existe plusieurs formes de coopration :
1/ La coopration par adhsion un projet commun
2/ La coopration obtenue par le contrat
3/ La coopration par le contrle
4/ La coopration par la contrainte
B. Lopportunisme
Thorie des couts de transaction par Olivier Williamson
Elle permet de comprendre plusieurs phnomnes
Relation employeur-employ
Point de dpart : La rationalit limite
Williamson considre que les contrats sont incomplets par dfinition (impossibilit de dfinir
toute les clauses possible)
Cela signifie quil y a une marge de manuvre aux acteurs et favorise les comportements
opportunistes. Lindividu joue sur cette marge.
Tout tre humain a tendance avoir un comportement opportuniste.
Selon Williamson cest le rle de la hirarchie de contrler ces comportements.

II.

La planification

Planifier, cest choisir les lignes de conduite pour lavenir de lentreprise.

Objectif : Fixer un cap et rflchir aux moyens mettre en uvre pour le raliser
Toute entreprise tablit une certaine planification, cependant, dun cas lautre, lchance
du plan et le degr dimplication peut varier.
2 types de planification :
1/ La planification globale
Grandes lignes de la stratgie dentreprise, ce sont les dcisions trs gnrales
engageant toute lentreprise. (Exemple : limplantation ltranger)
2/ La planification fonctionnelle
Planification dclin selon les diffrents dpartements de lorganisation (exemple :
nombre dunits produire par le dpartement production)
La planification dans lentreprise saccompagne de la rflexion en termes de budget.
Dmarche de la stratgie :
Fixer des objectifs gnraux
Dcliner selon les services/fonctions
budgets
La planification ncessite une forme de contrle.
III.

Allouer des

Le contrle

Lorganisation est un ensemble dindividu effectuant des taches spcifiques et devant servir
le projet et les objectifs de lorganisation.
Le contrle permet de sassurer que les objectifs de lorganisation sont atteints.
Le principe du contrle :

Fixer les objectifs

Autonomie de lindividu
Calcul dcart entre ce qui a t ralis et lobjectif fix

3 grands types de contrle :

1/ Contrle administratif
Rgle, procdure formel, destin contraindre lindividu et a contrler son
comportement.
Lindividu a une tache simple et limit
Forme facile appliquer
2/ Contrle sociale
Lie lexistence dlments sociaux et culturels dans lorganisation. Cest le contrle
quexerce le groupe sur lindividu
3/ Lautocontrle
Lindividu contrle lui-mme son travail.
Comment contrler concrtement le comportement des individus ?
1/ Le contrle par la rgle (tenu vestimentaire, hygine, scurit, objectif)
2/ Le contrle par le march : on rentre dans lentreprise un mcanisme de march (mise en
concurrence des individus en interne)
3/ Le contrle par la standardisation : procdure trs prcise, lindividu est oblig de suivre
la procdure, donc pas dautonomie de lindividu.
Standardisation des objectifs, des normes, des qualifications
4/ Le contrle par lidologie : Contrle par la culture dentreprise
On retrouve dans la ralit une combinaison de ces diffrentes formes de contrle.
Exemple : Une organisation fortement contrl par lidologie nexclue pas un contrle par
les rgles (formalises) [Mac Donald].
Aujourdhui, le contrle dans lorganisation est de plus en plus associ la fonction de
contrleur de gestion.
Cest un mtier qui a t fortement impacter par toutes les techniques de linformation et de
la communication. Permettant une remonter plus facile de linformation.

Cas dapplication : La fonction de contrle de gestion

Question 1 : Rattachement la DG
o Garantie de lindpendance du Contrle de gestion
Indpendance par rapport aux units contrles
Ensuite dcentralisation du contrle de gestion vers les clients internes
o Contrle de gestion en prise directe avec la planification et la stratgie
Question 2 : Rattachement dans multinationale
Le contrle de gestion est le plus souvent rattach au sige :
o Centralisation de linformation des diffrentes filiales
o Nexclue pas par ailleurs un contrleur de gestion dcentralis
Question 3 : Lien avec la direction informatique
Aujourdhui, lindpendance des deux services est difficilement envisageable, du
limportance des outils informatique.
Le contrleur de gestion travaille troitement avec les services informatiques pour concevoir
outils et utilisation.
Le contrleur de gestion ce voit de plus en plus dan le besoin dacqurir des comptences en
informatique.
Question 4 : Qualits du contrleur de gestion
Double comptence :
o Managriale (anime une quipe ; communique en interne etc)
o Technique (cur de mtier : contrle)

Chapitre 7 : Le changement organisationnel

Pourquoi et comment change une organisation au cours du temps ?
Enjeux : Quelque soit le type dorganisation, si lorganisation nest pas capable de changer, a
de forte chance de disparaitre du march.
Comment lorganisation comprend son besoin de changement : Gestion du changement
organisationnel
I.

Stabilit et changement

Toute organisation doit trouver un quilibre entre le fait dtre stable mais de sadapter.
Stabilit ncessaire au niveau de la stratgie, de la culture dentreprise, les ressources
humaines, les produits, la forme de lorganisation
Cependant pour sadapter lenvironnement, lorganisation ce doit de changer.
Changement ncessaire par rapport : aux nouvelles technologies, aux changements de
besoins des consommateurs.
Les concurrents forcent aussi lorganisation a voluer.
Si lentreprise est incapable de ce remettre en cause, on aboutit un problme majeur :
La structure de lentreprise va tre fige
Inertie structurelle : lorsque lentreprise est incapable de changer, on parle aussi de sclrose
organisationnelle
Facteurs interne a lorganisation qui rduise sa capacit sadapter aux changements de
lenvironnement.
Exemple :
Incapacit de sadapter aux nouvelles technologies
Incapacit de ce remettre en cause
Mme dirigeant depuis trop longtemps
Lorganisation est vivante (flux entrant et sortant)
Le changement organisationnel : cest une modification significative dun tat, dune relation
ou dune situation, dans le contexte culturel et social dune organisation.

4 caractristiques du changement organisationnel :

Prvisibilit : le changement est il prvisible ?

Origine du changement : dcision des pouvoirs publics, nouvelles technologies,
concurrents, clients, fournisseurs
Limpact du changement sur lorganisation : changement mineure ou majeure
Gestion

2 faons de caractriser le changement :

II.

Selon sa nature
Selon son degr de changement
Changement et apprentissage

Thme la mode depuis le dbut des annes 90, lie un double constat :
- Le march va jecter les entreprises non adapter/adaptable
- Importance absolue des connaissances , lenjeu nest pas seulement dans la
maitrise des couts, mais linnovation, la technologie
Sur les marchs occidentaux, les connaissances voluent trs vite car les produits voluent
beaucoup plus vite quil y a 50ans Plus lactualisation des connaissances est rapide, plus on
est performant.
Se rajoute la difficult de former les individus.
Le modle taylorien face a ce constat est totalement obsolte car bas sur une forte
spcialisation de lindividu, est qui ne permet pas dactualiser les connaissances, le
changement
Lentreprise performante va tre caractrise par sa flexibilit, sa dcentralisation, et propice
la mobilit des salaris et avec une formation intgre.
Organisation qualifiante / apprenante
Lorganisation au mme titre que lindividu, est capable dapprendre. Apprendre sur ses
clients, ses technologies, .
Lorganisation qualifiante repose sur 4 principes (Zarifian, 1996) :

Permet au membre de lorganisation de redfinir les objectifs de lactivit

Repose sur une approche vnementielle de lactivit et non une approche
oprationnelle

Lactivit est organise sur une base communicationnelle et non fonctionnelle. Les
individus sont capables de grer les conflits entre eux. Tout repose sur la
communication et la capacit des individus communiquer entre eux.
Elle permet a chaque individu de se projeter dans lavenir.

Dans ce contexte, la gestion des connaissances et de linformation est essentielle.

Fonction nouvelle qui se dveloppe en entreprise : Gestionnaire des connaissances
(Knowledge managment)
Quels sont les connaissances dont on a besoin dans lactivit ? Comment on les stocks ?
Comment on les transmet ?
Distinction de 2 types de connaissances :

Connaissances explicites : explicit dans des documents, des bases de donnes.

Connaissances tacites : lie aux pratiques des individus, pas lie un document,
lenjeu est de les transforms en connaissances explicites

Apprentissage organisationnel :
Procdure collectif dacquisition et de mmorisation de nouveau savoir ou de nouvelle
connaissance.
Lorganisation devint apprenante si elle dveloppe 5 activits :

Rsolution de problme en groupe

Exprimentation
Tirer des leons des expriences
Apprentissage auprs des autres parties prenantes
Transfert des connaissances

Cas dapplication : La crise de lindustrie du disque

1/ Quelles sont les causes de la crise que traverse lindustrie du disque ?
Changement technologique (dmatrialisation)
Evolution des modes de consommation
Incapacit des majors anticiper et sadapter au changement
Arrive de nouveaux acteurs (i-Tunes, sonneries tlphoniques) captant la valeur
ajoute
2/ Comment expliquez-vous la part de responsabilit des majors du disque dans cette crise ?
Inertie structurelle en interne (incapacit mettre en uvre des changements, se
renouveler, prendre des risques, innover etc.)
Myopie sectorielle (incapacit envisager les changements venir)
Attachement aux modles du pass ayant contribu au succs (Vinyl
cassette
CD
Disparition du support physique)
3/ Existe-t-il aujourdhui des stratgies permettant de sortir de cette crise ? Si oui,
Lesquelles ?
Diversification des sources de revenus (sonneries tlphoniques, concerts, dvd
musicaux, etc.)
Nouveaux modles conomiques (tlchargement lgal, autoproduction, production
par le public, etc.)
Lutte contre le piratage (lobbying auprs des pouvoirs publics)

Conclusion gnrale
Quelques tendances actuelles au niveau organisationnel .

Remplacement du modle taylorien-fordiste par un modle flexible

Importance de la qualit des produits/services

Eclatement de lorganisation *lorganisation nest plus centre sur elle-mme,

aujourdhui dveloppement de rseaux de relations]

Fonctionnement par projet *Flexibilit, dveloppement dinnovation et dides

nouvelles]

Importance de la connaissance [plus performant face la concurrence]

Impact des TIC

Cas dapplication :
Partie I :
1. Alliances, rseaux, car cela implique des relations inter organisationnel entre
entreprise, donc la frontire stend.
2. Incapacit de lorganisation changer, sclrose organisationnel, cause : incapacit
se remettre en cause, voluer
Partie II :
3. Forme clairement divisionnelle
4. Risques : cannibalisation entre les produits, moins de communication entre les
diffrentes divisions, Cout trs important.