SEMINAR 7

Management Strategic

ANALIZA LANTULUI VALORII

Cine este responsabil cu

aducerea conceptului de
LANT AL VALORII in
teoria si practica
economic?

 Analiza este bazat pe conceptul de

lan al valorii, adus n prim-planul
teoriei managementului strategic n
1985 de cartea Competitive
Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance
a lui Michael Porter

Originea
conceptului

 Teoria i are originile apropiate n idei similare, cum ar fi

cea de sistem al afacerii (engl. business system),
dezvoltat de ali autori sau consultani citai de Porter
(1985), dar i cea de sistem de costuri sau calculaie a
costurilor, fr a scpa din vedere faptul c
descompunerea n funciuni sau activiti a procesului unei
ntreprinderi a fost relevat cu mult timp nainte de unul
dintre prinii managementului, Henry Fayol (1916).

Ce reprezezint
analiza lantului
valorii?

 Analiza lanului valorii reprezint un instrument de

management strategic utilizat pentru identificarea
surselor unui avantaj concurenial. Identificarea, la
rndul su, permite dezvoltarea unor opiuni
strategice i alegerea alternativei cu anse de
succes.
Din modul n care este gndit finalitatea sa, se
deduce c instrumentul este folosit pentru studiul
mediului intern, dar prin raportare la concureni.

 Meritul lui Porter este c teoria

dezvoltat de el, pe care o
asociaz cu un model original,
subliniaz legtura dintre
poziia concurenial a unei
firme i modul n care aceasta
creeaz produsul.

Legatura intre cost

si strategie in
viziunea analizei lui
PORTER

 Legtura dintre costuri i strategie a

fost pus n eviden, de mult timp i
sub multiple forme, de muli economiti
sau ali teoreticieni ai managementului,
dar i de practicieni.
Strategie

Costuri

 Descompunerea unui proces de

producie a mbrcat o form tangibil,
concretizat n atribuirea activitilor
ce concurau la realizarea unui
produs unor entiti organizaionale
diferite, i o form intangibil, prin
atribuirea unor elemente de cost
activitilor respective.

 Calculaia costurilor ncearc s

exprime ct mai fidel n costuri
divizarea spaial a procesului de
realizare a unui produs, dar i
realizarea unor grupri de
costuri pe baza unor criterii ce
serveau optimizrii
performanelor.

MODELE DE ANALIZA
A MEDIULUI INTERN
AL UNEI AFACERI

 Descompunerea unui proces de

producie ntr-un lan de activiti
nseamn n mod uzual realizarea
unei liste a acestora. Lista este o
succesiune ce sugereaz o
relaionare relativ liniar i
cronologic, excluznd anumite
paralelisme ce au loc n realitate.

Modelul lui JK GALBRAITH

Galbraith JK (1983) sugereaz o descompunere ntr-un

numr de ase stadii a procesului tipic al unei industrii:
- materii prime,
- prelucrarea primar,
- fabricaia,
- realizarea produsului,
- marketingul
- distribuia,
- vnzarea
Totusi a subliniat ns, faptul c acest numr depinde
de natura industriei.

MODELUL McKinsey

Un alt model a fost propus de firma de consultant

McKinsey (Ohmae K., 1987), care are meritul de a fi
introdus conceptul precursor de sistem al afacerii.
Conform acestui model, lanul de activiti se descompune
n urmtoarele elemente, care pot conine subactivitile
din figura :
tehnologia;
concepia produsului;
fabricaia;
marketingul;
distribuia;
service-ul.

Modelul McKinsey -

Tehnologie

-Sursa
Complexitate
-Brevete
-Alegere
produse/
procedee

Conceptie
produs

-Functie
-
Caracteris
tici fizice
-Estetica
-Calitate

Fabricatie

-Integrare
-Materii
prime
-Capacitate
-Amplasare
-
Aproviziona
re
-Productie
-
Component
e
-Asamblare

Marketing

-Pret
-Publicitate/
promovare
-Forta de
vanzare
-Ambalare
-Marca

Distributie

Service

-Canale
-Integrare
-Stocuri
-Depozitare
--Transport

-Garantie
-Rapiditate
-Clienti
-Captivi/
Independen
ti
-Pret

MODELUL DE
ANALIZA A LANTULUI
VALORII A LUI
MICHAEL PORTER

 Prelund n mod creator aceste preocupri i

realizri existente n anii '80, Porter le
sistematizeaz ntr-un instrument de uz
managerial pe care l numete lan al valorii.
Denumirea subliniaz faptul c procesul de producie
este descompus ntr-un set de activiti relevante din
punctul de vedere al valorii create, valoare pentru care
clientul e dispus s plteasc. Acestea se raporteaz
direct la mijlocul pe care firma l alege pentru a
concura: costul redus sau diferenierea.

Valoarea creat la Michael Porter

Valoarea creat este

produsul dintre pre i
cantitatea vndut,
incluznd costul total al
realizrii produselor i
profitul.

 Originalitatea modelului de descompunere a

activitilor generatoare de valoare const n
combinarea a dou moduri de grupare a acestora:
- activiti primare, care contribuie direct la
realizarea unui produs i a utilitii acestuia la
cumprtor, i
- activiti de susinere (suport), ce contribuie
indirect, dar se regsesc disipate n prima
categorie sau contribuie la coordonarea acestora.

- M o d e l u l g r a f i c o r i g i n a l a l
combinrii acestora este
reprezentat de un sandwich
bidirecional" mai complex, ce
conine o combinaie de felii"
verticale i orizontale de tipul
schemei redate n figura
urmatoare:

Felia" vertical cu rol integrator, reprezentat ca ncheind

procesul, este profitul firmei.

Productie/
operatii

Logistic
extern
(colectare,
stocare i
distribuire a
produsului final
ctre
consumatori)

Marketing i
Vnzri

Vanzari/Service

PROFIT

Logistica
intern
(Receptie,
stocare, si
distrib mrfuri
aprovizionate)

 Activitile primare sunt grupate n cinci arii principale, ordonate de la

stnga la dreapta ntr-o ordine ce red cronologia procesului, cu
reprezentare n feliile" verticale :
a) logistica intern - const n activitatea de recepie, stocare i
distribuire a intrrilor pentru producie;
b) producia (operaiile) - const n activitatea de transformare a
intrrilor ntr-un produs final;
c) logistica extern - const n activitatea de colectare, stocare i
distribuire a produsului final ctre consumatori;
d) marketingul i vnzrile - genereaz mijloacele prin care
consumatorul este ntiinat de existena produsului i prin care acesta
i-l poate procura;
e) service-ul - const n mbuntirea sau meninerea valorii
produsului prin reparaii, instalare, antrenamentul personalului
utilizator etc.

Activitile de susinere (suport) sunt legate de prima categorie, fiind

grupate n patru arii principale, cu reprezentare n feliile" orizontale,
suprapuse celor verticale pentru a sugera disiparea menionat :
a) procurarea (aprovizionarea) - este procesul de achiziionare a
resurselor pentruactivitile primare;
b) dezvoltarea tehnologiei - const n know-how-ul legat de produs
(cercetare, proiectare), de proces sau de o resurs particular;
c) managementul resurselor umane - const n recrutarea, antrenarea
i motivarea personalului organizaiei pentru toate activitile
organizaiei;
d) controlul calitii - n elementele de cultur organizaional, dar i
n managementul general, are un rol integrator, ceea ce face calitatea
s nu mai fie divizat la nivelul activitilor primare, ca celelalte activiti
de susinere, i s apar ca o felie" integratoare.

 Pentru a avea eficacitate, Porter sugereaz ca

analiza s fie focalizat pe o unitate strategic de
afaceri, pe o divizie sau pe o unitate
organizaional ce genereaz un produs
(serviciu) cruia i se asociaz valoare.
Se presupune c scopul unei afaceri este de a
realiza valoare asociat produsului i c exist o
corelaie pozitiv ntre aceasta i avantajul
concurenial.

Atribuirea cotelor procentuale

Activitilor semnificative ce rezult n
urma descompunerii realizate cu
modelul Porter sau cu un alt model li
se atribuie o cot procentual din
costurile nregistrate sau din
valoarea activelor utilizate.

 In cazul costurilor, suma dintre

procentele acestora i rata profitului
reprezint 100%.
Dinamica comparat pentru costuri
i active a acestor cote procentuale
poate genera un prim semnal cu
semnificaii strategice.

 O utilizare mai ambiioas a analizei lanului valorii poate

urmri:
a) mbuntirea (optimizarea) activitilor generatoare de
valoare ntreprinse de organizaia analizat;
b) mbuntirea corelrii funcionale la nivel intern, pentru
organizaia analizat, a activitilor generatoare de valoare;
c) identificarea n vederea externalizrii a activitilor care au
contribuii neadecvate la generarea valorii i susinerea
strategiei alese ;
d) mbuntirea corelrii externe a organizaiei analizate ntr-un
sistem de lanuri de valori ale furnizorilor i beneficiarilor,
adic n lanul valorii industriei.

Limitele analizei

Observatii cu privire la
limitele analizei

Chiar dac pare un instrument

performant, analiza lanului
valorii nu poate nlocui o
analiz clasic" a costurilor
focalizat pe categoriile cu
semnificaii strategice.

Observatii cu privire la
limitele analizei
In final, trebuie realizat operaiunea de cea mai mare
dificultate practic, i anume compararea cu concurenii.
Chiar dac se presupune c produsele sunt suficient de asemntoare
nct s li se poat atribui acelai lan al valorii, obinerea informaiilor
legate de costuri va fi cvasiimposibil, pentru c firma concurent i va
proteja baza proprie de date financiar-contabile sau tehnice, i pentru
c, n multe cazuri, este ndoielnic c aceasta ar fi utilizabil pentru o
astfel de analiz.
Comparaia se poate realiza mai uor cnd este axat pe un produs fizic
dect pe un serviciu, i mai uor n cazul unui produs simplu dect n
cazul unuia complex.

Etapele Analizei
Lanului Valorii

Etalepe Analizei Lanului

Valorii
I.Descompunerea procesului n activiti specifice generatoare
de valoare
II.Atribuirea costurilor sau activelor: activitilor identificate la punctul
anterior

III. Identificarea activitilor critice: se identific activitile critice

pe care se bazeaz avantajele concureniale.

IV.Identificarea colaboratorilor valoroi"

V. Identificarea legturilor generatoare de valoare

VI.Optimizarea legturilor

Ghid de aciune pentru

utilizarea analizei lanului
valorii
1. Descompunerea procesului n activiti specifice
generatoare de valoare: se descompune procesul
firmei (organizaiei) n activiti specifice produsului
studiat, urmrindu-se identificarea celor generatoare de
valoare. Identificarea se face cu ajutorul specialitilor
proprii, dar poate fi ghidat sau corectat i de
rezultatele unor cercetri de pia prin care s se
introduc n algoritm i prerea clientului.
Descompunerea implic i arondarea activitii
identificate la una dintre activitile primare sau de
susinere schematizate de model. Gradul de detaliere a
identificrii se adapteaz complexitii procesului.

2. Atribuirea costurilor sau activelor: activitilor identificate la

punctul anterior: li se asociaz costurile generate de realizarea produsului.
Pentru aceasta, este necesar crearea unui sistem adecvat de urmrire a
costurilor, diferit de cel ce se utilizeaz n mod curent n contabilitate.
Exprimarea costurilor activitilor se face sub form procentual din preul
produsului, lundu-se n calcul i rata profitului. Activitilor identificate li se pot
asocia i active (elemente specifice de capital tehnic, eventual echipamente),
evalundu-se ponderea acestora raportat la totalul folosit pentru produsul
respectiv.
Conveniile contabile privind activele trebuie cunoscute ca i modul tehnic n care
se produce uzura capitalului. Dac exist deja o adaptare a structurii
organizaionale, n sensul unei suprapuneri produs/entitate organizaional (de
exemplu, divizie sau unitate strategic de afaceri), atribuirea de costuri sau
capital tehnic va fi facilitat ntr-uri mod semnificativ. n caz contrar, trebuie
evitate alunecrile" de costuri i capital, care ar putea oferi o imagine
deformat a realitii, dar conform cu prerile preconcepute ale managerilor.

3. Identificarea activitilor critice: se identific activitile

critice pe care se bazeaz avantajele concureniale.
Aceast etap presupune o comparaie cu principalii
concureni pentru relevarea activitilor ce se constituie ca
puncte forte. Trebuie avut n vedere faptul c doar o parte a
acestor activiti sunt critice pentru generarea valorii. Procesul
de comparare se va baza pe date aproximative, dat fiind faptul
c este de presupus c elementul de comparaie va fi puin
transparent.

4.Identificarea colaboratorilor valoroi": se face o

identificare a colaboratorilor din aval i din amonte i a modului
n care acetia contribuie la realizarea valorii percepute de
consumatorul final.
Evaluarea contribuiei la realizarea valorii impune estimarea costurilor
colaboratorilor respectivi, estimare fcut pe baza:
- preului de achiziie, respectiv
- preului de desfacere estimat n cazul colaboratorului din amonte.
n cazul colaboratorilor din aval, preul este cel pltit de organizaia de
referin. n cazul colaboratorului din amonte, deducerea preului se
complic dac mai urmeaz verigi intermediare pn la consumatorul
final. Situaia cea mai simpl este cea a produselor de larg consum cu
pre afiat. In finalul etapei se face o triere a colaboratorilor n funcie de
modul n care acetia contribuie la consolidarea avantajului vizat prin
strategia aleas.

5. Identificarea legturilor generatoare de valoare : se

identific legturile generatoare de valoare ntre diferitele
categorii de activiti, inclusiv cele cu colaboratorii din
aval sau din amonte. Sesizarea sinergiilor care exist sau
care pot aprea presupune crearea unui sistem de
referin.
Acest sistem poate avea ca elemente de baz situaia
anterioar a firmei, situaia unor firme concurente
(eventual, a celor mai bine plasate) sau o medie pentru
industria de interes. n oricare situaie dintre cele
anterioare exist un grad de relativitate care trebuie
acceptat.

 6. Optimizarea legturilor:
- optimizarea legturilor dintre diferitele activiti
necesit o ierarhizare a acestora dup impactul
presupus asupra generrii unor avantaje
Rezultatul analizei este sintetizat ntr-un tablou de tipul
celui din tabelul urmator.
Uzual, acest tablou conine numai activitile generatoare de
valoare ale firmei studiate.

Observatie

Cantitatea de resurse necesare

unui astfel de proces de analiz
face ca utilizarea sa s fie posibil
doar n cadrul marilor firme cu
produse suficient de valoroase
pentru a-l putea susine.

Aplicatie
rezolvat

Utilizarea modelului
Porter al analizei
lanului valorii pentru
firma Vitaminax

Intro

Firma Vitaminax opereaz n industria farmaceutic,

aspirnd, prin una dintre unitile sale de afaceri, la
poziia de lider pentru vitaminele de uz uman. Dei
deine a treia poziie pe piaa naional, unde
realizeaz 90% din cifra de afaceri privind vitaminele,
ascensiunea rapid din ultimul deceniu i strategia sa
agresiv arat c vizeaz o poziie de lider. Este
probabil ca strategia de succes s fie bazat pe
avantaje de costuri. Strategia este sugerat de faptul
c produsul e perceput de consumatorii finali ca fiind
slab difereniat prin raportare la firma productoare.

Etapa 1

1. Procesul asociat se descompune, conform figurii, n

activitile generatoare de valoare. Identificarea lor s-a
fcut prin realizarea unor focus-grupuri, constituite
din experi proprii, reprezentani ai clienilor i experi
independeni.

Etapa 2

2. In parantezele din caroiajul modelului din

figura 1. sunt relevate costurile per unitate de

produs, asociate procesului astfel descompus.
Exprimarea se face procentual din preul unitar.
Costurile au fost determinate printr-un sistem
propriu de urmrire, adaptat modelului ales
pentru analiza lanului valorii. O serie de activiti
din categoria celor uzuale nu au fost relevate,
dar au fost asociate celor menionate i nscrise
n caroiaj.

Etapa 2

In figura 2 este reprezentat descompunerea activelor

pe baza activitilor generice asociate modelului
lanului. Exprimarea este fcut procentual din
valoarea total. Pentru activitile de susinere, s-a
realizat i o defalcare a valorii activelor conform
contribuiei lor la realizarea activitilor primare. De
exemplu, activele asociate activitilor de management
al resurselor umane sunt mprite pentru susinerea
produciei, marketingului i vnzrilor.

Etapa 2

Defalcarea procentual a activelor se putea face mai

detaliat ncercnd o asociere chiar cu activitile
generatoare de valoare identificate la punctul anterior
al analizei. Cunoa-terea naturii acestor activiti
sugereaz ns faptul c multora dintre ele nu li se pot
asocia active tangibile semnificative, cum este cazul,
de exemplu, al nregistrrii mrcilor.

Etapa 2

Analiza alocrii activelor arat c

personalului firmei i se acord un rol
important, investindu-se ndeosebi
pentru cel legat de operaii i activiti
cu rol comercial. De asemenea, se
observ c susinerea unei
disponibiliti a firmei pentru distribuia
cu fore proprii face necesar un parc de
transport cu o valoare mare.

Etapa 3

3. Principalii concureni ai firmei Vitaminax sunt firmele

Pastilax i Hapex, care constituie elementele de referin.
Dei produsele par banale, rolul cercetrii-dezvoltrii (CD)
este vital pentru crearea unui avantaj ntr-un sistem n care
puterea consumatorilor, farmacii i spitale, este n cretere.
CD se bazeaz pe un personal calificat, meninut la curent
cu ultimele nouti printr-un antrenament periodic la toate
nivelurile. Eforturile CD sunt sprijinite prin investiii regulate n
echipament performant. Produsele realizate sunt protejate de
brevete.
Punctele forte ale CD trebuie susinute de un proces de
producie eficient i de un sistem de control al calitii
conform standardelor actuale.

Etapa 3
Procesul de realizare a unei vitamine trebuie s continue cu
procedurile de aprobare de ctre organismele de reglementare
din domeniul sntii. Bunele relaii n acest domeniu, ntrite
de o reputaie solid asociat tehnologiei i controlului calitii,
sunt eseniale pentru a convinge consumatorii.
Activitile de marketing sunt la fel de importante n cazul
produselor farmaceutice ca i CD, iar de perseverena
agenilor de vnzare depinde difuzia n teritoriu a produselor
firmei. Reclama agresiv i persistent este dublat de
proceduri de colectare a sugestiilor distribuitorilor finali farmacii i spitale - bazate pe informaiile oferite de utilizatori.
Mrcile comerciale ale firmei sunt nregistrate i reprezint un
punct forte al acesteia.

Etapa 3
Pentru a pstra o prezen fizic mai constant pe pia, firma i-a
constituit un sistem de transport propriu ce permite o livrare i o
aprovizionare flexibile i rapide.
Infrastructura managerial este remarcabil prin viteza de adaptare la
semnalele pieei i sistemul de valori asociat culturii organizaionale.
Structura organizaional este plat i se utilizeaz un sistem clar de
obiective cruia i este asociat sistemul de recompense. Chiar i topmanagementul firmei pstreaz un numr de sarcini care oblig la
contactul direct cu personalul de producie sau cu distribuitorii finali.
Fora de vnzri este esenial pentru creterea cifrei de afaceri. Exist
un sistem de plat motivant, ce leag performanele individuale de o parte
variabil a salariului.
Dinamica firmei este dat i de dinamica resurselor umane. Personalul
este tnr i motivat de un sistem de valori bazat pe performan
individual i a echipei.

Etapa 4
4. La realizarea valorii percepute de consumatorul final, un rol major revine
distribuitorului final - n special farmaciilor, care contribuie cu 80% la cifra de
afaceri a firmei Vitaminax. Firma prefer parteneriate tip alian cu reelele
de farmacii Farmax i DrugX.
Prin convenia de colaborare, firma impune un pre maximal, dar se oblig
la o livrare sptmnal i n termen de 24 de ore de la realizarea unei
comenzi, cu un sistem de facilitare a plilor. Vitaminax accept un adaos
comercial de 30% fa de preul la care livreaz produsele sale
distribuitorului final de tip farmacie.
Se monitorizeaz preurile produselor similare ale concurenilor pentru a
se menine o diferen care s concretizeze o strategie de cost redus.
Nu sunt neglijate nici farmaciile independente cu care exist aranjamente
personalizate, ns toate acestea sunt focalizate pe controlul i
uniformizarea preurilor, conform coordonatelor strategice alese.

Etapa 5

5. Studiul legturilor generatoare de valoare

relev ca legturi critice:
a) n plan intern:
relaia personal-CD;
relaia personal-management;
relaia personal-marketing;
b) n plan extern:
relaia cu distribuitorii.

Etapa 5
Considerndu-se ca fiind importante relaiile menionate, se accept
creterea cheltuielilor de antrenament ale personalului i realizarea unor
pachete de recompense motivante pentru evitarea pierderii
competenelor.
Relaia cu distribuitorii se consider c trebuie transformat ntr-un
parteneriat care n faza de maturitate s nsemne distribuirea riscurilor
comerciale asociate noilor produse. Vitaminax va susine publicitatea la
nivelul mass-media naionale, iar distribuitorul o va susine la locul de
vnzare. Produsele firmei vor fi prezentate grupat cu evidenierea
numelor productorului.
O problem deosebit se pare c o creeaz mijloacele de transport
proprii, ale cror costuri i pondere n totalul activelor par prea ridicate.
Se caut alternative pentru externalizarea unor activiti de distribuie.

Etapa 6

6. Considerndu-se c firma se
apropie de maturitate, ierarhia care se
stabilete pentru importana
activitilor generatoare de valoare
este :
management;
marketing;
cercetare-dezvoltare.

Etapa 6
n aceast etap sunt eseniali managerii care s gestioneze atacarea
primei poziii, chiar dac se accept o diminuare a ratei profitului pentru
urmtorii doi-trei ani. Mrirea cotei de pia, n paralel cu creterea cifrei
de afaceri, propulseaz activitatea de marketing n categoria celor
eseniale pentru succesul strategiei. Se consider c n aceast
activitate trebuie concentrate competene care s genereze o imagine de
lider prin costuri asociate produselor curente ale firmei.
n aceste condiii, anumite programe de CD trebuie susinute prin
subcontractarea unor teme de cercetare. Se va apela la universiti,
respectiv la firmele specializate, n momentul n care se vor contura
produse de succes, firma va prelua activitile de omologare i
marketizare a acestora.
Imaginile de sintez" ale utilizrii modelului Porter sunt reprezentate n
figurile 1 i 2. Acestora li se pot aduga imagini care s schematizeze o
detaliere mai avansat a activitilor generatoare de valoare.

Aplicatie practica
Realizati analiza
lantului valorii la SC
VELPITAR Tirgu-Jiu