Profa.

Lenimar Vendruscolo Mery

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APOSTILA DE
DESENVOLVIMENTO INTERPESSOAL

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SUMRIO

1.

DESENVOLVIMENTO INTERPESSOAL ...................................................... 3

2.

GRUPO E EQUIPE ........................................................................................ 4

3.

COMPETNCIA INTERPESSOAL ................................................................ 4

4.

COMO DESENVOLVER COMPETNCIA INTERPESSOAL........................ 5

5.

INTELIGNCIA EMOCIONAL ....................................................................... 5

6.

GESTO DE DESEMPENHO ....................................................................... 6

7.

O PROCESSO CONTNUO DE ATUALIZAO .......................................... 8

7.1

EMPREGO E EMPREGABILIDADE ............................................................. 8

7.2

CARREIRA .................................................................................................... 9

8.

REFERNCIAS ........................................................................................... 12

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1.

DESENVOLVIMENTO INTERPESSOAL

um estudo muito especial, que abrange o prprio grupo, suas caractersticas de constituio e
funcionamento. Analisando o indivduo, como membro desse grupo, seu prprio papel, sua
personalidade e atuao, e seu significado ou conseqncias para os demais membros e para o
grupo como um todo. (Moscovici, 2008)
Pode ser orientado para trs nveis de conseqncias:
O individual,
O grupal e
O organizacional
O nvel individual: o foco predominante intrapessoal e interpessoal, na forma de par ou grupo.
Trabalham-se:
As motivaes,
Objetivos pessoais,
A problemtica de inter-relao, de afetividade e intimidade,
Auto-conhecimento e conscientizao, habilidades de percepo, diagnose e comunicao para
expresso verbal e emocional, e feedback
O nvel grupal: o foco interpessoal, intragrupal e grupal, na forma de par ou grupo de 2,
subgrupos e grupo total.
Trabalham-se:
As motivaes,
Objetivos comuns ao conjunto e
Vrios subconjuntos como:
Problemtica do poder;
Autoridade controle e influncia social;
Aperfeioa habilidades de comunicao efetiva,
feedback, e diagnostica e administra conflitos de liderana e em grupo.
O nvel organizacional: o foco predominante o sistema a organizao como um todo.
Trabalham-se:
As motivaes e objetivos individuais,
Grupais e organizacionais,

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Problemtica de diferenciao e integrao de subsistemas.

Amplia e aperfeioa a capacidade de trabalho em equipe,
Diagnstico,
Administrao de conflitos inter-grupais,
Competncia interpessoal de comunicao interdependncia e integrao.
2.

GRUPO E EQUIPE

GRUPO: Conjunto de indivduos (aspecto numrico/material). Quando os indivduos se renem,

trata-se de um nvel descritivo e tem o indivduo como a principal referncia.
EQUIPE: Grupos de pessoas que trabalham juntas numa misso, projeto, departamento ou
qualquer outra espcie de organizao. um grupo de pessoas que compreende seus objetivos e
est engajado em alcan-los de forma compratilhada.

3.

COMPETNCIA INTERPESSOAL

a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas
de forma adequada s necessidades de cada um e s exigncias da situao.
Dois componentes da competncia interpessoais assumem importncia capital: a percepo
e a habilidade propriamente dita. O processo de percepo precisa ser treinado para uma viso
apurada da situao interpessoal. Isto significa um longo processo de crescimento pessoal,
abrangendo autopercepo, autoconscientizao, autoaceitao como pr requisitos de
possibilidades de percepo mais realstica dos outros e da situao interpessoal. Esse
treinamento perceptivo no se realiza espontnea nem facilmente, mas requer treinamento
especial, demorado, e muitas vezes sofrido, exigindo coragem e disponibilidade psicolgica do
treinamento no exerccio de receber feedback. O autoconhecimento s pode ser obtido com a
ajuda dos outros, por meio de feedback, o qual precisa ser elaborado para auto aceitao dos
componentes do eu.
A habilidade de lidar com situaes interpessoais engloba vrias habilidades, entre as
quais: flexibilidade perceptiva e comportamental, que significa procurar ver vrios anglos ou
aspectos da mesma situao e atuar de forma diferenciada, no rotineira, experimentando novas
condutas percebidas como alternativas de ao. Desenvolve-se a capacidade criativa para
solues ou propostas mais originais, menos convencionais, com resultados duplamente
compensadores: da resoluo do problema e da autorealizao pelo prprio ato de criao,
altamente gratificante para as necessidades do ego.

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Competncia interpessoal, portanto, resultante de percepo acurada realstica das

situaes interpessoais e de habilidades especficas comportamentais que conduzem a
conseqncias significativas no relacionamento duradouro e autntico, satisfatrio para as
pessoas envolvidas.

4.

COMO DESENVOLVER COMPETNCIA INTERPESSOAL

A competncia interpessoal no um dom ou atributo inato da personalidade, e sim uma

capacidade decorrente de treinamento por meio de tcnicas prprias em programas especiais,
envolvendo contedos intelectuais, emocionais e atitudinais. A metodologia difere da usualmente
utilizada em cursos ou seminrios, exigindo, por isso, formao especializada de coordenadores
em dinmica de grupo e desenvolvimento interpessoal.

5.

INTELIGNCIA EMOCIONAL

Texto anexo I e II
A Inteligncia Emocional a capacidade de criar motivaes para si prprio e de persistir num
objetivo apesar dos percalos. De controlar impulsos e saber aguardar pela satisfao de seus
desejos; de se manter em bom estado de esprito e de impedir que a ansiedade interfira na
capacidade de raciocinar; de ser emptico e autoconfiante. Ao contrrio do QI, com seus quase
100 anos de histria de pesquisa junto a centenas de milhares de pessoas, a inteligncia
emocional um conceito novo. Ningum pode ainda dizer exatamente at onde reponde pela
variao, de pessoa para pessoa, no curso da vida. Mas os dados existentes sugerem que esse
tipo de inteligncia pode ser to ou mais valioso que o QI. E, embora haja quem argumente que,
atravs da experincia ou do aprendizado no exista muita possibilidade de se alterar o QI, as
aptides emocionais decisivas, na verdade, podem ser aprendidas e aprimoradas.
As inteligncias pessoais expandem essas aptides em cinco princpios:
1- Conhecer as prprias emoes: autoconscincia reconhecer um sentimento quando ele
ocorre a pedra de toque da inteligncia emocional. Capacidade de controlar sentimentos a
cada momento fundamental para o discernimento emocional e para a autocompreenso. A
incapacidade de observar nossos verdadeiros sentimentos nos deixa merc dele. As
pessoas mais seguras de seus prprios sentimentos so melhores pilotos de suas vidas, tendo
uma conscincia maior de como se sentem em relao a decises pessoais, desde com quem
se casas a que emprego aceitar.

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2- Lidar com emoes: lidar com os sentimentos para que sejam apropriados uma aptido que
se desenvolve na autoconscincia. a capacidade de confortar-se, de livrar-se da ansiedade,
tristeza ou irritabilidade que incapacitam e as conseqncias resultantes do fracasso nessa
aptido emocional bsica. As pessoas que so fracas nessa aptido vivem constantemente
lutando contra sentimentos de desespero, enquanto outras se recuperam mais rapidamente
das instabilidades e perturbaes da vida.
3- Motivar-se: por as emoes a servio de uma meta essencial para centrar a ateno, para a
automotivao e a maestria, e para a criatividade. O autocontrole emocional saber adiar a
satisfao e conter a impulsividade est por trs de qualquer tipo de realizao. As pessoas
que tem essa capacidade tendem a ser mais produtivas e eficazes em qualquer atividade que
exeram.
4- Reconhecer emoes nos outros: a empatia, outra capacidade que se desenvolve a
autoconscincia emocional a aptido pessoal fundamental. As pessoas empticas esto
mais sintonizadas com os sinais do mundo externo que indicam o que os outros precisam ou o
que querem. Isso as torna bons profissionais no campo assistencial, no ensino, vendas e
administrao.
5- Lidar com relacionamentos: a arte de se relacionar , em grande parte, a aptido de lidar com
as emoes dos outros. So as aptides que reforam a popularidade, a liderana e a
eficincia interpessoal. As pessoas excelentes nessas aptides se do bem em qualquer coisa
que dependa de interagir tranquilamente com os outros, so estrelas sociais.
As pessoas diferem em suas aptides em cada um desses campos; alguns de ns podemos ser
bastante hbeis no lidar, digamos, com nossa ansiedade, mas relativamente ineptos no confortar
os aborrecimentos de outra pessoa.

6.

GESTO DE DESEMPENHO

Conceito de Gesto:
Planejar definir as aes e os resultados desejados
Organizar dividir atribuies, tarefas e responsabilidades
Dirigir acompanhar, ajustar e orientar as aes individuais no sentido dos objetivos coletivos
Controlar verificar se os resultados planejados esto sendo alcanados
Conceito de Desempenho:
Ato ou efeito de desempenhar, que por sua vez significa cumprir aquilo a que se estava obrigado.

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A gesto de desempenho uma importante ferramenta de competitividade e de identidade

organizacional, pois permite que colaboradores, gestores e a rea de Recursos Humanos
construam ciclos virtuosos de comprometimento na medida em que articulam os interesses da
empresa, da rea e do indivduo. um processo contnuo de alinhamento de seu pessoal com a
sua estratgia.
Avaliao de desempenho:
um processo de avaliao sistemtica do desempenho do funcionrio e o fornecimento de um
feedback sobre os ajustes de desempenho necessrios.
Um sistema de avaliao do desempenho fundamental para as atividades de gesto dos
recursos humanos de uma organizao e pretende:
1- Definir os critrios especficos de medio do desempenho;
2- Medir com preciso o desempenho anterior;
3- Justificar as recompensas dadas pessoa ou ao grupo, distinguindo assim um alto e um baixo
desempenho;
4- Definir as experincias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o
desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidades.
As avaliaes de desempenho tradicionalmente so realizadas pelo superior imediato, mas esto
mudando para avaliaes de 360, que envolvem todos os contatos da pessoa no desempenho do
trabalho.
As avaliaes de desempenho usam medidas de produo, medidas de atividade, ou ambas.

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7.

O PROCESSO CONTNUO DE ATUALIZAO

7.1

EMPREGO E EMPREGABILIDADE

Emprego: uma relao entre homens que vendem sua fora de trabalho por algum valor,
alguma remunerao, e homens que compram essa fora de trabalho pagando algo em troca, algo
como um salrio.
Empregabilidade: Recente nomenclatura dada capacidade de adequao do profissional
s novas necessidades e dinmicas dos novos mercados de trabalho. Com o advento das novas
tecnologias, abertura das economias e constantes mudanas que vm afetando o ambiente das
organizaes. Surge a necessidade de adaptao a tais fatores por parte dos empresrios e
profissionais.
A empregabilidade exige do profissional a busca constante pelo aprimoramento de seus
conhecimentos, sendo esta uma exigncia fundamental para se inserir no mercado de trabalho.
A constante busca por profissionais qualificados uma realidade atual e cabe ao
profissional, de qualquer rea, estar preparado e consciente de sua atuao, caso contrrio estar
automaticamente fora das exigncias do mercado de trabalho.
Na viso de Minarelli (1995), os seis pilares que sustentam a empregabilidade so:
1. Adequao da profisso vocao (funo + capacidade + paixo);
2. Competncias
- Preparo tcnico
- Capacidade de Liderana de pessoas
- Habilidade na comunicao oral e escrita (mnimo dois idiomas)
- Habilidade em marketing
- Habilidade de vendas
- Capacidade p/ utilizar recursos tecnolgicos
3. Idoneidade
- tica
- Conduta
- Respeito
4. Sade Fsica e mental
Ser equilibrado, coerente, cuidar da sade fsica e mental. Manter sua auto-estima e
capacidade de realizar projetos (criatividade)
5. Reserva financeira e fontes alternativas

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Reserva financeira = Segurana

6. Relacionamentos
Networking manter contatos sem abusos.
Estes pilares, segundo Minarelli (1995), precisam estar coesos e articulados, eles funcionam
num grau de interdependncia. De nada adianta ter adequao profissional, competncia ou estar
atualizado em sua profisso se no for idneo, se no possuir relacionamentos, se a sade estiver
fraca ou se no dispuser de reservas financeiras.
possvel perceber que na concepo do autor, atingir a empregabilidade algo que vai alm de
ter competncias e habilidades bem estabelecidas. necessrio seguir os seis pilares com rigor e
assim ser possvel no apenas atingir a empregabilidade, mas mant-la, o que parece mais
complexo.
Somos contratados pelas nossas competncias e demitidos pelos nossos comportamentos!!!
necessrio fazer com que gostem no somente de nosso trabalho mas tambm de ns
Humanos!!!
7.2

CARREIRA
Podemos utilizar a carreira para nos referirmos mobilidade ocupacional, como por

exemplo, o caminho a ser trilhado carreira de negcios, ou para nos referirmos estabilidade
ocupacional, ou seja, a carreira como uma profisso. A carreira passa a idia de um caminho
estruturado e organizado no tempo e espao que pode ser seguido por algum.
Carreira so as sequencias de posies ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida
de uma pessoa. A carreira envolve uma srie de estgios e a ocorrncia de transies que refletem
necessidades, motivos e aspiraes individuais e expectativas e imposies da organizao e da
sociedade. Da perspectiva do indivduo, engloba o entendimento e a avaliao, engloba polticas,
procedimentos e decises ligadas a espaos ocupacionais, nveis organizacionais, compensao e
movimento de pessoas. Estas perspectivas so conciliadas pela carreira dentro de um contexto de
constante ajuste, desenvolvimento e mudana.
O papel das pessoas no Planejamento de Carreira:
H, por parte das pessoas, uma natural resistncia ao planejamento de suas vidas
profissionais, tanto pelo fato de encararem a trilha profissional como algo dado, quanto pelo fato de
no terem tido qualquer estimulo ao longo de suas vidas.
A resistncia ao planejamento individual de carreira ainda muito grande no Brasil,as
pessoas tendem a guiar suas carreiras mais por apelos externos, tais como: remunerao, status,
prestgio, etc., do que por preferncias pessoais.
As decises sobre carreira no se resumem a momentos episdicos em nossas vidas;
somos, a todo o momento, confrontados com as mudanas no ambiente a nossa volta e com
mudanas em ns mesmos. Por isso, as decises sobre carreira so um exerccio contnuo, as

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quais, temos que tomar no calo dos acontecimentos e, na maior parte das vezes, sem condies
para o distanciamento crtico necessrio.
Em face destes motivos, surge a necessidade de um modelo para orientar as pessoas na
reflexo sobre suas carreiras. O modelo genrico, devendo sofrer as modificaes necessrias
para adequar-se as especificidades das demandas individuais. Um modelo para planejamento de
carreiras tem como principais objetivos:

Desenvolver nas pessoas um esprito crtico com relao a seu comportamento
diante da carreira;

Estimular e dar suporte a um processo de autoavaliao, visando ao planejamento
individual de sua carreira;

Oferecer uma estrutura para reflexo das pessoas sobre sua realidade profissional
e pessoal;

Disponibilizar ferramentas para desenvolver objetivos de carreira e planos de ao e
para monitorar a carreira do longo do tempo.
O planejamento de carreira depende de trs tarefas de responsabilidade do indivduo:
1) Auto avaliao: avaliao de suas qualidades, interesses e potencial para os vrios
espaos organizacionais.
2) Estabelecimento de objetivos de carreira: identificao de objetivos de carreira e de
um plano realista baseado na auto avaliao e na avaliao das oportunidades
oferecidas pela empresa.
3) Implementao do plano de carreira: obteno da capacitao e acesso s
experincias profissionais necessrias para competir pelas oportunidades e para
atingir as metas de carreira.

A Escolha da Carreira:
A escolha da carreira pode ser agrupada em duas categorias:

Compatibilidade: afirma que determinadas pessoas escolhem determinadas

ocupaes com base em medidas de compatibilidade entre a pessoa e a ocupao.

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Processo de escolha: afirma que a pessoa ao longo de sua trajetria de vida vai

gradualmente chegando escolha de sua ocupao.

Outro ponto fundamental para a compreenso do processo de planejamento individual de
carreira a analise da influencia de valores, necessidades e habilidades no estmulo ou inibio de
opes por carreiras. Estas informaes no agem somente na escolha de carreiras, mas tambm
afetam as decises de movimentao entre empresas ou dentro de empresas, o peso dado aos
vrios aspectos de nossas vidas, a colorao que damos ao futuro, a construo de objetivos e
projetos de vida, etc.
Quando as pessoas iniciam sua vida profissional, h um perodo de descoberta mtua entre
elas e as organizaes. A partir de sucessivas provas e novos desafios, cada um aprende mais
sobre o outro. De um lado, as pessoas passam a experimentar oportunidades para reconhecerem
melhor a si prprias e suas preferncias profissionais. De outro lado a empresa procura adequar
melhor as capacidades individuais a suas necessidades.
As escolhas das carreiras podem estar assentadas na autopercepo de:
a.

Talentos e habilidades, baseados no sucesso dos vrios trabalhos realizados;

b.

Motivos e necessidades, baseados no feedback de outras pessoas e da empresa e

na autoavaliao ao enfrentar os vrios desafios;

c.

Atitudes e valores, baseados no confronto entre os valores e normas prprios e os

da organizao ou ocupao.
Deste modo, a autopercepo nos leva construo de razoes e a estabelecer padres de
escolha de carreira, que podem ser agrupadas nas seguintes categorias:
a.

Competncia gerencial;

b.

Competncia tcnica ou funcional;

c.

Segurana e estabilidade;

d.

Criatividade

e.

Autonomia e independncia;

f.

Senso de servio e dedicao causa;

g.

Desafio constante;

h.

Estilo de vida integrado.

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8.

REFERNCIAS

SCHERMERHORN, J. R.; HUNT, J. G.,OSBORN, R. N. Fundamentos de Comportamento

Organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999
MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 2011
GOLEMAN, D. Inteligncia Emocional: A Teoria REvolucionrioa que Redefine o Que Ser
Inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001
Revista de Administrao de Empresas Competncia Interpessoal Rio de Janeiro: 1981
WATKINS, Michael.Negociao. Rio de Janeiro: Record. 2006.
MINARELLI, Jos Augusto. Empregabilidade: o caminho das pedras. 17 ed. So Paulo: Gente,
1995.
DUTRA, J. S. Administrao de Carreiras Uma proposta para Repensar a Gesto de Pessoas.
So Paulo: Atlas, 1996

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