SISTEMAS NO CUANTITATIVOS PARA LA EVALUACIN DE CARGOS

INTRODUCCIN
Cmo determinar la importancia de cada trabajo y el sueldo que se le
va a devengar a los trabajadores de la compaa?, Era una de las
grandes preguntas que se hacan las empresas, esto fue hasta 1881 que
FrederickW.Taylor se dedic al estudio de tiempos y movimientos,
considerndosele como uno de los pioneros en el campo de la valoracin
de trabajos. Durante la primera guerra mundial y los aos subsiguientes
se le presto gran importancia a la tcnica de valoracin de trabajos, y
para el ao de 1926 ya se haban desarrollado cuatro sistemas bsicos
de valoracin, de los cuales se tienen los siguientes; sistemas no
cuantitativos, Sistemas Cuantitativos, Sistema de las aptitudes,
Guideline Method. En este captulo se har un estudio minucioso de lo
que son los sistemas no cuantitativos, llamados as por ser un sistema
no analtico que se enfocan en el desempeo de los empleados en su
totalidad y en cmo el empleado realiza sus tareas de trabajo en lugar
de cunto produce, a su vez este se divide en dos sistemas ms que
son: los sistemas de jerarquizacin y el sistema de clasificacin por
categoras; que tambin emplean diferentes mtodos.
Realizar el anlisis y valoracin de puestos a una empresa es de gran
importancia ya que as se puede determinar el nivel de importancia que
tiene un cargo y el salario que se le debe otorgar al mismo.

OBJETIVO GENERAL

Desarrollar habilidades que permitan definir la importancia de

cada trabajo en relacin con los dems trabajos de una
organizacin.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Identificar de acuerdo a los datos presentados por la empresa,

cual mtodo no cuantitativo es el ms preciso para hacer una
valoracin de cargos.
Asignar los salarios justos de acuerdo al grado de importancia que
tiene empleado en la organizacin.
Determinar cul es nivel jerrquico al que pertenecen los cargos
de una empresa.

MARCO TERICO
(Muoz, 1994) Afirmo, que la evaluacin de cargos es el proceso
mediante el cual se estima el valor relativo de cada cargo y basados en
l se clasifica en orden de importancia. Quiere decir que evaluar es
conocer que tan complejo es un cargo, con relacin a otros, a travs de
un proceso sistemtico. Existen muchos mtodos que permiten llegar a
ello con mayor o menor facilidad dependiendo obviamente de la
naturaleza de la empresa y de los cargos por evaluar. (p. 5)
Aunque la evaluacin de cargos busca acercarse a una estimacin real
del valor de un cargo, no puede decirse que exacta debido a que no se
tiene en cuenta algunos factores inherentes a la persona que desarrolla,
es por ello que adems de un estudio de cargos se debe apreciar la
labor que desarrolla la persona para poder estimar de forma ms precisa
el valor de los cargos para la empresa.
Si bien los cargos y las personas que lo desarrollan son dos aspectos
muy importantes se debe tener un cuidado especial con estos, por ende
se debe realizar una evaluacin detallada para el cargo y la persona
que lo desempea, ello conlleva a que esta actividad sea realizada de
forma independiente debido a que cada uno debe tener un tratamiento
conceptual diferente.
Antes de realizar una buena evaluacin de cargos se debe tener en
cuenta una serie de pasos previos que conduzcan a un desarrollo exitoso
de esta. A continuacin se enumeran cada uno de los pasos:

Nombramiento y capacitacin del comit de evaluacin de

cargos: Es un paso muy importante dentro del proceso de
evaluacin de cargos debido a que las personas que se encuentran
en el comit sern las encargadas de determinar el valor de los
cargos para la empresa, por ende la importancia de seleccionar el
personal indicado para realizar esta labor, adems de una buena
capacitacin que les permita realizar su labor de forma adecuada.
Recoleccin de informacin: Una vez se ha nombrado y
capacitado el personal encargado de la evaluacin de cargos se

procede a recolectar la informacin relacionada con los cargos de

la empresa por medio de entrevistas, encuestas, observacin
directa entre otras.
Revisin y anlisis de la informacin: Una vez se ha
recolectado toda la informacin se realiza un diagnstico de la
empresa para encontrar posibles errores dentro de la estructura
organizacional.
Identificacin de problemas: Despus de realizar todo el
anlisis estructural de la empresa se identifican los problemas
actuales de la empresa y se determinan las posibles soluciones a
estos.
Trabajos por evaluar: Se seleccionan los cargos que van a
evaluarse, basados en estos se realiza la evaluacin de cargos
para determinar el grado de importancia de cada uno de ellos
dentro de la organizacin.

Una vez realizados estos pasos se procede a realizar la evaluacin de

cargos partiendo de la descripcin de cada uno de los cargos a evaluar,
para ello existen dos sistemas fundamentales para la evaluacin de
cargos:

Sistemas no cuantitativos: Este sistema toma los cargos como

un todo, estudia los cargos en su totalidad para luego compralo
con los dems y as determinar su importancia dentro de la
organizacin.
Sistemas cuantitativos: Es un sistema mucho ms preciso
debido a que su proceso es muy detallado, este tipo de sistema
estudia los cargos parte por parte y no como una totalidad para
determinar el valor de este para la organizacin.

Dentro de los sistemas no cuantitativos encontramos los siguientes

mtodos:
Jerarquizacin: Este tipo de mtodos conduce a ordenar los cargos
desde el menos complejo hasta el ms complejo y as determinar su
valor para la organizacin, dentro de l encontramos los siguientes
mtodos:

Ascendente-descendente: Es un mtodo que consiste en ordenar

los cargo de menor a mayor complejidad o viceversa partiendo de
un procedimiento ya establecido.

Tarjetas: consiste en ordenar la informacin de los cargos en

material de manejo prctico (Tarjetas) y basado en esto se
procede a ordenar los cargos en grupos y sub grupos hasta
obtener un ordenamiento de los cargos desde el ms complejo al
menos complejo o viceversa.
Comparacin por pares: Es un mtodo que consiste en comparar
los cargos unos con otros en pares para determinar el valor de los
cargos dentro del grupo.

Clasificacin por categoras: Sistema desarrollado por el bureau of

personnel Research del carangie Institute of Technology en el ao 1992,
cosiste en calificar los trabajos que se han de valorar en categoras o
niveles previamente establecidos. (Augusto, 1993)
Segn Kast Fremon:
Existen tres niveles dentro de una organizacin, a saber: Nivel
estratgico, que es donde se determinan las estrategias, las polticas y
en general se toman las mximas decisiones de la empresa; para este
nivel el insumo directo es el entorno. El nivel coordinador, que se
encarga de interpretar la informacin aportada por el nivel estratgico,
las recicla segn las circunstancias tecnolgicas de la empresa y las
convierte en un lenguaje operativo. All se toman decisiones en el marco
que le dejan el nivel estratgico y la circunstancias de la empresa. El
nivel operacional, en su orden, toma la base instruccional del nivel
coordinador y ejecuta las operaciones pertinentes.

Ni
ve
l
Es
tr
at
N ivge l
C o o rdic
in a d o r
o
N iv e l O p e ra tiv o
Grafico N1 Estructura organizacional segn kast Fremon.

SISTEMAS DE EVALUACIN DE CARGOS NO

CUANTITATIVOS
Dentro de los sistemas de evaluacin encontramos los cuantitativos
donde se especifica detalladamente cada parte de los cargos en estudio,
y estas los sistemas de evaluacin no cuantitativos donde los cargos en
estudio son tomados como un todo para comparar su complejidad e
importancia frente a los dems, a continuacin se explicaran los
sistemas de evaluacin no cuantitativos los cuales son el tema central
del trabajo como tal.
Sistemas de evaluacin no cuantitativos
Los clasificamos de la siguiente manera:
1.

Jerarquizacin
Ascendente, descendente
Tarjetas
Comparacin por pares

2. Clasificacin por categoras

Mtodo ascendente, descendente con un evaluador: Es este

mtodo cada miembro del comit hace su respectiva clasificacin de los
cargos para al final llegar a un conceso general.
Procedimiento

Proporcionar al comit de evaluacin la informacin y descripcin

de cada uno de los cargos por evaluar.

De manera independiente y sin cruzar. informacin, cada

integrante del comit de evaluacin de cargos debe seleccionar el
cargo ms complejo y el menos complejo.

Ahora se debe seleccionar el cargo que sigue en complejidad al

ms complejo, inmediatamente se debe seleccionar el cargo que
sigue al menos complejo.

Se continua con el proceso del inciso anterior de forma altera

hasta determinar el orden de los cargos desde el ms complejo
hasta el menos complejo.

En seguida debe hacerse una reunin del comit de evaluacin

para comparar los resultados de las evaluaciones logradas y
consolidar una clasificacin final y definitiva.

Ejemplo
En el siguiente ejercicio se aplicar el mtodo ascendente, descendente
con un evaluador, por parte del comit de evaluacin conformado por:
Andrs, Henry y Sebastin
Una compaa desea evaluar la complejidad de los siguientes cargos:

Cargo

Salario

Mecnico

1500.000

Soldador

1000.000

Vigilante

800.000

Electricist
a
Pintor

1100.000

Tornero

1350.000

1200.000

Ensambla
1250.000
dor
Aseador
600.000
Tabla N 1 cargos y respectivos salarios.

Para ello se le pide al comit de evaluacin encargado determinar la

clasificacin de los cargos desde el ms complejo al menos complejo; lo
cual se ilustra en la siguiente tabla donde cada integrante del comit
bajo su propio criterio de evaluacin determino la complejidad de cada
cargo siendo 1 el ms complejo y 8 el menos complejo.
Evaluaci
n de
Andrs

Evaluaci
n de
Henry

Evaluaci
n de
Sebastin

+
Co
m
pl
ej
o

+
Co
m
pl
ej
o

+
Co
m
pl
ej
o

Mec
nic
o
Torn
ero
Elec
trici
sta
Pint
or
Ens
amb
lado
r
Sold
ador
Vigil
ante
Ase
ador

Co
m
pl
ej
o

Mec
nic
o
Elec
trici
sta
Torn
ero
Ens
amb
lado
r
Pint
or
Sold
ador
Vigil
ante
Ase
ador

Co
m
pl
ej
o

Torn
ero
Mec
nic
o
Elec
trici
sta
Ens
amb
lado
r
Pint
or
Sold
ador
Vigil
ante
Ase
ador

Co
m
pl
ej
o
Tabla N2 Cargos clasificados por complejidad dependiendo
evaluador.

En definitiva se llega a un consenso general en donde se determinan los cargos

del ms complejo al menos complejo lo cual se refleja en la siguiente tabla:
Evaluacin por consenso

Salario

+ Complejo

1500.000
1350.000
1280.000
1250.000
1200.000
1000.000
800.000
616.000

- Complejo

1
2
3
4
5
6
7
8

Mecnico
Tornero
Electricista
Ensamblador
Pintor
Soldador
Vigilante
Aseador

Tabla N 3 Evaluacin por consenso de cargos en estudio.

Mtodo ascendente, descendente con dos evaluadores

El propsito de este mtodo es superar algunas dificultades del mtodo
anterior o por lo menos mejorar sus condiciones
Procedimiento

Proporcionar al comit de evaluacin la informacin y descripcin

de cada uno de los cargos por evaluar.

El comit de evaluacin debe dividirse en dos grupos.

El primer grupo debe ordenar los cargos por evaluar desde el ms

complejo al menos complejo, es decir en forma descendente.

El segundo grupo har la evaluacin desde el menos complejo

hasta el ms complejo, es decir en forma ascendente.

Terminada la clasificacin, los grupos se reunirn para analizar las

dos evaluaciones consensuales y se consolidan los resultados en
una evaluacin final por consenso.

Ejemplo

En el siguiente ejemplo necesitaremos de un comit de evaluacin ms

extenso en este caso de 6 integrantes para poder dividir en dos grupos
a los integrantes y as tener 2 evaluaciones que al final sern
comparadas.
Una compaa desea evaluar la complejidad de los siguientes
cargos Electricista, Pintor, Mecnico, Soldador, Tornero, Vigilante,
Pulidor, Aseador. Para ello se le pide al comit de evaluacin
encargado determinar la clasificacin de los cargos desde el ms
complejo al menos complejo.
Comit de evaluacin: Andrs, Henry, Sebastin, Sergio, Kevin, Luz
Myriam

Seguidamente se lleg a un consenso de cada uno de los dos tipos de

evaluadores como resultado de las evaluaciones de los tres 6
integrantes que se muestra a continuacin.

T
abla N 4 Evaluacin de cargos de forma descendente.

T
abla N 5 Evaluacin de cargos de forma ascendente.
Despus de tener los consensos de los tipos de evaluadores se llega a
un consenso final en el cual se comparan los resultados obtenidos.

T
abla N 6 Consenso definitivo de complejidad de cargos.

Ventajas y desventajas de mtodo ascendente, descendente con

uno y dos evaluadores
Ventajas:
Es un mtodo de fcil aplicacin.
Es un mtodo apropiado para empresas pequeas o para
empresas donde la complejidad de los cargos se diferencia
fcilmente.
Desventajas
No puede usarse con cargos de complejidad similar.
No define con claridad el criterio complejidad; esto lo convierte en
poco tcnico.
Aunque establece que cargo es ms complejo que otro, no
especifica qu tanto.
Mtodo de tarjetas
Es un mtodo con ms anlisis parcial que los dos anteriores. Es muy
interesante porque de la totalidad se va a la individualidad, haciendo
siempre una diseccin por la mitad; esto fortalece la evaluacin ante la
debilidad de criterios.

Procedimiento

Resuma el anlisis de cada cargo en material de manejo prctico

(Tarjetas).

Proporcionar al comit de evaluacin de cargos la informacin y

descripcin de cada uno de los cargos por evaluar.

En forma independiente cada miembro del comit de evaluacin

debe dividir a su juicio el conjunto de cargos en dos mitades,
tomando como base el resumen del anlisis de cargos; en una
estarn los ms complejos.

En seguida, cada evaluador debe distribuir en dos mitades el

grupo de los cargos ms complejo (los ms complejos de los ms
complejos y los menos complejos de los ms complejos). Hgase
el mismo procedimiento pero esta vez para el caso con los menos

complejos; haga dos mitades(Los ms complejos de los menos

complejos y los menos complejos de los menos complejos).

Contine separando los grupos en dos mitades hasta que todos los
grupos desaparezcan, de manera que en la ltima lnea del rbol
quede el ordenamiento final de todos los cargos.

Terminada la clasificacin, los evaluadores se reunirn para

analizar la informacin definir los resultados en una evaluacin
final por consenso.

Ejemplo
Una compaa desea evaluar la complejidad de los siguientes cargos:

Aseador

Troquelador

Gerente

Soldador

Vigilante

Supervisor

Electricista

Secretaria

Esmerilador

Tornero

Pintor

Jardinero

Para ello se le pide al comit de evaluacin conformado por Andrs,

Kevin y Sebastin determinar la clasificacin de los cargos desde el ms
complejo al menos complejo.

Grafica N2 Procedimiento evaluador Andrs.

Grafica N 3 Procedimiento evaluador Kevin.

Grafica N4 Procedimiento evaluador Sebastin.

Seguidamente de que cada integrante del comit haya realizado su

evaluacin de cargos independientemente se da paso a un consenso
entre los tres criterios.

Tabla N7 Clasificacin de cargos por evaluador y consenso final.

Luego de promediar los tres criterios de los evaluadores y llegar en

conclusin
a un consenso final el cual se organizara de forma
descendente a continuacin:

Tab
la N8 Consenso final de los cargos ascendentemente.
Ventajas
Es un mtodo ms preciso que los anteriores.
Es muy sencillo, dinmico, agradable de diligenciar, no
requiere de mucho esfuerzo del evaluador, fcil de aplicar y
ms analtico que los anteriores.
Desventajas
Aunque establece que cargo es ms complejo que otro, no
especfica que tanto.

Mtodo absoluto de comparacin por pares

Es un mtodo bastante sencillo de manejar que en relacin con los
anteriores permite establecer la diferenciacin entre cada cargo frente a
cada uno de los cargos en evaluacin, es decir, la diferenciacin en
complejidad siempre se hace entre dos cargos. Es ms estratificado y el
proceso a evaluar desde las partes hacia el todo.
Procedimiento

Proporcionar al comit de evaluacin la informacin y descripcin

de cada uno de los cargos por evaluar.

Elabore un cuadro de doble entrada, situ los cargos en las filas y

tambin en las columnas de dicho cuadro, se recomienda ubicar
los cargos en el mismo orden, tanto en las columnas como en las
filas.

Compara el cargo de la fila con cada cargo de la columna; en esa

comparacin debe definirse cul de los dos cargos es el ms
complejo. Si el cargo de la fila es ms complejo que el de la
columna colquese un signo ms (+) en el cuadro correspondiente
de lo contrario colquese un signo menos (-).

Una vez comparados los cargos por parejas (filas vs columnas)

totalice los signos ms de cada fila en sentido horizontal, aquel
cargo que tenga una mayor cantidad de signos (+) ser el ms
complejo de todos.

Hecho lo anterior ordnese los cargos desde el ms complejo

hasta el menos complejo.

Ejemplo
Una compaa desea evaluar la complejidad de los siguientes cargos:

Aseador

Soldador

Troquelador

Vigilante

Gerente

Supervisor

Electricista

Tornero

Secretaria

Pintor

Esmerilador

Jardinero

Para ello se le pide al comit de evaluacin conformado por Sergio,

Henry y Sebastin determinar la clasificacin de los cargos desde
el ms complejo al menos complejo.

Tabla N 9 Comparacin de cargos por puntos y posicin,

evaluador Sergio.

Tabla N 10 Comparacin de cargos por puntos y posicin,

evaluador Henry.

Tabla N 11 Comparacin de cargos por puntos y posicin,

evaluador Sebastin.

Luego de tener los tres criterios de los evaluadores procedemos a

promediarlos para llegar a una sola clasificacin o consenso final:

Tabla N12 Consenso final por puntos y posiciones de

evaluadores.

Ventajas

Es un mtodo ms estratificado que los anteriores, porque las

comparaciones siempre se hacen entre dos cargos; fcil de
comprender, fcil de aplicar y tiene aplicaciones tanto en
empresas pequeas como en las grandes.

Desventajas

Al comparar los cargos dice cul es el ms complejo pero no

determina cunto.

Mtodo de clasificacin por categoras

Consiste en clasificar los trabajos que se han de valorar en

categoras o niveles previamente establecidos

Procedimiento

Determine el espacio total de deberes, responsabilidades y

requisitos de los cargos. Si ese espacio es grande, el nmero de
clases o grados debe ser tambin grande. La escala debe cubrir
todos los deberes, capacidades, responsabilidades y requisitos de
los cargos.

Considere las costumbres de la empresa en cuanto al nmero de

categoras. Es preferible no modificar ese nmero de categoras en
forma significativa, por aquello de la resistencia al cambio.

Establezca suficientes categoras para medir el grupo completo de

cargos. Adems tenga en cuenta elaborar un conjunto de reglas de
clasificacin para cada categora. Al establecer categoras se
determinan dentro de ellas clases o grados con los cuales se va
asignar un valor relativo a los cargos en las diferentes categoras.

Definir y describir cada una de las categoras, para ello se procede

a determinar los grados de intensidad y complejidad para cada
grado, tomando en consideracin el nivel de presencia o
relevancia, dentro de cada grupo de puestos.

Clasifique cada uno de los cargos en las diferentes categoras.

Ejemplo

Un taller automotriz desea clasificar los siguientes trabajos:

Aseador

Electricista

Gerente

Secretaria

Soldador

Tornero

Vigilante

Pintor

Supervisor

Para ello se le pide al comit de evaluacin conformado por

Andrs, Kevin, Sebastin, Henry y Sergio determinar la
clasificacin de los cargos. Donde primero se establecieron las
categoras suficientes para poder abarcar los cargos en mencin.

Grafica N 5 Niveles o categoras determinados.

Tambin se hace indispensable establecer grados de complejidad

para distinguir los cargos dentro de las categoras:

Grafica N 6 grados para clasificar los puestos dentro de los

diferentes niveles.

Ya definidas las categoras y los grados pertinentes y suficientes el

comit se encarga de clasificar los cargos dentro de una pirmide
organizacional.

Gr
afica N 7 Pirmide organizacional por categoras y grados

Se especifica entonces enseguida del cargo el grado que recibe

que lo diferencia de los dems cargos en la misma categora.

Ventajas

Es un mtodo fcil de aplicar

Requiere poco tiempo para su clasificacin.
Requiere un costo relativamente pequeo para su instalacin.

Desventajas

La valoracin global de los trabajos impide comparar los factores

importantes de una manera uniforme.
Algunos oficios pueden pertenecer parcialmente a una o varias
categoras por su naturaleza y funciones

CONCLUSIONES
La valoracin global de los cargos impide comparar los factores
importantes de una manera uniforme.
Por ser un sistema de evaluacin no cuantitativo su valoracin
est centrada en anlisis de los evaluadores.
Los mtodos aplicados en el sistema de evaluacin de cargos no
cuantitativo son sencillos, fciles de aplicar y se requiere poco
tiempo y su costo es, en comparacin con la aplicacin de otros
sistemas, relativamente bajo.
El sistema de evaluacin de cargos no cuantitativo no permite
especificar con claridad cuanto un cargo es ms o menos complejo
que otro, lo que hace que su anlisis se limite a cargos de
complejidad diferenciada.

BIBLIOGRAFA

Augusto, A. C. (1993). La administracin de sueldos y salarios.

Santaf de Bogota: Universidad Externado de Colombia.

Muoz, N. R. (1994). Administracin moderna de sueldos y

salarios. Santaf de Bogota: McGRAW-HILL INTERAMERICANA, S.A.