PROPUESTA DE DISEO DEL SISTEMA DE MEJORAMIENTO CONTINUO 5S

EN EL TALLER INDUSTRIAL J.M

MILTON BUITRAGO CLAVIJO

MARCOS OROZCO GALLEGO

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
PRODUCCIN INDUSTRIAL
MEDELLIN
2015

PROPUESTA DE DISEO DEL SISTEMA DE MEJORAMIENTO CONTINUO 5S

EN EL TALLER INDUSTRIAL J.M

MILTON BUITRAGO CLAVIJO

MARCOS OROZCO GALLEGO

ANTEPROYECTO

ASESORA:
BANESSA OSORIO CASTAO
DOCENTE DE INVESTIGACIN

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
PRODUCCIN INDUSTRIAL
MEDELLIN
2015

TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN................................................................................................... 5
1.

2.

PROBLEMA.................................................................................................... 6
1.1.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...........................................................6

1.2

FORMULACIN DEL PROBLEMA...............................................................6

OBJETIVOS................................................................................................... 7
2.1. OBJETIVO GENERAL............................................................................. 7
2.2.

OBJETIVOS ESPECIFICOS.......................................................................7

3. JUSTIFICACIN........................................................................................... 8
4. MARCO DE REFERENCIA...........................................................................9
4.1 MARCO CONTEXTUAL................................................................................. 9
4.2 MARCO TEORICO................................................................................. 10
4.2.1 ANTECEDENTES DE LAS 5S................................................................10
4.2.1.1 Historia y evolucin de las 5s..............................................10
4.2.1.2 Un buen housekeeping en cinco pasos...............................11
4.3. QUE ES 5S.......................................................................................... 11
4.3.1. Concepto...................................................................................... 11
4.4. DEFINICION DE LAS 5S.....................................................................12
4.4.1. SEIRI (Clasificar, Seleccionar)...................................................12
4.4.2. SEITON (Organizar).....................................................................14
4.4.3. SEISO (Limpiar)...........................................................................15
4.4.4. SEIKETSU (Estandarizar).............................................................16
4.4.5 SHITSUKE (Seguimiento).............................................................17
4.5. Importancia de las 5s.......................................................................18
4.6. NORMALIZACION:............................................................................... 19

TABLA DE ILUSTRACIONES
Ilustracin 1 Manual de implementacin Programa 5S, Corporacin Autnoma
Regional de Santander. Versin 1.0,p.13...........................................................13
Ilustracin 2 formato de tarjetas Barcelona: Universidad Politcnica de
Catalunya, 2011................................................................................................ 14
Ilustracin 3 limpieza http://co.globedia.com/ideas-negocio-relacionadoslimpieza............................................................................................................ 16
Ilustracin 4 ejemplo de estandarizacin..........................................................17
Ilustracin 5 Seguimiento y disciplina...............................................................18
Ilustracin 6 5's................................................................................................. 19

GLOSARIO

INTRODUCCIN

La metodologa de las 5s a las que hoy en da se hace referencia al hablar de

orden y aseo es un origen japons y en un concepto que no debera ser nada
extrao hoy en da y mucho menos para las empresas que desean que dentro de
cada uno de los procesos que participan cuenten con un alto grado de calidad y
de productividad.
Es una concepcin que se incluye dentro de las aplicaciones que conllevan a la
calidad total originada en Japn hace ms de 40 aos y que tambin se
encuentran incluidos dentro de los lineamientos de la mejora continua o kaisen
donde su principal objetivo era eliminar obstculos
que impidieran una
produccin eficiente, lo que traera consigo para los procesos productivos de
higiene y seguridad.
Buscamos con esta propuesta el diseo para optimizar la productividad del taller
industrial J.M., ya que actualmente presenta diversos problemas que afectan el
rendimiento del rea. El desorden, la suciedad y la desorganizacin son evidentes
en toda la instalacin, provocando altos niveles de contaminacin visual y prdida
de tiempo, al acezar a las herramientas. Este desorden es originado por el mismo
entorno que no permite darle mejor disposicin a una herramienta despus de ser
utilizada y la falta de optimizacin con el espacio disponible. Esta desorganizacin
tambin provoca que no se pueda realizar la debida limpieza de los pasillos y de
las mquinas, adems de ser un foco de condiciones inseguras que podran
convertirse en accidentes de trabajo.

1. PROBLEMA
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El taller industrial J.M es una empresa ubicada en Bello Antioquia, dedicada
prestar el servicio de reparacin de maquinaria pesada, fabricacin y reparacin
de repuestos en general. Al observar de forma general las diferentes actividades
llevadas a cabo por el personal del Taller Industrial J.M, se encontr que las
condiciones del rea generan que personal no trabaje de forma ordenada, pero lo
anterior obedece a la distribucin fsica de las herramientas y a la falta de cultura
de orden y limpieza del personal involucrado. Debido a lo antes mencionado el
rea se ve desordenada y congestionada.
Para mejorar las condiciones generales del rea con el fin de optimizar la
productividad, es necesario implementar una cultura de mejoramiento continuo, el
cual la lleve a adoptar ciertas herramientas para conseguir los objetivos
propuestos. Para ello se deben generar algunos cambios, como son: compromiso
total por parte del personal al implementar herramientas que les permitan
desarrollar sus actividades en condiciones adecuadas, lo que se traduce en un
cambio en el estado de nimo, actitud y comportamiento en pro de la mejora
continua.

1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA

Es posible disear la propuesta del sistema de mejoramiento continuo 5s en el
Taller Industrial J.M?

2. OBJETIVOS

2.1.

OBJETIVO GENERAL

Disear una propuesta que logre el mejoramiento de la productividad mediante la

aplicacin de herramientas de mejoramiento continuo 5s en el proceso
productivo del Taller Industrial J.M.
2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Realizar el diagnstico de la situacin actual en el rea del taller

metalmecnico por medio de la observacin directa, recoleccin de datos y
entrevistas con las personas involucradas en el proceso.
Disear una propuesta para mejorar la productividad en el rea del taller.
Describir la filosofa del proceso de mejora continua 5s.
Discutir cmo disear y mantener la propuesta de mejoramiento continuo
en el taller industrial J.M.
Elaborar una propuesta para el mejoramiento continuo en el taller industrial
J.M para as lograr un perfeccionamiento en sus procesos productivos.

3.JUSTIFICACIN
La propuesta de diseo para la implementacin del sistema del sistema de mejora
5s, busca la aplicacin de los conceptos de Herramientas de Mejoramiento,
plasmados en el marco terico para la evaluacin y planteamiento de soluciones
en el proceso del taller industrial J.M, lo que permitir tener como base eliminar
todo lo que no agrega valor al producto final.
Al conceptualizar algunas de las actividades que en este caso se enfocan a la
Ingeniera Industrial en lo que respecta a productividad, hoy en da no es
competitivo quien no cumple con calidad, produccin, bajos costos, tiempos
estndares, eficiencia, innovacin, nuevos mtodos de trabajo, tecnologa, entre
otros conceptos que hacen que cada da la productividad sea un punto de cuidado
en los planes a largo y corto plazo.
Para cumplir con los objetivos propuestos, hay una propuesta de diseo aplicadas
al mejoramiento continuo de los procesos, que pueden ser aplicados en otros
trabajos, al integrar diversos conceptos que buscan mejorar el proceso de las
diferentes empresas en la industria metalmecnica obteniendo con esto un modelo
que sirve como gua de trabajo.
El presente anteproyecto corresponde a una propuesta de diseo para la
optimizacin ante el problema descrito anteriormente en el taller industrial J.M, lo
que la beneficiar en su continuo mejoramiento.

4.MARCO DE REFERENCIA
4.14.1 MARCO CONTEXTUAL
El taller industrial J.M, instalado en 1997 en una casa familiar ubicada en la AVDA
42 B DIAG 60 -12 en Bello Ant y dedicado desde sus comienzos a la fabricacin y
reparacin de mquinas y herramientas en general.
En 2007 se traslada para un local en el mismo sector, dada la necesidad de
ampliar sus instalaciones, puesto que se invirti en otras mquinas para poder
cubrir as la creciente demanda en cuanto nos referimos a la mecnica industrial
en ese tiempo, que se logr gracias a la eficiencia y responsabilidad en los
trabajos con la empresa que tena como cliente.
En la actualidad posee una gran estructura el taller industrial J.M, con maquinaria
y personal para prestar el servicio en otras operaciones como: reaparicin de
maquinaria pesada, servicio de rectificadora, torno, soldadura, fresadora,
comparador ptico, etc.
Sus principales clientes son:
PROENVASES S.A
CONTRATISTAS DE SEMENTOS ARGOS
POSTOBON
FABRICATO
MINEROS S.A
A lo largo de estos aos de existencia se ha enfocado en consolidarse como una
empresa reconocida por sus servicios prestados, pero para lograr esto es
necesario contar con un sistema de mejoramiento, puesto que en el momento lo
necesita para su desarrollo comercial.
Cabe anotar que el taller industrial J.M inicio con tan solo una mquina y a el da
de hoy cuenta con 21 mquinas que continan en produccin para lograr ser
reconocida como una empresa fuerte en el campo industrial en la ciudad.

Si situacin actual es que no cuenta con un sistema de mejoramiento continuo, y

por ende se presenta tanto desorden en el taller en el rea de trabajo.

Viendo la necesidad de adoptar un sistema en donde integre herramientas que

ayuden a mejorar sus procesos de produccin y el cual proponga estrategias para
la mejora continua tanto en el rea de produccin como en la organizacin del
taller en general, comenzando por culturalizar a sus empleados para lograr tener
un buen aspecto en el rea de trabajo y al mismo tiempo ser ms eficientes en las
actividades desarrolladas.

4.2 MARCO TEORICO

4.2.1 ANTECEDENTES DE LAS 5S

4.2.1.1 Historia y evolucin de las 5s

Los primeros estudios sobre la calidad se hicieron en los aos 30 antes de la Segunda
guerra Mundial, la calidad no mejor sustancialmente, pero se hicieron los primeros
experimentos para lograr que sta se elevara, los primeros estudios sobre calidad se
hicieron en Estados Unidos. En el ao de 1933 el Doctor W. A. Shward, de los Bell
Laboratorios, aplic el concepto de control estadstico de proceso por primera vez con
propsitos industriales; su objetivo era mejorar en trminos de costo-beneficio las lneas
de produccin el resultado fue el uso de la estadstica de manera eficiente para elevar la
productividad y disminuir los errores, estableciendo un anlisis especfico del origen de las
mermas, con la intencin de elevar la productividad y la calidad.

Cuando en 1939 estall la Segunda Guerra Mundial, el control estadstico del

proceso se convirti poco a poco y paulatinamente en un arma secreta de la
industria, fue as como los estudios industriales sobre cmo elevar la calidad bajo
el mtodo moderno consistente en el control estadstico del proceso llev a los
norteamericanos a crear el primer sistema de aseguramiento de la calidad vigente
en el mundo. El objetivo fundamental de esta creacin era el establecer con
absoluta claridad que a travs de un sistema novedoso era posible garantizar los
estndares de calidad de manera tal que se evitara, sobre todo, la prdida de
vidas humanas; uno de los principales interesados en elevar la calidad y el efecto
productivo de sta fue el gobierno norteamericano y especialmente la industria
militar de Estados Unidos, para los militares era fundamental el evitar que tantos
jvenes norteamericanos permanecieran simple y sencillamente porque sus
paracadas no se abran.

En octubre de 1942 de cada mil paracadas que eran fabricados por lo menos un
3.45 no se abrieron, lo que signific una gran cantidad de jvenes soldados
norteamericanos cados como consecuencia de los defectos que traan los
paracadas; a partir de 1943 se intensific la bsqueda para establecer los
estndares de calidad a travs de una visin de aseguramiento de la calidad para
evitar aquella tragedia, no solamente podramos echar la culpa a los paracadas
sino que tambin hubo una gran cantidad de fallas en el armamento de Estados
Unidos proporcionaban a sus aliados o a sus propias tropas, las fallas principales
estaban esencialmente en el equipo pesado.1
Para lograr elevar la calidad se crearon las primeras normas de calidad del mundo
mediante el concepto moderno del aseguramiento de la calidad, para lograr un
verdadero control de calidad se ideo un sistema de certificacin de la calidad que
el ejrcito de Estados Unidos inici desde antes de la guerra. Las primeras normas
de calidad norteamericanas funcionaron precisamente en la industria militar y
fueron llamadas las normas Z1, las normas Z1 fueron de gran xito para la
industria norteamericana y permitieron elevar los estndares de calidad
dramticamente evitando as el derroche de vidas humanas; Gran Bretaa
tambin aplic con el apoyo de Estados Unidos, a su industria militar, de hecho
desde 1935, una serie de normas de calidad.
Uno de los resultados de este desarrollo de la calidad son 2Las 5 S, conocidas
tambin como los cinco pasos del housekeeping, se desarrollaron mediante un
trabajo intensivo en un contexto de manufactura. Las empresas orientadas a los
servicios pueden ver con facilidad circunstancias semejantes en sus propias
"lneas de produccin", ya que las condiciones que existen en el proceso de
trabajo complican el trabajo innecesariamente (hay demasiados formatos?);
impiden el avance hacia la satisfaccin del cliente (el volumen del contrato
requiere la firma de tres funcionarios?); impiden ciertamente la posibilidad de
satisfacer al cliente (los gastos generales de la empresa hacen imposible la
presentacin de ofertas especiales para la realizacin del trabajo?).
Las 5 S (housekeeping) son unos de los tres pilares del gemba kaizen en el
enfoque de sentido comn y bajo costo hacia el mejoramiento. en cualquier
empresa ya sea una empresa de manufactura o de servicios-, debe comenzar
con tres actividades: estandarizacin, 5 S y eliminacin del muda (desperdicios).
1

FUENTE:Cruz Ramrez, Jos, Historia de la calidad en EXCELLENTIA, pp. 814http://www.tecnologiaycalidad.galeon.com/calidad/6.htm

2 Torres Gabriela/ Delgado Jazmn. Historia y evolucin de las 5s. retomado en abril 12
de 2015 de http://equipo1b606csc.blogspot.com/2010/06/historia-de-las-5ss.htmlLas

Estas actividades no involucran nuevas tecnologas y teoras gerenciales. De

hecho, palabras como housekeeping y muda no aparecen en los libros de texto
sobre administracin. Por tanto, stas no estimulan la imaginacin de los gerentes,
quienes estn acostumbrados a estar al tanto de las ltimas tecnologas. Sin
embargo, una vez que comprenden las implicaciones de estos tres pilares, se
entusiasman ante la posibilidad de los enormes beneficios que estas actividades
pueden aportar al gemba.
4.2.1.2 Un buen housekeeping en cinco pasos

Los cinco pasos del housekeeping, con sus nombres japoneses, son los
siguientes:
1. Seiri (Separar): diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el
lugar de trabajo y descargar estos ltimos.
2. Seiton (Ordenar): disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan
despus del seiri.
3. Seiso (Limpiar): mantener limpias las mquinas y los ambientes de trabajo.
4. Seiketsu (bien estar personal): extender hacia uno mismo el concepto de
limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores.
5. Shitsuke (Estandarizar): construir autodisciplina y formar el hbito de
comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estndares.

4.3. QUE ES 5S
4.3.1. Concepto
3Las 5Ss es un programa de trabajo para talleres, bodegas y oficinas que
consiste en desarrollar actividades de orden/limpieza y detencin de anomalas en
el puesto de trabajo que por su sencillez permiten la participacin de todos a nivel
individual/grupal, con la implementacin de esta metodologa se generan hbitos
de limpieza y orden entre operarios, personal tcnico, administrativo y directivos
mejorando el ambiente de trabajo, la seguridad de las personas y equipos y la
productividad
La aplicacin de las 5Ss trae consigo muchos beneficios no solo para la
organizacin sino para los empleados que participan activamente de esta, para
esto hay que generar un compromiso entre los involucrados para as garantizar el
xito de su aplicacin y un mejoramiento continuo. Al utilizar la tcnica de las 5S
3 REY SACRISTAN, Francisco. Las 5S. Orden y limpieza en el puesto de trabajo. Madrid:
FUNDACIN CONFEMETAL, 2005. p. 17.

en la empresa, nos estamos refiriendo a la implementacin de las mismas para

mantener los puestos de trabajo y el resto de mbitos de una empresa limpios,
ordenados y solamente con lo necesario. Adems, se estandariza lo que se hace
con los operarios, personal tcnico, administrativo y directivos y se promueve la
disciplina y nuevos mtodos de trabajo que permiten mejorar notablemente los
resultados productivos en la organizacin.
Las 5S son cinco palabras provenientes de Japn las cuales empiezan con la
letra S las 3 primeras S estn orientadas a las cosas; como las condiciones de
trabajo y en general al entorno laboral y La 4 y 5 S estn orientadas a uno mismo
como persona.
Seiri: Clasificar, seleccionar.
Seiton: Orden, Organizar.
Seiso: Limpiar.
Seiketsu: Estandarizar.
Shitsuke: Seguimiento.
Apuntando a las definiciones de Socconini y Barrantes 4 se debe comenzar
descartando todo lo innecesario en el rea de trabajo, mediante Seiri. Seiton da un
orden puntual a los artculos y herramientas, adems de las mquinas que se
necesitan; para as poder localizarlas rpidamente. Mantener limpios y en ptimas
condiciones los equipos y el lugar de trabajo se refieren a Seiso, continuando por
Seiketsu que busca definir stas labores para mantenerlas en el tiempo, de una
manera consistente. Se detallar a fondo cada una de las 5Ss para entender
mejor su aplicacin dentro de la organizacin

4.4. DEFINICION DE LAS 5S

4.4.1. SEIRI (Clasificar, Seleccionar)
Durante esta etapa se clasificaran todos los materiales y objetos que se
encuentren en el lugar en donde se desea implementar la metodologa; para la
clasificacin de estos materiales e implementos se determinan tres grupos de la
siguiente manera5:
4 SOCCONINI, Luis y BARRANTES, Marco. El proceso de las 5s en accin. Mxico: Servicios
editoriales 6Ns, S.A. de C.V. p. 5.

5 ESPEJO RUIZ, Leonardo. APLICACIN DE HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE

MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN UNA PLANTA DE FABRICACIN DE ARTCULOS

Necesarios de uso constante, concurrente.

Necesarios de uso ocasional.
Innecesarios.

Para la identificar cual es la clasificacin de los materiales se pueden utilizar

algunas de las siguientes ayudas6:

Realizar una visita al lugar para hacer una seleccin de los elementos que
sean necesarios.
Utilizar un formato en el cual se registren los objetos y herramientas que
son necesarios, dndole una descripcin a dicho objeto seleccionado.
Diagrama de flujo para la clasificacin.
Una tarjeta roja.

Ilustracin 1 Manual de implementacin Programa 5S, Corporacin Autnoma

Regional de Santander. Versin 1.0,p.13.

Figura 2. Formato de tarjetas

DE ESCRITURA. Barcelona: Universidad Politcnica de Catalunya, 2011. p. 21.

6 Manual de implementacin Programa 5S, Corporacin Autnoma Regional de Santander.
Versin 1.0, p. 12-13.

Ilustracin 2
2011.

formato de tarjetas Barcelona: Universidad Politcnica de Catalunya,

La aplicacin de esta S se realiza porque muchas veces se encuentran espacios

destinados a realizar actividades importantes ocupados por artculos defectuosos,
no utilizados o intiles para las actividades que all se cumplen; por esto se
procede a eliminar lo que no se necesitan y continuar a aplicar la siguiente S con
los artculos necesarios7
4.4.2. SEITON (Organizar)
Esta fase consiste en poner los objetos que se hayan determinado como
necesarios en un orden, de acuerdo a los criterios de seguridad, eficacia,
frecuencia de uso y calidad asignndoles un lugar, color, seal, cdigo o etiqueta
para as encontrarlos fcilmente a la hora de ser utilizados y llevarlos a su lugar de
origen despus de su uso, adems es importante la identificacin del rea en que
se van a ubicar estos materiales en la planta. Para organizar los materiales se
deben tener en cuenta las siguientes recomendaciones:

Seguridad: Que no se puedan caer, que no se puedan mover, que no

estorben. Minimizar accidentes y actos inseguros.
Calidad: Que no se oxiden, que no se golpeen, que no se puedan mezclar,
que no se deterioren. Conociendo lo que se tiene y para qu se usa.
Eficacia: Minimizar el tiempo perdido, como en su bsqueda.

Para implementar esta S se recomienda hacer uso de un diagrama de secuencia y

otro de la frecuencia de uso de los materiales. Manual de implementacin
Programa 5S, Corporacin Autnoma
7 ESPEJO RUIZ, Leonardo. APLICACIN DE HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE MEJORA DE LA
PRODUCTIVIDAD EN UNA PLANTA DE FABRICACIN DE ARTCULOS DE ESCRITURA.
Barcelona: Universidad Politcnica de Catalunya, 2011.

La implementacin de esta S facilita encontrar los documentos u objetos de

trabajo, identificar algn faltante y dar una mejor apariencia al lugar de trabajo.
4.4.3. SEISO (Limpiar)
Seiso se refiere a mantener limpio y aseado el lugar de trabajo, los equipos y las
reas de uso comn; durante la prctica de Seiso se pueden identificar diferentes
defectos en las mquinas o daos que con el polvo y la suciedad no son visibles,
por lo cual al ser reconocidos previamente pueden evitar problemas y accidentes.
Esto se puede desarrollar mediante unos simples pasos 8 como son:

No generar suciedad y eliminar cualquier elemento que la cause.

Tener buena actitud a la hora de realizar la inspeccin o la limpieza; es una
de las claves del xito en la consecucin de sta S. Se crea conciencia
desde un comienzo.
Disear un plan de limpieza, dnde se especifique las actividades que se
deben desarrollar, paso a paso, y el encargado peridicamente.
Comprobar peridica y constantemente que s se est llevando a cabo las
limpiezas por los encargados.
Todos estos puntos ayudarn a mejorar las condiciones en las que objetos
tales como una mquina interacta con el lugar, su vida til y todo lo
relacionado a las condiciones seguras; garantizando una mejor interaccin
entre empleado y medio ambiente de trabajo, espacio y movilidad,
comodidad y orden.

8 ESPEJO RUIZ, Leonardo. APLICACIN DE HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE MEJORA DE LA

PRODUCTIVIDAD EN UNA PLANTA DE FABRICACIN DE ARTCULOS DE ESCRITURA. Barcelona:
Universitat Politcnica de Catalunya, 2011. p. 23.

Ilustracin 3 limpieza http://co.globedia.com/ideas-negocio-relacionados-limpieza

4.4.4. SEIKETSU (Estandarizar)

El seiketsu est relacionado con la pulcritud, No se trata de aparentar estar
limpios y ordenados sino serlo de verdad, las veinticuatro horas del da 9 esto en
relacin al mantener las actividades y buenas prcticas en nuestra organizacin,
todo con ayuda de la documentacin y revisiones peridicas; garantizando as que
se mantienen las 3s anteriores, enfatizando en la idea de relacionar todas las 5s.
Este mantener viene ligado a las anteriores S en donde se ha trabajado con la
cultura y el modo de trabajo de las personas implicadas en el lugar, es as como
se busca tener constancia de lo que se ha hecho, se hace y se har; tanto para
trabajos futuros, documentando el paso a paso de la metodologa y ser un soporte
de la siguiente S. Es bueno mediante la implementacin de sta S, llevar a cabo
varios resultados que son consecuencias visibles 10

Cultura organizacional en relacin al orden y el aseo de los diferentes

lugares de trabajo por parte de los empleados.
Crear conciencia de la importancia de la metodologa.

9 ROMERO MARTINEZ, Oswaldo. La filosofa de las cinco s y la autorrealizacin. Venezuela: Prisma, 2005.
Vol.

10 8 ESPEJO RUIZ, Leonardo. APLICACIN DE HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD

EN UNA PLANTA DE FABRICACIN DE ARTCULOS DE ESCRITURA. Barcelona: Universitat Politcnica de Catalunya,
2011. p. 24.

Llevar un registro visible para todos los interesados en donde se comente lo

que se ha realizado y como seguir realizndolo. Documentacin constante.
Para los empleados se tendr mejor eficiencia y la satisfaccin propia es
consecuente con la utilizacin de la metodologa.

Ilustracin 4 ejemplo de estandarizacin.

4.4.5 SHITSUKE (Seguimiento)

Shitsuke, es una etapa clave ya que hay que lograr el compromiso de los
trabajadores para que todo lo alcanzado hasta ahora no sea botado a la basura ya
que como dicen: lo difcil no es llegar, sino mantenerse es por esto que la alta
gerencia debe realizar un seguimiento continuo y motivarlos para continuar con las
5Ss hasta adoptarlo como una filosofa de vida. La figura 6 hace la comparacin
entre el seguimiento y la disciplina en base a una lista de chequeo, la cual es un
material importante para llevar un control de los procesos que se deban cumplir.
Una de las metas de la implementacin, que se ve reflejada en sta S es el hacer
evolucionar la metodologa en una filosofa 11 propia de la empresa, que sea
constante en el tiempo y sea respetada por todas las reas implicadas .En es
taparte se busca trascender el tiempo, general disciplina, y todo esto llevar poco
apoco a que el desarrollo de la metodologa sea mucho ms fcil, ms prctico,
ms interesante y que interrelacione por s mismo a los empleados; que sean ellos
quin se interesen en los beneficios y aportes que la metodologa proporciona.

11 ESPEJO RUIZ, Leonardo. APLICACIN DE HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE

MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN UNA PLANTA DE FABRICACIN DE ARTCULOS
DE ESCRITURA. Barcelona: Universitat Politcnica de Catalunya, 2011. p. 25

Ilustracin 5 Seguimiento y disciplina

4.5. Importancia de las 5s

Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable y
seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
Reducir gastos de tiempo y energa.
Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
Mejorar la calidad de la produccin.
Seguridad en el trabajo.
El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra (en japons) de cada
una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco
principios simples. Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr
lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma
permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de
diversa ndole, como empresas industriales, empresas de servicios, hospitales,
centros educativos o asociaciones.12

12 Torrez Gabriel delgado jazmn. Importancia DE LAS 5S. RETOMADO EN

12/05/2015.http://equipo1b606csc.blogspot.com/2010/06/historia-de-las-5ss.htmlLas

Ilustracin 6 5's

4.6. NORMALIZACION:
1.
2.
3.

Definir la gestin operativa de los procesos;

Integrar las actividades en los trabajos de normalizacin;
Control y mantenimiento del proceso.

Para que sea posible la normalizacin, todo el mundo tiene que saber sus
responsabilidades , el cundo, cmo y dnde. Los procesos de las 5S debe
convertirse en parte del flujo normal de trabajo de forma regular y eficaz.
Las herramientas utilizadas para desarrollar los procedimientos de seleccionar y
separar, ordenar y organizar, controlar el orden y la limpieza y la estandarizacin
son generalmente: la formacin en el trabajo de las 5S, la tcnica de observacin,
los 5 minutos y la lista de verificacin de la normalizacin.
La segunda fase para la correcta aplicacin de la normalizacin y la prevencin,
no debe romper la aplicacin de los tres primeros pasos. Por ello la aplicacin de
este concepto utiliza los procedimientos de mantenimiento.
La accin preventiva consiste en identificar, separar y evitar la acumulacin de
elementos y equipos inservibles, por lo que todo el mundo siempre debe mantener
el lugar de trabajo limpio y ordenado.
La accin de mantenimiento del sistema sirve para evitar el fracaso del
procedimiento. Se puede lograr, por lo que es imposible encontrar los objetos en el
lugar equivocado.

La accin preventiva para controlar el orden y la limpieza es evitar todo lo que est
sucio, para ello debemos tratar el problema subyacente, es decir, la identificacin
de la fuente de contaminacin.13

13

Gutirrez

ngel.

Normalizacin.

retomado

en

https://construccionlean.wordpress.com/2011/04/22/seiketsu-la-cuarta-de-las-5s

12/04/2011.