CASO WAL-MART.

Excelencia en la SCM
Wal-Mart Stores, Inc. 1
En los primeros aos de Wal-Mart, Procter & Gamble (P&G) le impona la cantidad de
producto que estaba dispuesta a venderle y le fijaba las condiciones de precio y entrega.
Con el tiempo, la lectura electrnica de cdigos de barras y la mayor capacidad de
procesamiento de datos permitieron a los distribuidores disponer de mejor informacin
sobre el consumo y la rotacin de existencias en los distintos puntos de venta. Este
hecho, junto con la aparicin de nuevos fabricantes que competan por el espacio lineal,
fue debilitando la posicin dominante de P&G. El primero y que con ms xito desafi las
prcticas tradicionales de P&G fue la cadena Wal-Mart.
En este sentido, Wal-Mart replante su relacin con los proveedores, evit los acuerdos
preferentes, elimin los representantes de fabricantes, centraliz las compras y pas a
dictar las condiciones de la relacin y del abastecimiento. Fue reacia a comprar productos
que no llevasen cdigos de barras y estableci la prctica de llamadas a cobro revertido a
los fabricantes. En 1993, ningn fabricante supona ms del 2,4% de sus compras. Sin
embargo, a principio de los aos noventa, Wal-Mart inici una estrategia de cooperacin
con algunos grandes fabricantes (P&G, General Electric y Rubbermaid), compartiendo
datos sobre la previsin de ventas a travs de ordenadores conectados entre s, con la
esperanza de que el fabricante pudiera anticiparse a sus necesidades.
Antecedentes del modelo Wal-Mart
Desde la apertura de la primera tienda en 1963, Wal-Mart plante una agresiva poltica en
precio sobre la base de que el cliente prefiere pagar menos todos los das por un
producto de marca, en lugar de tener que esperar al precio de las rebajas. Su expansin a
travs de grandes establecimientos (2.300 metros cuadrados) en pequeas comunidades
(3.000 habitantes), con mnimos mrgenes, fue ignorada por los distribuidores
establecidos, que seguan centrados en los competidores de las grandes ciudades. Esto
le oblig a construir sus propios almacenes para poder realizar grandes pedidos y obtener
descuentos por volumen. Por otra parte, adopt una poltica de saturacin que consista
en agrupar las tiendas en reas de 500 kilmetros cuadrados en torno a los puntos de
distribucin. De esta forma, realizaba una entrega diaria de mercancas a las tiendas.
Alrededor del 80% de las compras de Wal-Mart era suministrado desde los 27 centros de

distribucin de la compaa, frente al 5% de la competencia. El resto era suministrado

directamente por los fabricantes a las tiendas y era responsabilidad de stos tener la
mercanca disponible para su envo. Para ello, se incorporaron plataformas de
transferencia directa (cross-docking) desde el camin del fabricante hasta los vehculos
de distribucin de Wal-Mart. En 1994, prcticamente el 10% de las entregas se manejaba
mediante dicho sistema. Con esta operativa, a diferencia de la competencia, Wal-Mart
evitaba el coste de los intermediarios en la distribucin. Adems, la proximidad entre las
distintas tiendas le permita mantener unos costes de publicidad del 0,6% de las ventas,
frente al 2% o 3% de la competencia.
La alta productividad de los empleados, junto con la ms avanzada tecnologa, un
departamento corporativo de expedicin y transporte, y una eficiente flota de camiones,
hizo del sistema de distribucin una herramienta fundamental de calidad de servicio para
el cliente final. En este sentido, cada tienda recibe un mnimo de cinco camiones
semanales con mercanca, aunque no se ocupe toda la carga del camin, ya que una
misma ruta puede dar servicio a varias tiendas. Los mismos camiones aprovechan el viaje
para recoger mercanca devuelta e, incluso, nuevas entregas de algunos fabricantes. A
mediados los 90s, la flota estaba constituida por 2.000 camiones y 2.500 personas. Cada
tienda puede elegir entre varias opciones con relacin a la frecuencia y horario de las
entregas, que preferiblemente es nocturno para ms de la mitad de las tiendas. En 1989,
se efectuaron ms de 300.000 entregas a las tiendas, con un 99% de entregas puntuales.
La precisin de los pedidos atendidos en dichas entregas super el 99%.
En este sentido, Wal-Mart es valorada como una de las 100 mejores empresas en las que
desea trabajar la gente en Estados Unidos. Con casi 600.000 empleados (fines de los
90s), el 30% de los cuales a tiempo parcial, Wal-Mart refuerza la responsabilidad de
stos y su reconocimiento, compartiendo ideas de cmo mejorar los resultados y
compartiendo la informacin sobre las ventas, los beneficios, la rotacin de inventario, etc.
En este sentido, utiliza los incentivos para motivar a los empleados. Por ejemplo, si una
tienda consigue mantener las mermas por debajo del objetivo de la compaa, todos los
empleados de dicha tienda reciben una gratificacin. En 1999, se estimaba que sus
mermas eran ligeramente superiores al 1%, en comparacin con el 2% como media del
sector.

Cambio de estrategia
P&G fue el primer proveedor que se conect con los ordenadores de Wal-Mart para
compartir informacin sensible sobre las ventas y la rotacin de los productos. Fue el
resultado de un cambio de estrategia por parte de P&G, al buscar nuevas formas de
relacin de servicio que le permitiesen a Wal-Mart mejorar su oferta al consumidor final.
Con esta finalidad, asign un equipo dedicado de 70 personas, para resolver al instante
los problemas que podan surgir y buscar oportunidades de mejora. En realidad, las
inversiones hechas por P&G estaban directamente relacionadas con las necesidades de
informacin de Wal-Mart. A fines de los 90s Wal-Mart era el cliente principal de P&G, con
un total del 10% de las ventas.
En un principio, la conexin electrnica (EDI) permiti a Wal-Mart solicitar pedidos a 3.600
proveedores, lo que representaba el 90% de sus compras. Paulatinamente, el programa
se fue ampliando para incluir aplicaciones relacionadas con las previsiones de demanda,
la planificacin, la reposicin de mercancas y los envos, adems de la facturacin
electrnica con el 65% de los fabricantes.
En su nueva lnea de actuacin con algunos fabricantes importantes, Wal-Mart renunci a
gestionar todo el proceso de pedidos para permitir que los fabricantes determinaran las
cantidades de sus productos en las tiendas. Con ello, los fabricantes adquiran la
responsabilidad de decidir cul era el nmero apropiado de unidades de cada producto
que deba mantenerse en el lineal en funcin de las ventas previstas. De esta forma, WalMart evaluara la rentabilidad comparando la rotacin de inventario y los ndices de rotura
de existencias. Las compaas que mejoraran sus resultados podran renegociar los
precios, mientras que las que no lo consiguieran terminaran siendo eliminadas como
proveedores.
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Este caso ha sido preparado a partir de distintas fuentes, entre las que cabe sealar los

trabajos de Pankaj Ghemawat (1999): Strategy and the Business Landscape, Nueva York:
Addison-Wesley; y de David J. Frayer (1992): P&G meets Wal-Mart, en Strategic
Marketing Channel Management, Nueva York: McGraw-Hill.
Web pages. Referencias de internet para encontrar informacin reciente.
http://www.forocomercial.com/autoservicio/walmart.html
http://www.walmart.com.ar/articulo/18/centro_de_distribucion

http://www.tormo.com/perfiles/117/Walart,_gigante_de_la_distribucion_y_la_gran_idea_del_%E2%80%9Ctio_Sam%E2%80%9D
.htm
http://www.t21.com.mx/news/news_display.php?story_id=14062
http://www.df.cl/walmart-es-nuevamente-la-empresa-mas-grande-del-mundo-segunfortune/prontus_df/2011-07-08/171031.html
Preguntas de anlisis sobre las lecturas de Wal Mart:
1. Existe alguna relacin entre la gestin de la cadena de suministro y la promesa
de servicio Precios bajos siempre?
2. Cul es el rol que juegan los proveedores en el modelo logstico de Wal Mart?
3. Adems del mero control y gestin de la informacin, qu beneficios puede traer
la implementacin de tecnologas en la cadena de suministro?
4. Cmo se ha venido organizando la distribucin de Wal Mart desde los aos 90?
Cul es su opinin sobre esa forma de concebir los canales?
5. Qu opinin le merece la decisin tomada por Wal Mart, en el sentido de permitir
que los fabricantes decidan cunto producto llevar a exhibicin en sus tiendas?
Qu ventajas y qu riesgos encarna esta decisin?
6. Cules cree usted, sean las razones para que una gran cadena como Wal Mart
no haya penetrado el mercado Colombiano, no obstante, que este pas representa
grandes oportunidades de crecimiento y expansin al negocio de grandes
superficies.
7. Ser importante para una empresa tener algo como el declogo de reglas de
Sam Walton? Cmo se materializan esos pensamientos en acciones logsticas
concretas del da a da?
8. Cul a su juicio es la principal ventaja competitiva que reporta Wal Mart frente a
sus competidores?
9. Wal Mart ha sido elegida por Fortune por segundo ao como la empresa ms
grande del mundo. Tiene algo que ver la Cadena de Suministro, en ese xito?
S No, por qu?
10. Cmo se logra el ms alto nivel de servicio a clientes, al menor costo financiero y
operativo? No es esto un contrasentido en la Logstica?