ARTICULO DE INVESTIGACIN

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES POR PROCESOS

MILEIDY YAHANA ALVARES CANDELO

CODIGO: 1251069
KEILA LOPEZ DIAZ
CODIGO: 1251129
KEILY MILENA RODRIGUEZ SANTIAGO
CODIGO: 1251184

DOCENTE:
JOS ORLANDO GARCIA MENDOZA

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

FACULTAD CIENCIAS EMPRESARIALES
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
CUCUTA NORTE DE SANTANDER
30/11/2014

CAMBIO ORGANIZACINAL
El trabajo se basa en conocer como se establece una organizacin por procesos,
dado por el inicio de revisin de artculos y elementos propuestos en la generacin
de gestin de procesos organizacionales basndose como parte fundamental de
la estructura organizacional. Existen muchas maneras de exponer la organizacin
por procesos, la gestin de la organizacin representa un cambio organizacional,
se quiere responder de manera adecuada a las necesidades de entenderlo y
usarlo para crear valor en las organizaciones.

Palabras claves: Organizacin por procesos, Cambio organizacional, Creacin de

valor, Estructuras, Divisin del trabajo

ORGANIZATIONAL CHANGE
ABSTRACT
The work is based on an organization known as processes, since the start of
review articles and proposed in generating organizational processes based
management as a fundamental part of the organizational structure elements is
established. There are many ways to expose the organization processes,
organizational management represents an organizational change, we want to
respond adequately to the needs to understand it and use it to create value in
organizations so.
Keywords: By organization Processes, Organizational change, Value creation,
Structures, Division of labor.

INTRODUCCIN
Las organizaciones tienen como reto, el estar en constante movimiento,
adaptndose a las necesidades de los clientes; en un mundo tan cambiante y un
mercado tan exigente debe renovar da a da los procesos dentro de la
organizacin buscando por medio de la innovacin permanecer y mantenerse de
pie en la competencia agresiva que se da entre las empresas.
Las presiones a las que se ven enfrentadas las organizaciones son a la
generacin de utilidades, pero lo ms importante es la capacidad que deben
ejercer las empresas para generar valor agregado en forma sostenida y as
alcanzar el xito, destacndose en el mercado. Frank Figge (2005) dice: Ya no
basta con ser eficiente (gestin adecuada de recursos) ni framente efectivos
(enfoque solo hacia resultados); es necesario armonizar todos los procesos para
lograr que las decisiones de gestin se basan en la generacin de valor.
No consiste en cambiar por cambiar, sino enfocar el cambio en la sostenibilidad
competitiva.

CAMBIO ORGANIZACIONAL
Dejar una cosa o situacin por otra, asumir una posicin curso o accin
deferente (Real Academia Espaola, 2011; Merriam Webster).
Cualquier transformacin o cambio por pequeo que se haga en la organizacin
va a variar la estructura y la forma como perciben a la empresa, los empleados,
los clientes, los proveedores, etc.
El concepto de cambio planteado y el concepto de cambio emergente (Bernard
Burnes, 2005).
Cambio planteado est determinado por la orientacin de los procesos de
transformacin como resultado de la reflexin y el ajuste gradual de las
organizaciones.
Cambio emergente o sbito se relaciona con la capacidad de responder
rpidamente a las situaciones inesperadas que pueden presentarse en el entorno
organizacional.
Estas dos definiciones nos hacen ver que las organizaciones continuamente
deben evaluar sus procesos para mejorando por medio de cambios
organizaciones la ejecucin de los mismos, y tambin se deben preparar para

tener un plan de accin en situaciones no previstas, o giros inesperados,

agresivamente dinmicos, que se dan en la competencia y el mercado.
Muchas organizaciones que han sido exitosas en el pasado deben replantearse
porque las soluciones que existieron en el pasado no son las que hoy en da
necesitan o respondan a las problemticas de la organizacin, ya que hay nuevos
retos, espacios y personajes. Lo afirma (Coimbatore Krishnarao Prahalad 2010)
en muchas organizaciones sus xitos pasados les impiden ver los cambios
obvios del presente y los retos del maana.
Las organizaciones deben adquirir las capacidades para lograrlo tanto desde sus
estructuras y procesos como desde las personas que pueden contribuir con ello
(Christensen y Overdorf, 2000). En las organizaciones para lograr su objetivo
desde su estructura deben tener planeacin, organizacin para cumplir con sus
objetivos estratgicos.
Las organizaciones, el concepto as considerado puede generar mltiples
confusiones, pues la palabra cambio no hara ninguna diferencia entre la
transformacin estructural de las organizaciones, la modificacin de su cultura, los
ajustes a los procesos, procedimientos y normas, la modificacin de orientacin de
sus mercados, o muchas otras consideraciones que son completamente diferentes
entre s (Marshak, 2002). El cambio en una organizacin hace referencia al
cambio como se lleva, determina los procesos debido a que no est cumpliendo
con los objetivos planeados.
El cambio planeado est determinado por la orientacin de los procesos de
transformacin como resultado de la reflexin y el ajuste gradual de las
organizaciones en las organizaciones se basan para generar un cambio en sus
procesos como en su manejo por causas internas y externas que no aportan a
lograr los objetivos empresariales planeados dentro de la organizacin, las causas
de moda, diversas necesidades de mercados, la evaluacin de una sociedad de
consumo y tecnologa, administrativamente la empresa en sus procesos y
alcances no logran a obtener un buen desempeo realizando planes de accin el
cual afecta la planeacin de procesos empresariales, el cambio en las
organizaciones se dan de persona a persona, de actividades y ejecucin de
procesos.
La estructuracin de las organizaciones puede asumirse como un patrn de
variables creadas para coordinar el trabajo de los agentes organizacionales,
resultante de los procesos de divisin del mismo, que generan rutinas
formalizadas, diferenciadas y estandarizadas, intentando controlar y hasta predecir
su comportamiento (Ackoff, 2000; Daft & Steers, 1992; Galbraith, 2001; Litterer,

1979; Mintzberg, 1984; Nadler & Tushman, 1997). El cambio en las

organizaciones se plantea desde los procedimientos y necesidades externas de
los clientes a dems su estructura empresarial sufre cambios para un mejor
desarrollo y habilidades para involucrarse como equipos para un mismo fin.
Miller (1986b) plantea que la estructura organizacional se configura a partir de
cuatro dimensiones, como son la estructura de actividades (especializacin y
formalizacin), la concentracin de autoridad (centralizacin de la toma de
decisiones), la lnea de mando (supervisores que controlan el desarrollo de tareas)
y el tamao del componente de apoyo (personal subordinado); las cuales buscan
ser dispositivos integradores cuando se trata de disminuir el impacto generado por
el cambio constante.
La estructura organizacional se subdivide en funciones, actividades, jefes,
subordinados especializadas para la centralizacin de las actividades de un
proceso el cual las personas que infieren con sus competencias y desarrollo de
actividades lleven a cumplir de manera ptima los objetivos la calidad del servicio
o bien.
proceso en actividades homogneas y especficas que se asignan en lo posible a
una nica persona, que implica segn Kilduff (1993), la continua dispensacin
funcional hacia a un rango mayor de tareas. En las designaciones de tareas
mecnicas designan a una persona que cumpla con este objetivo pero siempre es
bueno de que la organizacin integren a los que son indispensables para el
proceso conocer cada una las acciones que ejerce el equipo para un mayor
manejo del proceso y sus etapas.
CAUSAS EXTERNAS E INTERNAS QUE NOS MOTIVAN AL CAMBIO
ORGANIZACIONAL.
Causas externas:
Nuevas tendencias en el mercado.
Nuevos clientes con nuevas necesidades.
Innovaciones tecnolgicas.
Nuevos competidores.
Evolucin de la sociedad con nuevos estilos de vida.
Nuevas formas de pensar.
Globalizacin y localizacin de los mercados.
Las presiones por la eco sostenibilidad.
El desarrollo de los sistemas de comunicacin e informacin.

Las organizaciones no pueden controlar las causas externas, pero las deben
percibir, entenderlas y desplegar acciones frente a ellas, para aprovecharlas o
enfrentarlas segn el caso que se presente. Al no hacerse cargo de las exigencias
externas muchas empresas son afectadas perdiendo su estabilidad obligndolas a
salir del mercado.
Un ejemplo muy claro de lo anterior en el caso de Research in Motion (RIM), la
empresa productora de BlackBerry, que pas de ser uno de los iconos ms
importantes en el mundo de los smartphones a convertirse en un ejemplo de
empresas que pierden su posicionamiento como lder y su participacin
dominante en el mercado debido a causas externas que no supieron entender y
enfrentar a tiempo.
Causas internas:
Desarrollo de la estructura organizacional.
Las nuevas visiones de futuro de la direccin.
Los cambios que se generen en la estructura y procesos.
Nuevas estrategias competitivas.
Fusiones o alianzas.
Independientemente del tipo de causa que motive el cambio, las organizaciones
deben tener muy claro por qu lo desean o lo requieren, cules son los factores
que lo impulsan a ello y cules son los resultados esperados (Benoit Grouard y
Francis Meston, 1996).
Cundo se debe y es necesario cambiar?
Debemos tener en cuenta que las decisiones que tomemos en un tiempo
determinado pueden o no ser oportunas para las situaciones en las que se ven
enfrentadas las organizaciones.

Cambio por planeacin, cambio por anticipacin o cambio proactivo:

necesidad de tomar decisiones con el tiempo suficiente para poder escoger
las rutas de accin que mejor lleven a las organizaciones a conseguir sus
objetivos. Se determinan las acciones las acciones preventivas y los
objetivos a mediano y largo plazo.

Cambio por inercia o por imitacin: son cambios que se dan en una

organizacin al seguir una moda o tendencia gerencial (influenciadas por

otras).
Cambio por reaccin o como respuesta a las circunstancias: demuestra

que la organizacin no es indiferente ante los hechos cumplidos en el

entrono competitivo que la rodea, pero puede ser que la organizacin est
generando una respuesta tarda, el cambio por reaccin es limitado y
puede perder su efecto por qu no se da el tiempo oportuno.
Cambio por tensin final o por crisis: sucede cuando la organizacin no ha
querido percibir la necesidad del cambio y se enfrenta a circunstancias
complejas que ponen en jaque su propia supervivencia.

En resumen las organizaciones deben tener planteado los cambios que deben
ajustar en la organizacin cuando lo sean necesarios para mantenerse en el
posicionamiento del mercado.
PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
Modelos propuestos por varios autores (Quinn, 1997; Groyard y Meston, 1996;
Handy, 1993) Principios que estn presentes en muchos procesos exitosos:
1. Principio holstico: actuar integralmente sobre todos los componentes que
en la organizacin puedan tener influencia en el proceso. (Quinn,1997).
2. Principio de rompimiento: es cuando el cambio obliga a deshacernos de
paradigmas que generan equilibrio en las organizaciones, manteniendo el
desbalance a travs de proceso. (Grouard y Meston, 1996). Fundamentado
en la definicin de cambio como un movimiento de un punto a otro; este
cambio genera inestabilidad mientras se logra la transformacin.
3. Principio de constancia: el mejor camino para conseguir resultados es que
la alta direccin de las organizaciones brinde soporte permanente a las
ideas de transformacin con la provisin de recursos para tal fin, y sobre
todo con la permanencia del espritu, la energa y la disposicin para
cambiar.
4. Principio de no preferencia: la organizacin debe comprometer a todas las
personas afectadas por el cambio en el proceso. Si una empresa intenta
iniciar cambios no con las personas que se vern afectadas por los
mismos, sino desconocindolas o afectndolas, el proceso puede fallar.

5. Principio de indeterminacin: La organizacin y sus lderes de cambio

deben manejar diversas variables, pero es realmente imposible dominarlas
todas. Por tal motivo deben definirse muy bien los objetivos, y los lderes
deben asegurarse de controlar la direccin y la dinmica del proceso.
Modelos de los tres pasos: descongelar, cambiar y recongelar (Kurt Lewin, 1951).
1. Descongelamiento: se da cuando las personas u organizaciones se
convencen del cambio y deciden a ingresar al proceso de transformacin.
Deben enfrentar la resistencia al cambio y superarla.
2. Cambiar: lleva a la organizacin hacia el estado deseado mediante la
realizacin de los ajustes que se consideren necesarios. Desplegar el
cambio demanda un intenso trabajo de la gerencia, porque las personas
necesitan nueva informacin, nuevos modelos de comportamiento, claridad
sobre la visin esperada con los nuevos procesos.
3. Recongelamiento: institucionalizacin de los cambios de manera que todas
las personas los conozcan, se ajusten a ellos y los adopten en sus
actividades cotidianas.

CONCLUSIONES

Al llegar a este punto del trabajo me hago y respondo esta pregunta Por qu es
tan importante el cambio organizacional? Es de vital importancia si queremos
como organizacin permanecer en un alto posicionamiento del mercado y marcar
la diferencia con la competencia directa, debemos tener mente abierta a las
exigencias que con el tiempo van cambiando; se evolucionan los procesos, hay
una diversificacin de los pedidos de nuestros clientes a los cuales debemos
complacer ofrecindoles lo que necesitan, en el tiempo que deseen y con las
caractersticas esenciales que ello desean y estn interesados en adquirir.
El tener planteado en la organizacin los procesos que debemos seguir ante
cualquier cambio inesperado, nos la facilidad de que los empleados se adapten
fcilmente al cambio concientizndose que es por bien de la organizacin y para la
mejora continua de la misma, donde todos nos beneficiamos si trabajamos en
equipo y con responsabilidad.

BIBLIOGRAFA

Figge, F. (2005). Valuebased environmental management. From environmental

shareholder value to environmental option value.
Lewin, K. (1951). Field theory in social science. New York: harper.
Burnes, B. (2004). Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A reappraisal. Journal of Management Studies, 41 (6), 977-1002.
Prahalad, C.K. (2010). Why is it so hard to tackle the obvios? Harvard Business
Review, 88 (6), 36.
Christensen, C.M. y Overdorf, M. (2000). Meeting the challenge of disruptive
change. Harvard Business Review, 78 (2), 66-76.
Marshak, R.J. (2002). Changing the language of change: How new contexts and
concepts are challenging the ways we think and talk about organizational change.
Grouard, B, y Meston, F. (1996). Reingeniera del cambio. Mxico, D. F:
Alfaomega.
Quinn, R. E. (1997). Sabidura para el cambio. Mxico, D.F.: Prentice-Hall
Hispanoamericana.