1/12/2014

TROMPENAARSF.:"L'entreprisemulticulturelle"

LESFICHESDELECTUREdelaChaireD.S.O.

CcileCLEMENT
DESS202
Janvier2001

Professeur:YvonPesqueux

TROMPENAARSFons
"L'entreprisemulticulturelle"

EditionsMAXIMA,1993

IBiographiedelauteur
FonsTrompenaarsestundesspcialisteseuropensdesquestions
transculturelles.Deprehollandaisetdemrefranaiseilsestformen
EuropeetauxEtatsUnis.
FonsTrompenaarsesttitulairedundoctoratluniversitdeWhartonen
Pennsylvanie.Ilatravaillpendantseptansladirectiondesressources
humainesdeShelloilacommencraliseruntravaildenqutesurles
diffrencesculturellesquiapparaissentdanslescontextesprofessionnels.Ce
sontcestravauxquilontamenrdigerlouvrage"Lentreprise
multiculturelle".
Ildirigeactuellementuncabinetdeconsultantsetuncentredeformation
spcialissdanslesentreprisesinternationalestellesqueBP,ICI,Philips,Elf
Aquitaine,Kodak,HeinekenetApple.
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Lauteuragalementpubliunouvrageconsacrlapplicationdesa
mthodeltudedeseptpaystelsquelaFrance,lAllemagne,lesEtats
Unis,leJapon,lesPaysBas,leRoyaumeUnietlaSudeintitulTheSeven
CulturesofCapitalism(CharlesHampdenTurneretFonsTrompenaars,
Doubleday,NewYork,1993)

IIPostulats
Laglobalisationpousselesentreprisesvouloiruniformiserleursmodesde
managementetimposerleursfilialescessystmesdorganisation.
Maislexpriencemontrequelesparadigmesissusleplussouventdes
universitsamricainesdemanagementtelsquelemanagementparticipatif
parobjectifs,larmunrationenfonctiondesrsultats,laqualittotale,les
organisationsmatricielles,lescentresdvaluation,lahirarchieplateetc.
peuventnepastreappropriscertainesculturesetsontvouslchecsi
lesmanagersneprennentpasenconsidrationlesspcificitslocales.
Lincomprhensiondesdiffrencesculturellessembletrelasourcede
dysfonctionnements.
Ilfautdoncessayerdedterminerlescaractristiquesdesdiffrentescultures
nationales,delentrepriseetdesfonctionsafindetrouverdesmodesde
managementplusappropris.
TrompenaarsreprendladfinitiondeE.Scheinpourdfinirlaculture
comme"Lamaniredontungroupedepersonnersoutsesproblmes".La
cultureestfatedecouchessuperposes:
Lacouchesuperficielleestlacultureobservable,cellequietlaplus
apparente.Elleestconstituedelalangue,lalimentation,lesimmeubles,les
maisons,lesmonumentsetc..
Lacultureobservableestlerefletdelacouchemdiane,composedes
normesetdesvaleursdungroupedindividus.Lesnormessontcequun
groupeadmetgnralementcommetantbienoumal.Lesvaleurs
dfinissentparailleurslaspirationaubienouaumaletserventdecritre
pourchoisirentreplusieurspossibilits.
Lenoyaudurrecouvrelespostulatstouchantlexistenceetplus
particulirementlafaondontungroupesestorganisaufildutempspour
fairefacesonenvironnementetassurersasurvie.
Laculturepermetungroupedecommuniqueretdaborderlesproblmes
demanirespcifiquemaisgalementconstituelabasedessignificationsque
legroupeconstruit,cestdiresavisiondeschoses.
Cestpourquoiilestessentielpourunmanagerdidentifierlesspcificitsde
laculturedungroupepourcomprendresafaonderagiretderglerles
problmesauxquelsilestconfront.

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IIIHypothses
Cetouvrageprsenteuneanalysedel'impactdesdiffrencesdeculture
nationalesurlespratiquesdemanagement.L'auteuranalyselesprincipaux
cartsculturelsselon7dimensions:
universalismeouparticularisme
individualismeoucollectivisme
objectivitoulasubjectivit
degrdengagementdiffusoulimitenversunepersonneouune
situation
statutattribuoustatutacquis
attitudel'garddutemps
volontdecontrledelanature.
L'auteurprconiseensuiteuneapprochepourtirerpartidesdiffrences
culturellesentrepays.

IVModededmonstration
Lauteursappuiesursonexprience(900sminairesdeformationdirigs
dans18pays)dontiltiredenombreusesanecdotesetexemples.Endehors
desinformationstiresdecessminaires,lauteuraconsult30entreprises
ayantdesfilialesdansplusde50paysdiffrentsetaconstituunebanquede
donnesquiintgrelesrsultatsdenquteseffectuesauprsde15000
personnes.
Pouravoirdesdonnescomparablesdanschacundespaysointervenaient
lesentreprises,unchantillondaumoins100personnestaitconstitu,
reprsentatifdunepopulationayantuneexprienceetdesactivits
similaires.Environ75%delchantillonappartenaientlencadrement
(production,marketing,ventes)lerestefaisantpartiedupersonnel
administratif.
LesenqutesdeTrompenaarsreposentsurdesquestionsetleurscontraires.
Chaquepaysauneproportionderponsespositivespourlunedesquestions
etcesontcesproportionsquidterminentsiunpayspossdela
caractristiquetudieousacaractristiqueoppose.
Plusieurstableauxsynthtisentpourchacunedescaractristiques:
commentlesdistinguer
commentunmanagerdoitragirsilsetrouvefaceuneculturequi
possdeunecaractristiquedonne
commentunsubordonndoitragirsisonmanagerappartientune
culturedonne.
LouvragedeTrompenaarsestdonctrsconcretetavocationpouvoirtre
facilementutilisparlesmanagers.

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VRsumdelouvrage

ATypologiedesdiffrencesculturelles.
Lhommeestsoumistroistypesdeproblmes:sarelationaveclesautres,
sagestiondutempsetlafaondontiltraiteaveclemondeextrieur.Aces
troistypesdeproblmatiques,lesculturesapportentdesrponsesdiffrentes.
Lobjetdelacultureestdenousorienterfacecessituations.
1. Lesrelationsaveclesautres:
a. Considrerquilnexistequunergleuniverselleoudiffrentessolutions
sappliquantdescasparticuliers.(Universalistesouparticularistes).
Lesculturesuniversalistesconsidrentquunesolutionquiarsoluunproblme
unefoisdoittoujourstreapplique.Encelaelleprfreappliquerlanorme,la
rgle.Ellescherchentlasolutionportegnrale,quelsquesoientlescas
particuliers.l'inverse,lesculturesparticularistesaccordentplusdattentionaux
obligationsrelationnellesetauxcirconstancesconjoncturelles.Confrontsun
problme,lesparticularistescherchentunesolutionadaptelasituation
particulire.
Lhistoiresuivante,proposeparlauteur,permetdedistinguerlesuniversalistes
desparticularistes."Voustesdansunevoitureconduiteparunami.Ilheurteun
pitonetvoussavezquilroulaitenexcsdevitesse.Voustesleseultmoin
interrogauprocs.Pensezvousquevotreamipeutvousdemanderdetmoigner
quilroulaitaudessusdelavitesseautorise?".UnUniversalisterpond"oui",car
ilconsidrequelesrgless'appliquentindpendammentdescasparticuliers,celui
qui,l'inverseacceptedefaireunfauxtmoignagepourprotgerunami,rpondra
"non".
Facecettequestion,lesAmricainsduNordsavrentuniversalistescarne
prennentpasencomptelaspectparticulierdelasituationduaufaitquunamiest
partieprenante.Etcetauxestdeplusde80%danslaplupartdespaysprotestants.
Enrevanche,ilestinfrieur50%enIndonsie,Russie,VenezuelaetCoredu
sud.
Deuxhommesd'affairesayantcesculturesopposessetrouverontrciproquement
corrompus.Dtenantuneinformationconfidentielle,lUniversalistegarderale
secretmmepoursesproches.Leparticulariste,lui,considreraqu'ildoitpartager
cetteinformationavecceuxqu'elleconcerneetquicomptentsurlui:amis,
relations,collaborateurs.LUniversalistedira:"Onnepeutpasluifaireconfiance,
ilprivilgietoujourssesamis".Leparticularistejugera:"Onnepeutpasluifaire
confiance,ilnaideraitpasmmeunami."
Ilexistedesdomainesoucettediffrenceculturellepeuttreloriginede
malentendus.C'estnotammentlecasenmatiredecontrat.LesUniversalistes,dont
lescontratssecaractrisentparleurexhaustivit,considrenteneffetlecontrat
commeunlmentindispensabledelarelationcommerciale.Lesparticularistes,
eux,accordentplusd'importanceaucontactpersonneletlarelationtabliequau
contratformel.Lamsententeprovientdufaitqueluniversalisteconsidrele
contratcommeunaccordcomplettandisqueleparticularisteyverraunedfinition
gnralebasesurlarelationentrelesparties.
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Lauteurargumentesonproposaveclexemplesuivant:unfabricantderoulements
billescanadienavaitpassuncontratdedixansavecunconstructeurde
machinesarabes.Auboutdesixans,leMoyenOrientcessesescommandes.Les
Canadiensinvoquentlestermesducontrat.LesArabesrpliquentqu'ilsnese
considrentplusengags.Eneffet,lesignatairecanadienducontratavaitquitt
l'entreprise.Or,c'estvisvisdeluiquelesArabessesentaientengags.leurs
yeux,lecontratn'avaitpluslieudes'appliquerdslorsquecetterelation
personnelletaitrompue.
Lesrelationsquentretientlesigedecertainesentreprisesvisvisdeleursfiliales
illustrentgalementcettedimension.Nombreuxsontlesgroupesquicontrlentau
niveaumondialleurdirectionmarketingouderessourceshumainesetcherchent
implanterlesmmessystmesdanstouteslesfiliales.Lesfilialesimplantesdans
despaysculturenationalequiprivilgientleparticulierontalorstendancefaire
semblantdesuivrelesdirectivesdusigetoutencontinuantleurspratiqueslocales
danstouslesdomainesnoncontrlsparlesige.
Ilsagitdoncdechercherconciliercesdeuxapprochesendfinissantun
minimumderglesauseindeculturesparticularistesetenprenantplusencompte
lescasparticuliersauseindeculturesuniversalistes.
b. Etretournverslindividuouverslextrieur.(Individualistesoucollectivistes)
Lindividualismesedfinitcomme"uneorientationfondamentaleverssoimme"
etlecollectivismecomme"uneorientationfondamentaleversdesbutsetdes
objectifscommuns".
Lauteuravancequilexisteunlienentrelespaysprotestantsetdeculture
individualisteetlespayscatholiqueslatinsetlespaysasiatiquesetlecollectivisme.
Lesimplicationsdecesdeuxdominantessontmultiplesenmatiredemanagement.
Lesindividualistesconsidrentquelesdcisionsdoiventtreprisesparunseul
responsable.Celuicienassumelesconsquences.l'inverse,lesCollectivistes
cherchentunconsensusentretouslesmembresdugroupeconcern.Ladcision
quiensortiraengageratoutel'quipe.Lauteurnousinviteimaginerque,dansun
atelier,onconstateundfautdeproductiondlangligenced'unmembrede
l'quipe.LesCollectivistesretiendrontlaresponsabilitdelquipe.l'inverse,les
individualistesrechercherontetblmerontlefautif.
Dautrepart,dufaitdelaconsultationdenombreusespersonnes,lesprisesde
dcisionsdansuncontextecollectivisterequirentundlaipluslong.Cetemps
consacrlobtentiondunconsensusreprsenteraautantdetempsgagndansla
miseenuvredeladcision.
Enfin,lestatutsocialdiffredanslesdeuxtypesdecultures.Oncomprendramal
dansunesocitcaractrecollectifquunmembreimportantduneorganisation
serendeseuleunerunion.Sapositionetsonpouvoirpeuventalorssetrouver
sousestims.
Chacundesdeuxtypesdeculturesperoitlesorganisationsdiffremment.Dansles
culturesprivilgiantl'individu,l'organisationestunoutilauservicedesintrtsde
chacun.Lesrapportsysontrgispardesliensabstraits,juridiquesetrglspardes
contrats.PourlesCollectivistes,lorganisationestunensemblesocialoles
membrestablissentdesrelationsetochacundoitcontribueraudveloppement
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delensemble.
c. Avoirdesrelationsobjectivesetneutresoutenircomptedesessentiments.
(Objectifsousubjectifs)
Selonlaculture,lesmotionspeuventtreexprimesdiffremment.Danscertains
pays,ilestnatureldexposersestatsdmetandisquepourdautresnationalits
celaestmalperu.LesAffectifsadmettentlesattitudessubjectives,guidesparles
sentiments.
LesNeutres,aucontraire,privilgientlesattitudesobjectives,rationnelles,
dpassionnes.Ilsprfrentviterdexprimerleurssentiments.Lesneutres
considrentqu'ilnefautjamaismanifestersesmotions,surtoutpassurlelieude
travail.Poureux,l'attitudeaffectiveaccuseunmanquedematriseetdobjectivit.
FonsTrompenaarscitelesdiresdesjaponais:"seulunpoissonmortouvrela
bouche"ainsiquecequepensentlesAnglais:"cesontlesrcipientsvidesqui
fontleplusdebruit".Pourleurdfense,lesAffectifsdirontquerefoulerses
sentimentsaltrelejugement.
Enaffaire,chaquetypedecultureragiradefaondiverse.Lauteurtentedenous
fairecomprendrecepointenprenantunexempleconcret:quandElfAquitainea
annoncsonnouveauslogan,"lapassionatoujoursraison",laccueildelafiliale
britanniqueattrsrserv.Eneffet,lapassionetl'accentdelavritsontdes
argumentsefficacesenFrance.EnGrandeBretagne,ilssontjugstropaffectifs.
Cependant,silesneutresprfrentdissimulerleurmotion,celanesignifiepas
pourautantquilsensoientdnus.Delammefaon,lesaffectifsnesontpasplus
sensiblesunesituationetcequilsexprimentpeuttreexagr.Cequidiffrencie
lesdeuxcultures,cestavanttoutlapartvisibledelmotion.
Cettediffrencedattitudesetraduitgalementtraverslacommunicationverbale.
Onremarqueraainsiquelhumourpeutfairelobjetdunedchargemotionnelle
quipeutnepastrecompriseparuntranger.
Lesstylesdecommunicationverbaleetplusparticulirementlesrythmesde
communicationssontreprsentatifs.Unsilencedanslacommunicationseraainsi
perucommeunchecpourdesoccidentauxalorsquepourunasiatiqueilsagit
dunesimplepausepermettantlassimilationdesinformations.Letondelavoixest
galementsujetdiversesinterprtations.Sidanslessocitscultureneutre
voientleschangementsdetonscommeunmanquedematrisedesoi,lespays
latins,quanteux,considrentquelinterlocuteurprendsonrlecur.
Lauteursouligneainsiquilestimportantdeprendreconsciencedecesdiffrences
decomportementpournepaslesinterprterhtivementetenquoilaperception
quelemanagerpeutavoirdecesattitudespeuttredistinctedeleurssignifications
relles.
d. Simpliquerdefaonpersonnelleoupartiellement.(SpcifiquesouDiffus)
Lapartdelapersonnalitetdelavieprivedvoileauxautresdanslecadre
professionneldpenddescultures.Certainschangentdecomportementselonle
contexte,tandisqued'autresgardentlammeattitudeentouslieux.
CeuxquicompartimententleurviesontSpcifiques.Ainsi,selonlauteur,siun
manageramricainrencontreuncollaborateursurunterraindegolf,illetraite
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selonsonniveaudejeupluttquesonniveauhirarchique.
l'inverse,lesDiffusnemarquentpasdefrontiresentrelesdiffrentsaspectsde
leurvie.Parexemple,l'emploidestitreshorsducontexteprofessionnelestune
pratiquecouranteenAllemagne:"HerrDoktor"semploieaubureauaussibien
quenfaisantdescourses.
Laquestionposeauxparticipantsdelenquteestlasuivante:votrepatronvous
demandedelaiderrepeindresamaison.Vousnenavezpasenvie.Refusezvous
enconsidrantquendehorsdutravail,ilnestplusvotrepatronouacceptezvous
delaider.
Plusde90%desmanagersdEuropeduNordOuestrefuseraientcarils
compartimententleurviealorsquedanslessocitsasiatiques,denatureplutt
diffuse,lesmanagerssontprtsalleraiderleurpatron.
Cetteanecdotemontrequelesculturesdiffusesconsidrentlavieprivecomme
lielavieprofessionnelle,cequipeutporterconfusion.Trompenaarsprend
commeexempleunerunionrunissantlesdirecteursderessourceshumainesde
plusieursfilialestrangresdungrandgroupe,lorsdelaquelleundiffrend
apparut.
Lorsdunediscussionsurlarmunrationaumrite,unresponsableitaliens
suggradercompensertoutelquipelorsquunepersonnedpassaitsesobjectifs
devente.Unparticipantnerlandaisqualifiacettepropositionde"folie".Vexs,les
Italiensquittrentlapice.
Cetexemplemontrequedanslesculturesdiffuses,unecritiqueprofessionnelle
peuttreprisecommeuneattaquepersonnelle.Lesindividusappartenantune
culturespcifiquevont,quanteux,effectuerunclivageentreleurviepriveet
leurpersonnalitdanslemilieuprofessionnel.
Lutilisationdestitreshonorifiquesestcesujetrvlateur.Lauteurluimme
sestvuqualifidedocteurlorsduneremisedesdiplmespuisfutprsentparson
prnomparlammepersonneaucoursdelasoiredelacrmonie.Lusagedu
titrecorresponddoncunesituationprcise,celleoestsollicitelapartiedela
personnalitrattachecetitre.
Enaffaires,lesSpcifiquessattachentdabordauxlimitesdusujet.Aucontraire,
lesDiffusaccordentenpremierlieuplusdimportanceaucontactpersonnelqu'la
relationprofessionnelle.Lesculturesdiffusesonteneffetbesoindobtenirplus
dinformationsausujetdelapersonneavecquiellestraitentquelescultures
spcifiquesquiprfrentsintresserimmdiatementlatransaction.
LouvragedeTrompenaarsnousapprendquecetteoppositionapermisdes
sudoisderemporterunmarchfacedesamricains,pourtanttechniquement
mieuxpositionns.Eneffet,leclientargentinatdconcertparl'approche
techniqueetimpersonnelledesamricains.Ilaainsiprfrfaireconfianceaux
sudois.Ceuxciavaientprisletempsdefaireconnaissanceetd'approfondirle
contactpralablementlangociation.
Grcecetexemple,oncomprendmieuxquelesculturesspcifiquesaccordentde
limportancetouslestermesduncontrat,quiconstituepourelleslecurdela
relationcommerciale.Alinverse,lesculturesdiffusesconsidrentlecontrat
commeuncadregnraletlaqualitdelarelation,quellesmettentdutemps
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tablir,sontgagesdeconfiance,cequirendlesrelationscommercialesplussouple
faceauchangement.
Lescritiquessontplusfacilesfaireauseinduneculturespcifiquemaisilest
plusdifficiledecontraindreparl'affectiflesindividusdansdetelscontextes
puisquilsapparaissentdtachsdeleurmission.
Lauteurmetenvidencelancessitdquilibrerlesdeuxnotions,nonseulement
pourlebientredelindividumaisgalementpourviterlesmalentendus
professionnels.
e. Avoirunepositionsocialeattribueouacquisegrceauxralisations?(Statut
attribuouStatutacquis)
Lapositionsocialeservletredenaturediffrenteselonlesgroupes
sociaux.Danscertainescultures,lestatutsocialestattribuenfonctionde
l'ge,del'origine,delaprofession,desdiplmes.Dansd'autrescultures,on
lacquiertparsesralisations,sessuccs,sesactions.Lestatutattribuest
confrparuntat.Lestatutacquisestlersultatd'uneaction.
Cependant,lestatutsocialattribunestpassansrapportaveccequiat
ralisdoncacquis.Nombreusessontlesentreprisesquiattribuentdes
individusplusqualifisdespostesplusimportantscarellesconsidrentque
destudesrussieslaissentprsagerdessuccsfutursdanslentreprise.Mais
unefoisquelindividuestintgrcesentreprises,ildevraacqurirdautres
statutssurlabasedesesralisations.Cetexemplemontrecombienles
combinaisonsdestatutattribuetdestatutacquissontpossibles.
Lareconnaissancedustatutestparticulirementdterminanteenngociation.
Lauteurinterrogelelecteurencestermes:Quesepassetilsides
interlocuteursaustatutacquisrencontrentdesinterlocuteursaustatutattribu
?Lauteurproposedeprendrelecasd'unengociationnipponerlandaise.
Lentreprisehollandaiseenvoiesesspcialistes,gsde30ans,comptents
etdtermins.LesJaponais,eux,sontmoinsspcialisssurlesujet.En
revanche,ilssontplusgsethirarchiquementlevs.Lacommunication
vas'tablirdifficilement:lesHollandaisjugentlesJaponaisinsuffisamment
qualifispourlesujet,etlesJaponaissontpeupersuadsdelalgitimitet
delarelleautoritdecesjeuneshollandais.
Lesstatutsattribussecaractrisentgalementparlefaitquilssont
hirarchissetlisentreeux.Lesrmunrationssontaugmentes
proportionnellementaustatutattribuetdanslecasounepersonneagitde
faondiminuersonproprestatut,sespropressubordonnsverrontleur
statutaffect.
Louvragerelatelanecdotedundirecteurgnralbritanniquenommen
Thalandeetauquelonademandquellevoituredefonctionilsouhaitait
obtenir.ProccupparlesproblmesdecirculationdansBangkok,il
prfraitdisposerdunevoiturefacileconduire.Illuifutexpliququela
commandedunetellevoiturerequraitundlaidetempstelquiltait
prfrablepourluideprendreuneplusgrossevoituretypeMercedeset
quunDirecteurGnralnepouvaitpassepermettrede"venirbicyclette".
Cetexemplemontrequenonseulementlesstatutsdesautresdirecteurs
thalandaistaientmenacsmaisgalementquelacrdibilitdelasocit
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taitremiseenquestion.Eneffet,quelqueformequeprennelepouvoir,
lorsquonaccordeunstatutunepersonne,cestpourquellelutilise
commeunpouvoirenaccroissantainsilefficacitdelorganisation.
Unautreexempleestceluidunejeunecadrede34,appartenantune
entrepriseamricaine.Elleconnutunsuccsteldanssespremierspostes
quellefutremarqueauseindugroupeetdsignecommedirectrice
marketingenTurquie.Unefoissurplaceellesapertquesonautorittait
dtourneauprofitduncadremoinsqualifiquellemaisplusget
exprimentquelleetmieuxacceptquelledansunpaysopeudefemmes
ontdesresponsabilits.Unstatutacquispeudoncsetrouverremisen
questiondansunmilieuolestatutestattribu.
Cependant,selonlauteurlesdeuxnotionsdestatutattribuetdestatut
acquissedveloppentdanschaqueculture,maisluneaprslautre.
Certainesculturesattribuentlestatutdaprslesralisationsantrieures
lentredanslasocitetlesindividusdoiventensuiteacqurirleurstatut.
Dautresprfrentattribuerlestatutsurlacquisitiondersultats,maiscelui
cinestpasremisenquestionparlasuiteetdonnedelimportancecertains
individusouprojets.Laconfrontationdesdeuxdimensionsestpeuttreplus
videntedufaitdeleuremploidanslesdiffrentescultures.

2. Lattitudevisvisdutemps:S'organiserdefaonsquentielleousynchrone.
(SquentielsouSynchrones)
Pourcoordonnerleursactivitsetleursemploisdutemps,lesmanagersdoiventconcilier
lapprochequilsontdutemps.
Auseindecertainescultures,letempsestunesriedvnementsquipassentlesunsla
suitedesautressansinfluencerciproque.Lesactivitssontorganisesensquences
successivesetisolables.Cescultures,ditessquentielles,programmentlutilisationdu
temps.Ellesontlabordesoutilstrspousssdeplanification.
Dansdautresgroupesculturels,lesvnementssuiventuncycle.Chaqueheuredujour
serpte,etletempsnestorganisquencycle:jour,semaine,mois,saison,anneDe
plus,lepass,leprsentetlefutursinterpntrenttelpointque,parexemple,
lexpriencedupassoulesattentesdufuturinfluentsurlavisionduprsent.Dansces
cultures,ditessynchrones,onprfreragirauxcirconstancespluttquesuivreun
calendrier.Lecaschant,plusieursactivitssontmenesenparallle.
Alorsquelespaysanglosaxonssemontrentsquentiels,lespaysmridionauxsontles
plussynchrones.
Engnral,lessyndromestrouventquelessquentielsmanquentdesouplesse.Les
squentiels,quanteux,jugentlessynchronesdsorganiss.Etsontdcontenancspar
leurfaond'ignorerlesfilesd'attenteetleurmanquedeponctualit.
Auxdiresdelauteur,selonlaculture,lheurefixepourunrendezvousnestpas
envisagedelammefaon.Lessquentiels,lesAnglaisparexemple,favorisentune
ponctualitrigide,etlarencontredureletempsprvu.Tandisqu'auMoyenOrient,une
latitudeinformelle,pouvantallerjusqu'aureport,esttolre.Eneffet,lessyndromes
attachentmoinsd'importancelaponctualit.Enrevanche,larencontrepeutdurerau
deldutempsprvusurl'agenda.
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Parrapportauxdimensionsprcdemmentdcrites,lessynchronesattachentplus
dimportanceauxrelationsdurablespuisquetouterelationprsentepeuttreconserve
danslefuturetprivilgientlesrapportscollectifs.Dautrepartetdemanirelogique,le
statutyestattribuparrapportdescritresdurablestelsquelaformation,lesorigines
etcLesculturessquentielles,quantelles,onttendancevoirlesrelationsdefaon
pratiqueetlieunepriodedonneetlacarrireestconsidrecommeunesuite
dchecsetdersultats.Cesculturessemblentdoncplusindividualistesetfavorisent
lacquisitiondustatut.
Enmatiredeplanification,lesculturessquentiellesconsidrentquilestessentielde
passerpartouteslestapesprvuesaumomentprvu.Cetypedeplanificationfonctionne
doncmoinsbiendanslesenvironnementsagitsetestfacilementremisenquestionpar
desvnementsimprvus.Lesculturessynchrones,quantelle,prennentencompteles
tendancesetalasquisajoutentetpeuventavoirrecoursuneplanificationparscnarios
parexemple.
Lesdeuxtypesderapportauxtempsprsententleurpartdefficacitenmatirede
management.Eneffet,silapprochesquentiellepermetdorganiserdefaonplussimple
unerunion,notammentlorsdeprisesdedcisioncollectives,lapprochesynchrone
permetdegagnerdutempsetdonneaumanagerlapossibilitderaliserplusieurschoses
enmmetemps.Lemlangedesdeuxculturesapparatdoncprofitable.
3. Lattitudevisvisdelenvironnement:Contrlerlanatureoulalaissersuivreson
cours.(Contrlerousuivre)
Ledernierlmentculturelestceluiquiserfreaunoyaudurdelaculture,
cestdirelerapportlenvironnement.
Certainsconsidrentqu'ilspeuventcontrlerlanature.Lesmembresde
cetteculturesontorientsverseuxmmes,ilsconoiventlorganisation
commeobissantceuxquilaconduisent.D'autres,plusorientsvers
lextrieur,pensentquelhommedoitaccepterlesloisdelenvironnement
quisimposelui.Ilsselaissentguiderparseslois,veulentvivreen
harmonieaveclanature.
Lexempledusportaidecomprendrelinfluencedecepointsurle
comportementdunindividu.Laboxeestlesportdecombatdeceuxqui
contrlent.Chacuncherchebriserl'adversaireparuneattaquefrontale.
l'inverse,lejudoestpluttlesportdeceuxquisuivent.C'estgalementun
combat,maisquiseremporteentirantpartidesforcesdel'adversaireplutt
qu'ensyopposant.
Lesculturesasiatiquesfontpartiedecellesquirespectentlanatureetse
laissentguiderparseslois.QuandlesJaponais"copient"lesproduits
occidentaux,ilsconsidrentenfaitqu'ilsrecueillentlesfruitsdveloppspar
leurenvironnement.
Cetteoppositionculturellesetraduitdanslastratgiededveloppementde
nouveauxproduits.Danslesculturesqui"contrlent",onatendance
poussersurlemarchsesderniresavancestechnologiques.Dansles
culturesqui"suivent",oncherched'aborddvelopperleproduitdemand
parlesclients.Ils'agitpluttdes'adapterlademandedumarch.
Aujourdhuicesdeuxnotionstendentsquilibreretlesorganisations
cherchentlafoisutiliserleursressourcesinternespouragirsur
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lenvironnementmaisprennentgalementencomptelesbesoinsdeleur
clientle.

BS'adapterauxdiffrencesculturelles
FonsTrompenaarsmetengardelelecteur:ceuxquinetiennentpascompte
desdiffrencesculturellesseheurtentsouventdesmalentendus,voiredes
checs.l'inverse,lemanagerquiconnatetcomprendlesoppositions
culturellesdtientunavantagecertain.Eneffet,ilpeutentirerpartipour
russirenngociationetenmanagementinternational.
Pourcela,ildoit:
Admettrequecesmthodesdemanagementnes'exportentpas
toujours.
Reconnatrequ'iln'yapasdemodleculturelplusefficacequ'unautre.
Adaptersescomportementsselonlecontexteculturel.

VICommentairescritiques,actualitdela
question,bibliographiecomplmentaire.

A. Commentairescritiques:
Lentreprisesmulticulturelleestunouvragetrsabordableetdirectementutilisablepour
lesmanagerspuisquilrsumepourchaqueaspectculturelcommentlereconnatre,
quellessontlesconsquencespratiquesquilentrane,commentsyadapteretsurtoutmet
envidencelarichessequilpeutyavoircombinerdeuxcaractristiquesqui
sopposent.
CependantFonsTrompenaarsutilisedesquestionsbinairesquinepermettentpasde
distinguerceuxquihsitentouabordentlaquestiondiffremment.Samthoderepose
plussurunquestionnairesemidirigquesurdevritablesentretiens.Lesrponsesdes
participantsnefontdoncquappuyerouinfirmerleshypothsesdeTrompenaars.Ilest
doncplusimportantdesintresserauxdominantesetauxcartsentrelesdiffrentes
nationalits.
Onpeutgalementsedemandersilestjudicieuxdassimilerleslmentsculturelsdune
nationalitpartirdesrponsesdonnesparunchantillonlimitetdontlauteurlui
mmeadmetlasousreprsentationdespetitesentreprisesetmmedesdiffrences
rgionales?Neseraitilpasplusjudicieuxdeconsidrercescaractristiquescommedes
tendancesessayerdereconnatreaucasparcasdansleseulbutdesajusterla
personneconsidre,quellequesoitsanationalit?

B. Actualitdelaquestion:
LouvragedeTrompennarsestrelativementrcent.Ilestpubliquelquesannesaprsla
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reconfigurationdelconomieinternationaleduelafinduconflitidologiquedela
guerrefroide.Laglobalisationdelconomiesestalorsdveloppeparalllementau
renouveaudesidentitsculturelles.
Cetouvragemetdoncengardelelecteurvisvisdelamondialisation,notammentdans
ledomainedumanagement,dontlesmthodessontsouventimposespardesmaisons
mrestentaculairesetcomplexesquicherchentuniformiserleurmodedegestion.
Dautrepart,ilsemblequelesproblmessoulevsdanscelivreapparaissentdeplusen
plussensiblesetpertinents,dufaitdelavaguedefusionsetdacquisitionsquisest
intensifiecesderniresannes.Eneffet,audeldecesoprations,ilsagitdefaire
travaillerensembledespopulationsdeculturesdiffrentes.
Parailleurs,ilestnoterqueleshypothsesprsentesdanscelivrereposentsouventsur
destudesantrieuresdesspcialistesquisesontintresssaummedomainetelsqueG.
Hofstede,HampdenTurner,Weber,LawrenceetLorsch,Lewin,Kluckhohnet
Strodtbeck,Durkheim,Hall,Cottle.
Lintrtdecelivreestdoncaussidtablirdesconclusionssignificativespartirdes
travauxdautresspcialistesdudomaineetdelessynthtiser.

C. Bibliographie:
G.Hofstede,Culturesconsequences,Sage,London,1980
P.R.LawrenceandJ.W.Lorsch:Organisationandenvironnment
ManagingDifferentiationandintegration,Irwin,Homewood,Illinois,
USA,1967.
E.T.Hall:Thesilentlanguage,AnchorPress,Doubleday,NewYork,
1959
P.DIribarne,Cultureetmondialisation,Editionsduseuil,collection
"lacouleurdesides",1998.
P.DIribarne,Lalogiquedel'honneur,Seuil,coll.Sociologie",1989

"Lesfichesdelecture"

"Paged'accueilD.S.O."

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