Libro BPM 2012

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El Libro del BPM 2012
Publicado por : Centro de Encuentro BPM, s.l. ( Club BPM )
Club BPM, 2012
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Diseo de Cubierta: Club-BPM
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Contenido
Contenido
Introduccin
Pedro Robledo Experto en automatizacin y gestin por procesos,
Cofundador y Director Ejecutivo, Club-BPM Espaa y Latinoamrica
La Evolucin del BPM Case Management. La flexibilidad

que las empresas necesitan.
Pablo Trilles Farrington, Vicepresidente de AuraPortal
11
Hacia un mundo feliz ... BPM?

Juan Ramn Gutirrez Villar, BPM Practice Leader, IBM Global Business
Services
25
Manual para reglas de procesos

35
Progress Software
BPM como Plataforma de Eficiencia y Competitividad en el

sector de las Microfinanzas
Rafael Barco M. Gerente Experto en BPM Oficina de Mxico Single
59
Consulting
Cmo llevar a cabo un Proyecto BPM

Invensys Skelta, Bagalore, India
67
Elimine los silos de BPM para liberar la potencia de los

procesos. 15 buenas prcticas.
Joerg Klueckmann
Director de Marketing de Producto Enterprise BPM
Software AG
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83
La Inteligencia Operacional permite maximizar y resolver

los
principales
retos
de
las
Operadoras
de
Comunicaciones en el rea de "Experiencia Cliente" o
109
"Customer Experience".
Juan Carlos Palacios, Sr. Sales Consultant, Vitria Technology
La integracin de aplicaciones mediante un ESB

(Enterprise Service Bus)
Pedro Robledo , Experto en automatizacin y gestin por procesos,
Cofundador y Director Ejecutivo, Club-BPM Espaa y Latinoamrica
Apndices
123
131
Apndice A Acerca del Club BPM
133
Apndice B Miembros ejecutivos
143
Apndice C Glosario
149
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Introduccin
Introduccin
Pedro Robledo
Experto en automatizacin y gestin por procesos
Cofundador y Director Ejecutivo
Club-BPM Espaa y Latinoamrica
La globalidad de los mercados y la inestabilidad financiera estn obligando a

las empresas a innovarse y buscar estrategias para sobrevivir y alternativas
para crecer. Los resultados de las empresas no son los esperados. La razn
se puede buscar fuera de la empresa, pero deberamos fijarnos en los
indicadores que marcaban nuestro horizonte para conocer dnde ha habido
una desviacin.
Si una empresa tiene definidos unos objetivos empresariales para su
consecucin, entendemos que habr definido la orientacin empresarial, la
asignacin de medios y la fijacin de objetivos a los rganos subordinados.
Cmo llegar la empresa a alcanzar los objetivos, tanto de la misin actual
como de la visin futura, teniendo en cuenta los valores y capacidades de la
empresa? Definiendo una correcta estrategia y gestionando el rendimiento
empresarial para la correcta toma de decisiones.
La mayora de las empresas no monitorizan pensando en la estrategia
empresarial. El problema reside en la desconexin entre:
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La estrategia, las iniciativas, los recursos y los riesgos se discuten a nivel

ejecutivo
Las actividades diarias y las mtricas de rendimiento no se conectan a

ellos.
Por lo que las empresas pueden medir el rendimiento, pero
no pueden
gestionarlo. La clave consiste en unir las mtricas de rendimiento a la

estrategia, conectando por tanto la monitorizacin del rendimiento de las
actividades diarias con la estrategia empresarial.
El concepto Balanced ScoreCard (BSC) o Cuadro de Mando Integral fue
creado en 1992 por los profesores de la Harvard Business School, Robert
Kaplan y David Norton, basndose
en el seguimiento de los activos que
intervienen en la evolucin econmica de la empresa, para definir una

metodologa o sistema de gestin estratgica para la empresa. Esta frmula
considera que el xito de las organizaciones se encuentra en los factores
intangibles como: la calidad de servicio, la confianza de los clientes, la
formacin del personal o las infraestructuras.
EL BSC permite alinear cuatros
perspectivas de la organizacin con la
estrategia empresarial para conseguir la mejora continua y seguir innovando

en la empresa:
La perspectiva del aprendizaje y crecimiento (Porcentaje de beneficio

de los nuevos productos, sugerencias de los empleados, ratios de mejora,
rendimiento del empleado, moralidad, rotacin del personal, uso de los
mejoras prcticas...)
La perspectiva de los procesos de negocio o procesos internos (Una

empresa vinculara su estrategia a la mejora de los procesos internos de
su cadena de valor. Ratios de productividad, medidas de calidad...).
La perspectiva del cliente (Cualquier empresa, independientemente del

tamao que sea, est orientada a potenciar su relacin con el mercado y
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Introduccin
con las necesidades de sus consumidores. Cuota de Mercado, Medidas

de Satisfaccin del Cliente, Fidelidad del cliente...)
La perspectiva financiera (las empresas estn vinculadas con la

creacin de valor para el accionista, beneficio, facturacin, retorno de la
inversin, caja...)
El enfoque del BSC lo que busca bsicamente es complementar los

indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance
de tal forma que la empresa consiga los objetivos estratgicos a corto, medio
y largo plazo.
Una vez definido un objetivo estratgico ser necesario revisar las cuatro
perspectivas para tomar las correctas decisiones que permitan conseguirlo.
En el rea de procesos, las empresas debern tener modelizados y diseados
los procesos transversales para poder gestionar una correcta monitorizacin y
si es necesario realizar las optimizaciones oportunas que faciliten alcanzar los
objetivos empresariales.
Cada empleado dependiendo de su perfil tendr diferentes objetivos de
monitorizacin, y por lo tanto, requiere diferentes herramientas para resolver
esa necesidad. Veamos que desea monitorizar normalmente la parte de
Negocio y la parte de Infraestructura:
NEGOCIO
Aumentar los ingresos
Reducir los costes
Aumentar la rentabilidad
Responder Mejor a clientes y a las oportunidades de negocio
Mejorar la productividad
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Mejorar el ciclo tiempo / velocidad
Mejorar la satisfaccin, retencin, y crecimiento de los clientes
Mejorar la calidad
Mejorar la satisfaccin de los empleados
INFRAESTRUCTURA
Mantener adecuada disponibilidad sistema
Anticipar y planificar necesidades de ampliacin
Detectar errores sistemas
Optimizar rendimiento del sistema
Cumplir las polticas de servicio
Tomar acciones predictivas
Solucionar errores en tiempo real
La monitorizacin operacional busca:

1. Monitorizar Rendimiento de Procesos Individuales Monitorizar una
instancia de proceso para validar si se ejecuta segn lo esperado
2. Monitorizar el Rendimiento del Conjunto de Procesos del mismo tipo
Monitorizar
todas
las
instancias
del
mismo
proceso
para
conocer
comportamientos globales y promedios.

3. Monitorizar Tendencias Histricas Buscar patrones de comportamiento y
anomalas predecibles comparando la situacin actual.
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Introduccin
4. Monitorizar Influencias Externas Monitorizar eventos externos al proceso

que pueden afectar su comportamiento.
La monitorizacin estratgica busca:
1. Monitorizar la alineacin de los procesos a la estrategia Monitorizar una
instancia de proceso en su influencia hacia la estrategia empresarial
2. Monitorizar la gestin de recursos Monitorizar el uso de recursos
alineados hacia la estrategia empresarial
3. Monitorizar Riesgos predecibles Analizar el riesgo operacional para
tomas de decisin predictivas
4. Monitorizar Iniciativas nuevas Analizar impactos de aplicacin de nuevas
iniciativas, cmo influye a nivel estratgico.
Al alinear la estrategia con la gestin por procesos, se consigue una mejora
continua y seguir innovando en la empresa. Y la monitorizacin de los
procesos alimentar de informacin a los cuadros de mandos integrales
(Balanced Scorecard) que permiten analizar la consecucin de los ejes
estratgicos. Junto con la optimizacin de los procesos operativos se
conseguir mayor efectividad y rendimiento en la ejecucin empresarial
orientada a obtener los resultados fijados, dando un gran salto cualitativo y
cuantitativo en la mejora de sus procesos y recursos empresariales, as como
de lograr una verdadera agilidad empresarial.
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La Evolucin del BPM. Case Management.

La flexibilidad que las empresas necesitan
La Evolucin del BPM. Case

Management. La flexibilidad que
las empresas necesitan.
Pablo Trilles Farrington
Vicepresidente de AuraPortal
Se llaman casos en este contexto a los asuntos puntuales a resolver en una

organizacin en un determinado perodo de tiempo. Por ejemplo, la resolucin
de cualquier tipo de solicitud o propuesta.
Aunque algunos Casos pueden ser simples, otros pueden llegar a ser muy
complejos, por lo que una herramienta eficiente para acometer una Gestin
Dinmica de Casos (DCM: Dynamic Case Management) necesita integrar
mltiples capacidades que permitan gestionar cada caso en su conjunto as
como una gran agilidad y flexibilidad para acometer todo tipo de cambios de
forma inmediata y, a la vez, con seguridad.
En este captulo se reflexiona sobre la importancia de la Gestin de Casos en
cualquier tipo de entidad privada o pblica, de las capacidades y
funcionalidades necesarias para gestionar casos complejos y de la dificultad
que entraa su gestin, que se convertir en los prximos aos en el gran
reto de las Suites BPM.
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1. Case Management. La Gestin de Casos

El concepto de Case Management no es nuevo. Ha sido aplicado durante
aos a algunos tipos de casos especficos, sobre todo clnicos y legales, y se
ha ido extendiendo poco a poco al resto de sectores y asuntos.
Aun as, basta echar un vistazo por un navegador de internet, leer algunos
blogs o entrar en algn debate para percatarse de que este tema est cuajado
de confusiones, dudas y desacuerdos.
As pues, antes de proseguir se impone centrar el tema determinando las
bases sobre las que aqu se va tratar.
A qu nos estamos refiriendo aqu al hablar de la Gestin de Casos?
En primer lugar, al hablar de Gestin de Casos nos estamos refiriendo de
forma general a la tramitacin de asuntos puntuales de cualquier ndole a
resolver en una organizacin en un determinado perodo de tiempo.
En este contexto, los Casos provienen de solicitudes (internas o externas) en
su sentido ms amplio: incidencias, expedientes, peticin de bienes o
servicios, atencin al cliente, compras, acciones de marketing, proyectos, etc.
y solo se terminan cuando el caso ha sido, de alguna manera, completamente
resuelto.
La gestin de estas solicitudes (Gestin de Casos o Case Management) es de
vital importancia para cualquier entidad ya que suponen una parte importante
de la actividad cotidiana de la mayora de las empresas privadas y
entidades pblicas.
Adems, puede representar un gran reto, ya sea por la complejidad de su
gestin, por la carencia de las herramientas adecuadas para su resolucin o
por el coste de la implantacin de stas.
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Por qu es Compleja la Gestin de los Casos?

Casos hay de muchos tipos, y aunque algunos pueden ser muy sencillos y
pueden ser gestionados con cualquier herramienta sencilla, otros pueden
llegar a ser muy complejos ya que en su gestin:
Pueden
intervenir
mltiples
procesos,
que
debern
estar
coordinados entre s y que en su resolucin, en un momento dado,

no deba seguirse una secuencia de flujo predefinido.
Pueden necesitar una gran agilidad y flexibilidad para acometer

todo tipo de cambios de forma inmediata pero, naturalmente, sin
perder el Control.
Pueden intervenir mltiples personas, tanto internas (empleados de

diversos departamentos) como externas (el propio solicitante,
colaboradores a la entidad, etc.) que debern poder mantener entre
ellos una comunicacin fluida pero al mismo tiempo controlada.
Puede requerirse la manipulacin de gran cantidad de informacin

estructurada (datos) y no estructurada (documentos) de diversa
ndole que debe poder ser creada y/o capturada, almacenada,
consultada y eliminada de la forma ms automtica, fluida y
controlada.
Y as un largo etctera.
Cmo llamarle a esta nueva tecnologa?

La heterogeneidad de las dificultades expuestas ha propiciado que las actuales
herramientas
de
Case
Management
provengan
de
distintos
orgenes,
principalmente de la Gestin de Documentos/Contenidos y de la Gestin por

Procesos, que a partir de su enfoque propio ha intentado resolver la problemtica
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que entraa la gestin aadiendo ms funcionalidades a su herramienta original.

Entonces cmo llamarle a esta nueva tecnologa?
En un mundo tiranizado por los acrnimos ya se han gestado varios, algunos de
los cuales ya estn bastante consolidados como ACM que puede referirse
indistintamente a Advanced Case Management o a Adaptive Case Management
o DCM: Dynamic Case Management.
Como Advanced es exclusivo de una determinada marca, Adaptive hace
referencia a una sola (aunque importantsima) de las funcionalidades necesarias
para su gestin, y los dos comparten el mismo acrnimo, por ahora me quedo con
DCM (Dynamic Case Management), sin perjuicio de que si en el futuro se
consolida alguno de ellos u otro diferente me cambie a ste.
Son BPMS y DCM gestiones diferentes?
Existe un continuo y a veces encarnizado debate sobre las diferencias entre BPMS
y DCM. Es comn or y leer que DCM y BPMS son dos aplicaciones distintas, que
BPMS es demasiado inflexible para gestionar casos o que DCM es una evolucin
del BPMS.
La mayora de las opiniones que se exponen en estos debates estn bien
razonadas pero, teniendo en cuenta que:
Los procesos son un conjunto de actividades o eventos que se realizan

o suceden (alternativa o simultneamente) con un determinado fin.
Y que, por tanto, es una realidad innegable que toda empresa u

organizacin est gestionada internamente mediante procesos
(aunque la empresa no sea consciente de ello).
Y que, BPMS, como su nombre indica, es el software que soporta la

gestin de los procesos de negocio.
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Se llega a las siguientes conclusiones:
1. Si DCM es parte de estas actividades que se realizan en la empresa, su

gestin debe estar presente en la estrategia BPM de la entidad y en las
capacidades del BPMS que soporta esta estrategia.
2. Parece evidente que si admitimos que BPMS y DCM son gestiones

diferentes, para que convivan, deberamos redefinir el acrnimo BPMS
como suite de gestin por procesos de negocio, menos los procesos
de casos.
3. BPMS debe ser capaz de controlar los procesos en cualquier

circunstancia, por tanto, si una Suite BPM es demasiado inflexible y no
contiene el resto de capacidades necesarias para gestionar los Casos se
debe pensar, simplemente, que esa Suite no es suficientemente capaz.
2. Problemtica especfica de DCM y Capacidades de BPMS

La resolucin de los casos, teniendo en cuenta las dificultades expuestas al
principio y actuando en un entorno de gran agilidad y flexibilidad, es realmente
compleja y requiere que la Suite BPM que los maneje contenga muchas
funcionalidades y capacidades que aun no se encuentran en los BPMS
tradicionales.
De la lectura de muchos estudios, artculos, conferencias, blogs, etc., realizados

por expertos, puede sacarse la conclusin de que la Gestin Dinmica de Casos
es la gestin de aquellos procesos en los que pueden darse una gran cantidad de
excepciones. Pero aunque la capacidad de adaptacin dinmica (sobre la
marcha) a las circunstancias cambiantes de cada Caso concreto es una
necesidad (y probablemente la mayor dificultad) no es, ni mucho menos, la nica.
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Adems, no se puede caer en el error de considerar que porque en algunas

circunstancias deban modificarse los flujos sobre la marcha, se debe permitir a los
usuarios realizar todo tipo de modificaciones en los flujos, sin tener en cuenta que
el cumplimiento de las polticas y normativas de la entidad debe quedar
garantizado. Dicho de otra manera, se tiene que permitir que los usuarios
modifiquen los flujos sobre la marcha, pero siempre dentro de los esquemas
previstos y autorizados por la entidad.
As pues, la problemtica de DCM es mucho ms que flexibilidad, y una Suite BPM

eficiente para acometer una Gestin Dinmica de Casos necesita integrar varias
capacidades estratgicas de suma importancia. Bsicamente son estos.
1.
El Caso como Unidad de Control
En la Gestin Dinmica de los Casos la unidad de control no es el Proceso, sino el

Caso. Esto es as porque en la resolucin de un caso pueden intervenir ms de
un Proceso.
Por tanto, las Suites BPM deben incorporar un sistema que permita la creacin
gil de gestiones administrativas que puedan ser diseadas de forma rpida
(sin programacin) por la propia entidad segn sus necesidades, y capaces de
soportar tanto los casos como los elementos adicionales que se precisen para el
tratamiento de cada caso.
Por ejemplo, para casos de un determinado tipo clnico hospitalario, deben

poderse gestionar, adems de cada caso concreto, los pacientes, habitaciones,
departamentos del hospital como quirfano, farmacia, admisin, etc., elementos
materiales como material quirrgico, de limpieza, etc. e inmateriales: horas del
personal, horas de uso de instalaciones, etc.
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Claro que se puede objetar que estas gestiones no son parte de la Suite BPM, que
ya estarn contempladas en otras aplicaciones especficas de la entidad que se
integrarn con la Suite. Y es cierto. Pero no del todo.
Dispondr la entidad de todas las gestiones que se necesitan? E incluso, si

es as estarn preparadas estas aplicaciones para ofrecer toda la
informacin necesaria para resolver los casos?
Porque es mucha la informacin necesaria para el tratamiento de los casos y,

adems, debe estar totalmente interconectada entre s.
Informacin Estructurada: Mediante los campos de gestin e informacin

creados especficamente para esa gestin.
Informacin No Estructurada: A travs de enlaces con Documentos y

Bibliotecas del caso (Integrados y Asociados) ya sea enlazados desde la
Ficha o directamente a travs del flujo de los Procesos.
Informacin Relacionada: A travs de enlaces con el resto de elementos de

gestin: empleados, cuentas, los elementos adicionales del caso citados
antes, etc. a travs de redes de relaciones entre todas ellas a nivel 1:1, 1:N y
N:N, as como con los procesos y los documentos.
Informacin sobre Actividades: A travs de enlaces con Tareas de

Workflow Libre, con Tareas de Proceso, con Ejecuciones (trazabilidad de los
procesos), con KPIs, etc.
Informacin de Control y Anlisis: Control de Costes y Rentabilidad y

acceso directo a Tiempos, Vistas, BI, etc. por cada Caso y por conjuntos de
estos (Caso, Clase, Rama, etc.).
Si se parte de esta estructura, cuando se ejecuta un Caso toda la informacin que

van generando los flujos de los procesos del caso queda volcada en tiempo real
en su Ficha, y organizada segn la estructuracin que se haya determinado. De
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esta forma, la Ficha de un determinado Caso contendr toda la informacin que se

desee y estar enlazada con el resto de recursos utilizados en el caso, permitiendo
la observacin, control y anlisis de la ejecucin de cada caso en su conjunto
(en el que pueden intervenir varios procesos), as como anlisis de los
resultados conjuntos de los casos ya terminados, para su mejora continua.
2. El Workflow de los Procesos
Para adaptarse a la gran agilidad y flexibilidad que precisa la gestin de casos los
procesos deben estar dotados de la tecnologa necesaria para acometer todo tipo
de cambios de forma inmediata, pero controlados dentro del escenario que
establezca la entidad para asegurar el cumplimiento de las polticas y normativas
de la entidad.
Esta agilidad y flexibilidad deben aplicarse tanto a nivel estructural, para la
creacin y modificacin inmediata de los procesos (sin recurrir a la programacin),
como a la reaccin inmediata y sobre la marcha ante imprevistos en un
determinado momento de la resolucin del caso.
Las Acciones
Los procesos DCM deben ser capaces de generar acciones Obligatorias, Previstas
y No Previstas.
Acciones Obligatorias, ya sean mediante tareas de ejecucin totalmente

automtica (Tareas de Sistema) o manual (Tareas Personales). En este
caso deben contener los mximos automatismos para conseguir una
optimizacin de los trabajos que se realizan como: avisos, campos y
pginas condicionales, campos calculados, reglas de negocio y clculo,
creacin automtica de documentos (basados en la informacin del
formulario), etc., as como disponer de toda la informacin que precise para
realizar la tarea: consulta de Datos, Documentos y Bibliotecas, Casos del
mismo cliente, Estadsticas de Casos y, en general, todo lo que facilite
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sustancialmente el trabajo del ejecutor de la tarea, imprimiendo una gran
rapidez y evitando errores.
Acciones Previstas en funcin de la experiencia de otros casos y que

pueden afectar al propio Diagrama, a las Reglas de Negocio o a las Tareas.
En este caso, adems de todas las opciones del punto anterior, deben
poderse definir comportamientos alternativos en funcin de las posibles
circunstancias, como mantener la misma tarea en todos los pasos de corriente
o crear una nueva en cada paso, determinar cundo conviene realizar los
diferentes clculos de datos y reglas, etc.
Los Formularios de las tareas deben tener la posibilidad de contener miles de
campos aunque, en funcin de diversas circunstancias, el ejecutor de la tarea
deba ver o actuar solo sobre unos pocos. Esto se consigue mediante la
tecnologa DAD (Dynamically Activated Divisions). A medida que el ejecutor
va realizando la tarea, el sistema hace aparecer en el formulario (u ocultarse
segn las circunstancias) de forma automtica o bien aplicando su criterio, los
elementos que vaya necesitando (con sus Instrucciones especficas), e
incluso Divisiones enteras, en funcin de las acciones que vaya realizando, de
las decisiones que vaya tomando o de los automatismos que se hayan
determinado en la modelizacin.
Acciones No Previstas. Aqu el reto est en dar a ciertos ejecutores la

potestad de, ante un imprevisto, realizar las acciones necesarias para resolver
el caso, pero siempre sin perderse el control.
Esto supone poder asignar tareas a ejecutores sobre la marcha, indicar
Instrucciones a ejecutores de tareas posteriores, crear tareas inexistentes
en el Diagrama (que quedarn integradas en ese proceso concreto y podrn
verse desde la monitorizacin), detener el proceso durante un determinado
periodo de tiempo y, por supuesto, la diagramacin adecuada que permita la
direccin automtica de la corriente del workflow cuando hayan situaciones
inesperadas.
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Los Flujos
El Workflow de Procesos debe contener sistemas automatizados para
resolver con seguridad problemticas posibles como por ejemplo, el
Tratamiento de las Transacciones y Compensaciones, que permite que si
alguna de las Tareas de una Transaccin ha resultado fallida (no se puede
completar) y debe de cancelarse (con lo que hay que volver atrs, o sea,
compensar las acciones ya realizadas), el sistema dirige automtica y
selectivamente las corrientes a las Tareas de Compensacin que se encargan
de compensar las acciones de las Tareas de la Transaccin que s se
realizaron Con xito.
Tambin es muy efectiva para la Gestin de Casos la inclusin en el
Diagrama de un Observatorio que siempre est disponible mientras dure el
proceso, y desde donde se pueda observar todo lo que est pasando, y se
tenga la posibilidad de introducir datos, hacer cambios o terminar el
Proceso en cualquier momento. Incluso en algunos Casos deber ser el
observatorio el que siempre deba finalizar el proceso cuando considere que
est el caso resuelto.
El hecho de que en un mismo caso puedan concurrir varios procesos (que en
su mayor parte deban estar interconectados) hace necesaria la adopcin de
la tecnologa de Tratamientos Distribuidos que hace fluir la corriente entre
los posibles procesos de un determinado caso. Esta tecnologa da la
posibilidad de desviar la corriente, en un momento dado, a otros procesos con
o sin retorno al proceso original.
Las Reglas de Negocio
Adems de las Reglas de Proceso (las que afectan a un proceso
determinado) habituales en los BPMS, debe incorporar Reglas de Negocio
(las que afectan al negocio, y son independientes de los procesos) que
alberguen todas las normas y procedimientos de la empresa y pueda
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integrarse con los procesos de manera directa sin perder por ello su
independencia.
De esta manera, lo que en una Clase de Proceso es ms permanente, se
soporta en su Modelo, representado por su Diagrama y sus Objetos y lo que
es ms cambiante se soporta con las Reglas de Negocio. El Proceso consulta
las Reglas, cuando as lo dicta el Modelo, y aplica el resultado de las mismas.
Las Reglas de Negocio son muy tiles en DCM ya que permiten un
extraordinario ahorro de tiempo/coste en su implantacin y, sobre todo, en los
cambios del da a da, ya que al cambiar una Regla se aplicar de forma
inmediata a todos los objetos a los que afecte de todos los procesos de la
entidad.
3. La Comunicacin y la Colaboracin
La concurrencia en los casos de mltiples actores, tanto empleados de
departamentos diferentes como distintos empleados de otras entidades que
puedan intervenir, y que pueden no ser las mismas para los diferentes casos
de una misma clase, obliga a que la Suite contenga una amplia gama de
elementos
de
Comunicacin
(agendas
compartidas,
Foros,
etc.)
Colaboracin (trabajo en comn) a travs del workflow de las Tareas

Personales de los Procesos y de las Tareas de Workflow Libre (que no
estn afectas a los Procesos BPM) y que en su conjunto afectan a todas las
actividades que se realizan en la entidad.
Adems, esta comunicacin y colaboracin debe poderse realizar a travs de
dispositivos mviles, tanto para el envo Automtico de mensajes SMS
(simples o mltiples) como el Inicio de Procesos y la ejecucin de Tareas
Personales a travs de Mviles, todo como parte de los Procesos del caso. El
Bolgrafo Digital, que permite convertir los datos de un formulario manuscrito
a datos digitales disponibles inmediatamente de un Proceso tambin puede ser
muy efectivo en algunos casos.
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4. Gestin gil de Documentos y Contenidos

El manejo de los documentos forma parte de la actividad cotidiana de
cualquier organizacin y por tanto no puede estar desligado de ella. Al estar
integrada la Gestin Documental en la Suite BPM, los Procesos se encargarn
de controlar las actividades que se realizan con los documentos de los Casos
y, por tanto, manejarn la documentacin y se encargarn de su ptima
gestin.
Las Suites BPM deben permitir gestionar con gran eficacia y agilidad toda la
documentacin de los Casos. Por una parte, deben ofrecer un completo
sistema para gestionar los documentos y sus ciclos (Captura, Creacin,
Aprobaciones, Archivstica, Versionado, Firma Digital, Suscripciones para
avisos de cambios, Bsquedas por contenido, Discusiones, Vigilancia, Traza
para Auditora, Eliminacin, etc.), pero la verdadera potencia, flexibilidad y
sencillez para el manejo de documentos provendr de la sinergia que
desencadena su integracin los flujos de Tareas.
En el da a da, los flujos de tareas se encargan de controlar las actividades
que se realizan para los casos y, por tanto, son los portadores naturales de la
informacin necesaria para su ptima realizacin. Como al disear los
procesos ya se habr tenido en cuenta en qu momentos y por quin los
documentos deben crearse, consultarse, etc.
La mayora de los documentos se capturarn directamente de los externos o

se crearn de forma automtica mediante la utilidad de Documentos
Automticos, que rellenan una plantilla con los datos del Proceso. Y
quedarn automticamente ubicados en las Bibliotecas del propio Caso
segn los criterios de archivo preestablecidos con sus metadatos de
bsqueda, etc.
Aun as, la mayora de los documentos no debern ser buscados, sino que
estarn a disposicin del ejecutor de la tarea para su consulta, modificacin
o eliminacin.
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De esta forma, mediante una fuente de informacin organizada, el personal
propio y los externos dispondrn y compartirn la informacin, aumentando el
conocimiento y reduciendo los errores para conseguir la mayor eficacia en la
resolucin de los casos.
3. A Modo de Conclusin
Los Casos, tal como aqu han sido definidos, forman parte de las actividades de la
empresa y, por tanto, su gestin debe estar incluida en BPMS. De hecho, la
mayor parte de los procesos de las empresas privadas y entidades pblicas son
Casos.
La distincin que suele hacerse entre BPMS y DCM es fruto de la incapacidad de
la gran mayora de BPMS de gestionar casos complejos.
En efecto, la Gestin Dinmica de Casos puede llegar a ser muy compleja pero
Suites BPM como AuraPortal ya incluyen estas capacidades, y hay que pensar en
que el resto las Suites BPM, en su constante mejora, cada vez irn solucionando
mejor las problemticas de las entidades. Incluyendo la gestin de los casos.
Una Suite BPM eficiente para acometer una Gestin Dinmica de Casos necesita
integrar mltiples capacidades como:
Observacin, control y anlisis de la ejecucin de cada caso en su conjunto

(en el que pueden intervenir varios procesos), as como anlisis de los
resultados conjuntos de varios de casos, para su mejora continua.
Creacin gil de Gestiones Adicionales para el control de los diferentes tipos

de Casos y de los elementos de estos casos.
Workflow de Procesos de altas posibilidades como desviar la corriente, en

un momento dado, a otros procesos (con o sin retorno al original).
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Intervencin de tareas Obligatorias, Previstas y No Previstas, con

Formularios Dinmicos capaces de aparecer u ocultarse segn las
circunstancias.
Gestin de Reglas de Negocio (no confundir con Reglas de Proceso).
Gestin gil de Documentos y Contenidos.
Elementos de Informacin, Comunicacin y Colaboracin entre empleados

y con externos a la entidad.
Y otras muchas como el control de costes y rentabilidad de cada caso,

aprendizaje estadstico de los casos, cumplimiento automtico de las
normativas y un largo etc.
Pero, sobre todo, estas capacidades deben estar totalmente integradas e ir

acompaadas de una gran agilidad y flexibilidad para acometer todo tipo de
cambios de forma inmediata y con seguridad.
Por eso, como se ha dicho en la introduccin del captulo, DCM probablemente se
convertir en los prximos aos en el gran reto de las Suites BPM.
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Hacia un mundo felizBPM?
Hacia un mundo feliz ... BPM?

Juan Ramn Gutirrez Villar
BPM Practice Leader, IBM Global Business Services
Si han ledo las obra de los maestros de la novela fantstica Un Mundo Feliz
(Aldous Huxley, 1932) o bien 1984 (George Orwell), se habrn dado cuenta
de que realmente eran obras visionaria, especialmente si actualmente se
encuentra embarcado en la adopcin de una solucin BPM. Probablemente
se pregunta (y si no, lo har tras leer este artculo) si no estamos
evolucionando hacia un mundo como el que ya nos describa Aldous Huxley, y
si el Gran Hermano planteado para 1984 es realmente vigente en la
actualidad.
Hagamos por un momento un ejercicio de abstraccin y juntemos las

capacidades que nos aporta una plataforma de BPM junto con la accesibilidad
extrema que proporcionan los cada vez ms cercanos dispositivos mviles.
Centrmonos
ahora
en
qu
nos
aporta
una
plataforma
BPM?.
Evidentemente una mejora en la gestin de nuestros procesos, tal como la

interpretacin del trmino sugiere, pero quiz hay algo ms:
- 25 -
Figura 1.- El camino de la mejora de procesos
Automatizacin: sabemos que en el entorno empresarial algunas actividades

se hacen como se hacen, es decir, siempre se ejecutan de la misma manera
o sujetas a pequeas variaciones, fcilmente analizables y resolubles, de tal
manera que hacerlas de una manera automtica supone un gran avance en
trminos de eficiencia.
Figura 2.-Silogismo de la automatizacin de las tareas humanas
- 26 -
Modelado: hemos dedicado aos, lustros e incluso dcadas a pintar

procesos de las manera ms pintorescas, pero... Es nuestro proceso el
mejor? Est bien pintado? Cumple con las buenas prcticas?. No se
preocupe, los expertos en modelado que siguen ( o seguimos) las
notaciones estndar ya se encargan de ello, es ms, las herramientas
modernas realmente no permiten pintar lo que nos parezca adecuado, si no
que nos permite hacerlo nicamente utilizando los componentes de las
notaciones estndar.
Figura 3.- Ejemplo de modelado.
De esta manera Mi proceso ser ms eficiente, diferencial con respecto a la

de mi vecino? Porque... de no ser as, Qu gracia tendra modelar un
determinado proceso de negocio: hecho uno, hechos todos.
Hasta aqu mencionamos mucho ms que a las tcnicas clsicas de anlisis,

modelado y reingeniera de procesos que durante dcadas hemos llevado a
cabo para como actividad previa a la implantacin de sistemas de gestin del
tipo ERP, CRM, .... Pero, Nos basta con estos sistemas de gestin para
llegar al Mundo Feliz?. Parece que no, una plataforma (suite, solucin) BPM
realmente hara las delicias de George Orwell. Es decir, hacer las cosas
como hay que hacerlas, de la manera que hay que hacerlas nos ayuda a
- 27 -
avanzar en eficiencia pero.... Cmo sabemos que realmente estamos

cumpliendo con el precepto de hacer las cosas como hay que hacerlas?.
Si recordamos ahora la obra de George Orwell (recordemos que se escribi

en 1949) recordaremos que el Gran Hermano todo lo ve. Cmo hacemos
para ganar en esa visibilidad de la ejecucin de los procesos?. La respuesta
se denomina actualmente, Business Activity Monitoring (monitorizacin de la
actividad de los procesos). Se trata de disponer los controles necesarios, en el
lugar y en el momento adecuado, de tal forma que, bajo determinadas
acciones se activen los semforos, salten las alarmas y, en consecuencia, se
icen las banderas adecuadas, procurando las acciones correctivas que se
requieran. Actualmente, una solucin de BPM que se precie no concibe BPM
sin una funcionalidad, en mayor o menor medida, de Business Activity
Monitoring.
Figura 4.- Monitorizacin de la actividad
- 28 -
Este control adquiere un carcter mucho ms extremo si le aadimos las

altsimas prestaciones que suponen las soluciones de movilidad; la
actividades ya no dependen de estar fsicamente en un lugar, sino que se
pueden llevar a cabo en cualquier lugar, en cualquier momento. Hoy da, con
su terminal mvil (p.e. iPad) puede realizar tareas de su lista de tareas
pendientes, mientras se desplaza, en momentos de espera entre otras
actividades. Esto supone elevar los niveles de eficiencia al grado mximo.
Atrs quedaron las excusas de la direccin: No puedo aprobar tu solicitud
porque no estoy en la oficina.
Si hacemos una encuesta a los directivos de las empresas espaolas (y la

hemos hecho) efectivamente, uno de los aspectos que ms les preocupa es la
visibilidad sobre la ejecucin real de los procesos y, es ms, en el momento
en los que se ejecutan, es decir, en tiempo real. Somos realmente capaces
de ver en tiempo real si los procesos se estn ejecutando de la manera
adecuada? Realmente tengo esa informacin disponible?. Si suponemos
que lo tenemos (y algunas soluciones BPM lo permiten) Cmo hago para
verla, entenderla, tomar decisiones y actuar conforme a dicha
informacin?. Adems, Cmo hacemos para que este mismo proceso de
ver-entender-.... se, en s mismo eficiente? (no vaya a ser yo el que haga el
proceso ineficiente....). Pues esto tambin lo tiene presente el mundo
heredado de Huxley y Orwell: hagamos que un sistema, que es millones de
veces ms listo y rpido que yo, analice los datos y nos los presente de la
manera que yo necesito para precisamente poder ver-entender-....- actuar
sin perderme en cientos o miles de datos difciles de interpretar. Para ello,
algunas soluciones de BPM son capaces dinmicamente, en tiempo real, en
vivo, de hacer anlisis inteligente (Business Intelligence) y mostrarlos (dashboarding) de una manera concluyente. Y si con la complejidad de la vida
actual y con tanto volumen de datos llega un momento en el que no s qu
decidir?. No se preocupe, de igual manera que Aldous Huxley planteaba un
mundo basado en el reaprovechamiento de la experiencia y el conocimiento,
las plataformas de BPM, tambin tienen previsto como ayudar en este
momento. La posibilidad de definir reglas de negocio (Business Rules
- 29 -
Management) y la gestin avanzada de reglas (Advanced BRM) tomarn la

decisin por nosotros; decidirn el listado de actividades ms apropiadas e
incluso los eventos a lanzar.
Figura 5.- Reglas de Negocio
Fabuloso: hasta el momento, ya hemos dado satisfaccin a Mr. Huxley y Mr.

Orwell haciendo que en un ambiente empresarial (aparentemente slo ah):
-
Las personas hagan las cosas como hay que hacerlas, es decir que
nos comportemos conforme a unos procedimientos establecidos.
Que las
mquinas reemplacen a las personas en las tareas
repetitivas, tediosas y mecnicas.

-
Que ante una anomala, salten las alarmas y reaccione quien tiene
que reaccionar.
Poder llegar a determinadas personas, dondequiera que estn,

minimizando periodos de espera.
Que el Gran Hermano nos informe de cuanto acontece en cada

momento.
- 30 -
Y... si todo esto no acaba de funcionar... las reglas, simples o

avanzadas, se encargarn, de manera quasi autnoma de
proporcionarnos soluciones.
Hemos llegado ya al Mundo Feliz que nos propona Aldous Huxley?
Pues parece que todava no; todava hay ms. Hasta aqu hemos mejorado
mucho en eficiencia, visibilidad, capacidad de decidir, pero.... Esto como lo
llevamos a la realidad?. Seguimos el ejemplo de Aldous Huxley probando
con ciudadanos delta y, si no funciona los reemplazamos por betas o alfas de
mayor capacidad?. En un mundo donde todo es imaginario, vayamos un poco
ms all: supongamos que podemos simular en un mundo virtual la ejecucin
de los procesos. Efectivamente, algunas soluciones de BPM permiten simular
la ejecucin del proceso antes de, efectivamente involucrar a los usuraos
(independientemente de que sean deltas, betas o alfas). De esta manera
somos capaces de anticipar (algunos) problemas antes de que lo sufran los
usuarios una vez el sistema est en entorno productivo. Atrs quedaron los
puramente experimentales de prueba error; si caro hubiese podido simular
el curso de su vuelo.... Las capacidades de simulacin van incluso un poco
ms all; nos permiten establecer un agravio comparativo entre la operativa
real (la de los usuarios del sistema) frente a la operativa terica de la
simulacin (El Mundo Feliz) optimizando el proceso para acercarnos, cada
vez ms, al escenario de Mr. Aldous Huxley.
- 31 -
Figura 6.- Ejemplo de simulacin
Es este el Mundo Feliz al que pretendamos llegar?. La respuesta fcil para

algunos directores de negocio es Si, sin duda; Qu ms puedo pedir?. Un
mundo en el que, sentado tranquilamente en mi silln con mi termina mvil
puedo visualizar, controlar en todo momento qu hace la gente que trabaja
para m, controlando su actividad, reasignado tareas a empleados alfa en
lugar de betas cuando corresponda, o al revs. Seguro que de esta manera
mejoro de manera sustancial la productividad, la eficiencia en costes en mi
empresa.
Nos hemos dejado algo?. Si, sin duda: el factor humano. Realmente, si nos
olvidamos del factor humano, estaramos hablando realmente del Mundo
Feliz que hemos comentado. Dnde est el factor humano?. Precisamente
en la capacidad de mejora, en la creatividad, el arte de la optimizacin. Sin
estos factores, ninguno de los procesos que implantemos ser diferencial,
sino propio de la novela de Aldous Huxley.
Hemos llegado al Mundo Feliz Controlado que Huxley y Orwell nos

planteaban?. Por fortuna no, nos queda mucho camino por andar y esto tiene
- 32 -
que ser el aliciente para los que estamos embarcados en este reto: todos
nosotros.
La clave est en la dificultad de identificar en qu estacin o parada nos
encontramos en el trayecto hacia la adopcin BPM. La experiencia nos
demuestra que muchos de los que han decidido abordar este trayecto se
encuentran en los albores del mismo, lo que nos plantea una oportunidad para
abordar este camino (Journey) de la manera ms creativa, constructiva y
satisfactoria posible.
Maturity
Discovery
Workshop
Quick
Win
Solution
Implementation
Design/
Execution
Pilot
Project
Program
Weeks
Days
Business
Transformation
Program
Months
Years
Figura 7.- Ejemplo de camino de adopcin BPM: IBM BPM Journey
Seamos creativos, productivos, pero no olvidemos que ms all de todo

programa de adopcin BPM (actividades, hitos, resultados...) hay personas
siempre capaces de aportar su granito de arena, o si no, indefectiblemente
avanzaremos hacia el mundo, tal como nos lo describi Aldous Huxley.
Eplogo
Est claro que este artculo no est destinado a expertos en BPM, sino a
aquellos que nos visitan en los eventos donde explicamos "lo bien que
hacemos las cosas" pero que, a veces, les pilla un poco lejos lo que les
explicamos.
- 33 -
Tan slo pretenda explicar, de una manera diferente, de una manera

atractiva, los principios bsicos y motivarles a iniciar/continuar el camino hacia
la adopcin de una solucin BPM.
El equipo de soluciones de BPM de IBM estaremos encantados de compartir

con Ud. Este camino hacia el Mundo Feliz del BPM, aplicando la mejores
prcticas. Contamos, sin duda, con un conjunto de soluciones que cumplen
con todas las caractersticas que Huxley y Orwell habran deseado para hacer
del mundo un mundo ms eficiente, ms inteligente... ms SMART, pero sin
olvidar que detrs de los sistemas y los procedimientos existe algo llamado
personas, sin las cuales este camino hacia el Mundo Feliz no resultara
tan feliz.
- 34 -
Manual para Reglas de Procesos
Manual para reglas de procesos

Progress Software
RESUMEN EJECUTIVO
El trmino genrico regla de negocio se ha empleado con asiduidad en una
gran cantidad de contextos, modelos y dominios, y todo el mundo coincide al
destacar su importancia. En esencia, la funcin principal de las reglas de
negocio consiste en capturar lo que debera o no estar permitido en una
empresa.
Los negocios pueden entenderse como una suma de todas las reglas y
actividades, y los procesos como pasos que se dan para cumplir dichas
reglas. Por su parte, las polticas y procedimientos constituyen mtodos
vigentes para recopilar y publicar las reglas de negocio. Las reglas de negocio
- 35 -
son esenciales para todos los tipos de procesos de negocio: Business-toBusiness (B2B, relaciones entre empresas), que incluye Application-toApplication (A2A, relaciones entre aplicaciones), Business-to-Consumer (B2C,
relaciones entre empresa y consumidores) y Business-to-Employee (B2E,
relaciones entre empresa y empleados). Llamamos reglas a estos procesos.
En el entorno emergente y cada vez ms dinmico de las interacciones ebusiness, uno de los retos ms importantes consiste en capturar y validar las
reglas de negocio de los procesos que abarca la empresa extendida.
El propsito de este informe es comparar las tcnicas tradicionales de reglas

de negocio con el paradigma de reglas de negocio centradas en procesos. El
informe describe cmo la solucin Progress Savvion BusinessManager
captura e implementa las reglas de procesos.
CATEGORIZANDO LAS REGLAS DE NEGOCIO

A continuacin se ofrece una lista ilustrativa -aunque no completa- de los
diferentes tipos de reglas de negocio que pueden encontrarse en las
empresas extendidas:
Reglas fundamentales cuantitativas o cualitativas que controlan

un negocio comenzando por el nivel ms alto. Las reglas que
controlan una organizacin como se define en sus estatutos
pertenecen sin duda a esta categora, al igual que las diversas reglas
financieras (como por ejemplo Sarbanes Oxley) a las que debe
ajustarse el negocio. Estas reglas de gobierno o control se pueden
aplicar a todos los aspectos de la organizacin.
Reglas de negocio operativas para la gestin diaria de las

organizaciones. La regla por la que una compra que excede un cierto
presupuesto requiere dos firmas para su aprobacin es un ejemplo de
regla
perteneciente
esta
categora.
contemplan las actividades B2E.
- 36 -
Las
reglas
operativas
Reglas de misin crtica que afectan a la fabricacin y produccin de

los productos y servicios clave para la compaa. Las reglas
relacionadas con la calidad de los productos son un ejemplo de esta
categora, que tambin abarca las actividades B2E. En el caso de
empresas
extendidas,
tambin
abarca
el
B2B,
que
puede
implementarse a travs de un servicio web, e incluso las interacciones

B2C.
Reglas para el comercio o las transacciones que implican la

interaccin entre partners comerciales o clientes y consumidores de
los productos y servicios de la organizacin. El tiempo estipulado para
admitir una orden de compra o la poltica aplicada a la devolucin de
mercancas son ejemplos ubicados en esta categora. Estas reglas
abarcan todas las interacciones B2B y B2C que una compaa puede
mantener con sus clientes o partners comerciales.
REGLAS DE NEGOCIO EN SISTEMAS CONVENCIONALES

En el desarrollo de aplicaciones convencional, las reglas de negocio se
definen en las fases de requisitos, anlisis orientados a objetos y diseo
orientado a objetos, y despus se mapean sobre implementaciones de
aplicaciones multicapa, como se muestra en la Figura 1:
Figura 1.- Reglas de Negocio en el Diseo

y Despliegue de Aplicaciones Convencional
- 37 -
Reglas de Negocio en las Fases de Anlisis y Diseo. Cuando se

define un requisito o se detecta un problema y se evoluciona
metdicamente desde el modelado de requisitos y negocio al anlisis,
diseo e implementacin en el marco de un entorno orientado a
objetos, algunas veces las reglas de negocio se formalizan o semiformalizan en anlisis orientados a objetos y diagramas de diseo.
Las diversas relaciones de clases, las limitaciones sobre instancias de
objetos y las condiciones previas y posteriores de los mtodos de
clase o instancia pueden considerarse reglas de negocio.
Reglas de Negocio en la Interfaz Humana. Es necesario puntualizar

que muchas reglas de negocio podran capturarse y representarse en
la capa de interfaz humana de las aplicaciones de negocio. La interfaz
humana podra ser una Interfaz Grfica de Usuario convencional
(GUI, Graphical User Interface). Cada vez ms, en la mayora de
aplicaciones emergentes, estas interfaces humanas o entornos
desktop extendidos se estn convirtiendo en portales basados en
navegadores, y ms recientemente proporcionan interfaces a travs
de dispositivos inalmbricos como PDAs o telfonos mviles. En
todas estas opciones de acceso, las reglas de negocio podran ser
presentadas, codificadas e impuestas en la capa de presentacin o
interaccin de la aplicacin.
Reglas de Negocio en la Capa de Aplicaciones. Asumiendo que

existe un nivel intermedio de servidores de aplicaciones o una capa
de aplicaciones, algunas de las reglas de negocio se representan en
la capa de aplicaciones. Tpicamente, la capa intermedia de
aplicaciones se escribe en un lenguaje orientado a objetos como Java
o C++. Las reglas pueden expresarse como reglas limitadas o
condiciones previas y posteriores de mtodos, o codificadas en la
lgica de los mtodos que pertenecen a la capa de aplicaciones. Las
tecnologas de servidor de aplicaciones ms avanzadas pueden
- 38 -
tambin utilizarse para encapsular la lgica de la aplicacin. La

cuestin clave aqu es que algunas de las reglas de modelos de
negocio ms importantes son a menudo codificadas en la capa de
aplicaciones
Reglas de Negocio en los Sistemas de Gestin de Bases de datos

(DBMS, Database Management Systems). Algunas de las reglas de
negocio se representan en el marco de los esquemas de los sistemas
de gestin de bases de datos subyacentes. De hecho, los DBMS a
menudo proporcionan mecanismos directos para capturar las reglas
de negocio. Muchos modelos de esquemas SQL como las
limitaciones de integridad, activadores, procedimientos almacenados
y el control de restricciones sobre el valor de los datos en la base de
datos pueden utilizarse para expresar y aplicar reglas de negocio.
REGLAS DE PROCESOS
Hasta el momento, nuestras descripciones tienen relevancia para las
implementaciones de reglas de negocio ms convencionales. En estos
modelos tradicionales, los procesos y sus reglas o bien son secundarias o
bien estn dispersas entre los diversos niveles de capas de aplicaciones,
normas de interfaz o reglas de integridad de la base de datos.
Al pasar a modelos e implementaciones centradas en procesos, las reglas de

negocio se expresan como reglas pertenecientes tanto al mbito interno como
a la empresa extendida. Bajo esta perspectiva, las reglas de negocio se
asocian explcitamente con los procesos de negocio. Se trata, por tanto, de
reglas de negocio directamente asociadas con los pasos de los procesos, los
intrpretes y los intercambios de mensajes de los procesos.
- 39 -
Este foco en procesos proporciona un nuevo, aunque sutil, paradigma para

las
reglas
de
negocio.
Un
proceso
implementa
automatiza
los
procedimientos de negocio en las interacciones B2E, B2C o B2B. En las

empresas extendidas, los procesos pueden abarcar el cumplimiento con las
peticiones de los clientes y operaciones internas, adems de interacciones
externas con partners de negocio. En el caso de actividades complejas de
fabricacin, un proceso del ciclo de vida de produccin puede abarcar toda la
cadena de suministro y de valor, contemplando mltiples organizaciones. El
modelo es tpicamente aquel de un super-proceso que lanza y activa diversos
sub-procesos a travs de las organizaciones internas o externas, como queda
ilustrado en el siguiente grfico.
Cuando pensamos en reglas de negocio en el contexto de procesos para

empresas extendidas, se puede observar que pertenecen a tres categoras
interrelacionadas: reglas de flujo de procesos, reglas de gestin y reglas
basadas en la accin de eventos.
REGLAS DE FLUJO DE PROCESOS

Hay muchos tipos de reglas asociadas con el flujo de procesos:
- 40 -
Figura 2.- Reglas de Flujo de Procesos
Reglas Lgicas. Son reglas que capturan la lgica de ejecucin

ordenada del proceso; se trata del diagrama de flujo, que
contempla muchos aspectos de este flujo. La condicin de
ramificaciones (branching) es una de las reas ms significativas
donde las reglas se capturan y expresan directamente en los
diagramas de flujo de procesos. La captura y representacin de
tareas de procesos que podran tener lugar en paralelo y aquellos
que requieren una orientacin secuencial constituyen otro
ejemplo.
Reglas de Partners, Participantes o Intrpretes. Se trata de

reglas relacionadas con los distintos roles y criterios de
finalizacin de tareas asignados en el flujo del proceso. Tambin
especifican qu individuo, grupo u organizacin debera ejecutar
estas tareas.
- 41 -
Precondiciones, Pre-funciones y Post-funciones. Son reglas

que especifican las condiciones previas y posteriores o funciones
que deben satisfacerse para la ejecucin y finalizacin de tareas
identificadas en un proceso.
Reglas de Cortafuegos y Seguridad. Tpicamente, las empresas

distribuidas
cuentan
con
procesos
que
abarcan mltiples
organizaciones. Los intercambios de mensajes o artefactos, as

como los intercambios de protocolo puede que necesiten ser
filtrados o protegidos detrs de un firewall. As por ejemplo, una
orden de compra interna podra contener informacin adicional
que debe seguir siendo confidencial mientras una versin
abreviada es comunicada a un partner comercial externo. En este
escenario, las reglas de negocio capturan y presentan el filtrado,
las transformaciones o las reducciones en la informacin de
procesos que debe tener lugar en los intercambios de procesos
entre partners comerciales.
Reglas de Ejecucin Limitadas en el Tiempo. Generalmente,

hay muchos procesos internos, externos y de empresa distribuida
en los que resultan esenciales las limitaciones de tiempo. Por
ejemplo, un partner comercial podra esperar una respuesta en un
determinado marco temporal, o una entrega concreta dentro de
una organizacin puede que necesite ser completada en el marco
de una duracin concreta. Todos estos requisitos constituyen
reglas de negocio sobre los procesos limitadas en el tiempo.
Reglas de Notificacin de Actividad o de Acuse de Recibo. A

menudo
hay
normas
semi-formales
y requisitos
formales
relacionados con notificaciones, recibos y reconocimiento de

mensajes; estos se aplican frecuentemente a los procesos y
procedimientos internos, indicando por ejemplo las circunstancias
- 42 -
bajo las que un empleado o responsable debera recibir una

notificacin. Estos tipos de reglas pueden utilizarse tambin en
interacciones externas B2B. Entre los ejemplos pueden incluirse
las negociaciones en contrato, el acuse de recibo de bienes o
servicios entregados o el reconocimiento ms bsico de
intercambio de mensajes.
REGLAS DE GESTIN DE PROCESOS

Adems de todas estas categoras, hay reglas que conciernen a los aspectos
de gestin del negocio.
Se trata de algo muy importante y a menudo ignorado. Las reglas de gestin

de procesos incluyen las siguientes:
Reglas de Monitorizacin de Procesos e Informes. Estas

reglas especifican los informes de aplicaciones simples y mltiples
que deben ser generados y monitorizados peridicamente. Dichos
informes son muy importantes. El anlisis de los procesos de
gestin dictaminar qu datos son importantes para analizar y
monitorizar durante la ejecucin de los procesos de negocio con
el fin de crear los informes. A su vez, el anlisis de los informes
proporciona las bases sobre las que se lleva a cabo la accin de
gestin. Los informes avanzados de inteligencia de negocio son
tiles para los analistas y directivos que demandan una vista
agregada de los datos de alto nivel, como por ejemplo en el caso
de las ventas clasificadas por producto o regin.
- 43 -
Figura 3.- Reglas de Gestin de Procesos
Reglas de Informes de Consolas y Cuadros de Mando. Estas

reglas especifican valores o indicadores clave de rendimiento
(KPIs,
Key
Performance
Indicators)
que
necesitan
ser
monitorizados y evaluados para informes de gestin agregados

abarcando grandes reas operativas o dominios conceptuales en
una empresa extendida. Los cuadros de mando integrales y las
consolas de gestin son dos tipos de informes de gestin. Las
consolas de gestin son capaces de poner en perspectiva el
estado y rendimiento de mltiples procesos combinndolos en
una vista nica. Los cuadros de mando integrales van an ms
all de los informes sobre el estado de los procesos, midiendo el
peso ponderado de diversas reas que podran abarcar toda la
empresa. Las distintas representaciones grficas de medidas en
una consola, el peso de las reas o la indicacin clave de
rendimiento en un cuadro de mando integral son ejemplos de
reglas de gestin de procesos.
- 44 -
REGLAS DE PROCESOS BASADAS EN LA ACCIN DE

EVENTOS
Igualmente, hay muchas reglas basadas en eventos que abarcan varios
procesos, instancias de plantillas de procesos concretos o plantillas de grupos
de procesos. En las empresas extendidas, las reglas a menudo se activan
cuando existe una correlacin entre concurrencias de eventos generados por
muchas fuentes. As por ejemplo, una empresa podra tener una regla interna
que establezca que los gastos para cualquier propsito requieren dos niveles
de aprobacin; esto significa que los procesos de aprobacin de viajes, los
procesos de compra y los procesos que solicitan tiempo libre necesitarn dos
niveles de aprobacin. Por tanto, hay muchas situaciones donde los eventos y
las reglas abarcan mltiples procesos.
Figura 4.- Indicadores
Para estas reglas, los tipos de evento incluyen:
Eventos de Procesos. Estos pueden emitirse desde procesos

internos, B2B o procesos distribuidos. Entre los ejemplos figuran
- 45 -
la creacin de un proceso, la activacin de la fase de un proceso,

la suspensin de un proceso, la finalizacin de una fase o
respuesta o la finalizacin del propio proceso.
Eventos de Aplicaciones. Se trata de eventos que pueden ser

generados desde aplicaciones back-end como sistemas ERP,
sistemas EMS, bases de datos o aplicaciones heredadas.
Eventos Externos. Un cliente utilizando un carro de la compra,

un partner que solicita informacin sobre un producto o un
empleado que pide tiempo libre son algunos ejemplos.
Eventos Monitorizados. A menudo, los eventos generados

externamente, internamente o a travs de procesos deben ser
monitorizados. Los valores monitorizados se acumulan en
estructuras de datos que despus pueden ser analizadas.
Alarmas y Operaciones de Tiempo. Hay muchas situaciones en

las que los eventos podran generar una alarma. Las reglas de
accin de eventos pueden utilizarse tanto para generar alarmas
como para responder a dichas alarmas.
Las reglas de procesos para eventos se representan a travs de comunicados

que especifican la correlacin de eventos y las acciones que deben tomarse
cuando los eventos tienen lugar.
SI CONDICIONES PARA EVENTO -> ENTONCES ACCIONES

Los eventos podran combinarse a travs de operadores binarios (Y / O)
predicados. Por ejemplo, si se inicia un proceso de peticin de compra y se ha
recibido el reconocimiento de la orden de compra, entonces podra enviarse al
vendedor un reconocimiento de la aceptacin de orden de compra. As, los
- 46 -
eventos de mltiples fuentes, internos, externos, alarmas, etc., pueden ser

correlacionados.
Cuando se satisfacen las condiciones de un evento, se crea e inicia la regla.

El comienzo de la regla podra generar otros eventos, cambiar los valores de
las estructuras de monitorizacin o invocar operaciones o mtodo. Las reglas
de accin de eventos normalmente se nombran y se recopilan en grupos de
reglas.
DEFINIENDO LAS REGLAS DE PROCESOS

En resumen, las reglas de procesos ya descritas pueden definirse a travs de
la siguiente frmula.
Reglas de Procesos = Reglas de Flujo de Procesos +

Reglas de Gestin de Procesos +
Reglas de Deduccin basadas en los
Procesos de Accin de Eventos
Por tanto, las reglas de procesos son representaciones y expresiones
explcitas de reglas que se aplican a los procesos de negocio internos y a los
de la empresa extendida. En el modelado de procesos, el diseo y despliegue
de estas reglas de procesos se expresan en las fases de anlisis de requisitos
de procesos y de modelacin de negocio. Despus se mapean sobre las
reglas de flujo, las reglas de gestin y las reglas de deduccin de accin de
eventos.
RELACIN ENTRE REGLAS DE NEGOCIO

CONVENCIONALES Y REGLAS DE PROCESOS
En la metodologa de desarrollo de aplicaciones de una empresa extendida,
se lleva a cabo un anlisis de requisitos de negocio, mientras las
especificaciones de modelos de negocio se definen antes del anlisis
- 47 -
detallado y especialmente antes del diseo detallado de la aplicacin. Las

reglas de procesos se asocian con la capa de negocio de las aplicaciones de
la empresa extendida. Las reglas de negocio ms convencionales que
emanan de los diseos detallados se asocian con la capa de tecnologa de la
aplicacin. Ambas son importantes y relevantes, y, de hecho, las lneas de
demarcacin entre estas capas no son rgidas o fijas. Por ejemplo, las reglas
de procesos pueden asociarse con aplicaciones de nivel medio y bases de
datos, especialmente a travs de la accin de eventos y las reglas de gestin.
Considerablemente, las reglas de interfaz, as como las reglas de aplicaciones
de nivel medio y de bases de datos ejercen un impacto directo sobre los
procesos de negocio.
Figura 5.- Relacin entre reglas
REGLAS DE PROCESOS EN PROGRESS SAVVION

BUSINESSMANAGER
Progress Savvion Business Manager es una plataforma de gestin de
procesos de negocio utilizada para llevar los negocios a intranets, extranets o
Internet. Constituye una plataforma de e-business ideal que permite a los
empleados, partners y clientes de una organizacin colaborar en el marco de
slidas empresas extendidas a travs de procesos que abarcan toda la
cadena de suministro y valor. Savvion BusinessManager es la nica
plataforma que proporciona un soporte directo de reglas de procesos.
BusinessManager incluye un portal operativo y un portal de gestin que
permite a las personas interactuar con el sistema. Los dos motores que
- 48 -
conforman el ncleo de Savvion BusinessManager y que facilitan la

promulgacin de reglas de procesos son BizLogic Server y BizPulse Server.
BizLogic Server. BizLogic Server es un completo motor de flujo de trabajo /

procesos que abarca todas las transiciones de estados computacionales.
Cada proceso es una instancia de una plantilla de procesos. Las definiciones
de procesos se componen de pasos interconectados y de una serie de slots
de datos (objetos) que pueden modificarse de un paso al siguiente. Las
definiciones de plantillas de procesos incluyen tanto los datos como el flujo de
control, proporcionando todos los modelos para capturar y presentar
directamente las reglas de negocio del flujo de procesos de la aplicacin. Los
pasos pueden ser manuales (es decir, ejecutados por una persona) o
automticos (ejecutados por una aplicacin, sistema o mquina externa). Un
paso en un proceso puede ser un proceso en s mismo; es decir, un proceso
puede tener procesos anidados o sub-procesos. De ah que los procesos
complejos puedan ser diseados con un elegante estilo top-down (de arriba
hacia abajo). Un subproceso puede correr sobre Savvion Process Server en
combinacin con un proceso relacionado. Esto proporciona la opcin de
distribuir el trabajo implicado en un proceso de negocio a mltiples Savvion
Process Servers corriendo sobre diferentes servidores de aplicaciones.
BizPulse Server. A medida que se ejecuta un proceso, el motor BizLogic
Server genera eventos creando una completa auditora sobre todo lo que
sucede durante la ejecucin del proceso. BizPulse Server puede entonces
procesar estos eventos en tiempo real. BizPulse Server facilita la gestin y
monitorizacin de procesos a travs de la correlacin de eventos basados en
reglas. BizPulse Server dispone de un mecanismo para escuchar los eventos
de varias fuentes a travs de adaptadores de eventos. La solucin comprueba
los eventos que recibe en funcin de las reglas vigentes y dispara las reglas
cuando se alcanzan las condiciones para ello. BizPulse Server proporciona un
lenguaje de reglas que permite definir reglas de negocio aplicables a eventos
procedentes de BizLogic Server y otras aplicaciones y sistemas que generan
eventos. Las reglas de BizPulse Server disponen de avanzados modelos de
- 49 -
tiempo como fechas, intervalos, duracin y agenda. Una regla puede incluir
eventos de varias fuentes; as, es posible emprender acciones inteligentes
que afectan a complejas condiciones de negocio abarcando diversos sistemas
empresariales aparentemente dispares. En cierto sentido, esto proporciona un
mecanismo tanto de deduccin como de integracin basada en reglas.
BizPulse Server soporta todos los tipos de reglas de procesos.
Una regla se compone de condiciones y acciones. La regla identifica un cierto

patrn de eventos y especifica las acciones que deberan llevarse a cabo si
ese patrn de eventos tiene lugar. La accin puede consistir en un nuevo
evento, una alarma, una actualizacin de informes o una accin correctiva
como comenzar un proceso en BizLogic Server o ejecutar una accin en un
sistema externo a travs de adaptadores. BizPulse Server puede recopilar y
agregar resultados de reglas de procesos en InfoPads. InfoPads son
estructuras de datos que almacenan informacin relacionada con una
aplicacin. Estas estructuras se crean y cumplimentan a travs de reglas. La
informacin agregada en InfoPad puede visualizarse grficamente en el Portal
BPM (Business Process Manager)..
La dinmica entre los motores BizLogic y BizPulse Server y entre sistemas

externos para generar y procesar eventos de reglas se ilustra a continuacin.
BizPulse Server (denominado BizPulse en el grfico) recibe eventos

procedentes de todo tipo de fuentes, incluyendo BizLogic Server (denominado
BizLogic en el grfico), eventos internos o alarmas, as como adaptadores
externos. En funcin de estos eventos, las reglas provocan acciones. Entre
los ejemplos de
acciones figuran el envo de e-mails, la configuracin de
eventos de agenda, la monitorizacin de funciones o volver a comunicarse

con las fuentes a travs de su interfaz de programacin de aplicaciones (API)
invocando otras aplicaciones. Una nica regla puede llevar a cabo mltiples
acciones. BizLogic Server genera muchos tipos de eventos. El siguiente
diagrama ilustra un proceso muy simple que consiste en el paso Inicial, el
paso Aprobado y el paso Final.
- 50 -
Figura 6.- Eventos y Acciones
En concreto, los eventos generados por BizLogic Server y recibidos por

BizPulse Server pueden describirse como a continuacin:
Instancia de Procesos Creada. Este tipo de evento se genera cuando se

crea la instancia de proceso en el motor de procesos, pero an no se ha
iniciado.
Instancia de Procesos Activada. Este tipo de evento se genera cuando

el proceso se inicia. En este punto, algunos valores iniciales predefinidos
se conocen por algunos atributos (slots de datos) de la instancia de
procesos.
Paso Comenzado. Cada paso del proceso generar un evento de

activacin, incluyendo el paso Inicial del proceso.
Paso Completado. Al final de cada paso se genera este evento.
Instancia de Procesos Completada. Este tipo de evento se genera

cuando se completa la instancia de procesos.
EJEMPLO DE REGLAS DE PROCESOS
- 51 -
A continuacin se muestra un ejemplo de cmo se aplican las reglas de

procesos a una aplicacin de procesamiento de ventas mediante crdito. La
aplicacin necesita reglas de procesos para almacenar la informacin acerca
del cliente y las facturas. Las reglas de procesos se necesitan para retener
informacin sobre el cliente como identificacin, estado de pago, fiabilidad y
otros datos relacionados. Las facturas incluyen informacin sobre los bienes
solicitados, la cantidad total que debe pagar el cliente y sus datos de
identificacin. Al cliente se le otorga un lmite de crdito de 50.000 dlares y
un perodo de pago de 30 das en los que pagar el saldo debido. Las reglas
de procesos tambin se necesitan aqu para llevar un registro de los pagos
realizados y la cantidad que se debe si hay alguna. Finalmente, las reglas de
procesos son tambin necesarias para bloquear o eliminar pedidos,
dependiendo del cliente, si la cantidad debida no se salda.
Figura 7.- Aprobacin
La lgica de flujo del pedido de ventas que se muestra a continuacin

comprueba el pedido del cliente y el lmite de crdito del cliente con la
cantidad debida. Si no se debe cantidad alguna y el lmite de crdito no se ha
excedido, el pedido es procesado.
- 52 -
Figura 8.- Lgica de Flujo del Pedido de Ventas
Si no se debe cantidad alguna y el lmite de crdito no se ha excedido, el

pedido es procesado. Si se debe alguna cantidad de dinero y se trata de un
cliente importante, el pedido queda en espera. Si no es un cliente importante,
el pedido se rechaza.
El segundo flujo lgico tiene que ver con el pago de la cantidad que debe el
cliente. Tras recuperar la informacin sobre el cliente, si ste quiere saldar
una cantidad debida se actualizan el estatus del cliente y la informacin de
cuenta asociada.
- 53 -
Figura 9.- Lgica de Flujo sobre el Cliente
A continuacin enumeramos algunas de las reglas de proceso basadas en la

accin de eventos de la aplicacin que contiene estos dos procesos,
definiendo el propsito de cada regla de acciones de eventos:
Propsito: Los Infopads deben almacenar informacin sobre el cliente y la

factura. La siguiente regla crea los Infopads.
Propsito: Si la Cantidad Total a pagar por el cliente es menor o igual al

lmite de crdito y el Estado de Pago en la Informacin de Cliente est libre
de cargas, entonces al cliente se le debera permitir seguir adelante con el
- 54 -
proceso pero recordndole que el perodo de pago del crdito es de 30 das.

El Estado de Pago en la Informacin de Cliente debera tambin actualizarse.
Propsito: Aqu es cuando el segundo proceso, Pago del Cliente, entra en

escena. Este proceso mantiene un registro del estado de pago del cliente. Si
todos los pagos se saldan, actualizar el estatus de dicho cliente en la
Informacin de Cliente de infopad. Despus de que el slot es actualizado,
tambin se reanudar la instancia de proceso que fue suspendida debido a
que la deuda no estaba saldada.
- 55 -
Propsito: Si la Cantidad Total que debe pagar el cliente es menor o igual al

lmite de crdito y el Estado de Pago en la Informacin de Cliente de InfoPad
es de saldo debido y no se trata de un cliente preferente, entonces se
debera enviar un e-mail al cliente comunicando las razones para no procesar
el pedido y anular el proceso.
Hasta el momento, hemos ilustrado cmo funcionan las reglas de flujo y las
reglas de accin de eventos. Las reglas de gestin son tambin importantes.
El portal de gestin de Savvion BusinessManager permite que tanto el estado
de los procesos como los datos agregados en InfoPads por reglas de accin
de eventos sean visualizados y analizados.
En los ejemplos de reglas descritos ms arriba, InfoPads acumula informacin

acerca de los clientes y sus facturas. Los responsables de negocio tambin
pueden acumular datos sobre los comerciales y los pedidos de sus clientes,
como se muestra.
El responsable de negocio puede entonces aplicar reglas de gestin al

rendimiento del equipo de comerciales que supere o no alcance las
expectativas
medias
de
venta,
adems
de
identificar
responder
potencialmente a resultados malos o favorables en ciertos meses o

temporadas.
- 56 -
CONCLUSIONES
Este informe se ha centrado en definir y explicar una categora de reglas de
negocio muy importante, denominada reglas de procesos.
Reglas de Procesos = Reglas de Flujo de Procesos +

Reglas de Gestin de Procesos +
Reglas de Deduccin basadas en Eventos de Procesos
Los tres elementos que conforman las reglas de procesos son enormemente
importantes para capturar las reglas de procesos en avanzadas aplicaciones
de negocio. En las empresas extendidas, estas aplicaciones pueden abarcar
procesos B2E, B2C, o B2B.
Igualmente, el informe desvela los componentes y capacidades clave para

reglas de procesos que proporciona Savvion Business Manager.
De hecho, Savvion Business Manager es la nica plataforma que soporta

directamente todos los componentes de reglas de procesos, reglas de flujo de
procesos, reglas de gestin y reglas de deduccin basadas en la accin de
eventos. Como consecuencia del soporte directo para reglas de proceso que
proporciona Savvion Business Manager, los propietarios de aplicaciones de
negocio pueden ahora desarrollar e implementar sus reglas de procesos
sobre las empresas extendidas de una forma realmente sencilla.
- 57 -
- 58 -
BPM como Plataforma de Eficiencia y Competitividad

en el sector de las Microfinanzas
BPM como Plataforma de

Eficiencia y Competitividad en el
sector de las Microfinanzas
Rafael Barco M.
Gerente Experto en BPM Oficina de Mxico Single Consulting
Antecedentes
La mayor parte de tiempo, cuando empezamos un proyecto en una nueva
organizacin, nos encontramos con un error comn en muchas de ellas: El
conocimiento de nuestros procesos. Este error comn no es propio de
microfinanzas, sino que aplica a cualquier organizacin.
Siempre que nos hacemos esta pregunta, encontramos que conocemos
nuestros procesos, pero con una visin departamental, sin conocer las
interrelaciones y muchas veces se pierde el foco de cual es nuestro
verdadero objetivo: dar el mejor servicio a nuestros clientes, ya sean estos
internos o externos.
.
- 59 -
Es precisamente ah, en dar un mejor servicio a nuestros clientes donde

radica el xito de las organizaciones y donde tambin esta el mayor
potencial del BPM. El BPM nos ayuda a enfocarnos mejor en la bsqueda
de ese objetivo y cuanto ms enfocamos nuestros procesos a una visin de
cliente central, menos fricciones existirn entre las reas, la operacin ser
ms fluida y conseguiremos dar un mejor servicio, optimizando adems
nuestros esfuerzos.
Figura 1.- BPM nos permite pasar de una visin vertical/funcional

de los procesos a una visin horizontal / por procesos
Entrando en el mbito microfinanciero nos encontramos que la mayora de

los procesos, si bien estn definidos, estos no son conocidos por toda la
organizacin.
En una organizacin tpica microfinanciera, nos encontramos que las

herramientas que utiliza cada departamento son propias y en muchos
casos desarrolladas a medida para tales fines, sin que estn conectados
con el resto, consiguiendo demorar nuestros tiempos de respuesta y
consiguiendo aumentar el nmero de errores.
A modo de ejemplo nos hemos encontrado con organizaciones en las que

la solicitud de crdito primero es cumplimentada a mano por el cliente y el
promotor. Posteriormente esta es llevada a alguna sucursal para que un
capturista la ingrese al sistema, con lo que ello significa, el capturista en
muchos casos debe interpretar el documento manuscrito. Al final el mismo
- 60 -

dato es procesado en varias ocasiones, con el consiguiente aumento de
errores y perdida de tiempo, precioso para dar un mejor servicio al cliente.
Cuando esta informacin llega al rea de anlisis de riesgos crediticios, se
utilizan otras herramientas no integradas y se vuelven a procesar los
mismos datos, y en muchas ocasiones se deben solicitar otros que no se
recogieron bien en la fase inicial y que son necesarios para analizar los
crditos. Adicionalmente la comunicacin entre el front office y back office
usualmente es va telefnica o bien mediante correos electrnicos no
estructurados, es decir, que para algn tema en particular se puede incluir a
determinados participantes (aun cuando no sean actores dentro del
proceso) y si el caso se repite el correo puede incluir otros participantes y
seguir un camino diferente.
De todo lo anterior se pude deducir que, el conocimiento del cliente es muy

bajo y que los informes hacia la gerencia en muchos casos son difciles de
construir, ya que combinan muchas herramientas y toman tiempo para
elaborarse.
No podemos dejar de lado, la estructura de las microfinancieras, la gran

mayora son entidades pequeas orientadas al monoproducto y donde
prevalece una metodologa de banca comunal, surge una gran duda:
Cmo asegurar un crecimiento futuro y sostenible?
Segn nuestra experiencia, el uso de una herramienta de BPMS ayudar a

conseguir este objetivo. Dependiendo de los objetivos de la organizacin y
el alcance del proyecto, la herramienta puede actuar como un orquestador
entre las diferentes aplicaciones existentes o como una nueva herramienta
que sustituya a las otras.
En un caso real, el resultado en un proyecto de implantacin, fue la

sustitucin de la mayor parte de las aplicaciones por una herramienta
BPMS, se redisearon muchos procesos y se consigui que el dato sea
nico durante el ciclo de vida del crdito. Muchas tareas manuales se
- 61 -

automatizaron y a nivel de producto, usando las reglas de negocio, la
organizacin gano en flexibilidad, ya que le fue posible
crear nuevos
productos de forma rpida.
Plataforma de Eficiencia
El xito de las organizaciones se mide tanto por su eficiencia como por su
efectividad. Las herramientas de BPMS nos han demostrado que son un
arma efectiva para conseguir eficiencias. El primer paso para lograr estoy
luego trasladarlo a la herramienta es hacer un diagnstico tanto de las
diferentes reas del negocio como de los empleados, para determinar si
estn correctamente aprovechados. Cmo abordamos esto?
Realizando un Plan Director
Como comentaba, es el paso previo a cualquier implantacin de BPM y/o

de cualquier otra herramienta que estemos pensando utilizar. Esto nos
asegurar que tomamos el camino correcto para llegar a los objetivos
marcados a corto, medio y largo plazo por la gerencia. Para ello debemos:
Analizar los diferentes procesos core del negocio para
determinar la necesidad de cambio y oportunidad de mejora para

cada una de ellos.
Estructurar un futuro Plan de Iniciativas, identificando
claramente la prioridad, objetivos e indicadores que nos permitan

priorizar la implementacin y tener una aproximacin previa de los
beneficios de su implementacin.
Contemplar en el anlisis, adems de la visin pura de los
procesos, la visin organizativa y de sistemas para las iniciativas

planteadas y se debe trabajar en realizar un anlisis ordenado de
coste beneficio de cada una de ellas. Es aqu donde se ver la
necesidad de que herramienta de BPM conviene utilizar, para ellos
ser necesario realizar un caso de negocio con lo anterior
realizado.
- 62 -

Optimice los Procesos
Una vez realizado el Plan Director, podemos saber que reas se deben
optimizar y en que momento. El factor crtico en una optimizacin de
procesos es el cuestionamiento de todas las reglas que controlan las
actividades del negocio. Por ejemplo, se encuentran casos donde el tiempo
de los desembolsos de crditos no es competitivo frente al mercado. Lo
primero que se cuestiona son las personas que realizan el proceso, pero no
hay que dejar de revisar las polticas, reglas y procedimientos que amparan
ese proceso.
El uso de una herramienta BPMS es un factor critico de xito, con ella

obtendremos los objetivos a nivel de procesos y no de actividades
departamentos, y la informacin fluir de una forma ms gil dentro de la

organizacin.
Estuvimos en un proyecto en una microfinanciera en Mxico, en la cual se

logro reducir en casi un 60% el tiempo de diseo y puesta en marcha de un
nuevo producto. En esta organizacin la necesidad de nuevos productos
estaba basada en modificar una serie de variables dentro del proceso, lo
cual generaba un nuevo producto de cara al cliente. La solucin fue utilizar
la funcionalidad de reglas de negocio de la herramienta BPMS que se
implant.
Utilice las mejores prcticas
No es necesario volver a inventar la rueda, existen procesos que son

estndares a donde quiera que vayamos, por ejemplo el proceso de alta de
una solicitud es muy similar, es probable que exista algn pequeo cambio
para que se amolde a la organizacin pero este es mnimo y usualmente
relacionado con algn dato solicitado. Utilizando las mejores prcticas del
sector estaremos ahorrando tiempo en una implantacin, adems de usar
un mtodo ya probado por otras organizaciones.
- 63 -

Actualmente los desarrolladores de herramientas BPMS suelen incluir
procesos tipo, los cuales se pueden utilizar como base para la implantacin
del proceso propio de la organizacin, con lo cual logramos acelerar la
implantacin del proceso.
Siguiendo con el ejemplo de la microfinanciera de Mxico, a mitad del

proyecto y viendo la funcionalidad de la herramienta BPMS, solicitaron
incorporar el proceso de reclutamiento de personal. El proveedor de la
herramienta ya tena una plantilla para este proceso diseada, por lo que
solo fue necesario revisarla
y adaptarla a nuestro proceso. La
implementacin de este proceso nos llevo como mximo 1 semana.
Revise los indicadores de desempeo
Dado el tamao de las microfinancieras, la utilizacin de los recursos para

conseguir los objetivos propuestos es un factor crtico de xito, por ello
surge la pregunta Cmo llegamos a ser eficientes?, esto solo lo logramos
con la ayuda de indicadores de desempeo que nos permitan hacer anlisis
y sacar conclusiones de los mismos para mejorarlos si es el caso. Una vez
definidos los objetivos, debemos buscar los elementos clave que nos lleven
a la consecucin de los mismos. Los objetivos deben ser medibles.
Tenemos que recordar que lo que no se mide no se gestiona.
En muchas herramientas BPMS se puede incorporar de manera rpida y

fcil indicadores de desempeo, en algunos de ellos basta con sealar el
punto dentro del proceso y la variable a tomar en cuenta para que se active
la medicin.
Plataforma de competitividad
Actualmente el desarrollo de la industria de las microfinanzas tiene un
entorno competitivo muy fuerte, como ejemplo, slo en Mxico existen
alrededor de unas 3000 microfinancieras, sin contar las muchas otras que
- 64 -

han desaparecido en el intento. Por ello es necesario que nuestro enfoque
se dirija a:
Conocer a nuestro cliente
Como hemos comentado al inicio, el enfoque de muchas microfinancieras

esta basada mayormente en el producto y en un nico producto, donde se
ofrece una mejor tasa o ventajas del crdito que da la institucin con
respecto al resto. El producto es un factor importante dentro de todo el ciclo
de vida del crdito de las microfinanzas, pero no es el activo principal. El
activo principal es el cliente. El objetivo que se debe tener es el de retenerlo
con nosotros, por ello es muy importante saber que necesidades, actuales y
futuras tienen nuestros clientes, ya que esto nos puede llevar a crear
nuevos productos y as ampliar nichos de mercado.
No es usual que una microfinanciera tenga un rea especializada de

marketing, que realice anlisis y planificacin de segmentos, o lanzamiento
de campaas. La organizacin puede funcionar sin ella, pero es necesario
tener un mnimo de ese conocimiento. Lo ideal, cuando se lanza un
proyecto de BPM en una microfinanciera es incluir el diseo de un de
proceso donde se puedan obtener y gestionar esta informacin.
Adaptabilidad al cambio
Considerando el entorno cambiante en el que se encuentran hoy en da las

Organizaciones, y que los cambios pueden ser de distintas naturalezas;
Necesidades de los clientes, diferenciacin de la competencia, cambios en
la legislacin, entre otros. Es importante el plantearse de que manera y
cun rpido reaccionamos ante el cambio, sin que esto suponga un
incremento de los costes y menores beneficios.
El uso de una herramienta de BPMS, nos da una clara ventaja competitiva

contra el resto, el uso de reglas de negocio es la clave de la mayora de los
cambios que necesita la organizacin. Los cambios pueden ser
implementados en muy poco tiempo y la operacin no se ver afectada.
- 65 -
Un ltimo comentario
Una de las preguntas ms recurrentes durante la implementacin de los
proyectos
es:
Basta
solo
con
implementar
un
BPMS
en
una
microfinanciera? Por nuestra experiencia sabemos que no, usualmente

convivirn dos sistemas como base de la organizacin, un BPMS, donde
podemos llevar toda la operacin de la organizacin y un ERP / Sistema
Banca, donde llevaremos el control financiero. La eleccin de este ltimo
depender en muchos casos del tamao de la organizacin y de los
requerimientos legales del pas.
- 66 -
Cmo llevar a cabo un Proyecto

BPM
Invensys Skelta, Bagalore, India
Cmo puede ayudar BPM (Business Process Management) para optimizar

los resultados y el rendimiento de nuestro negocio? El ao pasado los
eventos ms importantes de la industria BPM ocuparon un escenario
dominante. Despus de una dcada, la agilidad en los procesos sigue
siendo una quimera para las organizaciones que luchan para conectar las
tecnologas BPM con los procesos de negocio de su mundo real.
Basndonos en la
informacin recopilada de los consultores y los
proveedores de software BPM, as como en los retos diarios marcados por

los directores de TI de pequeas y grandes organizaciones, este
documento aborda las brechas entre el descubrimiento y la transformacin
del negocio y expone una amplia gama de mejores prcticas y los escollos
a evitar para conseguir unos exitosos resultados de negocio.
El documento ofrece adems un marco para que las organizaciones hagan
la eleccin del "proyecto BPM adecuado", detalla los pasos a seguir para
una exitosa implantacin BPM que permita optimizar los resultados del
- 67 -

negocio y concluye con detalles de los diversos riesgos asociados a la
implementacin de un proyecto BPM.
Introduccin
El xito de un proyecto BPM (Business Process Management) se mide por
su capacidad para alcanzar los objetivos de rendimiento del negocio a
travs del aumento de la productividad, la reduccin de costes y una
mayor agilidad de respuesta al mercado. La tecnologa BPM es el
controlador facilita informacin sobre visin de negocio. Para el xito del
proyecto es imperativo entender BPM como una tecnologa de apoyo a la
prctica y la visin de liderazgo de BPM como una disciplina.
BPM est en un perodo de transicin. Las organizaciones que entendieron

el valor de BPM como un factor clave para el xito del negocio, lo probaron
mediante la adopcin de BPM en algunas reas de negocio comunes, tales
como contabilidad o recursos humanos o el lanzamiento de proyectos con
lmites de tiempo y con una extensin bien definida para entender el
alcance completo de los BPMS y cmo deberan ser usados.
A pesar de que los esfuerzos en BPM no han visto el nivel de adopcin

esperado la agilidad de los procesos para alcanzar la excelencia
operacional es an un objetivo lejano para muchas empresas que se estn
debatiendo con temas de extensibilidad y la falta de hojas de ruta. Una
serie de acontecimientos econmicos y la inestabilidad del mercado en
general han redirigido la atencin a la optimizacin de procesos como la
clave para un modelo de beneficio sostenible.
- 68 -
Hoy en da, las preguntas clave con relevancia en los proyectos BPM son:
1. Cules son los siguientes procesos en los que debemos enfocarnos?
2. Cmo escalar el descubrimiento, el desarrollo, el despliegue y el uso de
las
aplicaciones
de
procesos
en
toda
la
empresa?
3. Cules son las mejores prcticas a seguir para maximizar la

reutilizacin de los objetos del proceso de un proyecto a otro para
conseguir economas de escala?
El documento siguiente
analiza la implementacin y gestin exitosa de
proyectos BPM dentro de las organizaciones desde el descubrimiento hasta

el despliegue.
Mucho se ha dicho acerca de comenzar con un

pequeo proyecto BPM antes de considerar su
adopcin en toda la empresa. Es comprensible
que cualquier iniciativa BPM deba comenzar por
una prueba de concepto que demuestre el xito
del proyecto BPM. El modelo a continuacin
detalla los niveles de xito de BPM dentro de
las organizaciones:
Figura 1.- Cules son los desafos crticos para adoptar un enfoque BPM comn?
- 69 -
Pero para convertir una iniciativa BPM en un activo de negocio sostenible, la
clave radica en un modelo de descubrimiento minucioso, maduro y

desarrollado.
1. Seleccin del Piloto.
Compruebe la Relevancia: Si BPM es algo nuevo para su organizacin,
lo mejor es empezar por un proyecto relativamente simple, de alto valor y

de bajo riesgo. Para demostrar la posibilidad de medir el valor de BPM a la
alta direccin se pueden
utilizar proyectos departamentales (recursos
humanos, contabilidad, etc.) que tengan
Un algo cose derivado de los errores
Plazos de entrega desmesurados
Representen un riesgo para el cumplimiento de la normativa
Alto volumen de datos de procesamiento manual
Haga que el proyecto demuestre el Retorno de la Inversin (ROI):
El error ms comn que las organizaciones tienen que afrontar cuando

implementan BPM es la ausencia de un descubrimiento cuidadoso acerca
de los meritos del proceso desde el punto de vista de un ROI positivo a
largo plazo. La realizacin de una inversin en BPMS necesita tener el ciclo
ms corto posible y debera ser un criterio clave para seleccionar el piloto
BPM.
- 70 -
2. Falta de colaboracin.
La eleccin de un proyecto de BPM para su adopcin debera estar basado

en el descubrimiento intensivo de todos los involucrados en el proyecto,
incluyendo a los equipos de TI
Si bien los equipos de TI estn obligados a proporcionar la tecnologa
para la optimizacin del negocio, sin una decisin consensuada con los
propietarios del proceso, la herramienta elegida puede no coincidir con sus
necesidades.
En el escenario opuesto, las unidades de negocio que seleccionan
productos BPM independientemente de la opinin de TI, tendrn problemas
de integracin con la infraestructura de TI existente, lo que derivar en un
pobre retorno de la inversin.
3. Resistencia al cambio.
A menudo, los propietarios del negocio o el proceso pueden no ver la

necesidad de reinventar sus procesos si ellos son una parte integrante del
flujo. La falta de visin y la resistencia al cambio organizativo o de un
cambio en la manera de hacer las cosas son desafos comunes en BPM.
Para iniciar el cambio, es importante crear un comit que incluya a

expertos en la materia, propietarios del proceso y personas con
visin de futuro para examinar las lagunas entre el proceso y los
objetivos departamentales y elaborar nuevos flujos de proceso.
- 71 -
4. Manifieste la dependencia de TI.

Reduzca al mnimo la inversin inicial rentabilizando las interfaces de
los productos existentes hasta que pueda demostrar el valor del
proyecto definitivo.
Convierta el uso de las interfaces existentes y sin ninguna
personalizacin un criterio de seleccin para su piloto BPM.
Planifique el proyecto para demostrar un ROI a corto plazo y
conseguir el patrocinio ejecutivo para la siguiente fase del proyecto.
Aproveche la arquitectura SOA existente con el fin de simplificar el
desarrollo de las interfaces BPM.
5. Definicin del verdadero valor de BPM.

Medir y determinar las deficiencias en el rendimiento del proceso y
los beneficios esperados.
Tener en cuenta los beneficios secundarios tales como la
obtencin de nuevas oportunidades de negocio y flujos de ingresos,
adaptabilidad e innovacin de productos.
6. Falta de patrocinio.
Un compromiso de arriba hacia abajo para la adopcin de BPM, es
fundamental para conseguir el xito de BPM. Slo con el empuje de la
alta direccin se dispondrn de los recursos necesarios en trminos de
tiempo, expertos dedicados en la materia, comits compuestos por
miembros de distintos departamentos, disciplinas y una correcta
inversin en BPMS.
Mantenga el alcance de los proyectos iniciales
organizativamente
tanto
como en trminos de impacto en las TI.
Elija los proyectos que no afecten a los objetivos transversales de
- 72 -

los departamentos, pero demuestre el claro valor de BPM.
Consiga un patrocinador ejecutivo a un nivel suficientemente
elevado como para garantizar la disponibilidad oportuna de los
recursos crticos.
7. Escasa Informacin.
El mejor mtodo para transmitir los avances del proyecto BPM a la alta
direccin es proporcionar cuadros de mando del rendimiento del proceso
basados en mtricas predefinidas. La agilidad del proceso slo se puede
demostrar si hay KPIs claramente definidas para cada paso del proceso.
8. Defina mtricas y KPIs.

Asegrese de que las mtricas claves del proceso estn claramente
definidas antes del inicio de cualquier proceso.
KPIs tienen que relacionar cuestiones crticas tales como los
plazos de entrega y la utilizacin de recursos.

Disee cuadros de mando con informacin ejecutiva que la alta
direccin actualmente necesita para tomar decisiones en lugar de
informes drill-down.
9. Falta de propiedad.
El inicio de un proyecto BPM es diferente al arranque de cualquier otro
proyecto TI que tiene un ciclo de vida. Una iniciativa BPM exitosa depende,
por otra parte, de una monitorizacin constante y continuos cambios en el
proceso para conseguir un resultado ptimo.
Antes de considerar un proyecto BPM, establezca un
equipo de BPM con claras reas de responsabilidad clave
- 73 -

(ARC) y un programa de tiempo acotado para ejecutar la
iniciativa BPM.
Para asegurar la eficiencia operacional, asegrese de que
su equipo de "pensadores BPM se forme constantemente,
difunda el conocimiento del proceso y elimine los silos de
informacin
que
prevalecen
en
la
mayora
de
las
organizaciones.
La externalizacin de la implementacin de un proyecto

BPM inicial por expertos en la materia es rpido, rentable y
fiable pero an as requiere de los equipos internos de
BPM se responsabilicen de la monitorizacin y los cambios
en el proyecto BPM seleccionado.
- 74 -
La
siguiente
gua
proporciona
un
marco
para
la
seleccin
del
proyecto BPM y se traduce en una alta probabilidad de xito del

proyecto. Adems, la gua est diseada para impulsar el inters
de la empresa por una adopcin ms amplia de BPM como una
prctica.
Figura 2.- Factores influyentes en la eleccin de un proyecto BPM
PENSAR EN GRANDE, comenzar por lo pequeo.
Un proceso de menor importancia o parte de un proceso

largo y complejo. Un proyecto con un tiempo ajustado, con
relativamente pocos recursos e inversin en TI.
Un pequeo nmero de proyectos de alcance limitado son

los mejores para mantener el foco concentrado en alcanzar
- 75 -

los resultados y para difundir el mensaje de obtener un alto
valor. Con el fin aflorar los candidatos ms pequeos, es
importante crear primero un modelo de proceso de negocio

de alto valor contextual para encontrar las mejores
oportunidades.
Base el cambio del proceso en el objetivo inicial
Base la mejora del rendimiento del proceso como los

objetivos cruciales de la organizacin.
La vinculacin de las estrategias y los objetivos puede darse
en varios niveles de la jerarqua del propsito del negocio
mientras la jerarqua est claramente desarrollada y
comunicada
Defina las mtricas correctas.
El anlisis del proceso es un factor crtico para valorar las

reas problemticas en el proceso actual.
El entendimiento y un anlisis detallado de las principales
reas problemticas dentro del proceso conformarn las
bases para una hoja de ruta de mejora.
Defina las mtricas de medicin del proceso en base a los
objetivos de mejora del proceso a los que aspiran todas las
partes interesadas.
COLABORE CON TODOS LAS PARTES
Todas las partes relevantes involucradas en el proceso

deben trabajar juntas para acordar las mejoras de
rendimiento deseadas.
Asegure el acuerdo hacia un objetivo de rendimiento
primario, compartido y comn.
Este paso en algunos casos puede ser tan intenso como en
realidad es la modelizacin del proceso.
- 76 -
EL PATROCINIO DE LA ALTA DIRECCIN
La adopcin generalizada de BPM es impulsada por el

patrocinio de la alta direccin.
Tpicamente, un firme patrocinador de un proyecto BPM es

normalmente el primer beneficiario del nuevo nivel de
mejora del rendimiento.
El patrocinio de la direccin ayuda a superar cualquier
obstculo a la hora de escalar y promover iniciativas BPM a
lo largo y ancho de la organizacin.
EL COMPROMISO DE LOS USUARIOS DE NEGOCIO
El xito de un proyecto BPM depende en gran medida del

100% del compromiso del propietario del proyecto.
El nombramiento de un propietario del proceso
normalmente significa disponer de una perspectiva fresca
sobre como mirar lo que ellos hacen en sus trabajos y la
creacin de una visin del proceso fcil de entender y

analizar.
La demostracin del valor de la remodelacin de un

proceso de negocio y de las valiosas medidas del
rendimiento en base a las sugerencias de los propietarios
del proceso ayudar a crear un sentido de propiedad.
Ms all de la fase de descubrimiento

Observe el conjunto de sus habilidades tcnicas internas y
las diferentes plataformas de su entorno TI y evale las
herramientas BPMS de los proveedores que mejor se
ajusten con su inversin TI existente.
Elija un proveedor de software BPM para desarrollar una

prueba de concepto inicial (POC- Proof of Concept).
- 77 -

Forme el proceso con todas las partes involucrados,
despliegue,
pruebe
y vuelva
probar
el
proceso.
Mida el nuevo proceso mediante los KPIs que sean clave

para su negocio. Los indicadores comunes de medicin son
los tiempos, la implicacin de costes y la satisfaccin del
cliente.
Despliegue el proceso y haga constantemente una

monitorizacin de la actividad del negocio para alcanzar
unos logros mejorados en los objetivos generales de
gobierno y mejores ofertas a los clientes.
Sincronice y colabore con los equipos sobre posibles ideas

para
competir
en
el
mercado
utilcelas
como
oportunidades BPM para ampliar su iniciativa BPM.
Considere la integracin de su software BPM con su

sistema ERP existente y ample el potencial
de su
herramienta de optimizacin de procesos.
Rentabilice el conocimiento organizacional y la inteligencia

de mercado para actualizar constantemente su proceso con
una metodologa de prueba y despliegue.
- 78 -
Figura 3- Pasos para la Implementacin de un proyecto BPM
L o s R i e s g o s d e u n Proyecto BPM
Un anlisis incorrecto
Simplemente la automatizacin de un proceso ya existente,

sin unos beneficios mejorados dejar una fra impresin
sobre BPM
Abordar las necesidades de mejora del proceso ms que la

lista de deseos personales de los interesados en aadir o
modificar los pasos del proceso.
- 79 -
Saber cuando parar. Una vez que hay un acuerdo

mayoritario sobre la disposicin del proceso despliguelo y
prubelo antes de iniciar cambios adicionales.
Asegurar que las mtricas del proceso estn diseadas para

alinear los objetivos claves de negocio de la organizacin
(OCN).
Poniendo la carreta delante del caballo
Permitiendo que la herramienta BPM dirija el proceso.
Las
necesidades
BPMS
deben
coincidir
con
el
requerimiento especfico del proceso orientado a personas

en lugar de ajustar el flujo del trabajo para adaptarlo a la
tecnologa disponible.
OLVIDANDO EL CASO DE NEGOCIOS

El mayor riesgo en la implementacin de un proyecto BPM es la creacin
de una aplicacin compleja que no responda a las necesidades exactas del
negocio.
La simple adicin de un componente de tecnologa a un

workflow no puede satisfacer una necesidad crucial del
negocio, tal como alertas y notificaciones de excepciones del
proceso para una accin preventiva.
Los usuarios finales deben formar parte del equipo del

proyecto BPM para disponer de sus sugerencias a propsito de
realizar un cambio en el proceso.
- 80 -
COMITE COSTOSO
Si bien ningn proyecto BPM puede atraer sin un comit de direccin. Un
error comn en el lanzamiento de un piloto BPM consiste en formar un
grupo principal con muchos recursos comprometidos que representan
altos gastos generales a la Alta Direccin y a los responsables de la toma de
decisiones.
Tener una estructura de equipo compleja con demasiadas

dependencias de las partes interesadas puede reducir
drsticamente la velocidad de un proyecto.
Tener un equipo pequeo pero eficaz es clave si se tiene que

entregar un exitoso piloto BPM en un tiempo determinado.
Un equipo BPM ideal estara compuesto por un director de

proyecto, un usuario de negocio, un experto en la materia de la
lnea de negocio elegida, un analista de procesos y un
especialista en TI.
Figura 4- Roles en un proyecto BPM
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CONCLUSION
Una metodologa BPM repetible basada en el intensivo descubrimiento por
un grupo con el foco correcto es el tiempo gastado modelando el camino
para la mejora del negocio.
Las tecnologas BPM que proporcionan una hoja de ruta BPM debidamente
definida y mensurable y son seleccionadas por su alineacin con entornos
TI existentes, son herramientas poderosas
para alcanzar los objetivos
BPM.
La importancia de probar los procesos rediseados a travs de una prueba

de concepto y la evaluacin de los proveedores de BPMS seleccionados en
base a esas pruebas no puede ser bastante acentuado. La debida
diligencia y el tiempo invertido merecen la pena cuando se trata de la mayor
adopcin de la prctica de BPM. Por lo tanto el diseo BPM y la
arquitectura tienen que ser necesariamente escalable y construido para
efectuar un cambio continuo.
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Elimine los silos de BPM para liberar la potencia de los procesos.

15 buenas prcticas
Elimine los silos de BPM para

liberar la potencia de los
procesos. 15 buenas prcticas.
Joerg Klueckmann
Director de Marketing de Producto Enterprise BPM
Software AG
RESUMEN
Est a punto de ser mucho ms inteligente en gestin de procesos de
negocio (BPM ). Este artculo es el primero de una serie del libro que
publicaremos muy pronto y que se titula Gua Inteligente hacia Enterprise
BPM . A s que considere este primer artculo como el manual de base.
Con su lectura, sabr por qu las organizaciones de xito son capaces de

adaptarse siempre a las condiciones cambiantes del mercado. Ver por qu
Enterprise BPM es la clave para alinear la estrategia corporativa con los
procesos operativos y el entorno de TI subyacente. Descubrir las buenas
prcticas y el modo de evitar problemas en su plan de implantacin de
Enterprise BPM .
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Se dar cuenta de que el objetivo merece el esfuerzo. En cuanto alcance el

nivel de Enterprise BPM , sus procesos estarn funcionando en perfecta
alineacin con los objetivos de su empresa. Se habr convertido en esa gil
empresa que es capaz de enfrentar los cambios. Su negocio y sus equipos
trabajarn como una sola unidad. Los procesos de los departamentos
estarn listos e integrados en toda la organizacin. En el camino hacia
Enterprise BPM , conseguir mejorar sus procesos de forma cuantificable,
porque la mejora de los procesos es, de por s, un proceso continuo.
En futuros artculos expondremos con ms detalle los principales hitos de

su viaje hacia Enterprise BPM :
Transformacin de procesos: de la estrategia corporativa al diseo de
procesos
Automatizacin de procesos: del diseo a la automatizacin de los
procesos
Inteligencia de procesos: de la automatizacin a la evaluacin del
rendimiento
As que, por dnde debera empezar su viaje de BPM ? Sinceramente,

desde cualquier punto! As que empecemos.
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15 buenas prcticas
LA ARQUITECTURA DE UNA COMPAA EN DOS

PALABRAS
Todas las compaas se construyen, bsicamente, siguiendo una misma
arquitectura, ya sean grandes o pequeas, o se encuentren en Europa,
Asia o Amrica. Todas cuentan con un modelo de negocio, procesos y
aplicaciones. El modelo de negocio describe los productos y servicios que
se producen as como los mercados de destino, los clientes y partners del
negocio, adems del plan de futuro de la empresa.
Los procesos, sin embargo, se crean para cada empresa en funcin de su

modelo de negocio. Los procesos de un banco, por ejemplo, son distintos
de los de un vendedor de bienes de consumo o de una empresa qumica o
farmacutica. Sin embargo, todos los procesos, independientemente del
sector o de la empresa, existen para respaldar el modelo de negocio. El eje
central de la capa de procesos es la tecnologa. Las TI garantizan que los
procesos de negocio cuentan con las aplicaciones y datos que necesitan
para funcionar.
En la mayora de las empresas, suceden cambios. El modelo de negocio

cambia con frecuencia. Se lanzan nuevos productos. Las adquisiciones
que se realizan necesitan integrarse. Se han de conquistar nuevos
mercados. Lo que, por supuesto, tiene un impacto directo en los procesos
de la compaa.
Mantener el ritmo es un desafo que no tiene fin. Es preciso modificar los

procesos existentes y crear otros nuevos. Cuando se adquiere una
organizacin es preciso alinear e integrar sus procesos, al igual que se
debe ajustar su entorno informtico. Esto significa que se deben modificar
las aplicaciones existentes, introducir otras nuevas e integrar las que se
han adquirido.
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El problema es que esta adaptacin no es muy fluida en muchas de las
organizaciones, porque el modelo de negocio, la capa de procesos y las
aplicaciones de TI no estn muy bien conectados. De hecho, suele existir
una desconexin enorme. Si la estrategia cambia, es difcil ver qu
procesos estn afectados y cmo se pueden cambiar. Si un proceso
necesita transformarse, resulta complicado predecir los sistemas de TI que
se vern afectados, as como el modo de proceder para respaldar los
nuevos procesos. Una vez que el proceso est definido y funcionando en la
capa de aplicaciones, es prcticamente imposible para la mayor parte de
las organizaciones probar que estos procesos respaldan la nueva
estrategia. Ante esta desconexin entre estrategia, procesos y aplicaciones,
es difcil, cuando no imposible, adaptarse a los cambios de modelo de
negocio y a las nuevas condiciones del mercado.
Para mantenerse gil y competitivo, los negocios deben cuestionarse cul

es la velocidad con la que se pueden ajustar a los cambios de modelo del
negocio, y cul la rapidez de adaptacin de sus procesos y de las
aplicaciones que los mantienen.
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15 buenas prcticas
Los fabricantes de BPM estn empezando a abordar este problema.

Software AG , por ejemplo, responde a esta inquietud con la incorporacin
de una capa de procesos o una capa de agilidad. Esta capa de agilidad es
la clave para mantener la capacidad de adaptacin del negocio, porque
interconecta directamente las estrategias, los procesos y las TI. Su objetivo
es ayudar a su negocio a adaptarse continuamente a las nuevas
condiciones del mercado.
LA CAPA DE AGILIDAD
Los procesos son las arterias vitales de su negocio, y slo pueden
funcionar como capa de agilidad entre las TI y la estrategia de la empresa
si estn bien nutridas. La gestin de procesos de negocio se ha creado
precisamente para ello.
Desafortunadamente, BPM no se ha implantado de la manera ms

adecuada en la mayora de las organizaciones. Es evidente que las
compaas pueden contar con montones de proyectos de BPM , muchas
veces ms de los que pueden controlar.
Estos proyectos, sin embargo, estn adheridos a diferentes silos

departamentales y utilizan herramientas y metodologas diferentes. No se
comunican muy bien entre s, o no lo hacen en absoluto. Un departamento
puede contar con los procesos perfectos. Pero, cul es el verdadero
valor de este proceso si no est conectado con sus versiones anterior y
posterior, y beneficia tan slo a una unidad del negocio? Este mtodo
desaprovecha el verdadero potencial y la fuerza de BPM .
Aqu es donde interviene la capa de agilidad. Al aadir una capa de

agilidad, puede liberar la potencia de los procesos en toda su compaa.
Esta capa es la clave para acabar con los silos de BPM y para agruparlos
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en un programa sostenible para toda la compaa y que abarque a todos
los departamentos. El resultado es un BPM empresarial, una visin holstica
e integral de todos sus procesos que le ayudar a comprender el impacto
que la nueva estrategia tiene en sus procesos y en la capa de TI. Utilizando
una suite integrada de software BPM basado en una tecnologa lder en la
industria, puede definir su estrategia corporativa para luego modelar,
analizar,
ejecutar
controlar
los
procesos
para
perfeccionarlos
continuamente. Esta suite se mejora con el trabajo en equipo: un equipo

que fusione el talento del negocio con el de las TI.
Puede pensar que el negocio no entiende a las TI y que stas no se

interesan por el negocio. Pero es todo lo contrario! Este autor ha visto
organizaciones en las que los empresarios estaban muy interesados por el
trabajo que realizaban los
informticos. Del mismo modo, a estos les
hubiera interesado comprender cul iba a ser el impacto de su trabajo en el

negocio. Para ser una empresa gil, el negocio y las TI, de hecho todos los
implicados en BPM, deben estar conectados mediante un entorno de BPM
colaborativo con un fuerte gobierno de procesos. ste es el modo de
liberar la potencia de los procesos y obtener el mximo valor de BPM!
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15 buenas prcticas
No siempre es posible empezar al principio del ciclo de vida y,

desde ah, avanzar en orden hasta el siguiente paso. Esto es lo
bonito de Enterprise BPM; puede empezar dondequiera. De hecho,
puede empezar justo en la mitad del ciclo de vida de un proceso.
Enterprise BPM le permite empezar desde diferentes puntos:
transformacin, automatizacin o inteligencia de procesos. No
importa donde comience, establecer esta capa de agilidad para
que su negocio sea adaptable, gil y est listo para el cambio!
Figura 1.- Ciclo de vida de Enterprise BPM
TRES PUNTOS DE PARTIDA HACIA ENTERPRISE

BPM
Por tanto, cmo puede crear un programa de Enterprise BPM sostenible
en su organizacin?
La figura 1 le muestra un ciclo de vida genrico que puede aplicarse a

cualquier negocio de cualquier sector. Idealmente, podra:
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Empezar describiendo su estrategia corporativa y luego dividirla en
indicadores clave de rendimiento (KPI).
Disear su entorno de modelo de procesos y enlazar estrategias con los
KPI.
Transferir los modelos de procesos de negocio a modelos tcnicos. Los
responsables del negocio e informticos colaborarn en ellos con el
respaldo de una tecnologa de gobierno.
Enriquecer tcnicamente los procesos que desee ejecutar utilizando las TI
y crear una interfaz de usuario.
Distribuir los procesos para que sean operativos

Controlar, medir y mejorar los procesos ejecutados para saber si
proporcionan los resultados deseados en funcin de los KPI de procesos
Si la estrategia corporativa cambia, sabr cules son los procesos que tiene
que ajustar y el modo de hacerlo. Ver al instante si se estn cumpliendo
los KPI importantes para la estrategia en cuestin. Entretanto, tambin
crear un equipo de BPM que incluya tanto a perfiles de negocio como a
informticos. Podr establecer un modo de colaborar entre las diferentes
partes implicadas y controlar el entorno de procesos con un gobierno slido
y transparente. Buen trabajo! Habr implementado un BPM empresarial y
creado esta capa de agilidad.
Pero como no vivimos en un mundo perfecto, no siempre es posible

empezar desde el principio del ciclo de vida y, desde ese punto, pasar al
siguiente paso. Esto es lo bonito de Enterprise BPM ; puede empezar en
cualquier punto. De hecho, puede hacerlo desde la mitad del ciclo de vida
de un proceso.
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15 buenas prcticas
PUNTO DE PARTIDA: TRANSFORMACIN DE PROCESOS

Una buena implementacin a partir de la transformacin significa que ha
documentado, estandarizado, armonizado, gestionado (as como analizado
y
mejorado) correctamente sus procesos de negocio. Las mejoras
introducidas en los procesos estn alineadas con los objetivos de

optimizacin, como son el ahorro de costes, de tiempo y la calidad. Por
ejemplo, ser capaz de:
Comprender el entorno de negocio
Identificar estrategias y objetivos clave

Analizar factores de xito crticos
Definir y seguir los estndares
Registrar un entorno de procesos empresarial
Definir los procesos en su totalidad
Identificar oportunidades de mejora
Desarrollar los conceptos y procesos deseados
Transformar la organizacin
Implementar un modelo de gobierno BPM
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Figura 2.- Transformacin de Procesos
BUENAS PRCTICAS EN LA TRANSFORMACIN DE

PROCESOS
1. Comprenda y respalde la estrategia corporativa
Si no sabe en qu consiste su estrategia corporativa, no podr disear los
procesos adecuados para conseguirla. Tampoco estar en disposicin de
probar, ms adelante, de qu modo su proyecto de transformacin de
procesos ha favorecido la estrategia corporativa. Modele su estrategia con
las metodologas (matriz de segmentos del negocio, factores crticos de
xito, anlisis DAFO , cuadro de mando integral, anlisis causa-efecto,
diagramas de KPI) y herramientas adecuadas que le permitan asignar su
estrategia con los procesos.
2. Planifique el cambio y emprenda una poltica de BPM

Si quieres tener enemigos, intenta cambiar algo. Esto es lo que dijo el
vigsimo octavo presidente de Estados Unidos Woodrow Wilson. Hay
muchos factores que pueden impedir que se alcance con xito el primer
hito. Si descubre los procesos as-is, ha creado transparencia. No a todo el
mundo le entusiasma la transparencia. Asegrese de que la gente
comprende que no es su intencin reducir la fuerza de trabajo, sino
utilizarla de un modo ms eficiente y eficaz. Es posible que tenga que
cambiar el modelo as-is por el modelo to-be. Para ello, tendra que tener
implantada alguna iniciativa de gestin de cambios.
3.
Encuentre
aliados
establezca
un
centro
de
excelencia
(financiacin del C-Level)

No puede cambiar el funcionamiento de su organizacin sin ayuda.
Necesita aliados que le respalden. El enfoque ms apropiado es contar con
apoyos en cada uno de los departamentos implicados. Necesita contar con
gente del mundo del negocio e informtico. Es fundamental que consiga el
apoyo del C -Level. E sto le ayudar a hacer frente a cualquier foco de
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15 buenas prcticas
resistencia. Rena en un centro de excelencia a todas las partes

implicadas; puede hacerlo convocando una reunin o creando un grupo de
trabajo virtual.
4. Gestione expectativas y defina medidas

Algunos pensarn que la transformacin de procesos es la clave para
resolver todos los problemas. No olvide que se trata tan slo de una etapa
del camino hacia EBPM. Defina expectativas claras y alcanzables. Para
que esto sea posible, no olvide definir medidas orientadas al xito e
indicadores clave de rendimiento claros.
5. Establezca un gobierno de procesos slido

El gobierno gestiona el desarrollo de la gestin de procesos as como los
roles y responsabilidades relacionados. No todo el mundo debera estar
capacitado para modelar o cambiar un proceso. Sin un buen gobierno, el
proyecto de transformacin de procesos puede convertirse en un caos.
6. Defina y siga los estndares

Necesita definir y seguir los estndares para garantizar que los modelos de
procesos se interpretan de un modo coherente. Si cada uno utiliza
herramientas y metodologas diferentes para describir un proceso,
terminar en la proverbial torre de babel.
7. No olvide nunca las cinco preguntas clave de la transformacin de

procesos
Piense detenidamente.
Por qu est modelando? Tiene que garantizar que las ventajas de su
modelo estn alineadas con los objetivos corporativos.
Quines son los clientes de los modelos? Las expectativas de un
diseador de TI sern diferentes de las de un analista del negocio.
Qu est modelando? Se trata de un proceso de ventas? Dnde
empieza y dnde termina? Qu productos est manejando?
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Cundo sern relevantes los modelos? Distinga entre los procesos
as-is y to-be y tenga en cuenta la duracin de los modelos.
Dnde se van a utilizar los modelos?
Conviene que los modelos que se publiquen en la Intranet sean visuales y
estn bien enlazados para que se pueda navegar fcilmente por ellos. Los
modelos que se utilicen para documentacin deben depender ms de la
informacin que se defina en los atributos de modelos/objetos. Hay otra
pregunta ms. No olvide CMO va a modelar sus procesos. Defina
mtodos, herramienta una arquitectura, estndares y modelos de referencia
antes de empezar. ARIS es ideal para el
modelado de procesos pero tambin hay que pensar en las notaciones del
modelado como la cadena de procesos basada en eventos (EPC) o en la
notacin para el modelado de procesos de negocio (BPMN ). La notacin
debe respetar la audiencia que va a consumir los modelos. Pueden tambin
existir requisitos que
obliguen a utilizar una metodologa de procesos
estndar, como es ITIL y SCO R, o modelos de referencia especficos de un

sector, como es el modelo ETOM en el mbito de las telecomunicaciones.
Los estndares son fundamentales. Por esta razn debe definir un marco
para los procesos.
Figura 3. Para liberar sus procesos, no olvide pasar por todas

las fases de la transformacin de procesos.
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15 buenas prcticas
ERRORES QUE SE DEBEN EVITAR EN LA

TRANSFORMACIN DE PROCESOS
No contar con estndares

Se utilizan todas las herramientas que hay en el mercado para el modelado
de procesos. Algunos recurren a Visio, otros a ARIS y otros describen sus
procesos con una presentacin de PowerPoint. Los modelos de procesos
se almacenan en el disco duro local; algunos estn en los servidores de
archivos, otros ya ni se localizan. Cada uno utiliza un objeto/forma diferente
para describir la misma cosa. Este es el peor de los casos.
Estrategia es estrategia, y proceso es proceso

La direccin sabe que es importante contar con una estrategia corporativa.
Se necesitan varias reuniones para definirla, pero sta no sale de la Sala
de Juntas. Si preguntas a los empleados en qu consiste, nadie tiene una
respuesta. Y todava les resulta ms difcil comprender de qu modo
participan ellos en esta estrategia.
Modelar slo la va fcil

Es tentador modelar slo los procesos donde todo funciona perfectamente.
Pero si lo hace no podr apreciar el potencial de mejora.
Mantener en secreto los modelos

Los procesos son para todo el mundo. No los mantenga ocultos en su
repositorio. Comprtalos con su organizacin o incluso fuera de ella, pero
no olvide las cinco preguntas.
Olvidarse de lo que entra y sale
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Un proceso consume inputs que transfiere hacia una salida, y es de
esperar que vaya aadiendo valor en su camino. Si disea un proceso o
una fase, confirme que tambin ha documentado tanto la entrada como la
salida.
No diferenciar al diseador del consumidor de procesos

La persona que crea el modelo de procesos debe tener siempre en cuenta
quin ser el consumidor. Una persona de negocio tendr unas
necesidades muy distintas de las de un informtico. Lo mejor es disponer
de un modelo con diferentes vistas.
Todo el mundo puede modelar todo: no hay gobierno

Para transformar los procesos se necesita un procedimiento que los
gestione. Es preciso definir una estructura de gobierno en torno a los
derechos y los roles. No todo el mundo tiene que tener derecho a modelar o
cambiar cada proceso. No hay que subestimar el esfuerzo de desarrollo o
implementacin de un gobierno. Es muy recomendable utilizar la tecnologa
como respaldo del gobierno.
Si ha implementado estas buenas prcticas, evitando caer en los errores,

disfrutar de estas ventajas en su camino hacia Enterprise BPM:
Mayor transparencia y alineacin con la estrategia del negocio
Reduccin de costes como resultado de optimizar los procesos y agilizar
los ciclos de diseo
Estandarizacin y coherencia gracias a la implantacin de procesos
comunes y bien diseados
Mejor flexibilidad al contar con mayor transparencia del funcionamiento del
negocio
PUNTO DE PARTIDA: AUTOMATIZACIN DE PROCESOS

Sabr que ha implementado con xito su automatizacin de procesos
cuando haya transformado los modelos de procesos de negocio en
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15 buenas prcticas
modelos tcnicos y ejecutables. Los procesos mejorados derivados de esta

transformacin se harn visibles en el da a da. Tambin es importante
desarrollar la automatizacin en una suite fiable de gestin de procesos de
negocio (BPMS ), como es webMethods BPMS , y utilizar una plataforma de
integracin, como webMethods Integration Server. De este modo, es
posible reutilizar los servicios para desarrollar nuevas aplicaciones
centradas en procesos e incrementar la productividad mediante un flujo de
trabajo intuitivo y coordinado. Podr, por ejemplo:
Implementar una arquitectura orientada a servicios (SOA ) para reutilizar
los activos de TI existentes
Alinear sus activos de TI con sus procesos de negocio
Crear una slida y coherente base de datos
Implementar y mejorar la lgica del negocio y los modelos de procesos
Gestionar y gobernar todos sus activos de TI
Proporcionar interfaces de usuario para los participantes en los procesos
Crear reglas y alertas a partir de los KPI de procesos
Ejecutar procesos de negocio
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Figura 4- En el punto de partida de la automatizacin de procesos, transformar los

modelos de procesos de negocio en modelos tcnicos y ejecutables.
MEJORES PRCTICAS EN LA AUTOMATIZACIN DE

PROCESOS
8. Automatice los procesos apropiados
No es necesario ejecutar cada uno de los procesos diseados durante la
fase de transformacin, pero a muchas compaas les cuesta identificar
cules son los procesos apropiados. Thomas Stoesser de Software AG
escribi un artculo muy interesante en su blog www.bpmlaunchpad.com
sobre este tema:
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15 buenas prcticas
Aqu sealo 5 preguntas muy sencillas que pueden ayudar a determinar el

potencial de automatizacin de sus procesos:
Genera mucho papel el proceso en cuestin? Entre todo este papeleo,
existe un formulario que es preciso enviar a diferentes participantes como
parte del proceso?
Han de dedicar tiempo sus trabajadores en buscar formularios o
documentos que
necesitan para completar una fase especfica?
Exige el proceso la copia manual de datos como, por ejemplo, copiar una
direccin de e-mail manualmente de un sistema a otro?
Se quedan colgados los procesos porque uno de los trabajadores no ha
recibido un e-mail donde se le indicaba dar el siguiente paso?
Existen otras tareas rutinarias que exigen mucho tiempo o que pueden
detener un proceso si el propietario de la tarea est de vacaciones o,
simplemente, se ha olvidado de hacerla un da?
Si puede contestar S a una o ms preguntas de las arriba indicadas, el

proceso que est analizando tiene muchas posibilidades de ser
automatizado. Si no est cien por cien seguro si el proceso es apto para ser
automatizado, o desea saber cul es el impacto de una respuesta
afirmativa, debe hablar con las personas que ejecutan ese proceso cada
da.
9. Complete los requisitos adecuados: model-to-execute

Es frecuente que el departamento de TI reciba las indicaciones de la
empresa en un documento Word, en una hoja de clculo, tras una charla
durante el caf o incluso, en un modelo de procesos. Por lo general, es
aqu cuando los informticos interpretan las peticiones. Meses ms tarde, el
departamento de TI presenta los resultados de su duro trabajo. Los
empresarios pueden no estar conformes porque los informticos no han
conseguido los resultados deseados, o las necesidades han cambiado
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durante el desarrollo. Empiezan las acusaciones que generan un
sentimiento de frustracin en ambas partes.
Entonces, cul es la mejor prctica en este caso? La empresa debe crear

un modelo de proceso que muestre cmo espera que el proceso funcione
cuando est implementado. Los responsables del negocio e informticos
deben repasar el modelo conjuntamente para alcanzar un criterio comn.
Los responsables del negocio comparten el modelo con los informticos y,
el personal tcnico empieza a trabajar en l. Si las TI modifican el proceso
de algn modo que afecte al negocio y viceversa, se inicia un proceso de
gobierno que permite a ambas partes trabajar en colaboracin sobre el
modelo para aprobar/rechazar los cambios. De este modo, el
modelo y los participantes estn siempre sincronizados.
10. Tienda un puente entre el proceso abstracto y el entorno de trabajo

Muchas veces las TI hablan con el negocio como si se tratara de un igual.
Los empresarios pueden tener dificultades en seguir la conversacin, lo que
derivara en un malentendido. Es preferible utilizar diseos de pantallas que
ilustren el flujo de trabajo para que el resultado del proyecto de desarrollo
sea ms tangible.
11. Aproveche ms los activos de TI existentes

Reutilice los servicios/activos de TI existentes para acelerar el desarrollo de
nuevas aplicaciones. Siempre es preferible un beneficio rpido. Ayuda a
tener un gobierno SOA en pie para conocer sus servicios y garantizar que
se reutilizan correctamente. No se olvide de sincronizar los procesos con
los servicios.
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15 buenas prcticas
Figura 5.- Es frecuente que el departamento de TI reciba las indicaciones de la

empresa en un documento Word, en una hoja de clculo, tras una charla durante el
caf o incluso, en un modelo de procesos. Meses ms tarde, el departamento de TI
presenta con orgullo el resultado de su duro trabajo. Los responsables del negocio
pueden no estar conformes porque los informticos no han conseguido los
resultados deseados, o las necesidades han cambiado durante el desarrollo.
ERRORES QUE DEBEN EVITARSE AL AUTOMATIZAR LOS

PROCESOS
Fallos de la automatizacin
Si un proceso tiene errores, es muy posible que no los resuelva por el
simple hecho de automatizar el proceso. Asegrese de corregir el proceso
antes de automatizarlo.
Modificacin de procesos sin implicar al negocio

A veces se da cuenta de que un proceso creado por los responsables del
negocio necesita modificaciones tcnicas. Si la modificacin consiste en un
detalle tcnico, puede seguir con la implementacin del proceso. Pero si
cambia la lgica del negocio, es conveniente que informe a la parte de la
empresa implicada. Trabaje en colaboracin cuando cambie un proceso
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para conseguir un acuerdo comn. En este caso, la tecnologa de gobierno
y la colaboracin pueden ser un gran respaldo.
Escasa transparencia sobre las partes implicadas

Es importante conocer a sus socios. Son los que al final decidirn si la
iniciativa de automatizacin ha sido un xito o no. Esta es la razn por la
que debe estar regularmente en contacto con ellos.
Medidas olvidadas
Siempre es importante probar el valor del negocio. Y el mejor modo de
hacerlo es presentar hechos slidos. Para ello, necesita medidas.
Asegrese de conocer los KPI antes de la automatizacin y, por supuesto,
despus de haber implementado el proceso. Comparta los KPI en su
organizacin. La creacin de paneles de control o mashup de informacin
en pantallas grficas puede resultarle til.
La empresa no lo entiende, pero tampoco le importa

Cada vez hay ms nativos digitales que desafan a las TI. Entienden lo
que funciona y el tiempo que se necesita para que las cosas se hagan.
Estn ms que encantados de dotar de TI a los equipos para hacer sus
vidas ms fciles. Suelen enorgullecerse cuando se ha implantado un
proceso de automatizacin y la nueva aplicacin est lista y en
funcionamiento. Estas personas son sus mejores aliados.
Si implementa estas buenas prcticas, evitando caer en los errores,

disfrutar de estas ventajas en su camino hacia Enterprise BPM :
Los objetivos del negocio se traducen en actividades operativas
cuantificables
El negocio y las TI colaboran en un modelo de proceso utilizando la
tecnologa model-toexecute
El comportamiento de los procesos puede cambiarse con rapidez al
disponer de todos los datos para comprender y controlar los procesos
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15 buenas prcticas
Las TI se liberan de la sobrecarga derivada del mantenimiento de

aplicaciones y pueden centrarse en nuevos desarrollos
PUNTO DE PARTIDA: INTELIGENCIA DE PROCESOS

Para medir el rendimiento, las organizaciones suelen recurrir a las cifras
que arrojan los ingresos, los beneficios y el flujo de caja, que son el
resultado de los procesos de negocio ejecutados. Sin embargo, recopilar
KPI basndose slo en los datos sin conexin con los procesos operativos
aporta pocas ventajas si las cifras no coinciden con los objetivos marcados.
Resulta muy difcil solucionar los problemas sin conocer sus causas.
En el punto de partida de inteligencia de procesos, establecer un control

de los procesos en los planos estratgico, tctico y operativo. Si los KPI
(como por ejemplo tiempo, coste, calidad y riesgo) se desvan de los
objetivos estratgicos, se podrn analizar las causas dentro de los
procesos operativos. Se pueden entonces adoptar medidas correctivas en
tiempo real, antes de que los clientes se vean afectados. Por ejemplo,
podr:
Aumentar la transparencia de sus procesos de negocio operativos
(descubrimiento
automatizado de procesos)
Reaccionar ante eventos imprevistos en tiempo real
Definir alertas y umbrales as como llamadas a la accin
Medir y analizar el rendimiento en tiempo real
Analizar y comprender patrones de procesos
Reconocer y gestionar mejoras
Identificar y ampliar procesos de buenas prcticas
Crear y compartir paneles de control con KPI basados en roles
Proporcionar una gestin con comentarios sobre la estrategia
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Figura 6- En el punto de partida de inteligencia de procesos, establecer un
control de los procesos en los planos estratgico, tctico y operativo.
BUENAS PRCTICAS EN LA INTELIGENCIA DE

PROCESOS
12. Sincronice con la estrategia

Una capa de agilidad o de procesos acta como pegamento entre la
estrategia y las TI. La evaluacin del modo en que ha alcanzado los
objetivos corporativos demuestra su xito. Si un objetivo de la estrategia
era mejorar la eficiencia en ventas, recopile y analice un conjunto de KPI
para ver si realmente se ha mejorado la eficiencia (como es la duracin del
ciclo del pedido al cobro). Si puede presentar estos resultados, la direccin
podr ver (y atesorar) que se ha implementado la estrategia.
- 104 -

15 buenas prcticas
13. Sepa lo que se debe medir

Cuando se trata de inteligencia de procesos, la gente normalmente piensa
que el mayor reto es la dificultad tcnica de controlar y analizar los
procesos operativos. Sin duda, esto puede resultar harto problemtico. Sin
embargo, el mayor reto es conseguir un consenso sobre lo QUE se debe
medir. Si no centra sus mediciones en los objetivos correctos, solucionar
otros problemas e incluso puede crear otros nuevos. Si, por ejemplo, se
concentra en reducir el coste de los procesos, es posible que dae la
calidad de sus servicios, lo que mermar la satisfaccin de los clientes y
posiblemente reduzca sus ingresos. Ha cogido la idea. Esta es la razn por
la que es importante tener claro lo que se desea mejorar.
14. Consiga un consenso y firmas sobre los KPI

Una vez que sabe cmo mejorar sus KPI, necesitar obtener un consenso
sobre lo que se debe medir. En esta fase la clave es asegurarse de que las
personas responsables de la consecucin de los KPI se encuentran en la
sala cuando plantee la situacin. Tiene que estar seguro de que todo el
mundo est de acuerdo con los lmites de un KPI: cundo se considera que
ste se ha logrado y cundo no. El acuerdo, adems, debe definirse sobre
el papel y en presencia del director general.
Esta fase de definicin debera ayudarle a garantizar mejoras en sus KPI.
Por ejemplo, si los propietarios del KPI que est midiendo no estn de
acuerdo con sus mediciones, podran decidir cambiar los clculos
relacionados para mostrar las mejoras sin conseguir realmente ninguna. O
podra verse ante la situacin de justificar ante su equipo lo que est
midiendo, si no asume los KPI por adelantado.
15. Simplifique todo lo posible, pero no olvide las 5 preguntas clave
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Existen muchos procesos y KPI en todas las organizaciones que requieren
mediciones. Muchas veces las personas se entusiasman cuando perciben
la potencia de medir los procesos operativos. Tenga cuidado: ni es
conveniente medir todos los KPI, ni es aconsejable ceirse a los que ms
nos gustan, o los que son ms sencillos de medir o aquellos que siempre
se han medido. Limtese preferiblemente a los KPI que le ayudarn a
conocer mejor los procesos que desea mejorar. El objetivo de la inteligencia
de procesos es mejorar el rendimiento del negocio. Identifique los KPI
esenciales para su negocio y los procesos que tienen un impacto en ellos.
Para medir los procesos, seleccione los KPI ms importantes para ellos.
Aqu tambin le pueden ayudar las 5 preguntas clave. Eche un vistazo al
apartado sobre transformacin de procesos si no recuerda a qu se
refieren.
ERRORES QUE DEBEN EVITARSE EN LA INTELIGENCIA

DE PROCESOS
Instrucciones incorrectas, resultados incorrectos
Si procesa datos errneos, no obtendr ninguna buena respuesta
cualquiera que sea la inteligencia de procesos aplicada. Datos errneos
slo generan una inteligencia errnea.
Procure garantizar la calidad de los datos sobre los que se va a

construir su inteligencia. No ser fcil cuando tenga que combinar datos
de fuentes diferentes. Afortunadamente existen muchas tcnicas y
herramientas que le ayudarn a detectar los datos errneos y a adoptar
medidas.
Eso ya lo tenemos
La gente lleva aos creando informes y paneles de control, e
implementando herramientas de inteligencia del negocio y consultas de
bases de datos. Encontrar personas que, con slo ver las nuevas y
- 106 -

15 buenas prcticas
exclusivas prestaciones de la inteligencia de procesos, an dirn eso ya lo

tenemos. Se equivocan. Pueden tener alguna parte, pedacitos, pero
carecen de la vista sobre el proceso que consiguen con una capa de
agilidad. Si un informe muestra que un objetivo ha fallado, necesita un
enlace con los procesos responsables. De lo contrario, no tendr ni idea de
cmo resolver el problema.
La inteligencia de procesos es un arma secreta

En un proyecto de inteligencia de procesos, se miden los KPI para ver
cmo estn funcionando sus procesos operativos. Para evitar conflictos
basados en el nuevo nivel de transparencia, debe implicar desde el primer
momento a todas las partes interesadas. Sin el respaldo de los directivos
de la empresa, resultar difcil comprender los procesos de negocio y
encontrar los KPI adecuados. Necesita que la organizacin de TI le ayude a
establecer su software de inteligencia de procesos y a extraer los KPI de
sistemas diferentes. Y lo que es ms importante, ambas partes deben
considerar su proyecto de inteligencia de procesos como si fuera el suyo
propio. Deben utilizar las herramientas para mejorar el rendimiento y el
proyecto para posicionar sus necesidades en la organizacin.
Recuerde: no es el nico hroe de los procesos; todas las partes

implicadas son hroes. Pero, por supuesto, usted fue el primero.
Si implementa estas buenas prcticas y evita los errores, Enterprise BPM le

aportar estas ventajas:
Mayor conocimiento gracias a los paneles de control que comparten los
KPI de los
procesos
Transparencia asegurada con el descubrimiento automatizado de
procesos (measure first)
Resolucin de las deficiencias de procesos con ayuda de comparativas y
anlisis de procesos
- 107 -

Problemas resueltos antes de que impacte en el cliente gracias al control
de procesos en tiempo real
SUMARIO
Una vez que complete su viaje hacia Enterprise BPM , tendr una capa de
agilidad que le har ms fcil transferir su estrategia corporativa a sus
procesos operativos y a las aplicaciones subyacentes. Puede implementar
nuevos modelos de negocio en das, en lugar de meses. Su organizacin
ser ms gil que nunca. Pero est atento, a medida que el tiempo avanza,
las cosas cambian. Un proceso puede ser perfecto ahora y dejar de serlo
maana. Los mercados, las leyes y regulaciones, la tecnologa, los clientes,
las demandas, la competencia, la innovacin y los recursos pueden
deteriorar el rendimiento o la efectividad. Enterprise BPM es su visin sobre
estos cambios. As es como siempre ser consciente y ser capaz de
adaptarse.
- 108 -
La Inteligencia Operacional permite maximizar y resolver los

principales retos de las Operadoras de Comunicaciones en el rea
de Experiencia Cliente o Customer Experience
La Inteligencia Operacional
permite maximizar y resolver los
principales
retos
de
las
Operadoras de Comunicaciones
en el rea de "Experiencia
Cliente"
o
"Customer
Experience".
Juan Carlos Palacios Derqui
Sr. Sales Consultant, Vitria Technology
RESUMEN EJECUTIVO
Ms all de Aseguramiento del Servicio tradicional: Mejore la
percepcin o
Experiencia Cliente mediante el uso de Inteligencia
Operacional.
En un mercado cada vez ms competitivo, los proveedores de servicios de

comunicaciones, en adelante Operadoras, hacen frente a la necesidad de
entregar productos y servicios cada vez ms complejos, y continan
- 109 -

hacindolo con los mismos entornos operativos, lo que ha contribuido
substancialmente en la bajada de los mrgenes de beneficio.
La complejidad de los productos se ve impactada por el auge en telfonos y
dispositivos ms inteligentes que ha creado nuevas oportunidades y
tambin nuevas amenazas.
Por un lado, los usuarios que utilizan dispositivos ms inteligentes

generan una mayor facturacin a las Operadoras.
Por otro lado, esos mismos usuarios tienen expectativas ms altas

sobre los niveles de servicio, son los primeros en comentar
experiencias negativas en las redes sociales, y los que ms cambian de
operador.
Las Operadoras se estn dando cuenta cada vez ms de que la nica

manera de distinguirse de sus competidores frente a dichas presiones, es
proporcionando una mejor Experiencia Cliente para as poder mantener
su lealtad, y poder generar mayores beneficios y obtener el reconocimiento
esperado como empresa.
El aseguramiento del servicio se ha convertido en algo esencial
para
mantener altos los porcentajes de nivel de servicio. Sin embargo, no es

tarea sencilla, aislar y resolver problemas tcnicos a lo largo de una
infraestructura de telecomunicaciones compleja, y evaluarlos en el contexto
de la Experiencia
Cliente.
Las herramientas tradicionales de
aseguramiento del servicio que supervisan los dispositivos de red y su

funcionamiento han llegado a ser imprescindibles para asegurar una alta
calidad del servicio y las Operadoras ahora reconocen que dicha
aproximacin centrada en la red network-centric no es suficiente para una
Experiencia Cliente plena.
Para entregar una experiencia cliente plena ser necesario que las
Operadoras echen un vistazo desde fuera-hacia-dentro de sus productos,
canales, servicios y de su funcionamiento, viendo el mundo a travs de los
ojos de sus clientes, para dinmicamente modificar las diferentes
- 110 -

interacciones a lo largo del ciclo de vida del cliente de manera simultnea,

rpida, personalizada y eficaz.
La Inteligencia Operacional (IO) propone un nuevo enfoque en la resolucin
de estos retos que ofrecen a las Operadoras la capacidad de proporcionar
una experiencia cliente mejorada entregando tres funcionalidades clave:
Visibilidad en tiempo real de la experiencia del cliente, combinando

informacin de rendimiento de la red con informacin del cliente.
Profundizacin y anlisis en tiempo real de mtricas cruciales, del

rendimiento actual y del previsto.
Toma de accin inmediata, en forma de respuestas automatizadas, a

condiciones de error, para la resolucin de problemas antes de que
lleguen a ser visibles para el cliente.
Mediante una plataforma de Inteligencia Operacional las Operadoras

pueden entregar servicios mejorados suministrando visibilidad, capacidad
de penetracin y anlisis sobre las operaciones de negocio que afectan a la
experiencia del cliente de una manera u otra, y la capacidad de toma de
accin correctiva y proactiva antes de que dichos problemas afecten al
cliente final.
- 111 -
Limitaciones del Servicio de Aseguramiento tradicional

El servicio de aseguramiento tradicional permite a las Operadoras identificar
fallos en la red y solucionar dichos problemas en un tiempo razonable a fin
de minimizar el tiempo de inactividad de servicio. Los fallos de la red se
detectan mediante la vigilancia, el filtrado y el anlisis de alarmas
generadas por mltiples dispositivos de red y midiendo el rendimiento del
dispositivo. Los fallos en dispositivos de red serios pueden tener claramente
un impacto sobre la experiencia del cliente con la operadora, y la capacidad
de identificar y resolver tales errores rpidamente es esencial para el
mantenimiento de altos niveles de servicio. Sin embargo, el aseguramiento
del servicio es en gran medida reactivo: eventualmente se detectan fallos y
luego se acta. Tambin, el aseguramiento del servicio se centra en la red
y en los dispositivos: los fallos estn relacionadas con equipos de red, por
lo que se puede deducir fcilmente un impacto en los servicios y en ltima
instancia en los clientes, y esto toma tiempo y no siempre es sencillo.
Figura 1.- Cuadro de Mando Service Assurance.
- 112 -

Los datos del evento correspondiente a una alarma son el alma de toda
solucin de Service Assurance, y dicha informacin la proporciona un
equipo de red. Los datos proporcionan informacin sobre el estado del
dispositivo, errores y rendimiento, pero no nos dicen nada inteligente y en
tiempo real sobre la informacin que los clientes estn generando a travs
de la red mientras consumen y experimentan con los servicios que reciben.
Las Operadoras estn enfocando sus esfuerzos cada vez ms en el Cliente, y lo

estn haciendo desde el punto de vista de la percepcin que tiene el Cliente de la
Operadora, para lograr una gestin adecuada de la Experiencia Cliente
Este cambio a un enfoque mucho ms centrado en el cliente tiene

implicaciones significativas para la garanta o aseguramiento del servicio.
Simplemente no es suficiente con comprender que los dispositivos y
servicios implementados en los dispositivos estn disponibles y cmo estn
operando. Impulsar los negocios a travs de la experiencia del cliente
requiere de una supervisin centrada en el cliente, y de mltiples aspectos
y puntos de contacto con el cliente.
UNA GESTIN CENTRADA EN LA EXPERIENCIA CLIENTE
REQUIERE DE AMPLITUD Y PROFUNDIDAD
La clave para ofrecer una gestin centrada en la Experiencia Cliente se
logra mediante un conocimiento rpido, preciso y accionable. Conocer al
cliente implica reunir datos en tiempo real de varias fuentes, incluyendo
datos de rendimiento de la red, del servicio y del dispositivo, datos de la
experiencia del usuario en tiempo real, datos sobre pagos, facturacin y
uso del servicio. Una vez que se ha recopilado sta informacin para crear
el contexto adecuado, es posible utilizarla en un nmero amplio de
aplicaciones que se centran en la gestin por eventos, tales como:
supervisin inteligente y en tiempo real del cliente y de las redes sociales,
en aplicaciones ms centradas en el procesos, tales como seguimiento de
- 113 -

SLAs y KPIs, visibilidad sobre proceso de negocio cruciales que atraviesan
el OSS y el BSS, como se ilustra en la figura 2.
Figura 2.- Experiencia Cliente y el espectro Evento-Proceso

La Inteligencia Operacional utiliza un conjunto de tecnologas modernas para
proporcionar una plataforma sobre la cual las Operadoras pueden implementar
mltiples iniciativas para una Experiencia Cliente mejorada.
Para poder ofrecer aplicaciones en todo el espectro de Evento-Proceso es

necesario tener amplitud y profundidad, es decir, la capacidad de
aprovechar la informacin del proceso y del evento, y de una variedad de
sistemas en toda la empresa, as como la capacidad de poner extraer valor
de eventos de red que se van generando a medida que los clientes hacen
uso de sus dispositivos y consumen los servicios de red.
El problema de amplitud: La informacin del cliente est fragmentada
La informacin del cliente est fragmentada en mltiples sistemas en silos

de negocio diferentes, tales como CRM, aprovisionamiento, atencin al
cliente, y facturacin. Esto dificulta la agregacin en tiempo real del
contexto completo entre la relacin de un suscriptor individual y la
Operadora. Es
esencial poder ampliar
la informacin del cliente
correlacionndola con eventos de la red para
construir el contexto
completo. Sin ese contexto no es posible deducir el impacto, priorizar los

errores y trabajar las acciones a tomar ms apropiadas en tiempo real.
- 114 -

Esta situacin se ve agravada por la tendencia de afrontar estos objetivos

con grupos de diferentes unidades de negocio que persiguen iniciativas
independientes, y que conllevan al final a la adquisicin e implementacin
de mltiples soluciones par resolver problemas puntuales. Se aade, por
tanto, un problema de fragmentacin, se aumentan los costes de
mantenimiento y los costes generales de gestin.
El problema de fondo: Imposibilidad de acceso a eventos de red en

tiempo real
Los eventos basados en alarmas no pueden decirnos mucho sobre el

comportamiento de los suscriptores individuales. Hasta ahora, no ha
existido tecnologa para cubrir esta necesidad, lo que significa que para la
mayora de las Operadoras los datos ms valiosos y pertinentes que nos
ofrecen la visin o el conocimiento personalizado del cliente, han sido un
gran recurso sin explotar. La capacidad para explotar los datos de la red
nos proporciona una enorme ventaja para entender la experiencia
individualizada del cliente.
LA INTELIGENCIA OPERACIONAL PERMITE CENTRARSE

EN LA PERCEPCIN DEL CLIENTE
La potencia de Inteligencia Operacional para una experiencia cliente mejorada
proviene de la capacidad de combinar dicha amplitud de informacin del cliente con
datos transaccionales a travs del BSS, junto con un profundo entendimiento, que
se hace posible procesando eventos de red en tiempo real.
Por tanto, es posible, construir un panorama integrado sobre la experiencia

o
percepcin
en
curso
de
un
suscriptor
abonado
individual,
proporcionando visibilidad sobre dicha experiencia, una visin acertada
- 115 -

sobre el comportamiento del cliente y la capacidad para responder
automticamente a problemas u oportunidades en tiempo real.
La
Inteligencia
Operacional
unifica
un
conjunto
de
tecnologas
vanguardistas para entregar una plataforma que da cobertura a las

necesidades anteriores, aportando:
Agregacin y filtrado de eventos de red en tiempo real generados

por los clientes en base al uso y consumicin de servicios de red.
Enriquecimiento de los eventos de red con datos de referencia.
Correlacin de alarmas de red con las interacciones de los clientes a

travs
de
mltiples
sistemas
silos
(e.j.,
redes
sociales,
aplicaciones, sistemas transaccionales, tiendas on-line, sistema de

gestin de procesos de negocio, motores de
Workflow, bases de
datos) para proporcionar el contexto completo del cliente.
Anlisis de tendencias y de patrones de comportamiento para

discriminar interacciones claves o crticas.
Reglas para el reconocimiento de incidencias o excepciones.
Respuesta a las incidencias para resolver problemas antes de que los

clientes los conozcan para minimizar el impacto en el cliente.
Respuesta a la organizacin con informacin relevante para las

diferentes personas o grupos de la organizacin.
Una plataforma de Inteligencia Operacional no debe ser intrusiva y debe

proporcionar interfaces a una amplia gama de fuentes de datos, incluyendo
aplicaciones, servicios web,
servicios de mensajera, bases de datos
relacionales y fuentes web externas.
Adems debe permitir el procesamiento de eventos complejos pudiendo

tomar eventos de la red (tales como: sealizaciones, fallos y alarmas de
red) y eventos de las capas de administracin transaccional y de
rendimiento, y debe permitir enriquecer los eventos con datos de referencia
de otras aplicaciones, tipo CRM o facturacin. Debe permitir tambin filtrar,
- 116 -

correlacionar, agregar y analizar patrones de comportamiento, y debe

permitir automatizar respuestas en tiempo real, y proporcionar visibilidad
extremo-a-extremo con cuadros de mando personalizados para los
diferentes grupos de la organizacin, tal y como se ilustra en la figura 3.
Figura 3: Explotar los Eventos de red mediante Inteligencia Operacional
LA INTELIGENCIA OPERACIONAL OFRECE UNA VISIN EXTREMO-AEXTREMO DEL CLIENTE
La Inteligencia Operacional puede combinar el comportamiento del cliente y

sus diferentes interacciones en el ciclo de vida del mismo, con el
rendimiento de la red, para permitir que toda la Organizacin ofrezca altos
niveles de servicio y de manera constante.
Ventas y Marketing
- 117 -

Los departamentos de ventas y marketing pueden comprender el
comportamiento de los clientes de forma individualizada, pudiendo crear
oportunidades de venta cruzada y venta orientada o dirigida. Mediante la
visin en tiempo real es posible crear ofertas de servicio originales, en base
a lugares y a tiempos. Los gerentes de producto pueden combinar
diferentes paquetes de productos en base a patrones de utilizacin, y el
xito sobre el lanzamiento de nuevos productos se puede monitorizar en
tiempo real contra el plan de negocio establecido.
Se pueden ofrecer promociones en base a zonas geogrficas donde se ha

demostrado que el servicio es fiable, y no hacerlo en zonas de poca
cobertura.
Figura 4- Cuadro de Mando de Eventos Relevantes.
Se pueden monitorizar los procesos de migracin de servicios y

lanzamientos de productos de ltima generacin y ofrecer incentivos a los
clientes dinmicamente para mantener el plan de migracin segn lo
planeado.
Aprovisionamiento
Es posible supervisar el servicio de activacin y aprovisionamiento en
tiempo real y contrastarlo con los acuerdos de nivel de servicio o SLAs. Es
- 118 -

posible visualizar, identificar y mitigar los problemas en tiempo real.

Igualmente, es posible priorizar las solicitudes de activacin en base a
criterios definidos y los errores de activacin pueden detectarse
automticamente y resolverse mediante la gestin automatizada de la
excepcin.
Operaciones de Red
Los centros de operaciones pueden lograr visibilidad y en tiempo real de las
operaciones de servicio centradas en el cliente, con capacidad de detectar
problemas que no son visibles desde una administracin de red basada en
dispositivos. Es posible calcular y visualizar el impacto para el cliente, y los
problemas se pueden priorizar para una resolucin basada en su severidad,
en el impacto para el cliente, en los SLAs y as sucesivamente.
Atencin al Cliente y Gestin del Call Center

Los agentes o responsables de la Atencin al Cliente pueden disponer de
acceso inmediato a la informacin sobre el estado de una conexin de red
de un cliente en particular y cualquier problema que el cliente pueda estar
experimentando. Los responsables pueden proactivamente contactar a los
clientes para resolver los problemas
versus esperar sus llamadas,
reduciendo en consecuencia el nmero de llamadas y los costes. La

Inteligencia Operacional mejora la eficiencia del Call Center realizando un
seguimiento continuado, por tanto, en tiempo real sobre el volumen de
llamadas, los ciclos de tiempos medios, las mtricas de procesamiento, y
las cargas de trabajo sobre el proceso de gestin de llamadas. Los
gerentes del Call Center pueden identificar cuellos de botella, llamadas
pendientes de atencin y tomar acciones inmediatas antes de que los
clientes se vean afectados.
Aseguramiento de los Ingresos

Al monitorizar el comportamiento por cliente de forma individual mediante
eventos de sealizacin que vienen de la red, es posible supervisar
- 119 -

cualquier actividad sospechosa. Los agentes pueden recibir notificaciones
automticamente y bloquear acciones identificadas como actividades
fraudulentas.
Retencin de Clientes
Mediante la deteccin de eventos que inducen a un abandono del cliente y
mediante una mitigacin automtica de sus efectos, es posible reducir las
tasas de abandono. Los eventos se pueden tambin discriminar y los que
afectan por ejemplo a clientes VIP se pueden escalar a equipos especficos
de gestin para asegurar una rpida resolucin. Se puede iniciar
automticamente el proceso de reconciliacin o reconfirmacin del cliente y
de los diversos sistemas involucrados que orquestan y supervisan cuellos
de botella, para garantizar que el cliente tenga una experiencia positiva en
esta etapa crtica de retencin de clientes.
CONCLUSIN
Las Operadoras reconocen la importancia de diferenciarse a travs de la
experiencia o percepcin del cliente, y avanzan rpidamente para alinear
sus modelos de negocio, sus procesos y la tecnologa para satisfacer las
necesidades del cliente.
La Inteligencia Operacional permite a las Operadoras visualizar los niveles

de experiencia de los clientes en tiempo real con el fin de obtener una
visin individualizada del cliente y permitir interacciones proactivas.
La Inteligencia operacional tambin permite a las Operadoras reducir

costes, evitando la duplicidad de soluciones puntuales y su mantenimiento
en una gestin de la Experiencia Cliente
separada en divisiones de
negocio.
Los costes se reducen an ms al mejorar la eficiencia operativa en toda la

empresa gracias a la capacidad de actuar en tiempo real.
- 120 -

En resumen, la Inteligencia Operacional permite a las Operadoras

incrementar sus beneficios mientras que al mismo tiempo se entregan altos
niveles de servicio en el mbito de la Experiencia Cliente.
- 121 -
- 122 -
La integracin de aplicaciones
mediante un ESB (Enterprise
Service Bus)
Pedro Robledo
Experto en automatizacin y gestin por procesos
Cofundador y Director Ejecutivo
Club-BPM Espaa y Latinoamrica
En muchas empresas la situacin de sistemas se ha complicado al resolver

cada necesidad con una aplicacin especfica, lo que les obliga a realizar
integraciones punto a punto, que les ocasiona grandes costes, expertos en
cada aplicacin y confusin de organizacin.
Si aadimos los cambios de versiones de las aplicaciones, podemos pensar

en
las
necesidades
de
modificaciones
de
dichas
continuamente, haciendo el mantenimiento difcil y costoso.
- 123 -
integraciones

Esta arquitectura de integracin de aplicaciones uno a uno se le denomina
Arquitectura Accidental y es inflexible, costosa y difcil de operar. Sus
desventajas principales son:
el alto coste de licencias, consultora y propiedad
mucho control y problemas de organizacin
Figura 1. Arquitectura Accidental
Una solucin inicial la encontramos en la utilizacin de XML para el

intercambio de informacin entre aplicaciones. Dado que XML ofrece un
protocolo aceptado y al ser autodescriptivo permite un intercambio comn
entre plataformas heterogneas ofreciendo la posibilidad al receptor de
comprender la informacin sin conocer de antemano el formato del emisor.
Esto permite a los desarrolladores libertad para realizar cambios durante el

curso de los proyectos. Haciendo que los sistemas sean ms sencillos de
construir en el comienzo y ms acomodables a los cambios a largo plazo.
XML ayuda a reducir los costes eliminado los diferentes formatos fijos y
permitiendo a un grupo mayor de desarrolladores participar en el proyecto
de integracin (no se requieren expertos por cada formato fijo).
Sin embargo, XML es slo el principio, se desea simplificar la

personalizacin de la lgica de integracin que enlaza las diferentes
aplicaciones mediante la creacin de patrones complejos.
- 124 -
En la figura 2, se muestra el uso de XML, se dispone de una capa de

comunicacin (Comm Logic) que representa la parte de la aplicacin
dedicada al intercambio de ficheros de informacin (por ejemplo, pasados
va polling al disco duro, enviados por email, via FTP, etc.), adems incluye
el cdigo para gestionar la planificacin, seguridad y la solucin de errores.
Hay por tanto una importante complejidad asociada con la lgica de

comunicacin que es difcil de desarrollar, gestionar y ejecutar. Cmo se
podra direccional esta complejidad?
Figura 2. Uso de XML
El problema reside en la dificultad de crear, probar y mantener tanto la

lgica de comunicacin como la lgica fragmentada del proceso. Y limita la
capacidad de realizar cambios que vayan respondiendo a las necesidades
del negocio. Adems, dado que los elementos de lgica estn
fragmentados y controlados por diferentes equipos de cada aplicacin,
dificulta a las empresas el hacer cambios.
La solucin reside en agrupar los fragmentos de lgica de comunicacin y
proceso en una capa de integracin que se denomina Enterprise Service
Bus (ESB Bus de Servicios Empresariales), una combinacin de XML,
Services Oriented Architecture (SOA Arquitectura Orientada a Servicios),
Tecnologa Web Services y Mensajera.
- 125 -
Figura 3. Creacin de un Bus comn que aglutina la lgica de comunicacin
Ahora el flujo de informacin entre aplicaciones ser gestionado por el ESB.

Y utilizando reglas de enrutamiento inteligente se podr mover documentos
mediante itinerarios definidos siguiendo unas rutas de pasos con diferentes
controles (como muestra la figura 4).
Figura 4. Enrutamiento Inteligente
- 126 -
Por lo tanto, un Enterprise Service Bus es una plataforma de integracin

basada en estndares, que permite:
El intercambio sencillo de informacin mediante XML
La conexin de cualquier aplicacin utilizando Servicios Web

estndar
Procesos de Negocio fciles de definir y cambiar
Soporta la Integracin event-driven
Por ejemplo, considerando una aplicacin de entrada de pedidos (Order

Entry), en la figura 5 se muestra los diferentes pasos en el traspaso de un
documento desde la entrada de pedidos a todos los sistemas:
o
Paso 1.- se posiciona un documento en el ESB desde la aplicacin

Order Entry,
Paso 2.- el documento se transforma en documento XML y se enruta

en la aplicacin de CRM,
Paso 3.- la aplicacin de CRM recibe y traduce ese documento y una

vez procesado por el CRM se pasa al sistema de Finanzas y al sistema
ERP (via un broker de integracin Paso 4).
Paso 5.- aqu se traduce de nuevo y se enva al partner para su

procesamiento.
Figura 5. Ejemplo de paso de documentos va el ESB
- 127 -
Esto demuestra la naturaleza de procesamiento asncrono del BUS. A

diferencia de las comunicaciones punto a punto, el bus acta como un
camino de comunicacin entre las aplicaciones de forma que si una
aplicacin no est disponible, el bus esperar al procesamiento del
mensaje de datos cundo lo est.
CARACTERISTICAS BASICAS DE UN ESB
Enrutamiento y redireccionamiento de mensajes.
Estilo de comunicacin sncrono y asncrono.
Multiplicidad de tipos de transporte y protocolos de enlace.
Transformacin de contenido y traduccin de mensajes.
Orquestacin y coreografa de procesos de negocio.
Procesamiento de eventos.
Presencia de adaptadores a mltiples plataformas.
Herramientas de diseo de la integracin, de implementacin y

despliegue.
Caractersticas de garantia de la calidad del servicio (QoS), como

transaccionalidad, seguridad y persistencia.
Auditora, registro y mtricas.
Gestin y monitorizacin.
QU APORTA UN ENTERPRISE SERVICE BUS A UN

BPM?
INVOCA servicios desde el motor de ejecucin de procesos.
INDEPENDIZA al proceso de negocio de los formatos tcnicos de las

aplicaciones.
TRANSFORMA Y ENRIQUECE el flujo de informacin a lo largo del

proceso.
Realiza INVOCACIONES DINMICAS en tiempo de ejecucin.
- 128 -
GESTIONA los eventos de negocio desde fuentes dispares para ser

utilizados por el motor de procesos.
FLEXIBILIDAD cambiando el proceso sin cambiar las aplicaciones y al

revs.
CONCLUSION
La necesidad de un ESB surge de la complejidad de la arquitectura de
sistemas de una empresa y que las organizaciones deben coordinar e
integrar sus procesos de negocio, sistemas operacionales y datos sin
renunciar a la innovacin tecnolgica imprescindible para ser competitivos.
Mediante ESB integraremos BPM con los sistemas actuales disponiendo un
entorno completamente distribuido e interoperable.
- 129 -
- 130 -
Apndices
Apndices.
Apndice A Acerca del Club BPM

Apndice B Miembros ejecutivos
Apndice C Glosario
- 131 -
- 132 -
Apndice A Acerca del Club-BPM
Introduccin
Club-BPM nace con el objetivo de promocionar, difundir y dinamizar el BPM
(Business Process Management - Gestin por Procesos de Negocio-) y las
tecnologas BPM (BPMS - Business Process Management Systems) a todo el
tejido empresarial y a la Administracin Pblica, en Espaa y Latinoamrica,
a travs de mltiples actividades de formacin y evangelizacin tecnolgica.
Club-BPM, centro de referencia y de formacin oficial del BPM en Espaa y

en Latinoamrica, organiza seminarios, conferencias y eventos para difundir e
intensificar el conocimiento del Business Process Management y las
tecnologas BPM. En el terreno de la formacin, la cual es clave para
directivos y profesionales, organiza e imparte un conjunto de cursos
presenciales y online adaptados a la situacin actual de mercado, que se irn
ampliando y especializando de acuerdo a la evolucin y madurez del mismo.
A travs del trabajo diario con los proveedores de soluciones BPM, usuarios
y prospects de proyectos BPM, y con consultores y formadores en BPM,
junto con estudios de mercado, Club-BPM tiene como objetivo servir de
fuente del estado del mercado en Espaa y Latinoamrica, ofreciendo a las
empresas
implantadoras
de
tecnologas
- 133 -
BPM
de
la
informacin,

conocimientos, y
herramientas que le ayuden a la decisin; y a los
proveedores BPM la informacin y las herramientas que incrementen las

oportunidades de negocio.
Misin
Promover, difundir y ensear los mtodos, tcnicas, herramientas y
estndares BPM, dinamizando as el mercado de estas tecnologas,
estndares
enfoques
metodolgicos
en
el
tejido
empresarial
Administraciones Pblicas en Espaa y Latinoamrica. Adems de su

carcter de club, de centro de encuentros, acta como centro de enseanza
oficial, de investigacin y desarrollo y de apoyo a empresas y organismos
para que stas puedan formarse en BPM, reciban informacin analizada del
mercado y dispongan de servicios que le ayuden a abordar proyectos BPM
junto con nuestros miembros ejecutivos. Mediante su Observatorio analiza el
mercado BPM siendo el principal proveedorde inteligencia de mercado de
referencia claveen el mercado Espaol y los pases de Latinoamrica.
Objetivos
Nuestros principales objetivos son:
Difundir y promover la implantacin y evolucin del BPM.
Velar por la imagen y prestigio del BPM, difundiendo con total
claridad los fundamentos del mismo, as como los resultados de su
implantacin y desarrollo en el mercado nacional e internacional.
Impulsar la colaboracin entre miembros y promover iniciativas de
implantacin de BPM.
Colaborar con los poderes pblicos en el desarrollo, implantacin y
reconocimiento del BPM.
Coordinar
actividades,
actos,
investigaciones
actividades
relacionadas con el BPM, para su implantacin, adopcin y

desarrollo.
- 134 -

Promover y participar en estudios e investigaciones de BPM, y
asesoramientos de asociados y terceros.
Formar a todos aquellos directores, responsables y profesionales que
desean o requieran iniciarse y especializarse en BPM y sus
tecnologas, a travs de formacin presencial, formacin a distancia y
formacin universitaria
Analizar el mercado BPM para ser un observatorio de referencia.
Servicios
Club-BPM cuenta con los siguientes servicios para sus miembros:
Canal de comunicacin y networking.
- 135 -

Documentacin y publicaciones en espaol sobre BPM y sus
tecnologas.
Formacin oficial y profesional orientada a resultados: Cursos de
Calendario, Cursos in-company, Master en BPM, Cursos Online.
Certificacin Oficial de los conocimientos en BPM y Certificacin de
Profesionales BPM.
Organizacin de eventos de divulgacin y didcticos.
Asesoramiento y orientacin en BPM, como apoyo y soporte en los
proyectos BPM:
Mtodologa BPM:RAD, Metodologa y Tcnicas,
BPMN, Seleccin de soluciones

Principal proveedor de inteligencia de mercado de referencia clave,
informacin estratgica que analiza la situacin del mercado BPM, el
posicionamiento de las diferentes soluciones, el conocimiento del
BPM, y las tendencias y la evolucin tanto en Espaa como en
Latinoamrica.
Asesoramiento en BPM
Dentro de los servicios de asesoramiento y orientacin en BPM, se ofrecen
los siguientes servicios:
Mtodologa BPM:RAD Rapid Analysis and Design

El Club-BPM ha creado la Metodologa BPM:RAD - Rapid Analysis
& Design para la modelizacin y diseo de procesos BPM y recursos
empresariales, la cual se ensea a travs del programa de formacin.
La
Metodologa
BPM:RAD
logra
implementar
en
cualquier
organizacin un conjunto de tcnicas formales de modelizacin,

diseo e integracin, enmarcadas en un enfoque metodolgico que
permite:
Acelerar la primera etapa de proyectos BPM entre un 50-70%.
Entender y simplificar los procesos.
- 136 -
Modelizar y disear los procesos en su totalidad, holsticamente,

con recursos, servicios, datos reglas de negocio e indicadores.
Disear procesos orientados a tecnologas BPM y de forma

independiente del software que se implemente.
Lograr una gestin del cambio ms rpida y efectiva, para el

desarrollo de capacidades y conocimiento en gestin por
procesos y tecnologas BPM en la organizacin..
Fomentar el trabajo en equipo y sembrar entusiasmo.
Generar inteligencia colectiva a travs de tcnicas formales que

permiten aprovechar al mximo el conocimiento y el talento
humano.
La construccin de una Arquitectura Empresarial, de abajo hacia

arriba.
Asegurar la calidad de los modelos y diseos.
Metodologa y Tcnicas
Asesoramiento con enfoque metodolgico y aplicacin de tcnicas
para el anlisis y diseo BPM.
Orientacin BPM
Asesoramiento que consiste en un anlisis de situacin de la
empresa respecto al nivel de madurez en BPM y la presentacin del
diagnstico de situacin con propuesta de plan sugerido para
alcanzar el siguiente nivel de madurez en BPM.
Seleccin de Soluciones
Asesoramiento en el proceso de seleccin de soluciones para la
implantacin del BPM y sus tecnologas, en las organizaciones.
- 137 -
Centro de Formacin en BPM

La formacin es un elemento clave para que cualquier organizacin y
profesional se introduzca, prepare y especialice en las tecnologas, tcnicas,
enfoques
metodolgicos,
conceptos
del
BPM-
Business
Process
Management.
El modelo educativo de Club-BPM responde a las necesidades formativas en

castellano de cualquier organizacin y profesional interesado en introducirse,
prepararse
especializarse
en
las
tecnologas,
tcnicas,
enfoques
metodolgicos y conceptos sobre Business Process Management (BPM) o

Gestin por Procesos.
Club-BPM investiga y promueve la preparacin profesional sobre BPM a
travs de una propuesta formativa elaborada y enfocada como resultado de la
experiencia, de sus fundadores y de expertos colaboradores, de ms de 20
aos participando en proyectos de automatizacin y gestin por procesos.
Club-BPM ha desarrollado un programa de formacin completo, efectivo y

orientado a resultados, ofreciendo diferentes niveles y modalidades de
estudio para que se ajuste a cada estudiante y empresa.
- 138 -

El programa de formacin incluye el aprendizaje y la aplicacin de la
Metodologa BPM:RAD (Rapid Analysis & Design). Esta metodologa,
creada por Club-BPM, ofrece un procedimiento gil y efectivo para la
utilizacin de las tcnicas y herramientas que facilitan la modelizacin y el
diseo de los procesos BPM y los recursos empresariales.
Mediante la oferta formativa de Club-BPM se adquieren los conocimientos y
habilidades claves para abordar proyectos BPM, con la garanta de implantar
una automatizacin y gestin por procesos formal y efectiva en su
organizacin.
El Observatorio BPM
El Observatorio BPM, como principal proveedor de inteligencia de mercado
de referencia clave, ofrece una fuente de referencia de informacin
estratgica que analiza la situacin del mercado BPM (crecimiento, barreras
de implantacin, procesos crticos a automatizar por sectores), el
posicionamiento de las diferentes soluciones, el conocimiento del BPM, las
tendencias y la evolucin tanto en Espaa como en Latinoamrica.
Miembros del Club

Nuestra comunidad se compone de 4 tipos de miembros, los cuales hemos
configurado en base a las necesidades de todas aquellas personas,
empresas, organismos e instituciones que desean formar parte de nuestro
Club para estar al da en el "Business Process Management" y todas las
tecnologas que lo automatizan (BPA, SOA, BPM:Workflow, BRMS, BAM, BI,
ECM, etc..).
- 139 -

A continuacin explicamos los distintos tipos de miembros en el Club-BPM:
Miembros Corporativos
Empresas
de
cualquier
sector
tamao
organismos
de
la
Administracin Pblica que implantan o implantarn soluciones BPM en

sus organizaciones, interesadas en formar parte del club, y obtener y
beneficiarse de un conjunto de servicios claves para el conocimiento,
formacin, implantacin, y evolucin del BPM y sus tecnologas.
Miembros Profesionales
Profesionales, profesores e investigadores, interesados en formar parte
del club y recibir informacin ms EXCLUSIVA sobre BPM, obtener
precios especiales, y ms beneficios de continua incorporacin.Para
poderse inscribir en esta categora, gratuita, es imprescindible pertenecer
a una empresa, organismo de la Administracin Pblica, universidad, o
centro de investigacin.
Miembros Ejecutivos
Empresas proveedores de software, soluciones y servicios en todo el
mbito de las tecnologas BPM, denominadas tambin BPMS Business
Process Management Systems (Arquitectura Empresarial y Modelizacin
de Procesos y Recursos: EA/BPA Enterprise Architecture / Business
Process Analysis, Herramientas de Modelizacin y Diseo de Procesos;
Automatizacin: BPM-Workflow, SOA Services Oriented Architecture,
BRMS Business Rules Management Systems, ECM Enterprise
Content Management, DMS Documents Management Systems;
Integracin de Sistemas y Aplicaciones: ESB Enterprise Services Bus,
EAI Enterprise Application Integration y WS WebServices;
Monitorizacin de Procesos y Recursos Empresariales: BAM Business
Activity Monitoring, BI Business Intelligence, BSC Balanced
Scorecard, CEP Complex-Event Processing, OI Operational
Intelligence)-, que buscan presentarse al mercado y a los miembros del
Club como proveedor con casos de xito y soluciones apropiadas para
abordar proyectos BPM, y participar en encuentros y actividades de
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promocin y difusin del BPM, as como en debates tecnolgicos y de
negocio empresarial sobre Gestin de Procesos.
Miembros Individuales
Los miembros individuales son profesores, investigadores, estudiantes, y
cualquier persona interesada en recibir gratuitamente nuestro boletines
mensuales BPMnews y BPMdocs, y recibir publicidad va email.
Miembros Colaboradores
Organismos, Asociaciones y universidades que cierran colaboraciones
con el Club buscando sinergias que ayuden a la divulgacin y promocin
de las tecnologas BPM.
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Apndice B Miembros Ejecutivos
Apndice B - Miembros Ejecutivos
Los miembros ejecutivos del Club-BPM que han participado con su valiosa
aportacin y experiencia en este Libro del BPM 2012:
Auraportal
AuraPortal es proveedor mundial de software empresarial BPMS (Business
Process Management Suite). Su solucin permite Crear Modelos y Ejecutar
Procesos de Negocio sin necesidad de programacin. AuraPortal BPMS es
100% Internet (Web-based) y es complementario a los sistemas ERP y CRM
que existan en la empresa. Tiene presencia en 50 pases y su parque de
clientes excede los 350 incluyendo Coca-Cola, PepsiCo, Frito-Lay, Toyota,
Yamaha, Petrleos Mexicanos, Carrefour, ArcelorMittal, Eletrobrs, Royal
KPN, Bristol-Myers Squibb, Sodexo, etc., as como muchos Departamentos y
Agencias Gubernamentales en varios pases.
Las Oficinas Centrales de AuraPortal estn en Norte Amrica (Boston) y

Europa (Holanda) y su centro de desarrollo est situado en Espaa e India.
- 143 -
Sector Publico IRS, Home Office,Bank of England, NASA, USAF,Flemish

Government, Environment Agency, Metropolitan Police y Ministerio de la
Defensa (MoD).
Con la oficina central localizada en Watford, Hertfordshire, UK y en US en

Philadelphia, Casewise adems funciona en oficinas satlites a travs de
Europa en Paris, Frankfurt y Bruselas.
http://www.auraportal.com/Default-es.aspx?ES
http://www.club-bpm.com/EscaparateAuraportal.htm
IBM
International Business Machines (IBM) es una empresa dedicada a
proporcionar a las empresas soluciones integradas de hardware, software y
servicios para la mejora de sus procesos de negocio. As, la Compaa facilita
a sus clientes soluciones de valor para hacer frente a los problemas
empresariales mediante una adecuada utilizacin de las tecnologas de la
informacin. IBM es una empresa lder en el mundo en el sector TI con unos
ingresos totales de 106.900 millones de dlares en 2011 y cuya inversin en
I+D alcanza los 6.000 millones de dlares anuales. La apuesta por la
innovacin de IBM se traduce en el record de patentes registradas en EE.UU
que mantiene durante 19 aos consecutivos.
http://www.ibm.com/es
http://www.club-bpm.com/EscaparateIBM.htm
Progress Software
Progress Software es una compaa internacional de software que
proporciona a las empresas capacidad de respuesta operativa. Ofrece un
- 144 -

completo portfolio del mejor software de infraestructura, que abarca la
visibilidad de eventos, respuesta en tiempo real, integracin abierta, acceso e
integracin de datos, desarrollo y gestin de aplicaciones, tanto para
despliegues
propietarios
como
SaaS/Cloud.
Progress
maximiza
los
beneficios de la capacidad de respuesta operativa, al mismo tiempo que

minimiza la complejidad de TI y el coste total de propiedad.
Sus productos han sido adquiridos por ms de 140.000 empresas en ms de

180 pases y el 88% de las empresas del Fortune 100 utilizan productos
Progress.
http://www.progress.com/es-es/index.html
http://www.club-bpm.com/EscaparateProgress.htm
Single Consulting
En Single Consulting, somos conscientes que el entorno macroeconmico
global, requiere soluciones tecnolgicas cada vez ms complejas y
dinmicas. La rapidez de los cambios y la propia inercia de los grandes
proveedores de servicios deriva en una industrializacin de la profesin,
perdiendo a menudo el foco en las necesidades de negocio con una visin
completa, ofreciendo una propuesta de valor fuertemente apalancada en la
solucin tcnica y exigiendo de los clientes una mayor dedicacin para
asegurar el cumplimiento de sus expectativas.
Nuestra visin y experiencia en proyectos de BPM, no busca primar la

implantacin tcnica de las soluciones, frente a cualquier otra cuestin ,
buscamos incorporar valor a nuestros clientes a travs de nuestra experiencia
en la optimizacin de sus procesos de negocio, para posteriormente evaluar e
implementar la o las soluciones de BPM ms conveniente , siempre bajo una
visin global, por tal razn en Single Consulting ofrecemos servicios que
abarcan los diferentes componentes de la actividad de consultora y se
apoyan en las mejores prcticas metodolgicas para llevarlo a buen trmino.
- 145 -
En la actualidad Single Consulting tiene presencia en Espaa a travs de sus

oficinas de Madrid y Barcelona, en Mexico DF y en Per (Lima), y cuenta con
un equipo formado por ms de 80 profesionales.
http://singleconsulting.com/inicio
http://www.club-bpm.com/EscaparateSingleConsulting.htm
Skelta Software
Skelta Software es una compaa de software privada con sede en
Bangalore, India. Bangalore es, asimismo, el centro de los servicios
profesionales de mrqueting de Skelta, incluidos el soporte tcnico, la
formacin sobre productos, la implementacin, la documentacin, el control
de calidad y las ventas nacionales e internacionales.
Nuestro producto bandera, Skelta BPM.NET, es un software de flujo de

trabajo para la Gestin de Procesos Empresariales que est desarrollado a
partir de las tecnologas Microsfot .NET, XML y servicios web ms punteras.
Skelta permite que los usuarios de empresas y los programadores puedan
disear y utilizar aplicaciones de flujo de trabajo en la Gestin de Procesos
Empresariales (BPM) con herramientas de software con las que ya estn
familiarizados. Skelta integra InfoPath de Microsoft, la nueva herramienta de
diseo de formularios que es lder en el mercado, con la que se puede crear
formularios abiertos e interoperables mediante lenguaje XML para una
interfaz humana que requieren pocos o ningn cdigo. Como columna
vertebral, esta aplicacin puede utilizar, BizTalk Server de Microsoft, una de
las herramientas de infraestructura de integracin empresariales ms
importantes. Tambin funciona con el portal de tecnologas SharePoint de
Microsoft para la gestin de tareas y de documentos.
La integracin de Skelta con Visual Studio .NET como plataforma de

desarrollo la coloca en una posicin de ventaja, ya que ayuda a las empresas
a mover arquitecturas orientadas a los servicios y separa la codificacin, la
- 146 -

integracin y el flujo de trabajo. Para poder alcanzar este objetivo, Skelta
tambin ha adoptado una estructura XML en todos sus productos.
Algunos de los clientes ms destacados de Skelta son Motorola, Siemens,
EDS y Deloitte, entre muchos otros.
http://www.skelta.com/
http://www.club-bpm.com/EscaparateSkelta.htm
Software AG
Software AG es lder mundial en excelencia de procesos de negocio. En
nuestros ms de 40 aos dedicados a la innovacin, hemos creado entre
otros productos Adabas, la primera base de datos transaccional de alto
rendimiento; ARIS, primera plataforma de anlisis de procesos de negocio, y
webMethods, el primer servidor B2B y plataforma de integracin basada en
SOA.
Somos los nicos del mundo que ofrecemos soluciones completas y sencillas,
para la gestin de procesos de negocio (BPM), con el coste total de
propiedad ms bajo. Nuestras marcas lderes en la industria, ARIS,
webMethods, Adabas, Natural e IDS Scheer Consulting, representan un
porfolio nico para: estrategias de procesos, diseo, integracin y control;
gestin de datos e integracin basada en SOA; implementacin SAP
gestionada por procesos, as como consultora y servicios estratgicos de
procesos. Get There Faster
www.softwareag.es
http://www.club-bpm.com/EscaparateSoftwareAG.htm
Vitria Technology
Vitria Technology, Inc. ofrece al mercado una Suite innovadora y lder en el
terreno de Inteligencia Operacional, permitiendo a socios y a clientes
desarrollar
soluciones
de
inteligencia
- 147 -
operacional
para
analizar
las

actividades y operaciones de negocio bajo el contexto adecuado y tomar
acciones en tiempo real. Como resultado se obtienen mejores resultados,
mejores decisiones y ms rpidas. La espina dorsal de integracin de
procesos de negocio de la cual Vitria es pionera y ha sido galardonada en
numerosas ocasiones, se encuentra instalada en muchas compaas de la
lista de Global 2000 para la gestin de procesos de misin crtica. Vitria
dispone de clientes en Norteamrica, Suramrica, Europa, Asia, y Australia.
Entre algunas de las organizaciones que ya tienen o que se encuentran en

las fases de despliegue de las soluciones de Vitria a travs de mltiples
industrias inclumos: Iberia, R Cable, Andorra Telecom, Cablevision, Brasil
Telecom, Deutsche Bank, Hypo Real Estate Bank. La compaa cuenta con
clientes incluidos en el rnking Global 2000, como AT&T, Bell Canada, Bell
South, The Blue Cross Blue Shield Association, BP, BT, DaimlerChrysler
Leasing, Generali, Nissan, Reynolds & Reynolds, RBC Financial Group,
Sprint y los Departamentos de Defensa y Ex combatientes de los Estados
Unidos.
http://www.vitria.es/
http://www.club-bpm.com/EscaparateVitria.htm
- 148 -
Apndice C - Glosario BPM
ABM/ABC
Es un enfoque de gestin de costes empresariales que combina y

relaciona, por un lado, la gestin de las actividades de los procesos
(Activity Based Management), y por el otro, el clculo de los costes de las
mismas ( Activity Based Costing).
El enfoque se basa en que son las actividades de los procesos las que
determinan el coste.
Actividad
Conjunto de tareas, operaciones y reglas de negocio que forma parte de un

determinado proceso.
Por ejemplo: Reclamar al responsable de un siniestro
Anlisis Predictivo (Predictive Analytics):
Area del anlisis estadstico que procura extraer informacin de datos para
ser utilizados en prediccin de tendencias de futuro y patrones de
comportamiento. El ncleo del anlisis predictivo se centra en la captura de
relaciones entre variables y variables predichas o predicted de ocurrencias
pasadas, y la explotacin de dicha informacin para predecir un resultado
en el futuro.
- 149 -

Arquitectura Empresarial
La arquitectura empresarial es producto de la modelizacin de los puntos de

encuentro con los clientes, procesos, datos, sistemas y aplicaciones,
organizacin, roles, objetivos, metas, factores crticos de xito, problemas, y
ms elementos empresariales, con el objetivo de entender claramente a la
empresa, y acelerar y mejorar las iniciativas de mejoras de TI y de negocio.
Es la primera pieza del BPM Business Process Management, fundamental
para implantar y evolucionar el BPM en cualquier organizacin.
B2B
Business-to-Business. Trmino anglosajn que define el comercio electrnico

entre Empresas, con el objetivo de crear sinergias y reducir costes.
Por ejemplo:
Intercambio de informacin entre empresas aseguradoras y
reaseguradoras.
B2C
Abreviatura de la expresin Business-to-Customer, que define el comercio

electrnico directo entre Empresas y Clientes particulares. El sistema de
pagos suele realizarse a travs de tarjetas de crdito (tambin por reembolso,
transferencias, cargo bancario...).
Por ejemplo: Contratacin de seguros por internet.
B2E
Abreviatura de Business-to-Employee. Se emplea para referirse a los

procesos de los RRHH a travs de internet (Intranet, ...).Para comunicar y
recibir informacin, iniciativas, Gestin del Conocimiento, etc.
Por ejemplo: El portal del Empleado.
Backoffice
(Trastienda)Trmino utilizado para referirse a todos los sistemas que

respaldan las accionesque acompaan a una transaccin: facturacin,
emisin del pedido, control de almacn, etc.
- 150 -

BAM Business Activity Monitoring
Ver Monitorizacin de Procesos
BI Business Intelligence
Es el proceso de analizar todos los datos o informacin disponible en la

Empresa, para extraer de ellos el conocimiento necesario para tomar
decisiones o desarrollar acciones (estratgicas, de negocio, Marketing, etc).
Por ejemplo: Datos de los perfiles de clientes para disear tarifas de primas
segmentadas o personalizadas.
BPEL Business Process Enterprise Language
BPEL es un lenguaje de programacin a un nivel de abstraccin que permite

a los desarrolladores componer mltiples Servicios Web sncronos y
asncronos en un flujo de negocio, de principio a fin.
BPEL puede ser generado desde la notacin grfica y descriptiva BPMN
Business Process Modeling Notation.
BPM Business Process Management
(Business Process Management Gestin por Procesos de Negocio). Es un

conjunto de disciplinas empresariales, basadas en enfoques metodolgicos,
aplicadas con el fin de mejorar la eficiencia a travs de la gestin holstica de
los procesos, reglas y servicios del negocio, que se deben modelizar,
automatizar, integrar, monitorizar y mejorar de forma continua.
A da de hoy, el BPM se puede automatizar completamente a travs de los
BPMS Business Process Management Systems, conjunto de software
especializado
para
la
modelizacin,
integracin,
orquestacin,
monitorizacin de procesos, reglas de negocio, servicios, sistemas y recursos

empresariales.
BPMN Business Process Modeling Notation
Estndar mundialmente reconocido, aceptado y aplicado en el mercado, para

la diagramacin y especificacin de procesos de negocio, desde la
modelizacion de procesos conceptuales y lgicos, hasta diseos de procesos
orientados a tecnologa Workflow. BPMN fue desarrollado por la Business
Process Managemente Initiative (BPMI), y actualmente el Object Management
Group (OMG) lo mantiene desde 2005, ao en que se produjo la fusin entre
- 151 -
las dos organizaciones. La versin actual de BPMN es la 1.2, pero desde

enero del 2009 se est progresando en la revisin de la versin BPMN 2.0.
El BPMN ha sido realizado sobre un modelo matemtico llamado PiCalculus, de tal forma que todo lo modelizado se puede generar a BPEL.
BPR Business Process Reenginering

Ver Reingenieria de Procesos
BRMS Business Rules Management Systems

Ver Motores de Reglas de Negocio
BSC - Balance ScoreCard

ver Cuadro de Mando Integral
Complex event processing (CEP)
Concepto de procesamiento de mltiples eventos con el objetivo de identificar

los eventos significativos dentro de la nube de eventos. CEP emplea tcnicas
tales como deteccin de patrones complejos de muchos eventos, correlacin
y abstraccin de eventos, jerarquas de eventos, y relaciones entre eventos
tales como causalidad, membresa, tiempo y procesos conducidos por
eventos. CEP permite descubrir informacin contenida en los eventos que se
suceden a lo largo de toda la organizacin para posteriormente analizar su
impacto a nivel macro o como evento complejo, y as tomar el subsiguiente
plan de accin en tiempo real.
CRM
Customer Relationship Management.
Cuadro de Mando Integral (BSC)
(BSC, balanced scorecard) es un concepto creado en 1992 por los profesores

de la Harvard Business School, Robert Kaplan y David Norton, basndoseen
el seguimiento de los activos que intervienen en la evolucin econmica de la
empresa, para definir una metodologa o sistema de gestin estratgica para
la empresa. El enfoque del BSC lo que busca bsicamente es complementar
los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un
- 152 -
balance de tal forma que la compaa puede tener unos buenos resultados en
el corto plazo y construir su futuro, de esta manera la compaa ser exitosa y
cumplir su visin.
Diagrama de Flujo de Procesos
Es una tcnica grfica que se aplica para la representacin de las actividades

de un proceso, la secuencia entre actividades, reglas de enrutamiento, flujos
de informacin, eventos, y un conjunto de informacin adicional, de un
proceso.
EAI Enterprise Application Integration
(enterprise
application
integration
Integracin
de
aplicaciones
empresariales) Por EAI entendemos el conjunto de tecnologas que permite el

movimiento e intercambio de informacin entre diferentes aplicaciones y
procesos de negocio dentro y entre organizaciones. EAI es la integracin de
nuevas aplicaciones, portales, y sistemas de BPM/Workflow, con aplicaciones
ya existentes, incluyendo las aplicaciones heredadas o los paquetes de
software, de forma que todas juntas proporcionen las funcionalidades
necesarias para soportar los procesos de negocio de la empresa. Esta
integracin facilita a la organizacin las implantaciones de nuevos sistemas, y
permite mantener el ritmo de los cambios del mercado y del negocio.
Enrutamiento inteligente
Itinerario definido que seguir un mensaje lanzado desde una aplicacin para
que llegue conforme a ciertas condiciones a las aplicaciones o sistemas que
deben recibir el mensaje.
ESB Enterprise Services Bus
(enterprise service bus) IDC define ESB como "un concepto de tecnologa
basada en estndares abiertos que revolucionar las TI (Tecnologas de la
Informacin) y permitir la informtica distribuida flexible y escalable para las
futuras generaciones. ESB est emergiendo como el backbone (la columna
vertebral) de la estructura distribuida en los departamentos de TI de las
empresas, porque permite no slo la retencin y explotacin de aplicaciones
crticas de negocio existentes, sino que tambin permite al usuario introducir y
borrar nuevas aplicaciones segn sea necesario". En otras palabras,
- 153 -
podemos decir que ESB es un software que acta como una autopista de
informacin que permite enviar mensajes entre distintas aplicaciones con la
posibilidad de definir itinerarios concretos y transformar datos para la correcta
comunicacin. El ESB es un software especializado que permite la interaccin
dinmica de los servicios compartidos en una arquitectura SOA.
Como
principales funciones ofrecen el registro para la publicacin de servicios, la

gestin de versiones de servicios y brokering de empresas, rutas dinmicas y
transformacin de unos servicios en otros.
Los ESB soportan tambin seguridad de mensaje y de transporte. Actan
como intermediarios en la distribucin, permitiendo polticas asociadas con
reglas de ruta, transformaciones, seguridad y acceso independientemente de
los puntos finales.
eTOM
enhanced Telecommunication Operation Map.
Evento
Acadmicamente, acontecimiento o suceso.
En BPM, define el hecho o
accin que desencadena el inicio de un proceso.

Por ejemplo: La solicitud de un cliente para que se le haga una pliza, inicia el
proceso de Contratacin
Fast-Time-to-Market
Expresin anglosajona que se puede traducir por Rpido en el mercado.

En un mercado global y competitivo se emplea para definir el tener productos
y servicios de forma rpida cuando se demanda. Es un factor clave de xito.
En este sentido, las soluciones BPM son crticas para lograr y potenciar el
fast time to market.
Por ejemplo: Lanzar un producto financiero asegurador aprovechando un
cambio en la legislacin fiscal (los UNIT LINKED en su momento, o los PIASS
actualmente...)
Flujos de Secuencia
Estas conexiones son utilizadas para enlazar los distintos objetos de

modelizacin y diseo de BPM, de la siguiente manera: entre actividades,
- 154 -
entre actividades y eventos, entre actividades y almacenes de datos, entre

actividades y puertas lgicas o entre eventos y puertas lgicas. Representan
Flujos de Informacin, o meramente Secuencia, dependiendo deel
contexto de modelizacin. Si el contexto es de Modelos Conceptuales, stas
representarn Flujos de Informacin, adems de una secuencia lgica. Si el
contexto es de Diseo BPM de Procesos, stas representarn Secuencia,
quedando implcito el flujo de informacin entre actividades. Por esta razn no
se les ponen nombre a este tipo de secuencia. En el caso de los Flujos de
Mensaje, son utilizados en ambos contextos.
Gestin Documental
Uso de la tecnologa y procesos que permite la gestin y acceso unificado de

la informacin generada en una organizacin u Empresa (clientes,
proveedores, personal de la Empresa...)
Gestin por Procesos
La Gestin por Procesos o BPM, va ms all del aspecto tecnolgico, es un

sistema
de gestin
enfocado
a perseguir
la
mejora
continua
del
funcionamiento de las actividades empresariales mediante la identificacin y

seleccin de procesos y la descripcin, documentacin y mejora de los
mismos, partiendo del despliegue de la estrategia de la organizacin,
asegurando la misin empresarial y alineada a la visin de la empresa. El
BPM debe estar alineado con la estrategia, con la gestin de recursos
humanos, con la gestin financiera, con la gestin de la informacin, con la
gestin de la calidad y con las disciplinas tradicionales de gestin. La Gestin
por Procesos es impulsada y hecha realidad por un conjunto de tecnologas
totalmente maduras que permiten alcanzar unos resultados excelentes.
IDABC
Interoperable Delivery of European eGovernment Services to public

Administrations, Businesses and Citizens.
Integracin (de aplicaciones software)
La integracin de componentes software, consiste en reemplazar la diversidad

de interfaces independientes, por un acceso coordinado y unificado
posibilitando que una organizacin trabaje conjuntamente, de forma ordenada
y, prcticamente, en tiempo real.
- 155 -
Inteligencia Artificial (Artificial Intelligence AI-)
Debido a que la inteligencia artificial tuvo muchos padres no hay un

consenso para definir ste concepto, pero podemos decir que la inteligencia
artificial se encarga de modelar la inteligencia humana en sistemas
computacionales. Sencillamente, la Inteligencia Artificial busca imitar la
inteligencia humana mediante agentes inteligentes capaces de percibir su
entorno (recibir entradas), procesar tales percepciones y actuar en su entorno
(proporcionar salidas). La inteligencia artificial es la disciplina que se encarga
de construir procesos que al ser ejecutados sobre una arquitectura fsica
producen acciones o resultados que maximizan una medida de rendimiento
determinada, basndose en la secuencia de entradas percibidas y en el
conocimiento almacenado en tal arquitectura. Podemos entonces decir que la
IA incluye caractersticas humanas tales como el aprendizaje, la adaptacin,
el razonamiento, la autocorreccin, el mejoramiento implcito, y la percepcin
de modelar del mundo. As, podemos hablar ya no slo de un objetivo, sino
de muchos dependiendo del punto de vista o utilidad que pueda encontrarse
a la IA.
Inteligencia Operativa u Operacional (Operational Intelligence -OI-)
Se centra en la monitorizacin continua y en tiempo real de los procesos de

negocio y actividades, y en la asistencia a la optimizacin de dichas
actividades y procesos identificando y detectando situaciones que se
corresponden con interrupciones o cuellos de botella. Los sistemas
sofisticados de OI proporcionan la capacidad adicional de asociar metadatos
con mtricas, pasos del proceso, canales, etc, para conseguir fcilmente
informacin correlacionada. E.j.: recupera la informacin de contacto de la
persona que gestiona la aplicacin que ejecut el paso en la transaccin que
tom ms del 60% del tiempo respecto a la norma establecida, o visualiza la
tendencia de aceptacin/rechazo
del cliente al que se le deneg la
aprobacin en la transaccin.
Interface (Interfaz)
En una definicin simple, es un conjunto de especificaciones de comunicacin

entre componentes de software que permite el flujo de informacin entre
varias aplicaciones o entre un programa y el usuario.
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ISA
Interoperability Solutions for European Public Administrations.

ITIL
Information Technology Infrastructure Library.
Just-in-time
Traducido significa Justo a tiempo, y define, en las organizaciones

eficientes, a todo sistema que permite tener un producto o prestar un servicio,
dentro del plazo previsto, cumpliendo las expectativas del cliente y sin errores.
Por ejemplo: Entregar una pliza al cliente dentro del plazo comprometido y
sin errores.
KPI
Key Performance Indicators.
Lista de Tareas (Worklist)
Es un mecanismo que permite la asignacin y gestin
de la relacin de
tareas (o actividades) a realizar por cada usuario, y correspondientes un

determinado proceso, automatizado con tecnologa BPM:Workflow.
En BPM, los usuarios, identificados por sus respectivos roles, tienen que
realizar determinadas tareas para resolver actividades de un proceso.
Estas listas de tareas tienen que ser monitorizadas y moduladas
adecuadamente, en base a cargas de trabajo previamente medidas, para
evitar los peligrosos cuellos de botella.
Mejora Continua
Disciplina basada en enfoques metodolgicos, por la cual se busca aumentar

la calidad de productos, servicios o procesos, a travs de progresos sucesivos
sin lmite de tiempo.
Modelizacion de Procesos
Conjunto de tcnicas, basadas en enfoques metodolgicos, aplicadas a

representar grfica y textualmente los procesos de negocio de forma tanto
general como detallada. Los procesos de negocio se representan a travs de
- 157 -
los eventos que los inician, las secuencias de actividades, condiciones, datos
e informacin que fluyen a travs de las actividades, los roles que las
ejecutan, y otros elementos que intervienen en los procesos.
El estndar de representacin ms utilizado actualmente por el mercado
es el BPMN Business Process Modeling Notation.
MOM - Message Oriented Middleware
(Message Oriented Middleware - Middleware Orientado a Mensajes) Servicio

de Mensajera que permite a los componentes de aplicaciones crear, enviar,
recibir y leer mensajes. Tambin hace posible la comunicacin confiable de
manera sncrona y asncrona. Es una herramienta universalmente reconocida
para la construccin de aplicaciones empresariales.
Monitorizacin de Procesos
Es el seguimiento del comportamiento o funcionamiento de los procesos de

negocio, y sistemas que los soportan, a travs de componentes de software
especializado.
La monitorizacin puede ser en tiempo real, la cual permite
alertar a los directivos o responsables de reas de situaciones de cambios en

el negocio que puedan requerir cambios rpidamente.
En Ingls se denomina BAM Business Activity Monitoring
Motores de Reglas de Negocio
Software especializado que, a partir de una informacin inicial y un conjunto

de reglas, identifica que criterios deben aplicarse en un instante determinado
y cules son los resultados de esas decisiones.
Los motores de reglas de negocio estn compuestos principalmente de tres
elementos: un conjunto de reglas, el espacio de trabajo (o el conocimiento
que tiene), y el procesador de reglas. Las reglas son sentencias de la forma
IF-THEN, de tal manera que si se cumplen todas las condiciones del IF se
ejecutan todas las acciones del THEN. El espacio de trabajo es donde se
guarda el conocimiento que el motor utilizar para decidir cuales reglas deben
activarse.
- 158 -

Nodos
Los Nodos son las unidades bsicas en el diseo y construccin de los

procesos. Pueden ser interactivos o no interactivos, es decir, con o sin
intervencin humana. Cada tipo de nodo tiene un funcionamiento definido.
Tipos de Nodos: Eventos de Inicio, Eventos de Fin, Eventos Intermedios,
Condiciones, Bifurcaciones y sincronizaciones (puertas lgicas), Actividades,
subprocesos y procesos encadenados.
Organizacin / Estructura organizativa (Tipos)
Organizacin, es el total de RRHH (internos y externos) con que cuenta una

Entidad, sus respectivos roles y Organigrama, estructurados por funciones o
procesos
Estructura Organizativa o Modelo Organizativo, define como est implantada,
fsicamente, una Organizacin en un determinado territorio (Regin, pas,
continente...).
Bsicamente
hay
dos
modelos:
Centralizado
Descentralizado.
Outsourcing
(Subcontratacin, tambin llamado tercerizacin o externalizacin) , es el

proceso econmico en el cual una empresa determinada mueve o destina los
recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por
medio de un contrato. Esto se da especialmente en el caso de la
subcontratacin de empresas especializadas. Para ello, pueden contratar slo
al personal, en cuyo caso los recursos los aportar el cliente (instalaciones,
hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos.
PPV
Pay Per View.
Prediccin (Prediction)
Anuncio o aviso previo de un hecho que va a suceder.

E.j.: prediccin meteorolgica.
- 159 -

Procedimiento
Forma o manera fsica y detallada de realizar o ejecutar las actividades

sucesivas de un proceso, y que suelen recogerse en un manual, IPAs
(Instrucciones Precisas de Actuacin), etc.
Por ejemplo: Manual de procedimiento de la Contratacin de Plizas.
Proceso
Un proceso, dentro de una organizacin, se puede definir como un conjunto

de actividades de trabajo con un orden de realizacin en el tiempo, que son
llevadas a cabo por personas y toman una o ms entradas para producir una
salida o resultado.
Las actividades pueden ser totalmente manuales,
totalmente automatizadas, o una mezcla de ambas.

Desde otra perspectiva, un proceso es una secuencia de actividades que
deben de dar soporte a la estrategia y objetivos del negocio, que permitirn
analizar la efectividad operacional, facilitando el establecimiento de medidas
de rendimiento como herramienta para la mejora contina.
Reingenieria de Procesos (BPR Business Process Reenginering )
Hammer y Champy, los dos gurus y precursores del BPR, la definen as: Es
la reconcepcin fundamental y el rediseo radical de los procesos de
negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales
como costes, calidad, servicio y rapidez.
Reglas de Negocio
Son expresiones precisas que describen, obligan y controlan la estructura,

operaciones y estrategia de un negocio.
Se definen tambin como una coleccin de polticas y restricciones de
negocio de una organizacin.
Reporting
En su acepcin mas simplista, reporting es un informe (con resultados,

objetivos...). Tambin se usa para definir el procedimiento de informacin
peridica, mediante cuadros de mando o similares.
- 160 -

Por ejemplo: Reporting mensual de resultados en gestin de recobros en
siniestros
ROI - Retun On Investment
(retun on investment retorno de la inversin). Ratio calculado tomando el

valor de la inversin sostenido al principio del perodo de ROI comparado con
el valor actual. En otros trminos: ((Valor actual) - (Valor inicial) + (Ingreso)) /
(Valor inicial), dnde (Valor Actual) = (el numero de acciones totales actuales)
* (el ltimo precio), (Valor inicial) = (nmero de acciones al principio del
perodo - cualquier porcin vendida de acciones) * (el precio del cierre antes
de al perodo) + la "Costo Base" de cualquier accin agregada en este
perodo (Compras, Reinversiones, emisin de acciones, etc), e (Ingreso) =
cualquier ingreso como Dividendos o Intereses (no Reinvertidos) y ganancias
o perdidas de ventas en este perodo.
Roles
Entre otras acepciones, en BPM se usa la expresin Rol para identificar la

posicin o funcin que en una organizacin ejecuta o es responsable de un
proceso u actividad.
Hay que resaltar que el Rol es independiente del organigrama de la Empresa,
aunque su posicin pueda coincidir con l.
Por ejemplo: Rol de Director de Producto.
Servicio Web
(en ingls Web service) Un servicio Web es una coleccin de protocolos y

estndares informticos
que sirven para intercambiar datos entre
aplicaciones. Distintas aplicaciones de software desarrolladas en lenguajes de

programacin diferentes y ejecutadas sobre cualquier plataforma pueden
utilizar los servicios web para intercambiar datos en redes de ordenadores,
tales como Internet o Intranet.
Por ejemplo: Webservices para el intercambio de informacin entre
profesionales
la
entidad
aseguradora,
prestaciones/siniestros.
SID
Shared Information/Data model.
- 161 -
en
el
proceso
de
Simulacin de Procesos
Son un conjunto de tcnicas y algoritmos que permiten, a travs de software

especializado, realizar predicciones del funcionamiento y comportamiento de
los procesos de negocio, y los recursos necesarios para ejecutar estos.
Las
simulaciones ms comunes que se realizan sobre los procesos modelizados,

son los de tiempos de ejecucin y utilizacin de recursos, para simular las
cargas de trabajo y tiempos de respuesta de los procesos, intentando
descubrir posibles cuellos de botellas u otros posibles problemas de cada
proceso.
Con las simulaciones de procesos podemos crear escenarios de diseo,
rediseo e implantacin de nuevos procesos o procesos mejorados.
SLA
Service Level Agreement.
SOA (Services-Oriented Architecture)
Su traduccin al castellano es Arquitectura Orientada a Servicios, y es un

concepto de arquitectura de software en cuyo diseo y funcionamiento utiliza
servicios (webservices), para dar soporte a los requerimientos de software de
los usuarios.
SOA, como parte del BPM, permite modificar o crear nuevos procesos de
forma dinmica, reduciendo enormemente los costes y el tiempo, e
imprimindole agilidad y flexibilidad a la organizacin.
Subproceso
Determinados procesos, por su complejidad, necesitan de subprocesos para

su ejecucin.
Por tanto un subproceso es un proceso subordinado y necesario para
ejecutar el proceso principal del que depende.
Por ejemplo: en el proceso desarrollar un nuevo producto, hay que ejecutar el
subproceso de pruebas del producto, para verificar el perfecto funcionamiento
en otros procesos (contratacin, prestaciones, cartera...)
- 162 -
TAM
Telecommunication Application Map.

Tareas
Operaciones necesarias para completar o desarrollar una Actividad. Tambin

se le conoce con el nombre de Gestiones o Acciones. Por ejemplo:
Confeccionar una carta de reclamacin al responsable de un siniestro.
TCO - Total Cost of Ownership
(Total Cost of Ownership - coste total de la propiedad). Es un indicador que

mide la eficiencia o el valor de las inversiones necesarias para llevar a cabo
un proyecto de TIC.Es un mtodo de clculo diseado para ayudar a los
usuarios y a los gestores empresariales a determinar los costes directos e
indirectos, as como los beneficios, relacionados con la compra de equipos o
programas informticos. El TCO ofrece idealmente un resumen final que
refleja no slo el coste de la compra sino aspectos del uso y mantenimiento.
Esto incluye formacin para el personal de soporte y para usuarios, el coste
de operacin, y de los equipos o trabajos de consultora necesarios, por
ejemplo. El anlisis del coste total de propiedad fue creado por el Grupo
Gartner en 1987 y desde entonces se ha desarrollado en diferentes
metodologas y herramientas de software.
Temporizador (Timer)
El timer es un mecanismo que permite especificar un intervalo recurrente y

preciso de tiempo, en el que puede provocar uno o ms eventos, alarmas o
acciones dentro de un proceso.
TI
Tecnologas de la informacin.
TNA
Technology Neutral Architecture.
Webservices
Ver Servicio Web
- 163 -
Workflow
(Flujo de Trabajo, Tambin lo denominamos BPM:Workflow). Muchos autores

hablan de que la evolucin del Workflow es el BPM, en parte es cierto, pero
se debe considerar Workflow a la automatizacin de procesos de negocio,
dnde se define un proceso desde el inicio hasta el final, indicando todas las
actividades a realizar, en el orden de ejecucin, cundo se ejecutan, quin las
realiza, con qu sistema informtico se resuelve, con qu informacin se parte
para resolver una tarea y qu informacin sale despus de procesar una
tarea.
Workflow Management System
Software para la automatizacin de los procedimientos o flujos de trabajo, en

los cuales actividades, documentos, informacin y datos, son pasados de un
participante a otro, y basados en reglas de negocio.
(Definicin de la
Workflow Management Coalition - www.wfmc.org).
WPDL - Workflow Process Definiton Language
Lenguaje de definicin de procesos de Workflow, desarrollado para

estandarizar los trabajos concernientes a Workflow. (Workflow Process
Definiton Language)
Web Services Description Language (WSDL)
WSDL es un formato XML para describir servicios de red como un conjunto de

puntos operativos en mensajes que contienen informacin orientada a
documento u orientada a procedimiento.
WSDL es un formato XML para describir servicios de red como un conjunto de

puntos operativos en mensajes que contienen informacin orientada a
documento u orientada a procedimiento.
- 164 -
XML - eXtensible Markup Language
(Acrnimo en ingls de eXtensible Markup Language, lenguaje de marcas

extensible) lenguaje de desarrollo de cdigo informtico muy simple, pero
estricto que juega un papel fundamental en el intercambio de una gran
variedad de datos. Es un lenguaje muy similar a HTML (lenguaje utilizado
para el diseo de pginas web) pero su funcin principal es describir datos y
no mostrarlos como es el caso de HTML. XML es un formato que permite la
lectura de datos a travs de diferentes aplicaciones.
XML Process Definition Language (XPDL)
Estndar, ms utilizado actualmente, que tiene por objetivo el archivo de los

diagramas de procesos y el intercambio o portabilidad de estos entre distintas
herramientas. Es un formato de archivo XML que representa el dibujo de la
definicin del proceso. Contiene el tamao y las coordenadas X e Y del nodo.
Tiene un concepto de lneas que sealan el camino a seguir. Los nodos y las
lneas tienen atributos que pueden especificar informacin ejecutable tales
como roles, descripcin de actividades, temporizadores, llamadas a web
services, etc. XPDL 2.0 contiene extensiones para ser capaz de representar
todos los aspectos del BPMN (BP Modeling Notation).
XSLT Extensible Stylesheet Language Transformations
Transformaciones XSL es un estndar de la organizacin W3C que presenta

una forma de transformar documentos XML en otros e incluso a formatos que
no son XML. Las hojas de estilo XSLT - aunque el trmino de hojas de estilo
no se aplica sobre la funcin directa del XSLT - realizan la transformacin del
documento utilizando una o varias reglas de plantilla. Estas reglas de plantilla
unidas al documento fuente a transformar alimentan un procesador de XSLT,
el que realiza las transformaciones deseadas poniendo el resultado en un
archivo de salida, o, como en el caso de una pgina web, las hace
directamente en un dispositivo de presentacin tal como el monitor del
usuario.
- 165 -

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Club BPM, 2012

Promovido, organizado y editado por:

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en el seguimiento de los activos que

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perspectivas de la organizacin con la

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La perspectiva de los procesos de negocio o procesos internos (Una

La perspectiva del cliente (Cualquier empresa, independientemente del

con las necesidades de sus consumidores. Cuota de Mercado, Medidas

La perspectiva financiera (las empresas estn vinculadas con la

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Aumentar los ingresos

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El Libro del BPM 2012

Mejorar el ciclo tiempo / velocidad

Mejorar la satisfaccin, retencin, y crecimiento de los clientes

Mejorar la satisfaccin de los empleados

Mantener adecuada disponibilidad sistema

Anticipar y planificar necesidades de ampliacin

Detectar errores sistemas

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Cumplir las polticas de servicio

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Solucionar errores en tiempo real

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