Programa de Desarrollo Habilidades

Gerenciales Liderazgo

 Introduccin & Visin General

An estoy aprendiendo.
~ Miguel ngel

Visin General del Programa de

Desarrollo

Objetivo:
Desarrollar y realzar las habilidades de Liderazgo a nivel
PERSONAL, INTERPERSONAL y ORGANIZACIONAL.

Acordando lo

bsico
Horario.
Evaluaciones.
Lecturas y Casos

Un

resumen de quien
habla

Viaja solo y llegaras rpido, viaja

acompaado

y llegaras lejos .
(Proverbio rabe)

Visin general del Programa

Mdulo 1

Mdulo 2

Mdulo 3

Liderarse uno
mismo

Liderar equipos

Liderazgo
Personal

Introduccin al liderazgo

Tipos de equipos

Niveles de trabajo

Etapas del desarrollo de

equipos

Liderazgo situacional

Temas

Comunicacin efectiva

Incorporacion de
habitos

Expectativas y resultados del

aprendizaje

Que hara que esto fuese un xito para usted?

Para hacer que esto sea un xito,

Qu quiere de nosotros?
Qu est preparado a ofrecer?
Qu desea de cada parte?

Reglas Base

Comenzar y terminar dentro de los tiempos

estipulados
Todos participan
Apagar o dejar en silencio los telfonos
celulares
Qu ms podra ser til para usted y para
otros segn su experiencia de
aprendizaje?

Qu es aprendizaje?
Qu es lo que se necesita para aprender?
El aprendizaje real es obtener una nueva capacidad
Saber acerca de vs. Ser capaz de
Se comienza por no saber
Involucra cometer errores
Toma prctica / recurrencia
Coaching: acelera y mantiene el proceso de aprendizaje
Compaero de aprendizaje: acelera y mantiene el proceso de
aprendizaje
La pregunta es: Puede realmente llegar a un aprendizaje
autntico en donde podra sentirse cmodo y abierto?

Obstculos del aprendizaje

El deseo de no ser principiante, cometer errores, y no saber

Saber de antemano

Vivir juzgando permanentemente

Me gusta/no me gusta
De acuerdo/en desacuerdo

Estar ciegos ante nuestra propia ceguera. Nadie puede ver lo que
nosotros mismos no podamos ver .
El deseo de sentirse a gusto

yo ya s esto

Al punto de que exista un compromiso de mantenerse a gusto, de lo

contrario es poco probable que el aprendizaje tenga lugar.

La insistencia de estar claro sobre todo y todo el tiempo

Enfocarse en aspectos y cuestionamientos demasiado tcnicos o muy

rebuscados
Confundir conciencia con competencia: saber de vs ser capaz de

Actividad: Obstculos para el aprendizaje

1. Cules son sus obstculos para el
aprendizaje?
2. Cmo ser responsable de esto?
3. Cmo puede ser apoyado de la mejor forma?

Reflexione y tome notas

Comparta con un compaero- compromtase a

aprender ms all de los obstculos que
encuentre.

 Liderazgo

Si yo fuese de dos caras,

estara yo usando esta?
~ Abraham Lincoln

Liderazgo

Qu es el liderazgo?
Cmo se muestra el liderazgo?

El liderazgo

es situacional
requiere de autoreflexin y conciencia
requiere una variedad de competencias
se trata del logro de resultados
es ser responsable del estado emocional y la
direccin del equipo

Liderazgo

El Liderazgo y la Gestin van de la mano

El Liderazgo es una competencia que se puede aprender
El desarrollo de Liderazgo comienza con el desarrollo
personal
Experiencia
70%
Exposicin al
aprendizaje de otros
20%

Educacin &
capacitacin
10%

Competencias del Liderazgo

Todas las competencias no son iguales

Diferentes personas utilizan competencias diferentes para
obtener los mismos resultados
La clave para el mejor Liderazgo es desarrollar fortalezas
No se trata de la ausencia de debilidades
El promedio es el patrn de la mediocridad
Las faltas graves deben corregirse

Faltas Graves
1. Inhabilidad de aprender de los errores
2. Falta de habilidades interpersonales
fundamentales
3. Falta de apertura a ideas nuevas o diferentes
4. Falta de responsabilidad
5. Falta de iniciativa

Es imposible que un hombre aprenda lo que piensa que ya sabe

~ Epictetus

Liderazgo Situacional

A menos que se haga un compromiso, solo habrn

promesas y esperanzas pero no planes.
~ Peter Drucker

Liderazgo Situacional
Desarrollado por Paul Hersey, profesor y autor del libro
Situacional Leader (Lder situacional), y Ken Blanchard,
Gur del Liderazgo y autor de The One Minute Manager (El
Gerente de un Minuto) y presidente The Ken Blanchard
Companies
El fundamento de la teora de Liderazgo Situacional es que
no existe un solo estilo de liderazgo que sea el mejor,
depende de la situacin
El desarrollo de un lder situacional se basa en tres
habilidades:
1. Diagnosticar
2. Flexibilidad
3. Alianza para el desempeo

Liderazgo Situacional

Liderazgo es un proceso de influencia. Es

trabajar con las personas para ayudarlas a
alcanzar sus metas personales y las de la
organizacin.

Liderazgo Situacional

El Liderazgo Situacional no es algo

que usted hace a las personas; es
algo que usted hace con ellas.

Liderazgo Situacional

Lo ms importante para usted

como lder no es lo que ocurre
cuando est all, es lo que
ocurre cuando no est.

Liderazgo Situacional

Estilo de Liderazgo
Lo constituyen los tipos de
comportamiento que usted utiliza con los
dems, consistente en el tiempo, y tal
como ellos los perciben.

Liderazgo Situacional
Las Tres Habilidades de un Lder
Situacional
Diagnosticar: determinar los niveles de
desarrollo de las personas en tareas
especficas.
Flexibilidad: usar con naturalidad los
cuatro estilos de liderazgo.
Alianza para el desempeo: lograr
acuerdos con los colaboradores respecto
al estilo de liderazgo apropiado.

Liderazgo Situacional

Liderazgo Situacional

Diferentes estilos con

diferentes personas!
Diferentes estilos con las
mismas personas dependiendo
de la tarea!

Liderazgo Situacional
Qu se diagnostica?:
Los niveles de desarrollo de una persona
ante una tarea especfica
Qu es un nivel de desarrollo?
Nivel de competencia ante una tarea
Nivel de compromiso ante una tarea
Qu es la competencia?
Conocimientos y habilidades especficos y demostrados en la
meta o tarea y conocimientos y habilidades transferibles
Qu es compromiso?
Motivacin y confianza ante la meta o tarea

A ver como esta la intuicin

1. Que conversacin tendra para el primer da de trabajo
para alguien que recin entra a la compaa?.
2. Que conversacin tendra con alguien que lo trasladan
de rea y no le gusta su nuevo puesto de trabajo.
3. Que conversacin tiene con la persona que mejor tiene
en su compaa?

Liderazgo Situacional

Niveles de desarrollo ante una tarea:

D1
bajo nivel de competencia y alto nivel de
compromiso

D2
bajo a algn nivel de competencia y bajo
nivel de compromiso

D3
moderado a alto nivel de competencia y nivel
variable de compromiso

D4
nivel alto de competencia y nivel alto de
compromiso

Liderazgo Situacional
D3

Tiende a criticarse a s mismo

Cauteloso
Dudoso
Capaz
Aporta
Inseguro
Vacilante o incierto
Aburrido o aptico

D4

Su seguridad en s mismo est justificada

Demuestra competencia en todo momento
Inspirado y/o inspira a los dems
Experto
Autnomo
Confa en s mismo
Tiene talento
Independiente o se dirige a s mismo

D2

Apesadumbrado
Confuso
Desmotivado
Desmoralizado
Frustrado
Desilusionado
Desalentado
Destellos de competencia

D1

Esperanzado
Inexperto
Curioso
Nuevo o carente de habilidades
Optimista
Expectante
Ansioso
Entusiasta

Liderazgo Situacional
Necesidades D1
Reconocimiento del entusiasmo y de las habilidades
transferibles.
Metas y funciones claras.
Normas que definan qu es un trabajo bien hecho.
Plazos.
Establecimiento de prioridades.
Informacin sobre cmo se obtendr y compartir la
informacin sobre el desempeo de funciones.
Planes de accin: direccin especfica sobre cmo,
cundo y con quin.
Demarcaciones y lmites.

Liderazgo Situacional
Necesidades D1
Informacin sobre la meta o tarea y la organizacin.
Las normas no escritas relacionadas con cmo funcionan
las cosas aqu.
Un proceso detallado para el aprendizaje de las nuevas
habilidades y conocimientos.
Capacitacin en la prctica, la demostracin y descripcin de
cmo hacerlo.
Ejemplos concretos de cmo los dems alcanzan la meta o
realizan la tarea.
Oportunidades para practicar.
Retroalimentacin frecuente sobre los resultados.
Soluciones a los problemas.

Liderazgo Situacional
Necesidades D2

Metas claras.

Perspectiva.

Retroalimentacin frecuente.

Elogio por el progreso realizado.

Ayuda para analizar los xitos y los fracasos; seguridad

de que es aceptable cometer errores.

Explicaciones de por qu la meta o tarea es importante

(explicaciones del cmo).

Liderazgo Situacional
Necesidades D2

Oportunidades para analizar los motivos de preocupacin y

compartir los sentimientos.

Participacin e influencia en la toma de decisiones y en la

solucin de problemas.

Aliento.

Asesoramiento y descripcin del proceso a seguir y

alternativas.

Asesoramiento para desarrollar y perfeccionar las

habilidades.

Liderazgo Situacional
Necesidades D3

Un mentor o entrenador accesible.

Oportunidades para probar ideas.

Oportunidades para expresar los motivos de preocupacin y

compartir los sentimientos.

Apoyo y estmulo para desarrollar sus habilidades con el fin de

resolver problemas con autonoma.

Liderazgo Situacional
Necesidades D3
Ayuda para desarrollar la confianza mediante la
apreciacin objetiva de la experiencia y las
habilidades.
Elogio y reconocimiento por niveles superiores de
competencia y desempeo de funciones.
Eliminacin de obstculos para el logro de las
metas.
Un empujn inicial para sobreponerse al hbito de
dejar las cosas para maana.

Liderazgo Situacional
Necesidades D4
Variedad y desafo.
Un lder que es ms un mentor y colega que un jefe.
Reconocimiento de las contribuciones hechas.
Autonoma y autoridad.
Confianza.
Oportunidades para compartir los conocimientos y las
habilidades con los dems.

Liderazgo Situacional
Los estilos se conforman
por:
Comportamientos
directivos y
comportamientos de
apoyo.
Se definen cuatro estilos de
liderazgo:
E1: Dirigir
E2 Entrenar
E3 Apoyar
E4 Delegar

Liderazgo Situacional
El Comportamiento Directivo es la medida en que un lder
Fija las metas y aclara las expectativas.
Le dice y demuestra a la otra persona qu hacer, cundo y cmo
hacerlo.
Supervisa, monitoriza y evala estrechamente el desempeo de
funciones.

El lder

Estructurar

Organiza

Ensea

Supervisa

Evalua

Liderazgo Situacional
El Comportamiento de Apoyo es la medida en que el lder:
Se compromete ms en la comunicacin bilateral.
Escucha y proporciona apoyo y aliento.
Permite participar a la otra persona en la toma de decisiones.
Aconseja y facilita la autonoma en la solucin de problemas.

El lider:
Solicita informacin o sugerencias
Escucha
Facilita la solucin de problemas y Explica razones
Alienta

Liderazgo Situacional
E3
Preguntar o escuchar
Dar seguridad
Facilitar la solucin autnoma de
problemas
Colaborar
Estimular la retroalimentacin
Demostrar aprecio

E4

Permitir o depositar confianza

Confirmar
Facultar
Afirmar
Expresar reconocimiento
Establecer desafos

E2

Explorar o preguntar
Explicar o aclarar
Encauzar
Compartir la retroalimentacin
Estimular
Elogiar

E1

Definir
Planificar o asignar prioridades
Orientar
Ensear o demostrar y decir cmo
hacer las cosas
Comprobar o ejercer el control
Dar retroalimentacin

Liderazgo Situacional :
Estilos y Comunicacin
Dirigir: se caracteriza por la comunicacin unidireccional en
la cual el lder define los roles que le da al individuo o al grupo,
determinando el qu, el cmo, el cundo y el dnde realizar la
tarea
Entrenar: el lder mantiene al mando. Utiliza la comunicacin
bidireccional y entrega apoyo socio-emocional para aumentar
el bajo compromiso ante la tarea.
Apoyar: se caracteriza por decisiones compartidas acerca de
cmo se debe realizar la tarea, y el lder entrega menos
comportamientos de direccin, mientras que mantiene un alto
comportamiento de apoyo
Delegar: el lder an se involucra en decisiones y monitorea
el progreso, sin embargo, el proceso se traspasa hacia a la
persona que ya es autnoma ante la tarea.

Liderazgo Situacional
Micro caso. Usted es el encargado de una de las aras de produccin de una importante forestal. El
negocio minero le ha costado la renuncia de muchos profesionales, el CEO junto al Gte de RRHH
han decidido que se requiere incorporar cada ao un grupo de profesionales jvenes para
desempearse en las reas crticas de la empresa. Hoy lunes se presentan en su rea 2
ingenieros recin salidos de la universidad para comenzar a trabajar con usted.
1.- Uno de ellos es Juan, entusiasta su padre trabajo por muchos aos en la compaa y tiene gran
entusiasmo de seguir sus pasos.
2.- El otro es Maximiliano, l quera quedar en el rea de marketing y est pensando si seguir el
programa o cambiarse de trabajo. Estar en un rea productiva no le interesa mayormente.
Las notas y capacidades de ambos son excepcionales y ambos cuentan con habilidades sociales por
sobre el promedio.
Parte de su evaluacin de desempeo tiene que ver con que estos jvenes sean al cabo de 6 meses
colaboradores altamente motivados y altamente competentes en las tareas de produccin de la
empresa pero hoy tiene que disear el primer mes de actividades de cada uno.
Como usted fue a las clases de trabajo en equipo use el liderazgo situacional ara disear de manera
detallada en no ms de una pgina las actividades, supervisiones, conversaciones o lo que
considere necesario para el primer mes de sus nuevos colaboradores.

Comunicacin:
Estilos, Retroalimentacin y conversaciones dificiles

No existe mayor carga en la

vida que tener mucho potencial
~ Charlie Brown

Comunicacin
Al comunicar, realizamos y gestionamos nuestros
compromisos, consideramos las preocupaciones
de otros y co - inventamos nuestro futuro.
Al comunicar en forma mas efectiva, se hace ms
a nuestro alrededor, con menos insatisfaccin para
los involucrados.
La forma en que realizamos y gestionamos
nuestros compromisos forma nuestra identidad,
nuestras relaciones y, en gran medida, nuestro
futuro.

Comunicacin Efectiva: Dimensiones

Clave
Claridad: precisin en la produccin de
estndares compartidos, comprensin e
intencin (compromisos que no sean
ambiguos)
Apertura: voluntad de revelar antecedentes
personales y preocupaciones, y de
involucrarse en conversaciones
potencialmente controversiales (sin
ofender)

Estilos de Comunicacin
Pasivo
Cedo mis derechos, o se los delego a los dems
La gente pasiva no necesariamente se ve tmida o reticente
No le digo a los dems mis necesidades y luego me molesto
si las cosas no salen de la forma que yo lo deseaba.
Le digo a alguien que existe una necesidad pero no soy
capaz de tomar acciones por mi mismo para poder cumplir
con mis necesidades.

Trabajo en Duplas
Genere una conversacin de trabajo, en el cual uno de
los 2 es PASIVO

Estilos de Comunicacin
Agresivo
Defiendo mis derechos mientras que violo o ignoro los de
los dems
Muchas personas agresivas no parecen hostiles o ruidosas
Una agresin es cuando en cualquier momento se deja de
lado o se violan las necesidades de otros:
Interrumpir (lo que yo tengo que decir es mas importante
de lo que tengan que decir los dems)
Hablar por otros (ste es el tipo de cosas que realmente le
molesta)
Ser dogmatico o absoluto (no se puede flexibilizar porque
la gente se aprovecha)
No escuchar (escuchar pero no or, pretender escuchar)

Estilos de Comunicacin
Constructivo
Defiendo mis derechos y tambin defiendo los de los
dems
Aseverar se trata de aceptar sus ideas como propias y
permitir a otros tener sus diferencias. Significa hablar
por uno mismo desde la experiencia, sin realizar
afirmaciones radicales de generalizaciones.
No presumir diciendo a otros qu hacer, pensar o
sentir
Escuchar las opiniones de otros sin descalificarlos ni
intentar ganarles
Expresar las opciones y sentimientos sin culpar, juzgar
ni etiquetar a otros
Al mas alto nivel: buscar aprender algo nuevo

Trabajo en Duplas
Genere una conversacin de trabajo, en el cual uno de
los 2 es CONSTRUCTIVO

Cmo est escuchando?

Cmo est hablando?
Pasivo
OK.
Como sea

Agresivo
Esto es ridculo!
Djeme decirle!

Constructivo
Me ayuda a entender
sto es lo que le escuch decir

 CUAL ES EL ESTILO QUE LES RESULTO MAS

NATURAL?
Se puede pasar de uno a otro? Como?

Comunicacin y Apertura: las

opciones

Constructivo

Agresivo

Pasivo

Comunicacin y Apertura:
qu estamos haciendo

Aprendiendo

Constructivo

Mostrando
Diciendo

Agresivo
Argumentando
Escondiendo

Pasivo

Comunicacin y Apertura:
en qu direccin?

Constructivo

Agresivo

Pasivo

Comunicacin y Apertura:
en qu direccin?

Pasivo

CUIDADO-CONFIANZA

Agresivo

CONFIANZA

MIEDO-FATIGA

PODER DIFERENCIAL

Constructivo

Comunicacin y Apertura:
valor y posibilidad

Constructivo

Agresivo

Pasivo

Trabajo en Duplas
Una conversacin entre un Pasivo y un agresivo.
Una conversacin entre dos agresivos.
Una conversacin entre un agresivo y un Constructivo

Temas:
Hacer un trabajo extra que implica quedarse hasta tarde.
Determinar la responsabilidad en un trabajo que quedo mal.

Conversaciones Dficiles
Cuando es mucho lo que est en juego, el conflicto es
disfuncional y los temas crticos requieren resultados
productivos y positivos, llamamos a esto Conversaciones
Difciles
Se trata de una habilidad crtica para todos los gerentes y
lderes: una habilidad que muchas veces no se encuentra.

Conversaciones Dficiles: Centrarse

Antes que todo, cntrese!

Es fcil perder el sentido y el propsito cuando

uno est demasiado emocional
Respire, hgase presente
brase (a este momento)
Conctese con lo realmente importante (el
propsito)

Conversaciones Dficiles: Propsito

Es esencial que tenga claro:
1.- Cual es la razn por la cual est teniendo
esta conversacin?
2.-Qu es lo que realmente quiere?

Para s mismo
Para otros
Para la relacin

Conversaciones Dficiles: La seguridad

primero!

El miedo tiende a llevar a las personas al silencio o la

violencia- y lejos del dialogo contributivo
Cuide la seguridad al afirmar:

Objetivo Mutuo

Creen ellos que yo me preocupo por sus metas?

Confan en mis motivos?

Respeto Mutuo

Creen que los respeto?

Conversaciones Dficiles
Un patrn a seguir para las conversaciones difciles:
1.Cntrese (completamente presente, abierto, claro con lo
que realmente es importante)
2. Pida y d permiso para la conversacin: brinde seguridad
3. Debe estar claro del propsito, afirmarlo en forma explcita,
escuchar esperando aceptacin
4. Retroalimentacin (escuchar y aclarar: Qu ocurri?)
5. Requerimientos (aclarar, obtener acuerdos/compromisos,
tiempo de seguimiento)