PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DE LA HERRAMIENTA DE ANLISIS

SIX SIGMAS EN LA EMPRESA EMMA C.I.A

HERNAN DARIO GONZALEZ AGUIRRE

INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCION Y DISEO

TECNOLOGIA EN PRODUCCION INDUSTRIAL

MEDELLIN

2015

PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DE LA HERRAMIENTA DE ANLISIS

SIX SIGMAS EN LA EMPRESA EMMA C.I.A

HERNAN DARIO GONZALEZ AGUIRRE

Anteproyecto de Investigacin Six sigmas

Trabajo presentado a:
BANESSA OSORIO CASTAO
En metodologa a la investigacin

INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

TECNOLOGIA EN PRODUCCION INDUSTRIAL

MEDELLIN

2015

Nota de aceptacin:
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Firma del presidente del jurado

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Firma del jurado

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Firma del jurado
Medelln, 2015

TABLA DE CONTENIDO

GLOSARIO
INTRODUCCION
1. PROBLEMA.PAG.9
1.1. IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.3. FORMULACIN DEL PROBLEMA
2. OBJETIVOS...PAG.10
2.1. GENERAL
2.2. ESPECFICOS
3. JUSTIFICACINPAG.11
4. MARCOREFERENCIALPAG.12

4.1. MARCO CONTEXTUAL..PAG.13

4.1.1. HISTORIA
4.1.2. MISION
4.1.3. VISION
4.2. MARCO TEORICO.PAG.14
4.2.1. ANTECEDENTES
4.2.2. HISTORIA SEIS SIGMA
4.2.3. LA METODOLOGIA SEIS SIGMA
4.2.4. HERRAMIENTAS
4.2.4.1. DIFERENCIA ENTRE SEIS SIGMAS Y CALIDAD TRADICIONAL

4.2.4.2. IMPLEMENTACION DE SEIS SIGMAS

4.3. EL PERSONAL EN LOS EQUIPOS DE SEIS SIGMAS
4.3.1. LIBROS
4.3.2. DIRECCIONES EN INTERNET

5. DISEO METODOLGICO PRELIMINAR

6. RECURSOS

7. CRONOGRAMA

8. BIBLIOGRAFIA

GLOSARIO
LIDER/ ADMINISTRATIVO DE CALIDAD:
Su responsabilidad es representar las necesidades del cliente y mejorar la
eficacia operacional de la organizacin.
LOS CINTA NEGRAS PRINCIPALES:
Son asignados tpicamente a un rea o a una funcin especfica de un
negocio o de una organizacin.
EL PROPIETARIO DEL PROCESO:
Son individuos responsables para un proceso especfico.
LOS CINTA NEGRA:
Es el corazn y el alma de la iniciativa de la calidad de 6 sigmas. Su
propsito principal es conducir proyectos de calidad.
LOS CINTA VERDES:
Son empleados entrenados en 6 sigmas que pasan una porcin de su
tiempo en proyectos.
CINTAS VERDES:
Dependiendo de la talla del proyecto y de las ventajas que resultan, los
vales, el efectivo y las opciones comunes son todos los factores de la
motivacin.
CINTAS NEGRAS Y CINTAS NEGRAS PRINCIPALES:
Su estructura de sueldo y de la prima se debe relacionar al nmero de
proyectos y a la ventaja de esos proyectos.
LIDER DE CALIDAD:
El funcionamiento es la base para la remuneracin (sueldo y prima).las
capacidades de la direccin son crticas a esta posicin.
CEO:
Est completamente a bordo con la iniciativa de la calidad.

CALIDAD: conjunto completo de las caractersticas de un producto o

servicio, a travs del cual se cumplirn las expectativas del cliente.
CAPACIDAD DE PROCESO: es la aptitud del proceso para producir
productos dentro de los lmites

de especificaciones de calidad. Es un

ndice basado en la reproducibilidad del producto hecho por el proceso

determinado por mtodos estadsticos y comparados con los lmites de
especificacin con el fin de saber si el proceso

puede

consistentemente

entregar un producto dentro de estos parmetros.

DEFECTO:

cualquier

no conformidad

o desviacin

de la calidad

especificada de un producto.
DESVIACIN ESTNDAR: designada comnmente con la letra griega .
Es una medida de centralizacin o dispersin de gran utilidad en la
estadstica descriptiva. tpica es una medida (cuadrtica) que informa de
la media de distancias que tienen los datos respecto de su media
aritmtica, expresada en las mismas unidades que la variable.
DIAGRAMA CAUSA EFECTO: diagrama que representa la relacin entre
algn efecto y todas las posibles causas que lo influyen. Tambin
llamado espina de pescado.
DISTRIBUCIN (estadstica): es un arreglo convencional donde se hace
corresponder a los valores de una variable sus frecuencias respectivas. Es
decir, a cada valor de la variable se le asigna, el nmero de veces que se
da tal valor en un conjunto de datos.

DPMO (DEFECTOS POR CADA MILLN DE OPORTUNIDADES):

ndice que mide los defectos esperados en un milln de oportunidades

de error.

INTRODUCCION
El mejoramiento de procesos logsticos en la cadena de suministros, cuyo
propsito es hacer ms eficientes las operaciones logsticas a travs de la
reduccin de la variabilidad y el desperdicio en la cadena de valor, sin perder
de vista al cliente para ofrecerle un mejor servicio y a su vez reducir costos.
Esta herramienta de medicin de defectos y mejora de la calidad fue

diseada para hacer que las empresas sean tan exitosas como sea posible.
Su objetivo primordial: proporcionar procesos de clase mundial, confiables y
con valor para el cliente.
Seis sigmas utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el
estudio de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que seis
sigmas es la desviacin tpica que da una idea de la variedad en un proceso.

1. PROBLEMA

IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA:

Se ha detectado que se tienen fallas en los productos que salen de nuestra

compaa (EMMA) al mercado, los cuales estn generando devoluciones y
reclamos por parte de los clientes. Desacreditando la calidad de los productos
de la compaa EMMA C.I.A.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

No se pretende crear un nuevo sistema como el sistema de produccin Toyota,
en lugar de esto, lo que se realiza es la identificacin de metodologas y
herramientas de manufactura esbelta y seis sigma aplicables para el
mejoramiento logstico, aplicando la herramienta para la caracterizacin y el
estudio de los productos y procesos.

FORMULACIN DEL PROBLEMA

Se considera que a travs de la aplicacin de la herramienta de anlisis SEIS
SIGMAS el mejoramiento en los procesos y productos de la empresa podra
mejorar su desempeo en trminos de nivel de servicio, calidad y costos.

OBJETIVOS

GENERAL

El propsito es el de orientar a la empresa en el mejoramiento de su

desempeo logstico, analizado desde la perspectiva de incremento del nivel de
servicio, calidad en los productos y reduccin de costos. Para esto, se
utilizaron conceptos de cadena de, seis sigmas. La metodologa propuesta para
el desarrollo del modelo es la DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar), soportada en la herramientas seleccionada para cada fase de la
misma, y que conducen a la eliminacin del desperdicio en flujos y
operaciones, reduccin del tiempo de entrega, reduccin de la variacin en los
procesos y el aumento de valor..

ESPECFICOS

Comprender su aplicacin en la empresa productora Emma.

Comprender su estructura y formas de aplicacin.

Analizar las desviaciones posibles dentro de un proceso productivo.

JUSTIFICACION

El presente anteproyecto es parte de los estudios realizados aplicando la

herramienta de anlisis six sigmas en la empresa EMMA CIA.

La propuesta de aplicacin de SIX SIGMAS pretende aportar nueva

informacin acerca de las tcnicas de uso para identificar posibles causas que
de alguna manera nos estn afectando la produccin y a su vez al cliente final.

A s mismo el estudio arrojara informacin que ser til en la formulacin de

hiptesis a cerca del buen o mal desempeo tanto de la maquina como la
mano de obra.

El propsito es llegar a conocer por medio de la herramienta como mejorar da

a da el buen desempeo y calidad de nuestros productos para la satisfaccin
de los clientes y poder contribuir a minimizar los desperdicios, costos y material
No conforme.

MARCO DE REFERENCIA
MARCO CONTEXTUAL

Historia

EMMA y Compaa, Es una Compaa extrusora de aluminio fundada en 1985

en Medelln - Colombia con el objetivo de posicionarnos en el mercado nacional
e internacional.
Llevamos al mercado una amplia gama de perfilara de aluminio para
responder a las necesidades de los proyectos de industria, comercio y vivienda
en todos los rangos econmicos.
Somos una Organizacin del Grupo Almina.
Empresa del sector Fabricacin, localizada en Antioquia
Imagen N1

Fuente:https://www.google.com.co/?
gfe_rd=cr&ei=Bn8LVcDgO4q2mQG88YHQBw#q=emma+y+cia+s.a.+logo
Nace de juntar recursos, esfuerzos y voluntades bajo una misma visin que nos
permitir llegar a oportunidades de mercado donde podemos ser ganadores y
dar cuenta de nuestro liderazgo. Simbolizamos la unin de talento, experiencia
y conocimiento en el mercado del Aluminio para dar las mejores soluciones a
nuestros clientes logrando reconocimiento y fidelidad.

En su conformacin cuenta con dos grandes empresas como lo son Almina y

Emma creando el grupo industrial de aluminio ms grande del pas.

Grupo Almina (EMMA y Ca.)

Misin:

En el grupo almina impulsamos el uso del aluminio. Somos lderes porque

escuchamos las necesidades del mercado y las convertimos en soluciones
innovadoras, con excelente calidad y el mejor servicio. Promovemos el
desarrollo integral de nuestros empleados y generamos valor para nuestros
accionistas y la sociedad.
Visin:
En el 2013, el grupo almina ser un jugador en el mercado del aluminio con
presencia en el continente americano, con ventas totales de USD300 millones
de los cuales, el 50% provendrn de ventas en el exterior y 30% de soluciones
innovadoras con mayor valor agregado.
Emma
1985: La Compaa adquiere su primera prensa de extrusin y su primer horno
de fundicin.

1989: Se ampla la capacidad de produccin de la planta al adquirir la segunda

prensa de extrusin

1992: Se tecnifica el proceso de fabricacin de matrices con la adquisicin de

mquinas de control numrico CNC.

1992: Se realiza montaje de la tercera prensa de extrusin, equipo de gran

capacidad, con el que se busc responder eficientemente a la creciente
demanda del sector.

1993: Para brindar diversidad en nuestros productos se realiza el montaje de la

planta de anodizado horizontal.

1997: Se realiza montaje de horno de fundicin, y se adquiere horno de

homogenizado y espectrmetro, lo que nos permite abastecernos de materia
prima para las prensas de extrusin.

1999: Comienza a operar la nueva planta de anodizado vertical, nica en

Amrica Latina, permitindonos ser ms competitivos.

2001: EMMA Y CIA S.A. adquiere la licencia de fabricacin y comercializacin

de las escaleras Werner USA, Lder mundial en escaleras.

2003: EMMA Y CIA S.A. obtiene la CERTIFICACIN ISO 9001 2000 para la
produccin y comercializacin de perfilara de aluminio, para aplicacin
industrial y comercial.

2004: Se ampla la capacidad y diversidad de acabados al instalar la planta de

pintura electrosttica con capacidad de 350 Toneladas promedio mes.

2004: Se obtiene tambin la CERTIFICACIN BASC (sistema de gestin de

control y seguridad).

http://www.alumina.com.co/oldsite/index.php/grupo-alumina/historia

MARCO TEORICO

En 1798, despus de la independencia de Estados Unidos, Eli Witney, inventor

y fabricante norteamericano, motivado en la poca por la creciente demanda de

mosquetes, introducira en dicha nacin el sistema de fabricacin y de lnea de

montaje. Witney probara que era posible el uso de partes intercambiables en
un proceso productivo, que fueran lo suficientemente similares en forma y
funcin para permitir una seleccin aleatoria de las mismas en el montaje de un
producto. Esta innovacin dara inicio en los aos siguientes a las primeras
mediciones de calidad en la industria, las cuales se centraban en verificar si
una pieza encajaba o no en el diseo original. Estas primeras mediciones en el
proceso productivo seran conocidas como Go-No Go gauge o Go- No go,
refirindose a si una pieza pasaba o no la inspeccin, y sus dimensiones
estaban entre los mximos y mnimos permitidos. (witney, 1798)

Siendo el ao de 1823, Johann Carl Friedrich Gauss, matemtico, astrnomo y

fsico alemn, publicara su obra Theoria combinationis observationum
erroribus minimis obnoxiae, dedicada a la estadstica, y concretamente a la
distribucin normal; en ella planteara un modelo de distribucin de probabilidad
que se conocera como la campana de Gauss, que posteriormente sera
ampliamente utilizado como una herramienta para modelar numerosos
fenmenos naturales, sociales, psicolgicos y por su puesto econmicos.
(gauss, 1823)

En 1913, Henry Ford, dara origen a la primera lnea de ensamble mvil del
mundo; dicho proceso de manufactura introduca un nuevo reto de calidad, ya
que una sola parte defectuosa significaba detener todo el proceso, lo cual
generaba costos enormes. As mismo con la creciente demanda del mercado,
fruto de una revolucin industrial en pleno auge, los procesos industriales
deban ser mucho ms giles que antes y ya no era viable controlar la
produccin mediante mtodos como el Go-No Go gauge, que a la luz de este
nuevo ritmo se tornaba lentos y costosos; se haca entonces imperante la
bsqueda de formas de controlar la calidad de los procesos para garantizar que
todas las partes del producto cumplieran con los estndares requeridos y de
esta forma darle viabilidad al ensamble, garantizando as la calidad del
producto final. (ford, 1913)

En 1924, Walter Andrew Shewhart, fsico, ingeniero y estadstico

norteamericano, mientras laboraba en el Departamento de Inspeccin de
Ingeniera de la Western Electric Company, demostrara la importancia de

reducir la variacin en un proceso de produccin, y cmo las reparaciones

hechas a un producto durante su proceso de manufactura, incrementaban la
variacin del proceso productivo y terminaban por degradar la calidad del
producto. l resaltaba la necesidad de llevar el proceso de produccin a un
estado de control estadstico, y de esta forma poder predecir los resultados del
mismo y garantizar su correcta administracin. Para abordar esta problemtica
enmarc el problema en trminos de variacin por Causas Normales o
Aleatorias y Causas Especiales o Asignables; para poder diferenciarlas creara
un nuevo formato para recolectar, presentar y analizar los datos del proceso
productivo, que se convertira en el primer ejemplo conocido de un grfico de
control de procesos. En sus experimentos Shewhart descubri que la variacin
observada en datos de manufactura no siempre se comportaba igual que los
datos en la naturaleza (movimiento Browniano de partculas), y concluy que
aunque todo proceso muestra variacin, algunos procesos muestran variacin
controlada que es natural al proceso, mientras que otros muestran variacin sin
control que no siempre est presente en el sistema causal de proceso. Su
trabajo dara origen al Control Estadstico de Procesos (SPC por sus siglas en
ingls). (shewart, 1924)

Para el ao de 1938 su obra llam la atencin del Dr. William Edwards Deming,
estadstico, catedrtico y consultor empresarial de origen norteamericano,
dando as inicio a un ciclo de colaboracin entre ellos que incluy trabajos
durante la Segunda Guerra Mundial para mejorar la productividad en fbricas
de municiones y otros productos de importancia estratgica. Paradjicamente
lo que otrora mejorara la eficiencia de la mquina de guerra norteamericana
para ayudarla a derrotar y destruir a sus enemigos, posteriormente sera usado
para reconstruir la economa de uno de ellos al trmino de la guerra.

En el ao de 1945 Japn se encontraba devastado por la guerra; el General

Mac Arthur, y las fuerzas de ocupacin necesitaban reconstruir rpidamente la
infraestructura de comunicaciones para informar a la poblacin que la guerra
haba terminado y que los aliados ya no eran el enemigo; as mismo era
imperante reactivar la industria para permitir la reinsercin de Japn en la
economa mundial. Como parte de la ayuda para lograr el objetivo Homer
Sarasohn fue enviado por el MIT para capacitar a los empresarios japoneses
sobre principios de gerencia norteamericanos. Los japoneses tomaran
conciencia que las estadsticas eran el arma secreta que haba ayudado a los
aliados a ganar la guerra; fue as como en el ao de 1950 el Dr. Deming, fue

invitado por la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros, para brindar

capacitacin sobre Control Estadstico de Procesos (SPC) y conceptos de
calidad. Deming resaltara el valor de observar los datos de un proceso bajo la
lente del clculo estadstico, para de esta forma cuantificar y predecir la
variacin de los mismos y estimar su desempeo a futuro. A travs de los aos
promocionara una metodologa conocida como Planear-Hacer-Revisar Actuar
(PDCA por sus siglas en ingls), que les permitira a los empresarios japoneses
no solo encontrar las fuentes de sus problemas sino tambin aprovechar las
bondades del cambio continuo. Todas sus conferencias seran traducidas al
japons, publicadas y ampliamente difundidas en dicha nacin; por sugerencia
del propio Deming, los fondos recaudados por la difusin de este material
seran destinados a crear un premio para aquellas empresas que se
destacaran en el mejoramiento de la calidad, surgiendo as el Premio Deming.
Por esta importante labor muchos llegaron a considerar a Deming como el
responsable del xito empresarial del Japn durante la posguerra. Sin
embargo, l no sera el nico llamado a realizar su aporte; en 1954 Joseph
Moses Juran, introducira su concepto conocido como Big Q, y de esta forma
le ayudara a los japoneses a llevar la calidad a todos los niveles de la
organizacin, y no slo a los productos y servicios ofrecidos, como hasta ahora
se haca.

Durante las siguientes dos dcadas los esfuerzos japoneses para mejorar la
calidad y la capacidad de sus procesos productivos daran mejores resultados
que los esfuerzos de las empresas norteamericanas; los japoneses se
enfocaran en la reduccin de defectos de fabricacin y de tiempos de
produccin, creando grandes e importantes resultados para empresas como
Toyota. Esto se pudo evidenciar durante la crisis del petrleo de 1973, cuando
los pases miembros de la OPEP deciden cortar el suministro de petrleo a los
Estados Unidos y los aliados de Europa Occidental, que haban apoyado a
Israel en su guerra contra Siria y Egipto; la crisis desatara el incremento
desaforado en los precios de los combustibles, haciendo que los modelos de
automviles de bajo consumo, desarrollados por Toyota y otros compaas
fuera muy apetecidos en el mercado, haciendo que las compaas
norteamericanas perdieran participacin en el mismo. Pero el impacto no slo
se dara en la industria automotriz; en la dcada de los setenta el pensamiento
y la influencia de Deming sobre la industria japonesa fue puesto en evidencia
en el cundo una empresa japonesa se hizo cargo de una fbrica de Motorola
que elaboraba Televisores en los Estados Unidos; al tomar el control, los
japoneses rpidamente iniciaron cambios drsticos en la forma en que

funcionaba la fbrica, y bajo su gestin la misma redujo en veinte veces el

nmero de defectos de fabricacin. Fue as como Motorola debi reconocer
que su gestin era psima y que deban tomarse en serio el tema de la calidad.

En 1980 el documental de la NBC si Japn pudopor qu nosotros no?,

planteara un gran interrogante para la industria norteamericana, la cual
retomara su inters por las ideas de Deming, que a la edad de 79 aos
iniciara una nueva carrera para ayudar a los empresarios norteamericanos a
comprender el concepto de variacin y la importancia del uso de mtodos
estadsticos. Deming realizara una serie de seminarios de 4 das, en los que
planteaba catorce principios gerenciales fundamentales en la transformacin de
la gestin empresarial.

Juran no se quedara atrs y lanzara al mercado una serie de videos llamados

Juran en la implementacin de la calidad, en los que expona el concepto de
la triloga de la calidad (Planeacin, implementacin y control).

En 1980, Philip Bayard "Phil" Crosby, empresario norteamericano, lanzara al

mercado su libro obra Crosby plantea varios principios, dentro de los cuales el
ms recordado es hacer las cosas bien la primera vez (DIRFT por sus siglas
en ingls). (crosby, 1980)

En 1981 Robert Bob W. Galvin fue nombrado CEO de Motorola, y motivado

por esta nueva serie de acontecimientos, de inmediato le dio un reto a los
miembros de su organizacin: Mejorar diez veces el rendimiento de la empresa
en menos de cinco aos. (bob, 1981)

En 1984, despus de recibir su doctorado de la Universidad Estatal de Arizona,

Mikel Harry se uni a la divisin de electrnica de Motorola Inc., en Phoenix,
Arizona (EE.UU.); all trabaj con Bill Smith, ingeniero naval norteamericano,
con 35 aos de experiencia en ingeniera y aseguramiento de la calidad, quien
en 1985 escribi un informe sobre una investigacin interna de calidad que
llam poderosamente la atencin de Bob Galvin. En dicho reporte Smith,
dejaba al descubierto que si un producto se reparaba durante su produccin,

otros defectos quedaran escondidos y saldran con el uso del cliente;

adicionalmente encontr que si un producto se ensamblaba libre de errores, no
fallara despus de la entrega al cliente. De esta forma estableci una
correlacin entre lo bien que un producto se comportaba en el mercado y las
reparaciones que haba sido necesario efectuarle durante su proceso de
fabricacin. Aunque los ejecutivos de Motorola estaban totalmente de acuerdo
con las hiptesis de Smith, el desafo ahora era encontrar formas prcticas
para eliminar los defectos de fabricacin. All entrara a jugar un papel clave
Mikel Harry, quien influenciado por el pensamiento del Dr. Deming, y tomando
como base el concepto de filtro lgico, uno de sus trabajos en la Universidad
de Arizona, se unira a Bill Smith para desarrollar con l una metodologa para
la resolucin de problemas que consta de cuatro etapas: Medir, Analizar,
Mejorar, Controlar (MAIC por sus siglas en ingls), que se convertira en la hoja
de ruta para el aseguramiento de la calidad en Motorola. (harry, 1984)

Basado en esta hoja de ruta, en el ao de 1987, Bob Galvin lanza su programa

de calidad a largo plazo llamado El programa de calidad Seis Sigma, el cual
estableca a Seis Sigma como el nivel de capacidad de proceso necesario para
aproximarse al estndar de 3,4 defectos por cada milln de oportunidades
(DPMO), el cual est muy cercano a la perfeccin. Este nuevo estndar sera
aplicado a todos los niveles de la empresa, lo cual permitira que en el ao de
1988 Motorola fuera galardonado con el Premio Nacional de la Calidad
Malcolm Baldrige. Sin embargo hasta este punto Seis Sigma hasta ahora era
una metodologa para la solucin de problemas.

En el ao de 1987 la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO)

introducira la norma tcnica ISO 9000 y con ella definira los estndares de
calidad que ms adelante seran adoptados por gran cantidad de empresas
alrededor del mundo. (estandarizacion, 1987)

En ao de 1988, Harry discuti con Cliff Ames, un directivo de planta de Unisys,

sobre cmo aprovechar la tcnica de Sigma Seis en toda la organizacin y
cmo reconocer a las personas que estaban equipados con herramientas de
Seis Sigma. Basndose en la pasin que juntos compartan por las artes
marciales orientales, y teniendo presente que quienes las practican se
caracterizan por ser personas muy calificadas, contar con un conjunto preciso

de herramientas y tener la humildad necesaria para aprender, Harry toma la

decisin de calificar como Cinturn negro a aquellas personas con
habilidades Seis Sigma. (ames, 1988)

En 1989, Galvin invita a Harry a liderar el Instituto de Investigacin Seis Sigma

de Motorola y lo desafi a hacer transferencia en el corto plazo de
conocimiento sobre calidad y rpida difusin del mismo en la empresa
alrededor del mundo. Harry respondi al desafo con una estrategia de
implementacin de Seis sigma en toda la organizacin, que permitira transferir
las herramientas Seis Sigma de las manos de los ingenieros del departamento
de calidad hacia las de los trabajadores y gerentes de la organizacin alrededor
del mundo.

En 1993, Harry se uni a Richard Schroeder en Asea Brown Boveri (ABB).

Inspirado por Kjell Magnuson, uno de los presidentes de unidad de negocio de
ABB, Harry se dio cuenta que en esta organizacin los ejecutivos de alto nivel
slo perseguan ganancias claras y cuantificables. Harry reconoce que no es la
calidad misma sino el negocio con lo primero que se debe lidiar a la hora de
asegurar la calidad. Para aprovechar todo el potencial de Seis Sigma, y
centrndose en los resultados finales, Harry defini una serie de niveles para el
despliegue de Seis Sigma: Campen, Maestro de Cinturn Negro, Cinturn
Negro, y Cinturn Verde. Schroeder y Harry fundaran ms tarde la Academia
Seis Sigma.
Para esa poca otras compaas como Texas Instruments se unieron a la
bsqueda de Seis Sigma. Sin embargo, no fue sino hasta finales de 1993
cuando Seis Sigma realmente comenz a transformar la forma de gerenciar las
empresas. Es precisamente en ese ao en el que Harry y Schroeder se
trasladan a Allied Signal y su director ejecutivo, Larry Bossidy, decide adoptar
Seis Sigma. Pronto la metodologa sera implementada en las diferentes
plantas de ABB alrededor del mundo.
No mucho despus, Jack Welch, presidente y director general de General
Electric, influenciado por Bossidy, tambin se interesara en Seis Sigma. En
junio de 1995, Welch invitara a Bossidy para que compartiera con los
miembros del consejo directivo de General Electric su experiencia en el tema.
Despus de esa reunin, GE llev a cabo un anlisis de la relacin costobeneficio en la aplicacin Seis Sigma y el resultado revel que su

implementacin reducira sus costos en una suma entre el 10 y el 15% de sus

ventas. Entonces en enero de 1996 Welch, con el apoyo de la academia Seis
Sigma, iniciara su implementacin en General Electric, y ms tarde l mismo
se convertira en un promotor mundial de Seis Sigma.
En nuestro pas la metodologa comenz a usarse recientemente; dentro de las
empresas pioneras se encuentra CORONA, que la ha utilizado con xito en sus
procesos comerciales para la unidad de negocios de Grifera y Complementos
de la compaa, mejorado la efectividad en el lanzamiento de productos al
mercado.
Otras empresas que han implementado la metodologa en Colombia son:
DuPont, Banco Santander, Telefnica y 3M Colombia.

Referencias

ames, C. (1988). tecnica de seis sigma. unal.edu.co.

bob, R. (1981). ceo de motorola. unal.edu.co.

crosby, P. b. (1980). hacer las cosas bien la primera vez. unal.edu.co.

estandarizacion, O. i. (1987). estandares de calidad. unal.edu.co.
ford, H. (1913). primera linea ensamble movil del mundo. unal.edu.co.
gauss, J. c. (1823). Theoria combinationis erroribus minimis obnoxiae.
unal.edu.co.
harry, M. (1984). division de electronica de motorola. unal.edu.co.
shewart, W. a. (1924). variacion en un proceso de produccion. unal.edu.co.
witney, E. (1798). sistema de fabricacion y montaje. unal.edu.co.

ANTECEDENTES

Seis sigmas es una poderosa herramienta que ha sido probada y aprobada

para lograr que las empresas superen indiscutiblemente a sus competidores y
rpidamente se ha convertido en la estrategia para lograr mejoras significativas

en calidad, parcelacin del mercado, mrgenes de ganancia y reduccin de

costos.
Esta estrategia se introdujo a finales de los 80s y principios de los 90s por
Motorola quien comenz a enfocar todos sus esfuerzos en el estudio de la
variacin de los procesos como una forma de mejorar el desempeo global de
la organizacin.
Motorola adopt metas seis sigma para todos sus procedimientos buscando
producir tan solo 3.4 defectos por cada milln de oportunidades o lo que
equivale a obtener xito el 99.9997% de las veces que se produce un bien o
servicio.
En 1995, General Electric adopt tambin esta metodologa y anunci: Seis
Sigma es la ms importante iniciativa que GE haya realizado jams. . . es parte
del cdigo gentico de nuestro liderazgo en el futuro [11] e indic que podran
aumentar sus ahorros de US$8000 millones de dlares a US$12000 millones
en cinco aos si era utilizada con xito.
Seis Sigma puede ser aplicada en toda mejora de proceso productivo que
busque mayor satisfaccin del cliente [11] y al mismo tiempo grandes
beneficios econmicos en un corto perodo de tiempo [22]. El hecho de ser una
estrategia basada en datos y hechos que enlaza las mediciones con el uso de
herramientas estadsticas [19], hace de Seis Sigma una metodologa imperativa
cuando hay que evaluar y mejorar la capacidad de los procesos.
Por los motivos expuestos, se decidi utilizar la metodologa Seis Sigma para
mejorar la capacidad del proceso de la nivelacin vertical en la aplicacin de
pintura de una ensambladora de vehculos colombiana. Utilizando el ciclo
DMAIC 29 propio de la metodologa donde se aplica un enfoque estructurado
para la gestin de actividades de mejorar, a travs del ciclo Definir-MedirAnalizar-Mejorar Controlar [34], se buscar reducir de forma sistemtica la
variabilidad y defectos que llegan al cliente con el fin de beneficiar a la
empresa proveedora y brindar mayor calidad al consumidor. Dupont, NASA,
Lockheed, Bombardier, Toshiba, J&J, Ford, ABB, Black & Decker, etc.
Su aplicacin requiere del uso intensivo de herramientas y metodologas
estadsticas( en su mayora) para eliminar la variabilidad de los procesos y
producir los resultados esperados, con el mnimo posible de defectos, bajos
costos y mxima satisfaccin del cliente. Esto contrasta con la forma

tradicional de asegurar la calidad, al inspeccionar post-mortem y tratar de

corregir los defectos, una vez producidos.
Un proceso con una curva de capacidad afinada para seis (6) sigma, es capaz
de producir con un mnimo de hasta 3,4 defectos por milln de oportunidades
(DPMO), lo que equivale a un nivel de calidad del 99.9997 %.
Este nivel de calidad se aproxima al ideal del cero-defectos y puede ser
aplicado no solo a procesos industriales de manufactura, sino tambin en
procesos transaccionales y comerciales de cualquier tipo, como por ejemplo:
en servicios financieros, logsticos, mercantiles, etc.
Quiz la contribucin ms importante para el auge y desarrollo actual de Seis
Sigma, haya sido el inters y esfuerzo dedicado para su implantacin en toda
G.E., desde sus divisiones financieras, hasta sus divisiones de equipos
mdicos y de manufactura. La fuerza impulsora que apuntal y apoy esta
iniciativa: Jack Welch, CEO de G.E. "Miren, Solamente tengo tres cosas que
hacer: tengo que seleccionar a las personas correctas, asignar la cantidad
adecuada de dolres y transmitir ideas de una divisin a otra a la velocidad de
la luz. As que realmente estoy en el negocio de promover y transmitir ideas".
La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel
Harry) comienza a influenciar a la organizacin para que se estudie la
variacin en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una
manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadsticamente
se conoce como desviacin estndar (alrededor de la media), la cual se
representa por la letra griega sigma ( ). Esta iniciativa se convirti en el punto
focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atencin
del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo
nfasis no slo en el anlisis de la variacin sino tambin en la mejora
continua, estableciendo como meta obtener 3,4 defectos (por milln de
oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfeccin.
Esta iniciativa lleg a odos de Lawrence Bossidy, quin en 1991 y luego de
una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para
transformarla de una empresa con problemas en una mquina exitosa.
Durante la implantacin de Seis Sigma en los aos 90 (con el empuje de
Bossidy), Allied Signal multiplic sus ventas y sus ganancias de manera
dramtica. Este ejemplo fue seguido por Texas Instruments, logrando el mismo
xito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del

xito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando
lugar a la mayor transformacin iniciada en esta enorme organizacin.
El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una "organizacin
Seis Sigma", con resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo:
GE Medical Systems recientemente introdujo al mercado un nuevo scanner
para diagnstico (con un valor de 1,25 millones de dolres) desarrollado
enteramente bajo los principios de Seis Sigma y con un tiempo de scan de slo
17 segundos (lo normal eran 180 segundos). En otra de las divisiones: GE
Plastics, se mejor dramticamente uno de los procesos para incrementar la
produccin en casi 500 mil toneladas, logrando no slo un beneficio mayor,
sino obteniendo tambin el contrato para la fabricacin de las cubiertas de la
nueva computadora iMac de Apple.

HISTORIA SEIS SIGMA

Seis Sigma, es una filosofa de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se

basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y
metodologas y diseos robustos, que permite eliminar la variabilidad en los
procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por
milln !. Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reduccin de los tiempos
de ciclo, reduccin de los costos, alta satisfaccin de los clientes y ms
importante an, efectos dramticos en el desempeo financiero de la
organizacin.
En general, los procesos estndar tienden a comportarse dentro del rango de
tres (3) Sigma, lo que equivale a un nmero de defectos de casi 67.000 por
milln de oportunidades (DPMO), si ocurre un desplazamiento de 1,5 Sigma;
esto significa un nivel de calidad de apenas 93,32 %, en contraposicin con un
nivel de 99,9997 % para un proceso de Seis Sigma. Comparativamente, un
proceso de Tres Sigma es 19.645 veces ms malo (produce ms defectos) que
uno de Seis Sigma.
Quienes utilizan Seis Sigma ?. Empresas comprometidas con la satisfaccin
del cliente en la entrega oportuna de productos y servicios, libres de defectos y
a costos razonables. Algunos ejemplos: Motorola, Allied Signal, G.E., Polaroid,
Sony, Lockheed, NASA, Black & Decker, Bombardier, Dupont, Toshiba, etc.
Por ejemplo, Motorola entre 1987 y 1994 redujo su nivel de defectos por un
factor de 200. Redujo sus costos de manufactura en 1,4 billones de dolres.
Increment la productividad de sus empleados en un 126,0 % y cuadruplic el
valor de las ganancias de sus accionistas.
Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la
productividad de un 12,3 % anual; reduccin de los costos de mala calidad
sobre un 84,0 %; eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus procesos;
ahorros en costos de manufactura sobre los Once Billones de dolres y un
crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de
sus acciones.
Esta filosofa se inicia en los aos 80's como una estrategia de negocios y de
mejoramiento de la calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido
ampliamente difundida y adoptada por otras empresas de clase mundial, tales
como: G.E., Allied Signal, Sony, Polaroid, Dow Chemical, FeDex ,

METODOLOGIA SEIS SIGMAS

Seis Sigma es una metodologa rigurosa que utiliza herramientas y mtodos

estadsticos, para:

Definir los problemas y situaciones a mejorar,

Medir para obtener la informacin y los datos,
Analizar la informacin recolectada,
Incorporar y emprender mejoras al o a los procesos y finalmente,
Controlar o redisear los procesos o productos existentes, con la
finalidad de alcanzar etapas ptimas, lo que a su vez genera un ciclo de
mejora continua.

La metodologa formal de aplicacin de Seis Sigma en general sigue este

esquema: DMAIC; sin embargo, algunos practicantes prefieren incorporar otras
etapas adicionales, tales como: Reconocer la situacin o problema,
Estandarizar los nuevos procesos en toda la organizacin, y finalmente,
Integrar los cambios o soluciones a toda la organizacin.

HERRAMIENTAS

Dentro del arsenal de herramientas utilizadas para soportar Seis Sigma, se

encuentran casi todas las conocidas en el mundo de la Calidad tradicional,
TQM, etc. Se pueden mencionar entre otras:
Durante la fase de definicin del problema se suelen emplear las herramientas
habituales en trabajo en equipo: brainstorming, diagrama de Ishikawa, Analisis
de Pareto, etc.

Diseo/Rediseo de Procesos.
Herramientas estadsticas: Anlisis de Varianza, ANOVA.
Pensamiento Creativo.
Diseo de Experimentos, DoE.
Control Estadstico de Procesos: grficos de control, etc.

DIFERENCIA ENTRE SEIS SIGMAS Y CALIDAD TRADICIONAL

de mejora utiliza DMAIC de forma tan efectiva como lo hace

Seis Sigma. Hay cuatro aspectos del mtodo Seis Sigma que no se
resaltan en planteamientos previos. El resultado es un mejor enfoque para el
despliegue que el que ha sido usado por otras propuestas de mejora de
calidad.
Primero, Seis Sigma efectivamente integra el factor humano en los procesos
de perfeccionamiento. Algunos planteamientos se basan en elementos
humanos como el trabajo en equipo, enfoque a los clientes, y el cambio
cultural. Otros enfoques se concentran en aspectos del proceso de
perfeccionamiento tales como control estadstico de procesos, mejora del
proceso de trabajo, y diseo de experimentos. Pero ningn enfoque integra el
factor humano y los aspectos de los procesos como lo hace Seis Sigma.
Todos los elementos son importantes y producen beneficios, pero es su
integracin en Seis Sigma lo que produce avances importantes.
Segundo, Seis Sigma sita un objetivo claro en obtener resultados de
rendimiento. Ningn proyecto de Seis Sigma se aprueba a menos que el
impacto del rendimiento haya sido identificado. Se sabe que iniciativas de Seis
Sigma han producido resultados medios de rendimiento desde 175.000 $ por
proyecto hasta 1.000.000 $ por director cualificado (Harry1998). Este enfoque
del rendimiento se centra en el gran liderazgo de gestin y apoyo que se ha
dado a Seis Sigma.
La tercera clave que caracteriza a Seis Sigma es la que ordena y conecta las
herramientas de mejora en un objetivo total . La cuarta fase del proceso de
mejora; definir, medir, analizar, mejorar, controlar (DMAIC en ingls), ordena y
relaciona herramientas estadsticas que han probado su efectividad en
procesos de mejora. En el mtodo de Seis Sigma DMAIC crea un sentido de
urgencia poniendo nfasis en una rpida conclusin de proyectos en 3-6
meses. Si bien no es un nuevo concepto, ningn proceso
La cuarta clave que lo caracteriza es que Seis Sigma crea una infraestructura
de Champions, Master Black Belt, Black Belt y Green Belt que lideran,
despliegan y llevan a cabo las propuestas. De igual importancia, es el
entrenamiento a fondo a que son sometidas todas las personas involucradas
para que puedan desempear su rol de forma efectiva. Un anlisis de la
propuesta de Seis Sigma muestra que se basa sobre breves planteamientos
de mejora de la calidad ya existentes y aumenta la mejora a rendimientos de un
alto nivel.

Seis Sigma se basa en el mtodo cientfico usando el pensamiento

estadstico y mtodos (Snee 1990; 1999). El pensamiento estadstico, por lo
tanto, es fundamental en la metodologa porque Seis Sigma es una accin
orientada, enfocada a los procesos utilizados para servir al cliente, reduccin
de los defectos por reduccin de la dispersin y objetivos de mejora.

IMPLEMENTACION DE SEIS SIGMAS

Se puede aprender mucho de las industrias que trabajan hacia el objetivo de
Seis Sigma. De hecho cualquier empresa es susceptible de seguir los
planteamientos de Seis Sigma. Adems hay que aadir que tales compaas
que han seguido los planteamientos de Seis Sigma han logrado significativos
resultados de rendimiento y mejoras en los resultados.
Cuando miramos la forma de trabajar de Seis Sigma, vemos que su
metodologa es directamente aplicable a cualquier empresa siempre y cuando
la empresa se tenga un enfoque adecuado alcanzable por todas las empresas.
Los proyectos de Seis Sigma tienen tres caractersticas principales: un
problema a solucionar, un proceso en el que exista ese problema, y una o ms
medidas relacionadas con el problema. Estas caractersticas estn presentes
en muchas reas de la mayora de las organizaciones y se pueden cumplir en
todas ellas con muy poco esfuerzo.
Iniciativas en la mejora de la calidad han encontrado en el pasado muchas
oportunidades de mejora en la mayor parte de las empresas.
Desgraciadamente, no han producido el necesario y deseado impacto
financiero. Aqu es donde Seis Sigma y sus programas de enfoque de
rendimiento pueden ayudar. Como apuntbamos antes, Seis Sigma
proporciona mejoras en la calidad que dan como resultado rendimientos
significativos. La propuesta encuentra la justa medida, proyectos adecuados,
gente adecuada, mapas de ruta adecuados y herramientas que producirn los
resultados adecuados.
Esta filosofa promueve la utilizacin de herramientas y mtodos estadsticos
de manera sistemtica y organizada, para el logro de mejoras cuantificables
por su impacto financiero.
En la organizacin que va a implantar Six Sigma se ha de establecer una
infraestructura caracterstica
Esta infraestructura, es la que motiva y produce una cultura "Seis Sigma" que
junto con un "Proceso de Pensamiento" en toda la organizacin, genera un
estilo de direccin basado en datos.
El soporte y compromiso por parte de la Alta Direccin es vital y fundamental,
para lo cual se entrenan y definen los Maestros (tambin conocidos como
Champions), quienes son los dueos de los proyectos crticos para la
organizacin. Para desarrollar estos proyectos se escogen y preparan Expertos

(conocidos como: Master Black Belt, Black Belt, Green Belt), quienes se
convierten en agentes de cambio para impulsar y desarrollar estos proyectos,
en conjunto con los equipos de trabajo seleccionados para los mismos.

EL PERSONAL EN LOS EQUIPOS DE SEIS SIGMAS

- Direccin general:
La direccin ejecutiva debe implicarse en el esfuerzo, del mismo modo que, en
el ejemplo del ftbol, es preciso lograr que el dueo del club se comprometa en
aqul.
- Six Sigma Champion:
Elegidos por el campen ejecutivo, lideran y motivan al equipo, y se esfuerzan
por implantar el esquema Seis Sigma en la empresa.
Project champion o lder de proyecto:
Supervisan, apoyan y buscan financiacin y personal para los proyectos Seis
Sigma.
- Master Black Belt:
Es el maestro de cinturones negros: Suele ser un consultor externo y sobre l
recae la responsabilidad de inducir unos cambios duraderos en todos los
niveles del sistema operativo de la empresa.
- Black Belts o Cinturones negros:
Son los verdaderos lderes de Seis Sigma. Poseen habilidades de gestin y
destrezas tcnicas y son capaces de entusiasmar a su equipo y ganarse la
confianza de la alta direccin. Convierten en realidad el concepto de Seis
Sigma y la aspiracin de hacer que las cosas marchen. Hacen de mentores
para los cinturones verdes, y normalmente dedican todo su horario de trabajo a
llevar a cabo proyectos Six Sigma.

Green Belts o Cinturones verdes:

Son los miembros del personal de la empresa, que han sido formados en la
filosofa y mtodos Six Sigma y lo emplean en su trabajo diario.

- Miembros de los equipos de Proyecto:

el resto de la organizacin se ve involucrada en los proyectos de los cinturones
verdes y negros, y van, poco a poco, impregnndose de la filosofa Six Sigma.

- Dueos de los procesos

son los responsables de las reas o departamentos de la empresa en los que
se implanta un proyecto. Una vez terminado dicho proyecto son los
responsables de que la mejora se mantenga en el tiempo. Esto ha de ser
auditado peridicamente, normalmente por los black belts.

Normalmente las empresas establecen un programa de incentivos a la hora de

motivar a los empleados para involucrarse en programas Six Sigma. De
manera bastante habitual, se concede a los miembros y lder del equipo un
porcentaje (~1%) en los ahorros conseguidos por determinados proyectos.

LIBROS
Manual de calidad Juran. Joseph M.Juran/ A.Blanton Godfrey. McGraw
Hill. ISBN 84-481-3006-5
Product quality management.Donald W. Marquardt. DuPont Quality
Management and Technology.
Quality is free. Philip B. Crosby. EEUU. Library of Congress Catalog Card
Number: 79-89296
Basic statistics. Mark J. Kiemele/Stephen R.Schmidt/Ronald J. Berdine. Air
Academy Press.ISBN 1-880156-06-7
Specifications for the Chemical and Process Industries. ASQC Quality
Press. ISBN 0-87389-351-4
La estadstica en comic. Larry Gonick/Woollcott Smith. Editorial Zendrera
Zariquiey. ISBN 84-8418-041-7

DIRECCIONES EN INTERNET

http://www.aec.es/
http://www.qualitymag.com/
http://www.qualitydigest.com/
http://www.clubcalidad.es/
http://www.seis-sigma.com/
http://www.iso.ch/iso/en/iso9000-14000/iso9000/iso9000index.html
http://www.lrqa.com/
http://thequalityportal.com/
http://www.calidad.org/
http://www.fundibeq.org/frontpublica/
http://www.qualityadvisor.com/glossary.htm