Mdulo 1

Seleccin de
personal

2.1 Gestin por

competencias
Las Organizaciones
A lo largo del tiempo, las organizaciones han intentado implementar de
forma paulatina modelos de gestin que se acomoden a las demandas del
mercado y del personal que las compone. Esto, bsicamente, ha sido con el
afn de mantenerse en el tiempo y, por supuesto, de optimizar la
productividad. Tradicionalmente, la gestin del personal estaba ms bien
vinculada con la divisin del trabajo, el control del cumplimiento de tareas,
la cuantificacin de horas trabajadas, y el salario como factor motivacional
central.
En la actualidad, las deficiencias de este Modelo Tradicional, hacen que no
pueda ser aplicado en aquellas organizaciones que pretenden innovar,
avanzar en productividad, y atraer al personal ms competente. (Werther y
Davies, 1996). En este sentido, mientras que en el Modelo Tradicional de
gestin prima la concepcin del personal como aquel que requiere de
orientacin y control, en el Modelo de Gestin por Competencias se
entiende al factor humano como aquel dotado de cualidades que deben,
necesariamente, ser desarrolladas y aprovechadas al mximo.
Asimismo, la direccin debe despojarse de pre-conceptos respecto a las
incapacidades humanas. Su rol se asienta en la de coordinacin de equipos
de trabajo, en la integracin de los mismos, y en la administracin de la
energa para la consecucin de los objetivos planteados. La participacin y
la autonoma para trabajar, son caractersticas que acompaan la
implementacin de este modelo en el seno de una organizacin.

Culturalmente, la misma debe estar preparada para facilitar la innovacin y

el cambio, entendiendo ambos resultados como producto del quehacer
profesional de quienes componen la corporacin.
Lo cierto es que, el mercado de trabajo se ha modificado sensiblemente
ante los cambios que se han producido en el mundo en las ltimas
dcadas: la globalizacin, el aumento de la competencia, las mejoras
tecnolgicas, la lucha empresarial por mejorar la calidad y productividad
como pilar de la competitividad, exigen pensar en las cualidades
pretendidas de los trabajadores. El contrato social ha cambiado por lo que
el empleo para toda la vida, deja paso a una movilidad laboral
permanente. En este escenario de incertidumbre y cambios rpidos los
trabajadores necesitan tener ciertas caractersticas que los hagan capaces
de adquirir un empleo.
Entonces, la capacidad de empleabilidad de un individuo cualquiera est en
funcin de la combinacin de diferentes elementos, tales como la agilidad
mental, los conocimientos, la actitud ante los cambios, la inteligencia
emocional o la capacidad de relacionarse. FUNDIPE (1999) divide a las
habilidades relacionadas con la empleabilidad en los siguientes cuatro
grupos: Actitudes de la persona, Seguridad y competencia emocional,
Inteligencia prctica o Habilidad para la resolucin de problemas, y
Conocimiento del entorno. Compartimos, a continuacin, un artculo para
ampliar las consideraciones en el tema: http://goo.gl/BwHANX
Por ltimo, y para contextualizar nuestro abordaje, no debemos pasar por
alto las particularidades asociadas al mercado laboral en Argentina. En
nuestro pas, los altibajos econmicos y polticos, han incidido (y lo hacen
actualmente) respecto a la oferta de trabajo como tambin a la oferta de
mano de obra. Desde el punto de vista de la disponibilidad en cuanto al
mercado, las oportunidades son escasas, y las exigencias cada vez ms altas
para aquellos que pretenden alcanzar una estabilidad laboral. Esto implica
no slo el incremento en la formacin de grado y post-grado para la
poblacin, sino el desarrollo de un plan de carrera asociado a la movilidad
laboral, pasando de una compaa a otra, para obtener oportunidades de
desarrollo y crecimiento.
A continuacin ofrecemos un nuevo artculo, el cual muestra la precariedad
laboral en uno de los sectores de nuestro pas. Aun as, si bien la
investigacin se circunscribe a lo que consideraramos condiciones
extremas de trabajo, encontramos una suerte de comparacin con la
realidad general de Argentina. ( http://goo.gl/ZcFx3O )

Qu son las competencias?

Si bien McClelland fue quien introdujo los estudios vinculados a las
competencias desde el anlisis de la motivacin humana, partiremos de
apreciaciones ms directas en el tema. Spencer y Spencer (1993) definen
las competencias como aquellas caractersticas que se encuentran en el
plano subyacente de un individuo (o sea, pertenecen a una parte profunda
de la personalidad), y que se encuentran vinculadas de forma causal con un
estndar de efectividad y/o con una actuacin superior en un trabajo o
situacin.
De esta forma, podemos decir que son las competencias las que predicen
un estndar de desempeo determinado, pues son las que originan un
comportamiento dado frente a determinada circunstancia, y en un
individuo en particular. Si decimos, a su vez, que las mismas pertenecen a
la personalidad del individuo, estamos explicando caractersticas que
cuentan con una cierta permanencia en el sujeto, y que no slo van a
determinar su forma de actuar ante cierto escenario, sino tambin, su
modo de percibirlo, pensarlo e interpretarlo.
Para Spencer y Spencer (1993), existen cinco tipos de competencias
principales:
1- Motivacin. Esta tiene que ver con la direccin y seleccin que el
individuo hace respecto al comportamiento, para la consecucin de
sus objetivos.
2- Caractersticas. Estas se vinculan con caractersticas fsicas (por
ejemplo; capacidad auditiva), y con respuestas consistentes a
situaciones (por ejemplo; la proactividad para enfrentar
determinado acontecimiento).
3- Concepto propio o concepto de uno mismo. Estn asociadas con las
actitudes, los valores y la imagen que la persona posee de s misma.
4- Conocimiento. Esta pertenece al dominio del saber; y se vincula
con aquella informacin especfica que posee el individuo.
5- Habilidad. Se vincula con la capacidad que posee el sujeto, para
llevar adelante una determinada actividad fsica o mental.

Siguiendo con los autores mencionados, ellos introducen el Modelo del

Iceberg, para mostrar de forma grfica aquellas competencias que son
visibles y aquellas que no. Desde este argumento, aquellas que resultan
ms fciles de detectar son ms sencillas de desarrollar y, por el contrario,
aquellas que se mantienen ms bien ocultas, son ms complejas de
desarrollar. El Iceberg evidencia que la mayor porcin de la personalidad se
encuentra oculta, en virtud de que es en su interior en donde se gestan las
intensiones, deseos, y causas de la conducta. Esto, inevitablemente, nos
lleva a pensar cmo dar cuenta de estas caractersticas; cmo explorar
aquel escenario que no se manifiesta pero que existe, y que acta como
motor del comportamiento del sujeto.

MODELO DEL ICEBERG

VISIBLE

Spencer y Spencer

Destrezas

Abordados ms
frecuentemente

Ms fcil de
identificar

Conocimientos
NO VISIBLE
Ms difcil de
identificar

Concepto de uno mismo

Rasgos de Personalidad
Fuente: Martha Alles, Diccionario de preguntas: gestin por competencias, 2008, p. 26

Si bien la Psicologa es la disciplina que ms se ha abocado al estudio de la

personalidad (y, por ende, de la conducta), el accionar humano expresa
impacto en todos los mbitos en los que se desenvuelve. Esto, sin lugar a
dudas, despierta la necesidad de hallar explicaciones en el mbito
organizacional, institucional, social e individual. As es como, disciplinas
como los Recursos Humanos, la Administracin, la Sociologa, la Economa,
etc., realizan su aporte en pos de hallar elementos que le permitan
comprender la compleja relacin hombre-trabajo. Si partimos del

concepto que las competencias se corresponden con aspectos internos, de

la personalidad del sujeto, debemos intentar evaluarlas por medio de la
manifestacin de stos.
As, la conducta y la consecuente formacin de hbitos, arrastra
competencias intrnsecas que justifican su grado de desarrollo y nos hablan
de un estilo de personalidad. Si pretendisemos realizar una suerte de
clasificacin respecto a las competencias, nos encontraramos con
diversidad entre autores que han desarrollado el tema. Podemos hablar de
competencias tangibles o profundas, generales o tcnicas, de gestin o
tcnicas, genricas o especficas, etc.
Aqu, vamos a tomar los aportes de Spencer y Spencer (1993), y las
clasificaremos en:
Competencias Diferenciadoras: Son aquellas que distinguen a un
trabajador con actuacin superior de otro con actuacin mediana.
Competencias de Umbral o Esenciales: Son las necesarias para
alcanzar una actuacin mnimamente adecuada.
Asimismo, y de acuerdo al grado de especificidad, las competencias
pueden dividirse en:
Conocimientos especficos: Siendo stos de carcter tcnico, y son
requeridos para la realizacin adecuada de una determinada tarea.
Habilidades/cualidades: Estn vinculadas con las capacidades, que
permiten la puesta en prctica de determinadas destrezas para el
logro exitoso de los resultados propuestos
La evaluacin de las competencias, debe estar sujeta a un estndar que
permita efectuar una suerte de comparacin. Esto es as, ya que todas las
personas poseen atributos personales que decantan en competencias,
pero se debe comparar stas con las requeridas por la organizacin para
conocer la pertinencia del perfil dentro de la corporacin en la que se
desempee.
De este modo, para que una empresa pueda aventurarse en la
implementacin de un modelo de gestin por competencias, debe
contemplar una serie de elementos que le permitir su aplicacin prctica
de forma acertada. Estos, orientados al diseo del estndar son:
Definir competencias

 Definir los grados de cada competencia

Elaborar los perfiles de puestos basados en competencias
o Especificacin de tareas y responsabilidades
o Detalle de la formacin bsica y la experiencia requerida
o Especificacin de las competencias tcnicas
o Especificacin de las competencias referidas a
habilidades/capacidades
Identificar las competencias clave de acuerdo a la estrategia
organizacional

Reclutamiento y Seleccin de Personal

Uno de los procedimientos en los que impacta de forma distintiva la
gestin por competencias, es la Seleccin del Personal. Siempre que
hablemos de Seleccin, estaremos haciendo referencia de forma implcita
al proceso de Reclutamiento, pues se encuentran ntimamente vinculados
desde lo funcional y lo prctico.
Cuando intentamos reclutar personal, nos focalizamos en atraer
candidatos idneos al puesto vacante. En tanto que, cuando
seleccionamos, comenzamos con el proceso de eleccin y eliminacin de
candidatos atrados. Necesitamos, para comenzar con ambos procesos, de
aquellos elementos que nos proveen de la informacin inicial y
fundamental para saber qu buscar, cmo buscar, y dnde buscar? Estos
elementos son:
La descripcin del
responsabilidades)

puesto

(con

detalle

de

tareas

El perfil del puesto (mencionando requisitos excluyentes y no

excluyentes)
Estos, son la base de todo nuestro trabajo de reclutamiento y seleccin. Un
mal relevamiento del perfil, nos dar necesariamente un mal resultado
final. A su vez, y de acuerdo a la informacin que los mismos contienen,
determinaremos las tcnicas ms pertinentes a utilizar, las cuales
desarrollaremos ms adelante.
Para iniciar un proceso de reclutamiento, podemos apelar a distintas
fuentes y canales. Las fuentes son los espacios disponibles con que

contamos para atraer, y los canales son los medios. Entre las primeras, el
escenario siempre es el interno o externo a la empresa; y la eleccin de
uno u otro traer aparejado distintos impactos no slo en el proceso, sino
tambin en el clima interno.
En este sentido, podemos decir que se asocian una serie de ventajas y
desventajas sobre el reclutamiento interno y el externo, las cuales
sintetizamos en el siguiente grfico:

Reclutamiento Interno
Ventajas

Desventajas

Exige potencial de los

empleados para poder
acceder y que la
organizacin ofrezca
oportunidades de
Ms econmico
progreso.
Ms rpido
Puede generar
Ms seguro en cuanto conflicto de intereses.
a los resultados finales
Puede elevar a
Motiva empleados
empleados a su
Es un retorno de la
mximo de
inversin de la
incompetencia.
empresa en
Evita la renovacin que
entrenamiento de
la gente nueva aporta
personal
(status quo)

Reclutamiento Externo
Ventajas

Trae sangre nueva y

nuevas experiencias
a la organizacin.
Renueva los RR.HH.
de la empresa.
Aprovecha
inversiones en
capacitacin y
desarrollo de
personal efectuadas
por otras empresas
o por los propios
postulantes.

Desventajas
Tarda ms que el
reclutamiento
interno.
Ms costoso.
Menos seguro que
el interno.
Puede ser visto por
los empleados como
una deslealtad hacia
ellos.
Puede traer
aparejado
problemas salariales
a la empresa
(cuando el
candidato externo
pretende ms que
lo previsto
inicialmente)

Fuente: Martha Alles, Empleo: el proceso de seleccin, 2001, p 164

Una vez que hemos definido la fuente de reclutamiento, podemos pasar a

los canales de bsqueda. Slo para mencionar algunos, encontramos:
Colegios de Profesionales
Universidades
Redes Sociales
Diarios / Revistas especializadas
Estos son los que, de acuerdo a la pertinencia en la construccin del aviso,
nos permitirn atraer a aquella porcin de la poblacin que cuenta con los
requisitos excluyentes para alcanzar su candidatura.

La pertinencia del aviso, va ms all de un atractivo esttico. Hay

determinada informacin que debe siempre estar presente, como lo es el
nombre del puesto, el rubro de la empresa, las responsabilidades/tareas
principales, requisitos de formacin y experiencia, y modos de postulacin.
Cuando este proceso concluye de forma correcta, deberamos
encontrarnos con currculums aplicables a la plaza que se encuentra
vacante y en proceso de bsqueda.
La seleccin, nos permite entonces comenzar a elegir a aquellos
candidatos que atravesaron por el reclutamiento. Diversos autores han
detallado los pasos por los que se compone este proceso, pero sintetizando
a Martha Alles (2005) y Ansorena Cao (1996), diremos que los mismos son:
1- Revisin de antecedentes
2- Entrevistas
3- Evaluaciones especficas y psicolgicas
4- Formacin de candidaturas
5- Confeccin de informes sobre finalistas
6- Seleccin del finalista por parte del cliente
Como lo expresamos arriba, las tcnicas a las que podemos apelar para
evaluar las competencias del candidato y contrastarlas con las detalladas
en el perfil, son diversas. Mencionamos, a continuacin, aquellas ms
utilizadas en la actualidad:

Entrevistas de incidentes crticos

Assessment Center Method
Pruebas de conocimiento
Evaluaciones psicotcnicas

La B.E.I. (Behavioral Event Interview), o entrevista de incidentes crticos,

consiste en una entrevista altamente estructurada y profunda, que procura
relevar el desempeo pasado del candidato, el cual permite medir la
recurrencia, consistencia y solidez de sus competencias. Estas, se
manifiestan en una serie de comportamientos que el sujeto despliega, y
que puede traer en calidad de relato dentro de la entrevista.
La dinmica de esta entrevista, se apoya en una serie de preguntas abiertas
que invitan al entrevistado a describir qu hizo, dijo, pens y sinti durante

una experiencia concreta. Gracias al relato de cmo vivi el entrevistado

dicho episodio, se infieren los motivos, habilidades y conocimientos que el
mismo posee y pone en prctica.
El mtodo de evaluacin situacional (ACM), consiste en generar situaciones
concretas en donde se despliega el comportamiento del candidato,
justamente para observar y evaluar las competencias que despliega.
Son entrevistas grupales, que enfrentan a los integrantes a situaciones
similares al puesto en proceso de bsqueda. Al observar la modalidad de
resolucin de las mismas, se obtiene una medida objetiva del desempeo,
pues adems de contar con la presencia de mltiples observadores, no se
infiere comportamiento sino que se mide en una instancia real en calidad
de simulacin.
Las pruebas de conocimiento, permiten comprobar las destrezas tcnicas y
el grado de habilidad de la puesta en prctica de los diferentes
conocimientos tericos y de la experiencia que el candidato posee.
Las mismas, suelen adoptar la forma de exmenes escritos, entrevistas
estructuradas, pruebas de conocimiento especfico, evaluacin de idiomas,
etc.
Finalmente, las evaluaciones psicolgicas, consisten en un relevamiento
profundo de la personalidad del candidato.
Estas, generalmente adoptan la forma de una entrevista focalizada, y la
contina la administracin de una batera de test destinados a relevar el
aspecto dinmico y estructural de la personalidad.
Si bien aun son criticadas respecto al nivel de subjetividad del evaluador,
las mismas permiten realizar inferencias importantes respecto al tipo de
comportamiento del candidato, en funcin a los rasgos de carcter y
temperamento que conforman su identidad.

Presupuesto
Todo proceso de gestin, involucra una inversin de tiempo y dinero.
Ambas variables deben ser contempladas previamente al decidir comenzar
una accin, pues los beneficios deben justificar el coste inicial.
En el rea de recursos humanos siempre se registra un gran dilema:
cmo darle valor a un intangible?. Es decir, cmo mediante variables
duras se puede medir el impacto financiero que tiene, por ejemplo, un
proceso de seleccin, y cuyos datos sirvan a los Directivos para tomar
decisiones en materia de productividad organizacional.

Esto implica, adems de asumir con responsabilidad las propuestas que se

elevan en materia de gestin de recursos humanos, despojarse de
apreciaciones personales de lo que sera recomendable y justificar las
acciones con planes medibles, eficientes y eficaces.
El Retorno de Inversin (ROI), viene a ofrecer soporte en este sentido.
Dicho mtodo, procura contemplar el costo de todas las variables
involucradas en un proceso y la ganancia final que se obtiene por la
implementacin del mismo. La ecuacin que surge de ambos, debera
ofrecer un resultado positivo para la organizacin que, en definitiva,
justifique la inversin.
En materia de seleccin de personal, son diversos los costos asumidos
desde un inicio. Entre ellos, la publicacin de los avisos, las pruebas de
personalidad, los exmenes mdicos, el tiempo que el analista dedica a la
bsqueda, etc.
Conociendo el valor de todo esto (no menor), se debera ofrecer la garanta
de que la empresa obtiene un beneficio en esta inversin. Exclusivos en el
tema, los mismos se asocian con un desempeo eficaz del recin
ingresado, con una baja taza de rotacin y ausentismo, con la
incorporacin de un perfil alineado a la estrategia corporativa, entre otros.
Veamos un ejemplo, en materia de seleccin de personal, asociado al ROI:
Imaginemos que una compaa, dedicada a la venta de autos, cuenta con
un vendedor cuyo desempeo es deficiente. Los nmeros asociados a esto
son:
Sus ventas se encuentran en un 12% por debajo del estndar
esperado por mes. Esto, ocasiona una prdida de $7.000 en el
mismo perodo para la compaa.
De los 20 das hbiles de trabajo, se ausenta en promedio 5 das. De
acuerdo a su salario mensual, el da de trabajo para el vendedor
tiene un costo para la compaa equivalente a $450 (multiplicando
$450*5, obtenemos un total de $2250)
Los clientes actuales, evidencian clara disconformidad con la calidad
de la atencin que le ofrece. Esto, evita el acercamiento de otros
nuevos por referencia. A sabiendas (por datos del mercado) de que
por 1 cliente satisfecho se acercan 10 nuevos, y entre estos 10 se
cierra una nueva venta, la compaa estara perdiendo una
oportunidad de negocio que implica una prdida de $11.000
mensuales.
Ante estos inconvenientes suscitados, la compaa ha decidido desvincular
al actual vendedor y contratar otro con aptitud para el desempeo de

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dicha funcin. Lo que se busca, especficamente, es optimizar

productividad en las variables alteradas.
Aun as, para iniciar con la bsqueda, existen una serie de costos que la
empresa debe considerar. Entre ellos, se destacan:
La desvinculacin del empleado. El mismo tiene una antigedad de
5 aos, y su salario promedio (entre el sueldo bsico ms
comisiones) es de $11.000. Calculando el proporcional del perodo,
ms las vacaciones y SAC, la compaa debe asumir el costo de
$80.000
Los costos asumidos al proceso de reclutamiento. Entre avisos de
publicacin, y tiempo dedicado por el analista de seleccin de la
compaa para abordar dicho proceso, la compaa debe asumir un
costo equivalente a $3.000
Los costos asumidos en el proceso de seleccin (tiempo del analista
para el desarrollo de las entrevistas, pedido de referencias,
evaluacin psicotcnica y examen mdico), la compaa debe
asumir un costo equivalente a $6.700
De acuerdo a estos datos, se concluye que la compaa presenta una
prdida mensual equivalente a $20.250 y, para eliminarla, debe realizar
una inversin equivalente a $89.700.
Siguiendo el clculo provisto para el ROI, se debe restar el costo de la
ganancia. Si, efectuamos un corte de 6 meses, debemos decir que los
$20.250 que se pretenden recuperar ascienden a $121.500 (esta es la
ganancia esperada).
De este modo, la ecuacin sera la siguiente:
$121.500 - $89.700 = $31.800
Finalmente, para obtener el porcentaje de ganancia (con relacin a la
inversin realizada), se debe dividir la ganancia sobre la inversin. Dicha
ecuacin, asume la forma de:
($31.800 / $89.700) x 100 = 35%
El clculo de cierre, nos ejemplifica que la ganancia de la compaa, dentro
del perodo de 6 meses calculado, equivale a un 35%.
Compartimos, a continuacin, dos artculos que amplan y ejemplifican el
tema aqu tratado:
http://goo.gl/4Scgzv
http://goo.gl/BTj7SU

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Los responsables del manejo de una bsqueda deben tomar muchas

decisiones sobre cmo realizarla. Debern conciliar dos tipos de problemas:
cules son las mejores herramientas a utilizar en el proceso para garantizar
su xito minimizando riesgos. Y, en segundo lugar, limitar los pasos para no
incrementar excesivamente los costos. (Alles, 2005, 281)

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Bibliografa
Alberto Fuster. (1999). Empleabilidad: responsabilidad de todos. Un nuevo
horizonte en la gestin empresarial. Espaa, FUNDIPE (2-52)
Alles Martha Alicia. (2008). Diccionario
competencias, Argentina, Editorial Granica.

de

Preguntas:

Gestin

por

Alles Martha Alicia. (2005). Desarrollo del talento humano: basado en

competencias, Argentina, Editorial Granica.
Alles Martha Alicia. (2001). Empleo: el proceso de seleccin, Argentina,
Editorial Granica.
Alles Martha Alicia. (2005). Gestin por competencias: el diccionario,
Argentina, Editorial Granica.
Ansorena Cao Alvaro. (1996). 15 pasos para la seleccin de personal con xito:
Mtodo e instrumento, Espaa, Editorial Paids
Govea, Mariela. (2004, 12 de septiembre). Cmo calcular el retorno de la
inversin en RR.HH. Clarn
Reta, Magdalena & Toller, Stella. (2013, mayo). Informalidad laboral por
insercin endeble: el caso de Concordia. Entre Ros, Argentina, UNER (97-121)
Spencer y Spencer. (1993). Competence at work, New York, Editorial John Wiley
and Sons
Werther y Davies. (1996). Administracin de personal y recursos humanos,
Mxico, Editorial Mac Graw Hill.

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