Sunteți pe pagina 1din 32

PROIECT PENTRU SUSINEREA EXAMENULUI DE

CERTIFICARE A COMPETENELOR
PROFESIONALE

NIVEL 4
Tehnician n activiti economice

ndrumtor:

Absolvent:

MOTIVAREA, EVALUAREA I
MBUNTIREA PERFORMANELOR
PROFESIONALE ALE ANGAJAILOR

CUPRINS

Argument.....................................................................................................................pag.4
CAPITOLUL I Noiuni de baz privind motivarea, evaluarea i mbuntirea performanelor
resurselor umane...............................pag.5
CAPITOLUL II - Motivarea, evaluarea i mbuntirea performanelor resurselor umane.
Prezentare teoretic.......................................................................................pag.9
2.1.Gestiunea carierei angajailor....................................................................pag.9
2.2.Motivarea resurselor umane.....................................................................pag.10
2.3.Evaluarea performanelor salariailor .......pag.12
2.4.Promovarea salariailor.................................................................................pag.13
2.5.mbuntirea performanelor profesionale ale angajailor.............................pag.14
2.6.Sistemul de recompense..............................................................................pag.14
2.7. Principalele sisteme de salarizare folosite.................................................pag.16
CAPITOLUL III - Motivarea, evaluarea i mbuntirea performanelor resurselor umane
Aplicaie practica.................................................................................... ..pag.17
Concluzii........................................................................................................................................pag.21
Bibliografie..pag.

ARGUMENT

n vederea realizarii lucrrii pentru examenul de certificare a competenelor


profesionale am ales ca tem Motivarea, evaluarea i mbuntirea performanelor profesionale ale
angajailor, deoarece consider c resursele financiare, timpul i resursele umane reprezint cele trei
elemente importante pe care se fundamenteaz eficiena i competitivitatea unei organizaii. Primele
dou se pot irosi n lipsa unui management eficient, iar tehnologiile i metodele de marketing pot
fi copiate cu uurina, resursele umane dein nsa un potenial unic.
Dup prerea mea, numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine
implicarea acestuia n realizarea obiectivelor organizaiei i numai contribuind la succesul acesteia,
angajaii vor putea s-i satisfaca nevoile legate de munca pe care o desfoar. Numai atunci cnd
cei implicai neleg aceast relaie, managementul resurselor umane ocup o poziie important n
cadrul organizaiei i poate contribui la succesul acesteia.
Datorit evoluiei concepiilor i a raporturilor de fore, finalitatea social a activitaii
organizaiilor este neleas i acceptat de tot mai muli conductori, ceea ce a antrenat o schimbare
major cu privire la locul i rolul muncitorilor n snul unei ntreprinderi. Domeniul de activitate
i tipul de preocupri ale serviciilor de personal s-au dezvoltat considerabil.
Dezvoltarea resurselor umane este una din opiunile strategice ale oricrei organizaii interesate
n creterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbrilor mediului, de a evolua, depinde n
mare parte de modul n care organizaia i alege angajaii, i pregtete, i direcioneaz judicios,
innd cont de aspiraiile i potenialul lor.
Conceptele legate de remuneraie par simple i uor de neles: este suficient s oferi salarii i
avantaje complementare pentru ca, n schimbul lor, s te bazezi pe indivizi disponibili, competeni
si performani. Pentru aceasta, este necesar a elabora i a pune n aplicare politici, sisteme practice,
adecvate i motivante, n condiiile n care elaborarea, instalarea i gestionarea unui astfel de
sistem este un demers complex, pe de o parte, datorit resurselor limitate ale organizaiilor i pe
de alta parte, datorit unui mediu ambiant (legal, tehnologic, concurenial etc.) extrem de dinamic.
Preocuparea managerilor de a obine maximul de la angajaii lor trebuie sa in cont att de
motivaiile fierui individ n parte, ct i de motivaiile specifice care apar la nivelul grupului.

Numai mpreun aceste dou niveluri de abordare permit cunoaterea situaiei reale i luarea, n
consecina, a msurilor care se impun.
Astfel, personalul angajat, fora de munc a acestuia, este principalul factor de
producie care pune n aciune ceilali factori. Omul acioneaz cu ajutorul mainilor asupra activelor
circulante pe care le transform n produse, lucrri sau servicii necesare traiului.

CAPITOLUL I
NOIUNI DE BAZ PRIVIND MOTIVAREA, EVALUAREA I
MBUNTIREA PERFORMANELOR PROFESIONALE ALE
ANGAJA ILOR

Managementul resurselor umane constituie complexul de activiti orientate ctre


utilizarea eficient a personalului unei organizaii, urmrindu-se att realizarea obiectivelor
acesteia ct i satisfacerea nevoilor angajailor.
Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt:
1. Aprecierea factorului uman ca o resurs vital;
2. Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind resursele umane cu
misiunea i strategia organizaiei;
3. Preocuparea susinuta de concentrare i direcionare a capacitilor i eforturilor individuale n
vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite;
4. Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase.
n urma unei lungi evoluii, coninutul politicii de personal s-a diversificat. n prezent,
finalitatea funciunii de personal este dubl:
trebuie s realizeze integrarea obiectivelor sociale n obiectivele economice, adic s concilieze
constrngerile economice cu nevoile de dezvoltare uman i social;
trebuie s integreze, s coordoneze diversele aspecte ale gestiunii resurselor umane ntr-o
politic social cadrul social al strategiei ntreprinderii.
1.

Domeniile politicii de personal

a) Gestiunea personalului. Procedeele gestiunii personalului au ca obiect asigurarea funcionrii


normale a ntreprinderii, facnd apel la metode care sunt aplicate n mod repetitiv la toate
problemele curente.
Principalele sisteme de gestiune vizeaz:
definirea procedeelor de angajare, ceea ce implic analiza posturilor de munc, prospectarea i
selectarea forei de munc;

punerea n aplicare a unui sistem de remunerare i de apreciere a personalului;


elaborarea programelor de pregtire i perfecionare;
elaborarea planurilor de carier;
definirea i aplicarea regulilor de securitate;
gestiunea anumitor activiti sociale;
relaii cu diversele administraii: direcii ale muncii, securitate social etc;
b) Relaiile sociale. MRU trebuie s aib n vedere, n aceeai msur, negocierea cu reprezentanii
personalului pentru punerea n practic a structurilor de motivare i de participare. Din
acest punct de vedere, este vorba de:
rezolv reclamaiile prezentate de reprezentanii personalului;
stinge conflictele sociale (greve);
examineaz revendicrile personalului (salarii, condiii de munc, angajari etc.);
negociaz conveniile colective proprii ntreprinderii sau adapteaz i aplic conveniile
referitoare elaboreaz regulamentul intern.
elaboreaz regulamentul intern
c) Integrarea personalului.
2. Dimensiunile conducerii resurselor umane
3. Ministerul Resurselor Umane trebuie s ina cont de patru dimensiuni complementare:
economic i contabil;
juridic;
psihosocial;
instituional.
Activitile desfurate n domeniul resurselor umane intr n sfera de competen a unui
numr mare de persoane, de la executiv pn la personalul de birou, putnd fi grupate pe
urmtoarele niveluri:

executiv (vicepreedintele cu resursele umane, directorul de personal)


funcional (eful departamentului salarizare)
specialiti (salariaii care se ocup de analiza muncii)

de birou (funcionarii din cadrul departamentului, secretarele etc.)


Domeniile principale ale managementului resurselor umane:
Domeniile principale
Planificarea
Managementul strategic

Tematici caracteristice
Practici de management al resurselor umane pentru

al resurselor umane

strategii de austeritate

Planificarea resurselor umane

Compensarea strategic

Analiza postului: proceduri i alternative

Previziunea cererii de munc


Planificarea carierei
Metode de analiz a postului
Obiectivele analizei postului

Completarea cu personal

Evaluarea surselor de recrutare

Oportuniti egale de angajare: cadrul legal

Prezentarea unui profil realist al postului

Recrutarea

Determinarea valabilitii procedurilor de selectare

Criterii de selectare

Interviuri

Evaluarea candidailor

Teste de selectare

Realizarea performanelor individuale i de grup

Principiile procesului de nvaare

Perfecionarea resurselor umane

Metode de training

Abordarea resurselor umane n vederea creterii

Managementul calitii totale

competitivitii

Planuri de participare a angajailor

Remunerarea angajailor

Metode de evaluare

Evaluarea performanelor

Transmiterea unui feedback angajailor

Dezvoltarea sistemului de compensare

Evaluarea importanei postului

Recompense i beneficii stimulative

Participarea angajailor la ctiguri


Controlul raportului costuri/beneficii

Protejarea potenialului resurselor umane

Reglementri legale privind sigurana i sntatea la

Sigurana i sntatea la locul de munc


Relaiile

de munc

locul de munc

negocierile

colective
Proceduri de

Stresul generat de activitatea la locul de munc


Constituirea sindicatelor

disponibilizare a personalului

Negocierile colective
Angajarea la cerere
Restructurarea obligatorie

Managementul multinational al resurselor umane

Completarea cu personal a unitilor din strintate

Managementul

Selectarea i pregtirea expatriailor

resurselor

umane

n cadrul

organizaiilor multinaionale
Implementarea

Bariere ntmpinate i trecerea la un management

Trecerea la managementul strategic al resurselor

strategic al resurselor umane

umane

ASIGURARE
-Planificare
-Recrutare i selecie
-Integrare

INFLUENTE
MENTIMERE
EXTERNE
-Disciplina, securitatea i sntatea
-Piaa forei de munc
-Consilierea angajailor i manageriatul stresului
-Cadrul legislativ
-Sindicatele
-Contextul cultural
-Conjunctura economic

DEZVOLTARE
-Formarea i perfecionarea angajailor
-Administrarea carierelor
-Dezvoltare organizaional

MOTIVARE
-Recompensare
-Evaluarea performanelor
-Analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor

Fig. 1.1 Funciile Ministerului Resurselor Umane

Figura I.1.Funciile Ministerul Resurselor Umane

n centrul schemei se afl influenele externe: cadrul legislativ, piaa forei de munc, sindicatele,
contextul cultural (inclusiv filozofia i practicile manageriale), conjunctura economic, care au un
impact important asupra managementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezint fluxul
principalelor activiti incluse n managementul resurselor umane, care este un proces continuu.
n prezent, exist urmtoarele criterii de evaluare a eficienei Departamentului Resurse
Umane:
Criterii subiective
- Gradul de conlucrare cu alte secii i departamente ale ntreprinderii;
- Opinia top-managementului despre activitatea departamentului;
- Rapiditatea i competena rspunsurilor la ntrebrile puse de angajai;
- Relaiile cu angajaii ntreprinderii.
Criterii obiective
- Gradul de realizare al obiectivelor n domeniul managementului resurselor umane;
- Durata medie de timp necesar pentru rezolvarea problemelor angajailor;
- Respectarea bugetului departamentului.
n activitatea sa, managerul pe resurse umane utilizeaz cteva documente normative de
baz:
1. Codul Muncii,
2. Legea salarizrii;
3. Indicaiile Ministerului Economiei i Comerului, etc.;
4. Indicatoarele tarifare de calificare.
Managerul pe resurse umane completeaz urmtoarele forme statistice:
1. Raportul Statistic nr. 1-M Munca (lunar);
2. Raportul Statistic nr. 1-C Micarea personalului i locurilor de munc;
3. Raportul Statistic nr. 6-M Instruirea profesional a personalului (anual);
4. Raport Statistic nr. 1-pm Protecia muncii (anual).
Managerul pe resurse umane perfecteaz urmtoarele tipuri de documente:

Documente legate de ncheierea i rezilierea contractelor individuale de munc: contractul


individual de munc, ordinele de angajare, concediere, acordare a concediului etc.;

Documente de eviden a personalului: fia personal, carnetul de munc, dosarul personal;

10

Documente ce reglementeaz activitatea personalului: lista de state, regulamentul intern


fiele de post, regulamentele de funcionare a seciilor, graficul de acordare a concediilor;

Documentele ce reflect relaiile de munc: nota de serviciu, nota de explicare, procese


verbale

Contractul Colectiv de munc.

11

CAPITOLUL II
MOTIVAREA, EVALUAREA I MBUNTIREA
PERFORMANELOR PROFESIONALE ALE
ANGAJAILOR
PREZENTARE TEORETIC
2.1. Gestiunea carierei angajailor
Capacitatea oricrei organizaii de a se adapta schimbrilor mediului, de a evolua, depinde
n mare parte de modul n care organizaia i alege angajaii, i pregtete, i direcioneaz
judicios, innd cont de aspiraiile i potenialul lor.
Gestiunea carierei angajailor trebuie s porneasc de la cunoaterea acestor etape de evoluie
i nevoile lor specifice care, n acelai timp, difer foarte mult de la o persoan la alta. n funcie de
rezultatele aprecierii, planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi personalizate pentru fiecare
salariat, n strns corelaie cu nevoile viitoare ale firmei n ceea ce privete fora de munc.

10

nvare, exploatare, testare

25 ani

Explorare
35 ani
Progres
45 ani
Maturitate
55 ani
Regres

MeinereCretere
continu

65 ani
Retragerea

Categorii de nevoi
Nevoi Profesionale

Nevoi Personale

Debutul carierei

Mijlocul carierei

Sfritul carierei

Aciune

Formare

Consultan

Inovare

Aplicarea teoriei

Deschidere

Specializare

Lrgirea

Mobilitate

ncurajare

Echilibru n via

Autonomie

Rezisten

Competiie

(spre

exteriorul firmei)

experienei

Transmiterea
experienei

la

stres

Detaarea de firm

Valori familiale

Sigurana

Fig. II.1. Evoluia vieii, carierei i nevoilor

2.2.Motivarea resurselor umane


Termenul motivaie provine din cuvntul latin movere care nseamn micare i se refer la
procesul de selecie, orientare si meninere a comportamentului uman.

11

Motivaia i determinrile sale se prezint ntr-o strns interdependen.(fig.2.1.)

12

Pasiune

Mijloc de soluionare a unor probleme

Cariera
Puterea de decizie i fora de influen

MOTIVAIA

Autoritate

Nume
Prestigiu(reputaie profesional)

Fig.II.2..Interdependena dintre motivaie i determinrile sale.

2.2.1.

Principalele teorii ale motivaiei n munc:

n funcie de proveniena sursei care le genereaz, motivaia este:


intrinsec(direct) rezult fie din sursele interne subiectului, fie din surse provenite din activitatea
desfurat.
extrinsec(indirect) are la baz surse exterioare subiectului sau naturii activitii lui. n
funcie de trebuinele imediate ale indivizilor, motivaia poate fi:
cognitiv rezult din nevoia de a ti, de a cunoate.
afectiv este determinat de nevoia omului de a obine recunoaterea celorlali i de a se simi
bine n compania lor.
2.2.2. Descrierea principalelor teorii ale motivaiei n munc :
A. Teorii ale motivaiei bazate pe studiul nevoilor

13

Din aceast categorie, cele mai cunoscute sunt teoria lui Abraham Maslow i cea a lui F.
Herzberg.
A.1. Conform teoriei lui Maslow, nevoile umane sunt clasificate n:

1.

nevoi fiziologice: hran, adapost etc.;


2. nevoi de securitate, se refer la nevoia omului de a fi n afara pericolelor, de a tri ntr-un mediu
protector, ordonat, previzibil;
3. nevoi sociale, legate de apartenena la grup: nevoia de a fi mpreuna cu alii, de a fi acceptat de
alii;
4. nevoi de aprecieri i de stim
5.nevoia de cunoatere: de a ti, de a explora, a nelege, a explica;
6. nevoi estetice: de simetrie, ordine, frumos;
7. nevoi de autoactualizare.
A.2.Teoria bifurcat a lui Herzberg
Nr.

Factori

Crt.
1

De igien

Relaia

cu

munca

Coninutul

Relaia

cu

satisfaaia

mediul
Extrinseci

Salarii si alte ctiguri

insatisfaaia
Prezena lor nu

Stabilesc relaia cu

Securitatea muncii

aduce satisfacie

mediul organizaional Condiii de munc

n absena lor apar

Statut social

insatisfaciile

Politica de personal
Competena

profesional

superiorilor ierarhici
2

De

Intrinseci

Relaii cu superiorii, colegii sau


Munca
prestabilit
subordonaii

motivaie(de

Stabilesc relaia

Responsabiliti atribuite sau asumate

cnd sunt prezeni

cretere)

individului sine

Promovarea

Absena lor nu

cu

Recunoaterea contribuiei i a

atrage insatisfacia

cu

efortului

i ceilali

Produc satisfacii

Dezvoltarea carierei
n urma cercetrilor efectuate au rezultat dou categorii de factori care afecteaz motivaia i munca

14

B.T eorii ale motivaiei bazate pe studiul comportamentului


B.1.Teoria ateptarilor V.I.E.
Aceast teorie care aparine psihologului american Victor H. Vroom are ca punct de
plecare ateptarea sperana ca for energizant a comportamentului motivaional.
Modelul de baz care susine teoria ateptrii este urmtorul:
Motivaia = Credina c efortul

va fi recompensat

Valoarea ataat unei


consecine specifice

B.2. Teoria echitii aceast teorie se refer la modul n care interpretm recompensele pe care le
primim i cum afecteaz aceast interpretare meninerea efortului n munc la un anumit nivel.

2.2.3.Managementul motivrii resurselor umane


n activitatea conductorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor lor este eseniala
i, chiar dac este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecruia n parte i al
tuturor la un loc, specialitii trebuie s identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anumit
identificarea cauzelor este o aciune steril, far ecou n procesul de conducere dac pe baza
lor nu se poate aciona.
Pentru atingerea acestui el, un cadru de conducere dispune de o gam variat de instrumente,
cum ar fi:
potenarea ncrederii n sine a lucrtorilor cu scopul ca acetia s devin motivai pentru
angajarea n activiti complexe;
valorificarea muncii prin crearea de oportuniti pentru obinerea satisfaciei
i evitarea insatisfaciei n munc sau prin construirea
unui climat de apreciere a muncii bine facute;
asigurarea competiiei constructive;
asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ;
delegarea etc.
Pentru a fi posibil un diagnostic sigur, demersul de marketing intern ncepe prin
cunoaterea i nelegerea pieei interne. Ne referim n special la cunoaterea motivaiei acestei piee,
adic la:

15

detectarea ateptrilor i nevoilor colaboratorilor ntreprinderii;


evaluarea nivelurilor de satisfacie sau insatisfacie n raport cu politica de dezvoltare a ntreprinderii,
stilul de conducere, organizarea i modul de funcionare;
imaginile vehiculate de ntreprinderile productoare sau serviciile sale;
termenii contractului de angajare etc.
n concluzie, preocuparea managerilor de a obine maximul de la angajaii lor trebuie s in
cont att de motivaiile fiecrui individ n parte, ct i de motivaiile specifice care apar la
nivelul grupului

2.3. Evaluarea performanelor salariailor


Evaluarea performanelor reprezint activitile de comensurare i comparare a rezultatelor
obinute, a potenialului fizico-intelectual profesional i managerial cu obiectivele i cerinele postului
ocupat.
fiecrui individ n parte, ct i de motivaiile

2.3.1 FACTORII care influeneaz evaluarea performanelor sunt:


Istoria i cultura organizaiei: evaluarea este dependent de istoria firmei i sistemul su de
valori
Mrimea firmei i domeniul de activitate
Orientrile strategice determin alegerea acelor criterii de performan care sunt n concordan cu
misiunile, obiectivele si strategiile organizaionale
Practicile folosite la angajarea, salarizarea i promovarea personalului. Modul de angajare are un
impact deosebit asupra procedurilor de evaluare.
2.3.2. Metode de evaluare a performanelor
n funcie de sfera de aplicabilitate, metodele i tehnicile de evaluare se mpart n generale i
speciale specifice care apar la nivelul grupului.

16

.
Metodele de evaluare generale sunt aplicabile oricrui angajat, indiferent de postul deinut:
a) Notaia
b) Aprecierea global
c) Aprecierea funcional
Metode de evaluare speciale sunt utilizate pentru anumite categorii de personal din firme,
manageri sau specialiti cu nalt calificare:
a) Cazul are n vedere construirea unei comisii formate din 5-7 persoane care va
analiza activitatea persoanei vizate pentru adoptarea alternativei decizionale celei mai
potrivite.
b) Metoda testelor de autoevaluare
c) Centrele de evaluare
d) Pentru ca o evaluare s fie riguroasa, este necesar ca acest proces s respecte
anumite premise.
Nr.

Premise

Crt.
1

Criteriile de evaluare a personalului se difereniaz n funcie de natura posturilor

deinute de respectivele persoane, de potenialul firmei i obiectivele sale;


Evaluarea trebuie s fie unitar, n sensul c pentru personalul de aceeai specialitate sau care
exercit posturi identice este necesar s se aib n vedere aceleai criterii, utilizate n acelai

mod;
Pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar s se efectueze pe perioade suficient de lungi,
n care persoana respectiv trebuie confruntat cu principalele probleme specifice postului

respectiv;
Metodele i tehnicile utilizate trebuie s aib n vedere specificul fiecrui post deoarece n
evaluarea salariailor nu exist dect cazuri particulare, de unde necesitatea abordrii difereniate;

5
6

Evaluarea trebuie s se bazeze pe informaii certe, verificabile;


Rezultatul evalurii se comunic de evaluatori persoanei n cauz ,nsoit de recomandrile
necesare, asigurndu-se premisa pentru valorificarea integral a rezultatelor evalurii.

Premise ale unei evaluri riguroase

17

2.4. Promovarea salariailor

Promovarea reprezint procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la niveluri


ierarhice superioare.
Criteriile de promovare a personalului sunt, n general urmtoarele:
1) Promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc
2) Promovarea pe baza rezultatelor
3) Promovarea pe baza potenialului personalului
Promovarea n munc presupune trei aspecte caracteristice:
schimbarea funciei sau a nivelului de ncadrare
creterea nivelului responsabilitii
sporirea nivelului retribuiei i a satisfaciei.

2.5. mbuntirea performanelor profesionale ale angajailor

Perfecionarea pregtirii profesionale a resurselor umane reprezint procesul planificat de


modificare a aptitudinilor, a cunotinelor sau competenelor prin nvare, n scopul obinerii
unui anumit nivel de performan n activitatea desfaurat.
Se utilizeaz mai multe tehnici de perfecionare:
Perfecionarea la locul de munc poate include urmtoarele activiti:
Demonstraia
ndrumarea
Instruirea
Rotaia posturilor
Perfecionarea la locul de munc sau n afara lui, presupune urmatoarele activiti:
nvarea prin aciune
ncredinarea unei sarcini
Lectura orientativ
Instruirea cu ajutorul calculatorului.

18

Perfecionarea n afara locului de munc se poate realiza prin:


Organizarea de prelegeri
Discuiile
Studiile de caz
Jucarea unui rol
Exerciiile de grup
nvarea la distan
Atelierele

2.6 Sistemul de recompense


Recompensele materiale directe pot fi primite sub mai multe forme: salariul de baz, salariul
de merit, comisioane, ore suplimentare, diverse sporuri i multe altele.
Salariul de baz reprezint plata orar, saptamnal sau lunar pentru munca depusa i
reprezint cea mai substanial recompens.
Sporurile la salariu se adaug la salariul de baz i poate sa fie de mai multe feluri: spor de
vechime n munc, spor pentru ore suplimentare, spor pentru munc pe timp de noapte.
Bonusurile sunt oferite n plus, pe lnga salariu, fiind de multe ori corelate cu performana
angajailor: comisioane, fonduri de participare la profit.
Recompensele materiale indirecte rezult din condiia de angajat al firmei: programe de
protecie, plata timpului nelucrat precum serviciile i alte recompense.
Fondul de salarii reprezint ansamblul sumelor financiare pe care ntreprinderea le dedic
remunerrii salariailor si (salarii brute pltite lucrtorilor i cheltuieli sociale aferente suportate de
ctre patronat).
Avnd n vedere mrimea sumelor financiare aflate n mod curent n joc, ntreprinderea trebuie
s urmpreascp atent evoluia fondului de salarii.
Fondul de salarii variaz ca urmare:
-

a modificrii nivelului salariilor individuale, nivelului efectivelor, structurii calificrilor;

a deciziilor punctuale adoptate anterior i care produc efecte de care trebuie inut seama.

19

2.6.1.

Salariul i strategia ntreprinderii

Gestiunea salariilor presupune luarea n considerare a trei elemente eseniale:


impactul economic al sistemului de salarizare;
impactul sistemului de salarizare asupra comportamentului salariailor;
impactul sistemului de salarizare asupra echilibrului organizaiei.
Aceste elemente constituie un ansamblu de constrngeri care limiteaz aria de manevr a
ntreprinderii.
Diferitele elemente ale sistemului de salarizare pot reprezenta piste interesante n ceea ce
privete modul n care ntreprinderea rspunde acestor constrngeri.
Pentru a-i optimiza alegerea, ntreprinderea trebuie s rspund urmtoarelor
ntrebri:
- dorete n primul rnd s asigure n mod absolut echitatea intern?
- dorete n primul rnd s redreseze o situaie financiar dificil?
- dorete s redinamizeze i s motiveze personalul dup un eveniment dificil?
Indiferent de situaie, o gestiune strategic a salariilor presupune efectuarea unor alegeri clare
care s fie aduse la cunotin salariailor.
Politica de salarizare a unei ntreprinderi este diferit n funcie de stadiul su de
dezvoltare.

2.6.2 Sistemele de plat ca factori motivaionali


Salariul reprezint nu doar o surs de venituri ci i o recunoatere concret a valorii
angajatului n organizaie.
Orice sistem de salarizare va fi eficient n masura n care va rspunde anumitor cerine:
va recompensa performanele angajailor;
va reflecta responsabilitile specifice fiecrui post;
va oferi salarii competitive cu cele de pe pia pentru a atrage, a motiva i a reine personalul n
organizaie;
va asigura utilizarea eficient a resurselor financiare ale firmei. Echitatea
salarizrii presupune respectarea urmtoarelor condiii:

20

1) Echitatea intern a posturilor


2) Echitatea intern individual
3) Echitatea extern
Plata dup performana individual presupune luarea n considerare a mai multor
factori: cultura organizaiei, sistemul de evaluare a performanelor, reguli stricte de aplicare.
Aceste reguli se refer la:
angajaii s cunoasc foarte bine obiectivele i standardele de performan cerute;
angajaii s-i cunoasc performana comparat cu standardele pe tot parcursul perioadei de
evaluare;
s-i poat influena performana prin modificarea deciziilor sau a comportamentului;
angajaii s cunoasc recompensa pe care o vor primi dac ating rezultatele scontate;
recompensele s fie suficient de mari pentru a crete efortul i implicarea.

2.7.

Principalele sisteme de salarizare folosite

a) Salariul fix. Acest sistem presupune acordarea unei sume fixe n schimbul muncii efectuate. Cel
mai adesea, n acest caz, salariul se atribuie n funcie de timpul lucrat.
Principalele beneficii aduse de sistemul de salarizare n funcie de timpul lucrat sunt
urmtoarele:
sunt uor de aplicat;
asigura ctiguri previzibile;
costurile cu fora de munc pot fi controlate n orice moment;
stimuleaz colaborarea ntre angajai i nu concurena;
stimuleaz flexibilitatea muncii.
b) Salariul individualizat.
Avantajele unui astfel de sistem sunt legate de faptul c:
el permite motivarea salariailor pentru a depune eforturi suplimentare;
el permite obinerea unor volume superioare de producie.
Exist, bineneles, i dezavantaje:
- tariful fixat pe bucat face adesea obiectul disputelor i al trguielilor;
- lucrtorii pot gsi soluii de a pcli sistemul, adic pot ctiga mai mult fr a munci mai mult;

21

- ritmul de lucru este o decizie individual i dac un salariat a atins un anumit nivel de venituri,
pe care l consider satisfacator, poate sa-i ncetineasc ritmul fr ca cineva s-i impun acest
lucru;
c) Salariul n funcie de rezultatele ntreprinderii.
n anumite situaii, atunci cnd ntreprinderea obine profit, o parte din acesta este distribuit
lucrtorilor, potrivit acordurilor existente.

22

CAPITOLUL III
MOTIVAREA, EVALUAREA I MBUNTIREA PERFORMANELOR
RESURSELOR UMANE

STUDIU DE CAZ: S.C. CEREALE S.R.L.


FORMA JURIDIC

SOCIETATE CU RSPUNDERE LIMITAT

ADRESA SEDIULUI

CAPITAL PRIVAT 100%


Mun. Timioara, str. M.Eminescu nr.103 Bl.C2

REPREZENTANI LEGALI :

Sc.D, Ap. 44
Ing. ALB IOAN director general

TELEFON/FAX
NUMR DE NREGISTRARE LA

Ec. DRAGO LIVIU director economic


0254/211335 ; 0254/215322
J20/663/14.07.2003

OFICIUL REGISTRULUI COMERULUI


HUNEDOARA-DEVA
ATRIBUT FISCAL :
CAPITAL SOCIAL
ACTIVITATE PREPONDEREN

R 4726368
267.350 LEI
Comer si servicii produse agricole

COD CLAS CAEN


SUBTILITI

Pstrarea i depozitarea produselor cerealiere


5121
BAZ ATELIER TIMIOARA
BAZ DE RECEPIE JIMBOLIA
BAZ DE RECEPIE LUGOJ

I. Descrierea societii comerciale: S.C. CEREALE S.R.L. TIMIOARA

II.

Scurt istoric

Societatea Comercial CEREALE S.R.L. Deva, are sediul n Timioara, Str. M.


Eminescu bl. C2/44.

23

A fost nfiinat prin HG nr. 184/2003, publicat in Monitorul Oficial nr. /2003 prin
transformarea RA A.N.P.A.- Sucursala Timi, Timioara, n societate comercial pe aciuni. Capitalul
social la nfiinare a fost deinut n totalitate de catre stat, prin acionarul F.P.S.
Este nregistrat la ORC Timi, Timioara sub nr. J20/663/2003, iar la Direcia
General a Finanelor Publice Timi, Timioara, avnd atributul fiscal R, cu nr. 4726368.
Activitatea societii se desfoar pe un numr de 4 amplasamente aflate pe teritoriul
judeului Hunedoara : la Jimbolia - 1 baz de recepie, la Lugoj - 1 baz de recepie i un
amplasament magazie cereale situat n centrul municipiului, un amplasament n municipiul
Timioara, birouri i ateliere.
Numrul personalului a avut o evoliie descendent, dup cum urmeaz :
AN
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014

Nr. persoane
76
74
37
32
21
19
16
16

III. Structura i analiza resurselor umane

n februarie 2007 numrul de salariai ai SC CEREALE S.R.L. Deva este de 76 de


persoane. In anul 2014, luna iunie numrul de salariai este de 16.
Angajarea personalului se face dup criteriile stabilite de lege i conform condiiilor din
contractul colectiv de munc, pe criteriul aptitudinilor i competenei profesionale, n funcie de
cerinele fiei postului n discuie .
Dinamica numrului mediu de salariai n anii 2007-2014 este prezentat mai jos:
ANUL

BRBAI

PONDERE(%) FEMEI

PONDERE(%) TOTAL

2007
2008
2009
2010
2011

52
54
28
25
24

71
73
77
81
77

28
27
22
19
28

21
20
8
6
6

76
74
37
32
21

24

2012
2013
2014

16
18
16

79
82
82

4
3
3

21
19
19

19
16
16

Numrul personalului masculin este mai mare, aceast datorit specificului activitii
societii. Repartizarea personalului pe limite de vrsta n 2008 este prezentat n continuare :
Vrsta
sub 30 ani
% din total
30-50 ani
% din total
peste 50 ani
% din total
TOTAL

Numr personal
2
*
10
66.7%
5
33.3%
15

Categoria de vrsta 30-50 de ani cuprinde mai ales persoane cu vrsta peste 40 de ani. Media
de vrsta a angajailor societii este n jur de 42 de ani. Ponderea cea mai nsemnat este deinuta
de personalul cu vrsta cuprins ntre 30-50 ani (66.7%), deci personalul societii are o distribuie
echilibrat n jurul vrstei mijlocii, ceea ce constituie un aspect pozitiv n ceea ce privete
potenialul personalului. Dac tendina de mbtrnire a personalului continu, acesta poate deveni
un punct slab pentru societate.
Structura personalului n funcie de nivelul de pregtire (studii) la nivelul lunii iunie 2004 este
urmtoarea:
Studii superioare
Pondere (%)
Studii medii
Pondere ( %)
Total

Numr personal
9
33.3 %
16
66.7 %
25

Aa cum rezult din tabelul de mai sus, ponderea personalului cu studii superioare n total
personal este scazut, majoritar fiind personalul cu studii medii, structur potrivit cu tipul de
activitate a societaii.
Structura personalului n 2014, mparit pe tipuri de personal este:
TOTAL PERSONAL
Total personal TESA din care:
Conducere

2014
15
8
2

Pondere
53.3 %
13.3 %

25

efi compartimente funcionale


Total muncitori din care:
Muncitori direct productivi
Muncitori indirect productivi
IV.

3
7
6
1

20.0 %
46.7 %
40.0 %
6.7%

Salarizare. Normare

Sistemul de salarizare se bazeaz pe competena i importana muncii fiecrui salariat n


cadrul societii.
Salariul cuprinde: salariul de baz, adaosurile, i sporurile la salariul de baz.
Salariul de baz se stabilete pentru fiecare salariat n raport cu calificarea, importana,
complexitatea lucrrilor ce revin postului n care este ncadrat, cu

pregtirea i competena

profesional. Formele de salarizare principale sunt n regie i n acord.


Sporurile ce se acord n funcie de condiiile de munc pentru timpul efectiv lucrat n aceste
condiii n cadrul societii S.C. CEREALE S.R.L. sunt:
- spor pentru vechime n munc

5 - 25%

spor pentru ore lucrate peste program de ctre conductorii auto

spor pentru munca prestat n timpul nopii

10-25%
25%

Adaosurile la salarii sunt formate din:


-

adaosul privind plusul de acord

premiile acordate din fondul de salarii

ajutoare baneti de sarbatori

Indexarea

salariilor

se face periodic in funcie

de valoarea indicelui

de cretere

preurilor n funcie de posibilitile economice ale societii.


Fondul de salarii i salariul brut maxim, minim i mediu realizate n unitate n 2013 i
primele ase luni ale anului 2014 sunt:
2013

2014 (6 luni )

-----------------------------------------------------------------------------------------------------Fondul brut de salarii (mii lei )

95.807

47.000

Salariul brut minim (lei)

3.100

3.600

Salariul brut mediu (lei)

4.550

5.560

26

------------------------------------------------------------------------------------------------------Salariul brut maxim (lei)

12.500

12.500

Evoluia fondului de salarizare este influenat de evoluia numrului de personal,


eficiena activitii, indexarea derivat i de rata inflaiei.
Activitatea salariailor este reglementat prin Contractul colectiv de munc i
Regulamentul de Organizare i Funcionare i Regulamentul de ordine interioar.
V.

Condiii de munc i de protecie a muncii

n societate nu au existat conflicte sociale, toate diferenele aprute ntre conducere i salariai
fiind rezolvate pe cale amiabila. Aceasta a dus la crearea n cadrul societii a unui climat
netensionat, fr probleme deosebite. Nu au fost abateri disciplinare deosebite.
Conducerea societii CEREALE S.R.L. Deva are o preocupare permanent pentru protecia
social a personalului societii. Printre msurile de protecie a salariailor acestea se numr:
-

concediu pltit la decesul unui membru din familia salariatului

concediu pltit la cstoria salariatului sau a unui copil al salariatului

prime cu ocazia srbtorilor de Pati sau de Crciun

- constituirea unui fond pentru: compensri la procurarea de bilete de odihn i tratament.

27

CONCLUZII
Locul Managementului Resurselor

Umane

bine

precizat

contextul

Managementului General. Astfel, n literatura de specialitate, aparut pn n prezent, se pune


accentul pe aspectele ce privesc relaiile, raportul, ncepnd cu recrutarea, selecia, n- cadrarea,
perfecionarea i stimularea pe tot parcursul angajrii i terminnd cu ncetarea activitii.
Motivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este i trebuie s fie de fapt un
preios instrument folosit tot mai insistent de manageri pentru obinerea unor performane
superioare, nelegnd prin performane mai ales atingerea obiectivelor n condiiile superioare de
consumuri i costuri (mai reduse), calitate (mai nalt) etc.
Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei n munc este dependent de
complexitatea activitaii pe care individul o are de ndeplinit.
n sarcinile simple (repetitive, de rutin, cu componente automatizate, cu puine variante de
soluionare), pe masur ce crete intensitatea motivaiei, crete i nivelul performanei.
Rolul motivaiei nu este doar acela de a-i face pe oameni s munceasc, ci de a-i face s
munceasc bine, de a-i determina s-i utilizeze integral resursele fizice i intelectuale. Acolo unde
exist motivaie, exist productivitate i performan, iar oamenii sunt mulumii. Cu alte cuvinte, toat
lumea ctig. Motivaia este crucial n succesul privit nu doar la nivelul organizaiei, ci i la nivelul
oricrui departament, proiect sau plan i, indiscutabil, reprezint unul din cele mai importante
domenii de responsabilitate ale unui manager.
Munca n cadrul organizaional presupune ponderi diferite ale fiecrui post n ansamblu,
produsul material/spiritual fiind o rezultat a eforturilor tuturor angajailor. Evaluarea muncii
poate fi realizat pe baza analizei muncii att la nivelul postului i tipului de munc ct i la
nivelul persoanei care muncete. Primele ncercri de evaluare a muncii i a personalului au fost
legate de stabilirea treptelor de salarizare alocate fiecrei munci i profesii, criteriul de evaluare
fiind importana fiecrui post n ansamblul organigramei i s-a bazat, ntre alte metode, pe analiza
cerinelor postului. Este necesar o distincie clar ntre analiza postului i evaluarea postului pe de
o parte i evaluarea personalului pe de alta parte.
Aadar, pentru a reui ntr-o economie concurenial, pentru a obine rezultate, se
impune

construirea de personaliti i comportamente performante. Cultivarea unei atitudini

28

competiionale, performante trebuie s aib loc n organizaie, att la nivelul substructurilor, al


indivizilor i al grupurilor sociale ce o compun, ct i ntre organizaii.

BIBLIOGRAFIE

1. M.Moldovan

- Managementul Resurselor Umane, Ed. Economic,


Bucureti, 2000;

2. T.Zorlenan, E. Burdui G.Caprarescu, - Managementul organizaiei Ed. Economic,


Bucureti, 1998;
3. Becker, Gary S.,

- Comportamentul uman, o abordare economic,


Ed. ALL, Bucureti, 1994;

4. Kotler, Philip,

- Managementul marketingului, Editura


Teora, Bucureti;

5. Lefter V. ,Manolescu A,

- Managementul Resurselor Umane, Ed. Didactic


i Pedagogic, Bucureti,1995;

6. Peel, Malcolm,

- Introducere n management. Ghid pentru o mai


bun performan n afaceri, Editura Alternative,
Bucureti;, 1994

7. Russu, C.

- Management , Editura Expert, Bucureti, 1996 ;

8. Zorlenan, T., Burdu E., Cprrescu,G., - Managementul organizaUiei, Editura Holding


Reporter, Bucureti, 1996;
9. Petre Burloiu,

- Managementul Resurselor Umane o tratare


global interdisciplinar Ed. Lumina Lex,
Bucureti, 2001;

10. ***

- www.ase.ro-bibliotec

29