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COLLECTION

GUIDES PRATIQUES

PROCESSUS
Guide pour
entamer une
dmarche
doptimisation

TA B L E

D E S

M AT I R E S

AVA N T

Le concept de processus ............................................................................................. 7

La dmarche processus engage par la Rgion wallonne sinscrit dans un double


contexte:
lutilisation de plus en plus rpandue de lapproche processus comme outil de
management au sein des organismes;
les principes spciques du Gouvernement wallon pour appliquer cette approche au sein de la Rgion wallonne.

1.1 Comprendre les notions .................................................................................................... 7


1.2 Illustrer les notions ........................................................................................................... 8

Pourquoi intervenir sur les processus ?................................................................... 10


2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6

Assurer lensemble de la chane de simplication administrative .............................. 10


Dvelopper un outil didactique (systme documentaire).............................................. 10
Dvelopper un outil de management ............................................................................ 11
Dvelopper la traabilit des dossiers administratifs .................................................. 11
Dvelopper un rfrentiel pour une future informatisation ......................................... 11
Conclusion ....................................................................................................................... 12

Lapproche processus
Lutilisation de lapproche processus comme outil de management date de la n
des annes 80. Cette approche a t formalise dans la norme ISO 9001 version
2000 Systme de management de la qualit : exigences . Lobjectif de cette approche est doptimiser la satisfaction des clients dun organisme par le respect de
leurs attentes.

3 Le circuit doptimisation des processus .................................................................. 13


3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
3.10

Procder par tapes ...................................................................................................... 13


Etape 1 : Inventorier les processus de ladministration (analyse de lexistant) .......... 14
Etape 2 : Identier les processus prioritaires (analyse de lexistant) .......................... 15
Etape 3 : Dcrire le processus existant (analyse de lexistant) .................................... 16
Etape 4 : Etablir un diagnostic (dcision doptimisation) ............................................. 19
Etape 5 : Identier les actions doptimisation (dcision doptimisation) ..................... 20
Etape 6 : Formaliser le processus optimis ................................................................. 21
Etape 7 : Mettre en oeuvre les actions doptimisation ................................................. 22
Etape 8 : Informatiser le processus ............................................................................... 23
Etape 9 : Assurer le suivi du processus optimis .......................................................... 24

Il sagit dun outil destin aider les organismes sassurer que leurs processus
sont grs de manire rencontrer les besoins et attentes de leurs clients ainsi
que toute exigence statutaire ou rglementaire lie un produit ou un service 1.
Par opposition la structure traditionnelle verticale des organismes, lapproche
processus est une dmarche transversale de dcloisonnement des activits.
L es principes2
un organisme travaille pour ses clients;
les attentes des clients constituent le point de dpart des activits de lorganisme;
chaque entit de lorganisme et chaque personne de lentit se situent dans une
chane qui aboutit au client;
la logique qui unit les maillons de cette chane est galement une logique de
client / fournisseur interne lorganisme.

4 Considrations pratiques .......................................................................................... 26


4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8

Impliquer les fonctionnaires gnraux .......................................................................... 26


Dsigner un chef de projet interne ladministration ................................................. 26
Dsigner qui ralise le projet ......................................................................................... 27
Dterminer lobjectif oprationnel du projet et le rsultat attendu ............................ 28
Dterminer qui est destine la formalisation ............................................................ 29
Favoriser lintgration du changement ......................................................................... 30
Progresser de la formalisation des processus linformatisation de ladministration .... 31
Assurer la prnnisation des bonnes pratiques issues du projet ............................... 33

Le rle dEASI-WAL .................................................................................................... 35

Pour aller plus loin .................................................................................................... 36

La ralisation
Dans la mesure o lapproche processus considre un organisme non plus comme
un ensemble disjoints dactivits mais comme un ensemble de processus troitement corrls3, la mise en oeuvre de cette approche implique un travail didentication, danalyse, de description et doptimisation des processus de lorganisme.

6.1 Les supports venir ....................................................................................................... 36


6.2 Analyse dexpriences .................................................................................................... 36
6.3 La bibliographie .............................................................................................................. 38

Son application en Rgion wallonne

Expriences wallonnes doptimisation de processus ............................................ 39


7.1 Fonds du Logement des Familles Nombreuses de Wallonie (FLW) ........................... 39
7.2 Direction Gnrale de lAmnagement du Territoire,
du Logement et du Patrimoine (DGATLP) ..................................................................... 42
7.3 Direction Gnrale des Ressources Naturelles de lEnvironnement (DGRNE) ........... 44
7.4 La Cellule Administrative Transitoire (CAT) et la Cellule scale de la Rgion wallonne .. 48

Le plan daction
Le Gouvernement wallon a approuv le plan daction de simplication administrative, de-gouvernement et de lisibilit (2 juin 2005).
1
2
3

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R O P O S

Le contexte :

Avant-propos ...................................................................................................................... 3
1

-P

Le cadre dAuto-valuation des fonctions publiques, CAF 2002.


Mougin (Y), La cartographie des processus, Edition dorganisation, Paris 2002.
Mougin (Y), La cartographie des processus, Edition dorganisation, Paris 2002.

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Ce plan dnit et programme des mesures concrtes dont lobjectif est de mettre
en oeuvre une administration moderne au service des usagers .Ceux-ci sont
considrs comme les clients externes de ladministration, quil sagisse:
dentreprises
de citoyens
de personnes morales (asbl subventionnes, asbl agres...)
dtablissements publics (CPAS...)
An datteindre cet objectif, le plan daction entend agir sur les processus
deux niveaux. Il sagira :
de dcrire et de simplier les processus : la capacit de ladministration dcrire un processus et lamliorer rgulirement garantit des dlais plus courts,
des tapes valeur ajoute et donc de la simplication pour lusager et pour les
administrations;
dtablir la traabilit des dossiers administratifs : la capacit de ladministration fournir aux usagers un service indiquant la position du dossier dans la
chane complte de traitement.

Pour qui ?
Ce document est destin tous les acteurs de la Rgion wallonne qui souhaitent
simpliquer dans une dmarche de description et doptimisation de processus :
aux managers des administrations wallonnes : les fonctionnaires gnraux dirigeants et les directeurs chargs dinitier et de soutenir une telle dmarche;
aux acteurs du terrain appliquant le processus : les fonctionnaires wallons
chargs de contribuer la dmarche et de la concrtiser;
aux responsables politiques : les membres des cabinets, chargs de veiller
une gouvernance oriente vers la satisfaction des usagers.

Quand ?
Toute administration qui soriente vers une dmarche processus, trouvera dans ce
guide une aide la rexion sur la mise en oeuvre de son projet. Le lecteur y trouvera des indications sur la manire de commencer et de conduire sa dmarche.

Une nouvelle vision de ladministration :


Lapproche processus est une priorit du Gouvernement wallon. Cette priorit
repose sur une vision de ladministration wallonne dsormais considre comme
un ensemble de processus transversaux en interactions et non plus seulement
comme un ensemble hirarchis de ministres, directions gnrales, divisions et
directions.

Pourquoi ?
Ce document a pour objectif :
de sensibiliser le lecteur lapproche processus et lanalyse organisationnelle
sous-jacente;
de se familiariser au vocabulaire gnrique utilis dans les dmarches de description de processus;
de manire plus concrte, de fournir quelques recommandations pratiques pour
la mise en oeuvre dune approche processus;
dillustrer le propos par une description de ralisations wallonnes dans ce domaine.

Comment ?
Ce guide expose lapproche processus de manire progressive. Ainsi il prsente:
le concept de processus ;
les raisons de travailler sur les processus;
le circuit doptimisation des processus;
les considrations pratiques sur la mise en oeuvre de la dmarche;
des pistes pour aller plus loin dans la dmarche;
des expriences wallonnes dans le domaine.
Chaque expos est ncessaire la comprhension du suivant.

Quoi ?
Ce document est un guide de sensibilisation la mise en oeuvre dune approche
processus au sein des administrations wallonnes.
Ce document nest ni un recueil doutils permettant une administration de formaliser et doptimiser ses processus, ni un expos exhaustif des thories en la matire.
Dans le cadre de la mission que le Gouvernement wallon lui a cone, ce guide
constitue le premier support rdig par Easi-Wal en matire de processus.

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L E

C O N C E P T

D E

P R O C E SS U S

1.1 Comprendre les notions


Objectif
Dcortiquer la notion de processus permet de poser les bases ncessaires la
comprhension de la dmarche.

Processus : une dnition macro


Un processus est un ensemble de ressources et dactivits lies qui transforment
des lments entrants en lments sortants an datteindre un rsultat nal.

Processus : une dnition micro


Un processus est une suite ordonne de tches ou de sous-processus, initie par
un fournisseur dinputs, excute par des acteurs humains ou des applications
informatiques qui transforment les inputs en outputs destination de clients en
y apportant une valeur ajoute. Un processus sexcute par lapplication dune ou
plusieurs procdures.

Une tche
Une tche est une action excute par une personne ou une application informatique, un moment donn, laide de supports (documents, informations, logiciels,
etc.) en un lieu donn, qui a un dbut et une n pour obtenir un rsultat donn.

Un sous-processus
Un sous-processus est une tape du processus. Il sagit dune suite chronologique
de tches ralises par des personnes ou des applications informatiques diffrentes des moments et en des lieux diffrents. Cet ensemble de tche a un dbut et
une n pour obtenir un rsultat intermdiaire.

Un fournisseur
Un fournisseur est celui qui introduit un input dans le processus. Le fournisseur
peut tre interne ou externe ladministration.

Un input
Un input est la ressource ncessaire pour dmarrer un processus (formulaire de
demande de permis, formulaire de demande de prime, ide, connaissance, besoins
des clients,.etc.). Les inputs dun processus proviennent soit de lextrieur, soit
dun autre processus de ladministration (processus en amont).

Un output
Un output est le rsultat de la transformation de linput par le processus (octroi du
permis, octroi dune prime, etc). Loutput dun processus est destin soit un client
extrieur ladministration, soit un autre processus de ladministration (processus en aval).

Un client
Un client est celui qui rceptionne un output. Le client peut tre interne (un fonctionnaire, une direction, une division,.etc.) ou externe ladministration (usagers).

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La valeur ajoute

ORGANISME

Lapproche processus analyse les processus, les sous-processus et les tches


dune administration par rapport la valeur ajoute quils apportent en fonction
du but atteindre.

La procdure
La procdure est une traduction oprationnelle du processus. La procdure xe les
modalits dexcution dune tche, dun sous-processus ou dun processus. Elle
dcrit la squence des oprations et les mthodes de travail suivre pour raliser
loutput du processus.

Les interfaces

Fournisseur
externe

Linterface est un point de contact entre deux processus, entres deux sousprocessus ou entre deux tches et par lequel les transmissions doutputs entre les clients
et fournisseurs internes ladministration ont lieu.

ENTIT A

ENTIT B

Fournisseur de B

Client de A

PROCESSUS

SOUS-PROCESSUS 1

SOUS-PROCESSUS 2

La formalisation
La formalisation dun processus consiste crire les procdures suivre pour raliser loutput du processus.

Input

Tche 1.1

Tche 1.2

Output 1
& Input 2

Tche 2.1

Tche 2.2

Output

Exemple
Le processus doctroi dune prime est initi par un fournisseur (un citoyen) qui
transmet un input ladministration (un formulaire de demande de prime) et se
concrtise par lexcution dune procdure constitue dune suite ordonne de tches et/ou de sous-processus (indicater le formulaire de demande, envoyer un accus de rception au citoyen, examiner la recevabilit de la demande au regard de
la lgislation, demander des renseignements complmentaires au citoyen, encoder les informations dans une base de donnes, traiter les informations encodes,
lancer un calcul automatique du montant de la prime, etc.) destine produire un
ou plusieurs outputs (accord doctroi ou refus de loctroi) destination dun ou de
plusieurs clients (le citoyen et la division du budget pour engagement).

Output 1.1 &


Input 1.2

Output 2.1 &


Input 2.2

Client
externe

Cet exemple permet de constater :


quune mme personne peut tre client et fournisseur dun processus;
que les tches peuvent tre manuelles ou automatises;
que les interfaces peuvent transfrer des informations entre personnes ou entre
personnes et applications informatiques.

1.2 Illustrer les notions


Objectif
Lillustration dun processus permet de mettre en vidence :
le cheminement horizontal dun processus entre les diffrentes entits dun
organisme ( dcloisonnement );
les diffrents niveaux danalyse dun processus : le processus lui-mme, le
sous-processus et la tche.
A limage des poupes russes embotes les unes dans les autres, il est possible
de dsagrger les processus en sous-processus, qui sont eux mmes dcoupables
en tches (...) 4

Henry (A.) et Monkam-Daverat (I.), Rdiger les procdures de lentreprise, Editions dOrganisation, 2001 P. 17.

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POURQUOI INTERVENIR SUR LES PROCESSUS

harmonisent des pratiques administratives dans la perspective dun traitement


uniforme des clients;
clarient les rles et les responsabilits de chacun des acteurs.

2.1 Assurer lensemble de la chane de simplication administrative


Objectif
Lapproche processus est une mthode danalyse qui consiste dcrire de manire mthodique un organisme dans le but dagir sur celui-ci.
Un travail sur les processus aboutit la mise en place de procdures crites ou
verbales dont la valeur ajoute touche tant les usagers que ladministration.

2.3 Dvelopper un outil de management


Objectif
Les procdures au service du management

Intrt
Les procdures:
tablissent un cadre structur partag par tous les acteurs et grce auquel un
manager dlguera en conance une partie du bon fonctionnement du processus pour se concentrer sur des lments plus stratgiques;
aident la rpartition optimale des ressources;
constituent la rfrence pour transformer un processus et rpondre en un minimum de temps soit des attentes nouvelles manant de clients soit des alas
impliquant des modications du processus;
permettent le dveloppement dindicateurs de mesure des moyens mis disposition du processus et dindicateurs de mesure des rsultats du processus
(tableaux de bord);
donnent une visibilit sur le traitement des dossiers.

Formaliser et optimiser les processus


La mise en oeuvre dune rglementation induit la mise en place dun processus.
Lexcution du processus conduit gnralement la rdaction de documents administratifs (ex. : formulaires).
Alors que la rglementation et les documents administratifs sont formaliss sur un
support papier ou lectronique, les processus ne le sont encore que rarement.
La formalisation du processus par lcriture dune procdure permet de mettre en
vidence les complexits engendres :
en amont du processus par la rglementation;
par le processus en tant que tel dans lorganisation interne du travail;
en aval du processus dans les documents administratifs.
Lorsque ces complexits sont clairement mises en vidence, il est plus ais de
simplier efcacement la rglementation, lorganisation interne et les documents
administratifs.

2.4 Dvelopper la traabilit des dossiers administratifs


Objectif

Illustration

Les procdures au service des usagers


Etape 3
Documents administratifs

Procdures

Supports

Dcrt
Arrt du
Gouvernement wallon
Arrt ministriel
Dcisions du GW

Etape 2
Processus
Supports

Supports

Etape 1
Rglementation

Formulaires papiers
Formulaires
lectroniques
Courrier type
Circulaires ministrielles

2.2 Dvelopper un outil didactique (systme documentaire)

Intrt
Les procdures permettent dimplmenter la traabilit administrative. Il sagit,
pour un usager, de pouvoir connatre tout moment et partir dune rfrence
unique :
ltat davancement du traitement de son dossier;
lagent qui le traite;
une indication du dlai de traitement restant.
La traabilit dpasse le simple suivi de dossier. Il sagit de fournir aux usagers un
service indiquant les tapes que leur dossier a franchies, les tapes venir et la
position du dossier dans la chane complte de traitement.

Objectif
Les procdures au service des agents traitants

Intrt
Les procdures :
servent de rfrence mthodologique structure pour lensemble des acteurs
impliqus dans le droulement du processus;
clarient les consignes, en assurent la diffusion et lactualisation;
constituent un document de base pour la formation des nouveaux agents;

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11

3
2.5 Dvelopper un rfrentiel pour une future informatisation

L E C I R C U I T D O P T I M I S AT I O N
D E S P R O C E SS U S

3.1 Procder par tapes


Objectif
Avant de mettre en oeuvre des actions doptimisation et/ou dinformatisation, il est
essentiel de connatre lorganisation et le fonctionnement actuel de lorganisme.

Les procdures au service des informaticiens

Intrt

Synthse des tapes


ANALYSE DE LEXISTANT

Il constitue ainsi une aide la dcision en matire de solutions informatiques adaptes aux besoins des fonctionnaires et des usagers.

Etape 1

Etape 2

Etape 3

Inventorier

Identier les
processus

Dcrire un processus prioritaire :

les processus de
ladministration

Linformatique ne remplace pas lorganisation, par consquent, avant dinformatiser un organisme, il est indispensable de travailler sur ses processus.

prioritaires

Description du processus
Description des sous-processus
Description des tches

DCISION DOPTIMISATION DU PROCESSUS

2.6 Conclusion
Objectif
Les situations propices une dmarche processus

Etape 4

Etape 5

Etablir un

Identier les actions

diagnostic

doptimisation du processus

Quand mettre en oeuvre un travail sur les processus ?


La mise en place dune approche processus est notamment conseille lorsquil
sagit :
daugmenter la satisfaction des clients externes;
de mettre en place des technologies de linformation et de la communication;
de simplier le fonctionnement interne de lorganisme en renforant la collaboration interne;
de dnir les objectifs stratgiques dune administration, de dnir les produits
et les services ncessaires pour atteindre ces objectifs, didentier et de matriser les processus transversaux qui gnrent ces produits et ces services.

Etape 6
Formaliser le
processus optimis

Etape 7

Etape 8

Mettre en oeuvre

Informatiser le
processus optimis

les actions doptimisation

Etape 9
Assurer le suivi du
processus optimis

C O M M U N I C A T I O N

Ce schma reprsente le circuit doptimisation des processus:

D E

Le travail sur les processus permet didentier :


les ux dinformations;
les ressources utilises;
les acteurs impliqus;
les donnes traites.

P L A N

Objectif

Lexique
Le terme gnrique administration sera utilis pour dsigner aussi bien le
MRW, le MET, une direction gnrale, une division ou une direction. La subdivision
dune administration sera appele entit .

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3.2 Etape 1 : Inventorier les processus de ladministration

Cartographie

(analyse de lexistant)

Linventaire des processus grs par un organisme est souvent reprsent sous
une forme graphique appele Cartographie des processus :

Objectif
Inventorier les processus permet davoir une vision globale du fonctionnement
actuel de ladministration prise en considration.

ILLUS
TRATI
F

MISSION DE LADMINISTRATION

Ne pas confondre Processus et Domaines dactivit !

Veiller au bon tat du rseau routier


en Rgion wallonne

Classication
La premire tape consiste identier lensemble des processus mis en place au
sein de ladministration. Cette identication passe par le classement des processus
en diffrentes catgories dont les trois communment admises sont :
les processus de ralisation (ou mtiers) qui contribuent fournir les rsultats
(output) pour satisfaire le besoin dun client externe (dlivrance dun document
administratif, remboursement de soins, versement de subvention, etc.);
les processus de support qui fournissent les ressources aux processus de ralisation pour leur permettre datteindre leurs rsultats (confection des budgets,
gestion des ressources humaines, gestion informatique, gestion comptable, etc.);
les processus de management qui donnent une orientation lorganisme et aux
processus de support (dcision stratgique, affectation des budgets, etc.).

Carte didentit

PROCESSUS DE MANAGEMENT
Dnition des objectifs
prioritaires

Dcisions daffectation
des budgets

Elaboration du cadre
du personnel

PROCESSUS DE RALISATION
Fournisseurs

Chaque processus est globalement identi laide des paramtres suivants :


un nom exemple : Entretien des routes durant la priode hivernale ;
une nalit lie aux missions de ladministration. exemple : veiller au bon tat
des routes;
des frontires : un vnement initial et un rsultat nal. exemple : une chute de
neige et des routes dgages;
un propritaire : le fonctionnaire responsable du bon droulement du processus.
exemple : le fonctionnaire charg de surveiller lpandage.

Rparation
du rseau routier

Entretien
du rseau routier

Construction
du rseau routier

Clients

PROCESSUS DE SUPPORT
Gestion des ressources
humaines

Confection des budgets


Gestion informatique

Engagement
et ordonnancement

Du Vcu !
La Direction gnrale des Ressources Naturelles et de l Environnement (DGRNE)
a dbut sa dmarche par une rednition de ses missions et des processus qui
en dcoulent.

3.3 Etape 2 : Identier les processus prioritaires (analyse de lexistant)


Objectif
Identier les processus prioritaires permet de travailler de manire progressive
en commenant par les processus dont lamlioration sera la plus utile.

Critres
Le choix des processus analyser se base sur diffrents critres de slection, tels que :
lidentit du client nal;
le nombre dusagers concerns;
limportance du rle du processus par rapport aux missions de lorganisme;

14

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15

limportance du rle du processus par rapport aux objectifs prioritaires dnis


par le pouvoir politique;
les dysfonctionnements avrs du processus;
la volont de mettre en place de nouveaux outils informatiques;
lintrt conomique du processus (aides linvestissement, aides la recherche
industrielle, etc.);
le degr de complexit du processus (nombre dtapes, nombre dentits traverses, etc.);
la frquence du processus (nombre lev de rptitions du processus sur une
priode dtermine);
lmergence de nouvelles attentes de la part des clients externes;
la rednition des missions de lorganisme;
limportance de limpact budgtaire annuel en termes de dpenses inscrites au
budget gnral des dpenses (octroi de subvention, passation de march public,
etc.);
le volume de travail gnr par lapplication du processus

Priorit du GW
Pour le Gouvernement wallon, les processus prioritaires sont ceux qui concernent le
client externe. En clair, il vaut mieux commencer par optimiser les procdures qui
sadressent lusager plutt que les procdures qui sadressent deux entits de
ladministration. En effet, la simplication administrative vise avant tout lusager.

Ces questions se posent chaque niveau de lanalyse dun processus : le processus, les sous-processus, les tches. Les rponses minimales y apporter sont prsentes et dnies dans le tableau danalyse ci-aprs :
Analyse des processus, des sous-processus et des tches
Finalit

Raison dtre :
du processus par rapport aux missions de lorganisme
du sous-processus par rapport au processus tudi
de la tche par rapport au sous-processus tudi

Propritaire

Personne responsable :
du bon droulement du processus
du bon droulement du sous-processus
de lexcustion de la tche

Frquence

Nombre de rptitions du processus, du sous-processus ou de


la tche sur une priode dtermine (alatoire, annuelle, journalire, nombre de dossier entrants...)

Contrainte

Essentiellement la rglementation

Support
dexcution

Ressources affectes lexcution du processus, du sous-processus ou de la tche :


humaine : comptence, quivalent temps plein...
matrielle : documents, informatiques, tlphones, vhicules...
nancires : impact budgtaire annuel...
informatives : procdures...

Lieu
dexcution

Entits par lesquelles chemine le processus ou le sousprocessus


Endroit o sexcute la tche

Dlai
dexcution

Dure dexcution relle du processus, du sous-processus ou de


la tche

Input

Elment dentre dclenchant le processus, le sous-processus


ou la tche

Output

Elment de sortie dun processus, dun sous-processus ou dune


tche

Fournisseur

Celui qui introduit un input dans un processus, un sous-processus ou une tche

Client

Celui qui reoit un output manant dun processus, dun sousprocessus ou dune tche

Frontire
amont

Processus, sous-processus ou tche prcdant le systme analys

Frontire
avale

Processus, sous-processus ou tche suivant le systme analys

Du vcu !
Le Fonds du Logement des familles nombreuses de Wallonie (FLW) a identi son
processus prioritaire en fonction de sa mission et de limportance de cette activit
parmi ses autres activits.
La Direction gnrale de lAmnagement du Territoire, du Logement et du Patrimoine (DGATLP) a identi un processus prioritaire en fonction de son cadre rglementaire incomplet.

3.4 Etape 3 : Dcrire le processus existant (analyse de lexistant)


Objectif
Avant dentamer loptimisation dun processus, il convient de le dcrire tel quil
existe.
On namliore bien que ce qui est connu !

Analyse de lorganisation
Dcrire un processus, cest rpondre aux questions suivantes en partant dun niveau macroscopique pour arriver un niveau microscopique :
qui fait quoi ? organigramme et description de fonction
comment ? avec quels moyens ?
quand ? quel moment ?
o ? en quel lieu ?
combien ? dans quelle mesure ?
pourquoi ? avec quelle valeur ajoute ?

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17

Modle de che documentaire

Du Macro...

Nom (du processus, du sous-processus ou de la tche)

Le premier niveau de dtail donne une description du processus en considrant les


sous-processus et les tches qui le composent comme des botes noires.

Processus auquel appartient le sous-processus tudi :


Sous-processus auquel appartient la tche tudie :
Processus, sous-processus
Processus, sous processus
ou tche aval :
ou tche amont :

1. Linventaire des processus de lorganisme a t ralis lors de ltape 1. Les processus amont et aval au processus tudi ont donc t identis ce stade de
lanalyse.
2. Les lments de lanalyse du processus seront rassembls dans une che documentaire dont un modle est prsent ci-dessous. Il convient de complter une
che documentaire par processus. Celle-ci dtaille la carte didentit tablie lors
de linventaire des processus.

Chaque processus peut tre dcompos en un certain nombre dtapes appeles


chacune sous-processus. Le deuxime niveau de dtail analyse le processus et les
sous-processus en considrant les tches qui les composent comme des botes
noires.
1. Les tapes sont transcrites sous la forme dune liste chronologique des sousprocessus composant le processus. Il convient de dnir le dbut et la n de
chaque sous-processus. Un critre pour dlimiter les sous-processus peut tre,
par exemple, un changement signicatif de ltat de linput.
2. Chaque sous-processus identi est analys et les informations recueillies rassembles dans une che documentaire dont un modle est prsent ci-dessous.
Il convient de complter autant de ches documentaires quil y a de sous-processus.

Output :

Fournisseurs :

Clients :

An de facilit la lecture, cet ensemble de ches peut tre transcrit sous la forme
de reprsentations graphiques laide de diagrammes.
La reprsentation graphique permet dobtenir une vision globale du droulement
du processus (succession des actions qui le composent) et facilite la lisibilit de
lanalyse pour chacun des acteurs.

La validation de lexistant
La description de lexistant doit tre valide par lensemble des personnes impliques dans le processus. Il sagit :
dimpliquer, ds le dbut du projet, lensemble du personnel concern;
de sassurer que la description est conforme dune part, la vision globale des
responsables hirarchiques et, dautre part, la ralit mtier des agents qui
excutent le processus.

... au Micro
Analyse des tches:
Chaque sous-processus peut tre dcompos en un certain nombre dtapes appeles tches. Au troisime niveau de dtail, il nexiste plus de botes noires.
1. Les tapes sont transcrites sous la forme dune liste chronologique des tches
composant le sous-processus.

La poursuite efcace du travail dpend dun consensus de lensemble des intervenants sur la description de lexistant.

2. Chaque tche identie est analyse et les informations recueillies rassembles


dans une che documentaire dont un modle est prsent ci-dessous. Il convient
de complter autant de ches documentaires quil y a de tches.

3.5 Etape 4 : Etablir un diagnostic (dcision doptimisation)

Formalisation du processus existant


La liste chronologique des sous-processus et des tches, ainsi que lensemble des ches documentaires constituent, ce stade, la formalisation du processus existant.
Modle de liste chronologique
N dordre chronologique

Input :

Description synthtique du processus, du sous-processus ou de la tche


Propritaire
Finalit
Contraintes
Lieux dexcution
Dlai dexcution
Support dexcution
Frquence

Analyse des sous-processus:

Nom des sous-processus ou des tches

1
2
3

18

ILLUS
TRATI
F

Analyse du Processus :

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Objectif
Etablir un diagnostic permet didentier les dysfonctionnements pour y apporter
des amliorations pertinentes.

Partir des incidents


A partir de la description de lexistant, un diagnostic peut tre tabli. Celui-ci met
en vidence les forces et les faiblesses du processus existant.
Par exemple :
dlai dexcution anormalement long;
insatisfaction des clients;
traitement sans valeur ajoute;
non traitement dune donne rclame;

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19

manque de comptence;
documentation manquante;
nombre trop lev dacteurs intervenants dans un processus;
problmes de communication aux interfaces, etc.;
rsultat non atteint.

3.6 Etape 5 : Identier les actions doptimisation


(dcision doptimisation)
Objectif
Identier et valider les actions susceptibles de simplier le droulement du processus et dapporter des solutions aux problmes diagnostiqus .

Lister les actions


Les actions de simplication peuvent aller de la mise en place dune succession
damliorations une reconception totale du processus modiant radicalement
lorganisation du travail au sein de ladministration.
Une amlioration progressive et continue (Business Process Management BPM5) :
suppression dune tche;
changement doutil une tape;
mise en place de formations;
modication de la rglementation;
mise en place dapplications informatiques;
dnition des responsabilits de chacun des acteurs impliqus dans un interface
o un problme de communication se pose;
libration de temps dvolu des tches de faible valeur ajoute au prot
de tches plus grande valeur ajoute pour le client;
amlioration de la transmission dinformation vers les clients;
etc.
Un changement radical et unique (Business Process Reengineering BPR6) :
fusion de deux entits;
changements daffectations de service du personnel;
etc.

Du vcu !
Alors que la DGRNE et la DGATLP procdent des changements progressifs, le
FLW a implment des changements plus radicaux.

Valider la liste des actions


La mise en oeuvre des actions doptimisation entrane un changement des mthodes de travail.
An de garantir lappropriation de ces changements par les acteurs du terrain et
par lensemble du management, il est important quils valident pralablement les
actions proposes.

5
6

Pour valider :
prsenter les actions doptimisation et provoquer un dbat sur leur faisabilit et
leur pertinence;
intgrer les changements par tests successifs sur les diffrentes tapes du processus et rectier si ncessaire. Lessai permet de concrtiser la solution imagine et de vrier sa conformit avec la ralit;
prvoir un accompagnement (formation, outils, etc.).

3.7 Etape 6 : Formaliser le processus optimis


Objectif
Ecrire les nouvelles mthodes de travail an de crer un systme documentaire et
de prsenter clairement les changements venir.

Ecrire les procdures...


Les actions de simplication sont valides. Il convient maintenant de formaliser
le nouveau processus de manire mthodique, conviviale et comprhensible par
tous.
Une procdure peut tre crite de manires diverses, laide :
de textes simples;
de textes structurs (points, sous-points, etc.);
de tableaux;
de reprsentations graphiques (diagramme);
de la combinaison de tous les lments prcdemment cits.
Une procdure peut tre rdige de manire plus ou moins dtaille : dune simple
description gnrale jusqu une description dtaille par tche laquelle est annexe une documentation oprationnelle (formulaires, courriers types...).
Ecrire la procdure sous une forme graphique est la manire de procder la plus
courante car elle permet de visualiser rapidement lensemble du processus.
Un diagramme permet en un seul schma:
de dcrire lenchanement chronologique des tches et des sousprocessus;
de rpertorier les critres de choix du processus;
didentier les diffrents propritaires;
de reprsenter le cheminement du processus entre les entits;
de rpertorier les documents, les ux de travail et les donnes traites;
de visualiser lorganisation concrte du travail.

... avec des outils informatiques adapts


Les outils informatiques permettent de :
transcrire les rsultats de lanalyse de lorganisation dans des diagrammes;
commenter les diagrammes laide dun texte;
documenter les diagrammes en y intgrant les documents administratifs (formulaires, courriers types ...).
Deux types doutils permettent darriver ce rsultat :
des outils simples, tels que les traitements de texte et les logiciels graphiques
traditionnels : Visio, Adobe Illustrator, Qualigram, Visual Paradigm, Processus
Design, etc.,

Ensemble des mthodes et des outils permettant danalyser, de mesurer, doptimiser et de piloter les processus dune organisation
Rorganisation des processus mtiers en rationalisant une activit de lorganisme

20

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21

Les responsables hirarchiques ont pour rle dorganiser au sein de leur administration les modications des mthodes et des ux de travail an de procder aux
adaptations ncessaires. Il pourra sagir:
de modier la rpartition des personnes dans les diffrents locaux;
dattribuer une nouvelle tche une personne;
de supprimer une tche sans valeur ajoute;
de mettre en place des formations pour amliorer certaines comptences;
de mettre en place lutilisation de nouveaux outils, documents, formulaires, bases de donnes;
dattribuer de nouvelles responsabilits aux propritaires de processus et sousprocessus;
etc.

des outils complexes appels logiciels de modlisation : Aris Tool Set, Adonis,
Win Design, IGraphx Process, etc.
Le choix de lun ou lautre de ces outils dpendra essentiellement de la volont
dinformatiser ou non les mthodes de travail sous-jacentes au processus. En cas
de volont dinformatisation, le choix sorientera plus vers un outil dit complexe.
Ce point sera abord plus en dtails au chapitre 4 du prsent guide.

Exemple
A laide de diffrents symboles reprsentant des processus, des sous-processus,
des tches, des documents, des inputs, des outputs, des acteurs..., le diagramme
formalise le processus.

Du vcu !

ADMINISTRATION
ENTIT A

ENTIT B

Grce une culture du changement prexistante, le FLW a mis en oeuvre ses actions doptimisation avec succs.

ENTIT C

3.9 Etape 8 : Informatiser le processus

Input
initial

Objectif
Tche 1

Tche 2

Tche 3

Tche 4

Tche 5

Output
nal 1

Une des actions doptimisation du processus peut consister en une informatisation complte ou partielle.

Evaluer la pertinence
Output 1

Output 2

Output 3

Dcision

Output 4

Tche 4b

Output 4b

Tche 5b

Tche 6

Output
nal 2

Output 5b

Du vcu !
Lensemble des administrations rencontres ont ralis des diagrammes complts de commentaires.
La majorit des administrations rencontres ont utiliss Visio pour la ralisation
de leurs diagrammes

3.8 Etape 7 : Mettre en oeuvre les actions doptimisation


Objectif
Passer du processus existant (as is) au processus optimis (to be).
Il ne suft pas dcrire les choses pour les voir appliques !

Suivre un plan de transition


Pour intgrer les mesures doptimisation dans le travail quotidien, il convient de
suivre un plan de transition qui donne le chemin et le timing suivre pour passer
du processus existant (as is) au processus optimis (to be).

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Avant de se lancer dans linformatisation du processus, il convient den valuer lintrt pour ladministration et pour lusager. Quelques questions permettent dvaluer la pertinence de linformatisation :
quels processus, sous-processus ou tches est-il recommand dinformatiser ?

exemple : la collecte des donnes via un formulaire et leurs enregistrements


dans une base de donnes centralise, lanalyse squentielle du fond dune demande par plusieurs agents exerant des tches diffrentes, etc.;
sur base de quels critres linformatisation aura-t-elle lieu ?
exemple : frquence, cot/avantage, scurit, archivage, rapidit de traitement,
traabilit interne et/ou externe des dossiers, etc.;
quelle catgorie doutil y a-t-il lieu de mettre en place ?

exemple : un outil de gestion documentaire, un outil de gestion dautomatisation, une base de donnes avec une application client/serveur ou intranet, etc.

Evaluer le type dapplication


Linformatisation du processus peut tre un simple support la ralisation des tches, mais peut galement aboutir une automatisation complte du processus:
Linformatisation comme support dune ou plusieurs tches consiste mettre
en place des applications informatiques dont lutilisation facilite la ralisation
dune ou plusieurs tches sans quune coordination informatique nexiste entre
ces diffrentes applications.

exemple : la cration dun formulaire en ligne qui, une fois rempli par lusager,
est envoy dans le back-ofce de ladministration. Ce formulaire est rceptionn
par un agent qui lencode dans une seconde application informatique pour traitement. Lagent traitant peut avoir besoin dune information provenant dune ad-

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ministration tierce. Lagent tlphone son collgue qui excute une recherche
dans une base de donnes et transmet linformation par voie non lectronique
lagent traitant qui lencode dans sa propre application. Les tches sont supportes par des applications informatiques, mais lensemble doit tre coordonn
par des humains qui transmettent linformation par voie papier.
Linformatisation comme automatisation du processus consiste mettre en
place un moteur de Workow (logiciel dautomatisation) qui excutera de manire automatique les tapes du processus. Lautomatisation permet la mise
en place dune traabilit lectronique des dossiers o un usager peut, tout
moment, sinformer de ltat davancement de son dossier via le site internet de
ladministration.
exemple : un formulaire en ligne est rempli par un usager et envoy ladministration qui le rceptionne dans son back-ofce. La rception du formulaire
dans le back-ofce fait dmarrer les tapes du processus (le suivi du chemin
trac dans les diagrammes) dans un moteur de workow. Ce moteur se connecte automatiquement la base de donne de ladministration tierce pour aller
chercher linformation manquante, lajoute aux donnes du formulaire et envoie
un courrier lagent traitant. Lapplication que celui-ci utilise pour traiter le dossier est connecte au moteur de workow et chaque fois que le dossier passe
une tape du processus, le moteur de workow est prvenu, met jour ltat du
dossier et le transmet lagent traitant suivant. Non seulement lensemble des
tches sont supportes par une application informatique, mais lensemble de
ces applications sont coordonnes par un moteur de workow.

Mises jour
Tout changement dans le droulement du processus (par exemple, suite une modication rglementaire ou la fusion de deux services) doit faire lobjet dune mise
jour de la formalisation du processus. Celle-ci permet de garder un rfrentiel
pdagogique conforme la ralit et donc utilisable.

Retour ltape 1
Rgulirement, an damorcer une culture damlioration continue au sein de lorganisme, un nouvel exercice doptimisation sera ralis.

Du vcu !
La DGRNE favorise la prennit de son projet par la cration dune cellule qualit.

Du vcu !
Le FLW a complt sa dmarche de formalisation et doptimisation par la cration
dune base de donnes relationnelle.

3.10 Etape 9 : Assurer le suivi du processus optimis


Objectif
Le suivi de limplmentation du processus optimis permet dvaluer en permanence son bon fonctionnement et de rajuster ses modalits si cela savre ncessaire.

Suivi oprationnel
Une fois le processus optimis et mis en oeuvre, les responsables hirarchiques
sassurent que le nouveau processus est ralis selon les modalits prvues. La
correcte mise en oeuvre du processus optimis est suivie laide dindicateurs
mesurant :
les rsultats du processus

exemple : respect des dlais, des budgets, des exigences des clients, des exigences des fournisseurs, etc.
les moyens mis disposition du processus
exemple : si les dlais ne sont plus respects, un indicateur en rvlera la cause.

Suivi stratgique
Les responsables hirarchiques peuvent intgrer un pilotage stratgique du nouveau processus en ralisant des simulations. Celles-ci permettent de rorienter
les processus en fonction de lvolution du contexte, de lenvironnement, des attentes, des changements de rglementations, etc.

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C O N S I D R AT I O N S

P R AT I Q U E S

4.1 Impliquer les fonctionnaires gnraux


Objectif

4.3 Dcider qui ralise le projet


Objectif

Limplication des fonctionnaires gnraux donne limpulsion et le soutien ncessaires la mise en oeuvre des changements de lorganisation du travail.

Ladhsion des acteurs du terrain


Pour sassurer de ladhsion des acteurs du terrain, la hirarchie participera activement au droulement du projet au travers de diffrentes actions. Il sagira:
de sensibiliser le personnel aux objectifs du projet et aux impacts potentiels,
tant au niveau des ressources humaines et de lorganisation du travail, que de
linformatique;
dtablir un plan de communication destination des agents pour expliquer les
grandes tapes du projet et de veiller au maintien de leur adhsion au projet;
de suivre rgulirement lavancement du projet;
de raliser les arbitrages ncessaires en cas de dsaccord;
de valider les rsultats de la mission;
de donner des directives au chef de projet;
de soutenir le chef de projet tout au long de la dmarche.

Du vcu !
A la DGRNE, lensemble du projet est port par le Directeur gnral. La cellule
interne en charge du projet dpend directement de lui.

4.2 Dsigner un chef de projet interne ladministration


Objectif
Une dmarche doptimisation de processus se gre comme un projet.

Le prol du chef de projet


En terme de comptences, le chef de projet doit :
tre capable de planier et de grer le droulement du projet;
avoir une connaissance mtier de ladministration et de son organisation;
avoir des connaissances en matire dapproche processus, tant au niveau de la
dmarche danalyse quau niveau de laccompagnement linformatisation, an
de suivre le projet du dbut la n;
tre capable de fdrer diffrents points de vue et faire preuve de diplomatie, de
psychologie, etc.

Du vcu !
Au sein de la Direction de la Restauration de la DGATLP, le chef de projet est le
Directeur en relation directe avec la Direction gnrale.

Le projet doptimisation de processus sera men soit en interne par ladministration seule, soit avec lappui dun consultant externe ladministration.

Ladministration seule
Dans la mesure o le projet est ralis en interne, le chef de projet est charg de
coordonner les actions de chaque intervenant au sein de lorganisme analys. Le
chef de projet aura la responsabilit des tches suivantes :
tablir un plan daction concret, incluant un calendrier prcis et les moyens humains ncessaires;
mettre en place un groupe de travail charg de lexcution du projet;
assurer le suivi dun plan de communication destination de lensemble des
membres du personnel concern par le projet;
proposer des mesures doptimisation aux fonctionnaires gnraux;
assurer la mise en place des actions doptimisation auprs des agents;
tablir un plan de formation si ncessaire;
veiller ce que les membres du personnel participent lanalyse de lexistant et
la description des processus optimiss;
veiller ne pas scarter de lobjectif de la dmarche;
dcider de la meilleure manire de formaliser les processus.
Les membres du groupe de travail seront des acteurs du terrain ayant une connaissance mtier du processus. ils auront pour tches :
de chercher linformation ncessaire lanalyse auprs de leurs collgues. Il
sagit concrtement de procder des entretiens, dcouter le personnel, de reprer les ventuelles informations contradictoires, etc.;
de formaliser lensemble des informations recueillies.

Ladministration accompagne dun consultant


Lorsque lanalyse des processus est externalise, il y a lieu de privilgier une dmarche de partenariat entre ladministration et le consultant.
Une quipe mixte :
Lquipe qui ralise le travail doit tre compose de membres de ladministration et
de membres de la socit de consultance. Ladministration intervient en tant quexpert mtier et la socit de consultance en tant quexpert processus.
Ladministration apporte sa connaissance mtier.
Il est important que ladministration participe lensemble des tapes de manire
oprationnelle an :
dtre implique dans le projet et de se lapproprier;
dacqurir des connaissances en matire de description de processus pour pouvoir mettre jour elle-mme les procdures lors dune modication ultrieure
des processus;
de proposer des mesures doptimisation applicables sur le terrain.
Le chef de projet interne ladministration veillera la bonne excution du mar-

26

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27

ch et agira en tant que personne de rfrence, tant pour le consultant, que pour
ladministration.

Indpendamment dun objectif oprationnel


Etablir un inventaire des processus de ladministration est utile dans tous les cas.
En effet, un inventaire permet :
de mettre en vidence les missions de ladministration tudie;
didentier plus facilement les frontires de chaque processus (les processus en
amont et en aval);
didentier les diffrents propritaires de processus.

Le consultant apporte ses connaissances mthodologiques :


Il a principalement pour rle :
dappliquer des mthodes danalyse prouves;
de fournir une mthode de formalisation;
de fournir des outils ncessaires la mission;
de prsenter les meilleures pratiques en vigueur;
de proposer ladministration un plan de mise en oeuvre des mesures de simplication;
daccompagner ladministration dans la mise en oeuvre des changements induits par les mesures doptimisation;
de veiller ce que la dmarche reste cohrente par rapport lobjectif et de
proposer des rorientations ventuelles en cours de projet.

Les rles et responsabilits de chaque propritaire sont tablis. Ce travail est particulirement utile lorsque le processus traverse diffrentes entits de ladministration analyse.

Du vcu !
Le double objectif de la Direction de la Restauration est une harmonisation du travail et une modication des textes rglementaires. Par la suite, la volont est de
mettre en place une base de donnes contenant lensemble des informations relatives aux btiments restaurer.

Du vcu !
La DGRNE et le FLW ralisent le travail sur les processus en interne.

Lobjectif poursuivi par le FLW est une harmonisation des mthodes de travail par
la mise en place dun rfrentiel mthodologique et la cration dun outil de management (suivi de dossier, rpartition des tches...) par la cration dune base de
donne relationnelle intgrant lensemble des informations.

La DGATLP travaille sur les processus avec laide dun consultant. Toutefois, la partie oprationnelle du travail est ralise par la DGATLP elle-mme sur base des
conseils mthodologiques du consultant.

4.4 Dterminer lobjectif oprationnel du projet et le rsultat attendu


Objectif

Objectif
Les dmarches doptimisation de processus inities en rgion wallonne ont comme objectif stratgique de simplier la vie des usagers de ladministration.
Toutefois, chaque entit poursuivra galement un ou plusieurs objectifs oprationnels !

A chaque objectif un rsultat


Le tableau ci-dessous reprend une liste dobjectifs oprationnels parmi les plus
rpandus, auxquels sont joints les rsultats attendus de la formalisation:
Objectifs oprationnels

28

4.5 Dterminer qui est destine la formalisation

Rsultats attendus

Informatiser ladministration tudie

Rfrentiel linformatisation (analyse


des besoins, des ux de donnes...,
procdures sous un angle technique)

Dvelopper une traabilit


lectronique

Rfrentiel linformatisation (analyse


des besoins, des ux de donnes...,
procdures sous un angle technique)

Documenter les processus


de ladministration

Rfrentiel mthodologique (procdures sous un angle mtier)

Dvelopper un outil de management

Inventaire des processus et tableaux de


bords destins mener une rexion
en terme dorganisation et de stratgie

Dvelopper un outil daide


la rdaction dune rglementation

Rfrentiel mthodologique (procdures sous un angle mtier)

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Dterminer pour qui et pour quoi on formalise un processus permet datteindre


lobjectif x et le rsultat attendu.

A chaque acteur sa formalisation


Le degr de dtail de la formalisation dun processus dpend de lobjectif de la
formalisation et de ses destinataires. Avant dcrire une procdure, il y a lieu de
dterminer pour qui on lcrit et pour quoi faire :
les managers ont besoin dun formalisme leur donnant une vision globale de
lorganisme incompatible avec un trop grand nombre de dtails. Celle-ci se traduira par exemple par la cration de tableaux de bord;
les acteurs du terrain ont besoin dun formalisme donnant une vue mtier
des procdures et pouvant servir de rfrence mthodologique. En fonction du
niveau de comptence des agents et de la complexit du processus, la formalisation peut aller de la simple liste des tches une description dtaille de
chaque tche o chaque document administratif utilis est annex;
les informaticiens ont besoin dun formalisme donnant une vue technique des
procdures et pouvant servir de rfrence linformatisation. La formalisation
ira son niveau de dtails le plus bas, car les informaticiens ont besoin dune
vue trs prcise an dassurer une ventuelle informatisation du traitement des
tches ou une automatisation du processus.
Attention ne pas confondre la formalisation et lanalyse du processus. Quel que
soit le degr de dtail de la formalisation, lanalyse sous-jacente sera toujours dtaille au niveau de la tche.

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Une approche progressive permet ladministration dimplmenter des amliorations de manire continue en semant les bases dune culture du changement.
La rsistance aux changements est rduite, car ceux-ci sont plus progressifs et
parfaitement dnis.

Un cueil viter
Une dmarche doptimisation de processus poursuit souvent plusieurs objectifs
oprationnels en mme temps et le rsultat de la formalisation est donc souvent
destin diffrents publics cibles.
Lorsquune dmarche de description de processus poursuit plusieurs objectifs,
plusieurs formalisations concurrentes coexistent parfois, chacune avec son public
cible et son niveau de dtails. On risque alors de parvenir des procdures contradictoires, car elles ne sont pas mises jour simultanment.

Un plan de communication

Souvent, les procdures destines aux managers ou aux acteurs du terrains deviennent obsoltes et seules les procdures implmentes au niveau informatique,
mais peu comprhensibles pour les non initis, perdurent.

Du vcu !

Un plan de communication doit tre initi ds le dbut du projet, an dinformer


rgulirement le personnel concern de lavancement du projet et de ses implications.
Lensemble des expriences reprises en annexe est base sur une approche participative de lensemble des acteurs de mtier :
la Direction de la Restauration, le directeur et les agents de terrain participent
loptimisation des processus;
la DGRNE, la cellule qualit intgre les acteurs du terrain.

Recommandation
Lorsque plusieurs niveaux de formalisation sont ncessaires pour rpondre aux
objectifs du projet, il convient de les raliser laide de logiciels de modlisation
qui gnrent automatiquement :
une vision dtaille ou une vision globale partir dune seule et mme formalisation;
une vision mtier ou une vision technique partir dune seule et mme formalisation.

Du vcu !
La DGRNE formalise ses processus selon une vue mtier un niveau de dtails
variable en fonction de la complexit des mtiers et des comptences des agents.
Le FLW a formalis ses processus selon une vue mtier au niveau de dtails de la
tche et il les a ensuite traduits selon une vue technique pour permettre la cration
dune base de donnes exhaustive.
La DGATLP a cr un rfrentiel mthodologique par tches et a revu ses formulaires.

4.6 Favoriser lintgration du changement


Objectif
Lors dune dmarche doptimisation de processus, lintgration du changement
se prpare ds le dbut du projet.
Il convient dimpulser le changement et ensuite de le matriser !

Une approche participative


Une approche participative doit tre privilgie chaque tape du circuit doptimisation :
les acteurs impliqus dans le processus connaissent le travail journalier et bncient de lexprience lie leur mtier. Ils sont donc les mieux habilits
effectuer une description correcte du processus existant;
loptimisation dun processus implique souvent la modication des pratiques
routinires. An danticiper les rsistances des acteurs aux changements, il est
vital de les associer ds le dbut du projet toutes les tapes menant lamlioration du processus.

Une approche progressive


Mieux vaut privilgier, au dpart, une approche progressive et continue, plutt
quun exercice de changement radical.

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Tant au niveau du FLW que de la DGRNE, le travail sur les processus a t llment dclencheur de lintgration dune culture du changement et damlioration
continue.

4.7 Progresser de la formalisation des processus linformatisation


de ladministration
Objectif
La dmarche danalyse et doptimisation des processus est un prrequis une
dmarche dinformatisation.
DEUX DMARCHES DISTINCTES...
Sur un plan mthodologique, il sagit de deux dmarches diffrentes aborder
de manire distincte, tant au niveau chronologique, quau niveau des comptences
requises pour les raliser.
la dmarche de description et doptimisation des processus se base sur une
analyse organisationnelle ralise par des spcialistes en matire de business,
en relation troite avec les reprsentants mtiers de ladministration;
la dmarche dinformatisation transforme les lments mtiers de lanalyse
organisationnelle en une analyse technique qui doit tre ralise par des spcialistes en informatique.
Attribuer chacune des dmarches aux spcialistes adquats vise :
raliser une analyse organisationnelle de manire mthodique;
mettre en place des procdures mtiers crites;
ne pas informatiser un processus qui ne serait pas optimis;
gommer lide que linformatique remplace lorganisation.
.. . RELIER ET COMBINER

Les comptences : prols mixtes


Pour assurer le lien entre ces deux dmarches, il est primordial davoir un accompagnateur :
qui assiste ladministration tout au long du projet;
qui matrise les deux domaines (business et informatique) pour tre linterprte
entre les spcialistes mono-prol.

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31

Laccompagnateur doit assurer un lien permanent entre la dmarche de formalisation et la dmarche dinformatisation. En effet, sil est vident quil y a un enchanement de la formalisation vers linformatisation, cet ordre est cependant relativement thorique :
chaque administration dispose dj dune srie de logiciels quil faudra intgrer
dans les nouveaux processus;
une formalisation qui, ds le dpart, fait abstraction des modalits dimplmentation informatique risque de ne pas tre informatisable ou de devoir subir
dimportantes adaptations au moment de linformatisation.

Schma
Lien entre la reprsentation mtier et la reprsentation technique dans une dmarche processus :
Analyse organisationnelle

Formalisation

Les approches de modlisation


Si lon dcide dinformatiser lexcution du processus, il est prfrable de le formaliser en suivant une approche de modlisation standard.
Le respect dune de ces approches permet une traduction aise:
des vues mtiers vers les vues techniques;
des vues techniques vers un langage dexcution pour une automatisation du
processus (moteur de workow ).

Reprsentation mtier
Reprsentation du proccessus sur base des informations mtiers avec
des logiciels simples et
conviviaux utilisables par
un large public.

Les approches de modlisation se composent toutes dun langage de modlisation


(notation) :
des rgles et des concepts pour construire les diagrammes ,
de lutilisation dun vocabulaire uniforme par les diffrents acteurs et dans la
documentation;
et parfois dune mthode de modlisation :
un guide sur la manire de travailler pour aborder et rsoudre les problmes
dorganisation.
Les approches de modlisation les plus rpandues sont :
lapproche UML (Unied Modeling Language): langage;
lapproche BPMN (Business Process Modelling Notation) : langage;
lapproche OSSAD (Ofce Support System Analysis and Design): langage et mthode.

Rfrentiel mthodologique & Outil de


management

Ces logiciels permettent de formaliser le processus selon une vue mtier tout
en respectant une approche de modlisation. La formalisation mtier est alors
automatiquement transposable en une vue technique.
En Rgion wallonne
Actuellement, aucun logiciel de modlisation particulier nest recommand en Rgion wallonne. Toutefois, lorsque la dmarche processus dbouche sur linformatisation, il est conseill de formaliser le processus optimis laide dun logiciel de
modlisation qui supporte une approche standard de modlisation.

32

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Reprsentation du
proccessus sur base des
informations techniques
laide doutils destins
aux spcialsites

Rfrentiel pour linformatisation du processus

Au niveau du FLW, la formalisation a t ralise en interne par le directeur et a ensuite t transmise au service informatique qui a traduit la formalisation mtier
en une formalisation technique. Un troite collaboration des deux parties fut mise
en oeuvre loccasion de ce travail.
Lanalyse mtier du processus prioritaire du FLW a permis de rpertorier lensemble des donnes utilises dans le processus et a conduit la mise en place
dune base de donnes complte et oprationnelle.

Actuellement, aucune approche de modlisation particulire nest recommande


en Rgion wallonne. La seule recommandation est dutiliser une approche standard de modlisation, lorsque lobjectif du projet est dinformatiser tout ou partie
du processus.
De nombreux logiciels de modlisation, qui supportent lune ou lautre des approches de modlisation, sont disponibles sur le march.

Pont :
Approche de modlisation
Accompagnateur/ Prols
mixtes

Du Vcu !

En Rgion wallonne

Les logiciels de modlisation

Reprsentation technique

4.8 Assurer la prennisation des bonnes pratiques issues du projet


Objectif
Le suivi dun travail sur les processus permet dassurer la prennisation du projet
et de poser les bases dune dmarche damlioration permanente.

Suivi et amlioration continue


Une dmarche processus ne sachve pas une fois la formalisation ralise, les
changements intgrs et une ventuelle informatisation ralise. La dmarche
processus est vivante et doit tre prennise au risque de tomber aux oubliettes.
On entre alors dans une dmarche damlioration permanente.
An de mettre en place ce principe damlioration continue du processus optimis,
il est recommand, la n projet, de dsigner un pilote permanent du processus,
voire de crer une cellule qualit.

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5
Ce pilote de processus sera principalement charg de veiller au suivi oprationnel
du processus et la mise jour rgulire de la formalisation. Lide sous-jacente
est que la dmarche doptimisation des processus doit devenir un tat desprit plutt que de demeurer un projet particulier.

Du vcu !
La DGRNE a cr une cellule qualit charge de veiller lamlioration de la qualit.
Le FLW, laide dindicateurs extraits de la base de donnes, vrie la correcte
application de son processus optimis et value rgulirement la pertinence de
nouvelles modications.

L E

R L E

EASI-WAL

Objectif
Le rle con par le Gouvernement wallon Easi-Wal est dtre un facilitateur pour
les administrations et de mutualiser les diverses expriences.

Des comptences et des supports


Dans le cadre de la simplication des processus, le rle dEasi-Wal est de fournir
des supports mthodologiques pour aider les administrations dcrire, simplier
et formaliser leurs processus.
Pour concrtiser cette mission, le tableau ci-dessous reprend les comptences et
les outils quEasi-Wal met la disposition des administrations.

Comptence dEasi

Hors
comptence

Outils

Sensibiliser les administrations lintrt


et au bnce dune
approche processus

Dcider dentamer un
travail sur les
processus

Guide de sensibilisation
Guide mthodologique et de recommandations*
Ateliers de sensibilisation

Accompagner les
administrations
dans la rvision et la
simplication de leur
processus

Dcrire, optimiser et formaliser


les processus de
ladministration

Aide la rdaction dun Cahier


spcial des charges
Mise disposition dun cahier
spcial des charges type
Aide au choix du soumissionnaire
Participation au comit daccompagnement du projet
Liste de soumissionnaires potentiels
Participation aux runions de
lancement de la dmarche

Initier lchange
dexprience entre
les administrations
wallonnes

Organiser des rencontres et


conduire le dbat
Rdiger et diffuser des ches
dexpriences processus en
Rgion wallonne et en tirer des
recommandations pratiques*

Veiller lexistence
Modliser les
dun lien smantique processus de
entre la dmarche de ladministration
formalisation
et la dmarche
dinformatisation.

Pratiquer et diffuser une veille


technologique sur ltat de lart* en
matire de mthodes et langages de
modlisation, de logiciels de modlisation et de logiciel dautomatisation

* Outils non encore disponibles

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P O U R

A L L E R

P LU S

LO I N

6.1 Les supports venir

Les ches dexpriences


Les ches dexprience sont reprises en annexes et ont t tablies sur base dune grille
danalyse standard faisant rfrence aux diffrents lments mentionns dans ce guide:

Objectif
Ce premier guide est un guide danalyse et non un guide de formalisation. Dautres
supports pratiques sur lapproche processus sont en voie dlaboration.

Un guide mthodologique

Dnomination
Administration

Identication de ladministration concerne par le projet au


sein de lorganigramme :
Direction
Division
Direction Gnrale

Mission

Identication de la mission de ladministration concerne


par le projet

Point de dpart

Identication de la personne qui a initi la dmarche au sein de


ladministration, du moment choisi et de llment dclencheur

Qui

Identication de celui qui excute le projet et de celui qui est


le chef de projet :
administration seule
administration + consultant

Objectif

Identication de lobjectif de la dmarche de simplication


de processus et du public cible

Rsultat

Identication du rsultat de la formalisation, de son niveau


de dtails et de son public cible

Description

Description synthtique du projet et notamment des lments suivants :


nombre de personnes concernes au sein de ladministration;
quels sont les intervenants externes ladministration et
impliqus dans le processus;
nombres de processus dcrire et simplier;
Public vis par les mesures doptimisation;
etc.

Dlai dexcution

Estimation du dlai dexcution du projet (est-il en concordance avec le dlai dexcution rel ?)

Cot

Estimation du cot du projet (est-il en concordance avec le


cot rel ?)

Conseils

Liste des problmes rencontrs lors de lexcution du projet


et recommandations en tirer

Approche de
modlisation

La formalisation a-t-elle t ralise suivant une approche


de modlisation ?

logiciel de
formalisation

Identication du logiciel utilis pour la formalisation des


processus

Prnennisation

Explication de la manire dont sorganise la prennisation


de la dmarche au sein de ladministration

Le prsent guide na pas pour objectif dexpliquer comment formaliser lanalyse


organisationnelle, ni comment rdiger une procdure et encore moins comment
modliser les processus.
La prochaine tape vise rencontrer cet objectif grce un guide mthodologique
aidant concrtement une administration rdiger ses procdures en lui fournissant des recommandations techniques en matire de reprsentations graphiques,
de mthodes de rdaction et de documentation.

Un guide des mthodes et langages de modlisation


Paralllement, un tat des lieux analytique des mthodes et des langages de modlisation sera ralis avec en corollaire un inventaire des logiciels de modlisation qui y sont associs. Cet tat des lieux permettra aux administrations de
choisir une approche et un logiciel sur base de critres objectifs.

6.2 Analyse dexpriences


Objectif
Dans lattente des supports venir, le lecteur est invit consulter une synthse
de quelques expriences de dmarches doptimisation de processus ralises en
Rgion wallonne.

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6.3 La bibliographie

EXPRIENCES WALLONNES
DOPTIMISATION DE PROCESSUS

1. Fonds du Logement des Familles Nombreuses de Wallonie (FLW)


Administration

Objectif
La bibliographie reprise ci-dessous permet ds prsent tous les lecteurs mis
en apptit par ces premires notions de description de processus dapprofondir
leurs connaissances et leur matrise de cette matire.

Le FLW est compos dun sige central situ Charleroi et de quatre entits dcentralises Charleroi, Lige, Namur et Mons.

Missions

Rfrences

Le FLW a pour missions:


loctroi de crdits hypothcaires sociaux aux familles nombreuses revenus prcaires, modestes et moyens;
loctroi dune aide locative aux familles nombreuses revenus prcaires et modestes;
la coordination, le conseil, le contrle et le nancement des Organismes Finalit Sociale (agences immobilires sociales, rgies de quartier...).

Aumage (M.), Optimisez vos processus administratifs, Editions dOrganisation, Paris, 2004.
Cattan (M.), IdrissiI (N.) et Knockaert (P.), Matriser les processus de lentreprise, 4e
dition, Editions dOrganisation, Paris, 2003.
Henry (A.) et Monkam-Daverat (I.), Rdiger les procdures dans lentreprise, Editions dOrganisation, Paris, 2001.

Point de dpart
En 1997, le FLW commande un audit organisationnel au Laboratoire d Etude sur
les Nouvelles Technologies, lInnovation et le Changement (LENTIC). Le rsultat de cette tude met en vidence quelques dysfonctionnements et constitue le
point de dpart une rexion plus large sur les processus du FLW;
Le contrat de gestion conclu entre la rgion et le FLW pour la priode 1999-2003
invitait ce dernier dvelopper un plan qualit visant la matrise des processus. Le contrat mettait particulirement laccent sur la ncessit de dvelopper
une rforme visant acclrer le traitement des demandes de prt, an de renforcer le service rendu aux familles;
la complexit des dossiers grandissante et la ncessit de les traiter plus rapidement
demandaient une modernisation et une uniformisation du processus doctroi des prts.

Mougin (Y.), La Cartographie des processus, Editions dOrganisation, Paris, 2002.


Brandenburg (H.) et Wojtyna (J.-P.), LApproche Processus : mode demploi, Editions dOrganisation, Paris, 2006.
Morley (C.), Hugues (J.), Leblanc (B.) et Hugues (O.), Processus mtiers et systme
dinformation, Dunod, Paris, 2005.

Optimiser les processus, fascicule tlchargable sur le site : http://www.chartemarianne.gouv.fr, documents mthodologiques labors par les services de la rforme de lEtat, France.
Document daide la mise en place des ISO 9000 rdig par lAFNOR : FD X50-176
doctobre 2005 (www.boutique.afnor.fr).
Syllabus du module de formation Processus Cap Gemini et Ernst & Young.
http://perso.wanadoo.fr/nathalie.diaz/html/processus.htm.
http://qualite.velay.greta.fr.

Qui ?
La description des processus a t principalement ralise en interne par le personnel du FLW sous la direction du Directeur Gnral et des diffrents responsables de services, en partenariat troit avec le service informatique:
Jospeh Van Damme, Responsable qualit et Ressources humaines, Joseph.VanDamme@w.be
Michel Pirard, Directeur du service Octroi des prts, 071/207.855, michel.pirard@
w.be
M. Vestens, Directeur du service Suivi des prts;
P. Dubois, responsable du service Accompagnement des prts
N. Marchant, Directrice nancire
Jean-Luc Van Damme, Responsable du service informatique du FLW
V. Piron, Analyste au service informatique du FLW
La gestion de projet a t ralise en interne par les diffrentes personnes prcites.
Seule limplmentation informatique a t partiellement externalise puisque ralise
en collaboration entre le service informatique du FLW et divers consultants externes.

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Objectif
Les objectifs poursuivis par le travail sur les processus taient :
de simplier et dharmoniser les mthodes de travail entre les entits dcentralises;
de revoir les mthodes de travail dans une perspective de simplication au Sige
central;
dinformatiser lensemble du processus de prts (y compris les entits dcentralises);
de revoir et de remplacer loutil informatique de gestion (recours une base de
donnes centralise);
de disposer dune traabilit des informations gres ds les premiers
contacts;
de crer un rfrentiel mthodologique pour les agents excutants.

Lensemble du processus de gestion des dossiers a t dcrit, optimis et ensuite


formalis. Pour chacun des services, lanalyse et la formalisation ont t ralises
au sein de groupes de travail constitus de reprsentants des 3 secrtariats provinciaux et du sige central, tous niveaux hirarchiques confondus (Direction, responsables dentits et gestionnaires de dossiers). La dmarche de description et
de simplication sest droule selon un mode participatif o tous les membres du
personnel ont t activement associs.
Un systme de formation du personnel par le personnel a t instaur.

La simplication de ce processus touche directement lensemble des intervenants


chargs de la constitution des dossiers de prt au mme titre que les familles bnciaires de lintervention du FLW qui se trouvent tre plus rapidement satisfaites.

La gestion du changement a t facilite par la prise de conscience de lensemble


du personnel que des changements allaient et devaient avoir lieu. Ce personnel
tait confront tant la ralit du terrain de plus en plus exigeante quaux rsultats de ltude mene en 1997 qui sont venus corroborer une rexion dj bien
prsente.

La formalisation du processus optimis a aboutit :

Une des actions doptimisation signicative mene a t le transfert de tches


pralablement ralises au sige central vers les secrtariats provinciaux, avec
transfert du personnel.

Rsultat
la rdaction dun manuel des procdures opratoires destination des agents
excutants et couvrant lensemble du processus;
la rdaction dun cahier des charges pour la reconstruction de la base de donnes;
la mise au point dindicateurs de gestion (tableaux de bord...).
Le cahier des charges pour linformatisation a constitu la base pour la transformation radicale de lancienne base de donnes vers une nouvelle base de donnes
relationnelles contenant lensemble des informations relatives au processus analys. Lanalyse du processus a permis de rpertorier toutes les donnes quil tait
ncessaire dintgrer dans cette base, ainsi que la faon de les grer.
Lexploitation des donnes qui sy trouvent permet ltablissement de nombreux
documents types relatifs la gestion mais galement des tableaux de bord et lextraction dindicateurs de gestion.

Description

Le service informatique du FLW a t activement associ au travail. La formalisation mtier a t transmise au service informatique pour en faire une traduction
technique. La formalisation technique a permis la cration dune base de donnes
complte. Celle-ci est accessible par tous les secrtariats provinciaux en temps
rel et permet une gestion uniforme et plus rapide des dossiers:
Le service offert aux citoyen est simpli, uniformis et davantage efcace;
Le dlais de constitution des demandes de prts ont t fortement raccourcis;
Le systme de traabilit intgr permet de renseigner le citoyen en temps rel
tout moment sur ltat davancement dun dossier.
Tout au long du projet, des plans de communication ont t raliss an dassocier
et dinformer lensemble du personnel. Ces plans de communications ont en outre
t raliss tant par le service fonctionnel que par le service informatique.

Dlai dexcution
Les crdits hypothcaires sociaux font lobjet dune rglementation dtaille reprise dans larrt du Gouvernement wallon du 25 fvrier 1999 et dans le rglement
des prts approuv par larrt ministriel du 1er mars 1999.
Lactivit Prt hypothcaire constitue en terme de volume nancier lactivit principale du FLW et, ce titre, une priorit lui a t donne dans le cadre dun travail
sur les processus.
Cette activit concerne +/- 60 personnes rparties en deux grands services que
sont lOctroi des prts et le le Suivi des prts tous deux soutenus par le service Accompagnement des prts qui prend en charge le volet technicosocial des dossiers
de prt et la comptabilit pour le volet nancier.
Dans la phase Octroi, le processus de constitution des dossiers de prts hypothcaires se rpartit entre trois secrtariats provinciaux situs Lige, Mons et
Namur. Une fois le dossier confectionn, il est transmis au sige administratif
de Charleroi pour y tre soumis lapprciation du conseil dadministration qui
approuve la demande et xe les conditions et modalits du prt. Une offre ferme
et dnitive de prt, accompagne dun exemplaire du projet dacte de prt, est

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alors notie et le notaire dsign est invit rdiger lacte;


Ds signature de lacte de prt, on passe dans la phase Suivi et les fonds sont
librs selon les conditions prvues. La gestion des prts actifs durant toute leur
dure de vie se fait au sige administratif et relve de la comptence du service
Suivi des prts.

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Cette refonte de processus a dbut en fvrier 2001 pour tre pleinement oprationnelle en avril 2004, y inclus le basculement informatique.
La description et loptimisation du processus existant ont dur 1 an. Ensuite ont eu
lieu la traduction informatique et enn linformatisation en tant que tel. Cette informatisation a ncessit de nombreux tests de cohrence, impliquant des membres
du personnel.

Approche de modlisation
Les diagrammes de ux de donnes (DFD) permettent de modliser la manire
dont les traitements utilisent les donnes au niveau conceptuel (enchanement des
activits, donnes ressources et contrles utiliss lors de chaque activit).

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Logiciel de formalisation

Objectif

Microsoft word et Visio ont t utiliss pour llaboration des DFD.

Lobjectif de la dmarche tait :


de rpondre aux remarques de la Cour des comptes (carences au niveau de lorganisation interne, manque de standardisation des pratiques administratives,
manque de formation des agents, manque doutil informatique);
damliorer les changes entre ladministration et les propritaires de btiments
classs;
de revoir et complter le cadre rglementaire incomplet.

Prennisation
La tracabilit lectronique des dossiers demprunt va tre tendue aux emprunteurs qui pourront suivre tout moment lvolution de leur dossier.
Pour n 2006, il est prvu de dvelopper un extranet o le candidat emprunteur
pourra consulter ltat davancement de son dossier et la liste des documents
manquants.
Une fois le prt sign, lemprunteur sera en mesure de suivre lvolution de son
compte de remboursement, de lutilisation de louverture de crdit pour la ralisation des travaux, voire mme dimprimer diffrents documents comme un tableau
damortissement, un extrait de compte, ...

Rsultat
Un rfrentiel mthodologique des processus optimiss destination des agents
excutants le processus et des nouveaux arrivants devant se mettre au courant
de la gestion du processus optimis;
Un rfrentiel pour linformatisation future des processus optimiss: traabilit
pour lusager et cration dune base de donnes des btiments classs;
Des propositions motives de modications de la rglementation existante.

Le FLW veillera galement, dans un proche avenir, donner laccs la base de


donnes pour les agents tenant des permanences en dehors de ses btiments (administrations communales).

La formalisation sest faite jusquau niveau de la tche avec intgration des documents administratifs correspondants (courrier type, formulaire...)

2.Direction gnrale de lAmnagement du Territoire, du Logement


et du Patrimoine (DGATLP)
Administration
Parmi les 4 divisions de la DGATLP, rparties en 15 directions, le projet a dmarr
au sein dune direction pilote, la Direction de la Restauration.

Missions
La Direction de la Restauration a pour mission dentretenir et de restaurer les monuments classs.

Point de dpart
En 2002, le GW a initi un projet relatif llaboration de tableaux de bords prospectifs (TBP). Pour tablir de manire adquate ces TBP, la DGATLP a dcid
didentier ses processus prioritaires, de les analyser et de les optimiser;
En 2003, la Cour des Comptes a procd un audit de la Direction de la Restauration et a relev des carences dune part au niveau du contrle interne en matire de
suivi comptable et administratif des dossiers de travaux de restauration des monuments classs et dautre part au niveau de la passation des marchs publics.

Qui ?
Un march public a t pass avec un consultant. La principale mission du consultant a t daccompagner ladministration dans sa dmarche:
support la rdaction, par ladministration, dun rfrentiel mthodologique;
mise en place dun Comit de pilotage du changement;
organisation de groupes de travail;
transfert des mthodologies utilises ladministration.

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Description
Au sein de la Direction de la Restauration, 4 processus prioritaires ont t identis:
Cration des ches d Etat sanitaire;
Permis de patrimoine;
Octroi de subside;
Contrle des travaux.
Lanalyse des processus a t ralise selon la mthode EFQM (European Foudation for Quality Management).
Les processus prioritaires ont t analyss, optimiss et formaliss sur un mode
participatif en suivant lenchanement logique des processus mis en oeuvre dans
le traitement dun dossier.
Lanalyse du processus de subventionnement a permis quant lui de dvelopper
une rexion plus gnrale et transversale dans la mesure o il sagit dun processus appliqu dans lensemble des divisions de la DGATLP.
Cette dmarche sintgre dans une logique de simplication globale puisque la
mise plat des processus doit servir :
la rvision des textes pour les adapter la ralit des processus revus;
la mise en place dun nouveau back-ofce dont les fonctionnalits auront t
tablies lors de la rvision des processus;
llaboration de nouveaux formulaires disponibles notamment en ligne.

Dlai dexcution

Cette mthode participative permet aux collaborateurs de la Direction de contribuer activement loptimisation des processus, de sapproprier les rsultats et
dacqurir le savoir faire.

Le dlai dexcution rel a dpass le dlai estim suite aux lments suivants :
pour sapproprier les mthodes ladministration ralise elle mme les formalisations et investit du temps dans la dmarche en plus de ses tches habituelles;
lintgration des changements se fait en douceur pour une meilleure adhsion
de lensemble des intervenants.

Le chef de projet est : Pierre PAQUET, Directeur ff, Division du Patrimoine, Direction de la restauration, 081/33.21.81 p.paquet@mrw.wallonie.be

Au total, il aura fallu environ une anne pour arriver au rsultat du processus optimis et mis en oeuvre, sans implmentation informatique.

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Cot

Point de dpart
Le premier march tablissant un plan daction rpondant aux remarques de la
cour des comptes slvait 80.682,8 TVAC.

Le nombre de produits ou services ncessitant la collaboration de diverses entits


est en augmentation. Il sest donc avr ncessaire de mieux collaborer et de mieux
sorganiser dans un souci de simplication, defcience et de prise en compte de
limpact sur lenvironnement des dcisions prises au niveau de la DGRNE.

Le second march porte sur loptimisation des processus de subventionnement de trois


directions au sein de trois divisions diffrentes pour un montant de 74.974,50 TVAC.

En 2000, le Directeur gnral a dcid de tester la faisabilit et le cot de la certication ISO 9001 auprs de ses trois directions transversales. Les outils utiliss
sont la norme internationale ISO 9001 et le rglement europen EMAS (Eco Management and Audit Scheme: systme europen de management environnemental
et daudit).

Approche de modlisation
La formalisation des processus se fait en combinant du texte structur avec un
diagramme.

Logiciel de formalisation

Paralllement, cette dmarche sinscrivait dans la volont du Gouvernement wallon de mettre en place des Tableaux de Bord Prospectifs (TBP) destins tre un
outil de gestion et dvaluation permanent du fonctionnement dun organisme. Les
TBP traduisent les missions dun organisme en un ensemble dorientations stratgiques.

Les diagrammes sont raliss laide dun outil graphique appel Visio.

Prennisation
Le projet pilote stend aux autre Divisions de la DGATLP, notamment au sein de la
Division du Logement o lobjectif est de permettre chaque agent dtre polyvalent laide du rfrentiel processus.

Qui ?
En 2000, un march a t pass par la DGRNE avec une socit de consultance en
vue de raliser une tude dont les objectifs taient didentier les actions entreprendre en vue dobtenir la certication ISO 9001-2000 et avoir une estimation
des cots pour lobtention de la certication en ce compris les frais lis aux prestations de lorganisme certicateur.

7.3.Direction gnrale des ressources naturelles et de lenvironnement (DGRNE)


Administration

A la suite de cette tude, la DGRNE a cr en son sein une Cellule Qualit compose dune personne, Monsieur Christian HUBERT, Attach Direction de la logistique (ch.hubert@mrw.wallonie.be, 081/33.51.38).

Deux divisions oprationnelles et trois directions de support travaillant directement


pour le Directeur gnral sont activement impliques dans le projet :
la Division de la Police de lEnvironnement (DPE);
le Centre de Recherche de la Nature, de la Fort et du Bois (CRNFB);
la Direction de la logistique;
la Direction de la coordination de lenvironnement;
la Direction de la coordination informatique.

Missions
La mission fondamentale de la DGRNE est de contribuer lamlioration de lenvironnement en Rgion wallonne et de participer ainsi au dveloppement durable.

Cette cellule, charge de la mise en oeuvre des actions de certication ISO, sadjoint les services des directions concernes par le projet pour la ralisation des
actions.
Le Directeur de la direction de la logistique, Monsieur Jean-Franois Rivez, a quant
lui pris en charge les aspects lis lenregistrement EMAS (jf.rivez@mrw.wallonie.be, 081/33.51.65).

Objectif
Lobjectif global de la dmarche entreprise par la DGRNE travers la certication ISO et EMAS est de mieux connatre, comprendre, matriser et amliorer le
fonctionnement de la DGRNE an de mieux rpondre ses obligations envers les
usagers. Un autre objectif li lamlioration continue est lidentication, la mise
en place et le suivi dindicateurs.

Cette mission se traduit notamment dans le contrle exerc par la DPE et dans les
recherches et expertises du CRNFB :
la DPE : recherche et constate les infractions environnementales;
le CRNFB : conservation de la nature et de sa biodiversit, amlioration et
conservation gntique des espces forestires et enn de la technologie du
bois (en particulier lutilisation, la transformation, le conditionnement et la prservation des matriaux).
Ces divisions sont aides par les trois directions de support dont les missions sont:
la Direction de la logistique met disposition des divisions fonctionnelles les
moyens humains, nancier et matriel ncessaires leurs activits;
la Direction de la coordination de lenvironnement assure la coordination gnrale et suivi des dossiers transversaux; elle publie des rapports sur ltat de lenvironnement rgional; elle coordonne les actions vis vis des acteurs wallons,
coordination des programmes europens;
la Direction de la coordination informatique assiste les utilisateurs de la DG pour
tout ce qui touche linformatique administrative, au tableau de bord de lenvironnement, la cartographie et internet.

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Une des actions ncessaires pour obtenir la certication est un travail de formalisation et de simplication des processus. Cest dans ce cadre que la dmarche
entreprise par la DGRNE retient notre attention.

Rsultat
La formalisation des processus est ralise par la cellule qualit sur base des informations recueillies au cours des travaux. Le dtail de la formalisation dpend du
dtail des informations fournies et donc de la bonne volont des personnes charges de transmettre linformation.
La formalisation des processus est destine, outre gurer dans le manuel de
qualit ncessaire lobtention de la certication, aux agents traitants dans le but
de disposer dun rfrentiel mthodologique. Les procdures se trouvent ainsi disponibles en ligne partir de lintranet de la DGRNE.

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Description
En 2000 et 2001, tous les agents de toutes les Divisions des services centraux ont
t convis des sances dinformation sur les dmarches qualit ISO et EMAS.
Les fonctionnaires gnraux ont particip des sances de travail an de dnir
les missions, la vision et les valeurs de la DGRNE.
En 2001 et 2002, des groupes de travail ont identi les procdures crire et les
amliorations apporter dans le cadre de leurs activits journalires.
En vue de la certication des 3 directions de support qui ont servi de pilote (environ
70 personnes), la cellule qualit sest attache formaliser les processus qui les
concernait:
Les processus de ralisation constitus des processus lgislation, sensibilisation et expertise
Les processus supports composs des processus de gestion des ressources
humaines, des ressources matrielles, des ressources budgtaires et de linformation
les processus de management
les processus damlioration continue
Ces processus ont t formaliss dans un certain nombre de procdures prenant
en compte les aspects environnement et scurit lis aux activits concernes.
Par exemple, le processus de management est dclin en 3 procdures:
procdure de xation et de rvision des objectifs stratgiques
procdure de gestion du contenu des descriptions de fonction
procdure de gestion des organigrammes
Quant au processus lgislatif, il sest dclin en procdures telles que:
procdure de mise en oeuvre des textes europens en Rgion wallonne
procdure de ratication dune convention ou dun protocole international

Dlai dexcution
La dmarche entame en 2000 a abouti au bout de 3 ans de rexion, de sensibilisation et de travail une certication selon la norme ISO des 3 directions pilotes et
de la DPE et lenregistrement EMAS des implantations de la DGRNE sises aux n
7 et 15 de lavenue Prince de Lige Namur (service centraux).
Le CRNFB a t certie selon la norme ISO en 2005. La dmarche entame continue, stend dautres directions de la DGRNE et devient une dmarche damlioration continue.
En effet, la certication ISO et lenregistrement EMAS sont valables pour une dure
de trois ans pendant lesquels sont effectues des vrications semestrielles.
Aprs ces 3 ans, une vrication totale de lensemble du systme de management
doit tre reconduite.

Cot

lenvironnement, du Centre de Recherche de la Nature, des Forts et du Bois ainsi


que lenregistrement EMAS des services centraux de la DGRNE ont cot 54 000
TVAC rpartis sur trois ans.

Conseils formuls par ladministration


Il est prfrable de commencer par dcrire la manire actuelle de travailler et
dapporter des modications au fur et mesure des amliorations. Commencer
par dcrire la manire idale est peut-tre une cible atteindre mais correspond
rarement la ralit;
Toutes ces dmarches reposent sur la bonne volont des agents. Il est important
de les respecter et de les informer. Ces dmarches apportent au dbut, un travail
supplmentaire des agents qui nen manque pas. Il faut quils y trouvent un
intrt pour sy impliquer, ce qui nest pas toujours vident expliquer;
Il faut un engagement et un soutien clairs de la hirarchie;
Il ne faut pas attendre datteindre la perfection avant de se lancer sinon on ne
dmarre jamais;

Approche de modlisation
La formalisation des processus se fait en combinant du texte structur avec un
diagramme sans suivre une approche de modlisation.

Logiciel de formalisation
Les diagrammes sont raliss laide dun outil graphique appel Flow Chart qui
ne supporte pas un langage de modlisation spcique.

Prennisation
La cellule qualit est charge dune part de veiller au maintien de la certication
ISO et de lenregistrement EMAS et dautre part dtendre la dmarche lensemble de la DGRNE.
La certication et lenregistrement EMAS sont octroys pour 3 ans par la socit Lloyds Register aprs une srie daudits destins vrier que la DGRNE
respecte les exigences des rfrentiels utiliss et que les outils mis en place
sinscrivent dans une optique damlioration continue (Post Ofce, Balanced
Scorecard, PV du comit stratgique,)
An dtendre la dmarche lensemble de la DGRNE, celle-ci a commenc par
rednir ses missions ainsi que celle de ses Divisions et Centre de recherche.
Chaque Inspecteur gnral a t charg de cette rednition pour leur Division
respective et a ensuite charg chaque Directeur de cette dnition pour leur Direction respective.
Une fois quun consensus a t obtenu au niveau des missions entre le DG, les
IG et les directeurs, la cellule qualit sest attele formaliser les processus
correspondants. Seules les divisions qui adhrent la dmarche de manire volontaire travaillent sur leur processus. Pour ce faire, les divisions ont dsign un
correspondant qui assiste la cellule qualit dans cette tche.

La premire tude de consultance lance en 2000 a t ralise pour la somme de


14.000 TVAC.
Par la suite, les principaux frais encourus par la DGRNE sont relatifs aux frais
daudits de certication ISO et denregistrement EMAS. Ces audits sont raliss
pour ISO tant au sein des services centraux quen services extrieurs.
Des audits supplmentaires peuvent tre dcids suite la dtection de non
conformits majeures.
La certication ISO, des services du Directeur gnral, de la Division de la Police de

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7.4. La Cellule administrative transitoire (CAT) et la Cellule scale de


la Rgion wallonne
Administration
La Cellule scale de la Rgion wallonne a t constitue par Arrt du Gouvernement Wallon (AGW) en mars 2002 et a pour mission dassister le Gouvernement
wallon dans lexcution du transfert des comptences scales vers la Rgion notamment par :
lanalyse des moyens et ressources affects chaque taxe et impt rgional;
la rorganisation de lensemble des services transfrer.
La Cellule administrative transitoire (CAT) pour la gestion de la scalit wallonne
est lbauche de ladministration scale wallonne et a t constitue par AGW en
mai 2003.
La CAT compte 139 personnes et la cellule scale 8 personnes.

Missions
Aujourdhui la CAT gre deux taxes:
la redevance radio/tlvision (RRT);
la taxe sur les sites dactivits conomiques dsaffects (SAED).

Point de dpart

Description
Le choix de travailler en priorit sur le processus de perception de la redevance
radio/tlvision se fonde sur le fait quelle touche 1.800.000 redevables alors que la
taxe sur les SAED en touche 200.
Le travail danalyse des processus a t ralis et chapeaut par la Cellule scale
en collaboration troite avec la CAT. Lanalyse organisationnelle a t ralise par
la Cellule scale qui sest rendue sur place an :
de procder aux entretiens du personnel de mtier;
de procder lexcution de certaines tches pour bien comprendre le travail
du terrain;
de communiquer au personnel les objectifs et les avancements de lanalyse.
Cette analyse a mis en vidence des dysfonctionnements et 22 projets damlioration ont t adopts. Pour leur mise en oeuvre, un chef de projet interne la CAT a
t dsign pour chacun des 22 projets et des groupes de travail ont t crs.
Tout au long du projet, un comit daccompagnement runissant les responsables
hirarchiques de la Cellule scale, de la CAT et du Cabinet fonctionnel a valid les
rsultats du travail.

Dlai dexcution
Laudit organisationnel a dbut en 2003 et a t valid par le GW en fvrier 2004.
Fin 2004, les procdures optimises taient appliques au sein de la CAT.

Plaintes des contribuables et attaques mdiatiques gnres par la mise en


place de mesures engendrant des difcults dans lorganisation du travail :
transfert du service RRT vers la Rgion wallonne avec la moiti des effectifs
de dpart;
mise en place dun nouveau systme informatique;
modication de la rglementation.
Dcision du Gouvernement wallon (GW) de faire raliser, par la Cellule scale,
un audit organisationnel du service de perception de la RRT.

Conseils formuls par ladministration

Le travail danalyse, doptimisation et de formalisation des processus a t ralis


en interne par la Cellule scale en collaboration avec la CAT.

Logiciel de formalisation

Dbut 2004, le GW a marqu son accord sur les mesures damlioration proposes
par la Cellule scale et planies avec la CAT. Fin 2004, la Cellule scale faisait un
rapport au GW sur ltat davancement des mesures damlioration.

Prennisation

Qui ?

Seule linformatisation a t externalise.


Chef de projet : Mme Colette Pirlot, Cellule scale, 081/32.04.22

Llaboration et la tenue dun plan de communication est primordial. En effet, le


message faire passer est quun travail sur les processus engendre une rvision
des modes de travail non pas dans le but de contrler le travail du personnel mais
bien de matriser le service rendu au citoyen, en loccurrence le contribuable.

Approche de modlisation
Les processus ont t formaliss sous la forme de diagrammes sans suivre une
mthode standard de modlisation.
Visio
La base de donnes existante va tre complte pour en extraire des donnes qui
permettront la confection de tableaux de bord prospectifs contenant des indicateurs tels que le taux de pntration de la taxe, le taux dexonration, etc.

Objectifs
Accrotre la satisfaction des contribuables;
Diffuser les nouvelles mthodes de travail engendres par la modication de la
rglementation au sein de la CAT.

Rsultat
Manuel de procdures disponible sur lintranet;
Connexion lectronique aux sources authentiques : depuis avril 2005, certains
redevables exonrs de la taxe ne doivent plus prouver leur exonration dans la
mesure o les donnes sont transmises directement de la Banque Carrefour de
la Scurit Sociale (BCSS) vers la CAT;
Rfrentiel pour complter la base de donnes actuelle.

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Notes
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C O O R D I N AT I O N E T R DACT I O N

Roland Materne
(Commissaire adjoint EASI-WAL en charge de la simplication administrative)

Dominique Desuenne
(Economiste)

Numro de dpt : D/2006/11003/3

EASI-WAL
Commissariat wallon E-Administration et SImplication
Rue des Brigades dIrlande 2, B-5100 Jambes (Namur)

www.globulebleu.com

Tl +32 81 33 05 60 ~ info@easi.wallonie.be