CEFET / RJ

Administrao Industrial
Planejamento e Controle da Produo

Planejamento de
Vendas e Operaes
(S&OP)
ATENO: O EXERCCIO VALENDO AT 2 PONTOS S PARA A P1, TEM
QUE SER FEITO EM SALA DE AULA E ENTREGUE NA MESMA DATA DA
APLICAO, EM DUPLA E MANUSCRITO.
Prof. Alexandre B. Marques

SUMRIO
1. Viso geral do processo de PPCP
2. S&OP: conceitos iniciais
3. Entradas:

Planos estratgicos: metas e projetos

Informaes diversas sobre custos, vendas, estoques, mo de obra
Ferramentas computacionais

4. Mecnica de clculos do S&OP / RRP:

5.

Registro bsico do MPS

MPS para itens pais e filhos
Clculo da capacidade de mdio prazo: RCCP
Sadas:
Restries de capacidade para o MRP2
Viso de estouro de capacidade e/ou ociosidades
Ordens de produo (MPS)

PLANEJAMENTO HIERRQUICO DA
PRODUO
ENTRADAS

Fora do escopo da disciplina

Metas e Projetos estratgicos

Objetivos/Estrat. funcionais
Dados histricos + Previses
Info. diversas de custos
Plano Produo Agregado
Cart. Pedido + Prev. vendas
Poltica + Situao Estoque
Plano Mestre Produo
Lista de materiais
Registros de Estoques
Ordens de Produo
Roteiros pr-cadastrados
Calendrios, parmetros

ETAPAS

SADAS

Planejamento Estratgico

Metas: Faturamento, ROI, LAIR,

Fatia Mercado etc.
Projetos de investimentos

Planejamento de Vendas e
Operao (S&OP)

Planejamento Mestre de
Produo (MPS)
Planejamento das
Necessidades de Materiais
(MRP-1)
Controle de Cho de Fbrica
(SFC)

Plano Financ. / Oramento

Plano Des. Novos Produtos
Plano Vendas agregado
Plano Produo agregado
Plano Mestre de Produo p/
itens de demanda independente
Ordens de Compras matrias
primas e componentes
Ordens de Produo de
componentes
Programas de Produo
Relatrios em geral:
produtividade, qualidade, etc.

Sistemas de Produo
(conceito)
So um conjunto de pessoas,

... um conjunto de elementos

recursos de produo

(humanos, fsicos e

(mquinas e equipamentos) e

procedimentos gerenciais)

informaes (procedimentos e

inter-relacionados que so

programas de produo), que

projetados para gerar produtos

transformam entradas (insumos

finais cujo valor supere o total

em geral, tais como materiais

dos custos incorridos para

primas e subconjuntos) em

obt-los. FERNANDES, 2010:1.

sadas (genericamente

Sistema de produo tudo

denominadas de produtos).

aquilo que transforma imput em

MARQUES

output com valor inerente

SIPPER e BULFIN; 1997*

* Apud FERNANDES, 2010: 1

Sistemas de Produo
(caracterizao)

PRODUO
EMPURRADA
(DEMANDA PREVISTA:
MTS e ATO DOS
MDULOS DO
PRODUTO FINAL)

T
I CONTNUO
P
O
D INTERMITENTE
E
F
L
U NICO (PROJETO)
X
O

PUXADA
(DEMANDA FIRME: ATO
DO PRODUTO FINAL,
MTO, RTO e ETO)

Refinarias de
petrleo.

Veculos especiais.

Bens de consumo em
geral.

Bens e servios
personalizados.

Eventos culturais, edifcios, navios, avies.

PCP:
Caracterizao das etapas*
Time Bucket
Nvel de
(perodo de agregao dos
programao)
dados

Inrcia de
Deciso

Horizonte
de Tempo

Alta

12 a 18 m.

Ms

Famlia

MPS

Mdia

4 a 6 m.

Semana

Produto

MRP1

Baixa

4 a 12 s.

Dia

Peas e
subconjuntos

Baixssima

1 dia a
1 semana

Horas

Peas e
submontagens

Etapas*

S&OP

SFC

* Tambm chamadas de subprocessos ou nveis

Definio e Natureza do S&OP

Definio:
Alm de Planejamento de Vendas e Operaes, o S&OP tambm
conhecido como Planejamento Agregado da Produo e Planejamento
Estratgico da Produo. (C. 163)
O S&OP o sub-processo ou a sub-etapa, hierrquico e estruturado, de
planejamento agregado da produo. (C. 170)

Natureza do S&OP:
o nvel mais alto de planejamento na abordagem MRP-II e, portanto, o
ponto de partida para o processo de planejamento hierrquico da
produo. (C.171)
Est mais para uma ferramenta de deciso multidepartamental* do que
um mdulo de clculos do MRP-II. (C.177)
Prev o uso de mecanismo de orquestrao e arbitragem por parte da Alta
Direo para resolver os conflitos e os trade-offs entre os departamentos*.
(C.191-192)
Tambm funciona como uma ferramenta de comunicao
interdepartamental*. (C.192)

(*) Os departamentos afetados pelas decises de PCP.

Objetivos e Horizonte de
planejamento do S&OP
Objetivos especficos:
Converter os objetivos e planos estratgicos (p.ex. Fatia Mercado, Projetos
de investimentos) nas primeiras estimativas de necessidades de materiais
e de capacidade, verificando sua viabilidade.
Promover a integrao, a coerncia e a comunicao:
Vertical entre os nveis de planejamento estratgico e gerencial-operacional.
Horizontal entre os departamentos de Produo, Marketing, Vendas, Financeiro,
Engenharia / P&D e RH.

Horizonte de planejamento:
Definido em funo do recurso crtico (materiais, equipamentos, pessoas)
e em relao inrcia da deciso. Ou seja, quanto maior a inrcia, maior
ser o horizonte de tempo.
Geralmente de 12 meses, podendo ser maior ou menor.
O horizonte de tempo dividido em blocos ou perodos de programao
(time bucket) mensal, bimensal, trimensal e semestral, dependendo do
ramo de atuao da empresa.
Possui a maior inrcia de deciso de todas as etapas do PCP que
trataremos na nossa disciplina, por isso a que considera o maior
horizonte de tempo.

Participantes do S&OP
CORRA, tab. 5.1
(adaptado)

Departamento

Obrigatrio

Eventuais

Alta Administrao Diretor Geral

Vendas

Diretor

Gerente de vendas, de atendimento ao

cliente, de distribuio e de assistncia
tcnica.

Marketing

Diretor

Gerente de produto e/ou de demanda.

Manufatura (ou
Produo)

Diretor

Gerente industrial, de produo ou de

fbrica, de suprimentos, de garantia da
qualidade.

Engenharia (ou
P&D)

Diretor

Gerente de desenvolvimento e/ou de

mtodos e processos.

Finanas

Diretor

Gerente de oramento e/ou de custos.

RH

Diretor

Gerente de R&S e/ou de T&D.

A fim de se obter a eficincia do negcio como um todo, o S&OP no deve ser visto como uma
atividade restrita Produo, mas sim como uma atividade multidepartamental.
CASO DA FBRICA DE COSMTICOS.

Outras caractersticas do S&OP

1. Processo de planejamento dinmico e contnuo, com revises e

2.

3.
4.
5.
6.
7.
8.

ajustes mensais, compensando a relativa esttica do planejamento

estratgico, que geralmente realizado em ciclos anuais.
Capaz de desdobrar metas estratgicas em metas gerenciais /
operacionais, devido ao seu carter hierrquico.
Garante planos mais viveis pela integrao de diferentes
departamentos no processo decisrio.
Gerencia as mudanas de modo eficaz.
Tem potencial para melhorar o Nvel de Servio pela melhor gesto
da carteira de pedidos e/ou dos nveis de estoques.
Permite a avaliao do desempenho, pela comparao do planejado
com o real.
Desenvolve o trabalho em equipe ao promover a participao e a
comunicao entre os departamentos.
Foco: agregado no nvel das famlias (ou categorias) de produtos.
CORRA, 174-177

Poltica do S&OP
Definio:
Intenes e diretrizes
globais da empresa,
formalmente expressas,
documentadas e
comunicadas pela Alta
Direo, para definir o
processo de S&OP.
Dinmica:
A poltica duradoura, mas
os parmetros nela
definidos so mais
facilmente mudados, a fim
de acompanhar as
alteraes dos ambientes
interno e externo.

Qual o significado
de cada um desses
tpicos?

Contedo:
1) Objetivo
2) Definio do processo
(etapas)
3) Cronograma
4) Participantes
5) Critrios para definir as
famlias de produtos
6) Horizonte de planejamento
7) Time fences
8) Responsabilidades
9) Resultados

CORRA, 178-184

Processo mensal do S&OP

Levantamento
de dados

Quant., custo, tempo relativos produo, estoque,

venda, carteira pedidos, entrega por famlias, mdo.

Planejamento da
demanda

Cap. 7: Gesto da Demanda

Planejamento da
produo
Reunio
preliminar
* Resources Requirement Planning
Planejamento das Necessidades de
Recursos (produtivos). Ver CORRA,
cap. 8, parte 1.

Reunio
executiva

RRP*: agregado, simples, rpido e mais

tolerante impreciso e estouros.
Pr-acordos e recomendaes
gerenciais p/ reunio executiva.
Plano de Vendas e Operaes
propriamente dito.

Plano Mestre de
Produo

CORRA, fig. 5.11

Planos estratgicos: metas e projetos

Informaes diversas
Dados histricos + Previses de vendas
Ferramentas computacionais

ENTRADAS P/ O S&OP

Entradas para o S&OP

Plano
estratgico

Metas,
2) Projetos e
3) Fontes de Recursos
1)

Informaes

Histrico, previses, estimativas, polticas sobre

custos, vendas, estoques, mo de obra etc.
1) Qual foi o desempenho passado?
2) Qual a situao atual?
3) Quais so os planos?
No precisam ser sofisticadas, podendo ser uma
planilha eletrnica bem estruturada e customizada
para a empresa.
2) Essas planilhas esto para o S&OP assim como os
Registros esto para o MPS.
3) Os ERPs ainda pecam quanto a integrao de dados
e a flexibilidade para esse nvel de planejamento.
1)

Ferramentas

CORRA, 184-191

S&OP no processo de planejamento

global
Histrico e previses

Plano
Estratgico

Informaes de

custos em geral

de vendas

Plano Financeiro
(Oramento e Fluxo de
Caixa)

Plano de Desenvolvimento
de Novos Produtos (DNP)

S&OP
Plano de vendas agregado

Plano de produo agregado

e uso dos recursos.

Plano de
Vendas
detalhado

Plano Mestre
de Produo
(MPS)
CORRA, fig. 5.5

Mecanismo de clculos

S&OP: QUANTIDADES E MOMENTOS

Exemplo de Planilha S&OP aplicada

produo p/ estoque (MTS)
CORRA, fig.
5.7 (parcial)
Famlia A

Histrico
Meses

Planejamento

Jan.

Fev.

Mar.

Abr.

Mai.

Jun.

...

Nov.

Dez.

20

17

20

21

19

21

...

20

17

Atual

320

280

360

360

400

400

320

280

Novo

328

300

374

380

410

410

320

300

Diferena

20

14

Dif. Acumulada

28

42

Atual

340

310

340

360

400

400

320

300

Novo

328

300

336

360

400

420

320

300

Diferena

-12

-10

-4

Dif. acumulada

-12

-22

-26

Atual

200

230

210

210

210

210

210

230

Novo

180

180

142

122

112

122

192

192

Diferena

-20

-50

-68

Dias teis no ms
Plano Vendas

Plano Produo

Estoques P.A.

necessrio gerar e consolidar as planilhas de todas as famlias de produtos da empresa.

Planilhas como esta no so o S&OP em si, mas insumos de informao para ele.

S&OP: viso grfica

Plano Produo Atual

Plano Vendas Atual

Estoque

450

400

350

300

250

200

150
Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

...

Nov

Dez

Mecnica de clculo

PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE DE
LONGO PRAZO
RESOURCES REQUIREMENTS
PLANNING (RRP)

Clculo da capacidade de longo prazo

(RRP Resources Requirement Planning)

Famlia A

Famlia A
PA1

PA2

PA1

PA2

(10%)

(90%)

(10%)

(90%)

2x

2x

3x

3x

A11

A12

A21

A22

A11

A12

A21

A22

A111

A112

A221

A222

A111

A112

A221

A222

Lembrete: planejamento agregado no nvel das famlias de produtos

CORRA, 299-305

Clculo da capacidade de mdio prazo RCCP

(ou clculo grosseiro da capacidade ou clculo da capacidade dos recursos crticos)

Padro (ou perfil) de uso dos recursos crticos pelas famlias

Famlia
A
100%

Produto
A1

Produto
A2

Recurso

10%

90%

[h / un.]

Fundio

0,50

0,40

0,51

Usinagem

0,40

1,30

Pintura

0,60

Montagem

0,30

Recurso
[h / un.]

Famlia
B
100%

Produto
B1

Produto
B2

40%

60%

Fundio

0,28

0,20

0,33

0,30

Usinagem

0,90

1,70

0,36

3,00

0,33

Pintura

0,45

0,68

0,30

0,70

0,26

Montagem

0,14

0,30

0,03

Exemplo uso dos recursos da Fundio pelos produtos da Famlia B:

[0,40x0,20] + [0,60x0,33] = 0,28 h/un.
(mdia ponderada)

CORRA, 299-305

Clculo da capacidade de longo prazo

(RRP Resources Requirements Planning)

Plano de Vendas e Operaes para as famlias A e B

(antes do clculo da capacidade - RRP)
Famlia A

Jan.

Fev.

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Vendas

100

120

120

150

150

100

100

80

130

150

170

120

180

160

140

120

100

100

100

120

110

100

80

100

Produo

80

100

100

130

130

100

100

100

120

140

150

140

Famlia B

Jan.

Fev.

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Vendas

130

130

130

130

100

80

80

80

140

170

180

150

100

100

100

100

100

120

140

160

150

130

100

100

130

130

130

130

100

100

100

100

130

150

150

150

Estoque

Estoque
Produo

200

100

CORRA, pg. 292-297

Clculo da capacidade de longo prazo

(RRP Resources Requirements Planning)

Clculo da capacidade (horas) necessrias para o S&OP-v1

Disponvel =

20d/m x 8h/d x 0,85% de eficincia

Recursos

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

40

50

50

65

65

50

50

50

60

70

75

70

36

36

36

36

28

28

28

28

36

42

42

42

Total

76

86

86

101

93

78

78

78

96

112

117

112

32

40

40

52

52

40

40

40

48

56

60

56

116

116

116

116

90

90

90

90

116

134

134

134

Total

148

156

156

168

142

130

130

130

164

190

194

190

48

60

60

78

78

60

60

60

72

84

90

84

59

59

59

59

45

45

45

45

59

68

68

68

Total

107

118

118

136

123

105

105

105

130

151

157

151

24

30

30

40

40

30

30

30

36

43

46

43

18

18

18

18

14

14

14

14

18

21

21

21

Total

42

48

48

57

53

44

44

44

54

63

66

63

Fundi-o

Usinagem

Pintura

Montagem

136h/ms

* Os nmeros em vermelho representam estouros da capacidade instalada. Esses estouros, se forem

muito expressivos, precisaro ser resolvidos antes de passarmos para a prxima etapa, que o MPS.

Fontes de consulta
1. CORRA, GIANESI e CAON. Planejamento, programao e
controle da produo. So Paulo: Atlas, 2009. 5 edio.
- CAPTULO 5: todo.

- CAPTULO 8: RRP pginas 291 a 299.

2. FERNANDES e GODINHO FILHO. Planejamento e controle da

produo: dos fundamentos ao essencial. So Paulo: Atlas,
2010.

CAPTULO 1: todo