Sunteți pe pagina 1din 13

Mixul de marketing n cadrul companiei de haine

Zara

Rinariu Diana Paula


ECTS
Grupa 3, An 3

2014

http://www.zara.com/ro/

1. Scurt prezentarea a organizaiei abordate


Zara este o companie de vnzare cu amnuntul, un lan de magazine de mbrcminte ce
aparine grupului spaniol Inditex, grup care posed de asemenea mrcile Pull & Bear,
Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho i Uterque Clas . Firma i are sediul principal
n oraul spaniol La Corua i a fost fundat n 1975 de Amancio Ortega i Rosalia Mera.
Zara este distribuitorul de haine care nregistreaz cele mai mari creteri, cu 899 de magazine
n 62 de ri si cu un nou magazin deschis la fiecare trei sptamni.
Se pretinde c Zara are nevoie de doar dou sptmni, pentru a dezvolta un produs nou
i s l trimit n magazine, comparativ cu media de ase luni n industrie i lanseaz n jur de
10.000 de modele noi n fiecare an. Zara a rezistat trendului de mutare a produciei n rile
mai puin dezvoltate. Poate c strategia sa cea mai neobinuit a fost politica de zero
publicitate, compania prefernd s investeasc un procent din venituri, n deschiderea de noi
magazine n loc. Acest lucru a dezvoltat ideea c Zara ar copia moda i ar face produse low
cost.
n anul 2012, Zara era cel mai mare retailer de mbrcminte de pe pia a local, cu
vnzri de 58 de milioane de euro n 2010. Afacerile retailerului spaniol de mod Inditex n
Romania, unde deine 98 de magazine sub brandurile Zara, Zara Home, Bershka, Pull&Bear,
Stradivarius, Oysho i Massimo Dutti, au ajuns la peste 175 de milioane euro anul trecut, iar
profitul a nsumat aproape 25 de milioane euro. Inditex a obinut anul trecut pe piaa local o
cifr de afaceri cumulat de 776,5 milioane lei (175,7 milioane euro), cu circa 16% mai mare
comparativ cu 2012, cnd s-a situat la 671 milioane lei (150,6 milioane euro), i un profit net
n cretere cu 12%, de la 97,2 milioane lei (21,8 milioane euro) la 109 milioane lei (24,7
milioane euro).
Aproape jumtate din business i profit a fost generat de cele 21 de magazine Zara, care
au nregistrat anul trecut o cifra de afaceri de 377,3 milioane lei (85,4 milioane euro), cu
13,5% mai mare dect n 2012, i un profit net de 54,3 milioane lei (12,3 milioane euro), n
cretere cu 5,6%.
La nivel mondial, Inditex este prezent n aproape 90 de state cu o re ea de 6.340 de
magazine si a avut n 2013 vnzri de 16,7 miliarde euro i un profit net de 2,4 miliarde euro.
Conceptul firmei Zara este s vnd articole la preuri accesibile, copiind modelele marilor
branduri de mod internaionale. Zara a devenit o marc care se exporta masiv n strintate.
Misiunea companiei Zara este aceea de a ncnta consumatorii cu lucruri noi din aceast
cauz firma i rennoiete colecia aproape n fiecare lun. Hainele dispar la fel de repede
cum apar pe rafturi. Aceast strategie este rezultatul voinei lui Amancio, care a tiutmereu s
se adapteze ultimelor tendine. Astfel, rennoind mereu modelele i aprovizionnd vechile
colecii, firma estimeaz c le poate oricnd propune clienilor ultimele tendine fr a-i fi
fric de un eec comercial pentru c o linie care nu i place publicului, va fi nlocuit cteva
sptmni mai trziu. n plus, fiecare pies iese din fabrici n 10.000-15.000 exemplare.
Limitndu-i producia, Zara tinde s se reinventeze mereu i le propune clienilor si o
oarecare exclusivitate. Coleciile, dac sunt numeroase, sunt totui mprtiate pe tot globul.

Marca are n subordine mai mult de 200 de designeri : ei cerceteaz noile tendine, analizeaz
vnzrile fiecrei piese propuse clienilor, creeaz noile colecii. Mai mult de 30.000 de
modele ies n fiecare an de pe birourile mrcii.
Zara propune colecii de haine pentru brbai, femei, copii, lenjerie, accesorii, ncalminte.
Firma a profitat n special din faptul c a introdus elastanul n hainele mulate. De curnd,
firma i-a lansat colecia de decor interior Zara Home.

2. Concurenii
n timp ce, n majoritatea pieelor, Inditex intra n competiie cu retailerii locali, analitii
considerau principalii si competitori de mrime comparabil:The Gap, H&M i Benetton.
Toi trei aveau integrare vertical mai redus dect Zara, care realiza intern majoritatea
produciei i deinea majoritatea magazinelor. The Gap i H&M, care erau primii doi retaileri
mondiali pe domeniul mbrcmintei, naintea lui Inditex, deineau majoritatea magazinelor,
ns subcontractau toat producia. Dimpotriv, Benetton investise puternic n producie, ns
oferea licene pentru deschiderea de magazine. Pe de alt parte, cei trei competitori
erau poziionai n mod diferit din punct de vedere al produselor n raport cu lanurile Inditex.
n ciuda faptului c Zara nu are campanii publicitare i nici nu a folosit vreodat vedete
pentru promovare a reuit s surclaseze leaderul mondial retailerul GAP i leaderul european
H&M. n ultimii patru ani, vnzrile firmei americane GAP au fost n scdere, pentru c
retailerul nu a reuit s atrag clienii tineri. La nivel global, Gap are 3.100 de magazine i are
peste 150.000 de angajai. n luna iulie, vnzrile magazinelor Gap au sczut cu 11%, mult
mai mult dect estimaser analitii. Vnzrile totale ale grupului Gap, pentru aceeai
perioad, au sczut cu 5%, de la 1,05 miliarde de dolari (698 milioane de euro) pn la
998 milioane de dolari(663 milioane de euro)
Grupul spaniol Inditex, cel mai mare juctor din retailul de mbrcminte local a anun at
n 2011 extinderea reelelor de magazine. Decizia celor de la Inditex vine ntr-un moment n
care i face intrarea pe pia unul dintre principalii competitori direci, grupul suedez H&M,
fiind al treilea mare retailer de mbrcminte la nivel mondial, dup grupul
american Gap i Inditex din Spania. Compania a deschis primul magazin n Romnia pe 25
martie 2011, n centrul comercial AFI Palace Cotroceni. Pn n noiembrie 2011, H&M a
deschis 8 magazine, dintre care cinci n Bucureti (n AFI Palace Cotroceni, Unirea Shopping
Center, Bneasa Shopping City, Plaza Romania i Bucureti Mall) i trei n ar,
n Braov, Cluj, Timioara i Iai. n noiembrie 2013, numrul magazinelor a ajuns la 28 iar
numrul angajailor la 700.
H&M este un concurent direct i puternic pentru compania Inditex, respectiv pentru firma
Zara, avnd in 2011 o cifr de afaceri de 37 milioane de euro iar n 2013 ajungnd la o cifr
de afaceri de 101 milioane de euro.
Giganii strini H&M, Inditex (proprietarul Zara) i C&A au ajuns n cinci ani la afaceri
de 350 de milioane de euro cu peste 150 de magazine, fa de vnzri de 50 de milioane de
euro n 2008 din 20 de magazine. Vnzrile H&M, Inditex - proprietarul Zara - i C&A au

depit n anul 2013 350 de milioane de euro, n cretere cu 40% comparativ cu 2012 pe
fondul expansiunii i a faptului c n lumea local a modei romnii sunt foarte ateni la
branduri. Astfel, n ultimii cinci ani de criz, ntr-o perioad n care consumul s-a contractat
cu peste 15%, cele trei branduri au deschis magazine noi i au crescut constant fiind n
permanen o puternic concuren ntre cele trei mari companii de retail de mbrcminte.
Alte exemple de concureni indireci ar fi: Kenvelo, Benetton Group, Camaieu, Mango,
New Yorker, Takko, Steilmann, Nike, Adidas i aa mai departe. Toate acestea sunt retailuri
specializate n vnzarea de mbrcminte, nclminte i accesorii ajungnd s se poziioneze
printre competitorii firmei Zara, doar ca avnd o cifr de afaceri mai scazut comparativ cu
compania Inditex, nu sunt o ameninare puternic pe pia deoarece fiecare companie se
adreseaz unui timp de cumprtor, chiar dac toate au, mai mult sau mai puin, aceeai gam
de produse ntr-un fel sau altul se difereniaz ntre ele.
Avnd n vedere c Inditex este cel mai mare jucator din retailul de moda local a trebuit
s i menin poziia chiar dac se anunau lansarea unor companii ca si posibili competitori
pentru Inditex.

3. Mixul de marketing
3.1 Serviciul de baz
Designerii Zara urmreau n mod continuu preferinele clienilor i plasau comenzi la
furnizorii interni i externi. Giganii fast-fashion, precum Zara, sunt preocupai de fabricarea
hainelor pe band rulant, iar acest scop scuz calitatea proast a produselor.
Cumprtorilor li se satisface dorina de a se nnoi la un pre sczut din varietatea larg din
care s aleag, iar faptul c haina este aruncat dup cteva splri, nu-i preocup prea mult.
Cele mai multe dintre hainele pe care le purtm sunt fcute din fibre sintetice, pe baz de
petrol, iar pentru a se descompune, acestea au nevoie de zeci de ani. Aproximativ 11.000 de
modele distincte erau produse pe parcursul unui an mai multe sute de mii de coduri de
produs.
Producia se realiza n loturi mici, cu integrare vertical a produciei pentru sortimentele
cele mai dependente de timp. Att producia intern, ct i cea extern era livrat n centrul de
distribuie global al Zara. De dou ori pe sptmn, produsele erau expediate direct de la
centrul de distribuie ctre magazine atractive i bine localizate, eliminnd nevoia de a
crea depozite i de reducere a dimensiunii stocurilor din magazine. Integrarea vertical a
ajutat la reducerea tendinei ca fluctuaiile n cererea clienilor s fie amplificat atunci cnd
era transmis ctre lanul de aprovizionare.i mai important, Zara era capabil s creeze un design i s
plaseze produsele n magazine n interval de 4-5 sptmni n cazul unui design complet nou i n
termen de dou sptmni n cazul modificrilor (sau reconstituirii stocului de marf) pentru
produsele curente. Prin contrast, modelul tradiional dinaceast industrie presupune cicluri de pn
la ase luni pentru design i trei luni pentru producie.

Fiecare dintre cele trei linii de produse ale Zara pentru femei, brbai i copii avea o
echip de creaie format din designeri, specialiti n achiziii i personal de dezvoltare a
produselor. Echipele de creaie lucrau n mod simultan att pe produse pentru sezonul curent,
crend o variaie constant, extinznd liniile de produse care se bucurau de succes i
continund dezvoltarea n cadrul sezonului, ct i pe produse pentru sezonul i anul urmtor,
selectnd materiale i mixul de produse care urmau s constituie baza unei colecii iniiale.
Top managementul a accentual faptul c, n loc s fie conduse de mari maetri, organigrama
echipei de design era foarte aplatizat i se concentra pe o atent interpretare a tendinelor de
pe podiumurile de prezentare, dintre cele care se pretau pieei largi. Zara crea, n fiecare an,
dou colecii de baz, care erau plasate n sezoanele de toamn / iarn i primvar / var,
ncepnd cu iulie, respectiv ianuarie. Designerii Zara participau la trguri de mod i parade
de mod tip pret-a-porter desfurate la Paris, New York, Londra i Milano, analizau
cataloagele coleciilor oferite de mrcile de lux i lucrau cu managerii magazinelor n vederea
realizrii schielor iniiale cu aproximativ nou luni naintea nceperii unui sezon. Apoi,
designerii selectau materialele i alte elemente. n mod simultan, se determina preul relativ la
care produsul va fi vndut, ghidnd dezvoltarea ulterioar a mostrelor. Mostrele erau pregtite
i prezentate angajailor de la aprovizionri i de la dezvoltarea de produse, iar procesul de
selecie ncepea. Pe msur ce colecia prindea contur, personalul de la achiziii identifica
cerinele produciei, decidea dac un element putea fi asigurat intern sau prin outsourcing i
stabilea un program pentru a se asigura c, la nceputul sezonului de vnzri, colecia iniial
ajungea n magazine. Procesul de adaptare la tendine i diferenele dintre piee era mai
evolutiv, se desfura pe majoritatea sezonului de vnzri i punea mare accent pe informaii
frecvente. Din acest punct de vedere,conversaiile frecvente cu managerii de magazine erau la
fel de importante precum datele de vnzri culese de ctre sistemul IT de la Zara. Alte surse
de informaii includeau publicaiile din industrie, TV,internet i filme; trend spotter -ii care se
concentrau pe locaii precum campusurile universitare idiscoteci; chiar i angajaii tineri i
contiincioi de la Zara. Angajaii care se ocupau de dezvoltarea produselor jucau un rolcheie n conectarea designerilor cu magazinele i, de multe ori, erau din ara ncare erau
localizate magazinelor cu care erau conectai. n medie, mai multe zeci de articole erau create
n fiecare zi, ns doar cu puin mai mult de o treime ajungeau, de fapt, n producie. Volume
limitate de noi articole erau pregtite i prezentate n anumite magazine-cheie, urmnd s fie
produse pe scal larg doar dac reaciile consumatorilor erau, fr ndoial, pozitive. Prin
urmare, ratele de eec ale noilor produse ar fi trebuit s ating doar 1%, comparativ cu o
medie de 10% la nivelul sectorului. nvarea prin practicera considerat foarte important
pentru atingerea unor astfel de rezultate pozitive. Prin urmare, n ansamblu responsabilitile
echipei de designeri de la Zara depea designul vzut n mod simplist. De asemenea,
echipele identificau n permanen preferinele clienilor i utilizau informaiile legate de
vnzrile poteniale printre altele prin utilizarea unui sistem informatic referitor la consum,
care oferea analize detaliate despre ciclurile de via ale produselor, astfel nct s poat
transmit comenzi repetate i noi design-uri furnizorilor interni i externi. Prin urmare,
echipele de designeri fceau legtura ntre merchandising i sistemul de achiziii pentru
producie. n general, n cazulaltor retaileri de mbrcminte, aceste funcii erau organizate
sub forma unor echipe de management separate

3.2 Preul
Zara i propunea s ofere asortimente de articole i accesorii actuale n stilul designerilor la
mod pantofi, geni, earfe, bijuterii i, mai recent, produse de ngrijire personal i
cosmetice la preuri relativ sczute n magazine sofisticate din locaii bune n vederea
atragerii de grupuri de clieni n pas cu moda. n ciuda puternicii integrri n producie, Zara
punea mai mult accent pe utilizarea integrrii verticale pentru a fi un rapid urmritor al
tendinelor n mod, mai degrab dect pentru a atinge niveluri crescute de eficien n
producie prin plasarea de comenzi masive pentru operaiunile din amonte. Fluxurile de
producie erau limitate i inventarul strict controlat, chiar dac aceasta nsemna neacoperirea
n totalitate a cererii. Att mrfurile Zara, ct i operaiunile din magazine ajutau la
consolidarea acestor politici din amonte.
Aa cum a fost descris anterior, stabilirea preului se realiza n funcie de pia. Totui,
dac eraluat o decizie de intrare pe o anumit pia, clienii suportau costurile suplimentare
legate furnizarea articolelor din Spania. n medie, preurile erau cu 40% mai mari n rile din
nordul Europei comparativ cu Spania, cu 10% mai mari n alte ri europene, cu 70% mai
mari n America de Nord i de Sud i cu 100% mai mari n Japonia. n general, Zara trecea pe
eticheta fiecrui articol toate preurile n moned local pentru toate rile n care opera,
fcnd din etichet un atlas, iar dimensiunile sale s-au extins. Pe msur ce rile vesteuropenecheie treceau la euro la nceputul lui 2002, Zara i-a simplificat etichetele pentru a
afia doar preurile din pieele locale n care un anumit articol putea fi vndut, dei acest lucru
complica partea de logistic.Preurile mai ridicate din afara Spaniei implicau, oarecum, o
poziionare diferit pentru Zara nalte ri, n special n rile emergente
Politicile de merchandising pentru produsele Zara puneau accentul pe linii de
produse largi, care erau rapid schimbate, coninut corelat cu tendinele din mod i calitate
fizic rezonabil, ns nu excesiv: haine care s fie purtate de zece ori, spuneau unii.
Liniile de produse erau segmentate n femei, brbai i copii, cu o segmentare mai fin a
segmentului pentru femei, considerat cel mai puternic, n trei sub segmente, care variau n
funcie de pre, coninut de mod i target de vrst. Preurile, care erau stabilite la nivel
central, se presupunea c sunt inferioare competitorilor pe produse comparabile pentru pieele
principale ale Zara, ns marjele procentuale erau meninute la un nivel confortabil nu doar
datorit eficienelor directe asociate cu lanul de aprovizionare scurtat i integrat vertical, ns
i datorit reducerilor semnificative pe partea de reclam i a limitrii reducerilor de pre.
3.3 Distribuia
Magazinele Zara funcionau att ca imaginea companiei n lume, ct i casurse de
informaii. De obicei, magazinele erau localizate n locaii extrem de vizibile, de multe ori
pestrzile comerciale de pe pieele locale (de ex., Champs Elyses la Paris, Regent Street la
Londra i FifthAvenue la New York) sau n centre comerciale premium. Iniial, Zara
achiziionase multe dintre locaiile n care erau situate magazinele, n special n Spania, ns,
de la mijlocul anilor 1990, a preferat contracte de nchiriere pe termen lung (de la 10 la 20 de
ani), cu excepia cazurilor n care achiziia era necesar pentru a asigura accesul la o locaie

extrem de atractiv. Balana contabil a Inditex evalua proprietile deinute (majoritatea


magazine Zara) la aproximativ 400 milioane EUR pe baza unor costuri istorice, ns unii
analiti estimau c valoarea de pia a acestor locaii putea s fie de patru-cinci ori mai mare.
Zara gestiona n mod activ portofoliul de magazine. Uneori, magazinele erau mutate ca
rspuns la evoluia zonelor comerciale i a diagramelor de trafic. Mai frecvent, magazinele
mai vechi i mai mici puteau fi relocate i modernizate n acelai timp (de obicei, extinse) n
locaii mai noi i mai potrivite. Mrimea medie a magazinelor a crescut n mod constant pe
msur ce Zara i-a mbuntit capacitatea de a atrage clienii. Prin urmare, n timp ce
mrimea medie a magazinelor Zara de la nceputul anului fiscal 2001 era de 910 mp,
mrimea medie a magazinelor deschise pe parcursul anului era de 1376 mp. Mai mult, Zara a
investit mai mult i mai frecvent dect competitorii n schimbarea mobilierului din magazine,
magazinele vechi fiind modernizate o dat la 3-4 ani.

3.4 Promovarea
Zara cheltuiete doar 0,3% din venituri pentru reclam n mass-media, comparativ cu 34% pentru majoritatea retailerilor specializai. Reclama sa este, n general, limitat la
nceputul perioadei de reduceri de la finalul sezonului. Limitarea reclamei nu creaz o
prezen puternic pe pia a mrcii Zara sau o imagine specific pentru Femeia Zara sau
pentru Fata Zara (comparativ cu Fata Mango acompetitorului spaniol Mango). Aceste
alegeri reflect o preocupare pentru expunerea exagerat i crearea unei zone captive pentru
marc, precum i limite bugetare ale cheltuielilor. Zara nici nu-i prezint coleciile la
prezentri de mod: noile modele sunt nti prezentate n magazine. Prin urmare, pn la
mijlocul anilor 1990, devene deja una dintre cele trei mrci de mbrcminte cunoscute cel
mai bine de ctre clieni pe piaa de origine din Spania, cu puncte tari n special pe segmentul
de femei cu vrsta cuprins ntre 18 i 40 de ani i cu venituri medii spre nalte.
Strategia de marketing a firmei Zara se concentreaz pe varietatea produsului , viteza pe
pia i plasarea magazinelor. Este de asemenea notabil i ceea ce exclude. Zara nu face
publicitate n modul tradiional. Singurele reclame cu privire la magazinele Zara sunt plasate
de centrele comerciale pentru a atrage clieni. Zara, de fapt ntregul grup Inditex a reu it s se
impun printr-o strategie inedit nefcnd tot ceea ce au facut i fac i n prezent competitorii
lor. Competitorii lor investesc n anticiparea modei, designul produselor se realizeaz la
sediul central, recurg la outsourcing pentru producie sau investesc sume uriae n publicitate.

3.5 Dovezi fizice


n cadrul magazinului Zara cumprtorii gsesc spaii potrivite pentru fiecare linie de
produse oferite clienilor. n fiecare departament femei, brba i, copii produsele sunt
plasate mpreun innd cont de stilul propriu, crend o larg imagine ce migreaz de la clasic
la casual,de la lucruri simple la acele componente puternic accentuate.

Accesul n magazin este proiectat astfel ncat s-i ncurajeze pe clien i s intre n interiorul
su. Uile ntotdeauna deschise au drept scop ndemnul adresat clienilor de a se simi
ntotdeauna binevenii. Uile sunt moderne, din geam solid i prevzute cu sistem de alarm.
"ZARA" dispune de vitrine cu fundaluri nchise, trectorul neavnd acces vizual n interiorul
magazinelor. Vitrinele nchise exercit o atracie sporit asupra mrfii etalate, aigurnd un
aranjament mai atractiv al acesteia i o iluminare cu o eficien sporit. Pentru fiecare
colecie nou se realizeaz la sediul central schiele expozanilor, care se materializeaz apoi
la nivel local. "ZARA" a dezvoltat un limbaj concis, tipic mrcii, grupnd manechinele puse
n scen cu ajutorul luminii n faa unui fond negru. n felul acesta se creeaz imagini
singulare i uniforme care permit firmei s se lipseasc de realizarea unei campanii
publicitare costisitoare. Instrumentele utilizate de "ZARA" pentru acea lumin scenografic
sunt proiectoare Quinta pentru lmpi cu halogen, de voltaj sczut, folosite n combinaie cu
un reflector Flood sau Spot, fiind montate n sistem trifazic. Magazinul este aranjat pentru a
crea o atmosfer special, care s induc clienilor plcerea de a cumpra moda. Adevaraii
"protagoniti" sunt produsele, n spaii create pentru a etala colectile, punnd totdeauna n
eviden noile apariii. S-a ncercat crearea unui magazin elegant care s ofere produse de
ultim mod i servicii calitative excelente la un pre sczut. Magazinul este amplu i
luminos. Aceast amplitudine s-a extins i asupra cabinelor de prob, care, n prim instan ,
nu erau prea comode. Acum, clientul beneficiaz de mai mult spaiu i mai mult intimitate.
Magazinele "ZARA" pot fi recunoscute cu usurin datorit siglei comune luminoase.
"ZARA" a reuit s realizeze un echilibru ntre designul interior i cel exterior. Pere ii
interiori sunt folosii pentru a segmenta spaiul magazinului, departajnd zonele de vnzare de
cele care sprijin vnzarea Magazinele "ZARA" atrag prin luminozitate, pereii din rigips
carton fiind vopsii n culori deschise i fiind prevzui cu numeroase oglinzi care favorizeaz
reflexia luminii, provocnd astfel senzaia c te afli ntr-un spaiu mai mare dect este n
realitate. "ZARA" ncearc s fructifice tot spaiul pe care il are la dispozi ie, crend un
ambient ordonat i eficient.
Pardoseala magazinelor "ZARA" este din marmur, ceea ce creeaz o imagine clasic i
rafinat. S-a urmrit ca materialul utilizat s fie rezistent la traficul intens, uor de cur at,
uscat i far obstacole pentru clieni i personal. Plafonul este confecionat dintr-o igl de
plastic i prevzut cu aranjamente luminoase. El contribuie la susinerea instala iilor electrice
i a conductelor. n cazul magazinului "ZARA" se folosesc instrumente standard de iluminat.
Specifice sunt luminile proportionate de instalatiile integrate in tavan si anume doua
Lightcast Downlights cu lmpi metalice de halogen, care ofera un iluminat general eficient i
de un confort vizual sporit. Asta impreun cu un proiector orientabil Gimbal, cu lampa de
halogen de voltaj sczut. Se folosete muzica la moda, promovnd astfel ideea ca poten ialii
cumprtori se afl ntr-un magazin care te ine n pas cu moda.
Toate articolele vestimentare barbatesti sunt aranjate n funcie de culori i apoi expuse n
acelai loc, pentru ca barbailor le place s aib totul la ndemn. Ei nu rscolesc, prefernd
ca totul s fie gata facut. Zona destinat femeilor, care sunt mai creative i cu necesitate de a
se mica, este diferit i, de obicei, mult mai ampl. Hainele sunt separate n funcie de culori,
deoarece femeilor le place s le combine n funcie de imaginaie i gusturi.

Att n zona cu haine brbtesti, ct i n cea cu articole create pentru femei, distribuia
hainelor se face in functie de culori i stiluri, facilitnd astfel o cutare intuitiv din partea
clienilor. n acest mod, hainele de culoare neagr se afl intr-o anumita zon, cele de culoare
alb n ala zon i tot aa pn la completarea mai multor arii coloristice.
Magazinul are un amplasament al mrfurilor gndit astfel nct poten ialii clieni s nu se
nghesuie n faa aceluiai raft. Sunt separate amplasamentele dedicate femeilor, brbailor i
copiilor.
Seciunea dedicat femeilor se afl ntotdeauna lng intrarea n magazin. Una dintre
explicaii ar fi aceea c este un pic ciudat ca un brbat s se duca singur la cumprturi (exist
cazuri, dar nu multe), iar un copil obisnuiete s mearg nsoit de mama sa. n aceste situa ii,
cnd nsoese brbatul sau copilul, femeia se va opri ntotdeauna pentru a arunca o privire.
Mobilierul nu se expune publicului mai mult de doi ani.
Pentru mobilier se folosesc mese joase pentru produse precum pulovere, bluze sau produse ce
beneficiaz de anumite reduceri. Se utilizeaz, de asemenea, rafturi si umerae. Rafturile de
expunere sunt confecionate din metal i sticl i pot susine greuti de pn la 25 de kg.
Rafturile de expunere folosite pentru articolele de inclminte sunt confecionate din lemn i
sunt, n general, amplasate lng casele de marcat sau lng cabinele de prob.
In spaiile unde clientul nu are un cmp vizual bun, se amplaseaz casele de marcat i
cabinele de prob, cele doua "obiective" pe care clientul la va cuta el nsu i. n acest fel,
obiectele de imbrcminte se afl n cmpul vizual al clientului, putnd s aib acces la ele
mai uor.
"ZARA" incearc s profite de fiecare spaiu pe care l are la dispozi ie. n apropierea caselor
de marcat, sunt expuse articole pe care clientul nu dorete s le achizi ioneze n mod expres
precum curele, ochelari de soare, produse de machiat, parfumeria. Cum toi clien ii va trebui
s atepte la o coad, i vor ndrepta atenia ctre aceste produse i dac le vor plcea, le vor
cumpra.
Fiecare magazin dispune, de asemenea, de un depozit unde stocheaz obiectele de
vestimentaie, de un ascensor pentru a putea urca la fiecare etaj i de o zon unde este
amplasat toaleta de serviciu. "ZARA" se adreseaz unui public destul de vast. n fiecare
magazin putem ntlni trei linii: una pentru brbai, una pentru copii (de la bebelui pn la
16 ani) i una pentru femei. Strategia de marc a evoluat n cadrul "ZARA", identificnd
fiecare tip de produs pentru fiecare public cu o marc, chiar i n interiorul aceleiai game.

3.6 Personalul
Mrimea, locaia i tipul de magazin Zara erau influenate de numrul de angajai din
acestea. Numrul de asisteni de vnzri din fiecare magazin era determinat pe baza
variabilelor de tipul volum devnzri i zon de vnzri. Iar magazinele mai mari, cu toate
sortimentele de produse femei, brbai,copii aveau, n mod obinuit, un manager pentru

fiecare departament, cu eful segmentului de femei servind i ca manager de magazin.


Angajaii erau selectai de ctre managerul de magazin prin consultarea cu managerul n
subordinea cruia se fcea angajarea. Training-ul era responsabilitatea managerului de
departament i se realiza exclusiv la locul de munc. Dup primele 15 zile, gradul de
potrivire pe post a noului angajat era reevaluat. Evaluarea personalului era, de asemenea,
sarcina managerului de magazin. Pe lng supravegherea angajailor din magazine, managerii
de magazine decideau ce articole trebuiau comandate i pentru care s nu se mai realizeze
aprovizionri, transmind i date despre clienii propria viziune asupra designului ctre
echipele de design ale Zara. n special, ei ofereau echipelor creative idei despre cererea
latent pentru noi produse, care nu puteau fi obinute prin sistemul automat deurmrire a
vnzrilor. Disponibilitatea managerilor de magazine capabili s fac fa unor
asemenearesponsabiliti era, conform CEO-ului Castellano, cea mai important constrngere
legat de extindereareelei de magazine. Zara promova aproximativ 90% dintre managerii de
magazine din interiorul firmeii, n general, se confrunta cu o mic fluctuaie a personalului
n rndul managerilor. O dat ce un angajata fost selectat pentru promovare, magazinul su,
alturi de departamentul de resurse umane, dezvolta un program cuprinztor de training, care
includea training la alte magazine i un program de training de dousptmni cu angajai
specializai la sediul central al Zara. Astfel de training n afara locului de muncsusinea i
obiectivele importante de socializare i era urmat de training periodic suplimentar.
Managerii de magazine primeau un salariu fix i o component variabil, care se baza n
special pe performana magazinelor pe care le conduceau. Componenta variabil reprezenta
pn la jumtate dinvenit, ceea ce oferea un puternic stimulent. Avnd n vedere faptul c
preurile erau fixate la nivel central, procuprile managerilor de magazine erau predominant
legate de volum i mix de produse. Managerii de top ncercau s fac fiecare manager de
magazin s se simt ca i cum conducea o mic afacere. Legat de acest lucru, obiective clare
referitoare la costuri, profit i cretere erau stabilite pentru fiecare magazin,avnd i cerine
regulate de raportare cu cifrele referitoare la volumele de vnzri colectate aproape devrful
piramidei ierarhice (destul de aplatizate).
ntreaga strategie de motivare a personalului conceput de o organizaie trebuie s aib la
baz un sistem coerent care s mbine n modul cel mai reuit metodele de salarizare,
sporurile i stimulentele (recompensele directe n general) precum i recompensele in directe,
pornind de la plata concediului de odihn, a ajutorului de omaj, pn la pensii sau dividende
cu recompensele non-financiare de motivare, reprezentate de factoricu aciuni preponderent
n plan psihologic cum ar fi recunoaterea personal privat sau n public, oferirea de trofee,
acordarea respectului cuvenit i alte privilegii care nu in de partea financiar.

3.7 Clienii
Segmentarea clienilor pentru magazinul Zara poate fi descris de principiile de segmentare
demografic. Clientul int este, de obicei, n vrst de 18-40, cu un venit mediu spre ridicat.
Ca parte a tendinelor spre mod pe care le are consumatorul, acestea fiind de obicei la un
nivel ridicat. Dar Zara nu numai din punct de vedere demografic i segmenteaz obiectivele

asupra clienilor ci produsele lor sunt proiectate pe o vizualizare psihologic bazat pe stilul
de via agitat a clienilor, ceea ce nseamn c acetia sunt, de obicei persoane ocupate sau
au activiti intense, toate acestea combinndu-se cu tactica Zara, care face clientul s
cumpere din instinct.
Punctul de plecare pentru toate activitile Zara se orienteaz pe un model de afaceri care
alctuiete un brand orientat spre client. Ofer servicii excelente clienilor i sunt frecvente
campaniile organizate pentru a colecta opinia cumprtorilor. Aici se intlnesc punctele ntre
client i oferta de mod Zara. Pentru a nu plti milioane de dolari pentru publicitate, Zara i
localizeaz magazinele sale n locuri orietante spre client ( de exemplu Zara se afl n centru
oraului Manchester ntr-o zon populat de eventuali cumprtori).
Avnd o tactic bine pus la punct pentru atragerea clienilor, Zara scoate pe pia produse
noi de dou ori pe sptmn apoi vitrinele sunt ntotdeauna atrgtoare , acest lucru fcnd
ca i clienii s viziteze magazinul pentru a se pune la punct cu noile tendin e i pentru a- i
achiziiona ct mai multe lucruri moderne. Statisticile Zara arat c n medie acelai
cumprtor vine de 17 ori pe sptmn n magazin.
Colectiile Zara pun la dispozitie haine si accesorii cu un design atent realizat, dup
cum afirma insi creatorii, inspirat din necesitaile i stilul de via a femeilor, brba ilor i a
copiilor din ziua de azi.
4. Diferenierea i poziionarea
Puncte tari
Preuri accesibile, relativ mici
Design inovator
Design bazat pe preferinele clienilor
Logistic, distribuie eficient
Intensitatea investiiilor
Strategie difereniat
Puncte slabe
Serviciul de relaii cu clienii
Lipsa publicitii
Sistem de distribuie centralizat

Oportuniti
Penetrarea pieei globale
Piaa online
Baze de date clieni
Ameninri
Concurena local
Concurenta global
Canibalizarea produselor
Procesul de fabricare

Avnd n vedere faptul c Zara are colecii noi si dese, tot timpul magazinele sunt pozi ionat
n zone cetrale fac ca aceast companie s funcioneze. Pstrnd aceast tactic o s continue
pe piaa celor mai cunoscute si profitoare retailuri de mbrcminte.
Referine bibliografice:
http://ro.wikipedia.org/wiki/Inditex
http://ro.wikipedia.org/wiki/Zara_(companie)
www.youtube.com
www.google.ro (seciunea imagini)
www.scribd.com
https://www.scribd.com/doc/25331173/DESPRE-ZARA
https://www.scribd.com/doc/134878752/istoric-firma-Zara

Cuprins
1. Scurt prezentarea a organizaiei abordate.......................................................................2
2. Concurenii............................................................................................................ 3
3. Mixul de marketing.................................................................................................. 4
3.1 Serviciul de baz................................................................................................. 4
3.2 Preul............................................................................................................... 5
3.3 Distribuia........................................................................................................ 6
3.4 Promovarea....................................................................................................... 7
3.5 Dovezi fizice...................................................................................................... 7
3.6 Personalul......................................................................................................... 9
3.7 Clienii........................................................................................................... 10
4. Diferenierea i poziionarea..................................................................................... 11
Referine bibliografice:......................................................................................... 11