UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

ESCUELA DE CIENCIAS EMPRESARIALES

FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

CURSO:
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

CICLO:
V

PROFESOR:
ESLAVA ARNAO EDGAR

ALUMNOS:
DIAZ MERINO JAIME
REATEGUI PADILLA JOSSELIN
PEREZ CASELLA NATHALY

MARZO, 2013
INDICE

1.- INTRODUCCIN..PAG. 3

2.- EMPOWERMENT.PAG. 4
2.1 EVOLUCIN HISTRICAPAG. 4
2.2 ORIGEN..........PAG. 4
2.3 QUE ES EL EMPOWERMENT?....................................................................PAG.4
2.4 FUNDAMENTOS.......PAG. 5
2.5 COMPARACIN DE EMPRESAS TRADICIONALES.PAG.5
2.6 IMPLANTACIN DEL EMPOWERMENT......PAG.8
2.7 EJEMPLOS DE EMPOWERMENT...PAG.10
3.- BIBLIOGRAFA...PAG.11

INTRODUCCION
La creciente competencia, en combinacin con la gran demanda y exigencias del
consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han

puesto en un estado de revolucin no slo a las organizaciones, sino tambin a las

personas implicadas en aqullas.
Esto sugiere otro tipo de administracin: EL EMPOWERMENT
Las personas son el valor ms importante de la organizacin, por ser el elemento
dinamizador dentro de la misma, por lo tanto, es necesario trasmitirles la visin de los
objetivos de la empresa para que stas contribuyan a ese fin.
La vieja forma de gestin que controla los pasos de los trabajadores se considera
obsoleta, tanto del punto de vista de la productividad, como desde la motivacin de los
empleados, porque no tienen la oportunidad de manifestar sus competencias y
habilidades.
.

EL EMPOWERMENT
1.- EVOLUCION HISTORICA

En la dcada de los 30 despus del ensayo realizado por Hawthorne, basado en

la influencia de los agentes ambientales en la productividad, se manifestaron otros
personajes como: Elton Mayo, Mary Parket Follett y Chester Barnad, los cuales
destacaban la importancia individuo en la gestin.
En los aos 50 voces como las de Douglas MacGregor, Maslow y Herberg
hablaban con mayor nfasis del potencial disponible en los trabajadores,
aportando varias ideas en cuanto a la motivacin, como por ejemplo la teora de
Maslow y su escala jerrquica.
Luego para los aos 60 se monta en la palestra otro gran texto The Human Side
Of Enterprise, de Douglas McGreGor, en donde el autor expone la teora X e Y, la
primera fundamentada con el taylorismo, an cuando la segunda, mostraba un
empleado cumplidor, competente y comprometido, (lo que para estos tiempos
resulta natural), para ese tiempo origino variados debates.
Y es as como en el ao 1988, el Empowerment nace como complemento de
operacionalizaciones de cambio organizacional tomando la esencia de otras
tcnicas, promovida principalmente por los expertos Kenneth Blanchard y Paul
Hersey, dando los primeros pasos de la siguiente manera.
Emergieron, por consiguiente, los equipos autodirigidos, con mayor o menor
autonoma, siempre con misiones y objetivo que dependan de la aprobacin de
los directivos, por ejemplo en Estados Unidos, algunas empresas comenzaron a
utilizar el Empowerment como mtodo de gestin, 15 una de ellas, la cadena
hotelera Ritz-Carlton, esta cadena hotelera obtuvo el premio nacional a la calidad
en el ao 1992, en aquella poca era de mucha importancia los reconocimientos,
es decir, entrega de premios, foto incluida, sobre todo el reconocimiento a una
mayor responsabilidad de los trabajadores con la organizacin, al continuo
desarrollo profesional y al trabajo en equipo.

2.- ORIGEN
En ingls "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y
contextos, pero en espaol la palabra se encuentra en pugna con una serie de
expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan

"empowerment" con "potenciacin" y "to empower" con "potenciar", mientras que

caen en desuso expresiones ms antiguas como "facultar" y "habilitar".
Otras traducciones relacionadas:
To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar
poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.;
Conferir poderes; (en el sentido comercial o legal) apoderar, comisionar.
- Empowerment: potenciacin, empoderamiento, apoderamiento.
- Empowered: facultado, potenciado, fortalecido.
- Powered: potenciado.

3.- QU ES EL EMPOWERMENT?

El empowerment es una va de capacitacin para empoderar a todos los

empleados, y sea autnticos protagonistas del xito y los resultados de la
empresa. Se trata al fin y al cabo de aprovechar al mximo todos los recursos con
los que contemos, bien sean humanos o de medios.
Prepara y capacita a todo el personal para que acten como si fueran autnticos
dueos, que vivan la empresa, y no como personas ajenas a ella, que tan solo van
a por el sueldo y a pasar el tiempo. Todo esto implica alterar profundamente la
cultura tradicional de la empresa, los hbitos, los estilos y las formas de hacer,
pensar y sentir lo que acontece. Y el cambio no es solo por parte de los
empleados, sino que han de estar involucrados todos los estamentos e
integrantes de la empresa en su conjunto.
Cambiar la cultura de una empresa es siempre algo amplio y costoso, pero posible
con la aplicacin de metodologas potentes y adaptables, que ahora ponemos a
su disposicin. Los resultados compensan y no solo en lo econmico, porque se
eleva la satisfaccin global, la seguridad y el desarrollo para cada uno y en su
conjunto. Se trata de que todos los integrantes de la empresa sean plenamente
tiles a esta. Pasar de ser guiados casi como autmatas sin protagonismo, ni
compromiso, a convertirse en autnticos actores del xito y el desarrollo de la
empresa, al transformarse en lderes y seguidores plenamente involucrados.
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de
mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de
elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.

El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que

hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la
calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y
se convierta en un sistema radicalmente funcional.

4.-FUNDAMENTO
Segn Koontz y Weichrich, la cosa funciona as:
*Poder =Responsabilidad (P=R)
*Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado sera una conducta autocrtica por
parte del superior, a quien no se hace responsable por sus acciones.
*Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sera la frustracin por parte de
los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempear las
actividades de las que son responsables.

5.- COMPARACIN EMPRESAS TRADICIONALES CON LAS QUE HAN

EXPERIEMENTADO EL EMPOWERMENT.

Sntomas de las Empresas Tradicionales

-En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compaa.
-Slo se reciben rdenes.
-Su puesto no importa realmente.
-No siempre sabe si est trabajando bien, generalmente los indicadores
no son claros.
-Usted siempre tiene que quedarse callado.
-Su puesto es diferente a lo que usted es.
-Tiene poco o ningn control sobre su trabajo

Consecuencias Negativas de los Sntomas de las Empresas

Tradicionales
-Trabajo repetitivo y sin importancia.
-Confusin en la gente.
-Falta de confianza.
-Falta de contribucin en las decisiones.

-Nadie sabe lo que est sucediendo.

-Poco tiempo para resolver los problemas.
-No se da crdito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
-Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.

Caractersticas de las Empresas que han experimentado el

Empowerment.
-El puesto le pertenece a cada persona.
-La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro
departamento.
-Los puestos generan valor, debido a la persona que est en ellos.
-La gente sabe dnde est parada en cada momento.
-La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
-El puesto es parte de lo que la persona es.

Resultados Positivos del Empowerment en las Personas

-Su trabajo es significativo
-Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
-Su rendimiento puede medirse.
-Su trabajo significa un reto y no una carga.
-Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
-Participacin en la toma de decisiones.
-Se escucha lo que dice.
-Saben participar en equipo.
-Se reconocen sus contribuciones.
-Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
-Tienen verdadero apoyo

6.- IMPLEMENTACIN DEL EMPOWERMENT

El primer paso:
Es la creacin de una cultura del empowerment al interior de la organizacin, en la
que se definan claramente los nuevos valores que se va adoptar en el trabajo

tales como por ejemplo: El compromiso, la lealtad, la solidaridad, compaerismo,

la calidad en el trabajo, la responsabilidad.
El Segundo paso:
Es la capacitacin de los gerentes como coach, facilitadores y entrenadores,
ensear nuestros colaboradores a que tengan confianza en s mismo, en su
equipo y en los nuevos enfoques que va tener el trabajo a partir de hoy, lo que
implicar asignar valores agregados al trabajo, en el cul puedan proponer
mejoras significativas, estableciendo un sistema de sugerencias escritas (Kaizen),
con las mejores ideas que deben presentar directamente a su jefe inmediato que
permita fortalecer los sistemas, procesos, mtodos de trabajo, en donde el
personal sienta que participan y que su opinin es importante.
El tercer paso:
Los gerentes ya involucrados en la filosofa, debern constituirse en verdaderos
coach o facilitadores del cambio de los equipos de trabajo: para dirigir, guiar,
apoyar y delegar la transformacin y metamorfosis de la organizacin, a travs de
actitudes positivas que permitan:
Motivar y entusiasmar a la gente, comunicar una visin clara del trabajo, articular
una direccin precisa, fomentar la comunicacin, inspirar y animar los logros, dar y
recibir feed back, inspirar respeto y credibilidad, agradecer el trabajo bien hecho,
asegurar la unidad de los equipos, reconocer premiar la eficacia y otorgando
responsabilidades a la gente, entre otros aspectos.
El cuarto paso:
Tomar en cuenta que el empowerment, se basa en dos pilares fundamentales: La
capacitacin y la confianza, evidentemente la confianza no puede ser obtenida de
inmediato, no aparece por arte de magia, sino que debemos construirla,
realizando en primer lugar reuniones peridicas con aquellos trabajadores que
parecen ser ms flexibles y ms involucrados, a quienes debemos explicar la
filosofa del empowerment y cul es la responsabilidad de unos y otros frente a la
organizacin. Esto supone indudablemente un cambio significativo tanto en las
actitudes de los gerentes y de la gente para comprender que somos un solo
equipo, lo importante ser fidelizar a nuestros colaboradores tal igual como lo
hacemos con nuestros clientes.
El Quinto paso:

Es la formacin de equipos de alto rendimiento, quienes estarn a cargo de un

coach que los gue invisiblemente, pues ellos deben iniciar a generar el cambio
radical, debern entonces monitorear a que la gente vaya poco a poco
internalizando los nuevos valores, que se vean reflejados en sus relaciones
interpersonales con sus colegas, colaboradores y superiores, desarrollo de un
trabajo sinergtico, habiendo desterrado ya las islas, obteniendo mayor
compromiso e identificacin con la organizacin, clientes y proveedores.
Es indispensable establecer reuniones donde puedan hacer feed back de los
resultados que se vayan obteniendo, reconociendo pblicamente a aquellos que
logren mejor performance, apoyando y orientando a otros al logro de objetivos
laborales y a su desarrollo personal.
El resultado que se obtiene es que la organizacin, vaya obteniendo un clima de
trabajo ms abierto, clido y humano, menos paternalista, permisible dentro de los
linderos de los valores asumidos. En este proceso se requerir una evaluacin
concurrente y posterior de los resultados.
El sexto paso:
Es establecer un sistema de apoyo y mantenimiento sostenido del clima laboral
obtenido, siendo imprescindible tener Perseverancia en el propsito como dira
Deming.
Tal vez en el camino al empowerment se encontrarn xitos tambin fracasos, de
pronto la gente o los ejecutivos que hacen de coach, se desmotiven, caigan en la
desesperanza, se conviertan en escpticos, de repente hasta nihilistas, porque
lgicamente el ser humano es complejo y diferente unos de otros; frente a lo cual
debemos mantenernos firmes y estoicos, si es que queremos tener realmente una
organizacin para afrontar exitosamente los dems desafos del entorno cada vez
cambiante y competitivo. RENOVAR O MORIR.

7.- EJEMPLOS DE EMPOWERMENT

En un restaurante de los Estados Unidos los camareros estn autorizados a
"perdonar" la cuenta de los clientes, sin necesidad de recurrir al gerente, si sucede
algn contratiempo de importancia durante el servicio (por ejemplo, un da el
restaurante no dispona de la marca de vino que estaba acostumbrado a pedir un
cliente habitual en sus cenas de negocios).

 En Swissair los pilotos estn autorizados a incrementar la velocidad de sus

vuelos, lo que implica un altsimo coste en combustible, si se dan cuenta de que
van retrasados respecto a la hora de llegada.
En Todomsica, en Espaa, el personal de atencin telefnica al cliente est
autorizado, en caso de reclamacin, a devolver el dinero, cambiar el disco
comprado por otro del mismo ttulo o enviar otro disco a eleccin del cliente, sin
hacer preguntas.

BIBLIOGRAFIA

http://tuconsultor.net/disciplinas/empowerment/index.html
http://www.degerencia.com/articulo/empowerment_en_la_gestion_gerencial
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1830-empowerment.html

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Ken Blanchard, John P. Carlos, W. Alan Randolph, Empowerment, 2004

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