I INTRODUCCIÓN

Estrategia: creación de una posición única y valiosa que incluye un conjunto de distintas actividades.

Dimensiones de la estrategia:
1. Metas u objetivos  Lo que se quiere alcanzar
2. Políticas  Cursos de acción limitan la acción
3. Planes de acción  Permite alcanzar metas y objetivos

Roles estratégicos:
♦ Corporativo  Misión, metas, líderes, distribuye recursos
♦ De negocios o división  Interpretación de estrategia corporativa. Formulación de estrategias competitivas
♦ Funcional  Funciones específicas. Implementar estrategias

Estrategias de crecimiento Anteriormente se usaba esta matriz, ahora se

Participación Relativa introduce el entorno al análisis.
Alta Baja
ESTRELLAS ?
Alto sigue creciendo Transformar
reinversión útil en estrella
Crecimiento o sacarlo
De Mº VACAS PERROS
LECHERAS
Bajo mantener dominio Retiro
Inv. Excedente en Planeado
otros prod

Surgen la ideas:
 Ventajas competitivas dinámicas
 Alianzas y asociaciones múltiples.

Desafíos:
 Calidad total
 Excelencia en servicios
 Acercamiento al cliente

Test para evaluar estrategias

1. Consistencia

1
2. Consonancia ⇒ Sincronización con el entorno y habilidades y recursos de la ē
3. Ventajas ⇒ permitir llevar con fuerza una VC clara y sostenible
4. Factibilidad

2
II MODELO DE DIAGNÓSTICO COMPETITIVO

1. Análisis Externo Competidor potencial

A. Análisis Estructural ⇒ ⇓
Fuerzas de Porter Proveedores ⇒ Rivalidad ⇐ Clientes
⇑
Sustitutos
B. Determinación de Fuerzas Impulsoras ⇒ Fuerzas de ∆ que se producen como consecuencia de variables
exógenas o de acciones de los propios actores.
Principales fuerzas: * Cambio a LP en tasa de crecimiento * Innovación de Pdto. * de MK
C. Análisis y Evaluación de la Competencia
Nuestro perfil de respuesta depende de:
a. Qué mueve al competidor: Análisis de Metas ⇒ Estrategias Futuras
Análisis de Supuestos y Señales del Mercado
b. Qué hace o puede hacer el competidor: Análisis de la Estrategia Corriente
Análisis de las Capacidades Competitivas y VC
Además ver:  Estructura ⇒ Concentración
 Teoría de Juegos ⇒ Estrategia debe: *Afectar a los demás, *Ser creíble y
* Tener un componente de irreversibilidad
 Grupos estratégicos ⇒ Mapas Estratégicos
OJO: son estáticos, útiles en sectores nacientes o en crecimiento
D. Posición Competitiva
E. Estrategia Genérica

2. Analisis Interno
Cadena de valor ⇒ Dividir la ē en partes para encontrar focos de competitividad.
⇒ Hacer lo mismo con la competencia.
⇒ Para identificar una posición relativa ventajosa que permita originar una VC

3. Ordenamiento de la Información: Cuantificación y Valoración de la información recibida

4. Valoración General: Impacto sobre los resultados de la ē.
5. Valoración Foda: Resumen en de la información en Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas

III CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA

Ventaja Competitiva ⇒ Atributo que diferencia de competencia tanto hoy como en el futuro ⇒ Dinámica
Claves del Éxito ⇒ Factores críticos que explican preferencias
Características de la V.C.: (de esto depende la calidad de la VC)

3
 1. Atributo diferenciador
2. Valorada por el cliente
Durabilidad de la VC. Depende de:
1. Barreras de imitación
2. Capacidad de los competidores
3. Percibida por el cliente
4. Inimitable
3. Dinamismo de la Industria
4. Gestión de la ē
4
IV MODELO DE FORMACION DE VC

1. Modelo de Estrategias Genérica (Porter, foco en el producto)

a. Liderazgo en costos ⇒ Ser más barato
⇒ Producto simples y estandarizados
⇒ Se busca eficiencia
b. Diferenciación ⇒ Entregan algo distinto, por lo que se estará dispuesto a pagar más
⇒ Productos que agregan valor (producto ampliado)

2. Modelo de Bloques de Formación (Hill-Jones)

• Eficiencia superior
• Calidad superior ⇒ VENTAJA COMPETITIVA
• Innovación superior
• Satisfacción al cliente superior
- Se relaciona con las estrategias genéricas
- Los bloques atraviesan la cadena de valor ⇒ los procesos (act primarias y de apoyo) dan origen a los bloques.
Área Clave: - Donde se forma la VC.
- Área, proceso, proceso o actividad que está íntimamente ligada al éxito o fracaso del negocio

3. Modelo Basado en los Recursos (Montgomery)

- La definición de VC debería partir de los RR y habilidades de la ē
- Aspectos centrales para tener una VC sólida:
• Tener una core-competence (Saber hacer algo único)
• Tener competencia sostenible (Eliminar capacidad de sustitución)
• Ser capaz de apropiarse de las rentas generadas
• Los ctos de incurrir en ellas deben ser menores que el valor agregado Sist. Lock-in

Solución
4. Modelo Delta (Hax) Integral al Mejor
Cliente Producto
1. Mejor producto ⇒ Basado en el producto (ctos y diferenciación)
2. Solución integral al cliente ⇒ Basada en el cliente (∆- ctos del cliente, ∆ sus utilidades)
3. Sistema Lock-in ⇒ Competencia basada en el sistema (en completador, competidor y
propiedades estándares)

5. Modelo de Posicionamiento y Sustentación (Ghemawat)

- Para obtener rentas sustentables es necesario tener una Posición competitiva y sustentarla
- Amenazas de la sustentación:
1. Amenaza de generación de rentas  Imitación: RR difíciles de imitar
 Sustitución: Las nec a satisfacer por el producto son las mismas,
pero los RR son sustituibles.

5
2. Amenaza de apropiación de rentas  Expropiación: No se controla la totalidad del proyecto
 Ineficiencia: Distraen recursos de la ē

6
V FORMULACION DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

1. Nivel Corporativo : Cuando ∃ 2 o + negocios ¿Cómo hacer que los negocios valgan + juntos que separados?
2. Nivel de Negocios : Cómo definir, sustentar y mantener una VC sólida. VC se definen por negocio
3. Nivel Funcional : Cómo la función puede contribuir a una VC sólida

1. Formulación de Estrategias Corporativas

Objetivo: Lograr desempeño superior con los negocios juntos más que separado
⇒ AGREGAR VALOR ENTRE NEGOCIOS
Cómo agregar valor:
1. Búsqueda de Sinergia
2. Búsqueda de Escalas
3. Entrega de Directrices Corporativas

Preocupaciones corporativas:
1. Generar negocios  Expandir negocios  Nuevos mercados
Alternativas de crecimiento  Ajustar el negocio
 Diversificar a nvos negocios  Relacionada
 No relacionada
Se generan negocios por diferentes motivos:
• VPN del negocio
• Posicionamiento estratégico  Tapar la entrada de la competencia
• Impacto económico del nvo negocio sobre los antiguos
2. Segmentación de negocios: Organizar el portafolio y diseñar organización
3. Asignación de recursos: Asignar RR a negocios que creen valor  Cuando los negocios tengan una
VC sólida y sostenible. Debe cumplir con los criterios financieros
4. Gestión de personal directivo clave: Selección, remuneración, promoción, capacitación...

Visión Corporativa

Configuración de la ē (Marco de referencia, filosofía) Visión

Misión corporativa (Ámbito de Mº, productos, clientes) Corporativa

Filosofía Corporativa (Rayado de cancha)

Define 4 cosas: * Relación con grupos de apoyo  Proveedores, clientes, accionistas...
* Objetivos corporativos  Crecimiento y rentabilidad
* Políticas corporativas  Declaración del comportamiento ideal
* Valores  Conjunto de sentires que se reflejen en la conducta

7
 2. Formulación de Estrategias de Negocios
Objetivo:
1. Construir una Posición Competitiva
2. Tener VC sólidas
3. Para lograrlo se debe conocer el sector y capacidades y habilidades de la ē
Elementos esenciales:
• Posicionamiento ⇒ Posición única y valiosa
• Competencias distintivas (core competence) ⇒ Habilidades y recursos que sustentan la VC
• Impulsos estratégicos ⇒ Permiten lograr el posicionamiento
• Objetivos concretos ⇒ Ninguna estrategia puede carecer de ellos
- Al formularse la estrategia de negocios, preguntarse cuál es el negocio actual y futuro.
- El negocio lo determina el cliente.
- Para definir el negocio analizar: Producto, mercado, clientes, forma de competir y área geográfica

Modelo de Formulación de Estrategias de Negocios

Misión: Declaración duradera del negocio a seguir

Existe una multiplicidad de objetivos:

En el CP  Objetivos de la unidad funcional
En el LP  Objetivos generales de la ē

Objetivo bien diseñado:

 Cuantificable  Medible
 Aceptado  Claro
 Realista

Los plazos en la planificación de objetivos dependen del tipo de

negocio

3. Formulación De Estrategia Funcional

Las funciones se ven en relación con la eficiencia.

Una estrategia funcional debe poner énfasis en cómo se realiza la función en relación con el competidor

VI CRECIMIENTO Y DIVERSIFIACION

Diversificar  se justifica si crea valor

Fuentes de creación de valor:
1. Búsqueda de sinergia 3. ∆- del riesgo de portafolio
2. Traslado de fondos entre negocios
⇒ COMPARTIR ALGÚN RECURSO, CAPACIDAD O HABILIDAD
8
 ¿Por qué las ē diversifican?
• Para mantener atractivo del negocio • Otras razones
• Para ∆+ el valor del negocio
Fijarse en ciclo de vida ⇒ Normal% ocurre en la etapa de declinación del ciclo de vida, ya que con la diversificación se
genera una nueva curva.

Factores Creadores de Valor

1. Sinergia operacionales ⇒ eco de ámbito y de escala
2. Sinergia financiera ⇒ ∆- riesgo, ahorro de tax
3. Poder de mercado ⇒ Mediante la integración y contacto multi-mercados
4. Sinergia de administración ⇒ Básicamente de las economías de ámbito
5. Razones de agencia
6. Mercado de capitales interno

Riesgos asociados a la diversificación

1. Ctos. burocráticos  Surgen del tamaño y complejidad de coordinación
2. Límites a la diversificación  Cuando los ctos burocráticos mayores que beneficios

Diversificación Relacionada y No Relacionada

• Relacionadas ⇒ Trasferencia de habilidades y RR entre distintas unidades
⇒ Altos ctos. burocráticos.
• No relacionadas ⇒ No existe relación entre cadena de valor, pero se comparten activos.
⇒ Ventaja: Poder de mercado y bajos ctos. burocráticos.

IV IMPLEMENTAIÓN DE LA ESTRATEGIA

Puede fracasar por:

1. Diferencias internas
2. Políticas mal concebidas
3. Inexistencia de procesos formales
4. Problemas de comunicación y poder
• La implementación debe inducir las conductas apropiadas en los empleados

Elementos de la implementación  Si uno cambia, todos cambian:

1. Personas ⇒ Deben comprometerse con la estrategia
2. Áreas claves ⇒ Se deben cuidar. En base a ellas se puede crear una core competence
3. Sist de dirección ⇒ Permiten lograr e inducir conductas en la empresa (Sist de control, incentivos,
evaluación de desempeño)

9
 4. Estrategia organizacional ⇒ Materialización de encargos y mantener la convivencia
 Estos elementos determinan clima, cultura y valores.

Rol del director general (Responsable de implementar) Con respecto a la estrategia, debe:
 Interpretar  Representar  Motivar
 Incentivar  Dirigir

10
V DISEÑO ORGANIZACIONAL (para lograr consistencia entre obj individuales, de unidad y corporativos)

Principales elementos que lo determinan:

1. Obj estratégicos 3. Lineamientos y planes
2. Capacidad, RR y habilidades 4.Caract del entorno competitivo

Sist de planificación Sist de control

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Sist de información Sist de incentivos

⇓
Clima y Cultura
⇓
RESULTADOS
Las estructura impactará a todos los sist que conforman una ē, a la vez q definirá el clima y la cultura de ella.

Dimensiones de la Estructura
1. Complejidad ⇒ Heterogeneidad de los encargos (Varias y numerosas unidades)
2. Formalización de los encargos
3. Centralización ⇒ Cercanía de la decisión con el área + relacionada con ella

Tipos de Estructuras Organizacionales

1. Org funcional  Segmentación por funciones: MK, finanzas, vta, producción
 Más clara rendición de cuentas
 Más lenta en actuar (en tomar de decisiones)
2. Org Divisional  Puede ser por: Producto, Mº, clientes
 Mayor velocidad de reacción
 Mucha politiquería
3. Org Matricial

Elementos de la Estructura
1. Organigramas
2. Descripción de cargos
3. Mecanismos de coordinación de cargos

Método para Diseñar la Estructura Organizacional

1. Diagnóstico
2. Estrategia ⇒ La estructura debe seguir a la estrategia
3. Estructura ideal ⇒ Lo soñado

11
 4. Estructura posible ⇒ Lo real, es decir, considerando las trabas

VI CONTROL DE GESTIÓN

Objetivo:
Llevar el comportamiento de los empleados al logro de los objetivos
⇒ progreso y crecimiento continuo y estable en el tiempo.
Definición:
• Herramienta para apoyar dirección de la ē.
• Permite conocer q está ocurriendo con las áreas fundamentales.
• Es un proceso permanente y deben alinearse con los objetivos estratégicos de la ē.
• Monitoreo, no control detallado.
• Define centros de responsabilidad (ingresos, costos, beneficios)

Relaciones del control de gestión:

El CdeG es una consecuencia de: ESTRATEGIA (lo 1º que debe hacerse) y ESTRUCTURA (lo 2º)
VII ETICA EMPRESARIAL
Problemas  3 dimensiones:
1. Económica 2. Social 3. Ética

¿Por qué ser ético?

1. Utilitarismo ⇒ Rentable en el LP
2. Aceptación social ⇒ Actuando bien, se queda bien
3. Respeto a la persona ⇒ A mi no me gusta que me traten mal!!
4. Crecimiento personal
Importante: Ser líder conductual ⇒ minimizar el mal

Principios ético prudenciales:

1. Bondad intrínseca entre fines y medios ⇒ fin no justifica medios
2. Imparcialidad ⇒ no hacer a otros lo q no harías contigo
3. Proporcionalidad ⇒ relacionado con acciones de doble efecto

Significado de la Definición de Ē
Hay que analizar 3 elementos:
1. Sociedad
2. Empresa
3. Persona
Para armonizar estos elementos:
12
1º Elegir el futuro
2º Estructurar la organización
3º Organizar la convivencia Legado del verano de 2001,
por Pepe C. y Su P.

13
RESUMEN DE PREGUNTAS 305A

1º sem 2001 (UPS! No la subestimen, 80% de reprobación)

Napster: ¿Qué pasa si todo sigue como ahora?
Escritores  Recurso crítico, detectando eso... Pase. Ellos no tendrán incentivos para escribir, por lo tanto, terminaran
escribiendo malas canciones o no componiendo definitivamente.
Analizar todo el entorno

2º sem 2000
ē que invierte en diversos negocios ⇒ Diversificada
- Caract del proceso de diversificación:
1. Eco de escala 2. Eco de ámbito 3. Poder de Mº 4. Riesgo retorno conveniente
- RR claves ⇒ Son lo que incide fuertemente en la agregación de valor (En este caso: ejecutivos corp claves)
- Core competence ⇒ Saber hacer algo único ⇒ Fuerza motriz ⇒ Habilidades esenciales
⇒ RR claves + habilidades específicas (Acá ejecutivos + compra a buen precio + mejoramiento de
la gestión y venta a buen precio)

1º sem 2000
Análisis de una ē en crecimiento en un Mº maduro, sin alta competitividad
• Siempre evaluar a la competencia y el ambiente externo ¿Que variables me afectan? ¿Cómo? ¿Cómo
reaccionará la competencia?
• VC ⇒ Valorada x el cliente
⇒ Percibida x el cliente
⇒ Atributo diferenciador
⇒ Inimitable
⇒ Eficiencia, Innovación, Calidad, satisfacción al cliente
⇒ Líder en costos, diferenciación
⇒ Tener una core competence
Si me diferencio por ss ⇒ no es sustentable en el tiempo

2º sem 1997
Se sigue invirtiendo en un Mº competitivo, poco rentable y la vez atractivo
Se puede obtener rentabilidad ya sea por:
o Rotación  x ej, cuando los clientes son muy sensibles al Pº y buscan productos diferenciados
o Margen  x ej. cuando los clientes no son sensibles al Pº y buscan productos diferenciados
• Para ver atractividad del entorno ⇒ análisis de las 5 fuerzas de entorno (Competidores potenciales, sustitutos,
proveedores, clientes, rivalidad)
• Crecimiento del Mº  Atractivo
• Etapa del ciclo de vida ⇒ Embrionaria, crecimiento, madurez y decadencia

14
 1. Embrionaria ⇒ Darse a conocer, ∃ pp
2. Crecimiento ⇒ Ganar Mº
3. Madurez ⇒ Diferenciarse, pdto ampliado
4. Recesión ⇒ Tomar lo q se pueda

1º sem 1997
Enormes Cambios en el Mº: Cines  Se construyen nº complejos, con alta tecnología, en mall
* Fuerzas impulsoras  ∆ x variables exógenas al sector o como consecuencia de los propios actores
- Alta competencia ⇒ ∆- rentabilidad ⇒ mejora el ss al cliente, se compite x pdto ampliado
- Opciones ante alta competencia:
1. Imitar a líder vtja: Gran Mº potencial dvtja: Seguir al líder, ser segundo,
2. Diferenciarse:  nicho vtja: Cliente leal dvtja: pequeño, no rentable, pp de crecimt potencial

2º sem 1996
ē para enfrentarse a un cambio en el entorno de su negocio principal, vende ē exitosa
- Diferenciación  Crear valor  Tratar de producir eco de escala, de ámbito, poder de Mº
 Importaste trasmitir habilidades y VC  ctos burocráticos
 GENERAR SINERENGÍA
- Peguntarse siempre ¿cual es nuestro negocio? ¿Dónde queremos estar?
- No perder de vista negocio clave
- Diversificación en relacionadas y en ē no relacionadas

1º sem 1996
ē se diversifica a ē no exitosas, pero relacionadas a su negocio ya q podrían ayudarlo con su negocio clave
- Diversificación  En busca de sinergia  Ctos. Burocráticos y administrativos
 OJO con choque de cultura ⇒ puede dañar clima org⇒
- Diversificación no es la única forma de crecimiento
- Formas de crecimiento:
o Diversificar
o Mismo producto y mismo mercado
o Nuevos productos al mismo Mº
o Expandir producto a otro Mº

2º sem 1995
ē se ve afectada por un cambio en el entorno macro
Hacer siempre análisis interno y externo ⇒ FODA
Entorno dinámico ⇒ Nos puede llevar a cambiar toda la planificación estratégica
⇒ Puede cambiar nuestra manera de competir ⇒ replantear nuestra estrategia

1º sem 1995
Una ē obtiene utilidades. Ninguna otra lo logra en ese Mº. Se cree q x sus RRHH (org plana)
15
Importante!!!
- Crear VC: Percibida, valorada, inimitable (sustentable) y q la diferencia de la compt. (⇒ RRHH no es VC)
POR EL CLIENTE
⇒ Clave del éxito: 1. xq los clientes la prefieren 2. xq le son fieles
- Hay habilidades distintivas claves (factor crítico) dentro de la cadena de valor (como RRHH; MK, proceso productivo)
q ayudan a crear VC, pero NO son la VC en sí misma
- Estas habilidades son la fortaleza de la ē, pero no la clave de éxito q es la VC

2º sem 1994
ē quiere crecer en Mº estable, ayudándose de una nueva tecnología en la fabricación
- Formas de crecimiento:
• Diversificar
• Mismo producto y mismo mercado
• Nuevos productos al mismo Mº
• Expandir producto a otro Mº
- Pare definir por que vía de crecimiento debo analizar entorno interno y externo
- La sustentación de una VC se ve amenazada por:
o Imitación ⇒ Exactamente igual (mismo sist de producción)
o Sustitución ⇒ Mismo resultado, pero con otro RR (una sist de producción q hace lo mismo)

1º sem 1994
ē pequeña en Mº con líderes fuertes, se ve enfrentado a ∆ del entorno
- Crecimiento (Ver preguntas 2º sem 1994, 1º sem 1996)
- Consecuencia de competencia (Ver 1º sem del 97)

2º sem 1993
ē en Mº con un competidor fuerte. Debe tomar una decisión imp y aparente% antes se equivocó al respecto
- Análisis estratégico: 1. ¿En q neg estoy? 2. Visión corporativa 3. Análisis del entorno
- Preferir el producto con mejor VC
- Now How tecnológico

2º sem 1992
- Los planes de acción deben estar insertos en un plan estratégico, de acuerdo a misión, obj, análisis del entorno, etc.
- Deben apoyar la VC y la estrategia que son de LP
- Importante lograr integración entre las distintas áreas dentro de una

16