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ao de la diversificacin productiva y del fortalecimiento de la

educacin

TRABAJO DE INVESTIGACION

DIRECCION-LIDERAZGO
CURSO

: ECONOMIA EMPRESARIAL

CICLO

: III

PROF

: CHAMBERGO GARCIA ALEJANDRO

PRESENTADO POR

JEFE DE GRUPO

SOLIS GARCIA ALEXANDER

ESPECIALIDAD:
ADMINISTRACION FINANZAS Y NEGOCIOS GLOBALES

VILLEGAS MESIA WALDIR

ESPECIALIDAD:
DERECHO CORPORATIVO
LIZANA SANCHEZ EDGAR ROSENDO
ESPECIALIDAD:
ADMINISTRACION FINANZAS Y NEGOCIOS GLOBALES
LEYVA VASQUEZ EDWIN
ESPECIALIDAD:
ADMINISTRACION FINANZAS Y NEGOCIOS GLOBALES

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DEDICATORIA

Con mucho cario y amor a Dios dedico a mi

familia, a mis hijas, hijos por su apoyo moral y
por la paciencia que me tienen ya que ellos son
la fuerza para luchar con optimismo para un
futuro mejor.

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AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por guiar mi camino, a mi
querida familia, a mis maestros quienes las que
siembran para que otros cosechen impartiendo
sus

sabios

consejos,

conocimientos

sabiduras, as mismo a mis amistades que estn

conmigo preocupndose por m. No hubiera sido
posible

la

presentacin

culminacin

del

presente monografa de investigacin sin el

apoyo desinteresado de todos. Y como dejar de
lado a m segundo hogar a la prestigiosa
UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP, por darme la
oportunidad de realizar mis estudios superiores .

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INDICE

DEDICATORIA.................................................................................................. 2
AGRADECIMIENTO.......................................................................................... 3
INDICE............................................................................................................ 4
INTRODUCCION.............................................................................................. 6
DIRECCION..................................................................................................... 7
CONCEPTO:................................................................................................. 7
IMPORTANCIA.............................................................................................. 8
ELEMENTOS................................................................................................ 8
DIRECCIN EMPRESARIAL..............................................................................9
DEFINICIN:.............................................................................................. 9
NIVELES EN LA DIRECCIN:......................................................................9
FUNCIONES DE LA DIRECCIN:.................................................................9
CUALIDADES DE LOS DIRECTIVOS:.........................................................10
ESTILOS DE DIRECCIN................................................................................ 11
La Delegacin de Funciones.............................................................................12
Los Mandos Intermedios............................................................................ 12
ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO...............................................12
DESARROLLO Y ADMINISTRACIN DE EQUIPOS EFECTIVOS:.........................15
TEORAS DE LA DIRECCION...........................................................................16
LA COMUNICACIN....................................................................................... 18
Tipos de Comunicacin..............................................................................18
Proceso de la Comunicacin.......................................................................19
Estrategias de Comunicacin:.....................................................................19
EL LIDERAZGO.............................................................................................. 21
Cualidades del Liderazgo............................................................................23
Estilo de Liderazgo..................................................................................... 24
La Gerencia Y El Liderazgo Actual...............................................................26
Situaciones Organizacionales Que Se Presentan Ante La Ausencia Del Liderazgo
............................................................................................................... 28
EL LIDERAZGO EN EL CONTEXTO MODERNO.................................................29
El Liderazgo Como Proceso Social..............................................................29

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Enfoque Sistemtico Del Liderazgo.............................................................29

EL LDER NACE O SE HACE?........................................................................31
Cualidades del Lder:................................................................................. 31
Direccin y Liderazgo:............................................................................... 31
TEORAS DEL LIDERAZGO.........................................................................32
GERENTES FRENTE A LIDERES.....................................................................36
PROBLEMAS CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO.........................................37
LA DIRECCIN Y EL LIDERAZGO....................................................................39
CONCLUSIONES............................................................................................ 41
BIBLIOGRAFA............................................................................................... 42
Y FUENTES DE INFORMACIN.......................................................................42

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INTRODUCCION
No todas las personas tienen las habilidades necesarias para relacionarse
efectivamente y esto es porque para lograr que otras personas crean en
nosotros y nuestros fines, debemos dejar de pensar solo en nosotros mismo y
empezar a velar por las otras personas. Cosa que en muy raras ocasiones se
da, dado que la mayora tiende a ser muy egostas y esto dificulta la direccin y
liderazgo.
Lo ms importante de la direccin y liderazgo es el saber que mientras ms
valores a los dems, ms propensos estarn a apoyarte en tus propsitos, este
es un principio bsico hacia el xito, si te preocupas por los dems, los dems
se preocupan por ti.
En un contexto profesional, la direccin es la aplicacin de los conocimientos
en la toma de decisiones; para la discusin de este papel se debe saber cmo
es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera
apropiada para alcanzar los objetivos de una organizacin.
La comunicacin es una de las facilidades de las actividades administrativas.
Las preguntas ms comunes de la comunicacin son:
1. Aumentar la aceptacin de las reglas organizacionales de los
subordinados
2. Obtener mayor declinacin a los objetivos organizacionales.
Las cuestiones importantes en la direccin de un equipo que el mismo debe
enfocar comprenden entre otras cosas que papel desempear, lder, como se
manejarn los conflictos y los procesos de comunicacin a utilizar. Este lder
desempear un papel importante en la direccin de los esfuerzos y por lo
tanto debe transformarse en una especie de facilitador y entrenador de ms de
una persona a cargo.
Dirigir un equipo normalmente requiere tener suficiente conocimiento tcnico
para comprender las tareas del trabajo en equipo y tener las habilidades
interpersonales suficientes para facilitar la participacin individual, motivar un
desempeo sobresaliente, resolver conflictos y ganar el consenso sobre
cuestiones claves.
Finalmente se puede afirmar que: cualquier empresa es una organizacin
de recursos productivos tanto materiales como humanos. En la mayora
de los casos, la principal diferencia entre una empresa y su competencia
est determinada por el factor humano.

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De la Direccin y su gestin, depende en gran medida el xito de una

empresa.

DIRECCION
CONCEPTO:

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con
ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les
unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la
organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a
sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de

la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los
pueda alcanzar.

Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la

tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera
de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e
integracin de todos los sistemas, en un todo unificado.

La direccin debe de saber cmo es el comportamiento de la gente como

individuos y cuando estn en grupos y entender la forma en cmo operan los
diferentes tipos de estructura.

Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los

conocimientos y entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los
procesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema organizado
de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin.

La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la

realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente
o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se
cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.

Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el

que existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales.
As, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuacin, otra ejecucin. Terry
define la actuacin como "hacer que todos los miembros del grupo se
propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin,
hechos por el jefe administrativo"

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Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta

como "la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"
Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el
grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la
que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los
elementos que componen su unidad, en inters de la empresa".

IMPORTANCIA
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se
deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien
realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco
elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera
inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern
todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y
realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar
las de las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede
afirmarse que es la esencia y el corazn de lo administrativo.

ELEMENTOS

El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.

Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.

La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.

Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos,

propuestas o trabajos

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DIRECCIN EMPRESARIAL
DEFINICIN:
La Direccin Empresarial es un proceso continuo, que consiste en gestionar
los diversos recursos productivos de la empresa, con la finalidad de alcanzar
los objetivos marcados con la mayor eficiencia posible.
Dependiendo del tamao de la empresa la direccin puede ser ejercida por una
sola persona o por varias distribuidas en diferentes niveles.
NIVELES EN LA DIRECCIN:
1. Alta direccin:
Corresponde a los altos cargos de la empresa (Presidente, Director
General). Son los mximos responsables del cumplimiento de los
objetivos.
2. Direccin intermedia:
Directivos de fbrica, centro de trabajo, o jefes de departamento. Asumen
principalmente funciones organizativas.
3. Direccin operativa:
Encargada de asignar tareas y supervisar a los trabajadores en el proceso
productivo (jefes de seccin, divisin o equipo).
FUNCIONES DE LA DIRECCIN:
Para poder alcanzar los objetivos marcados los directivos debern llevar a cabo
las siguientes funciones:
A. Planificacin:
Consiste en realizar una previsin de todo lo que se va a llevar a cabo
en la empresa:
o

Establecimiento de objetivos.
o Planes de actuacin a corto (1 ao), medio (5 aos) y largo plazo
(ms de 5 aos).
o Polticas de empresa o principios bsicos que sirven de gua en la
toma de decisiones.

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o Procedimientos: son los pasos a seguir para realizar un trabajo.

o Normas o reglas: que informan de lo que se puede realizar y lo que
no.
o Presupuesto: valoracin econmica de todo lo planificado.
B. Organizacin:
Se trata de disear una estructura de empresa con el consiguiente
reparto de funciones y responsabilidades.
Su representacin grfica se realiza mediante el Organigrama, que
refleja los canales de comunicacin y de relacin existentes en la
empresa.

C. Ejecucin:
Consiste en llevar a la accin todo lo planificado previamente, mediante
la realizacin de las tareas necesarias para alcanzar los objetivos
marcados.
D. Coordinacin:
De todas las actuaciones, de manera que todos los departamentos
trabajen de forma sincronizada persiguiendo un objetivo comn.
E. Control:
Se refiere a la vigilancia de las realizaciones de los diferentes
departamentos, para verificar que todo lo ejecutado coincide con lo
planificado previamente. De manera que se puedan detectar y corregir
las posibles desviaciones que puedan existir.
Existen diferentes sistemas de control:
o Auditoras, tanto en relacin a la contabilidad como a la rentabilidad
de los recursos o gestin global de la empresa. Es preciso realizar
recomendaciones para mejorar la situacin.
o Control del presupuesto, comprobando que se cumple lo planificado
respecto a los costes reales soportados y los ingresos obtenidos.
o Datos estadsticos: permite comparar resultados de otros perodos
histricos de la empresa o de la competencia.

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CUALIDADES DE LOS DIRECTIVOS:

A. Iniciativa y entusiasmo. Espritu emprendedor.
B. Saber escuchar y saber exponer sus ideas. Capacidad de comunicacin.
C. Visin crtica de la realidad que le permita tomar decisiones adecuadas.
D. Autoconfianza.
E. Integridad en su actuacin, manteniendo sus compromisos y tratando a
todos los subordinados por igual.
F. Flexibilidad y capacidad de adaptacin a los cambios.
G. Capacidad de liderazgo, para influir en sus subordinados con el fin de
conseguir los objetivos marcados.
H. Capacidad para asumir riesgos.

ESTILOS DE DIRECCIN
A la hora de dirigir un grupo de personas en una empresa u organizacin, es
importante identificar el estilo de direccin que se va a aplicar, en funcin del
tipo de trabajo y de la capacidad de los colaboradores.
Dicho estilo de direccin contribuir en gran medida a la consecucin de los
objetivos y al clima laboral de la empresa.
Podemos diferenciar los siguientes estilos de direccin:
1. Estilo Autocrtico:

El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus
subordinados. Es el jefe quien disea, planifica y asigna el trabajo. El
grado de autoridad es muy elevado y suele generar ambientes de trabajo
tensos.
2. Estilo Paternalista:

Establece una actitud protectora con los subordinados, interesndose por

sus problemas.
No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la mxima
autoridad.
3. Estilo Laissez faire:

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El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de

trabajo, deja libertad de actuacin a los empleados, los cuales realizan
libremente su trabajo, tomando sus propias decisiones.
Este tipo de direccin conduce a un desconcierto generalizado, al no estar
definidas las pautas de trabajo.
4. Estilo Democrtico:

El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y

marcando pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la
toma de decisiones.
Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre es
eficiente.
5. Estilo Burocrtico:

La organizacin establece una estructura jerrquica, con normas, pautas

de actuacin rgidas, de manera que todo se debe desarrollar conforme a
las mismas.
6. Estilo Institucional:

El directivo se adapta a la situacin de trabajo. Es un buen comunicador,

tolerante, con confianza en sus colaboradores que procura fomentar la
participacin y sabe recompensar el trabajo realizado.
La Delegacin de Funciones
Consiste en encomendar a un colaborador autoridad y responsabilidad en la
toma de decisiones y la ejecucin del trabajo.
Es necesaria para un funcionamiento gil y eficaz de una empresa, al tiempo
que es factor de motivacin para los trabajadores, que se sienten parte de la
empresa, implicndose ms activamente en la consecucin de los objetivos
marcados.
Reglas a tener en cuenta en la delegacin de funciones:
1. Delegar las funciones que pueden ser desempeadas por otros (ms
fciles y rutinarias).
2. Otorgar autoridad y responsabilidad.
3. Es necesario incentivar la aceptacin de responsabilidades.
4. Ofrecer la formacin y preparacin para asumir las responsabilidades.

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5. Supervisar el trabajo, ofreciendo una retroalimentacin positiva y

constructiva.
6. Ofrecer el apoyo cuando lo soliciten.
Ventajas de la Delegacin de Funciones:
1. Desarrolla la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones y
asumir responsabilidades.
2. Motiva a los trabajadores.
3. Facilita la comunicacin.
4. Aumenta la participacin en la empresa.
5. Permite al directivo centrarse en las decisiones ms importantes.
Los Mandos Intermedios
El perfil del mando intermedio suele corresponder a profesionales cualificados,
con gran conocimiento en su sector de actividad.

ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO

TIPO DE GRUPOS
Grupos Formales:
Son agrupaciones de trabajo establecidas por la organizacin y que tienen
asignaciones de trabajo y tareas especficas. En estos grupos los
comportamientos apropiados son definidos y dirigidos hacia las metas de la
organizacin.

Grupos naturales:
Son aquellos que resultan de grupo de trabajo bsicos tradicionales,
determinado por una autoridad formal. Generalmente comprende a un
gerente y a los subordinados que se reportan directamente con l.
Grupos inter funcionales:
Renen el conocimiento y las habilidades de los individuos de diversas
reas de trabajo cuyos miembros se han entrenado para realizar el trabajo
de otros, resolviendo as algunos problemas operacionales.
Grupos auto administrado:
Estos son en esencia grupos independientes que adems de hacer sus
trabajos operativos asumen responsabilidades gerenciales tradicionales
como contratacin, planificacin, organizacin y evaluacin del desempeo.

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Grupo comando:
Se trata de grupos temporales creados para realizar una tarea especfica
una vez analizada la tarea el grupo se disuelve.

ETAPAS DE DESARROLLO DEL GRUPO

El desarrollo de un grupo es el proceso dinmico, la mayora de los grupos
permanecen en un estado continuo de cambio y aun cuando los grupos
nunca llegan a una estabilidad completa existe un patrn general que
describe la forma en que la mayora de los grupos evoluciona.
FORMACION CONFUSION NORMATIVIDAD DESEMPEO DISOLUCION
Trabajo,
propsito en
comn, por
ciertos
beneficios.

Consolidacin
Resistencia =

Optimizacin

Terminar la
actividad

En esta se habla Realizacin

Liderazgo = ms que nada de
de los
Grupos
Control
la consolidacin
objetivos
temporales
Propsitos,
del
grupo,
se
Conflictos =
Bsqueda de Preocupacin:
estructura y
entablan lazos
la
liderazgo
Aceptacin
Logros
firmes.
optimizacin.
del liderazgo

amistades
Logro de
Caracterstica
objetivos.
incertidumbre

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Formacin:
Esta mantiene dos aspectos:

Las personas se unen al trabajo en funcin a su asignacin

laboral o bien por otros beneficios inherentes a c/u de ellas lo que
propicia que se mantengan en ese grupo. Una vez que la
membreca como grupo se ha establecido comienza la segunda
parte de este proceso.

Se busca definir el propsito del grupo, su estructura y su

liderazgo, se caracteriza tambin por un alto grado de
incertidumbre y sus miembros estn determinando que tipo de
comportamiento es el ms acertado y concluye la etapa cuando
los miembros empiezan a pensar como parte de ese grupo.

Confusin:
Es aquella en la que aparecen conflictos dentro del grupo. Los miembros
aceptan la existencia del mismo pero hay resistencia al control que el
grupo impone
En la individualidad sobre todo quin controlar al grupo y esta etapa se
supera cuando se percibe una jerarqua relativamente clara dentro del
grupo y un acuerdo sobre la direccin del mismo.
Normatividad:
En esta etapa se completa la estructura del grupo y se consolida, el
grupo ha asimilado una serie de expectativas comunes de lo que define
el comportamiento correcto de sus miembros. Se caracteriza por la
aparicin de relaciones estrechas y de cohesin.
Desempeo:
La estructura del grupo en este momento es totalmente funcional y
aceptada, la energa del grupo ha ido de conocerse y comprenderse
unos a otros, al desempeo de la tarea que les ha sido asignada.
Disolucin:
En esta etapa el grupo se prepara para su disolucin, los altos niveles de
desempeo de la tarea, ya no son la primera prioridad del grupo. En su
lugar la atencin est dirigida a terminar las actividades, las respuestas
de los miembros del grupo varan, a algunos les emociona los logros del
equipo, otros se preocupan por la prdida de la camaradera y las
amistades obtenidas durante la vida del grupo de trabajo.

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DESARROLLO Y ADMINISTRACIN DE EQUIPOS EFECTIVOS:

Los equipos no son promotores automticos de la produccin pueden ser
tambin decepcionantes para la gerencia.
Analizar La Anterior Aseveracin
La investigacin respecto al comportamiento de los equipos nos
proporcionan una comprensin bsica de las caractersticas de los mismos
como equipos efectivos, por tanto y desde nuestro punto de vista individual
y resumido como equipo analizaremos la considerada sig. Caractersticas
de los equipos efectivos
Caractersticas bsicas:

Metas Claras: Trasladar los propsitos personales a los del equipo

Habilidades Pertinentes: Conocimientos

relaciones internacionales.

Confianza Mutua: Si no hay esta saldr un resultado nulo

Compromiso Unificado: Se consolidan los propsitos como equipo

Buena Comunicacin: Malos entendidos (retroalimentacin)

Habilidad De Comunicacin Y De Negacin: Capacidad de reconciliacin

y de renegociar si hay conflicto

Liderazgo Apropiado

Apoyos tanto internos como externos

Sugerencias para ayudar a los gerentes a generar la confianza

Comunicar: Explicar decisiones, retroalimentar, aceptar problemas y

limitaciones

Otorgar Apoyo: Disponibilidad y receptividad... alentar y apoyar ideas...

Ser Respetuoso: Escuchar y delegar autoridad real...

Ser Justo: dar crdito a quien corresponda, ser objetivo e imparcial...

generoso con sus alabanzas

Demostrar Competencia: Demostrar habilidad tcnica y profesional.

Buen sentido de negociacin.

Ser Previsible: Sea consistente en sus actividades reales... cumpla sus

promesas y ofrecimientos.

tcnico-terico,

estrechar

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TEORAS DE LA DIRECCION
SEGN DOUGLAS MAGREGOR
Supuesto de la Teora X
1. A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son
perezosas y eructarn el trabajo si es posible
2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser
cohesionada, amenazada y estrechamente dirigida y controlada
(administrada) para asegurar un mnimo de desempeo
3. A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas,
reglas y estrecho control por alguien en un puesto autoritario.
4. La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en
consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro
elemento a la vida del trabajo.
Teora Y
Es lo contrario a la teora X, en sta las personas les gusta asumir
responsabilidades.
a. Las personas no rehyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el
trabajo es tan natural como cualquier de las necesidades bsicas.
b. Dado
el
ambiente
adecuado,
las
personas
responsabilidades, sern muy creativas en el trabajo.

buscaran

c. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los

objetivos personales, las personas se sentir motivados a trabajos y
a ejercer sustancial auto direccin y control.
d. La forma como se comprometen las personas a los objetivos
organizacionales est en funcin de la recompensa que recibe para
su realizacin.
Teora Z
Fue ideada por Quchi de origen Japons demuestra que la produccin
es ms una cuestin de administracin de persona que de teora mucho
ms de gestin humana sustentada en filosofa y cultura organizacional
adecuada, que de enfoques tradicionales basado en la organizacin.
En Japn se tomas ms en cuenta el proceso decisorio a participativo
que se hace a travs de un consenso donde todo el equipo decide cmo
se va a trabajar, es decir que la productividad es una cuestin de
organizacin social y de responsabilidad comunitaria donde se toma en
cuenta como base la cultura empresarial.

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Teora Y Enfoques Del Liderazgo:

El Liderazgo Como Rasgo De Personalidad:
Esta teora, para entender el fenmeno del liderazgo, contempla al lidere
intenta identificar las caractersticas personales que facilitan la
consecucin de los objetivos empresariales.
Sin embargo las investigaciones sealan que no parece haber un
conjunto universal de rasgos que diferencie de forma clara entre los
lderes efectivos y no efectivos en todo tipo de situaciones.
Las principales teoras que entienden el liderazgo como rasgo de
personalidad son:
Teora Del Gran Hombre
Parte de la popular idea de que el lder nace y no se hace despus.
De tal modo que los lderes nacen con unas habilidades excepcionales
para entusiasmar a sus subordinados e infundirles coraje y lealtad, se
trata pues de una caracterstica innata de los individuos y no puede ser
aprendida ni adquirida.
Esta teora se apoya en el estudio de diversos personajes considerados
lderes surgidos a lo largo de la propia historia, se piensa que dichos
personajes habran sido lderes independientemente de la poca
histrica en la que vivieron.
Teora De Los Rasgos
La teora atribuye a los lderes unos rasgos o caractersticas fisiolgicas,
intelectuales o psicolgicas que los diferencian de las dems Entre las
caractersticas consideradas como importantes para un buen liderazgo
figuran las siguientes: Firmeza-Seguridad, Vitalidad- Persuasin,
DecisinCoherencia,
IntegridadEntusiasmo,
SensibilidadDiscernimiento.
Sin embargo, aunque muchos lderes eficaces poseen las cualidades
mencionadas, existen pruebas de que ninguna de ellas es realmente
esencial
Abundan los ejemplos de lderes muy notables que presentan rasgos
opuestos.
En definitiva, los rasgos de personalidad son distintos de unos lderes a
otros.

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LA COMUNICACIN
Es uno de los facilitadores ms importantes administrativas. Sin ella no se
puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e
informacin de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona
estimula la comunicacin.
El gerente astuto, sabe que la gente est influenciada por muchos factores y
postoma en cuanta al interactuar con ella. La comunicacin es necesaria en
todas las relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e
importancia del comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la
comunicacin es difcil entre dos personas que no se respeten o agradan una a
la otra.
La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de
decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son
necesarias. Por lo que la comunicacin es un medio, no un fin, hace posible el
proceso administrativo, ayuda a que la planeacin administrativa sea bien
ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el
control administrativo sea aplicado con efectividad.
La comunicacin es muy importante entre el Director y sus subordinados para
mejor manejo de la empresa.
Tipos de Comunicacin.
a. Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. Para cualquiera de
esa comunicacin de transmisin, est prescrita y estipulada la
designacin formal y la sancin oficial. Esto puede incluir rdenes
ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de accin,
informacin tcnica para propsito de la toma de decisiones y polticas
sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o compaas.
b. Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que
impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.
Es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los
gerentes para comprender la comunicacin formal. Este tipo de
comunicacin informal puede ser til y precisa o daina para el manejo
de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores,
para saber las controversias en las organizaciones.
c. Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de
carcter personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar.
d. Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la
comunicacin hasta los niveles altos de una empresa.

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e. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms

bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los
obreros.
f. Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones,
juntas
g. Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc.
h. Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de
intercambio de informacin. El costo puede incurrir dinero, privacin de
comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la
comunicacin. La comunicacin se puede considerar eficiente si el
mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales
alternativos.
i. Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin,
el pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal
emprendida al final del intercambio de informacin.
Proceso de la Comunicacin
Lasswell present 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del
proceso de la comunicacin:
Quin?: Fuente/Origen del mensaje.
Quin dice?: Smbolos verbales y no verbales que constituyen el
mensaje.
En qu canal?: Seleccin de la transmisin de la informacin (hablada,
escrita, etc.)
A quin?: Receptor internacional o no internacional del mensaje.
A afecto de qu?: Es el mensaje interpretado con exactitud y se acta
en forma adecuada?
Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la
comunicacin para todas las situaciones. Su modelo inclua los
elementos bsicos de un comunicador, un codificador, un mensaje, un
medio de transmisin, un descodificador, un receptor, retroalimentacin y
ruido.
Estrategias de Comunicacin:
La comunicacin es un canal complejo, pero con un terrible y enorme
potencial para quin aprenda a usarlo.
Las estrategias de comunicacin van por ese sentido, son cosas que no
dependen del idioma sino de la psicologa humana y la psicologa humana
es universal. Te vayas a China, Japn o Australia los seres humanos

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siguen teniendo pelo, dos ojos y necesitan comer para sobrevivir. Lo nico
que cambiar es su cultura, que segn como se puede variar su forma de
interpretar tus actos. Por ejemplo: Mientras que en Europa darle un beso a
una mujer en la mano de forma caballerosa se puede considerar algo
incluso positivo, en India se considerara una autntica ofensa.
Las estrategias de comunicacin por lo tanto se comunican con el
cerebro y son una excelente forma de influenciar a las personas para que
se comporten o hagan lo que t quieras.
Es indispensable desarrollar habilidades comunicativas que permitan
comunicarnos mejor con el resto de las personas.
Para desarrollar tus habilidades comunicativas debers aprender la
importancia del uso de la palabra. No es lo mismo decir: fcil, medio,
medio, difcil, muy difcil, tremendamente difcil o imposible. Cada
una de estas palabras suscitar una reaccin muy diferente en tu
interlocutor y como esta palabra luego se asemeje a la realidad provocar
otra respuesta.
La calidad de las habilidades comunicativas se basa en usar la palabra
correcta para influir de tal modo que la diferencia con la realidad no ser
tanto como para que salga defraudado. O an ms, puedes llegar a un
nivel tan alto que puedes adaptar lo que t quieres que sea real a la
realidad.

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EL LIDERAZGO
Quien dirige el equipo es el jefe. Es una palabra que se ha tornado en
impopular. La verdad es que a m tampoco me gusta mucho, debido a las
connotaciones que evoca. Sin embargo, necesitamos una palabra para
representar a la persona que la organizacin ha nombrado para cumplir la
responsabilidad de dirigir. Lder corresponde a otra cosa: ser lder no es un
puesto de trabajo, es un rol. Uno puede ser jefe sin ser lder, o puede ser lder
sin ser jefe. Esto significa que si bien es cierto que ser jefe y ser el lder pueden
ser idealmente la misma persona, nosotros no debemos confundir los dos
trminos. Hablar por tanto de jefe cuando me refiera al puesto de trabajo, a la
persona en quien la empresa ha delegado esta funcin, y hablar de lder
independientemente de quien sea la persona que ocupa este rol en un
momento determinado. Si queris sustituir la palabra jefe por otra (que no sea
lder), no le veo problema, pero debido al gran abanico de gustos que he
podido observar en las empresas en materia de terminologa (coordinador,
supervisor, gerente, animador, conductor, entrenador, responsable), simplificar
hablando de jefe. En todo caso, lo est ejerciendo el jefe u otra persona, es
correcto y conveniente hablar de liderazgo en el sentido de forma y estilo de
influencia sobre el equipo.
El jefe fractal fomenta la diversidad, y como consecuencia, no limita a sus
colaboradores intentando moldearles a su propia imagen o medida. Es
consciente de sus limitaciones personales, por lo que procura que su equipo
incluya colaboradores cuyos puntos fuertes corresponden precisamente a sus
debilidades; no les ve como posibles amenazas, sino como fuente de
complementariedad. Por las mismas razones, tolera las diferencias, y no
pretende que todo el mundo piense y acte como l, lo cual sera un
empobrecimiento de las capacidades totales del equipo. En lugar de rodearse
de seguidores admirativos y convertirse en el rey de los enanos procura
estar rodeado de lderes y facilitar su evolucin. Un entrenador gana cuando
sus jugadores ganan, y solamente as. Un entrenador ocupa el puesto gracias
a sus talentos como entrenador, no por ser el mejor jugador del equipo. Ayudar
a sus jugadores a crecer no puede hacerle sombra, sino permitirle crecer
tambin.
Tiene el poder y desgraciadamente el castigo de ser el responsable de las
decisiones, lo hemos visto, pero no significa que las tenga que tomar todas l
mismo. Delegar una decisin a los miembros del equipo no es contradictorio
con lo anterior, siempre que comprenda que cuando delega una decisin, la
comparte conservando la responsabilidad. Eso es: tiene el poder de decidir,
como el de delegar una decisin manteniendo, en todo caso, la responsabilidad
sobre esta delegacin. Lo mismo ocurre en una organizacin tradicional, slo
que las consecuencias son muy diferentes. En la empresa taylorista, el jefe
suele entender la delegacin como un riesgo, muchas veces innecesario.

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Puesto a ser el responsable de lo que se decida piensa, tomar yo mismo la

decisin sin arriesgarme a que el grupo defienda otra que me acarree
problemas. No le quito la razn. Pero se la doy debido al contexto en que
trabaja, es decir, un entorno competitivo, que persigue una excelencia mtica en
cada momento, valora sobre todo la competitividad (rivalidad) entre empleados,
y por tanto considera el error no como fuente de aprendizaje sino de
damnacin eterna. En esta situacin, en la que los colaboradores tampoco
estn dispuestos a ponerse arriesgadamente en evidencia, me parece normal
que el jefe asuma a la vez el poder, los riesgos y todas las decisiones. Una vez
ms, la culpa es del sistema organizativo que deja poca alternativa de
comportamiento a sus componentes. En la organizacin fractal, la diversidad
favorece la calidad de las ideas; la participacin y el espritu de equipo
responsabiliza a los miembros; la cultura no es de escaqueo sino de
colaboracin y, por no repetir todas las ventajas del trabajo en equipo, resumir
argumentando que el jefe consigue ms beneficios que riesgos.
El jefe fractal favorece la participacin, la creatividad, el intercambio de ideas y
opiniones, y por tanto, saber escuchar, y volver a escuchar. Como es un
negociador, sabe que quien escucha controla mejor la situacin que quien
habla demasiado. Ms que la aplicacin de un poder, se basa en la
negociacin, explica y convence. Escucha, y no solamente para conseguir
informacin, sino tambin para comprender y brindar a las personas un apoyo
humano y no slo tcnico. El buen lder de equipo ha de saber jugar entre dos
actitudes diferentes, en funcin de la situacin o de las tareas que el equipo
debe desempear. Cuando la situacin y las tareas son fciles as como
cuando la situacin es crtica y las tareas tan difciles que el equipo duda, debe
mostrarse firme, directivo y hasta autoritario si es necesario. En todas las
dems ocasiones, el jefe ha de mostrarse ms como animador o facilitador de
las interacciones y de la creatividad, relajado, tolerante y no directivo.
Lo que constituye una caracterstica ineludible del jefe de un equipo fractal, es
la capacidad de transmitir una visin clara y motivadora a sus colabores as
como comunicar con claridad la misin del equipo a los miembros.
Las responsabilidades del jefe pueden verse resumidas en la siguiente lista:

Coordinar las actividades del equipo para lograr los objetivos comunes,

Mantener las condiciones materiales y morales para que cada miembro

pueda aportar su contribucin positiva,

Facilitar la circulacin de la informacin,

Ayudar a cada uno a aumentar su saber y su saber-hacer,

Garantizar la igualdad de derechos de los miembros y fomentar la

participacin,

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Mantener las condiciones para que el equipo madure, gane seguridad y

autoconfianza y avance hacia los objetivos,

Personalizar y representar el equipo dentro y fuera de l,

Ser la personificacin de la unidad, valores, normas y objetivos del

equipo, inclusive ante cada miembro, lo que le otorga el deber y
privilegio de recompensar y de sancionar.

Otro estudio de administracin reconoce al liderazgo en la iluminacin de la

visin del hombre hacia perspectivas ms altas, el surgimiento del rendimiento
del hombre a estndares ms elevados, la construccin de la personalidad del
hombre ms all de sus limitaciones normales.
El lder posee accin en el grupo, ya que emerge de un grupo es el que es
percibido por ste como el ms capaz de satisfacer las necesidades del mismo.

Cualidades del Liderazgo.

La teora de la cualidad caracterstica del liderazgo se concreta en el lder. Esta
teora supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las
caractersticas o peculiaridades fsicas o psicolgicas que diferencia al lder del
grupo. Algunas de las peculiaridades ms frecuentemente de un buen lder son:
1. Honestidad
2. Veracidad
3. Imparcialidad
4. Valor
5. Perseverancia.
Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema
tico. Ya que la teora de la cualidad caracterstica implica que el grado hasta el
cual un lder posee estas cualidades determina la eficiencia, se esperara que
una persona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades.
Cmo se puede explicar entonces el abrumador poder de un lder como
Adolfo Hitler?
Se puede citar numerosos ejemplos de lderes famosos que tuvieron pocas, o
ninguna de las peculiaridades mencionadas anteriormente. Alvin Gouldner
repas mucha de la evidencia relacionada con las peculiaridades y concluy;
"A la fecha no hay una evidencia confiable interesada en la existencia de las
peculiaridades de liderazgo universal". Un estudio de Gordon Lippitt
relacionado con la teora de la cualidad caracterstica mostr que en 106
estudios de esta teora slo 5% de todas las peculiaridades listadas
aparecieron en cuatro o ms de ellos.

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La falta inherente de esta teora es que se ve liderazgo slo como un proceso

unidimensional. En verdad, los lderes no surgen o funcionan en el vaci. El
medio ambiente cultural, social y fsico juega un papel complejo en el desarrollo
y existencia de un lder.

Estilo de Liderazgo.
Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University
of Iowa en 1938 enfocaron su atencin a los estilos de liderazgo. Ellos
identificaron tres estilos bsicos-autocrtico, laissez faire y democrtico. La
ubicacin de la funcin de toma de decisiones surgi de estos estudios como la
diferencia principal entre los estilos de liderazgo. En general, el lder autocrtico
toma todas las decisiones; el lder laissez faire permite a los individuos en el
grupo tomar todas las decisiones; y el lder democrtico guia y anima al grupo a
tomarlas. Leland P. Bradford y Ronald Lippitt describieron a cada uno de estos
lderes y sus grupos como sigue:
En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra en
el hecho que fueron los primeros en estudiar el liderazgo en una forma
cientfica. Sus estudios mostraron que estilos diferentes de liderazgo
produjeron reacciones distintas en el grupo. No se trat de relacionar el estilo
de liderazgo con la productividad. Su contribucin principal fue que identificaron
tres estilos diferentes de liderazgo-autocrtico-laissez faire y democrtico.
Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y
Lippitt fueron mucho ms lejos en que trataron de relacionar el estilo de
liderazgo con la productividad. Su descripcin de los estilos democrticos es el
ms conveniente y productivo para la mayora de la situaciones. Sin embargo,
como se mostrar posteriormente en este captulo, el estilo de liderazgo ms
productivo depende de la situacin en la que opera el lder.
Diferentes estudios de Administracin comentan que existen tantas definiciones
de liderazgo. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de
dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en
ellas.

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De dnde emana el poder del administrador?

Lo encontramos en las cinco bases del poder de gerencia que son: poder de
recompensar, poder correctivo, poder legtimo, poder de referencia y poder de
experto. Cuanto mayor sea la cantidad de estas fuentes que estn a
disposicin del gerente, tanto mayor ser su potencial para ser un lder
efectivo. Sin embargo en la vida de las organizaciones, se suele observar el
hecho de que los gerentes de igual nivel tienen capacidades muy diferentes
para aplicar el poder de recompensa, de coaccin, de referencia y de experto.

James McGregor Burns, argumenta que el lder que pase por alto los
componentes del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor.
El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los
seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando
llegue el momento de respuesta a la propuesta de liderazgo de un lder, pueda
elegir con inteligencia.
Michael Josephson deca: la tica no se aprende de personas que nos
moralistas, que nos sermoneen o traten de predicar sobre cuestiones ticas; la
tica se aprende de personas que admiramos y respetamos, que ejercen su
poder sobre nosotros.
Enfoque Macro Y Micro Organizacional
Enfoque macro: el tamao y la sencillez de las organizaciones, as como la
ndole estable del entorno, permite que una sola persona pudiera entender, con
facilidad, el panorama general, coordinar y controlar todas las actividades, y
mantener las cosas por buen camino. Se trata de la era del liderazgo del gran
hombre y del nfasis de los rasgos personales de los lderes. En algn
momento el lder era concebido como un solo hroe capaz del panorama
general y de entender como las cosas encajan dentro de un todo.

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Enfoque micro liderazgo en un mundo catico: iniciada la era de la

informacin digital. Al parecer todo estaba cambiando, velozmente. La era 4 es
la era del lder de aprender. Los lderes influyen en otros por medio de la visin.
Los valores, y las relaciones y no por el medio del promedio de poder y el
control de otros.
Enfoque micro liderazgo en un mundo estable: la jerarqua de la burocracia
surgen en la era. Si bien el mundo permanece estable, las organizaciones
empezaran a ser tan grades que requieren reglas y de procedimientos
estndares para asegurar que las actividades fueran desempeadas con
eficiencia y eficacia. La jerarqua de la autoridad proporciona un mecanismo
sensato para la supervivencia y el control de los trabajadores, las decisiones
basadas en las reglas de cajn o tradiciones dejan peso a los procedimientos
precisos. En esta era surge el administrador racional que dirige y controla a
otros con un planeamiento impersonal. No se espera que los empleados
piensen por cuenta propia, pero se espera que haga o que se les mande, que
sigan las reglas y procedimientos.
Enfoque micro liderazgo en un mundo catico: la era 3 significo un choque
tremendo para los administradores de EEUU. Y de Europa. De pronto el mundo
dejo de ser estable y las preciadas tcnicas de la administracin racional
dejaron de servir. A partir del embargo petrolero de la OPEP, de 1972 y
despus con la cerrada competencia global de las dcadas de 80 y 9, muchos
administradores vieron que las condiciones del entorno se haban vuelto
caticas. Los japoneses empezaron a dominar el comercio mundial gracias a
sus ideas de liderazgo de equipo y de calidad superior. Esta era fue de gran
confusin para los lderes, que intentaron enfocarse basndose en equipos, el
adelgazamiento, la reingeniera, los programas de calidad y la atribucin de
facultad como va para mejorar el desempeo.

La Gerencia Y El Liderazgo Actual

Las organizaciones o empresas de ayer no son las mismas, en la generalidad
de los casos. Actualmente el mundo se encuentra compuesto por
organizaciones o empresas, donde todas ellas requieren ser bien
administradas para poder sobrevivir y operar en forma eficiente y rentable,
siguiendo una visin y misin bien definidas y trazadas de acuerdo con un plan.

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Las organizaciones empresas de hoy cuentan con mayor tecnologa. Al haber

cambiado las empresas u organizaciones, de igual forma se hacen necesario
un cambio en las personas que las dirigen y un cambio en todo el personal que
trabaja en ellas. Hoy, las empresas estn orientadas a satisfacer a los clientes.

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Las Organizaciones Y El Liderazgo En El Contexto Moderno.

Actualmente caracterizadas por la alta competencia, inestabilidad, procesos de
cambio, situaciones de crisis y reduccin de personas, entre otros
preocupantes
temas.
Por ello, surge la necesidad de retener, motivar, conducir y formar equipos de
trabajo, en otras palabras, gerencia y liderar personas y procesos El lder
siempre va un paso ms adelante que su equipo, sin dejarlo atrs. Es quien
saca lo mejor de los dems.

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Es aquel que motiva, anima a sus seguidores para que ellos puedan seguir
los mismos pasos.
Situaciones Organizacionales Que Se Presentan Ante La Ausencia Del
Liderazgo
Desde hace tiempo hemos manifestado que en una organizacin todo es
cuestin de liderazgo, por ese motivo, y por decirlo de este modo los lderes
han perdido mucho realce en la organizacin.

EL LIDERAZGO EN EL CONTEXTO MODERNO

Es asombroso que no transcurra un solo da sin escuchar lo indispensable que
resulta para una empresa contar con competencias laborales exitosas son: la
creatividad, la innovacin, el espritu de equipo, el enfoque al cliente y la
tendencia a la calidad, al punto que a veces diera la impresin de estar leyendo
lo mismo o de estar asistiendo a eventos cclicos y repetitivos, porque nada de
lo que se dice resulta novedad. Pese a ello, el eco no es suficiente para
impactar a la necia realidad organizacional empeada en evitar que toda esa
teora que aprendemos en las aulas sea llevada a la prctica. Ciertamente, ese

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es uno de los grandes motivos de la confusin, el choque de valores y el caos

organizacional que campea en muchas empresas pblicas y privadas.
El Liderazgo Como Proceso Social
Las personas influencian positivamente a otras. Este es un hecho social
conocido, un dato duro de la realidad. Los seres humanos pueden influenciar
con su conducta y con su congruencia personal. La congruencia personal es la
herramienta clave para la construccin y acumulacin creciente de credibilidad
y fuerza personal. Como resultado de lo que hacen, existen personas que
tienen la posibilidad real de llamar la atencin, atraer e impactar positivamente
a otras personas, por lo cual estas se convierten es seguidores de quienes los
impactan. El que por alguna razn ejerce ese impacto positivo que atrae,
entusiasma e invita a la accin voluntaria, gustosa y comprometida,
automticamente se convierte en lder, se hace depositario de algo muy
especial sobre las personas, tiene poder para influenciarlas, dirigirlas y guiarlas
hacia estadios superiores de motivacin, desempeo, productividad y calidad
de vida. Y esto es liderazgo, es el efecto que causa sobre el colectivo una
conducta y un desempeo percibido como inspirador, positivo y deseable.

Enfoque Sistemtico Del Liderazgo

El surgimiento de nuevos factores de conocimiento gerenciales, polticos,
sociales cientficos, entre otros, han concluido en la necesidad de evolucin de
pensamientos, en el cual el hombre es el ncleo fundamental de toda su
transformacin y mejora.
Pensamiento Sistmico, el cual va ms all del hombre como funcin de
comportamiento lineal y determinista, este pensamiento sistmico, Es la
actitud del ser humano, que se basa en la percepcin del mundo real en
trminos de totalidades para su anlisis, comprensin y accionar.
El nuevo enfoque de las organizaciones, busca la sinergia de todos los factores
que influyen en su comportamiento, las organizaciones son un sistema que
interacta con otros sistemas (organizaciones, comunidad, medio ambiente),
generando un intercambio que permite todas las transformaciones en el
presente y su futuro. El liderazgo sistmico se fundamenta, en la integracin,
en la comunicacin, en el conocimiento y la aplicacin de elementos
compartidos por todos, es la cualidad de influenciar en los grupos sociales, a
travs de la visin comn, motivacin, aprendizaje, comunicacin, para lograr
los objetivos trazados por todos los que conforman la organizacin.
Es un modelo tico y de comportamiento asertivo de liderazgo moderno y
emergente. Un liderazgo es sistmico en la medida en que una organizacin
tenga la habilidad de anticipar y evitar amenazas de crisis no resueltas que
demandan atencin directa tanto en el negocio, como en sus activos y el
entorno.

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El liderazgo sistmico promete oportunidades para todos en la organizacin

para experimentar igual satisfaccin en el fruto de su mxima contribucin, el
placer de combinar un excelente servicio conscientemente, eligiendo servicio
antes que inters propio.
El liderazgo sistmico distribuye las responsabilidades y privilegios del
liderazgo entre el recurso humano de la organizacin. Algunos modelos de
excelencia en los negocios se limitan a dar liderazgo a los ejecutivos ms
antiguos, basados en un argumento de competencia sin tomar en cuenta al
personal emergente y que de cierta forma posee habilidades para lograr de
manera tica y humanista la visin planteada.
Se puede definir el Liderazgo como La influencia que una persona (lder)
ejerce sobre un grupo con la intencin de obtener un resultado.
Lder es la persona capaz de influir y guiar a individuos o grupos.

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EL LDER NACE O SE HACE?

Seguramente cada uno de nosotros tenemos una opinin al respecto y no
estaremos muy equivocados, ya que esta es una vieja polmica mantenida por
tericos destacados en el estudio del liderazgo, la administracin y la direccin,
que ha generado opiniones diversas al respecto:

Algunos tericos consideran que el lder nace con unas cualidades

innatas. Mantienen que o se nace con cualidades como inteligencia,
carisma, optimismo, espritu de lucha, etc., o no se pueden desarrollar
por mucha formacin que se reciba. Ejemplos de lderes innatos seran
Martin Luther King, Ernesto Ch Guevara, Madre Teresa de Calcuta,
Margaret Thatcher Eva Pern, etc.

Otros afirman que esas cualidades pueden adquirirse mediante el

entrenamiento y la experiencia personal.

La opinin ms generalizada es la que considera la necesidad de

cualidades innatas, pero tambin es necesario un entrenamiento y
desarrollo posterior, ya que puede resultar ms determinante la
formacin que se va recibiendo y la experiencia que se va acumulando.
Por ejemplo Pau Gasol.

Podemos concluir diciendo que el liderazgo se basa en un reconocimiento

espontneo por parte del resto del equipo. Si el grupo detecta carencias
significativas terminar por rechazarlo. Es por ello necesaria la preparacin y la
experiencia profesional.
Cualidades del Lder:
1. Brillante: destaca entre los dems.
2. Con visin de futuro.
3. Activo, con iniciativa para tomar decisiones y asumir riesgos.
4. Buen comunicador: sabe transmitir los mensajes y captar la atencin.
5. Convincente en la negociacin.
6. Inspira confianza y contagia entusiasmo.
7. Exigente consigo mismo y con los empleados.
8. Carismtico, con una habilidad natural para persuadir a sus seguidores.
Direccin y Liderazgo:
Si recordamos los epgrafes anteriores (Direccin Empresarial y Estilos de
Direccin), el directivo es la persona designada por la propia

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organizacin, para gestionar los recursos productivos. Cuenta por tanto

con una autoridad formal y un poder legtimo.
En cambio, el lder surge de forma espontnea por el reconocimiento y
admiracin que le tienen los miembros del grupo. Cuenta por tanto con la
autoridad moral.
Hemos de concluir diciendo que para un funcionamiento eficaz de la
empresa y el desarrollo de un excelente clima laboral, se debe procurar
que directivo y lder sean una misma persona. De esta manera se
evitarn conflictos entre la autoridad formal y la autoridad moral surgida
de las relaciones informales existentes en el entorno de trabajo.

Asume la direccin operativa, encargndose de asignar tareas y supervisar a

los trabajadores en el proceso productivo.
Funciones del mando intermedio:
1. Organizar los procesos productivos.
2. Coordinar los diferentes aspectos de su mbito de actividad.
3. Supervisar el trabajo de su equipo, para que todo se desarrolle conforme
a lo planificado.
4. Vigilar el cumplimiento de la normativa de seguridad en el trabajo.
5. Canalizar la informacin: Da a conocer a los miembros de su equipo los
objetivos de la empresa, estructura y funcionamiento. As como
transmitir a sus superiores la informacin necesaria para la toma de
decisiones.
6. Dirigir, motivar y crear un buen clima laboral.
Sobre el mando intermedio recae la doble presin de responder ante sus
superiores y no defraudar a su equipo de trabajo.

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TEORAS DEL LIDERAZGO

Debido a la influencia que tiene el liderazgo en la consecucin de objetivos o
metas, ha sido objeto de mltiples estudios, de manera que existen diferentes
opiniones, formas de explicar y por tanto diferentes teoras sobre el liderazgo.
Las ms destacadas son:

1. Teoras de los rasgos o caractersticas personales:

Consideran que el lder nace con unos rasgos, caractersticas o
cualidades innatas. Mantienen que o se nace con cualidades como
inteligencia, carisma, optimismo, espritu de lucha, seguridad, etc., o no
se pueden desarrollar por mucha formacin que se reciba. Ejemplos de
lderes innatos seran Martin Luther King, Ernesto Ch Guevara, Madre
Teresa de Calcuta, Margaret Thatcher, Eva Pern, etc.

2. Teoras del comportamiento de la persona:

Se basan en la observacin del comportamiento de diferentes lderes.
Aqu podemos destacar:
A. Teora X y Teora Y:
Douglas McGregor afirma que existen dos modelos radicalmente de
personas en relacin a su actitud frente al trabajo, lo que llevar a dos
visiones diferentes en la direccin de personas:
Por un lado estn las personas a las que no les gusta el trabajo,
no quieren asumir responsabilidades, prefieren que les manden,
trabajan slo para ganar dinero (Teora X).
Por otro lado estn los que aman el trabajo, son activos, les gusta
asumir responsabilidades, son creativos, independientes, etc.
(Teora Y).
Dependiendo de la concepcin que tenga el lder de los individuos (X o
Y), ejercer un estilo de liderazgo autoritario o participativo.
B. Teora de la Malla Gerencial:

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Robert Blake y Jane Mouton, partiendo de estudios anteriores,

elaboraron una rejilla o malla gerencial en la que se pueden identificar
hasta 81 estilos de liderazgo diferentes dependiendo de la conducta del
lder:
Si est ms preocupado por las personas
Si su mayor inters es la produccin.

Teora del Liderazgo Situacional:

Segn esta teora no existe un estilo de liderazgo mejor que otro. Lo
relevante son las caractersticas especficas de cada situacin laboral
(empleados, actividad, lugar, etc.) para adaptarse a ella.
Paul Hersey y Ken Blanchard son los creadores de este modelo de
liderazgo situacional.
Segn ellos el estilo de liderazgo debe elegirse en funcin de la
interaccin entre:
1. La conducta directiva de tarea: Alta o Baja (rdenes sobre
cmo, donde y cuando hacer el trabajo).
2. La conducta de relacin o apoyo emocional que ofrece el lder a
los empleados: Alta o Baja.

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3. La madurez de los empleados y su nivel de preparacin

(sealan 4 niveles de madurez: M1-Baja, M2-Moderada-M3, M4Alta).

De esa interaccin resultan 4 estilos de liderazgo diferentes:

El lder Instructor:
Es el lder autoritario que dice a los empleados qu, cmo,
cundo y dnde realizar la tarea. La comunicacin se realiza de
forma unilateral descendente. Es necesario este liderazgo, ya que
el nivel de madurez de los empleados (M1) es muy bajo,
necesitan que les indiquen lo que deben hacer.
El lder Persuasivo:
Tiene un comportamiento directivo as como de apoyo. En este
caso la comunicacin circula en ambas direcciones, ascendente y
descendente ya que el nivel de madurez de los empleados es
moderado (M2), quieren pero no saben realizar la tarea.
El lder Participativo:
La toma de decisiones se realiza por el lder y los empleados, el
lder se preocupa de facilitar el trabajo. El nivel de madurez del
empleado es moderado (M3), los empleados saben pero no
quieren asumir responsabilidades.

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El lder que delega:

Proporciona poca dedicacin a la tarea y a la relacin de apoyo.
Los empleados poseen alto grado de Madurez (M4), tienen
confianza en s mismos por lo que pueden y quieren
responsabilizarse de su trabajo.
De acuerdo con la teora de Hersey y Blanchard el lder debe conocer
perfectamente el nivel de preparacin (madurez) de sus trabajadores y
el trabajo a realizar por cada uno para as poder adaptar su estilo de
liderazgo a la situacin concreta de su organizacin.

GERENTES FRENTE A LIDERES

Todos los gerentes son lderes?
Un lder es aquel individuo que por cualquier circunstancia es seguido por los
dems.
A un lder por naturaleza le faltaran los conocimientos tericos.
Un lder tiene capacidad de adaptacin
Un gerente en el plano ideal tender a ser lder.
El gerente es facilitador respecto a sus subordinados
En la primera pregunta Todos los gerentes son lderes? Desde el punto de
vista ideal sera correcta, no se da en todos los casos pero esta si es muy
probable, porque el gerente en el plano ideal tender a ser lder, el cual deber
tener conocimientos tcnicos y capacidad para ser el facilitador respecto a sus
subordinados.
En la segunda pregunta Todos los lderes son gerentes? Es una pregunta un
tanto errnea aunque no es falsa sino que es un caso que se puede presentar
con ms dificultad ya que hay muchas personas que pueden ser lderes por
naturaleza y no precisamente son gerentes, hay muchsimos tipos de lderes y
no por ser lderes tienen que ser gerentes, porque pueden tener la capacidad
de atraer a los dems, de ser escuchados y seguidos por los dems pero
tambin deben que tener conocimientos tcnicos y en muchas ocasiones no
tienen la preparacin necesaria para este puesto.
Teora De Los Rasgos

Empuje

Siempre exhibirn un alto nivel de esfuerzo, logro, ambiciones, energa e

incansable persistencia.

Deseos de dirigir:

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Manifiestan fuerte deseo de influir y asumir responsabilidades

Honestidad E Integridad

Construyen relaciones de confianza entre ellos y sus subalternos, adems

muestran consistencia entre sus hechos y sus acciones.

Confianza En S Mismo

Nunca existirn dudas y convencen de lo correcto de sus metas y decisiones.

Inteligencia

Generan expectativas, renen informacin, la interpretan y toman decisiones

correctas.

Conocimiento Relativo Al Trabajo

Conocer a profundidad cuestiones tcnicas o referentes a sus propsitos, le

permiten comprender las implicaciones de sus decisiones.
Teoras Conductuales
El Comportamiento

Autocrtico
Describe a un lder que por lo general tiende a centralizar la autoridad,
dicta mtodos de trabajo, toma de decisiones unilaterales y limita la
participacin de los subordinados.
Imposicin hacia los dems: HITLER; Porfirio Daz, Fidel Castro

Democrtico
Describe a un dirigente que tiende a involucrar a los subordinados en la
toma de decisiones, delegar autoridad, alentar la participacin en la
decisin de mtodos y trabajos y emplea la retroalimentacin como una
oportunidad para alentar a los subordinados.

Dejar Hacer - Dejar Pasar: Laissez Faire

Generalmente otorga al grupo libertad completa para tomar decisiones y
completar el trabajo de la manera que mejor les parezca. Les da libertad
para conducirse por sus propios medios.

En sntesis: se entiende que el ltimo de los estilos manifiesta inefectividad al

compararlo con los otros dos estilos siendo la calidad del trabajo mas
satisfactoria en los grupos democrticos y en otras ocasiones el autocrtico
apenas as se acerca a este tipo de desempeo.
Qu ocurrira cuando los gerentes no estn acostumbrados a permitir a sus
subordinados tomen las decisiones? Para lo anterior se establece un estudio
bsico denominado continuo del comportamiento de un lder.

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PROBLEMAS CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO

Tipos de poder:
PODER: capacidad que tenemos de influenciar en los dems.
Legitimo: Te lo da el puesto.
El poder legtimo y la autoridad son lo mismo. Este poder representa el
poder que una persona tiene como resultado de su posicin en la
jerarqua organizacional formal. Especficamente comprende la
aceptacin de los miembros de una organizacin a la autoridad de una
posicin.
Coercitivo: Parte a travs del puesto
La base de este poder se establece como un desprendimiento del temor,
la persona reaccion a este poder por el temor, o los resultados negativos
que podran ocurrir si no se obedece. Descansa en la aplicacin o
amenaza de sanciones, restricciones o el control por la fuerza es
necesario ser gerente para poder tener poder coercitivo? No porque
muchas veces un subordinado puede tener poder sobre el gerente por un
movimiento indebido que hayan hecho en la empresa y el subordinado
puede amenazar al gerente de descubrirlo.
Recompensa: Bonifica su trabajo, valor que se espera por su servicio.
Este tipo de poder es opuesto al anterior. Por ej., los individuos cumplen
los deseos o directrices de otra persona porque les produce beneficios
positivos por tanto alguien que puede distribuir recompensas que los otros
consideran como valiosas, tendr un poder sobre ellos siendo esta
recompensa cualquier cosa que otra persona valore.
Experto
Se refiere a la influencia ejercida como resultado de la experiencia, una
habilidad especial o un conocimiento, en los ltimos aos y como
consecuencia del conocimiento tcnico el poder de experto se ha
convertido en una fuente de gran importancia en las organizaciones. Sin
embargo, conforme a los supuestos se han vuelto ms especializados, la
gerencia se ha vuelto ms y ms dependiente de expertos para alcanzar
las metas de una empresa.
Referente
Su base es la identificacin con una persona que tiene recursos
deseables o caractersticas personales, el poder referente se desarrolla
de la admiracin a otro y el deseo de ser como esa persona al grado de
modelar su comportamiento y actitudes como esa persona destacando
entre otros individuos carismticos sean gerentes o no.

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Gnero Y Liderazgo
La evidencia
Es mejor ser referente? quien es mejor?
Conclusiones masculinas o femeninas
El tema presente se presta a muchas controversias, millones de mujeres
ahora ocupan posiciones gerenciales sin embargo los mitos acerca del
gnero pueden afectar contrataciones, promociones y otras decisiones de
recursos humanos tanto para hombres como para mujeres.
Si los estilos masculino y femenino son diferentes, implica esto que uno
es inferior o significa que al etiquetar los estilos de liderazgo por genero
se fomenta la asignacin de estereotipos?
La conclusin en general es que tanto la mujer como el hombre emplean
estilos diferentes.
Liderazgo Transaccional Y Transformacional
Las mujeres:
Tienden a adoptar estilos ms democrticos, participativos y menos
autocrticos que los hombres.
Fomentan la participacin, comparten el poder e intentan fortalecer su valor
ante sus subalternos.
Dirigen mediante la induccin y dependen de su carisma, contactos y
habilidades interpersonales para influir en otros, estableciendo lo que se
conoce como liderazgo transformacional.
Los hombres:
Es ms factible que empleen un estilo directivo de mando y de control,
dependen de la autoridad formal de su posicin como base para su influencia.
Emplean el liderazgo transaccional recompensando el buen trabajo y
castigando el malo.
Se sugiere que el gnero no implica el destino sino que al examinar esos
estilos de liderazgo se establece que su efectividad depender de la situacin
ya que no todas las mujeres son democrticas ni todos los hombres son
autocrticos.
Finalmente los lderes efectivos no emplean un estilo nico, se ajustan a la
situacin.

LA DIRECCIN Y EL LIDERAZGO
Mientras que la direccin consiste en realizar una serie de funciones dentro de
la empresa, el liderazgo es aquella parte de las actividades del directivo

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mediante la cual se puede influir en la conducta de las personas y grupos, para

que voluntariamente confluyan hacia el logro de los objetivos deseados.
Existen dos modos de ejercer el liderazgo dentro de un grupo:

En un grupo no laboral, el lder suele surgir de forma informal y

espontnea.

En el entorno laboral, la autoridad del lder surge de un modo formal u

oficial, por haber sido aceptado e impuesto por la empresa.

Se puede decir que las personas que ocupan puestos de responsabilidad

tienen poder para mandar, sin embargo, no todos los mandos son lderes, ni
todos los lderes ocupan puestos de autoridad en la jerarqua organizacional.
El LIDERAZGO es el esfuerzo por influir en los dems para obtener un objetivo

En el ejercicio de sus funciones, el lder recurre a diferentes medios o

tcticas para influir sobre sus subordinados:
La obligatoriedad, recurriendo a la presin o coaccin sobre el grupo. Esta
obligatoriedad se fundamenta en la dependencia de los subordinados debido al
miedo producido por: el poder fsico, social, econmico o espiritual.
El convencimiento, que se produce cuando:
Existe confianza plena en la persona que realiza la influencia.
El influido tiene pleno convencimiento en las propuestas e ideas que realiza el
lder.

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CONCLUSIONES
Mediante todo lo expuesto en esta breve investigacin podemos decir que en
toda actividad ya sea empresarial o artesanal o de cualquier ndole social es de
gran importancia la direccin ya que es la razn existente para que en la
actividad que se desempea en este momento siga en patrn de organizacin.
Si nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor tenemos
que conocer los principios a travs bsico de la direccin lo que conocemos
hasta ahora; ya que encontremos personas adscritas en las teora X; que tiene
la necesidad inconscientemente de ser administrados o controlados para poder
lograr sus visitas y personas como los diferentes en la teora Y, que son
personas que les gustan la actividad que en ese momento desempean y la
expuestas en las teora Z que son personas que actan bajo el patrn cultural y
social.
Sobre el gnero del lder, podemos concluir que el tema se presta a muchas
controversias, millones de mujeres ahora ocupan posiciones gerenciales sin
embargo los mitos acerca del gnero pueden afectar contrataciones,
promociones y otras decisiones de recursos humanos tanto para hombres
como para mujeres.
Si los estilos masculino y femenino son diferentes, implica esto que uno es
inferior o significa que al etiquetar los estilos de liderazgo por genero se
fomenta la asignacin de estereotipos?
La conclusin en general es que tanto la mujer como el hombre emplean estilos
diferentes.
El gnero no implica el destino sino que al examinar esos estilos de liderazgo
se establece que su efectividad depender de la situacin ya que no todas las
mujeres son democrticas ni todos los hombres son autocrticos.
Finalmente los lderes efectivos no emplean un estilo nico, se ajustan a la
situacin.

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BIBLIOGRAFA
Y FUENTES DE INFORMACIN

Agustn Reyes Ponce 1.994. Administracin Moderna, Editorial Limusa.

James A. Stoner y R. Edward Freeman 1996. Administracin. Sexta

edicin.

Srephen P. Robbins y Mary Coulter 1997. Administracin. Quinta

edicin.

SITIOS EN LA WEB:

http://thesmadruga2.blogspot.com / Todos los Derechos Reservados

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http://verdadera-seduccion.com/videos/como-liderar-liderazgocarismatico/

http://www.monografias.com/trabajos16/comportamientohumano/comportamiento-humano.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml