UNIVERSIDAD PRIVADA

TELESUP

TRABAJO MONOGRFICO:

DIRECCIN Y LIDERAZGO

Profesor: Chambergo Garca Alejandro

Carrera: Derecho Corporativo
Ciclo: III
Curso: Economa Empresarial
Ao: 2015

Direccin y Liderazgo

AGRADECIMIENTOS
Primero y antes que nada, dar gracias a Dios, por estar conmigo en cada paso
que doy, y por haber puesto en mi camino a aquellas personas que han sido mi
soporte y compaa durante todo el periodo de estudio.

DIRECCION Y LIDERAZGO
Direccin y Liderazgo

NDICE:

Direccin y Liderazgo

INTRODUCCIN....

pg. 4

CAPITULO I DIRECCION EMPRESARIAL

1.- DIRECCION EMPRESARIAL...
1.1.- Direccin y Liderazgo.
2.- Elementos....
3.- Niveles en la Direccin.....
4.- Funciones en la Direccin....
5.- Estilo de Direccin.
6.- Estudio del comportamiento de grupo.....
6.1.- Tipos de Grupo.
6.2.- Etapas del desarrollo del grupo..
7.- Teoras de la Direccin....
7.1.- Segn Douglas Magregor...
7.2.- Teora y Enfoques Del Liderazgo..
8.- La Comunicacin......
8.1.- Caractersticas de la comunicacin en una organizacin..
8.2.- Tipos de Comunicacin
8.3.- Estrategias de Comunicacin.

pg. 5
pg. 5
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pg. 6
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pg. 7
pg. 8
pg. 10
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pg. 11
pg. 13
pg. 13
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CAPITULO II LIDERAZGO
1.- LIDERAZGO.......
2.- LIDERAZGO Y VALORES..
3.- EL APRENDIZAJE, ELEMENTO PARA EJERCER EL LIDERAZGO.
4.- ATRIBUTOS DEL LIDER
5.- IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO.
6.- EL LIDERAZGO EN EL CONTEXTO MODERNO..
6.1.- El Liderazgo Como Proceso Social.
6.1.- Enfoque Sistemtico Del Liderazgo.
7.- PRINCIPALES TEORAS SOBRE LIDERAZGO
8.- CUALIDADES DEL LIDER..
9.- EL LIDERAZGO Y LAS
ORGANIZACIONES.
CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFIA

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pg. 20
pg. 21
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pg. 22
pg. 22
pg. 23
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pg. 25
pg. 25

INTRODUCCIN.Direccin y Liderazgo

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pg. 28
pg. 29

El presente trabajo se enfoca de como fomentado una buena Direccin y

Liderazgo puede permitir aumentar la productividad, mejorar la calidad de los
productos obtenidos y reducir los costes de produccin; no obstante para lograrlo
las empresas deben planificar y coordinar su actuacin, organizar los recursos
productivos, los medios humanos y materiales, los recursos financieros.
Las actividades de direccin (planificacin, organizacin, toma de decisiones) no
son efectivas si no existe un lder que motive a las personas y las dirija
voluntariamente hacia los objetivos planteados
En esta medida el liderazgo surge como una posibilidad clara de fomentar
relaciones humanas centradas en las diferentes vertientes relacionales; cultura,
comunicacin, comunidad, axiologa, y finalmente etologa. As mismo, se
examinan las diferentes estrategias que el liderazgo como posibilidad de cambio
dentro de las organizaciones, puede ser fundamentado mediante procesos de
comparacin etolgica, y as generar propuestas que configuren un quehacer
organizacional desde la solidaridad, el liderazgo, y el desenvolvimiento interno y
externo de las organizaciones.

CAPITULO I DIRECCION EMPRESARIAL

Direccin y Liderazgo

1.- DIRECCION EMPRESARIAL.La Direccin Empresarial es un proceso continuo, que consiste en gestionar los
diversos recursos productivos de la empresa, con la finalidad de alcanzar los
objetivos marcados con la mayor eficiencia posible.

Dependiendo del tamao de la empresa la direccin puede ser ejercida por una
sola persona o por varias distribuidas en diferentes niveles.
En el transcurso de la historia, del liderazgo se ha hablado mucho debido a su
importancia en la historia de las organizaciones, ya sean sociales, polticas
hasta incluso militares. De igual forma, siempre ha sido un tema debatido entre
personas y reconocidos de los negocios. Sin embargo, no importando si el lder
en la organizacin nace o se hace, es indudable que gente lder es valorada en
su empresa por ser impulsor y generador de valor agregado en ella.
En este sentido, los lderes inician un proceso de adaptacin y complejidad, lo
que les permite ser flexibles ante las circunstancias, muchas de ella, adversas
(Jurez y Contreras, 2012, p. 48).

1.1.- Direccin y Liderazgo:

El directivo es la persona designada por la propia organizacin, para gestionar
los recursos productivos. Cuenta por tanto con una autoridad formal y un poder
legtimo.
En cambio, el lder surge de forma espontnea por el reconocimiento y
admiracin que le tienen los miembros del grupo. Cuenta por tanto con la
autoridad moral.
Para un funcionamiento eficaz de la empresa y el desarrollo de un excelente
clima laboral, se debe procurar que directivo y lder sean una misma persona.
De esta manera se evitarn conflictos entre la autoridad formal y la autoridad
moral surgida de las relaciones informales existentes en el entorno de trabajo.

2.- ELEMENTOS.-

El Lder: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.

Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.

Direccin y Liderazgo

La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.

Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos,

propuestas o trabajos

3.- NIVELES EN LA DIRECCION.a) Alta direccin:

Corresponde a los altos cargos de la empresa (Presidente, Director General).
Son los mximos responsables del cumplimiento de los objetivos.
b) Direccin intermedia:
Directivos de fbrica, centro de trabajo, o jefes de departamento. Asumen
principalmente funciones organizativas.
c) Direccin operativa:
Encargada de asignar tareas y supervisar a los trabajadores en el proceso
productivo (jefes de seccin, divisin o equipo).

4.- FUNCIONES EN LA DIRECCION.Para poder alcanzar los objetivos marcados los directivos debern llevar a cabo
las siguientes funciones:
a) Planificacin:
Consiste en realizar una previsin de todo lo
que se va a llevar a cabo en la empresa:

Establecimiento de objetivos.
Planes de actuacin a corto (1 ao),
medio (5 aos) y largo plazo (ms de
5 aos).

Direccin y Liderazgo

 Polticas de empresa o principios bsicos que sirven de gua en la toma

de decisiones.
Procedimientos: son los pasos a seguir para realizar un trabajo.
Normas o reglas: que informan de lo que se puede realizar y lo que no.
Presupuesto: valoracin econmica de todo lo planificado.
b) Organizacin:
Se trata de disear una estructura de empresa con el consiguiente reparto de
funciones y responsabilidades.
Su representacin grfica se realiza mediante el Organigrama, que refleja los
canales de comunicacin y de relacin existentes en la empresa.
c) Ejecucin:
Consiste en llevar a la accin todo lo planificado previamente, mediante la
realizacin de las tareas necesarias para alcanzar los objetivos marcados.
d) Coordinacin:
De todas las actuaciones, de manera que todos los departamentos trabajen de
forma sincronizada persiguiendo un objetivo comn.
e) Control:
Se refiere a la vigilancia de las realizaciones de los diferentes departamentos,
para verificar que todo lo ejecutado coincide con lo planificado previamente.
De manera que se puedan detectar y corregir las posibles desviaciones que
puedan existir.

5.- ESTILOS DE DIRECCION.-

Direccin y Liderazgo

A la hora de dirigir un grupo de

personas en una empresa u
organizacin, es importante
identificar el estilo de direccin
que se va a aplicar, en funcin
del tipo de trabajo y de la
capacidad de los
colaboradores.
Dicho estilo de direccin
contribuir en gran medida a la
consecucin de los objetivos y
al clima laboral de la empresa.
Podemos diferenciar los
siguientes estilos de direccin:

a) Estilo Autocrtico:
El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus subordinados.
Es el jefe quien disea, planifica y asigna el trabajo. El grado de autoridad es
muy elevado y suele generar ambientes de trabajo tensos.
b) Estilo Paternalista:
Establece una actitud protectora con los subordinados, interesndose por sus
problemas.
No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la mxima
autoridad.
c) Estilo Laissez faire:
El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de
trabajo, deja libertad de actuacin a los empleados, los cuales realizan
libremente su trabajo, tomando sus propias decisiones.
Este tipo de direccin conduce a un desconcierto generalizado, al no estar
definidas las pautas de trabajo.
d) Estilo Democrtico:

Direccin y Liderazgo

El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y

marcando pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la toma de
decisiones.
Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre es
eficiente.
e) Estilo Burocrtico:
La organizacin establece una estructura jerrquica, con normas, pautas de
actuacin rgidas, de manera que todo se debe desarrollar conforme a las
mismas.
f) Estilo Institucional:
El directivo se adapta a la situacin de trabajo. Es un buen comunicador,
tolerante, con confianza en sus colaboradores que procura fomentar la
participacin y sabe recompensar el trabajo realizado.

g) La Delegacin de Funciones
Consiste en encomendar a un colaborador autoridad y responsabilidad en la
toma de decisiones y la ejecucin del trabajo.
Es necesaria para un funcionamiento gil y eficaz de una empresa, al tiempo
que es factor de motivacin para los trabajadores, que se sienten parte de la
empresa, implicndose ms activamente en la consecucin de los objetivos
marcados.

6.- ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO.6.1 .- Tipo de Grupos

a) Grupos Formales:
Son agrupaciones de trabajo establecidas por la organizacin y que tienen
asignaciones de trabajo y tareas especficas. En estos grupos los
comportamientos apropiados son definidos y dirigidos hacia las metas de la
organizacin.
b) Grupos naturales:

Direccin y Liderazgo

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Son aquellos que resultan de grupo de trabajo bsicos tradicionales,

determinado por una autoridad formal. Generalmente comprende a un gerente
y a los subordinados que se reportan directamente con l.
c) Grupos inter-funcionales:
Renen el conocimiento y las habilidades de los individuos de diversas reas
de trabajo cuyos miembros se han entrenado para realizar el trabajo de otros,
resolviendo as algunos problemas operacionales.
d) Grupos auto-administrados:
Estos son en esencia grupos independientes que adems de hacer sus
trabajos operativos asumen responsabilidades gerenciales tradicionales como
contratacin, planificacin, organizacin y evaluacin del desempeo.
e) Grupo comando:
Se trata de grupos temporales creados para realizar una tarea especfica una
vez analizada la tarea el grupo se disuelve.

6.2.- Etapas de Desarrollo del Grupo

El desarrollo de un grupo es el proceso dinmico, la mayora de los grupos
permanecen en un estado continuo de cambio y an cuando los grupos nunca
llegan a una estabilidad completa existe un patrn general que describe la
forma en que la mayora de los grupos evoluciona.
a) Formacin:
Esta mantiene dos aspectos:

Direccin y Liderazgo

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Las personas se unen al trabajo en funcin a su asignacin laboral o

bien por otros beneficios inherentes a c/u de ellas lo que propicia que
se mantengan en ese grupo. Una vez que la membreca como grupo
se ha establecido comienza la segunda parte de este proceso.

Se busca definir el propsito del grupo, su estructura y su liderazgo,

se caracteriza tambin por un alto grado de incertidumbre y sus
miembros estn determinando que tipo de comportamiento es el mas
acertado y concluye la etapa cuando los miembros empiezan a
pensar como parte de ese grupo.

b) Confusin:
Es aquella en la que aparecen conflictos dentro del grupo. Los miembros
aceptan la existencia del mismo pero hay resistencia al control que el grupo
impone
En la individualidad sobre todo quin controlar al grupo y esta etapa se
supera cuando se percibe una jerarqua relativamente clara dentro del
grupo y un acuerdo sobre la direccin del mismo.
c) Normatividad:
En esta etapa se completa la estructura del grupo y se consolida, el grupo
ha asimilado una serie de expectativas comunes de lo que define el
comportamiento correcto de sus miembros. Se caracteriza por la aparicin
de relaciones estrechas y de cohesin.
d) Desempeo:
La estructura del grupo en este momento es totalmente funcional y
aceptada, la energa del grupo ha ido de conocerse y comprenderse unos a
otros, al desempeo de la tarea que les ha sido asignada.
Direccin y Liderazgo

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e) Disolucin:
En esta etapa el grupo se prepara para su disolucin, los altos niveles de
desempeo de la tarea, ya no son la primera prioridad del grupo. En su
lugar la atencin est dirigida a terminar las actividades, las respuestas de
los miembros del grupo varan, a algunos les emociona los logros del
equipo.
7.- TEORIAS DE LA DIRECCION.-

7.1.- Segn Douglas Magregor

7.1.1- Supuesto de la Teora X
a A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son perezosas
y evitarn el trabajo si es posible
b Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser
cohesionada, amenazada y estrechamente dirigida y controlada
(administrada) para asegurar un mnimo de desempeo
c

A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas, reglas

y estrecho control por alguien en un puesto autoritario.

d La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en

consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro
elemento a la vida del trabajo.

7.1.2 - Teora Y
Es lo contrario a la teora X, en sta las personas les gusta asumir
responsabilidades.
Direccin y Liderazgo

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a Las personas no rehyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el

trabajo es tan natural como cualquier de las necesidades bsicas.
b Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades,
sern muy creativas en el trabajo.
c

Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los

objetivos personales, las personas se sentir motivados a trabajos y a
ejercer sustancial auto direccin y control.

d La forma como se comprometen las personas a los objetivos

organizacionales est en funcin de la recompensa que recibe para su
realizacin.

7.1.3 - Teora Z
Fue ideada por Quchi de origen Japons demuestra que la produccin es
ms una cuestin de administracin de persona que de teora mucho ms
de gestin humana sustentada en filosofa y cultura organizacional
adecuada, que de enfoques tradicionales basado en la organizacin.
En Japn se tomas ms en cuenta el proceso decisorio a participativo que
se hace a travs de un consenso donde todo el equipo decide cmo se va a
trabajar, es decir que la productividad es una cuestin de organizacin
social y de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como
base la cultura empresarial.

7.2 Teora y Enfoques Del Liderazgo:

7.2.1 El Liderazgo Como Rasgo De Personalidad:
Direccin y Liderazgo

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Esta teora, para entender el fenmeno del liderazgo, contempla al lider,

intenta identificar las caractersticas personales que facilitan la consecucin
de los objetivos empresariales.
Sin embargo las investigaciones sealan que no parece haber un conjunto
universal de rasgos que diferencie de forma clara entre los lderes efectivos
y no efectivos en todo tipo de situaciones.
7.2.2 Teora Del Gran Hombre
Parte de la popular idea de que el lder nace y no se hace despus. De
tal modo que los lderes nacen con unas habilidades excepcionales para
entusiasmar a sus subordinados e infundirles coraje y lealtad, se trata pues
de una caracterstica innata de los individuos y no puede ser aprendida ni
adquirida.
Esta teora se apoya en el estudio de diversos personajes considerados
lderes surgidos a lo largo de la propia historia, se piensa que dichos
personajes habran sido lderes independientemente de la poca histrica
en la que vivieron.
7.2.3.- Teora De Los Rasgos
La teora atribuye a los lderes unos rasgos o caractersticas fisiolgicas,
intelectuales o psicolgicas que los diferencian de las dems Entre las
caractersticas consideradas como importantes para un buen liderazgo
figuran las siguientes: Firmeza-Seguridad, Vitalidad- Persuasin, DecisinCoherencia, Integridad- Entusiasmo, Sensibilidad-Discernimiento.
Sin embargo, aunque muchos lderes eficaces poseen las cualidades
mencionadas, existen pruebas de que ninguna de ellas es realmente
esencial
Direccin y Liderazgo

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Los rasgos de personalidad son distintos de unos lderes a otros.

8.- LA COMUNICACIN.-

El secreto del lder es la capacidad para comunicarse, y para ello su comunicacin

Debe de ser asertiva, es uno de los facilitadores ms importantes administrativas.
Sin ella no se puede intercambiar ideas y experiencias.
La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de
decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son
necesarias. Por lo que la comunicacin es un medio, no un fin, hace posible el
proceso administrativo, ayuda a que la planeacin administrativa sea bien
ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el
control administrativo sea aplicado con efectividad.
La comunicacin es muy importante entre el Director y sus subordinados para
mejor manejo de la empresa.

8.1 Caractersticas de la comunicacin en una organizacin.

La comunicacin es un proceso dinmico e irreversible, intencional y complejo,
mediante el cual se intercambia y se interpreta mensajes significativos en un
contexto determinado (Fernndez, 2008, p. 22).
Al mismo tiempo, la comunicacin es un proceso que progresa en el espacio y en
el tiempo, es irrepetible e irreversible, al igual que se convierte en una funcin de
carcter estratgico y un elemento de progreso y de eficacia en el marco de la
Direccin y Liderazgo

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vida institucional, econmica y poltica, por lo que constituye un valor social, ya

que fomenta la participacin en nuestras sociedades democrticas. En la
empresa, la comunicacin debe tener varias formas o medios como procesos
mediador entre los gerentes y las lneas jerrquicas intermedias y primarias, con lo
cual se busca disminuir la incertidumbre.
Por consiguiente, la comunicacin es una herramienta estratgica para la gestin
de empresas o, dicho de otra manera, la comunicacin en la empresa es un
instrumento de gestin y de direccin que, en cuanto a su definicin, funciones y
aplicacin depende de las polticas, las estrategias y las posiciones que adopta
una empresa en cada situacin concreta. Para ello se hace necesario
contextualizar los elementos y factores de constitucin comunicativa en niveles
organizacionales.

8.2 Tipos de Comunicacin.

a Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que
impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.
b Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter
personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar.
c

Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin

hasta los niveles altos de una empresa.

d Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms

bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los
obreros.
e Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones,
juntas
Direccin y Liderazgo

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Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc.

g Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de

intercambio de informacin. El costo puede incurrir dinero, privacin de
comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la
comunicacin. La comunicacin se puede considerar eficiente si el mensaje
se transmite por un canal menos costoso y por otros canales alternativos.
h Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el
pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al
final del intercambio de informacin.

8.3 Estrategias de Comunicacin.

La comunicacin es un canal complejo, pero con un terrible y enorme potencial
para quin aprenda a usarlo.
Las estrategias de comunicacin dependen de la psicologa humana la cual es
universal. Los seres humanos siguen teniendo pelo, dos ojos y necesitan comer
para sobrevivir. Lo nico que cambiar es su cultura, que puede variar su forma
de interpretar tus actos. Por ejemplo: Mientras que en Europa darle un beso a
una mujer en la mano de forma caballerosa se puede considerar algo incluso
positivo, en India se considerara una autntica ofensa.
Las estrategias de comunicacin por lo tanto se comunican con el cerebro y
son una excelente forma de influenciar a las personas para que se comporten o
hagan lo que t quieras.
Es indispensable desarrollar habilidades comunicativas que permitan
comunicarnos mejor con el resto de las personas.
Para desarrollar las habilidades comunicativas se debe aprender la importancia
del uso de la palabra.

Direccin y Liderazgo

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CAPITULO II LIDERAZGO
1.- LIDERAZGO.Se habla esencialmente de una de las
herramientas bsicas para lograr que
cualquier empresa u organizacin logre
posicionarse en el mercado en el que
desarrolla sus actividades ya sea de
produccin o de servicios.
El liderazgo es un desafo en cualquier poca, pero en tiempos de la
globalizacin, la turbulencia de los cambios generados por la nueva economa
multiplico los interrogantes y las opciones de las empresas. Los lderes son
hombres persiguiendo sus sueos, y por eso suelen ser inquietos, innovadores,
apasionados y disciplinados, con el deseo de hacer lo que les gusta como
premisa. Los lderes pueden encabezar grandes transformaciones, siempre que
cuenten con un equipo capaz de acompaarlos, que usen su tiempo con
inteligencia, que confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar impresiones
con su jefe (incluso disentir con este) y de sentirse til siendo parte de la tarea que
estn llevando a cabo Malvicino (2003).
Liderazgo.- es cualquier intento que se haga por influir en la conducta de los
dems, persona o grupo de personas por cualquier razn. Ducker Peter F.
Liderazgo.- es la actividad de influencia que una persona ejerce sobre otras para
obtener determinadas metas Terry George.
Liderazgo.- Es el proceso para influir sobre las actividades de un individuo o
grupo en su esfuerzo por lograr una meta en una situacin determinada Litter
Joseph.

Direccin y Liderazgo

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Liderazgo.- es la capacidad de influir sobre las personas para que se unan con el
fin de lograr una meta comn Koontz y ODonnel
Liderazgo.- la cualidad personal que proporciona deseo y esfuerzo de
cooperacin para lograr un objetivo. Chiavenato Idalberto En cuanto a la habilidad
tcnica podemos referirnos a la capacidad para poder utilizar de manera adecuada
los conocimientos, los mtodos, tcnicas y equipos para desarrollar tareas
especficas y afrontar problemticas.

2.- LIDERAZGO Y VALORES.Existe una relacin entre los estilos de liderazgo y los valores, La bsqueda de
relacionar en una organizacin y hacer de los lderes la construccin de un
sistema integrado que genera patrones de comportamiento deseables, los cuales
influyen decisivamente sobre el rendimiento de los subordinados, su compromiso
hacia la organizacin y los niveles de satisfaccin con el trabajo.
Los lderes transformacionales tienen como valores fundamentales la bsqueda de
un mundo en paz, la responsabilidad, la armona, la libertad y el respeto mutuo, lo
cual sugiere que los lderes transformacionales se orientan ms hacia el bienestar
colectivo que hacia su propio bienestar.
Si se analiza la influencia de los valores, de acuerdo a los estilos de liderazgo de
lderes de alto nivel de empresas tecnolgicas, se encuentra que los valores
orientados hacia la conservacin (mantenimiento de las costumbres, inters en la
seguridad de sus seres queridos), la apertura al cambio (la bsqueda de nuevas
alternativas, la variedad y el cambio), la auto trascendencia (bsqueda del logro
organizacional por sobre el logro individual) y la autopromocin (utilizacin de la
influencia para liderar a otros), estaban relacionados de forma positiva con el
liderazgo transformacional, en especial, con la dimensin del carisma (lvarez,
2007, p. 5).

Direccin y Liderazgo

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3.- EL APRENDIZAJE,
LIDERAZGO

ELEMENTO

ESENCIAL

PARA

EJERCER

EL

De igual importancia, el aprendizaje organizacional a travs de la gestin del

conocimiento se ha convertido en un aspecto crucial para el futuro de las
organizaciones, debido al cambio continuo en las condiciones socioeconmicas
mundiales, pone en cuestin los repertorios que una organizacin posee y
necesita para funcionar y producir: los productos pasan a ser valorados ms por
la cantidad de conocimiento agregado a ellos que por el valor de las materias
primas invertidas en la transformacin del nuevo producto
Asimismo, en la actualidad ya no es suficiente poseer un stock de conocimientos,
incluso el acrecentarlos no basta, lo que se les exige a las organizaciones es que
se cuestionen y produzcan nuevos conocimientos con el fin de innovar productos y
servicios para responder a las demandas del mercado.
A pesar de que exista un largo camino por recorrer antes de llegar a un acuerdo
sobre qu es el aprendizaje dentro de las organizaciones y cmo puede
diferenciarse del aprendizaje individual, en esta medida surgen dos necesidades:
la de comprender cmo aprenden las organizaciones, y la de entender los
contextos culturales cambiantes en donde se da dicho aprendizaje, apoyado
adems por la idea de que, a pesar de que los cambios son generados por fuerzas
externas, la respuesta de la organizacin debe darse necesariamente a travs de
cambios internos que impliquen aprendizaje, ya que ste es el medio para obtener
resultados (Dixon, 2001, p. 151).

4.- ATRIBUTOS DEL LIDER.Un verdadero lder se debe interesar fundamentalmente por superar el
alistamiento operativo de su Unidad y las capacidades para el mejor cumplimiento
de su misin, rol y funciones y el bienestar de su gente.
Direccin y Liderazgo

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Debe ser formador de voluntades y un forjador de entusiasmo. Para ello no podr

estar ausente entre sus atributos la capacidad para comunicar con claridad su
pensamiento, su visin de futuro y sus emociones.
Debe ser, adems, un gran entrenador de mtodos, procedimientos, soluciones y
Actitudes. Un gran impulsor de ideas, un motivador apasionado y un creador
audaz. Pero, por sobretodo, debe ser el recurso ms cercano que su gente pueda
utilizar para interceder ante los superiores.

5.- IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO.Las organizaciones como formas estructurales de asociacin, generan espacios
de liderazgo, en algunos casos un liderazgo autoritario y en otros, la posibilidad de
liderazgos dados en funcin del desarrollo integral de la comunidad a la que
forman parte.
En este sentido, el liderazgo debe plantear y formular escenarios donde lo
comunitario cohesione con los elementos individuales dados al liderazgo, estos
ltimos con finalidades de tejedores de las colectividades.

6.- EL LIDERAZGO EN EL CONTEXTO MODERNO.-

Es asombroso que no transcurra un solo da sin escuchar lo indispensable que

resulta para una empresa contar con competencias laborales exitosas son: la
creatividad, la innovacin, el espritu de equipo, el enfoque al cliente y la tendencia
a la calidad, al punto que a veces diera la impresin de estar leyendo lo mismo o
de estar asistiendo a eventos cclicos y repetitivos, porque nada de lo que se dice
resulta novedad. Pese a ello, el eco no es suficiente para impactar a la necia
realidad organizacional empeada en evitar que toda esa teora que aprendemos
en las aulas sea llevada a la prctica. Ciertamente, ese es uno de los grandes
Direccin y Liderazgo

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motivos de la confusin, el choque de valores y el caos organizacional que

campea en muchas empresas pblicas y privadas.

6.1 El Liderazgo Como Proceso Social.

Las personas influencian positivamente a otras. Este es un hecho social conocido,
un dato duro de la realidad. Los seres humanos pueden influenciar con su
conducta y con su congruencia personal. La congruencia personal es la
herramienta clave para la construccin y acumulacin creciente de credibilidad y
fuerza personal. Como resultado de lo que hacen, existen personas que tienen la
posibilidad real de llamar la atencin, atraer e impactar positivamente a otras
personas, por lo cual estas se convierten es seguidores de quienes los impactan.
El que por alguna razn ejerce ese impacto positivo que atrae, entusiasma e invita
a la accin voluntaria, gustosa y comprometida, automticamente se convierte en
lder, se hace depositario de algo muy especial sobre las personas, tiene poder
para influenciarlas, dirigirlas y guiarlas hacia estadios superiores de motivacin,
desempeo, productividad y calidad de vida. Y esto es liderazgo, es el efecto que
causa sobre el colectivo una conducta y un desempeo percibido como inspirador,
positivo y deseable.

6.2 Enfoque Sistemtico Del Liderazgo.

El surgimiento de nuevos factores de conocimiento gerenciales, polticos, sociales
cientficos, entre otros, han concluido en la necesidad de evolucin de
pensamientos, en el cual el hombre es el ncleo fundamental de toda su
transformacin y mejora.
Pensamiento Sistmico, el cual va ms all del hombre como funcin de
comportamiento lineal y determinista, este pensamiento sistmico, Es la actitud
del ser humano, que se basa en la percepcin del mundo real en trminos de
totalidades para su anlisis, comprensin y accionar.
Direccin y Liderazgo

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El nuevo enfoque de las organizaciones, busca la sinergia de todos los factores

que influyen en su comportamiento, las organizaciones son un sistema que
interacta con otros sistemas (organizaciones, comunidad, medio ambiente),
generando un intercambio que permite todas las transformaciones en el presente y
su futuro.
El liderazgo sistmico se fundamenta, en la integracin, en la comunicacin, en el
conocimiento y la aplicacin de elementos compartidos por todos, es la cualidad
de influenciar en los grupos sociales, a travs de la visin comn, motivacin,
aprendizaje, comunicacin, para lograr los objetivos trazados por todos los que
conforman la organizacin.
Es un modelo tico y de comportamiento asertivo de liderazgo moderno y
emergente. Un liderazgo es sistmico en la medida en que una organizacin tenga
la habilidad de anticipar y evitar amenazas de crisis no resueltas que demandan
atencin directa tanto en el negocio, como en sus activos y el entorno.
El liderazgo sistmico promete oportunidades para todos en la organizacin para
experimentar igual satisfaccin en el fruto de su mxima contribucin, el placer de
combinar un excelente servicio conscientemente, eligiendo servicio antes que
inters propio.
Se puede definir el Liderazgo como La influencia que una persona (lder)
ejerce sobre un grupo con la intencin de obtener un resultado.
Lder es la persona capaz de influir y guiar a individuos o grupos.

7.- PRINCIPALES TEORAS SOBRE LIDERAZGO.- Teora de los rasgos (1900-1950), su principal exponente Stogdill, afirma que
el liderazgo es algo innato y que se nace siendo lder. Para el existen tres
Direccin y Liderazgo

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rasgos relacionados con el liderazgo: inteligencia, estatura fsica y

personalidad.
-Teoras del comportamiento (1940-1950), afirman que es posible ensear a los
dirigentes a ser lderes, se basan en estudios realizados por las Universidades
de Ohio, Michigan y Texas.
-Teoras contingentes (1960-1990), afirman que los administradores alcanzaran
el xito como lderes cuando descubran que liderazgo quieren ejercer,
diagnostiquen las situaciones y las modifiquen uniendo estas y el estilo
adecuadamente.
-Teora sobre el liderazgo transaccional, se basa en las buenas relaciones, el
lder transaccional usa el feedback (retroalimentacin ) positivo y negativo.
Teora sobre el liderazgo transformacional, la cual se basa en afirmar que el
lder debe ser eminentemente partidario del cambio de las aspiraciones,
ideales, motivaciones y valores de los subordinados.

8.- CUALIDADES DEL LIDER.a Brillante: destaca entre los dems.

b Con visin de futuro.
c

Activo, con iniciativa para tomar decisiones y asumir riesgos.

d Buen comunicador: sabe transmitir los mensajes y captar la atencin.

e Convincente en la negociacin.
f

Inspira confianza y contagia entusiasmo.

g Exigente consigo mismo y con los empleados.

h Carismtico, con una habilidad natural para persuadir a sus seguidores.
9.- EL LIDERAZGO Y LAS ORGANIZACIONES.-

Direccin y Liderazgo

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Un lder necesita desarrollar con

eficiencia un proceso de comunicacin
en la organizacin. Es importante la
comunicacin para lograr un ejercicio
eficiente

del

liderazgo

en

consecuencia ayudar al cambio cultural

en la organizacin.
La comunicacin es un elemento esencial para la vida de las organizaciones. Es
consubstancial a la empresa e imprescindible para su buen funcionamiento pues,
desempea un papel de primordial importancia en la creacin, mantenimiento y
cambio en la cultura e identidad corporativa Barrios (2010).
La herramienta clave de un lder en cualquier organizacin es la comunicacin que
tenga con sus subalternos, ya que de la eficacia con que logre llevar sus ideas a
los integrantes de la organizacin depender que se logren los objetivos y metas
propuestas tanto a corto como mediano y largo plazo.
El liderazgo (Davis y Newstrom, 2003) es el proceso de influir en otros y apoyarlos
para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos. Ser lder en esta poca
es un reto. Las organizaciones buscan lderes con mentalidad de liderazgo
(Maxwell, 1996). Esto implica la necesidad de que el lder forme lderes y se
mltiple.
No basta con slo ser un lder, adems de esto quien lo es debe impulsar a otros
dentro de la organizacin para que lo sean tambin: el verdadero lder crea una
interlocucin con sus subalternos, una retroalimentacin comunicacional efectiva
que llevara a la solucin de cualquier situacin que se presente.

Direccin y Liderazgo

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El papel de un lder no debe ser resolver problemas sino hacer las preguntas que
ayuden a sus subordinados a resolver los problemas por s mismos.. David
Fishman (2000)
El liderazgo en una empresa es muy importante porque con l se tiene la
capacidad de guiar y dirigir. Tambin una empresa con un buen lder, puede tener
una planeacin correcta, un excelente control, y puede hacer que la empresa fluya
sin algn tipo de tardanza, cabe mencionar que un lder no es necesario para que
una empresa funcione, pero s la hace ms efectiva. Cuando hay un lder,
seguramente habr una responsabilidad asignada a esta persona y es tarea del
lder cumplir con esas responsabilidades por medio de su trabajo y sus
seguidores. Pero no hay solo una manera de hacerlo, esto quiere decir que
dependiendo de cada persona y de su carcter le da un enfoque nuevo a la
palabra liderazgo, por ejemplo, existen los lderes que toman toda la
responsabilidad del proyecto y toman todas las decisiones y ocupan a sus
seguidores ordenndoles tareas a corto plazo, ya que est siente o tiene la
necesidad de tomar todo el control por s mismo, a este tipo de liderazgo se le
llama liderazgo autcrata. Por otra parte existe un lder que escucha a sus
seguidores, analiza las ideas y en base a eso, toma la decisin que a su criterio le
parezca la mejor. Este tipo de liderazgo es el participativo. Hay otro tipo de
liderazgo que es un poco ms complejo, estos lderes delegan tareas y
responsabilidades a sus seguidores, pero tambin delegan autoridad para hacer
cierto tipo de cosas, a este tipo de lder es al que se le llama lder de rienda suelta
o lder liberal. Martinez de la Pea (2007)

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CONCLUSIONES
Por todo el contenido expresado podemos
afirmar que el Liderazgo es un instrumento de
direccin (estn inextricablemente unidos) que
incide en el desarrollo de la actividad empresarial
que cuenta una organizacin, con el objetivo de

lograr los objetivos empresariales (Visin

Misin) en el corto, mediano y largo plazo.
Mientras que la direccin consiste en realizar una serie de funciones dentro de la
empresa, el liderazgo es aquella parte de las actividades del directivo mediante
la cual se puede influir en la conducta de las personas y grupos,

para que

voluntariamente confluyan hacia el logro de los objetivos deseados.

Un buen lder debe demostrar con sus acciones y actitudes que efectivamente
cree y confa en la capacidad de gestin de todos sus componentes.
Resulta fundamental invertir el tiempo necesario para comprometer al equipo en la
toma de decisiones buscando el consenso en la estrategia de trabajo y en las
resoluciones ms transcendentes.
Las competencias de liderazgo organizacional se deben convertir en el eje central
a travs del cual los propietarios y directivos de cualquier organizacin pueden
logran en sus empleados conductas y comportamientos que los llevan a cumplir
con las metas y objetivos propuestos.
El liderazgo (segn algunos autores) se aprende y se adquiere a travs de las
experiencias de cada da en la vida de uno; la naturaleza y la calidad definitivas de
ese liderazgo dependern del carcter innato y la personalidad del propio lder.

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BIBLIOGRAFIA

Fishman, David (2000): El Camino del lder.

Fishman, David (2000): El Espejo del lder.

lvarez, M. (2007). El liderazgo y la construccin del modelo de direccin y

gestin transformacional. Bogot: Fundacin Universitaria Luis Amigo.

Barnes, Tony: Como lograr un liderazgo exitoso.

Agustn Reyes Ponce 1.994. Administracin Moderna, Editorial Limusa.

James A. Stoner y R. Edward Freeman 1996. Administracin. Sexta edicin.

Srephen P. Robbins y Mary Coulter 1997. Administracin. Quinta edicin.

Dixon, N. (2001). Aprendiendo a travs de las fronteras organizacionales,

en aprendizaje organizacional Sao Paulo: Editorial Atlas.

MALVICINO, S. (2003).Liderazgo estratgico, cultura organizacional y el

cambio en las Pymes.

MARTINEZ DE LA PEA, D.(2007).Liderazgo organizacional.

SITIOS EN LA WEB:

http://verdadera-seduccion.com/videos/como-liderar-liderazgo-carismatico/

http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/53/lidestrapyme
.htm.

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/liderazgoorganizacional.htm

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