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INTRODUCTION 2
SECTION 1 : PRSENTATION DU GROUPE OFFICE CHRIFIEN DES PHOSPHATES
(OCP) 2
1. Le rle conomique du groupe OCP : 2
2. Le statut juridique du groupe OCP : 3
3. La composition du groupe OCP : 3
4. Fiche signaltique : 4
5. Organigramme du group OCP 5
SECTION 2 : PRSENTATION DE L'ACTIVIT DE LA DIRECTION CONTRLE DE
GESTION GNRALE ET DE SON EFFECTIF 6
1. Organigramme du pole finance et support de gestion 6
2. Descriptif des taches 7
a. La dpendance hirarchique du dpartement contrle de gestion 7
b. Les missions de la direction comptabilit et contrle de gestion : 7
c. Les missions du dpartement contrle de gestion 8
u CHAPITRE II : LE CONTRLE DE GESTION
INTRODUCTION 10
SECTION 1 : PRSENTATION DU CONTRLE DE GESTION 10
1. Qu'est ce que le contrle de gestion donc ? 10
1.1 Objectifs du contrle de gestion 10
1.1.1 L'efficacit 10
1.1.2 L'efficience 11
1.1.3 L'conomie 11
1.2 Mission et rle du contrle de gestion 11
1.3 Phases et Modes Opratoire du Contrle 11
Introduction
Le Maroc est un pays de trs grande tradition minire, non seulement pour les phosphates qui
constituent sa principale richesse, mais galement par la diversit des autres substances
minrales qui existent dans son sous-sol.
En effet, avec les phosphates, le Maroc occupe une place de choix : trois quarts des rserves
mondiales (98% dans le centre du pays et 2% dans le sud), troisime producteur et premier
exportateur mondial de phosphate concentr, d'acide phosphorique et de P2O5 sous toutes ses
formes.
Et afin d'viter que ces richesses de phosphates tombent aux mains d'organismes privs, le
gouvernement promulgua le Dahir du 27 janvier 1920 qui rservait l'tat marocain les droits
de recherche, d'exploitation et de commercialisation des phosphates. De ce fait, l'Office
Chrifien des Phosphates ft cr par le Dahir du 7 aot 1920.
Voici dj 23 ans, le groupe est devenu le premier oprateur international dans le domaine de
l'industrie du phosphate et des produits drivs.
L'laboration de ce rapport a pour principale source les diffrents enseignements tirs de la
pratique journalire des travaux raliss. Enfin, les multiples visites des services que j'ai pu vu
m'ont permis de donner une cohrence ce rapport.
Ce Rapport se divise en Quatre chapitres :
1.
2.
3.
4.
Introduction
Le groupe O.C.P (Office Chrifien des Phosphates) est parmi les plus grands producteurs des
phosphates dans le monde. Ainsi, il est le premier exportateur mondial des phosphates et de
ces drivs. Il est compos de plusieurs ples et socits sous forme de filiales. Chaque ple
et filiale a un rle dans l'activit principale, soit l'extraction et la commercialisation des
phosphates, soit la production et la commercialisation de ses drivs.
Section 1 : prsentation du Groupe Office Chrifien des Phosphates (OCP)
L'Office Chrifien des Phosphates est une firme Etatique cre depuis aot 1920, dans le
cadre de l'exploitation de la richesse nationale en phosphates, il est transform un groupe
nomm le groupe OCP partir de 1975. Le dveloppement des activits assures par le
groupe OCP s'est propag dans le temps et l'espace, car en commenant par la seule activit
initiale qui tait l'extraction des phosphates en 1921, le groupe est pass une autre fonction
telle que la commercialisation des produits drivs du phosphate au niveau international, ainsi
qu'il a entam la fabrication et l'exportation de l'acide phosphorique en 1998. De mme il est
dnomm groupe, voire l'largissement continu de son rseau sur le territoire national.
Toutes les entits du groupe OCP sont dotes d'un systme de contrle de gestion propre.
Toutefois, la Direction comptabilit et contrle de gestion, elle reste le contrleur et le
superviseur de toutes les actions entreprises par le Groupe.
Cette division a pour mission d'assurer :
-
Le contrle de gestion peut se dfinir comme l'ensemble des procdures et des techniques
permettant chaque responsable de contrler son action par rapport aux objectifs pralables.
Elle reprsente la capacit de minimiser les moyens mis en oeuvre pour atteindre un
objectif. L'efficience peut gnralement se mesurer l'aide d'un ratio, c'est--dire un rapport
entre deux grandeurs.
Un systme de production est efficient s'il produit un nombre donn d'units, d'une qualit
donn, au moindre cot. S'il produit au moindre cot, mais sans tenir compte de la qualit, il
est conomique , mais pas forcement efficient.
1.1.3 L'conomie
Est dite conomique toute acquisition de ressources qui correspond aux critres suivants :
Moindre cot.
Quantit et qualit conforme la norme tablie.
Moments et lieux opportuns
L'conomie touche l'acquisition des ressources
L'efficience, leur transformation.
1.2 Mission et rle du contrle de gestion
Notons cependant que quelle que soit la logique dans lequel il est mis en ouvre, le contrle se
fait suivant trois (3) phases, que sont :
la formalisation.
le pilotage.
la post valuation.
Il est form des processus et des systmes conus pour garantir aux responsables que les
actions relevant de leur autorit sont et ont t mise en oeuvre conformment aux finalits
confies, tout en dispensant ces responsables de piloter directement ces actions.
2. Le Contrle de Gestion
Il est form d'un ensemble de processus et de systmes qui permettent aux dirigeants d'avoir
l'assurance que les choix stratgiques et les actions courantes seront, sont et ont t cohrent,
notamment grce au contrle d'excution.
Le contrle de gestion exerce la fonction de vigilance qui en fait le garant de la cohrence
entre la stratgie et le quotidien, la relation est interactive (auto apprentissage).
En effet contrler c'est modeler les perceptions des acteurs et des dcideurs de sorte que la
finalit soit atteinte grce au contrle, mais aussi de sorte qu'elle soit ajuste si ncessaire, en
raison des constats faits dans l'action.
Il doit permettre si besoin est l'mergence de stratgie construite partir des observations
faites dans l'action de la routine.
3. Le Contrle Stratgique
Le point de dpart du processus est une planification au cours de laquelle on dfinit les
objectifs long terme, puis on les traduit en actes oprationnels travers les politiques de
commercialisation, d'investissement, de gestion des ressources humaines (GRH) et de gestion
financire.
Dans cette phase il faut dfinir oprationnellement une stratgie :
choix des couples produit/marchs.
investissement et dsinvestissement.
organisation et gestion des ressources humaines (GRH).
adaptation de l'outil de production.
financement (plan).
4.2 Budgtisation
La phase budgtaire commence partir de cette politique moyen terme par la fixation des
objectifs induits court terme, qui dcoulent des programmes d'action moyen terme, mais
tiennent aussi compte des contraintes et des plans d'action dcids pour l'anne venir.
L'essentiel de cette phase est dans la dfinition, la coordination et l'approbation des plans
d'action de l'entreprise.
C'est le stade de la mis en oeuvre :
commerciale ;
production, achat ;
humaine ;
financire, investissement.
La phase primordiale qui suit la budgtisation est celle de l'action ou de l'excution des plans
d'action, leur traduction en faits pour atteindre l'objectif fix.
Il s'agit d'atteindre les objectifs :
en traduisant les faits en plans d'action ;
en valuant les rsultats futurs ;
en vrifiant l'utilisation des moyens par rapport au plan de rsultats ;
en modifiant les excutions et les plans d'action.
L'tape suivante est celle de la mesure des rsultats partiels de l'action et de l'explication des
niveaux de performance atteints, ainsi que l'identification des mesures correctives ncessaires.
Le processus de contrle est donc indissociable de la gestion de l'entreprise, il aide la
formalisation des phases d'activit en insistant sur l'amnagement des moments de
rflexion/prvision qui permettent de choisir les meilleurs plans d'action. Cependant il faut
souligner que le processus de contrle est mis en oeuvre dans le cadre d'un systme de
contrle.
La construction d'un systme d'orientation de l'action et de la prise de dcision se fait grce
l'utilisation d'outils divers tels que :
les plans long et moyen terme.
les tudes conomiques ponctuelles.
les statistiques extracomptables.
la comptabilit gnrale et la comptabilit analytique.
la technique des ratios.
les tableaux de bord.
le systme budgtaire.
D'entre tous ces lments, le systme budgtaire est celui qui occupe la place prpondrante,
mais on se gardera d'identifier un systme de contrle de gestion au systme budgtaire.
En effet, le systme de contrle de gestion correspond d'une part toute la logistique
technique et d'autre part l'organisation administrative qui permet au processus de se drouler
dans les meilleures conditions possibles d'information et de rapidit.
Pour piloter et prendre des dcisions de court et long terme, le gestionnaire labore et utilise
des outils d'aide la dcision. Dans le trs nombreux cas, il fonde ses dcisions sur des
dmarches d'analyse des cots. La pertinence de ses choix dpend de la nature et de la qualit
des cots envisags.
2.1 Dfinition et caractristiques des couts
2.2.1 Dfinition des cots
Le cot est dfini comme la somme des charges relatives un lment dfini au sein du
rseau comptable . Il est propre l'entreprise qui le calcule.
2.2.2 L'objet de cot
C'est ce que l'on veut valoriser. Il peut s'agir d'un bien, d'une prestation, d'un client, d'une
combinaison d'lments, d'un projet etc.
2.2.3 Caractristiques d'un cot
Trois dimensions sont ncessaires pour caractriser un cot : son champ d'application, son
contenu et le montant de son calcul.
2.2 Champ d'application du cot
La comptabilit analytique permet d'obtenir selon les besoins de chaque entreprise les
Regroupements des charges suivantes :
2.2.1 Par fonction conomique
cot de production
cot de la distribution
cot de l'administration
2.2.2 Par moyen d'exploitation
cot de l'entretien
cot du service aprs vente
cot de l'atelier X
2.2.5 Par circuit de distribution
Pour une priode dtermine, la comptabilit analytique d'exploitation permet de calculer des
cots soit en y incorporant toutes les charges de la comptabilit gnrale, avec ou sans
ajustement ou ajout, soit en n'y incorporant qu'une partie seulement des charges.
2.3.1 Cots complets
Ces cots sont constitus par la totalit des charges relatives l'objet du calcul. Le cot
complet traditionnel est obtenu, en incorporant sans modification, toutes les charges de la
comptabilit gnrale.
Le cot complet conomique est obtenu en incorporant les mmes charges, mais aprs
ajustement de certaines d'entre elles, par majoration ou minoration, en vue d'une meilleure
expression conomique de ce cot.
2.3.2 Cots partiels
Ce sont des cots obtenus en n'incorporant qu'une partie des charges pertinentes en fonction
du problme traiter. Le cot variable ne comprend que les charges qui varient avec la
production ou la vente excluant donc les charges de structure qui sont en principe fixes. Le
cot direct est obtenu, en ajoutant au cot variable, les charges fixes s'appliquant
immdiatement, sans calcul intermdiaire, ou directement au cot recherch.
2.4 Le montant du calcul :
Antrieurement aux faits qui les engendreront ; ce sont alors des cots prtablis. Il s'agit
des cots de rfrence ayant pour base des normes, des objectifs ou de simples prvisions.
Selon l'optique de leur calcul, ils sont dsigns par cots standards, cots prvisionnels, devis,
budgets des charges. La comparaison des cots prtablis et des cots constats, fait
apparatre des carts, qui ont parfois pour le gestionnaire, plus de signification que la
connaissance des cots.
2.5 Choix des cots calculer :
Le choix des cots calculer sera fonction de leur intrt pour la gestion et des objectifs
retenus par les responsables. On peut cependant relever les facteurs qui guideront le choix des
cots calculer :
- l'activit (industrielle, commerciale, de service) ;
- le mode de gestion (centralis ou dcentralis) ;
- les rglements (organismes publics ou entreprises travaillant sous contrats par exemple) ;
- la saisie des informations (ralisable ou non) ;
- le cot du recueil et du traitement des informations.
2.6 Comptabilit par activit :
La comptabilit par activit est une volution remarquable des approches traditionnelles de la
comptabilit fondes sur les produits et les services. En affectant les cots aux produits et aux
services selon les activits consommes pour produire, l'entreprise peut :
viter les erreurs d'valuation de cots causes par les systmes comptables qui reposent
uniquement sur un mode de rpartition en fonction du volume ;
amliorer considrablement le travail en termes de cots, temps et qualit.
Le postulat de base de la comptabilit par activits est trs simple. Elle reconnat que les
activits crent une demande d'activits. Les mthodes traditionnelles, au contraire, supposent
que les produits et les services sont la cause des cots.
La gestion par activits consiste acqurir les connaissances et les habilets requises pour tre
en mesure d'appliquer la comptabilit par activit d'une manire efficace en l'adaptant une
varit de contextes, autant dans les entreprises industrielles que de services. La dtermination
des cots, la comptabilit des ressources, la comptabilit des activits, la gestion des cots par
activits, est au centre de ses proccupations.
Prter attention aux inducteurs des activits non essentielles ou non performantes (par
exemple le dplacement des produits semi-finis d'un processus un autre).
Pour liminer une activit, il faut s'attaquer son inducteur.
Exemple : l'limination de l'activit dplacement des produits semi-finis d'un processus un
autre n'est possible que si on limine la distance entre les processus. L'inducteur = distance.
La comprhension et la gestion des inducteurs est importante pour toute amlioration.
2.6.2 Mesure des facteurs cls de succs
L'analyse des activits et des inducteurs est priodique. Par contre, celle de la performance
des activits est permanente. Partant, dvelopper un systme de mesure de performance ax
sur l'amlioration continue au niveau des domaines cls. Ce systme comporte trois tapes :
Dterminer la mission au niveau des processus ou des activits :
Amliorer la qualit,
Rduire le temps de cycle,
Amliorer le service aux clients,
Amliorer la rentabilit et assurer la viabilit financire,
Amliorer la scurit,
Amliorer l'implication des employs.
Communiquer les objectifs : chaque agent doit comprendre l'importance de la mission
dfinie et la relation entre chaque objectif et les activits ;
Dvelopper des mesures pour chaque objectif et les activits : ces mesures doivent indiquer
comment chaque activit contribue la mission. Elles doivent permettre d'valuer la
performance des activits et orienter les efforts d'amlioration.
2.6.3 Les principes de L'ABC :
L'ABC devrait rconcilier les tenants des cots complets et les tenants des cots partiels
puisqu'elle consiste prendre le meilleur de chaque mthode : un cot complet d'une part, et
pertinent d'autre part, ceci dans une optique stratgique de dcision moyen et long terme :
politique de prix de ventes,
choix de gamme,
fabrication ou sous-traitance.
L'ABC permet de passer d'une logique traditionnelle d'absorption ou de rpartition des cots
fixes par les produits une logique de consommation de ressources via les activits.
D'une logique d'absorption de charges indirectes une logique de consommation de
ressources via les activits
Charges indirectes
Sections dites homognes
Produits
Ressources
Activits
Produits
.
3. Le reporting
3.1 Caractristiques principales
Utilis pour faire remonter les informations des units lmentaires jusqu'au sommet de la
hirarchie, le reporting a pour mission principale, l'information de la hirarchie sur l'tat et
l'volution des units dcentralises. L reporting permet donc de rendre compte des rsultats
des activits dlgues.
3.2 Contenu et principe du reporting
Qui compare les ralisations aux prvisions, de faon identifier et analyser les carts.
b. Un volet de gestion
Qui identifie les causes des carts et dfinit des actions correctes qui finalement retenues
aprs l'valuation seront transmises la hirarchie avec les autres documents .
Le reporting fait donc parti du systme d'information de la direction gnrale. Il doit contenir
toutes les informations permettant la direction gnrale d'une part, de suivre certaines
donnes essentielles, d'autre part de mesurer les performances des units.
3.1.4 Les principes du reporting
Pour faciliter la vrification de la direction gnrale, un seuil de tolrance est fix pour chaque
rubrique ; l'alarme ne se dclenche que quand ce clignotant est au rouge .
b. Le principe de contrlabilit
Ce sont surtout les rubriques qui dpendent rellement du responsable de l'unit qui seront
suivies ; ce qui vitera d'valuer le responsable sur la base d'un indicateur qu'il ne matrise
pas.
c. Le principe de correction
S'il y a un cart, le responsable du centre doit tre en mesure de proposer une action
corrective.
En guise conclusion, on pourrait dire que le reporting permet de suivre les objectifs gnraux
depuis le sige et peut servir la consolidation. Il prend gnralement la forme :
d'informations donnant des rsultats instantans suivis par les tableaux de bord de gestion
de documents de suivi budgtaire
de rapports ou comptes rendus.
Conclusion du deuxime chapitre :
Le contrle de gestion est soumis autant que discipline pose pour un bon management soit
pour les tablissements publiques ou prives, appliqu l'aide de ses outils, spcialement le
tableau de bord, un outil si simple et fascinant pour mettre en oeuvre toutes les prvisions, les
rsultats et comparaison d'cart ; c'est pour cette raison j'ai choisi de dvelopper le tableau de
bord dans le thme de mon rapport de fin d'tude.
u Introduction
Le systme d'information de gestion de l'entreprise traite un trs grand nombre de donnes
dont seules quelques-unes sont pertinentes pour les responsables aux diffrents niveaux de la
structure hirarchique. Celles qui les informent sur l'volution des activits qu'ils dirigent, qui
contribuent accrotre leur connaissance sur l'entreprise et son environnement et qui
constituent une aide la prise de dcision, doivent ainsi tre recherches et mises leur
disposition.
Les diffrentes informations utiles sont alors regroupes dans des tableaux de bord qui
constituent essentiellement des instruments du reporting. Classiquement, l'organisation de ces
tableaux de bord conduit une structure "gigogne" qui permet la fois de fournir des
indicateurs sur les variables d'action et sur les informations qui sont destines au niveau
hirarchique suprieur.
Section 1 : Prsentation du tableau de bord
1. La dfinition et les principes de conception d'un tableau de bord
Selon D. BOIX & B. FEMINIER, le Tableau de Bord est un outil destin au responsable
pour lui permettre, grce des indicateurs prsents de manire synthtique, de contrler le
fonctionnement de son systme en analysant les carts significatifs afin de prvoir et de
dcider pour agir .
Outil privilgi de contrle et de suivi, le tableau de bord permet une visualisation des
processus, du fonctionnement et des actions d'un service. Il doit tre construit en prenant en
compte les objectifs poursuivis et les exigences des utilisateurs. Les finalits sont souvent
diffrentes mais complmentaires. Elles visent optimiser les modes de production travers
un meilleur suivi des processus et des procdures, disposer d'informations fiables pour
clairer la prise de dcision.
Le systme de contrle dans la dfinition d'un tableau de bord, voque la plupart du temps,
selon SELMER, une critique ou une inspection, accompagn souvent de suspicion, plutt
qu'une aide la prise de dcision. Il doit tre rapport au sens anglo-saxon o le contrle se
traduit par la matrise des activits. Il doit donner ses responsables les lments ncessaires
la russite de l'entreprise dans sa gestion quotidienne. C'est un contrle en permanence de
l'activit pour atteindre les objectifs fixs par les responsables. Il portera sur un suivi des
rsultats attendus, travers des indicateurs de performance et un suivi de plans d'actions
permettant de les atteindre avec des indicateurs de pilotage.
Cet outil a pendant longtemps servi dans les entreprises aux valuations financires. Le souci
des dirigeants tait d'aboutir de bons rsultats financiers qui permettent de juger l'entreprise.
Le tableau de bord mesure les valeurs relles d'un certain nombre de paramtres qu'il compare
des rfrences pralablement retenues.
b. Un outil de diagnostic :
Le Tableau de Bord budgtaire est un outil de contrle budgtaire qui permet de rapprocher
fond sur des donnes financires et comptables. Il privilgie l'analyse des rsultats plutt que
le suivi des responsabilits oprationnelles.
3.4 Tableau de Bord financier et comptable :
Le Tableau de Bord financier et comptable est un outil de constatation qui est essentiellement
fond sur des donnes financires et comptables. Il privilgie l'analyse des rsultats plutt que
le suivi des responsabilits oprationnelles.
3.5 Tableau de Bord de gestion :
Le Tableau de Bord de gestion est quant lui un instrument d'action Court Terme
troitement li la dfinition des objectifs cl et des responsabilits de chacune des structures
de l'entreprise. Disponible rapidement, il admet en contrepartie une plus grande
approximation. Synthtique et lger, il ne retient pour les points cls de dcision que les
indicateurs les plus pertinents.
Nous cherchons respecter plusieurs critres, selon Pierre VOYER que nous regroupons en
quatre volets, pour nous assurer de la valeur optimale et de sa maturit :
Sa pertinence,
La qualit et la prcision de sa mesure,
Sa faisabilit,
A certains moments, le tableau de bord ne rpond plus aux attentes des responsables,
entranant un non utilisation de certains de ses indicateurs. Dans ces conditions, son
actualisation selon ces auteurs ncessite une attitude de veille et trois lments savoir les
objectifs, les indicateurs et les procdures doivent constamment tre rviss en vue de leur
adaptation l'environnement. La personne habilite dclencher les phases d'actualisation est
le responsable du contrle de gestion et il est parfois utile d'avoir une structure permanente
pour veiller sur la maintenance du tableau de bord.
3. L'utilisation de tableau de bord
Les tableaux de bord tant destins aux utilisateurs, il leur revient de les alimenter. Toute
personne est utilisatrice si elle se sert de cet indicateur comme un instrument d'clairage, de
pilotage, d'orientation.
Un tableau de bord n'est pas fait uniquement par et pour les dirigeants. Il doit permettre de
communiquer sur la stratgie de la structure et de montrer comment chaque niveau, chaque
unit, structure ou service peut mener bien cette stratgie. Ce qui signifie que la vision de
l'entreprise doit tre porteuse des valeurs de la structure et non impose.
4. Les dmarches d'laboration de tableau de bord
En fonction des informations dont dispose la structure, est dfini le tableau de bord tout en
respectant les besoins essentiels de chaque responsable.
Sa conception consiste concilier des exigences contradictoires :
clture par aux rsultats obtenus lors du mois en question .afin que les comparaisons soient
logiques on procde des calculs ayant pour but de mesurer quel niveau on a pu atteindre
les objectifs fixs au pralable . Les lments sur lesquels on met le point pour la prparation
d'un tableau de bord sont relatifs essentiellement au :
Ventes du groupe OCP : on parle ici des ventes quelles soient locales ou exportations, et
portent sur le phosphate ou les produits drivs du phosphate.
Compte de produits et de charges : cette partie est consacre aux CPC de l'ensemble des
firmes qui constituent le groupe OCP (OCP ; PMG ; PMK ; PB ; MP ; PCS ; PCJ) y
comprises les filiales telles que EMAPHOS ; IMACID .Ainsi
Que cette partie du tableau de bord fait apparatre les hypothses constitues, la situation
financire du mois et enfin la situation annuelle.
Budget de fonctionnement - ple mine
Budget de fonctionnement- ple chimie
1. Caractristiques et rles du tableau de bord
La dfinition mme du tableau de bord impose ses principes de conception. Il doit avoir :
Un indicateur est une combinaison d'informations pertinentes dont le suivi rgulier permet de
se situer par rapport la ralisation d'un objectif. Si cette condition n'est pas remplie on
parlera de mesure ou de statistique.
Les fonctions des indicateurs sont multiples :
Suivre une action, une activit ou un processus.
Il n'existe pas de tableau de bord type mais tous s'appuient sur diffrents indicateurs :
4.1 Les indicateurs de moyens :
Le contrle budgtaire permet le calcul d'un certain nombre d'carts entre les objectifs et les
ralisations et de reprer ceux qui prsentent un intrt particulier pour le destinataire du
tableau de bord.
5.2 Les ratios
Un ratio est un rapport significatif entre deux grandeurs. Un ratio vrifie les principes
suivants :
Un ratio seul n'a pas de signification ; c'est son volution dans le temps et dans l'espace qui
est significative.
Il faut dfinir le rapport de telle sorte qu'une augmentation du ratio soit signe d'une
amlioration de la situation.
La nature du ratio dpend du destinataire et de son niveau hirarchique.
5.3 Les graphiques
Ils donnent la visualisation des volutions et la mise en vidence des changements des
rythmes et des tendances. Les graphiques peuvent tre de plusieurs formes.
5.4 Les clignotants
Ce sont des limites dfinies par l'entreprise et considrs comme variables d'action. Lorsque
ces limites sont dpasses, le responsable doit entreprendre des actions correctives.
La difficult d'utilisation de ces indicateurs rside dans leur dfinition parce qu'il s'agit de
choisir l'information pertinente parmi la masse des informations disponibles.
En effet, la pertinence des instruments utiliss est tributaire de l'utilit du tableau de bord et
donc de son intrt pour l'entreprise. Toutefois, le tableau de bord reste dlicat dans sa
conception, ce qui contribue dresser ses limites.
6. Illustration du contenu d'un tableau de bord : exemples d'indicateurs
La liste des indicateurs prsente ci-dessous correspond aux diverses fonctions de l'entreprise.
6.1 Les indicateurs du tableau de bord commercial :
La quantit vendue (facture ou livre) et chiffre d'affaires (facturation ou livraison)
Taux moyen de remise (chiffre d'affaires factur/chiffre d'affaires prix catalogue)
Carnet des commandes en quantits et en valeurs ;
Marge brute (sur montants facturs) ;
Analyse des charges de distribution (commission, frais de dplacement, publicit...) ;
Dlai moyen de livraison ;
Retour clients.
6.2 Les indicateurs du tableau de bord de production :
Production de la priode ( ventiler par famille d'articles si ncessaire) ;
Stock en jour de production ;
Ventilation de cots et dgagement des carts sur standards ;
Productivit du personnel et des machines ;
Taux d'activit du personnel et des machines ;
Taux de pannes ;
Rebus et dchets.
6.3 Les indicateurs de services administratifs :
Nombre de factures ;
Nombre d'appels tlphoniques ;
Absentisme ;
Suivi des principaux postes de charges
6.4 Les indicateurs financiers parmi les plus importants :
La tache principale qui m'a t confie lors de ce stage a consist en la ralisation d'un fichier
sous Excel qui permet une certain Automatisation de l'laboration de deux tats qui font partie
du reporting mensuel de la direction contrle de gestion savoir : (OPEX et le P&L) ...
Cette automatisation t obtenue en utilisant juste les fonctionnalits Excel et sans au un
recours la programmation.
1.1 Fonctionnalits utilits :
Deux fonctionnalits essentielles ont t utilises pour l'exploitation des donnes.
Microsoft Query qui est l'outil de cration de requtes permettant de rcupre des
donns de cours externes et de les transfrer des autres programmes MS Office et notamment
EXCEL
LES fonctionnalits OLAP (on-line analytical processing) sous EXCEL qui permettent la
cration de bases de donnes organises de faon rduire rendement les donnes envoyer
vers EXCEL lors de la cration d'un rapport de tableau ou de pratique crois dynamique.
1.2 Procdure :
Le processus d'laboration de l'OPEX et du P&L peut-tre schmatis comme suit :
ERP
ORACLE
GL : GENERAL LEDGER
:
OPEX
P&L
Tableaux crois dynamique
CUBE
OLAP
BALANCE
Chaque mois aprs la clture comptable de la priode, une balance est extraite sous forme de
fichier plat puis est convertie en base de donnes sous ACCESSE ou EXCEL. Cette base de
donns servira, ensuite, alimenter les tableaux croiss dynamique sous EXCEL par le biais
de la cration d'un CUBE OLAP.
La procdure de cration du cube peut-tre illustre par les captures d'cran suivantes :
Etape 1 : la mise en place de La balance1(*)
Etape 2 : La faon la plus simple de dmarrer Microsoft QUERY est partir d'Excel.
Slectionnez dans le menu donnes rapport de tableau crois dynamique et Graphique crois
dynamique ... une boite de dialogue s'ouvert2(*)
Etape 3 : Choisissez3(*) source de donnes externes et appuyer sur suivant.
Etape 4 : Appuyez sur obtenir les donnes... Cela dmarre Microsoft Query (en arrireplan) et ouvre le choisir une source de donnes de dialogue4(*).
Etape 5 : Connexion au bas de donnes : Les tapes pour vous connecter votre base de
donnes varient un peu selon le type de votre base de donnes. Dans cet exemple, nous
connecter un fichier de base de donnes Excel. Slectionnez Excel Drivers et appuyez
sur OK. Un navigateur de fichiers de dialogue s'ouvre5(*).
Etape 6 : une boite de dialogue s'ouvre puis appuyez sur Ok 6(*)
Etape 7 : une boite de dialogue s'ouvre puis appuyez sur Ok 7(*)
Etape 22 : Une liste de champs de tableau crois dynamique s'ouvre puis dplacez les
lments vers le rapport de tableau crois dynamique22(*).
Etape 23 : puis le rsultat du mois concern s'affiche sur le tableau crois dynamique23(*).
Etape 24 : il s'affiche galement sur le P&L et l'OPEX24(*).
Etape 25 : le rsultat s'affiche mais du mois suivant25(*).
Etape 26 : Cette opration tablit une connexion avec une source de donnes externe.
Les sources externes servent importer des donnes dans Excel, mais des connexions
celles-ci peuvent galement tre employes par des requtes visant consulter des
informations confidentielles et les rendre accessibles d'autre utilisateur, ou effectuer
d'autres actions Malveillantes. Si la source du ficher est faible clique sur OK 26(*)
Etape 27 : une fois la conception de l'application est terminer on l'associer avec la balance
dans un seul dossier nouveau cre une fois, on utilise l'application avec la balance du mois
concern elle s'approvisionne des informations pour calculer automatiquement pour faire
ressortir a la fin le P&L et L'OPEX27(*).
Conclusion
L
a vocation principale de toute entreprise, est non seulement de devenir leader de son march,
mais surtout de conserver sa position parmi ses semblables, et le Groupe OCP fait partie de
ces entreprises.
La preuve, malgr les recettes record qu'il ralise au fil des annes de son volution, il ne se
laisse jamais de chercher toujours des moyens encore et encore plus performants, afin de
garantir son existence et sa supriorit une immunit absolue.
L'investissement est un processus de longue haleine, il est en soi un pari sur l'avenir. Les
contraintes inhrentes toute dcision d'investissement sont aggraves pour une entreprise
telle que l'O.C.P. par l'ampleur des projets et la multiplicit des intervenants dans le processus.
Ces dcisions relvent d'une longue rflexion base sur une tude approfondie qui porte aussi
bien sur l'opportunit que sur la rentabilit de l'investissement. Ainsi, que au cours de mon
stage, j'ai pu acqurir une exprience trs riche en matire de mthodologie de travail, de
travail en groupe et de rapports sociaux.
En effet, la rpartition des tches et le travail au sein d'une quipe exprimente m'ont permis
d'apprendre davantage sur le monde du travail.
Cela nous a aussi permis de tisser des liens d'amiti avec beaucoup de personnes avec qui
nous avons partag de longues journes de travail.
Je tien fliciter tous les membres de la famille OCP pour leur professionnalisme, leur
srieux et l'amour avec lequel ils exercent leur travail afin que notre pays aille toujours en
avant.
Bibliographie
Les ouvrages :
DECF Contrle de gestion, Claude ALAZARD et Sabine SEPARI, 5me dition, 705 pages
Marie-Hlne Delmond, Carla Mendoza, Tableaux de bord pour managers, Revue
Fiduciaire, 1999;
Carla Mendoza, Mettre en place des tableaux de bord de gestion, la Revue Fiduciaire
comptable, n 242, juillet-aot 1998 ;
Gervais M., Contrle de gestion, Economica, Paris, 2005.
Webliographie
www.ocpgroup.ma
www.intranet/finance.ma
www.excelbloge.net
www.sirom.fr/sycube.pdf
www.managementinformatique.com
http://wang-se/en/createOLAPcube.html/
www.excel-online.net/tablecrois.html/
http://perso.wanadoo.fr/jeanmarc.stoeffler/excel/formation
http://www.doc-etudiant.fr/Gestion/Controle-de-gestion/Cours-Cours-complet-de-controlede-gestion-9331.html
http://www.toocharger.com/download/cours/dhGVgo.619.pdf
http://www.toocharger.com/download/cours/dhGVgo.619.pdf
http ://www.doc-etudiant.fr/Controle-de-gestion-qr/Cest-quoi-un-tableau-de-bord-degestion--4865.html
(Annexe 1)
(Annexe 2)
(Annexe 3)
(Annexe 4)
(Annexe 5)
(Annexe 6)
(Annexe 7)
(Annexe 8)
(Annexe 9)
(Annexe 10)
(Annexe 11)
(Annexe 12)
(Annexe 13)
(Annexe 14)
(Annexe 15)
(Annexe 16)
(Annexe 17)
(Annexe 18)
(Annexe 19)
(Annexe 20)
(Annexe 21)
(Annexe 22)
(Annexe 23)
(Annexe 24)
(Annexe 25)
(Annexe 26)
(Annexe 27)