Resumen del libro

Qu te detiene?
por Robert Kelsey
Cmo superar el miedo al fracaso, mejorar la autoestima y desarrollar una
carrera profesional exitosa

Introduccin
Millones de personas inteligentes en todo el mundo a menudo
no consiguen desarrollar todo su potencial por el miedo al
fracaso. Muchos ni siquiera son conscientes de que tienen este
problema. El miedo a fracasar cambia nuestra conducta de tal
manera que convierte este fracaso casi en una certeza, en una
profeca autocumplida. El miedo paraliza nuestra toma de
decisiones, trastoca nuestro buen juicio y destruye nuestra
creatividad.
Las malas noticias son que los trastornos como el miedo al
fracaso o la autoestima baja son innatos. Una vez infligidos, de
la manera que sea, estn ah para quedarse. Las buenas son
que podemos aceptarlo y, a pesar de todo, hacer grandes
progresos. De hecho, un progreso fuerte y sostenible solo ser
posible una vez que hayamos aceptado que nuestros miedos y
nuestras convicciones primordiales son algo con lo que hemos
de acostumbrarnos a vivir. Podemos aprender a vivir con
quienes somos, incluyendo nuestras inseguridades. Podemos
alcanzar nuestras metas, siempre que sean acertadas.

El xito no tiene que ver con ser ambiciosos. Lo que separa a los
ganadores de los perdedores es cmo se enfrentan al fracaso. La
capacidad de caerse de bruces sin que esto socave el deseo de
seguir intentndolo es la cualidad ms importante que poseen
esas personas.
Este libro ofrece ayuda a los que se vean paralizados por el
miedo al fracaso. Les brinda una manera de avanzar con
consejos para enfrentarse a los temores que les asaltan en cada
etapa de sus vidas, y explica por qu y cmo podemos pensar y
actuar de una manera diferente con el fin de alcanzar un
resultado mejor.

Primera parte: Qu te detiene?

Miedo. El miedo puede iniciarse en nuestra infancia y crecer con
nosotros hasta convertirse en una fobia incontrolable que puede
paralizarnos mentalmente. Tambin puede alcanzarnos en varias etapas
de nuestra profesin, incluso cuando parece que estamos fuera de su
alcance o cuando hemos forjado una confianza slida en un campo en
particular.
John W. Atkinson, de la Universidad de Stanford, con su trabajo sobre
motivacin para el xito lleg a la raz de por qu tantas personas
tienen miedo al fracaso. Atkinson asign a unos grupos de nios tareas
relacionadas con el logro, y observ que las abordaban de una de dos
maneras: esperando el xito o esperando el fracaso. Atkinson lleg a la
conclusin de que la actuacin de una persona vena dictada por si tena
un nivel innato alto o bajo de "motivacin para el xito". Observ que, si
se les dejaba que eligieran sus tareas, los que tenan una motivacin
alta para triunfar elegan tareas con un nivel medio de exigencia, porque
se centraban en las recompensas del xito. Por el contrario, los que la
tenan baja, o tenan mucho miedo a fracasar, se ponan nerviosos
incluso ante tareas de una dificultad intermedia y, en muchos casos,
trataban evitarlas por completo.
Otro de los descubrimientos de Atkinson era bastante paradjico: las
personas que tenan miedo al fracaso solan intentar tareas
consideradas muy difciles o casi imposibles. As, mientras los que

estaban muy motivados para triunfar elegan tareas exigentes, pero

alcanzables, previendo el xito y la recompensa, los que tenan miedo al
fracaso nicamente escogan aquellas tareas que estaban casi seguros
de completar o aquellas en las que estaban casi seguros de fracasar. Por
ejemplo, Atkinson hizo participar a los nios en un juego consistente en
lanzar anillas a una estaca. Los que estaban muy motivados para
triunfar se colocaban a una distancia atrevida, pero realista de la estaca,
mientras que aquellos con mucho miedo al fracaso se situaban o bien
encima mismo de la estaca, o a tanta distancia que el xito era casi
imposible.
En conclusin: a los que tienen una alta motivacin para triunfar no les
preocupa la posibilidad de fracasar y tienden a sentirse estimulados por
situaciones que entraan un cierto grado de riesgo. Es ms probable que
acepten retos donde la probabilidad de xito solo sea posible, y perciban
las tareas fciles como algo aburrido o indigno de ellos. En cambio, los
que tienen miedo a fracasar temen la humillacin pblica y, por lo tanto,
tratan de evitar lo que encierre un potencial de fracaso. Es ms probable
que solo intenten o bien tareas muy simples o bien casi imposibles,
sencillamente porque socialmente las consecuencias del fracaso seran
juzgadas con benevolencia debido a que el xito era muy improbable y
se les reconocera el mrito de haberlo intentado.
El fracaso como experiencia positiva. El fracaso puede ser una
experiencia positiva si es as como decidimos verlo. Si lo vemos como un
hito o leccin en el camino al xito, eso es lo que ser. Si, por el
contrario, lo vemos como una condena total y definitiva de nuestro
carcter, ese ser el resultado.
El fracaso de un proyecto puede mellar la reputacin, e incluso la
autoestima, de los involucrados. Pero en modo alguno hay que
entenderlo como una condena definitiva y fatal de las personas, sino
solo del proyecto en s mismo. Las personas involucradas empiezan de
nuevo, un poco magulladas, un poco ms sabias, pero ciertamente no
son condenadas para siempre.
Si pudiramos ver el fracaso individual de esta manera, quiz podramos
reducir su aplastante enormidad y su carcter irrevocable. Aunque no
eliminemos el dolor, seguramente podremos disminuir el grado en que
un revs o una serie de reveses confirman nuestra mala opinin de
nosotros mismos.
Y es que, en la vida, no hay fracasos: solo hay resultados. Si el resultado
no era el que queramos, deberamos aprender de la experiencia y tomar
decisiones mejores en el futuro. Lo importante es aprender del fracaso.
Lanzarnos, cometer errores, reconocer el error, aprender y volver a
intentarlo.

La clave reside en no buscar el fracaso, pero tampoco temerlo: asumirlo,

incluso el fracaso personal, como parte del viaje.
Para los que tienen mucho miedo al fracaso es importante comprender
esto. En muchos casos, los reveses no solo se cumplen debido a nuestro
miedo al fracaso y a los correspondientes cambios que esto conlleva;
cuando ocurren estos reveses debemos condicionarnos para no
aceptarlos como definitivos. Son "un" resultado, pero no el resultado.
De hecho, es probable que sigan siendo un buen resultado cuando
aprendamos la leccin, reagrupemos nuestras fuerzas y lo hagamos de
nuevo con una mayor sabidura.

Segunda parte: Metas

Actuar. Nuestros propios actos son un factor clave para hacer
progresos. No tenemos que esperar a que llegue el caballero de la
brillante armadura. Nosotros somos ese caballero. Ser capaces de actuar
sobre nosotros mismos significa que no actan por nosotros. Lo que
importa es lo que hacemos nosotros, no lo que hace algn ser superior,
"salvador", maestro, jefe o amigo. Tomar la iniciativa es, por lo tanto, un
salto de gigante hacia la motivacin para el triunfo.
Una vez que hayamos calculado que es necesario actuar y sabemos
dnde es posible hacerlo, tenemos que dirigir esa actuacin. Cualquier
paso es un paso adelante solo si va en la direccin acertada. Y eso
requiere un plan. Sin planes con unos objetivos discernibles, o bien nos
quedamos atascados, o bien estamos condenados a caminar en crculos.
Visualizacin de metas. Fijarnos metas por medio de la visualizacin
es el primer paso para convertir nuestro futuro en realidad. El famoso
hotelero Conrad Hilton tena una foto del hotel Waldorf de Nueva York
debajo del cristal de su escritorio. La tuvo all 18 aos, hasta que compr
el hotel. La foto era un recordatorio visual de su meta, y le daba la
concentracin que necesitaba para lograrla.
Hay varias versiones de la visualizacin, dependiendo del nmero de
aos que se contemplen. Una visualizacin de un periodo de diez aos
es la ideal, porque contiene muchos detalles y nos permite dividir la
extensin de tiempo que tenemos por delante. Nos ofrece toda una
dcada para alcanzar nuestras metas.
Despus de la visualizacin a 10 aos, la siguiente tarea importante es
visualizar dnde tendramos que estar dentro de 5 aos para que esa
meta a 10 aos sea alcanzable. Luego, imaginar qu pasara dentro de 2
aos; dnde tendramos que estar dentro de 24 meses para poder
alcanzar esos objetivos a 5 aos as hasta 1 semana, preguntndonos
qu se puede hacer maana para alcanzar nuestra meta en 7 das.

Dinmica hacia una apropiada fijacin de metas. Segn Brian

Tracy, nuestros valores nos definen y generan la siguiente dinmica
hacia una fijacin de metas apropiada:

Primero descubrimos nuestros valores.

Luego determinamos lo que creemos partiendo de esos valores.

Derivamos nuestra actitud partiendo de lo que creemos.

Llegamos a nuestras expectativas desde nuestras actitudes.

Finalmente, fijamos nuestros actos partiendo de nuestras

expectativas.

Si invertimos esta cadena, es fcil ver dnde se tuercen las cosas para
los que tienen un gran miedo al fracaso. Nuestras expectativas de
fracaso hacen que nos fijemos metas inapropiadas porque estamos
convencidos de que somos incapaces de lograr nada. Esta incapacidad
se deriva de nuestros valores, que incluyen centrarnos ms en no perder
la cara que en lograr algo.
Pero digamos que empezamos con unos valores ms apropiados,
basados en principios, y luego los sometemos a la dinmica de Tracy. Si
un valor fundamental fuera centrarnos en un continuado
perfeccionamiento de nosotros mismos, debemos estar convencidos de
que ese perfeccionamiento es posible, lo cual tendr un efecto
beneficioso en nuestra actitud hacia el aprendizaje y que nos ayudar a
vivir segn nuestros valores fundamentales. Esta actitud alimenta unas
expectativas positivas respecto al autoperfeccionamiento e impulsa
nuestros actos. As podremos mirar en la direccin adecuada, con
valores y principios claros que alcanzar y mantener.
Lenguaje y conducta. No podemos querer alcanzar la motivacin para
el xito y continuar actuando dictados por nuestro miedo al fracaso. Si
es necesario, tenemos que "fingirlo hasta que lo consigamos".
As, si queremos que nos promocionen, tenemos que actuar como si ya
lo hubieran hecho, asumiendo el aire de los altos cargos que nos rodean,
adoptando su seriedad, y abandonando el personaje de payaso de la
oficina que quiz haya sido una mscara para ocultar nuestras
decepciones. Con el tiempo, esto llegara a ser una costumbre
inconsciente, y los cargos que ocupan puestos ms altos en la jerarqua
se darn cuenta de ello.
La fijacin de metas es un trabajo ms duro de lo que parece a primera
vista y exige tiempo e introspeccin. Existen muchos ejercicios de

previsualizacin que podemos probar si nos cuesta fijar metas

adecuadas.
Segn Jim Cairo, autor de Motivation and Goal-Setting, la importancia de
fijar unas metas coherentes con nuestra autntica identidad es vital, ya
que esas metas sustentarn nuestra motivacin a lo largo del tiempo. Y
si tenemos dificultades para determinar cul es nuestro autntico yo,
Cairo aconseja clasificar los siguientes atributos del 1 al 10 por orden de
importancia:

Seguridad.

Riqueza.

Buena salud.

Relacin con la pareja.

Relacin con los hijos.

Relacin con la familia.

Fama.

Trabajo/Profesin.

Poder.

Felicidad.

Amistad.

Retiro.

Ser propietarios de nuestro propio negocio.

Larga vida.

Viajar.

Respeto de nuestros iguales.

Plenitud espiritual.

Caridad.

Cairo dice que los atributos con una nota ms alta deben recibir el 80 %
de nuestro tiempo y formar la base de nuestra fijacin de metas.

Una vez que hayamos fijado nuestras metas, podemos realizar ejercicios
que nos ayudarn a estar seguros de que seguimos en el camino
acertado. Paul J. Meyer, el conocido gur del xito, recomienda el
ejercicio nemotcnico SMART para evaluar nuestra fijacin de metas.
Segn Meyer, nuestros objetivos deben ser los siguientes:

Specific, especficos. No "perder peso", por ejemplo, sino "perder 5

kilos".
Measurables, medibles. "Haber perdido 5 kilos para junio".

Achievable, alcanzables, dentro de los lmites de lo posible. No

"viajar a Marte", por ejemplo.

Realistic, realistas (hacer media maratn este ao y dejar la

maratn completa para el ao que viene puede que sea ms
realista).

Timed, con una fecha fija ("junio").

Sin embargo, hay que tener cuidado con los objetivos medibles, en
especial con los que guardan relacin con el tiempo. Si nuestro objetivo
es ser consejero delegado en un ao, cambiar de rumbo el da 365
puede ser contraproducente. Ser demasiado estrictos con los horizontes
temporales puede ser negativo.
Cmo fijar unas metas acertadas para quienes se estn
recuperando de su terror al fracaso. La preocupacin de si nuestras
metas son las correctas sigue siendo fundamental para las personas que
tienen mucho miedo a fracasar porque no diferencian bien sus
autnticos objetivos a largo plazo de unos inadecuados sueos de
"alcanzar las estrellas".
Esto lo vemos en el caso de la expedicin al Everest, realizada en el ao
1996, que acab con ocho personas muertas y otras tantas con
amputaciones. La expedicin era defectuosa desde el principio, debido
precisamente a sus metas, que consistan en que unos montaeros
expertos llevaran a un grupo de aventureros con diversos niveles de
aptitud, que haban pagado hasta 65 000 dlares para estar all. El cariz
comercial de la expedicin cambi la dinmica de la ascensin, porque
muchos de los escaladores crean que contrataban expertos que se
aseguraran de que hicieran realidad su sueo de conquistar la montaa.
La culpa del desastre la tuvo la incesante bsqueda del objetivo de
conquistar la cima incluso cuando los experimentados lderes del equipo
podran haber hecho caso de las seales que les advertan de que se
estaban quedando sin tiempo para un descenso seguro.

La bsqueda de unas metas insensatas tiene seis caractersticas clave,

muchas de las cuales les resultaran familiares a quienes tienen mucho
miedo al fracaso:

Una meta definida restringidamente (llegar a la cima).

Las expectativas del pblico (eran gentes ambiciosas preocupadas

por cmo se las perciba tanto dentro como fuera del grupo).

Una conducta para salvar las apariencias (tanto por parte de los
escaladores como de los lderes, que quiz hicieron caso omiso de
las seales de peligro a fin de mantener su credibilidad).

El sueo de un futuro idealizado (conquistar el Everest).

La justificacin de alcanzar la meta (si la meta se convierte en
"todo", se puede utilizar para justificar las decisiones irracionales,
que pueden ser peligrosas).
Creer en el destino.

Las metas tiran de la gente y nos dan la idea de un propsito definido.

Sin embargo, establecer unas metas que son demasiado ambiciosas o
estn mal sopesadas respecto a lo que es alcanzable puede hacer que
corramos ms riesgos y que nos sintamos justificados a ir ms all de las
normas aceptadas, lo cual puede llevarnos a una conducta peligrosa o
carente de tica.
Es preciso que nos aseguremos de que nuestras metas estn en
equilibrio con el resto de nuestra vida. Si queremos un trabajo que nos
exija viajar mucho y tenemos una familia joven, tenemos que reflexionar
sobre las consecuencias y ver si estamos dispuestos a pagar el precio.
La fijacin de metas basada en la motivacin para el xito tiene que
mantenernos durante un periodo que parece ir mucho ms all de unos
triunfos desesperados a corto plazo, que exigen un nivel de sacrificio tan
importante que acabamos pasando el resto de nuestra vida
arrepintindonos del da en que los logramos.

Tercera parte: Ejecucin

Estrategia y tcticas. Una vez fijados los objetivos, tenemos que
pasar a la siguiente etapa: establecer nuestra estrategia para su
ejecucin.
La estrategia es un puente entre nuestras metas y nuestras acciones
concretas (tcticas) para alcanzarlos que garantiza que nos centremos
en el cumplimiento de los objetivos.

En tanto que puente entre los objetivos y las tcticas ejecutables, la

estrategia es, en consecuencia, vital. Para los planificadores militares
que tratan de alcanzar su objetivo (la victoria), una estrategia sera
ejecutar "la guerra total": atacar por tierra, mar y aire. Esto puede
parecer una estrategia blica obvia, pero no lo es. Otras estrategias
alternativas podran ser esperar un ataque enemigo, o poner en marcha
una campaa de guerrillas en territorio hostil.
Debemos elaborar nuestra estrategia a la medida de nuestras virtudes y
nuestros defectos, previamente evaluados. Un mtodo til es un anlisis
SWOT (Strenghts, weaknesses, opportunities, threaths, en ingls, o
fuerzas, debilidades, oportunidades, amenazas, en espaol). Siguiendo
la analoga blica, se puede decir que incluso el mejor plan es intil, a
menos que los comandantes sepan si sus soldados lo pueden llevar a la
prctica o no, para lo cual es necesario tener en cuenta los puntos
fuertes y las limitaciones.
En general, al aplicar el SWOT vemos que la estrategia se aclara, ya que
nos dice si estamos preparados para ejecutarla, si conocemos los
recursos exigidos y si los tenemos a mano. Tambin nos alerta de los
problemas que pueden presentarse para desestabilizarnos, as como las
tcticas alternativas que podemos emplear.
Cuando puso en marcha Moorgate, una agencia de relaciones pblicas
orientada al mundo de la banca, Robert Kelsey hizo un anlisis SWOT
que le permiti dar con la estrategia obvia para su negocio.
Puntos fuertes

Solidos antecedentes en el periodismo financiero y en la redaccin

periodstica.

"Buena" experiencia en la banca, en especial en la banca

corporativa y de inversiones de Reino Unido y Estados Unidos.

Muchos contactos en la banca y en el periodismo financiero.

Algo de experiencia en la puesta en marcha de nuevas empresas.

Un fuerte deseo de dejar de fracasar.

Puntos dbiles

Ninguna experiencia ni trayectoria reales en relaciones pblicas.

Su experiencia en Estados Unidos significaba que su base de
contactos en Londres era antigua.
La falta de confianza en s mismo.

Oportunidades

Como redactor, a Kelsey le irritaban las campaas de relaciones

pblicas mal informadas.

Muchas grandes agencias de relaciones pblicas cortejan a los

bancos pero descuidan a la banca corporativa, pese al tamao de
ese mercado. Esto se debe, en parte, a su complejidad; su objetivo
son los directores financieros muy expertos.

Este abandono ha hecho que muchos bancos corporativos se

encarguen de sus propias relaciones pblicas. Pero la mayora de
banqueros cree que es una pesadez y no sabe si estn llevando a
cabo sus relaciones pblicas de forma adecuada, por lo que
necesitan ayuda.

Amenazas

Puede que los rivales se enteren y lo hagan ellos, en especial dado

que los futuros clientes de Moorgate tendrn contratadas agencias
de relaciones pblicas.
Puede que Kelsey llegue a detestarlo.

De este anlisis emergi una estrategia obvia para Kelsey: centrarse en

su antiguo campo de banca corporativa usando sus slidas aptitudes
periodsticas como cebo para los que en el momento actual tienen
problemas para poner en prctica sus propias relaciones pblicas.
El momento de "saltar del avin". Con nuestra estrategia decidida,
podemos avanzar hacia una ejecucin tctica: lanzarnos al ataque de la
playa X, el mes Y. Investigar el mercado para que la organizacin
acertada funcione es una tctica, una solicitud de trabajo es una tctica,
desarrollar una base de contactos en un sector dado es una tctica. Las
tcticas son nuestras acciones inmediatas dirigidas a alcanzar nuestras
metas, con frecuencia agrupadas bajo diversos ttulos como forja de
relaciones, adquisicin de aptitudes o investigacin. Para quienes tienen
mucho miedo al fracaso, es el equivalente a saltar del avin en
paracadas, y el terror de ese momento es difcil de eliminar.
Aqu la preparacin debe ser nuestro mejor aliado. Nos permitir actuar,
sobre todo porque, al desarrollar nuestra estrategia, los siguientes pasos
deberan parecer lgicos, incluso evidentes. Un importante principio aqu
es que debemos hacer lo que nos parece el siguiente paso ms lgico.
Hay que tener fe en lo que parece obvio hacer porque es, casi con toda
seguridad, la siguiente jugada acertada.

A fin de sustentar nuestra estrategia hemos de fijar una serie de reglas

para nuestras tcticas:

Las tcticas no son ms que una serie de movimientos

encaminados a cumplir nuestros objetivos. Con mucha frecuencia
estn organizadas de forma lineal (es decir, una despus de otra).

Las tcticas son sobre todo actos concretos: contactar con esta
persona, escribir esta carta, hacer esa llamada telefnica, conseguir
esa entrevista... Pero tambin pueden ser desarrollistas: buscar
informacin sobre ese curso, desarrollar esta habilidad.

Las tcticas deben convertirse en una serie de pequeos pasos

que produzcan una serie de pequeas victorias.

Las tcticas inmediatas deberan centrarse en nuestros puntos

fuertes, mientras que las tcticas a medio plazo pueden dirigirse a
vencer nuestras debilidades.

Si buscamos superar nuestras debilidades deberamos centrarnos

en hacer acopio de informacin o en adquirir conocimientos para los
hitos a medio plazo.

Las tcticas de realizacin son solo para cuando tenemos la fuerza

necesaria para actuar. Los saltos audaces basados puramente en la
jactancia no tienen sentido, son un despilfarro en potencia y
deberan evitarse.

No debemos ejecutar tcticas en demasiados frentes. Hay que

concentrar nuestras energas en un nico frente a fin de ganar
pequeas victorias. Y luego seguir adelante.

Debemos usar nuestro diario para determinar plazos, calcular

prioridades, evaluar nuestros resultados y registrar nuestras
pequeas victorias y reveses.

Los plazos deberan ser los determinantes clave del orden en el

que se abordan los actos concretos, aunque hemos de asegurarnos
de que cada uno nos lleva hacia nuestra meta y de que no estemos
pasando por alto otros plazos clave que pueden ser ms importantes
para nuestros objetivos.

Hemos de calcular de antemano el coste mental, econmico,

social y fsico de cada tctica y prepararnos para pagarlo. Mostrarnos
reacios al coste a mitad de camino es la manera ms rpida de
hacer descarrilar toda una campaa.

Hay que ser flexible. Los resultados son imprevisibles. Quiz

tengamos que cambiar de tctica rpidamente cuando esos
resultados no sean los planeados. Como dijo el mariscal de campo
prusiano Helmuth von Moltke: "Ningn plan sobrevive al contacto
con el enemigo.

Hemos de ser conscientes de los posibles inconvenientes de

cualquier tctica, y hacer planes al respecto. Pero no hay que dar
dichos inconvenientes por sentado.

Cuarta parte: Las personas

La autoestima. Podemos elaborar estrategias y ejecutar tcticas que
nos gusten a todos. Antes o despus, tendremos que enfrentarnos a
personas. Segn Brian Tracy, un 85 % de nuestro xito en la vida se ver
determinado por nuestras aptitudes sociales, por nuestra capacidad
para relacionarnos positiva y eficazmente con otros y lograr que
cooperen con nosotros para que alcancemos nuestros objetivos.
Al margen de lo bien que hayamos preparado nuestra estrategia para
cumplir nuestros objetivos, si no mejoramos nuestro don de gentes no
lograremos progresar en la vida. Al perseguir nuestras metas no
podemos evitar a los dems. En muchos sentidos, los dems son la meta
tanto como el medio para alcanzarla.
Hay una relacin directa entre nuestra capacidad de llevarnos bien con
los dems y la autoestima. Cuanto ms nos consideremos una persona
de vala, digna de inters, ms pensaremos que los dems tambin son
personas de vala, dignas de inters. Cuanto ms nos aceptemos tal
como somos, ms aceptaremos a los dems tal como son. Esto tendr
un efecto directo en nuestra capacidad para utilizar el poder de los
dems a fin de alcanzar nuestras metas.
Cmo reconstruir la baja autoestima. Los problemas de autoestima
se presentan de diferentes maneras, y casi todas nos resultan familiares.
Entre ellas estn las siguientes:

Sentir agravio por el xito de otros.

Sentirnos fracasados.

Centrarnos en lo negativo de cualquier situacin.

Permitir que incluso las crticas "constructivas" nos desequilibren.

Hacer cosas solo para gustar o para que nos den su aprobado.

Nos comparamos constantemente, en detrimento de nuestra

persona, con los dems.

Nos lo tomamos todo personalmente.

Cedemos a los deseos de los dems.

Nos esforzamos por alcanzar la perfeccin, y nos enfurecemos por

no satisfacer unas expectativas poco realistas.

Nos preocupamos en exceso, pero evitamos buscar ayuda.

Nos sentimos sin control, incluso presas del pnico.

Nos retiramos de situaciones sociales o las evitamos.

Nos volvemos agresivos o excesivamente pasivos.

Exageramos o, incluso, mentimos directamente para hacernos

ms interesantes.

Los problemas de autoestima pueden tener un efecto profundo en

nuestra capacidad para avanzar en el trabajo. Podemos vernos
obstaculizados por nuestras opiniones y percepciones internas hasta el
punto de desarrollar mecanismos de imitacin para evitar el sufrimiento;
por ejemplo, rechazndonos a nosotros mismos antes que permitir que
otros lo hagan. Quiz no nos presentemos a una promocin,
convencindonos de que sera un paso desacertado. O adoptamos el
papel del payaso de la oficina, o del "buen tipo" nada amenazador, que
est ms feliz entre la tropa que entre los oficiales. Y evitamos los
enfrentamientos porque no confiamos en nuestras respuestas, internas o
externas.
Nuestra posicin por defecto es socavar nuestra confianza en nosotros
mismos y as alentar el fracaso. Sin embargo, podemos dar pasos
pequeos y progresivos que nos ayuden a crear mejores respuestas
externas, en especial en cuanto a tratar con los dems.
En Eleve su autoestima, John Caunt nos propone que practiquemos
tcnicas que redefinen la informacin con que alimentamos nuestro
cerebro, ayudndonos a crear unas actitudes y opiniones ms positivas.
Con el tiempo y dando pasos positivos y fortalecedores, podremos subir
nuestra autoestima.
Entre ellos estn los siguientes:

Reconocer nuestras cualidades positivas. Debemos hacer una lista

de todas nuestras buenas cualidades y centrarnos en ellas, en vez
de en aquellas que percibimos como negativas.

Hablar con nosotros mismos positivamente. En lugar de un

lenguaje que nos daa, debemos usar palabras positivas o
indulgentes.

Cuestionar nuestras ideas y opiniones. Es preciso que pongamos

en tela de juicio nuestra visin de nosotros mismos, es probable que
sea ilgica y errnea.

Relacionarnos con personas positivas. Quienes tienen una

autoestima baja pueden encontrarse en un club negativo, en
especial en la oficina. Quiz en crculos de fumadores o en el grupo
de quejicas de la cafetera. Conviene apartarse de ellos o, al menos,
usar el lenguaje positivo cuando estemos con ellos.

Reconocer nuestros logros. Deberamos llevar una lista de lo que

hemos logrado, por pequeo que sea. Son los pilares que
sustentarn nuestros futuros logros.

Aceptar lo que no podemos cambiar. Aunque haya pocas cosas en

nuestra situacin que no podamos cambiar con una buena
planificacin y un fuerte empeo, tenemos que ser realistas y
aceptar lo que no se puede cambiar.

Distanciarnos. Yoga, deporte, novelas, biografas pueden ser algo

positivo que nos lleve a algn otro sitio, evitando las diversiones que
ofrecen soluciones rpidas, como el alcohol o las drogas, que
nicamente agravarn nuestros sentimientos negativos cuando
desaparezcan sus efectos.

Cultivar la confianza en nosotros mismos. No debemos buscar una

aprobacin constante, sino confiar en nuestras aptitudes y estar
satisfechos de nosotros mismos sin el respaldo externo.

Dejar de compararnos con los dems. No deberamos imitar a

otros, sino cultivar nuestras cualidades singulares, aunque tomar un
modelo positivo de los otros puede ayudar a reducir nuestras
actitudes destructivas. Sin embargo, nunca debemos desear ser otra
persona que, dado que es imposible, solamente aumentar nuestra
frustracin.

Aprender a rernos de nosotros mismos. Deberamos rernos de

nuestros defectos; todos los tenemos.

Aceptar los elogios. Hacerlo con dignidad, pero no rechazarlos.

Limitarnos a decir "gracias".

Centrarnos en las lecciones. Tanto de nuestros xitos como de

nuestros fracasos podemos extraer lecciones. Deberamos buscarlas
y centrarnos en ellas cuando recordemos errores pasados o incluso
xitos actuales.

Aprender a decir "no". No deberamos ser alguien que complace a

los dems solo porque buscamos su aprobacin. Todos nuestros
actos deberan juzgarse respecto a nuestras metas a largo plazo y a
la estrategia que hemos decidido, aunque conservar a otros a
nuestro lado siempre ser til mientras persigamos nuestros
objetivos.

Cmo progresar como empleado. Para quienes tienen mucho miedo

al fracaso, alcanzar sus metas dentro de una gran organizacin puede
tener muchas dificultades. Pero si empezamos a mirar a las personas
con quienes trabajamos y a la organizacin para la que trabajamos, y
sintonizamos con sus necesidades, entonces nuestros progresos estarn
garantizados o, como mnimo, estaremos en el estado de nimo
adecuado para avanzar, o para marcharnos a otra organizacin donde el
progreso sea posible.
La oportunidad llama a nuestras puertas normalmente en forma de
crisis. Los problemas de la oficina, o sus crisis, son una gran oportunidad
para cualquier trabajador. De repente estamos en el lugar acertado, en
el momento acertado, estamos a mano, con la manguera lista para
apagar el incendio. Sin embargo, debemos saber cul es la manguera
que necesitamos, y debemos ser capaces de manejarla. De lo contrario,
estaremos lejos de estar en el lugar acertado, en el momento acertado y
solo estorbaremos.
En Why Should the Boss Listen to You (Por qu tu jefe debe
escucharte?), el asesor estratgico James Lukaszewski expone los rasgos
que nos permiten lograr nuestras metas en cualquier organizacin: ser
el consejero de confianza de nuestros superiores.
Para triunfar como asesores de nuestros superiores, segn Lukaszewski,
debemos participar en proyectos que los atraigan, ofreciendo ideas
slidas, as como pequeas sugerencias. No debemos ser egostas.
Nuestro objetivo debera ser ayudarlos, en lugar de favorecer
descaradamente nuestras propias necesidades.
Los pasos clave para que nuestro jefe nos escuche, segn Lukaszewski,
son entre otros, los siguientes:

Ser digno de confianza. A menos que los ejecutivos sepan que

somos de fiar, que podemos guardar secretos y tenemos un juicio
certero, es improbable que acudan a nosotros en busca de ayuda.

Llegar a ser un visionario verbal. Las palabras son la

"especialidad" de un jefe, as que tenemos que usar un lenguaje que
cree visin e inspire.

Desarrollar una perspectiva de gestin. Las situaciones tienen un

aspecto muy diferente para un jefe que mira desde arriba la planta
de fabricacin. Es preciso que le mostremos que lo comprendemos y
que podemos adaptar nuestro punto de vista.

Ser una ventana al futuro. Hemos de centrarnos en el futuro de la

compaa, en lo que podemos hacer hoy para construir el maana.

Aconsejar de forma constructiva. La expresin "crtica

constructiva" es un oxmoron, ya que los comentarios negativos
harn que dejen de escucharnos. Tenemos que presentar las crticas
en trminos positivos y tiles si queremos que nos oigan, lo cual
exige prctica.

Contactos. Un requisito crucial para cualquiera que desee progresar

tanto dentro como fuera de su propia organizacin es crear una buena
red de contactos.
Mantenernos apartados en una organizacin, especialmente si
ocupamos un rango menor, no tiene ningn sentido. Y muy pocos de los
que temen fracasar son distantes o arrogantes (aunque muchos son
tmidos, lo cual puede llevar a confusin). Esto significa que ya tenemos
la mitad de las aptitudes que necesitamos cuando estamos en cualquier
situacin de trabajo en una organizacin, ya que somos abordables, por
lo menos cuando no temblamos de ira o miedo. La otra cosa que
necesitamos es la confianza para acercarnos a los dems.
Las oportunidades para establecer redes de contactos son muchas y
muy diversas, y deberamos estar siempre alerta ante su potencial en
cualquier situacin. En unas oficinas, esto incluye nuestro entorno
inmediato, as como la gira de presentacin por el departamento.
Tambin puede incluir razones reales o inventadas para visitar otros
departamentos, las pausas para ir al lavabo o a la mquina de caf,
reuniones en la sala de juntas, visitas al despacho del director, etc.
Todas estas cosas pueden rendir resultados.
He aqu algunos consejos para crear una buena relacin con otros en
cualquiera de las ocasiones anteriores:

Sonrer. Por forzado que sea, es mejor que un ceo fruncido para
que seamos abordables. Deberamos practicar nuestra sonrisa
delante del espejo hasta el punto de que parezca sincera.

Hacer que ellos sean el centro de atencin. La habilidad para

escuchar y para "or de verdad lo que alguien dice" tiene ms
repercusin para el negocio que limitarnos a "recoger informacin"
sobre alguien.

Tratar de comprender y empatizar. No importa lo que digan ni lo

lejos que puedan estar de nuestro propio punto de vista; no estamos
ah para discutir, sino para conquistar.

Llamar a los dems por su nombre de pila.

Hacer que nuestro contacto se sienta especial. Elogiar a alguien

con delicadeza es la mejor herramienta de ventas que se conoce.

Presentarnos bien. Centrarnos en lo positivo o hacer una broma:

"Hola, acabo de empezar en gestin de desechos. Un sector que
necesita una limpieza a fondo".

Ser clido. Nuestra primera frase puede ser cualquier cosa,

siempre que la pronunciemos con calidez y hagamos que nuestro
interlocutor se sienta cmodo.

Estrechar la mano. Un apretn moderado est bien; si es

demasiado firme pensarn que somos un vendedor principiante.

Usar el espacio con eficacia. Estar junto a alguien, mirando en la

misma direccin, pero con un lenguaje corporal acorde, puede ser a
la vez informal y de "intercambio", y es mejor que el cara a cara,
ms propio de adversarios.

Revelarnos. Tambin debemos ofrecer algo de nosotros mismos,

no solo escuchar o preguntar; de lo contrario, los dems pueden
sentirse interrogados.

Conclusin: La eleccin de servir

Qu debemos buscar los que tenemos miedo al fracaso, especialmente
una vez que hayamos dominado o, al menos, entendido nuestras
emociones, fijado objetivos a largo plazo y establecido un plan para
alcanzarlos?
Segn Stephen Covey, el autor de El 8. hbito, "la eleccin de servir se
convierte en la costumbre ms inteligente de todas. Podra darse el caso

de que el rasgo ms debilitador de quien teme fracasar sea su obsesin

consigo mismo. Y que la baza ms eficaz en contra sea su opuesto: el
inters por el otro. Por lo tanto, Covey nos dice que tratemos de
encontrar nuestra voz y ayudar a los dems a encontrar la suya. La voz,
en este contexto, es nuestra exclusiva importancia personal, ese
elemento calve de nosotros mismos que podemos ofrecer a los dems.
Liderar mediante control es raramente satisfactorio y es una frmula
segura para los conflictos. Abdicar de nuestras responsabilidades
cuando tratamos con otros es lo ms fcil, pero tiene resultados
claramente insatisfactorios para nuestro progreso. La nica opcin
sostenible es ayudar a los dems a alcanzar sus metas, haciendo que
eso sea de un inters prioritario para nuestros esfuerzos.
Debemos ayudar a otros a calcular sus objetivos a largo plazo y luego
ponernos manos a la obra para ayudarlos a conseguirlos. Si lo hacemos
de verdad no como instrumento para nuestras propias metas,
podemos crear una mayor capacitacin en que todos ganen; es la idea
de que nuestro propio progreso est ligado al de aquellos que
conocemos, sea en el trabajo, en casa o incluso en nuestra vida social.
Este es un concepto iluminador para quienes tienen mucho miedo a
fracasar. Al vincular nuestras metas a las de otros, reducimos de forma
inmediata un ensimismamiento perjudicial, lo cual nos sita en la actitud
mental adecuada para mejorar radicalmente las aptitudes de nuestra
gente. Tambin desbloqueamos los rasgos positivos que tenemos en
abundancia quienes sentimos miedo al fracaso. Podemos emplear
nuestra creatividad y sensibilidad innatas y nuestro fuerte potencial para
el liderazgo de forma positiva y audaz, porque el resultado no tiene que
ver con nosotros, sino con ellos. Ayudar a otros a alcanzar sus metas, en
lugar de convertirnos en unos bienhechores de tres al cuarto,
excesivamente ejemplares, puede ser la herramienta ms poderosa y
liberadora de quienes temen fracasar.

Autor
Robert Kelsey ha trabajado como banquero en la City londinense y
como periodista de asuntos financieros antes de crear su propia
empresa. Se considera un experto en fracasos, que ha sabido
sobrellevar gracias a convertirse en un experto en conocer sus propias
limitaciones, aceptarse a s mismo y saber actuar para cambiar y
mejorar todo lo posible.