UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO

DIVISIN DE CIENCIAS E INGENIERA

FRUCTIFICAR LA RAZN: TRASCENDER NUESTRA CULTURA

Posgrado en Planeacin

Resumen lectura 1: Planeacin estratgica

Materia: Planeacin estratgica

Alumno: Ing. Yasser Hussein Aleman Berrios

Chetumal, Quintana Roo, Mxico, 19 de Enero e del 2015.

Yasser Hussein Aleman Berrios

Programa de Posgrado en Planeacin
Planeacin Estratgica

El presente trabajo constituye un resumen de la nota titulada Planeacin estratgica de

Henry Mintzberg de la Universidad Nacional de Colombia Sede Palmira en el ao 2007.

Antecedentes
Sun Tzu, fue uno los destacados escritores y pensadores chinos, y el ms antiguo de los
estrategas y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo el no
conoci el trmino planeacin estratgica, l hablaba de la estrategia ofensiva. Sun Tzu
fue el autor del ms antiguo tratado militar chino, "El arte de la guerra", que se estima que
fue escrito alrededor del ao 500 A.C. En su libro El Arte de la Guerra en el Captulo VIII,
dice: "El general (estrategos) debe estar seguro de poder explotar la situacin en su
provecho, segn lo exijan las circunstancias. En consecuencia, los generales que
conocen las variables posibles para aprovecharse del terreno saben cmo manejar
las fuerzas armadas. Si los generales no saben cmo adaptarse de manera ventajosa,
aunque conozcan la condicin del terreno, no pueden aprovecharse de l.

Baidaba, en su libro Calila e Dimna escribi sobre las tres cosas en que deba
concentrarse la atencin del gobernante:
1. "Analizar cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su fracaso, hacer un
balance de los beneficios y perjuicios que le han trado.
2. "Otra reside en el estudio cuidadoso de la situacin en su hora presente y de sus
aspectos buenos y malos, explotar las buenas oportunidades en tanto pueda, y evitar todo
lo que pueda causar prdidas y fracasos.
3. "La tercera de estas cosas reside en el estudio del futuro y de los xitos o fracasos que
a su juicio le reserva, preparase bien para aprovechar las buenas oportunidades y estar
atento contra todo lo que teme.
Al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron a darse cuenta de
algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y
un ambiente cambiante. Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a
utilizar la planificacin (planeacin) estratgica.
La Planeacin Estratgica recibi la concepcin siempre en la bsqueda de planificar las
acciones futuras y alcanzar lo deseado.

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Inicios de la Planeacin Estratgica

Anbal Barca, fue un general cartagins perteneciente a la dinasta Brcida, que se
destac por sus campaas contra los romanos. Cuando el planeaba conquistar Roma l
inici con la definicin de la misin de su reino, luego formul las estrategias, analiz los
factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para
determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir.
Esto representa el proceso de planificacin estratgica que se aplica hoy en da en
cualquier empresa.
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios
fueron Von Neuman y Oskar Morgenstern en su obra la teora del juego. La teora de
juegos es un rea de la matemtica aplicada que utiliza modelos para estudiar las
estrategias ptimas as como el comportamiento previsto y observado de individuos en
juegos, en otras palabras, estudia la eleccin de la conducta ptima cuando los costes y
los beneficios de cada opcin no estn fijados de antemano, sino que dependen de las
elecciones de otros individuos.
La planeacin estratgica formal con sus caractersticas modernas fue introducida por
primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel tiempo, las
empresas ms importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de
planeacin estratgica formal, denominados sistemas de planeacin a largo plazo.
La idea de que todo directivo debera tener un conocimiento bsico tanto del concepto
como de la prctica de la planeacin estratgica formal se basa en un nmero de
observaciones realizadas acerca de la direccin y el xito en los negocios.
En 1974 Peter Drucker escribi su libro La sociedad post-capitalista, en el que
destacaba la necesidad de generar una teora econmica que colocara al conocimiento en
el centro de la produccin de riqueza. Al mismo tiempo, sealaba que lo ms importante
no era la cantidad de conocimiento, sino su productividad.
En este sentido, reclamaba para una futura sociedad, para una sociedad de la informacin
en la que el recurso bsico sera el saber, que la voluntad de aplicar conocimiento para
generar ms conocimiento deba basarse en un elevado esfuerzo de sistematizacin y
organizacin. Para Drucker, en la sociedad de la informacin, el saber es el nico
recurso significativo, mientras que los tradicionales factores de produccin ( recursos
naturales, mano de obra y capital ) se han convertido en secundarios y pueden obtenerse,
con facilidad, siempre que haya saber.

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Planeacin
Etapa que forma parte del proceso administrativo mediante la cual se establecen
directrices, se definen estrategias y se seleccionan alternativas y cursos de accin, en
funcin de objetivos y metas generales econmicas, sociales y polticas; tomando en
consideracin la disponibilidad de recursos reales y potenciales que permitan establecer
un marco de referencia necesario para concretar programas y acciones especficas en
tiempo y espacio.
Es la etapa del proceso administrativo en donde se deben identificar los objetivos a lograr,
ordenar y definir las prioridades, determinar los medios a utilizar y asegurar la efectiva
aplicacin de los mismos as como la correcta utilizacin para poder logra un fin esperado.

Propsitos de Planeacin
La planeacin por su parte tiene como propsito fundamental contribuir al alcance de los
objetivos: facilitar el logro de los objetivos y de la empresa. y entre ellos tenemos:
1. Propsito Protector: Hace referencia a minimizar el riesgo reduciendo las
incertidumbres que rodean el entorno de los negocios y aclarando las consecuencias de
una accin administrativa en ese sentido.
2. Propsito Afirmativo: Plantea que se debe elevar el nivel de xito de la organizacin.
3. Propsito de Coordinacin: Con la planeacin tambin se busca un esfuerzo
combinado de los miembros de la organizacin, que permitan generar una eficiencia
organizacional.

La necesidad de planear
La necesidad de planear, esencialmente se deriva del hecho de que toda empresa, o
institucin opera en un medio que experimenta constantes cambios (tecnolgicos,
polticos, competitivos, actitudes y normas sociales, econmicos) derivados del proceso
de globalizacin. Es por eso que una actividad tan compleja como la planeacin se
compone de las siguientes partes:
Fines: Especificar metas y objetivos.
Medios: Elegir polticas, programas, procedimientos y prcticas para alcanzar los
objetivos.

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Recursos: Determinar los tipos y cantidades de Recursos necesarios, alcanzar los
objetivos.
Realizacin: Disear los procedimientos para tomar Decisiones.
Control: Disear un proceso para prever y detectar los errores o fallas del plan.
La Importancia de la Planeacin: Sin planes, los administradores no pueden saber
cmo organizar a la gente y los recursos; Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o
esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen
muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn
desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio ftil. Con frecuencia, los
planes errneos afectan la salud de toda la organizacin.

Estrategia
El concepto de estrategia proviene de la palabra griega strategos, jefes del ejrcito.
En los ltimos aos el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que en base
a ste ha surgido una nueva escuela de administracin y una nueva forma de dirigir las
organizaciones, llamada administracin estratgica (strategic mangement).
El empleo del trmino estrategia en administracin significa mucho ms que en las
acepciones militares del mismo. Para los militares, la estrategia es sencillamente la
ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nacin para conseguir unos fines
determinados por sus dirigentes.
Por estrategia para la administracin bsicamente se entiende la adaptacin de los
recursos y habilidades de la organizacin el entorno cambiante, aprovechando sus
oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de objetivos y metas.

Planeacin Estratgica
Planeacin estratgica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse
para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar
sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeo, por lo cual es necesario conocer y
aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeacin
La planeacin estratgica est entrelazada de modo inseparable con el proceso completo
de la direccin; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y realizacin.
Es la planeacin ms amplia de la organizacin, constituye planeacin a largo plazo y
concibe a la organizacin como un todo. En este tipo de planeacin los administradores
deben detectar que debe realizar la organizacin para tener xito en un lapso de tiempo
de 3 y 5 aos hacia el futuro, lapso que se define de largo plazo.

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Planeacin Estratgica
En planeacin estratgica se sigue el principio del compromiso, por lo que los
administradores no deben incurrir en costos de planeacin a menos que se anticipe un
rendimiento razonable sobre la inversin.
Integrada por las estrategias que se derivan de la misin, la visin y los escenarios.
Sus principales caractersticas son:
a) Est proyectada a varios aos, con efectos y consecuencias previstos a varios aos.
b) Ampara a la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y reas de
actividades y se preocupa por trazar los objetivos a nivel organizaciones.
c) Es definida por la cima de la organizacin y corresponde al plan mayor, al cual estn
subordinados todos los dems.

Por qu Planeacin Estratgica

La planeacin estratgica nos ayuda a adquirir un concepto muy claro de nuestra
organizacin, lo cual se hace a su vez posible la formulacin de planes y actividades que
nos lleven haca sus metas, adems permite prepararse para hacer frentes a los rpidos
cambios del ambiente en que opera la organizacin.
Despus de la segunda guerra mundial varios acontecimientos importantes han
aumentado la importancia de la planeacin estratgica.
1. Aceleracin del cambio tecnolgico: A raz de la explosin tecnolgica de la
posguerra, surgen industrias completamente nuevas, esta aceleracin hizo necesario que
las empresas buscarn activamente nuevas oportunidades en lugar de contentarse con
reaccionar defensivamente ante la competencia.
2. La creciente complejidad del oficio gerencial: Hoy los gerentes tiene que hacer
frente a factores externos tales como la inflacin, aumento de los costos fijos, traslado de
la gente y de los mercados de las ciudades a los suburbios y las relaciones entre
responsabilidad social y la prctica gerencial. Dentro de la organizacin el crecimiento y
diversidad del personal, de unidades operativas, del nmero de productos o amplitud de
servicios. Solo mediante la planeacin a largo plazo los gerentes pueden anticiparse a los
problemas y oportunidades resultantes.

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Valores Estratgicos
1. Conocimiento y satisfaccin del cliente: Este se trata de conocer y de saber quienes
son los clientes y de cmo mantenerlos a gusto con los productos de la organizacin.
2. Conocimiento del Mercado: El conocimiento del mercado es vital para poder tomar
decisiones de gestin. La expansin y crecimiento de las empresas y organizaciones,
junto con los cambios y nuevas tendencias del mercado.
3. eficiencia: es el propsito es lograr el efecto que desea empleando los mejores medios
posibles.
4. Innovacin: Este concepto se refiere a la implementacin tecnolgica de nuevos
productos y procesos y/o a mejoras significativas en estos, ya sea como resultado de la
difusin de conocimientos tecnolgicos para lograr productos o procesos productivos con
especificaciones o propiedades tcnicas diferenciadas con respecto a los existentes en el
mercado.
5. Sinergia: Sinergia es accin y creacin colectivas; es unin, cooperacin y concurso
de causas para lograr resultados y beneficios conjuntos; es concertacin en pos de
objetivos comunes
6. Liderazgo: es muy importante la tica en el Liderazgo Empresarial ante los retos del
siglo XXI.
Debido a los grandes cambios en el mundo es indispensable ser parte de la
competitividad empresarial, es por eso que debemos tomar como clave de ste xito al
Liderazgo para alcanzar una mayor rentabilidad dentro de las empresas, es necesario
para ello encontrar a sos lderes en los diferentes estratos, ya sean institucionales como
empresariales y fomentar da a da su formacin para crear de esa forma empresas
vigorosas y viables.

Pensamiento estratgico
El pensamiento estratgico comienza con la reflexin sobre la naturaleza ms profunda
de un proyecto y sobre los desafos que plantea. Definir qu es lo esencial y que es lo
secundario y que factores no pueden ignorarse sin poner en peligro el xito de la
organizacin.
El pensamiento estratgico individual involucra la aplicacin de un juicio experimentado
para determinar la direccin futura.
El pensamiento estratgico organizacional es la coordinacin de mentes creativas con
una perspectiva comn que permita a la organizacin avanzar hacia el futuro de una
manera constructiva para todos los involucrados.
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Planeacin Estratgica

La aplicacin del juicio experimentado que permita la definicin de la direccin

futura.
El conocimiento generalizado en toda la organizacin de esa direccin.
El conocimiento individual del aporte propio hacia esa direccin.
Sentirse partcipe de los logros de la organizacin.
No es simplemente la creacin de grandes estrategias. Implica tambin unas grandes
ejecuciones. Tampoco se trata de accin sin direccin. Debemos ligar la iniciativa con la
acabativa. Implica necesariamente el compromiso y liderazgo total de la alta gerencia.
Sin la presencia viva y permanente de la alta direccin en la gua y el impulso del
pensamiento estratgico NO HACEMOS NADA.
El pensamiento estratgico implica la participacin y el compromiso de todas las reas de
la organizacin:

Operativas
Administrativas
Tcnicas
De control

Nota: Requiere la participacin de todos los niveles organizacionales.

Figura 1. Niveles de la Planeacin Estratgica.

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Misin
Es una afirmacin que describe el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, la
razn para que exista la empresa, la gente a la que le sirve y los principios y valores bajo
los que pretende funcionar.
En la Misin encontramos el fundamento que permite explicar a los dems el sentido de
nuestra organizacin en la sociedad.
La Misin es el presente, nos da identidad y razn de ser.
La misin describe:
1. El concepto de la empresa.
2. La naturaleza del negocio.
3. La razn para que exista la empresa.
4. La gente a la que le sirve.
5. Los principios y valores bajo los que pretende funcionar
La misin debe constituirse bajo el esquema de 5 elementos:
1. La historia de la misma.
2. Las preferencias actuales de la administracin y de los propietarios.
3. El entorno del mercado.
4. Los recursos con los que cuenta la administracin.
5. Las competencias distintivas

Visin
La Visin es el conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de lo que
una unidad de negocio quiere ser en el futuro. Seala el rumbo y da direccin. Es una
representacin de cmo creemos que deba ser el futuro para nuestra empresa ante los
ojos de:

Los clientes
Los proveedores
Los empleados
Los propietarios

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La visin de la empresa nos indica cual es la meta que la compaa persigue a largo
plazo, incluye la forma eque esta se conceptualiza a s misma en la actualidad y a futuro.
Adems debe expresarse en trminos de xito a los ojos de los trabajadores, de los que
reciben el servicio, de la sociedad, de las personas que nos importan y tambin debe
contener las caractersticas generales de cmo queremos que sea la organizacin en
cada una de sus partes y funciones.
La visin no es un objetivo, pues no contiene las caractersticas del mismo, es solo la
forma en que la empresa considera que sus planes y estrategias modificarn sus
propiedades actuales y como se conceptualizar en el futuro.
Al igual que la misin, la definicin de lo que es una visin es simple: Cristalizacin de lo
que los lderes desean que sea la empresa, en un periodo de tiempo especfico.
Se focaliza en lo que usted quiere convertirse, no necesariamente en lo que usted es
ahora.
Una organizacin que busca la calidad sin una misin, visin y objetivos claros, es como
un barco en el que todo funciona bien, pero no sabe a dnde va. Alfredo Acle

Por qu una Visin?

Permite la toma de decisiones estratgicas coherentes entre s, al apuntarse

objetivos comunes.
En la mayora de los casos, rompe con el paso al establecer un nuevo fundamento
competitivo para las empresas.
Cohesiona los equipos gerenciales al generar motivacin y sentido de urgencia.
Enfoca los esfuerzos de las distintas unidades/empresas hacia una meta
especfica conocida por todos.

Elementos de la visin
1. Panorama del Futuro
El entorno regulatorio, econmico y competitivo en el cual se anticipa que la empresa
deber competir.
2. Marco Competitivo
Los negocios y lugares en que la empresa competir.

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3. Objetivos Fundamentales
Definicin del rol que la empresa adoptara; una descripcin de lo que espera lograr;
referencias para evaluar el grado de xito futuro.
4. Fuentes de Ventajas Competitivas
Las habilidades que la empresa desarrollara como apoyo fundamental para lograr su
visin; una descripcin de cmo la empresa lograra el xito.

Diferencia entre la Misin y la Visin

Misin

Captura la razn de ser de una

organizacin
Describe una realidad que perdura
en el tiempo

Visin

Expresa una aspiracin de la

organizacin
Describe un cambio que motiva al
personal
Se desarrolla en un lapso de tiempo
especifico
Motiva a actuar

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Diferencias entre misin, visin y estrategia
Misin

Visin

Estrategia

Descripcin del
porque la empresa
existe
Provee un contexto para
todas las decisiones dentro
de la organizacin.

Cristalizacin de lo que los

lderes desean que sea la
empresa.
Gua el desarrollo de la
estrategia y organizacin.

Plan que explica cmo

ganarles a los competidores
de hoy y maana.
Lista una serie de acciones
para proveer servicios y
productos por arriba del
costo.

Describe
duradera.

una

Describe
una
nueva
realidad realidad inspiradora.

Describe la propuesta de
Se puede lograr dentro de valor seleccionada por la
til para entes internos y un periodo especfico.
empresa.
externos.
Cambia constantemente en
Se usa primordialmente al
respuesta a anlisis, prueba
Su logro puede ser infinito.
interior de la empresa.
y error, experiencias.

Poltica
El trmino poltica se refiere a pautas, reglas, formas y prctica administrativas
especficas que se formulan para estimular y apoyar el trabajo haca las metas fijadas.
Las polticas se pueden considerar como elementos direccionadores para lograr las
estrategias.

Objetivos
Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeacin. La misin aclara el
propsito de la organizacin a la administracin. Los objetivos trasladan la misin a
trminos concretos para cada nivel de la organizacin. Los objetivos son los estados o
resultados deseados del comportamiento.

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Tipos de Planeacin
Se observ que no hay un solo tipo de planeacin, sino una diversidad de tipos.
Algunos de ellos son:
1. Planeacin Personalizada
Parte del enfoque analtico de los acontecimientos y de las acciones que intervienen en la
persona humana como origen y punto de equilibrio del contexto conocido. El individuo
posee cualidades derivadas de la herencia, la educacin familiar, el medio social, la
percepcin y adaptacin fsica, la cultura, etc. Dichas cualidades, segn Eduardo
Domnguez Corona, se traducen en recursos para su desenvolvimiento personal.
2. Planeacin Operativa
La planeacin operativa se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas
especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de
operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: se
da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica; es
conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico; trata con actividades
normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin;
cubre perodos reducidos; su parmetro principal es la eficiencia.
3. Planeacin estratgica
La planeacin estratgica es un proceso que sienta las bases de una actuacin integrada
a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de
accin especficos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a
los agentes sociales y econmicos locales a lo largo de todo el proceso. Los
administradores consideran a la organizacin una unidad total y se preguntan a s mismo
qu debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales.
Como tendencia general en la planeacin actual se encuentra la planeacin estratgica.
Este tipo de planeacin contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de ella
un mtodo; considerando que ste se refiere tanto al enfoque de la direccin, como al
proceso.
Otro aspecto importante es que considera que un plan debe hacerse operacional
(elemento fundamental para hacer funcionar un plan) y adems hace nfasis en la
efectividad del mismo (finalidad de todo plan).
Segn George A. Steiner, la planeacin estratgica no puede estar separada de funciones
administrativas como: la organizacin, direccin, motivacin y control. Adems, este tipo
de planeacin est proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y
tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la
misma.
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Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas
generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando
a la empresa como una entidad total.
Otro elemento fundamental dentro de la planeacin estratgica es que su parmetro
principal es la efectividad.
Fernndez Gell considera que los instrumentos de su evaluacin ms utilizados en la
Planeacin Estratgica son:
Sistema de indicadores para evaluar el progreso de los programas y proyectos
estratgicos.
Sistema de indicadores para evaluar el grado de impacto de la puesta en marcha
de las actuaciones del Plan Estratgico sobre el desarrollo socioeconmico de la
ciudad.
Sistema de indicadores para evaluar la evolucin de los factores eternos a la
ciudad y para explorar escenarios futuros.
Seminarios anuales para efectuar una evaluacin global del progreso del Plan.
Todos estos instrumentos, segn el mismo autor295, deben permitir dar a una
respuesta a las siguientes preguntas:
Qu se ha hecho en cada una de las medidas concretas?
Qu no se ha hecho y qu medidas han perdido vigencia?
Qu no se ha hecho pero sigue vigente?
Qu nuevas propuestas parecen convenientes?
Se ha consolidado la ciudad en dinamismo econmico?
Ha mejorado la ciudad en calidad de vida?
Ha prosperado el equilibrio social de la ciudad?

4. Planeacin sistmica
Ricardo Guerra Quiroga menciona que las relaciones del hombre con la sociedad y el
entorno pueden ser identificadas en trminos de sistemas ya que contiene partes
relacionadas entre s, y en algn sentido constituye un todo completo.

5. Planeacin para el Mejoramiento de la Calidad de Vida

Pretende resaltar el aspecto humano como finalidad y punto de partida de la planeacin
regional. En ella se observan los siguientes pasos: el anlisis y diagnstico de una
situacin dada y la traduccin a objetivos claros y precisos de lo que se quiera alcanzar.
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6. Planeacin tctica
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las
cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las
empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de
los objetivos especficos.
7. Planeacin ecolgica
Se genera a partir de proyectos presentados ante el Instituto de Ecologa, que elabora
programas de conservacin del suelo, que incluyen: un modelo de regionalizacin
ecolgica para descentralizar las medidas de proteccin del suelo, un sistema de
informacin de planeacin general ecolgica, y estudios de planeacin ecolgica regional
o regionalizacin ecolgica.
8. Planeacin participativa con fines operativos (mtodo de intervencin)
Este sistema sugiere un esquema operativo cercano a los procedimientos de la
investigacin participativa; mtodo basado en el desarrollo de la comunidad y en la
participacin, elementos que fungen como esencia de este mtodo de intervencin.
Dentro de la intervencin social se distinguen cuatro fases: estudio/investigacin que
culmina en un diagnstico; la programacin de actividades pertinentes y necesarias para
intervenir sobre una situacin social problemtica; la ejecucin, que es el momento de la
accin y que implica la realizacin de un conjunto de actividades con el fin de transformar
una situacin-problema y la evaluacin de lo realizado o de lo que se est realizando.
9. Planeacin polarizada
Las regiones polarizadas estn basadas en la existencia de la comunicacin; de aqu que
las zonas carentes de comunicacin no formen parte de ninguna de las reas de
influencia analizadas en este estudio. La regin polarizada es por naturaleza un conjunto
heterogneo en el cual las diversas partes presentan un carcter complementario, y
mantienen de una manera privilegiada mayor intercambio con un polo que con cualquier
otro del mismo orden.
10. Planeacin normativa
La planificacin normativa trata de someter a la voluntad humana el curso y la direccin
de procesos sociales, por una serie de procedimientos que imprimen racionalidad a las
actividades que se realizan para conseguir determinadas metas y objetivos.

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Sus perspectivas, enfoques y modos de considerar los factores que intervienen en ella se
desarrollan de la siguiente manera: la planeacin normativa es un problema meramente
tcnico; se centra en la lgica de la formulacin; los planes, programas y proyectos
expresan lo deseable; enfatiza lo tecnocrtico, haciendo de a planificacin una tecnologa
que orienta las formas de intervencin social; importancia del papel de los expertos en la
elaboracin del plan, programas y proyectos; el centro de la planificacin es el diseo y
suele expresarse en un plan-libro que expresa lo que debe hacerse; la definicin de los
objetivos resulta de diagnstico elaborado por los tcnicos; importan decisiones del sujeto
planificador que est fuera de la realidad, considerada como objeto panificable.

11. Planeacin prospectiva

La planeacin prospectiva contiene elementos de la planeacin estratgica y normativa, y
es conocida bajo el nombre de adaptativa, interactiva, corporativa o transaccional. Lo que
distingue a la planeacin prospectiva es el nfasis en la formulacin de los objetivos o
futuro deseado y la bsqueda activa de medios para hacerlo posible.

Los Propsitos de la planeacin estratgica

Antes de introducir un sistema de planeacin en una organizacin tanto los altos
directivos como los dems directores deberan entender claramente lo que es y lo que no
es la planeacin estratgica.
Un sistema de planeacin puede intentar lograr varios de estos propsitos. Una compaa
en un momento dado, puede necesitar lograr ciertas metas ms que otras.
1. Identificacin de los actuales objetivos y estrategia
Luego de definir la misin de la organizacin y traducida a objetivos concretos, los
administradores estn listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es identificar
los objetivos actuales de la organizacin y su estrategia.
Para determinar la estrategia actual de su organizacin, muchos administradores se
formulan preguntas como las siguientes:
Cul es nuestro negocio y cul debera ser?
Quines son nuestros clientes y quines deberan ser?
Hacia dnde nos dirigimos?
Cules son las principales ventajas competitivas que tenemos?
En qu reas de competencia sobresalimos?

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2. Anlisis del ambiente
La finalidad del anlisis del ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios
de los ambientes econmicos, tecnolgicos, sociocultural y poltico /legal de una
organizacin la afectarn indirectamente y las formas en que influirn en ella los
competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores.
Michael Porter dice: "Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas." Esto quiere decir que este es el nivel
fundamental y decisivo en el proceso de la planeacin estratgica de una organizacin.
Clasificaremos este paso en dos tipos de anlisis:

Anlisis Externo
Anlisis Interno

2.1 Anlisis externo

Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratgicas en el
ambiente operativo de la organizacin. Las amenazas y las oportunidades estn, en gran
medida, fuera del control de una organizacin cualquiera; de ah el trmino "externas."
En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato, o de la
industria (donde opera la organizacin), el ambiente nacional y el macro ambiente ms
amplio.
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura competitiva
industria de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de la organizacin central
y sus principales competidores, como tambin la etapa de desarrollo industrial.
2.2 Anlisis interno
El anlisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de recursos
disponibles para la organizacin. Son las actividades que puede controlar la organizacin
y que desempea muy bien o muy mal, estas incluyen las actividades de la gerencia
general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin
y de desarrollo y sistema computarizado de informacin de un negocio.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la medicin del
desempeo y realizar la comparacin con periodos anteriores y promedios de la industria.
Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriar
factores internos, como seran el nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin la
eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.

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3. Toma de decisiones estratgicas
Esto implica la generacin de una serie de alternativas estratgicas, dadas las fortalezas y
debilidades internas de la compaa junto con sus oportunidades y amenazas externas.
Generadas por un anlisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de una compaa
con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades.
En conclusin esto requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratgicos
opcionales. Estas opciones estratgicas conciernen:
3.1 Identificacin de alternativas estratgicas
En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha del
desempeo. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos clave pueden ser
rediseados para mejorar la calidad o reducir el costo, se puede emprender nuevas
inversiones o se pueden terminar las existentes.
Si slo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones lgicas pueden
ser pocas. Pero si se requiere un cambio importante en el enfoque estratgico, habr que
identificar ms opciones y ms tarde se necesitar mayor cuidado para evitar combinar
opciones incompatibles en un nuevo enfoque estratgico.
3.2 Evaluacin de opciones estratgicas
Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones estratgicas:
(1) La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, polticas y objetivos
congruentes.
(2) Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos crticos descubiertos durante el
proceso de formulacin de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin
importancia.
(3) Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solucin, teniendo en cuenta los
recursos y capacidades de la organizacin.
(4) Por ltimo, la estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se esperan
(esto es, deber ser promisoria de trabajo real). Al evaluar las opciones tambin es
importante concentrarse en un producto o servicio particular y en aquellos competidores
que son rivales directos al ofrecerlos.

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3.3 Seleccin de alternativas estratgicas
Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores debern seleccionar las
que mejor respondan a las capacidades de su organizacin. Los buenos planes
estratgicos se basan en las fortalezas actuales de la organizacin.

Implementacin de la estrategia
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales, idear
polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar
las estrategias formuladas. Con frecuencia se dice que la implementacin de la estrategia
es la etapa activa de la administracin estratgica.
Se divide entonces el tema de la implementacin estratgica en 4 componentes
principales:

B.1-Diseo de una estructura organizacional

B.2-Diseo de sistemas de control
B.3-Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles
B.4-Manejo del conflicto, las polticas y el cambio

B.1 Diseo de una estructura organizacional

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si esta es
intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta. Disear
una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de
decisiones dentro de una organizacin.
B.2 Diseo de sistema de control
Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer sistemas
apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cmo evaluar de la mejor manera
el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican
desde los controles de mercado y de produccin hasta las alternativas burocrticas y de
control a travs de la cultura organizacional. Una organizacin tambin necesita decidir
qu tipo de sistemas de remuneracin e incentivos debe establecer para sus empleados.
B.3 Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles
Si la compaa desea tener xito, debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y
controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas
exigencias en una organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas de control
estructurales.

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B.4 Manejo del conflicto, las polticas y el cambio
Aunque en teora el proceso de administracin estratgica se caracteriza por una toma de
decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional desempea un rol clave. La
poltica es endmica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos (departamentos o
divisiones) dentro de una organizacin tienen sus propias agendas y tpicamente, estos
conflictos.

Evaluacin de la Estrategia
Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber cundo no
est funcionando bien determinada estrategia; para esto es necesario realizar un
monitoreo de su ejecucin. En este nivel se suministra la siguiente fase de la
implementacin y formulacin de estrategias. Esta sirve bien sea para reafirmar las metas
y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios.
Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son:
1) Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias
presentes.
2) Medicin del desempeo
3) Aplicacin de acciones correctivas

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Las Cinco Ps de la Estrategia

1. Estrategia como Plan
Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan una especie de curso
de accin conscientemente determinado, una gua (o una serie de guas) para abordar
una situacin especfica. Un nio tiene una estrategia para brincar una barda, una
corporacin tiene tambin una estrategia para captar un mercado.
De acuerdo con esta definicin, las estrategias tienen dos caractersticas esenciales: se
elaboran antes de las acciones en las que se aplicarn y se desarrollan de manera
consciente y con un propsito determinado.
En la milicia: la estrategia implica trazar el plan de guerra, dirigir las campaas
individuales y, decidir acerca de los compromisos individuales.
En la teora del juego: La estrategia es un plan completo, que especifica las elecciones
que se harn en cada situacin posible.
En la administracin: La estrategia es un plan unificado, comprensible e integral
diseado para asegurar que los objetivos bsicos de la empresa sean alcanzados

2. La Estrategia como Pauta de Accin

Pauta de accin
Como plan, una estrategia tambin puede ser una, una maniobra para ganar la partida al
contrincante o competidor.
3. La Estrategia como Patrn
Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes generales o
maniobras especficas), por supuesto tambin pueden elaborarse. En otras palabras, no
es suficiente definir la estrategia como plan. Se requiere tambin una definicin que
abarque el comportamiento que deseamos que se produzca.
Por tal motivo, se propone una tercera definicin: la estrategia es un modelo,
especficamente, un patrn en un flujo de acciones.
Las definiciones de estrategia como plan o como patrn pueden ser independientes una
de la otra, los planes pueden pasar desapercibidos, mientras que los patrones pueden dar
la impresin de surgir sin advertirlo.

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4. La Estrategia Como Posicin
La cuarta definicin establece que la estrategia es una posicin, en particular, un medio
para ubicar una organizacin en lo que los tericos de la organizacin suelen llamar un
medio ambiente. De acuerdo a esta definicin, la estrategia viene a ser la fuerza
mediadora, o acoplamiento segn Hofer y Schendel entre organizacin y medio
ambiente, o sea, entre el contexto interno y el externo. En trminos ecolgicos, la
estrategia representa un nicho; en trminos econmicos, un lugar que genera rentas,
esto es, ingresos un lugar nico en trminos de administracin formales, un dominio
del producto de mercado, o sea, el lugar en el medio ambiente donde se concentran los
recursos.
5. Estrategia como Perspectiva
Mientras la cuarta definicin de la estrategia mira hacia afuera, buscando ubicar ala
organizacin en un entorno externo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el
interior de la organizacin, mejor dicho, hacia el interior de las cabezas del estratega
colectivo, pero con una visin ms amplia. Aqu, la estrategia es una perspectiva, su
contenido implica no slo la seleccin de una posicin, sino una manera de percibir el
mundo.
En este sentido, la estrategia es para la organizacin lo que la personalidad es para el
individuo. Sin duda alguna uno de los primeros y ms influyentes escritores sobre
estrategia fue Philip Selznick quien escribi con relacin al carcter de una organizacin,
compromisos sobre maneras de actuar y de responder objetivos claros e integrados que
se incorporan al interior mismo de la organizacin.

La Direccin Estratgica
Todo proceso de direccin estratgica que se implementa en empresas lucrativas o no
lucrativas cuenta de varias etapas las cuales necesitan una base que las mantenga
cohesionadas e integradas; esta base la constituyen tres elementos: la actitud estratgica,
el pensamiento estratgico y la intencin estratgica.

Estrategia Organizacional
Es una rama de la Administracin de empresas y se basa en los conocimientos de otras
ciencias como el Marketing, las Finanzas Corporativas. La estrategia de una organizacin
debe ser apropiada para sus recursos, objetivos y circunstancias ambientales. Un objetivo
de la estrategia corporativa es poner a la organizacin en posicin para realizar su misin
con eficacia y eficientemente.

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Formulacin y puesta en prctica de la estrategia
La administracin estratgica puede ser considerada como combinacin de la formulacin
de la estrategia empresarial y de la puesta en prctica de la misma. La formulacin de la
estrategia implica:

Hacer un anlisis de situacin: interno y externo Anlisis DAFO.

Desarrollar sus declaraciones de Visin (vista a largo plazo de un futuro posible),
de Misin (el papel que la organizacin se da s mismo en la sociedad), de los
objetivos corporativos totales (financieros y estratgicos) y de los objetivos de las
diferentes unidades estratgicas de negocio.
Estos objetivos deben, teniendo en cuenta el anlisis de situacin, sugerir un plan
estratgico. El plan proporciona los detalles de cmo alcanzar estos objetivos.

La puesta en prctica de la estrategia implica:

Asignacin de suficientes recursos (financieros, personal, tiempo, tecnologa).

Establecimiento de una estructura funcional.
Asignar la responsabilidad de tareas o de procesos especficos a los individuos o a
grupos especficos.
Tambin implica manejar el proceso. Esto incluye la supervisin de resultados,
comparar con estndares y con las mejores prcticas, la evaluacin de la eficacia
del proceso, controlar los desvos y realizar los ajustes necesarios al proceso.

La formulacin y la puesta en prctica de la estrategia es un proceso en curso,

interminable e integrado que requiere de nueva valoracin y reforma continas. La
gerencia estratgica es dinmica, implica un patrn complejo de acciones y de
reacciones.

El planeamiento estratgico
El planeamiento estratgico o Planificacin estratgica rein en el mundo del
management hasta comienzos y mediados de los aos 80, en esta poca la planeacin a
largo plazo, se transform en la gua para la accin de las empresas.
Las empresas pusieron nfasis en el orden y el control de un proceso de planificacin
como eje para coordinar sus actividades, pero tambin para prepararse para lo inevitable,
prevenir lo indeseable y controlar lo controlable.

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Las falacias segn Henry Mintzberg

Minstzberg plantea tres falacias en el concepto de planeamiento estratgico:
La primera tiene que ver con la predeterminacin. Se plantea como una herramienta
predictiva respecto al futuro. (La empresa debe saber predecir la evolucin del entorno,
controlarlo o asumir su estabilidad.
La segunda tiene que ver con la separacin entre la estrategia y la operacin. Supone un
planeamiento estratgico a largo plazo frente a un planeamiento operacional dirigido da a
da.
La tercera tiene que ver con la formulacin del proceso. Supone que la creatividad y la
ruptura pueden institucionalizarse y programarse, siendo una de las falacias claves del
planeamiento estratgico.
Razones por las que las estrategias fallan
Hay muchas razones por las que los planes estratgicos fallan, especialmente:

Falta de entender al cliente - Investigacin de mercados inadecuada o incorrecta.

Inhabilidad de predecir la reaccin ambiental.
Fallas en la coordinacin operativa.
Falta de compromiso con la estrategia de la alta gerencia.
Falta de recursos suficientes en la compaa para lograr el correcto desarrollo de
la tarea.
Estrategia mal o insuficientemente explicada a los empleados.
Ningn o mal diseo incentivos dados a los trabajadores para abrazar la nueva
estrategia.
Comprensin inadecuada de la resistencia interna al cambio.

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Lo que No es la Planeacin Estratgica

La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden
tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre
posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman con base en
estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento.
La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el
desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin
cambiarlos en el futuro lejano.
La planeacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los
directores.
La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una
extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una
empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas
dictadas.

Roles Administrativos
Henry Mintzberg (1975), identifico una serie de roles que cumplen los administradores al
desempear las funciones bsicas de planear, organizar, dirigir y controlar que agrupa en
los llamados roles interpersonales (figura administrativa, lder y enlace); los informativos
(seguimiento, divulgacin y comunicacin); y los de toma de decisiones (emprendedor,
manejo de contratiempos, asignacin de recursos y negociacin).
Para alcanzar la eficiencia organizacional, el administrador debe desempear en forma
adecuada cada uno de los papeles anteriormente sealados, el desarrollo de las
habilidades humanas es un aspecto de vital importancia para el administrador de nuestros
das, ya que es slo a travs de ellas, que se podrn cumplir cabalmente con los otros.

Roles Interpersonales
Se requiere que todos los administradores desempeen funciones que tienen una
naturaleza ceremonial y simblica. Cuando el rector de la universidad entrega diplomas
en una graduacin, o un supervisor de fabricacin acompaa en una visita a la planta a un
grupo de estudiantes de preparatoria, actan en un papel de representacin o figura
decorativa. Todos los administradores tienen un rol de lder, este rol incluye la
contratacin, capacitacin, motivacin y disciplina de los empleados. El tercer rol dentro
del agrupamiento interpersonal es el de enlace.

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Roles de Informacin
Todos los administradores, hasta determinado grado, reciben y captan informacin de
organizaciones fuera de la suya. Por lo comn, esto se hace por medio de la lectura de
revistas y al hablar con otras personas para saber los cambios en los gustos del pblico,
lo que pueden estar planeando los competidores, y cosas semejantes.

Roles Decisionales
Por ltimo, Mintzberg identific cuatro roles que giran alrededor de la toma de decisiones.
Como emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que
mejorarn el desempeo de su organizacin. Como manejadores de disturbios, toman
acciones correctivas en respuesta a los problemas no previstos con anterioridad.

Evaluacin
Cierto nmero de estudios de seguimiento han probado la validez de las categoras de los
roles de Mintzberg en distintos tipos de organizaciones y en diferentes niveles dentro de
algunas organizaciones. La evidencia apoya en general la idea de que los
administradores (sin que importe el tipo de organizacin o su nivel dentro de la misma)
desempean roles similares. Sin embargo, el nfasis que los administradores dan a los
diversos roles parecen cambiar con el nivel jerrquico. En particular los roles de
diseminador, figura decorativa, negociador, enlace y vocero son ms importantes a
niveles superiores que a los inferiores.
Todos los administradores realizan algunos trabajos que no son puramente
administrativos. El hecho de que los ejecutivos estudiados por Mintzberg emplearan
tiempo en relaciones pblicas u obteniendo dinero atestigua la precisin de los mtodos
de observacin de Mintzberg, pero muestran que no todo lo que el administrador lleva a
cabo necesariamente es una parte esencial del trabajo administrativo.

Conclusin
La tarea de la administracin consiste en interpretar los objetivos de la empresa y
traducirlos en accin empresarial mediante planeacin, organizacin direccin y de las
actividades realizadas en las diversas reas y niveles de la empresa para conseguir tales
objetivos.
Los cambios que se presentan en el contexto mundial han producido nuevas tendencias
en el campo de la administracin, mismas que han provocado una reconstruccin de los
paradigmas tradicionales de la gestin organizacional. La velocidad del cambio seguir
incrementndose, convirtindose ste en la nica constante. Esto implica que las
organizaciones vivan en un mundo turbulento e incierto, en el que constantemente entran
en escena nuevos actores, modificndose as las condiciones competitivas.

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Bibliografa
http://www.virtual.unal.edu.co
www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/planeacionestrategica
www.monografias.com
http://es.wikipedia.org

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