Antologia Gestion U N I D A D 1.1

U
N I D A D 1.1
PROCESO ADMINISTRATIVO Y DE
GESTIN EN LOS SERVICIOS DE
ENFERMERA
Resultado de aprendizaje:
1.1 Aplica el proceso administrativo y de gestin en los servicios de enfermera de acuerdo con sus etapas,
funciones y campos de accin.
A. DESCRIPCIN HISTRICA Y TENDENCIA ACTUAL DE LA ADMINISTRACIN

ADMINISTRACIN
Es la ciencia social y tcnica que se ocupa de la planificacin, organizacin, direccin y control
de los recursos humanos, financieros, materiales, tecnolgicos etc., con el fin de obtener el
mximo beneficio posible. Administrar consiste en gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar
eficazmente con beneficio social. Administrar es hacer algo posible, administrar es hacer que el
trabajo se lleve a cabo por la accin de los dems.
ANTECEDENTES HISTRICOS
Realizar crculos de lectura para explicar los antecedentes histricos y tendencia actual de la
administracin, reflexionando sobre la importancia de la administracin en la vida cotidiana.
Hacer lnea de tiempo en equipos en saln de clase y presentarlo ante grupo
ENTREGAR anlisis individual sobre la importancia de la administracin en la vida
cotidiana
CONCEPTO COMO DISCIPLINA

Lectura comentada
Podemos analizar a la administracin como disciplina y como proceso. Como disciplina es un cuerpo
acumulado de conocimientos que incluye principios, teoras, conceptos, etc. La administracin como
proceso comprende funciones y actividades que los administradores deben llevar a cabo para lograr
los objetivos de la organizacin. En este sentido, podramos decir que:
La administracin es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicacin acerca del
comportamiento de las organizaciones, adems de referirse al proceso de conduccin de las mismas.
Es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios, teoras, conceptos, etc.
La administracin es conduccin racional de actividades, esfuerzos y recursos de una organizacin,
resultndole algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento.
CARACTERSTICAS Y CAMPOS DE ACCIN

CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN
Realice trabajo en equipo: Fundamente y ejemplifique en cartel cada una de las caractersticas
de la administracin
La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de otras disciplinas:
1.
Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una

empresa industrial, el ejrcito, un hospital, una escuela, etc.
2.
Unidad Temporal: El proceso administrativo es nico y dinmico, sus diferentes etapas se

presentan de forma alternada en la vida de una organizacin, aunque para fines didcticos se
distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan
aisladamente. Todas las partes del proceso administrativo existen simultneamente.
3.
Especificidad: Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene

caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico. Aunque se puede aplicar en
forma especfica por ejemplo: enfermera, administracin contable, administracin pblica etc.
4.
Interdisciplinariedad: La administracin es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas

relacionadas con el aprovechamiento ptimo en el trabajo.
5.
Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada

grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administracin es inoperante.
6.
Unidad jerrquica: La administracin precisa de una unidad de mando para el logro de

sus objetivos. Las decisiones o niveles de autoridad forman una sola jerarqua, se requiere
que las decisiones, formas de trabajo, logro de objetivos sean adoptados por todos los
integrantes, independientemente de los niveles de responsabilidad.
CONCEPCIN ACTUAL DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Lectura de grupo
Realice de manera personal su propio concepto de administracin partiendo de las
definiciones de los autores
Peterson y Plowman. Una tcnica por medio de la cual se determinan, clasifican y realizan los
propsitos y objetivos de un grupo humano particular
George R. Terry. La administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el
esfuerzo ajeno
Henry Fayol. Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar
A. Reyes Ponce. Es un conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las
formas de estructurar y manejar un organismo social
Massie y Douglas. Proceso mediante el cual un grupo de personas dirige las acciones de otras
para alcanzar objetivos comunes.
Kreitner. Proceso de trabajar con otras personas para alcanzar con eficiencia objetivos
organizacionales, gracias al uso eficiente de recursos limitados en un ambiente variable.
OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIN EN ENFERMERA

Lectura comentada
La actual es una poca de cambios en enfermera con la profesionalizacin, pues la enfermera
de hoy se preocupa por alcanzar mayores niveles curriculares que le permitan desarrollarse y
ocupar otros puestos, los objetivos de la administracin fundamentan la solucin de
necesidades de la enfermera actual:
Optimizar los recursos de forma eficiente y efectiva
Trabajar con otros profesionales de salud dirigiendo el trabajo en equipo de enfermera
Desarrollar al mximo sus capacidades humanas y su compromiso tico en la prestacin
de un completo servicio profesional
Ejercer funciones de liderazgo de los servicios de enfermera.
NIVELES ORGANIZACIONALES
Realice trabajo en equipo, dos equipos realizaran el mismo nivel: describa y ejemplifique cada
uno de los niveles
Chiavenato clasifica el lugar que ocupan los administradores dentro de una organizacin en tres
niveles, cada uno de ellos requiere habilidades diferentes por parte del administrador:
Nivel institucional. Es el nivel ms elevado dentro de la organizacin y el que est en
contacto con el ambiente externo, por tanto recibe las presiones del mismo y el efecto
de los cambios. Participa de forma directa en la toma de decisiones a travs de las
juntas de administracin.
Nivel intermedio. Se encuentra entre los niveles institucional y operativo, amortigua las
decisiones tomadas en el nivel institucional y las convierte en tcticas a nivel operacional.
Interpreta la misin y visin institucional y las convierte en lneas de accin para ser
ejecutadas en el nivel operacional.
Nivel operacional. Es el nivel ms interno de la organizacin y en el organigrama est
representado en el nivel inferior, tiene contacto directo con la operacin y es responsable
de que se ejecuten las actividades necesarias para llevar a cabo procedimientos de
trabajo diseados para el logro de objetivos.
Nivel
Institucional
Intermedio
Operacional
Representado por
Jefa de enfermeras
Supervisora
Jefe del rea de servicio
Programacin
Largo plazo
Mediano plazo
Corto plazo
HABILIDADES DEL ADMINISTRADOR

Realice trabajo en equipo: describa y ejemplifique cada uno de las habilidades
Habilidades conceptuales. Habilidad para la formulacin de ideas, desarrollar nuevos

conceptos, resolver problemas de forma creativa; estn relacionados de manera directa
con el pensamiento y el razonamiento.
Habilidades humanas. Se refieren a la capacidad para dirigir, motivar y coordinar
personas. Requieren un alto conocimiento del comportamiento humano, mismo que va a
permitir al administrador la resolucin de conflictos, el trabajo en equipo y el desarrollo
personal.
Habilidades tcnicas. Habilidad para utilizar los procedimientos, tcnicas y
conocimientos. Involucra el conocimiento y la experiencia en determinados procesos,
tcnicas, materiales y equipo, propios del rea de trabajo.
GUIAS PARA N EL ADMINISTRADOR EXISTOSO EN ENFERMERA

Realice trabajo en equipo: describa y ejemplifique en cartel
Actualizacin. La enfermera administradora debe actualizarse, tomar cursos, asistir a
congresos y leer para lograr un desempeo profesional exitoso.
Visin global. Mantenerse constantemente informado acerca de los cambios que ocurren
en el ambiente externo, no debe concentrarse en su rea especfica de actuacin, debe
conocer los cambios que ocurren a su alrededor para ampliar su capacidad de anlisis.
Emprendedor. Se traduce en buscar nuevas alternativas de solucin, tener espritu
creativo, innovar, buscar nuevas ideas que pueda aplicar en su campo de actuacin, ser
parte de la solucin y no del problema.
Trabajo en equipo. Debe a trabajar en equipo, desarrollar nuevos mtodos que permitan
la integracin, motivacin y un ambiente agradable de trabajo.
Flexibilidad. La administracin en enfermera requiere tratar con un extenso grupo de
personas, desde el equipo multidisciplinario hasta clientes y proveedores, ser flexible para
relacionar relaciones humanas armoniosas y creativas.
Negociacin. Poner en prctica la capacidad de negociacin traer mltiples beneficios,
aprenda a ser diplomtico.
Resolucin de conflictos. Desarrollar la capacidad de crear soluciones desde diferentes
intereses para lograr una resolucin de conflictos. La enfermera en su desarrollo diario
interacta con un grupo variado de personas, por lo que es indispensable aprender a
conducir situaciones difciles.
Competitividad. La enfermera debe ser cada da ms competitiva para brindar un servicio
que satisfaga las expectativas del cliente, sin importar la institucin para la cual se
presten los servicios, se deb ser competitivo con uno mismo y con su ejercicio
profesional.
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS O MODELO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Realice dramatizacin sobre ponencia lavado de manos
Fayol estipul que dentro de la empresa deben existir ciertas etapas para poder desarrollar
cualquier tipo de trabajo o actividad administrativa; dentro de ellas se encuentran las siguientes:
Prever. Examinar el futuro, calcular el porvenir y prepararlo por medio de un programa de

accin
Organizar. Proveer a la empresa de todo lo que es til para su funcionamiento, es decir,

materiales, herramientas, personal y capital.
Dirigir. Hacer funcionar los planes y sacar el mejor partido posible de los agentes que
componen la unidad de trabajo en inters de la empresa.
Coordinar. Armonizar todas las actividades organizacionales con objetivo de facilitar su
funcionamiento y xito.
Controlar. Verificar los resultados y comprobar que todo ocurra conforme al programa
establecido, las rdenes dadas y los principios admitidos.
DESCRIPCIN DEL ENTORNO ADMINISTRATIVO DE UNA ORGANIZACIN

Dramatice: ejemplifique por escrito las acciones de cada uno de los integrantes de
Organizacin de enfermera para evitar ulceras por presin en el hospital
Organizacin: grupo de personas que se renen con un fin comn
una
clientes
medios
comunicaci
n
gobierno
Organizac
in
empleado
sindicato
proveedor
es
econmia
CLIENTES: Es quien accede a un producto o un servicio por medio de una transaccin financiera
(dinero) u otro medio de pago. Cliente, comprador y consumidor son una sola persona
PROVEEDORES: entidad que presta servicios a otras entidades en el hospital, existen proveedores
internos y externos
GOBIERNO: Autoridad que dirige, controla y administra las instituciones.
MEDIOS DE COMUNICACIN: lo que est entre dos cosas hace referencia al instrumento por el
cual se realiza el proceso comunicacional
SINDICATOS: organizacin integrada por trabajadores en defensa y promocin de sus intereses
sociales, econmicos y profesionales relacionados con su actividad laboral.
ECONOMA: en el sentido de patrimonio y de administrar.
COMPETENCIA: se refiere a la titularidad de una determinada funcin.
EMPLEADO: persona con edad legal y de forma voluntaria presta sus servicios retribuidos.
B. ESQUEMATIZACIN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO DESDE LA PERSPECTIVA DE

DIFERENTES AUTORES
Fundamente por escrito cual es el autor que esquematiza de manera ms funcional el proceso
administrativo y que opina de los dems autores
A partir del desarrollo de la teora administrativa, las funciones de la administracin fueron
detallndose constantemente, cada autor enunciaba diferentes y ligeras variantes a las
funciones administrativas identificadas inicialmente por Fayol; as tenemos un
cuadro que
muestra la evolucin y las diferencias en el establecimiento de las funciones administrativas:
Fayol
Urwick
Prever
Organizar
Comando
Investigar
Previsin
Planeamiento
Coordinar
Controlar
Organizacin
Coordinar
Comando
control
Koontz / O`Donell
Planear
Organizacin
Designacin
personal
Direccin
control
J. Arenas
de
Planeacin
Implementacin
control
C. DESCRIPCIN DEL PROCESO DE GESTIN EN ENFERMERA

LA GESTIN COMO RESULTADO DE LA EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE ADMINISTRACIN
Plasma por escrito su punto de vista sobre la gestin en enfermera
CONCEPTO DE GESTIN
GESTIN
Del latn Gestio hace referencia a la accin y al efecto de gestionar o de administrar. Gestionar
es realizar diligencias conducentes al logro de un negocio o deseo cualquiera.
Este trmino implica un conjunto de trmites que se llevan a cabo para resolver un asunto o
concretar un proyecto. Algo que hacen las enfermeras es mantener todo en su lugar.
El sistema de salud ha pasado de hablar de administracin a gestin, sin hacer reflexin. La
gestin es el resultado de una evolucin del concepto de administracin. Montaner expresa la
gestin se considera algo ms que la administracin. En el campo de la administracin de
enfermera su perspectiva se combina con los mtodos administrativos para prestar atencin al
usuario. Las enfermeras no solo prestan atencin directa a los pacientes, sino que tambin
coordinan e inciden en el ambiente de todas las personas que atienden.
Algo que hacen las enfermeras es mantener todo en su lugar, la institucin se mantiene unida
y favorece el organismo gracias y solo a las enfermeras (Huber D. Liderazgo en enfermera)
LA GESTIN EN LA DCADA DE LOS OCHENTAS

Lectura comentada
En la dcada de los ochentas a nadie le preocupaba diferenciar estos conceptos, ya que se
usaban de forma indistinta, es en la dcada de los noventa cuando el concepto adquiere
relevancia, la crisis de financiacin del sistema Nacional de Salud y la necesidad de incorporar
estrategias de gestin de servicios sanitarios garantizan resultados en trminos de salud y costo.
Por lo que el trmino gestin se incorpora en la organizacin sanitaria
CONCEPTO Y OBJETIVOS DE LA GESTIN EN EL SISTEMA SANITARIO

Lectura comentada Y EJEMPLOS
Significa tramitar, diligenciar, dirigir y administrar en el mbito de la sanidad. Se realiza a tres niveles:
macro-gestin (estatal)
meso-gestin (centros y servicios sanitarios)
micro-gestin o gestin clnica (profesionales de la salud o clnicos).
OBJETIVOS:
Efectividad: considerada como la capacidad de alcanzar unos adecuados niveles de
salud y calidad de vida de las personas, es la principal justificacin de los sistemas
sanitarios.
Satisfaccin de la poblacin: de los individuos que utilizan los sistemas sanitarios y
de los ciudadanos que los financian con sus impuestos o cuotas de aseguramiento.
Equidad: es la manera que se puedan conseguir los mismos cuidados de salud con
independencia de distintas variables que puedan interferir como el sexo, la edad, la
condicin social o lugar de residencia, etc.
Eficiencia: o manera de cmo se consigan el resto de los objetivos con un costo que la
sociedad pueda financiar y sin que exista despilfarro de recursos.
GESTIN DE LOS CUIDADOS ENFERMEROS SEGN MELEIS Y JENNNINGS

Realiza anlisis individual escrito sobre la gestin del cuidado enfermero
DEFINICIN
Gestin del cuidado significa el ejercicio profesional de la enfermera(o), la enfermera es la
responsable de la gestin del cuidado. Se ocupa ms all del acto de cuidar une el que del
cuidado y el como, implica un cuidado que recurre diversos procesos: reflexin, integracin de
creencias y valores, anlisis crtico y aplicacin de conocimientos.
MISIN DEL GESTOR DE ENFERMERA
El cuidado enfermero se orienta en los distintos mbitos de la vida y del cuidar humano. El
lenguaje del cuidado enfermero como significacin profesional delimita la accin cotidiana de
cuidar, en relacin con los requerimientos del cuidado que tiene la persona y su entorno cuando
no tiene conocimiento, voluntad o capacidad por s misma para mantener su salud en el contexto
de la vida productiva y social.
GESTIN DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERA
Realiza anlisis individual escrito sobre la gestin del cuidado enfermero
CONCEPTO: la gestin de los cuidados enfermeros es un proceso *heurstico dirigido a movilizar
los recursos humanos y los del entorno con intencin de mantener y favorecer el cuidado de la
persona (individuo, familia o comunidad) que en interaccin con su entorno, vive experiencias de
salud (Kerovac).
*Heuristico: hallar, que sirve como ayuda en el aprendizaje para descubrir o resolver problemas
mediante ensayo error.
La enfermera gestora gua su actividad a partir de los conocimientos, extrados de la ciencia de la
administracin de la gestin, la economa y la poltica. La teora y los principios inherentes a esta
disciplina son necesarios para la prctica administrativa en cuidados enfermeros. Por otro lado la
enfermera gestora tiene valores, actitudes y comportamientos que traducen una visin distinta de
la gestin de los cuidados.
OBJETIVOS:
Gestionar el conocimiento enfermero (tramitar cursos)
Gestionar valores del cuidado enfermero (talleres sobre valores, empata)
Gestionar la tecnologa del cuidado (actualizacin electro medica)
IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO, LA COMUNICACIN E INFORMACIN

Debate ante grupo la importancia del trabajo en equipo
Un aspecto importante de la gestin del cuidado se trata de la colaboracin intradisciplinaria,
comprende consulta entre colegas enfermeras, participacin de enfermeras clnicas en la formacin
de conocimientos de futuras enfermeras esto tiene un impacto en la calidad de los cuidados y es
algo poco realizado. Consulta con enfermeras expertas, conocimientos compartidos refuerzan el
potencial del grupo profesional, mientras que los conocimientos celosamente guardados en la
mente de una enfermera no contribuyen a la calidad.
PROCESO DE GESTIN EN LOS CUIDADOS ENFERMEROS

Realiza trabajo en equipo: 2 equipos analiza el mismo tema, planificacin organizacin,
direccin y control
Las funciones administrativas consideradas como un todo forman el proceso administrativo,
enfermera las utiliza para alcanzar sus fines de servicio a la comunidad en diferentes niveles de
salud, para ello utiliza los recursos a su alcance.
Planificacin de cuidados, recursos y entornos para la salud
Organizacin basada en valores y tica del cuidado
Direccin basada en la resolucin de problemas
Control del mtodo de cuidados y uso de tecnologa
Dicho proceso se aplica a los servicios de enfermera y a la atencin de los usuarios; las
funciones administrativas se dirigen al personal, al paciente y al servicio para conseguir los cuatro
fines que dan sentido a la profesin: asistencial, docente, investigacin y administrativa.
El proceso administrativo se enfoca a:
Usuario
Personal
Estructura
PLANIFICACIN: prev necesidades de un sistema, saber decidir con antelacin lo que se va
hacer, como, cuando, quien y porque ha de hacerse, conduce a:
Conocer problemas
Buscar soluciones rpidas
Utilizar eficazmente los recursos disponibles
Prevenir conflictos
Tener informacin objetiva para medir los resultados
Se requiere de fases secuenciales:
1. Anlisis de la situacin y diagnstico del problema: situacin actual y pasada
2. Determinacin de prioridades: jerarquizar prioridades
3. Determinacin de alternativas: posibilidades de accin
4. Elaboracin de planes de accin: detallar el plan, objetivos a corto y largo plazo
ORGANIZACIN: coordinacin de personas y actividades, operar recursos necesarios para realizar
trabajo, se desarrollan tres fases:
1. Estructuracin: ordenar y disponer funciones, actividades, realizar organigrama
2. Sistematizacin: realizar acciones en base a normas y manuales
3. Dotacin de medios precisos para ejecutar una accin: dotar recursos.
DIRECCIN: gua orienta y conduce a una consecuencia de objetivos, motivacin, liderazgo y toma
de decisiones. Esta funcin se desarrolla a travs de la delegacin de autoridad, supervisin de
actividades, coordinacin del grupo y control de las actividades y tareas. Direccin democrtica
CONTROL: proporciona informacin desde la primera etapa sobre el desarrollo del proceso, a
travs de un control continuo y evaluacin final, el control asegura la ejecucin de planes,
eleva productividad y satisfaccin en el colectivo humano.
Se compara lo realizado con lo propuesto, se corrigen desviaciones y planean futuras acciones.
Control - evaluacin
Informa
Asegura
Corrige
Prev (nuevas acciones)
Calidad de cuidados
El control de calidad define la esencia de la prctica enfermera, a travs de las normas de
calidad enfermera.
EL ALUMNO REALIZA UN RESUMEN EN SU CARPETA DE EVIDENCIAS DE NO

MENOS DE UNA CUARTILLA DONDE DESCRIBA SU APRENDIZAJE DE LA
UNIDAD 1.1
Realiza 10 preguntas de la unidad, y enviarlas al correo institucional
10
N I D A D 1.2.1
PLAN ESTRATGICO
Resultado de aprendizaje
1.2 Realiza actividades de planeacin y organizacin en los servicios de enfermera aplicando el proceso
administrativo en la gestin del cuidado enfermero
A. PLANEACIN EN LA GESTIN DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERA

DIFERENCIACIN ENTRE PLAN, PLANEACIN Y PLANIFICACIN
PLAN: concrecin documental del conjunto de decisiones explicitas y congruentes para la
elaboracin de un programa para conseguir un determinado objetivo. plasmar un documento.
PLANEACIN: fijar el curso concreto de acciones que han de seguirse, estableciendo secuencia
de operaciones, secuencia cronolgica de hechos. Es decidir con anticipacin que se debe
hacer, cuando se debe hacer y quien lo debe hacer
PLANIFICACIN: representa el ejercicio (la aplicacin concreta) de la planeacin vinculada con la
instrumentacin terica requerida para transformar a la sociedad. llevar a cabo lo planeado.
PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN
Los principios son hechos planeados y comprobados que siguen siendo verdad ante cualquier
circunstancia que se presenten. El modelo neoclsico de la administracin acepta como principios
de la planeacin los siguientes:
Precisin. Todo lo que se plasme dentro de un plan debe estar bien definido, de lo
contrario la planeacin no tendra razn de ser pues los resultados esperados serian
imprecisos con la consecuente prdida de tiempo.
Flexibilidad. Al elaborar los planes se debe dejar un margen para los eventos que se
pudieran presentar; esto da la oportunidad de ajustes sobre la marcha sin tener que
volver a hacer planeacin cada vez que ocurra un evento o una desviacin.
Unidad de direccin. Todos los planes de la organizacin deben ser integrados y
dirigidos hacia un plan general con la intencin de cumplir con los objetivos planteados
por la direccin.
Participacin. Al elaborar un plan es importante tomar en cuenta los puntos de vista y las
opiniones de las personas que van a participar, pues con esta medida se obtiene mayor
certidumbre al momento de llevarlo a la prctica.
11
DESCRIPCIN DE LOS TIPOS DE PLANES

El tipo de planeacin que se lleve a cabo depende del nivel organizacional, de modo que se
puede decir que existen tres tipos de planeacin: estratgica, tctica y operacional.
1. A largo plazo. Ms de 5 aos
2. A mediano plazo. 1 a 5 aos
3. A corto plazo. 1 ao o menos
Nivel
Representado por
Tipo de planes
Tiempo
Institucional
Intermedio
Jefa de
enfermeras
supervisora
operacional
Jefe de piso
Estratgicos (abarcan toda la

unidad)
Tcticos (abarcan un rea p.ej.,
hospitalizacin adultos)
Operacionales
(abarcan
un
servicio
o
departamento;
procedimientos , presupuestos,
programas, reglamentos)
Largo plazo
Mediano plazo
Corto plazo
PROCEDIMIENTOS TCNICOS PARA LA ELABORACIN DE DOCUMENTOS ADMINISTRATIVOS

1.- NORMAS
Las normas son sealamientos de observacin general, que se establecen para orientar la conducta
en sentido positivo.
La funcin de las normas en la organizacin es establecer sealamientos generales para orientar las
acciones del personal hacia el logro de los objetivos organizacionales, mantener la disciplina y el
orden.
Su importancia radica en sealar lneas generales y requisitos para ejecutar las actividades.
Requisitos
Fijarse por escrito. Son disposiciones legales que deben cumplirse. La

omisin o
desconocimiento de las normas no eximen de responsabilidad
Difusin. Deben difundirse para toda la organizacin, a fin de asegurar que los trabajadores
y directivos lo conozcan
Orientar la conducta. Una norma establece un deber, su propsito es que la conducta
mostrada sea la conducta debida.
Ejemplo:
- Todo material e instrumental de ciruga deber llevar doble envoltura
- El personal de nuevo ingreso deber ser capacitado
- El personal de nivel operativo deber solucionar sus problemas con su jefe inmediato superior
2.- POLTICAS
Son guas para orientar la accin: son lineamientos generales a observar en la toma de
decisiones sobre alguna situacin que se presenta una y otra vez dentro de una organizacin.
Son criterios generales de accin que favorecen el logro de objetivos y facilitan la
implementacin de estrategias.
Definen un rea dentro de la cual debe tomarse una decisin y asegurarse de que esta ltima
sea congruente con un objetivo y contribuya a su cumplimiento. Demasiado a menudo las polticas
12
se interpretan como mandamientos de la organizacin; en realidad, definen los limites dentro de

los cuales las personas pueden tomar sus decisiones.
Importancia de las polticas
Facilitan la delegacin de autoridad
Motivan y estimulan al personal a dejar a su libre eleccin ciertas decisiones
Contribuyen a lograr objetivos de la empresa
Proporcionan uniformidad en las decisiones
Indican al personal como debe actuar en ciertas situaciones
Facilitan la induccin del nuevo personal
Lineamientos para su formulacin
Redactarse con claridad y precisin
Implantarse por escrito y darles validez
Darlas a conocer a todos los niveles en donde se van a aplicar
Ser aplicables y razonables en la practica
Ser auxiliares de los objetivos organizacionales
Clasificacin de las polticas
Estratgicas o generales. Su formulacin es responsabilidad del nivel institucional y su finalidad
es establecer lineamientos que guen a la organizacin como una unidad, por ejemplo:
los empleados que laboran en la empresa tendrn la posibilidad de ascender de puesto, de
acuerdo con su eficiencia y antigedad
Tcticas o departamentales. Se refieren a cada departamento rea; por ejemplo:
El departamento de enfermera determinar los cambios de descanso segn las necesidades de
servicio
Operativas o especficas. Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse
en cada una de las unidades; por ejemplo:
El personal adscrito al servicio de quirfano dispondr de 30 minutos al inicio del turno para la toma
de sus alimentos
3.- PROCEDIMIENTOS
La palabra procedimiento implica accin, de acuerdo con lo anterior los procedimientos se escriben
para asegurar que el personal actu como se le indica. Son guas de accin ms que para el
pensamiento; describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades, lo que
permite establecer la secuencia de aquellas que son rutinarias y especficas. Los procedimientos
establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en realizacin de
un trabajo repetitivo.
Los mtodos van implcitos en los procedimientos y por ello estn ntimamente relacionados; en
primer lugar el mtodo determina el orden cronolgico que debe seguir en una serie de actividades
y el procedimiento indica como efectuar dichas actividades, por tanto, los mtodos son parte de los
procedimientos.
13
Importancia de los procedimientos

Determinan el orden lgico que deben seguir las actividades
Promueven la eficiencia y especializacin
Delimitan responsabilidades y evitan duplicidad
Determinan como deben ejecutarse las actividades y tambin cundo y quien debe realizarlas
Los procedimientos se encuentran en todos los niveles organizacionales, en el nivel operativo se
vuelven ms numerosos a fin de asegurar la realizacin de las actividades y tener mayor control. En la
profesin de enfermera se pueden observar procedimientos para casi todas las actividades que se
realizan en nivel operativo. Ejemplo de procedimientos en enfermera:
Oxigenoterapia
Concepto:
Es la administracin de oxgeno a travs de un dispositivo especial
Principios cientficos:
El transporte de oxgeno en la sangre depende de la concentracin de hemoglobina. La concentracin de oxgeno por un volumen
determinado de sangre y su liberacin hace clulas dependiendo de las caractersticas de hemoglobina que contengan el volumen
sanguneo.
Objetivos:
Disminuir el trabajo respiratorio.
Disminuir el trabajo miocardio.
Corregir la hipoxema.
Equipo y Materiales:
Mascarilla de oxgeno con alargadera.
Adaptadores para varias concentraciones de oxgeno.
Caudalimetro, agua, gasas.
Gafas nasales, como alternativa a la mascarilla en situaciones especiales (comida, intolerancia a mascarilla).
Vaselina para proteccin labial.

Procedimiento:
Explicar el procedimiento al paciente.
Seleccionar la mascarilla de oxgeno con alargadera y adaptador apropiado para la concentracin de oxgeno prescrita.
Llenar de agua el frasco lavador del cuadalmetro, hasta el nivel que indique.
Conectar el caudalmetro a la toma de oxgeno central.
Conectar la mascarilla al paciente, a travs de una goma que pasaremos por detrs de la cabeza y por encima o debajo de las
orejas, en cada una de ellas pondremos una gasa doblada para evitar roces e incomodidades al paciente.
Abrir la vlvula del caudalmetro y marcar en la escala los litros/minutos de oxgeno pautado.
Advertiremos al paciente la necesidad de mantener puesta constantemente la mascarilla, con el fin de que la terapia sea eficaz.
Si el paciente no tolera la mascarilla, se sustituir por gafas nasales. La utilizacin de ellas es ms sencilla, ya que solamente
constan de un tubo largo, que por un extremo termina en dos bifurcaciones que se introducen en las fosas nasales y por el otro
extremo, se conecta el caudalmetro. El flujo de oxgeno ser prescrito y se marcar en el caudalmetro de la forma anteriormente
expuesta. Este sistema es menos teraputicamente.
4.- PROGRAMAS DE TRABAJO

Son planes de operacin en donde se establece el tiempo y las actividades a realizar. Segn el tipo
de programa, este tiene su propia estructura y puede ser nico o formar parte de un programa
general.
La elaboracin tcnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento:
Establecer los objetivos es el primer paso para la elaboracin de un programa
Identificar y determinar las actividades comprendidas
Ordenar de forma cronolgica la realizacin de las actividades
Interrelacionar las actividades, es decir determinar qu actividad debe realizarse antes de
otra o de manera simultnea.
Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de duracin
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La revisin es la ltima etapa para la elaboracin de un programa, se debe proporcionar una

copia de todas las personas involucradas en su ejecucin a fin de asegurar que los objetivos
estn claros y se lleven a cabo segn lo planeado
Clasificacin de programas
Tcticos. Son aquellos que se establecen solo para un rea de actividad; su funcin
consiste en implantar el programa, as como coordinar y supervisar que se realice segn
lo acordado.
Operativos. Se instauran en cada una de las unidades o secciones de las que consta un
rea de actividad; es ms especfico que el tctico.
Importancia de los programas
Suministran informacin e indican el estado de avance de actividades

Mantienen en orden las actividades y sirven como herramienta de control
Identifican a las personas responsables de llevarlas a cabo
Determinan los recursos necesarios
Disminuyen los costos
Orientan a los trabajadores
Lineamientos para elaborar un programa
En su formulacin deben participar tanto el responsable del programa como aquellos que
intervienen en la ejecucin.
La determinacin de los recursos y el periodo para completarlo deben estar relacionados con
las posibilidades de la empresa
Debe ser factible
Evitar que los programas se interpongan entre si.
Deben establecerse por escrito, graficarse, y ser tanto precisos como de fcil comprensin
El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presentan; asi mismo
deben considerar las consecuencias que operarn en el futuro.
La grafica ms utilizada es la de Gantt, el xito de un programa es directamente proporcional a la

habilidad de jerarquizar las actividades segn su grado de importancia y su ejecucin en cuanto a la
fecha de inicio y de trmino de cada actividad.
La finalidad de los programas es establecer actividades a realizar para alcanzar los objetivos
planteados, por tanto cada programa tiene una estructura propia, deben contar con los siguientes
puntos para que sean factibles de realizar:
1. Datos generales. se elabora una portada con los datos generales del programa como son:
a. Nombre
b. Departamento y personal responsable
c. Fechas de inicio y de termino
d. Objetivo general del programa
Ejemplo de datos generales de un programa educativo
NOMBRE DE LA INSTITUCIN: Hospital General Valle de Bravo ISEM
Nombre del programa: Educacin continua sobre autocuidado al paciente, y/o familiar cuidador
pertenecientes al municipio del lugar donde est planeado llevarse a cabo la capacitacin
Departamento responsable: Medicina preventiva
15
Personal responsable: enfermeras sanitaristas

Fecha:________________
Objetivo general del programa
Capacitar a los pacientes y/o cuidadores, con el propsito de detectar condiciones de riesgo en el
entorno del paciente y ofrecer alternativas para disminuir complicaciones
2.- justificacin. Se refiere a la exposicin de
programa
los motivos que fundamentan la
aplicacin del
En la actualidad el nmero de pacientes con enfermedades crnico-degenerativas va en aumento a nivel

mundial y nacional. Estos individuos presentan continuos ingresos a los hospitales por presentar diversas
complicaciones que van desde simples hasta avanzadas, mismas que en muchas ocasiones dejan al paciente
con secuelas incapacitantes. La mayora de las veces estas complicaciones se presentan porque el paciente y
la familia des conocen las medidas preventivas que pueden disminuir el riesgo de sufrirlas, por lo que es
necesario educarlos y capacitarlos en todo lo referente al autocuidado para disminuir al mximo dichas
complicaciones.
En el recuadro se describe una sntesis de la justificacin, donde se cita el contexto e incluso se

pueden manejar cifras de pacientes que presentan complicaciones, para dar mayor peso al programa.
3.- objetivos. El objetivo general se plante en la portada del programa; en este apartado es factible
repetirlo y agregar los objetivos especficos.
Objetivos especficos:
Mejora las calidad del cuidado de la persona enferma en su domicilio
Capacitacin permanente de la familia cuidadora a fin de que el paciente reciba los cuidados
adecuados
4.- metodologa. Deben indicarse las actividades, cuando, como, donde, con qu medios materiales y
humanos, tcnicas a emplear etc. A esto se le conoce como CARTA DESCRIPTIVA
Ejemplos:
FECHA/HORA
1/03/14
10:00hrs
OBJETIVOS
Desarrollar habilidad
en la tcnica de
alimentacin forzada
Nmero de platicas_________
OBJETIVOS ESPECFICOS
Definir la diabetes mellitus y
factores de riesgo
TEMAS
Tcnica
alimentacin
forzada
de
ACTIVIDADES
Exposicin terico
practica
TEMA: Diabetes Mellitus

Fechas programadas_________
CONTENIDOS TEMTICOS
Definicin de la diabetes
Clasificacin
Signos y sntomas de la
diabetes
Diagnstico
16
EVALUACIN
Devolucin
del
procedimiento
Docentes___________
ACTIVIDADES
DE
ENSEANZA APRENDIZAJE
Anlisis del contenido temtico
Discusin
MATERIAL DIDACTICO
Pintarrn
Rotafolios
Marcadores
lpiz
tratamiento
BIBLIOGRAFIA
Harrison principios de medicina
interna 16 edicin (2006)
capitulo 338
SISTEMA DE EVALUACIN
Participacin grupal
Participacin individual
5.- Evaluacin. Puede ser simultnea o al final del programa; se denomina simultnea cuando se
efecta durante el desarrollo del mismo y al final cuando el programa se da por concluido.
Grafica de Gantt
Es una herramienta de planeacin cuyo objetivo es mostrar el tiempo requerido para llevar a cabo
una actividad. Ejemplo:
Actividad
Dar a conocer el
programa
Capacitacin
personal
del
servicio
Capacitacin
familiares
Evaluacin
Enero
XXXX
Febrero
Marzo
Abril
XXXX
XXXX
XXX
BASES TCNICAS PARA LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

(Balderas Pedrero, Administracin de los servicios de enfermera, pag 86-92)
A. CLCULO DE PERSONAL
El clculo de personal de enfermera es una operacin matemtica cuyo propsito es determinar
el nmero de enfermeras que se requieren, para dotar un servicio de salud especifico de los
recursos humanos indispensables para su funcionamiento.
RECOMENDACIONES
1. Tomar en cuenta la capacidad instalada de los servicios; es decir el total de camas que
tiene el servicio, el total de consultorios, el total de salas de quirfano, etc. Algunos
Hospitales realizan el clculo de personal de enfermera necesario por el promedio de
ocupacin, lo cual no se recomienda porque la capacidad de los servicios puede ser
completa y se presentan problemas para dotar de los recursos indispensables.
2. Considerar la complejidad de los tratamientos mdicos y de enfermera que requieren los
pacientes segn el nivel de prevencin y servicio especializado de que se trate.
3. Calcular de acuerdo al rea de atencin correspondiente segn el indicador.
INDICADORES
Las cinco categoras para la atencin de enfermera que son aceptadas y aplicadas para el
suministro de personal son:
I.
Cuidados mnimos
II.
Cuidados parciales
III.
Atencin directa
IV.
Cuidado intensivo intermedio
V.
Cuidado intensivo
17
Indicadores para calcular personal de enfermera segn el tratamiento. (ndice

enfermera paciente)
Cuadro 1
Categora de tratamiento
Horas necesarias (en 24

hrs)
1 a 2 horas
I.
Cuidados
mnimos (convalecencia, consulta
externa,
atencin
domiciliaria
y
franca
recuperacin)
II.
Cuidados parciales (Hospitalizacin, no graves o
3 a 4 horas
delicados)
III.
Atencin
directa (pacientes
delicados, de
5 a 6 horas
cirugas, pacientes peditricos y prematuros)
IV.
Cuidado intensivo intermedio (pacientes de
7 a 8 horas
urgencias, con necesidad de reanimacin,
pacientes graves, pacientes con tratamientos
complejos y en vas de recuperacin.
V.
Cuidado intensivo (pacientes graves en fase
10 a 14 horas
complicada de tratamiento de tercer nivel de
atencin mdica)
Las diferentes denominaciones por especialidad mdica que son comunes en los sistemas de
salud conforman la base para establecer los indicadores de personal de enfermera necesario en
los servicios.
Indicador
Cuadro 2
Servicio
Ciruga
Medicina interna
obstetricia
Pediatra
Prematuros
Terapia intensiva
Urgencias
ginecologa,
Horas de atencin (en 24 horas)
as
como
4
3
5
6
10
8
Indicadores para calcular personal de enfermera necesario segn el servicio Hospitalario

Para quirfano se calculan una enfermera instrumentista y una enfermera circulante por
sala.
En la tocociruga y sala de expulsin se calcula una jefe de sala y ocho auxiliares de
enfermera para un hospital de 100 camas.
De acuerdo con los turnos de trabajo establecidos en el sistema de salud tenemos los
siguientes indicadores:
Indicadores por jornada laboral
18
Tambin encontramos indicadores para

cuales se indican a continuacin:
programar
suplencias y
descansos, los
Cuadro 3
Jornada de trabajo
% enfermeras (en 24 horas)
Matutino
Vespertino
Nocturno
TOTAL
40
30
30
100
Indicadores para suplencias

En las ltimas dcadas se ha tomado conciencia de la evolucin y desarrollo de la
enfermera, actualmente se reglamenta el servicio profesional de enfermera.
Cuadro 4
Vacaciones
6 y 7 das
Una enfermera ms por cada 10 si se tienen vacaciones

en periodos de 10 das y dos al ao.
Una enfermera ms por cada 6 enfermeras
En Mxico, las instituciones del sector salud han nivelado y homologado el trabajo de los
profesionales. Con la formacin de recursos humanos de enfermera a nivel superior de
educacin, se incluyen en el sistema de salud los espacios para el trabajo de las profesionales
de enfermera.
Justo es mencionar que la profesionales de la enfermera ostentan los ttulos de licenciadas,
maestras y doctoras en enfermera. Subsisten las enfermeras no profesionales como las tcnicas
en enfermera y otras denominaciones aprobadas por el sistema educativo y que son el legado
histrico social de la profesin.
Los indicadores para determinar el personal profesional y no profesional que se requiere segn
el servicio, se establece en porcentajes.
Indicadores por perfil y servicio

Para calcular personal de enfermera en funciones administrativas, tenemos los siguientes
indicadores:
Cuadro 5
Servicio
Ciruga, medicina interna, ginecoobstetricia
Pediatra
Prematuros, terapia intensiva, urgencias, unidad
quirrgica
Central de equipos y esterilizacin
19
% Segn perfil
60% profesional
40% no profesional
80% profesional
20% no profesional
100% profesional
10% profesional
90% no profesional
Indicadores para personal administrativo

Cuadro 6
Puesto
Nmero
Jefe de enfermeras
1
Subjefe de enfermeras
1 por jornada en hospital de 100 camas
Supervisoras
1 por jornada en hospitales por cada 60 camas
Jefe de enseanza
1 por cada 100 enfermeras
Jefe de servicio
1 por jornada y servicio
PROCEDIMIENTO PARA CALCULAR PERSONAL DE ENFERMERA
1. Calcular las horas de atencin de enfermera requerida para el servicio
A. Nmero de camas (C)
B. Indicador (I)
C. Frmula: X =CI
En donde X = horas necesaras
C= nmero de camas
I = indicador (ver cuadro 2 indicador)
Ejemplo1 Cuantas horas de atencin de enfermera son necesarias para un servicio de
pediatra con 20 camas?
X = 20 (5)
20 es el nmero de camas, 5 es el indicador para el servicio de pediatra.
Respuesta: Horas necesarias = 100
Ejemplo 2 calcular el personal de enfermera necesario para el servicio, tomando en cuenta los
siguientes aspectos:
A. Horas que se requieren cubrir con personal de enfermera (H)
B. Jornada de trabajo (J)
C. Formula: X = H/J
En donde: X = personal de enfermera necesario
H = horas necesarias de atencin
J = Jornada de trabajo (8 horas)
Ejemplo 3:
Cuntas enfermeras se requieren para un servicio de pediatra con 20 camas?
X = 100/8 = 12.5
Respuesta: 13 enfermeras
Nota: cuando obtenemos fracciones, si estn son de 0.5 en adelante, se eleva al entero,
cuando son menores de 0.5 se eliminan.
20
Por lo cual la respuesta correcta son 13 enfermeras.

2. Obtenido el nmero de enfermeras que se requieren para el servicio, se procede a
distribuirlas por turnos tomando en cuenta los indicadores establecidos.
Ejemplo:
Distribuir al personal de enfermera para un servicio de pediatra con 20 camas para
los turnos matutino, vespertino y nocturno.
Cuadro 7
Turno
Indicador
40%
30%
30%
Matutino
Vespertino
Nocturno
Resultado
5
4
4
3. Como el personal calculado no trabaja todo el ao, es necesario adems calcular el

personal de enfermera suplente de la siguiente forma:
A. Para cubrir vacaciones, 1 ms por cada 10 enfermeras en el servicio
B. Para cubrir 6 y 7 das, 1 enfermera ms por cada 6
Ejemplo:
Cuantas enfermeras se requieren para suplencias en un servicio de pediatra con 20
camas?
Respuesta:
Para 6 y 7 das se requieren dos enfermeras.
Para suplir vacaciones se requiere una enfermera.
4. Calcular el personal segn perfil que se requiere para el servicio tomando en cuenta
los siguientes aspectos:
A. Personal con perfil profesional
B. Personal no profesional de enfermera
Ejemplo:
Cuntas enfermeras profesionales se requieren para un servicio de pediatra con 20
camas? (ver cuadro 5)
Respuesta:
El indicador segn perfil, establece que para un servicio de pediatra el 80% debe ser
profesional y el 20% no profesional. Por lo anterior, 10 enfermeras deben ser profesionales
3 no profesionales; las tres enfermeras necearas para suplencias sern profesionales.
FACTORES QUE AFECTAN LA DOTACIN DE PERSONAL
A. Internos. Presupuesto designado para contratar enfermeras y el Ausentismo en el trabajo
B. Externos. Polticas de salud
21
C. Macroambientes. El posicionamiento de la institucin y la competencia de las instituciones

que ofrecen mayor satisfaccin a los usuarios.
Ejercicio, llenar el siguiente cuadro:
Cuadro 8
Servicio
Camas
Indicador
Horas
Enfermeras
M
Prematuros
Pediatra
Medicina
18
20
30
interna
Urgencias
Ciruga
Obstetricia
Total
15
20
20
Turnos
V
N
Suplencias
Vacaciones
6
7
Perfil
Prof.
No.
Prof.
------
CLCULO DE AUSENTISMO
El clculo de personal es la operacin numrica para calcular las ausencias previsibles y prever
las en la dotacin de personal de enfermera en los servicios.
Algunos factores que ocasionan el ausentismo son los siguientes:
Sexo: el sexo femenino falta con mayor frecuencia debido a los mltiples papeles que
desempea en la sociedad.
Motivacin: cuando el trabajo no es satisfactorio para el trabajador aumenta el
ausentismo.
Economa: cuando se tienen dos o ms trabajos
Salud: los problemas de salud son la principal causa de ausentismo.
PROCEDIMIENTO
1. Determinar los das efectivos de trabajo: se deben calcular las ausencias previsibles
Cuadro 9
Ausencias previsibles
Sextos das
Sptimos das
Vacaciones
Das econmicas
Total
Nmero de das por ao

52
52
20
9
144
De acuerdo a lo anterior los das efectivos de trabajo son 221. Descontando al los 365 das
del ao los 144 de ausencias.
2. Determinar el porcentaje de ausentismo previsible
365 corresponde al 100%
A qu porcentaje corresponde 144?
22
Resultado = 39 enfermeras que se ausentaran

BASES TCNICAS PARA LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS MATERIALES
CLCULO DE MATERIAL Y EQUIPO
Es la operacin matemtica de las necesidades de material
proporcionar atencin mdica en los servicios de hospitalizacin.
equipo requerido
para
FACTORES
Capacidad del hospital, se debe tomar en cuenta la capacidad para la que fue diseada
el hospital
Curva e estndar de consumo, se refiere al promedio de consumo
Porcentaje de ocupacin, promedio ocupacional.
Tipo de hospital, en virtud al nmero de das que permanece el paciente.
Tratamientos especiales y frecuencia
Edad y sexo predominante.
Duracin del material.
Calidad y costos de los artculos, debido a que se pueden comprar ofertas que
caducan rpido.
CLASIFICACIN DE MATERIAL Y EQUIPO
Por su localizacin tenemos material y equipo en almacn, en fondo fijo y n central de
esterilizacin, por el servicio que presta de curacin, de canje, mvil, fijo clnico y rojo.
Material y equipo en almacn, se encuentran almacenados para renovar y mantener el
que se est utilizando y que as lo requiera ejm: colchones, estetoscopios, bolsas para anestesia.
Material y equipo en fondo fijo, se ubican en el servicio con el propsito de cubrir
emergencias e imprevistos ejm: tijeras, equipos de sutura, glucmetros.
Material y equipo en central, se reciben para su limpieza y esterilizacin ejm: todo lo que
entra a CEyE.
Material y equipo mvil, se pueden cambiar de lugar si es necesario ejm: ventilador,

monitor, aspirador porttil.
Equipo fijo, est instalado en ubicacin especfica y no puede ser trasladado ejm:
tomas de oxgeno, aspiracin empotrada
Equipo clnico, necesario para el trabajo diario en los tratamientos de enfermera

ejm: termmetro, baumanometro
Equipo rojo, equipo especial que s e utiliza solo en caso de urgencia o reanimacin.
CLCULO DE ROPA
Para calcular la dotacin de ropa de cama se manejan los siguientes indicadores:
1 juego por cama de las existentes en los servicios
1 juego por cama existente en la lavandera
1 juego por cama existente en almacn
1 juego por cama en ropera del servicio
23
1 juego ms por cada 10 juegos existentes en lavandera, con el propsito de cubrir el

proceso de lavado y renovacin por deterioro normal. Dicho juego debe sustituirse cada
6 meses.
B. PLANEACIN ESTRATGICA EN LOS SERVICIOS DE ENFERMERA

Las races etimolgicas de la palabra estrategia provienen del verbo griego strategos, que significa
planificar la destruccin del enemigo en razn de los recursos.
La palabra tambin se identifica con el termino griego strategeia, que significa ciencia o arte de ser
general. Para los generales griegos, cada tipo de objetivo requera un despliegue distinto de
recursos, de planeacin y de decisiones.
CONCEPTO
L.D. Goodstein. Proceso por el cual los miembros gua de una organizacin prevn su futuro y
desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlos
I. Chiavenato. Es la toma deliberada y sistemtica de decisiones que incluyen propsitos que
afectan o deberan afectar toda la empresa durante largos periodos
D. Hellriegel. Es el proceso que se utiliza para diagnosticar los entornos internos y externos de la
organizacin, es decir cual ser su misin y visin, plantear metas globales, crear y seleccionar las
estrategias generales que aplicara y asignar los recursos necesarios para alcanzar sus metas
M. Balderas. Proyectar en tiempo el cumplimiento de objetivos de largo plazo, mediante el
aprovechamiento de las capacidades para influenciar el entorno, asimilando o creando oportunidades
del ambiente en beneficio de la organizacin.
UTILIDAD
La planeacin estratgica se ocupa de cuestiones tan fundamentales como qu es la empresa hoy y
quien debe ser, quienes son sus clientes y cuales alternativas tiene la organizacin. La utilidad de la
gerencia estratgica en enfermera puede resumirse como:
Manejo adecuado de los recursos de la organizacin apoyando las acciones y tomando
decisiones para un futuro determinado.
Analizar la complejidad de los fenmenos ambientales externos a la institucin, que afectan o
pueden afectar el desarrollo y crecimiento sostenido en el posicionamiento del futuro.
Lograr una imagen corporativa que haga diferente la institucin y por supuesto, obtener la
preferencia del cliente.
24
Tener una visin del futuro que permita explotar las oportunidades, precisar los riesgos y
reducir las amenazas.
CARACTERISTICAS
Es ejecutada y evaluada por el nivel institucional (directivos).
Constituye un marco de referencia de toda la organizacin.
Se proyecta a largo plazo.
Enfrenta mayores niveles de incertidumbre.
Su parmetro es la eficiencia.
Potencia oportunidades.
Se anticipa a problemas futuros.
OBJETIVOS
Los objetivos estratgicos son resultados especficos que se quiere alcanzar a partir de la
formulacin de la misin y la visin.
Caractersticas:
son medibles y cuantificables
en relacin con el tiempo, los objetivos se enfocan a largo plazo.
Son factibles.
Estn orientados en funcin de la misin de la organizacin.
Deben representar un reto.
Son evaluados de forma peridica.
Son definidos por escrito.
Deben ser perfectamente difundidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin.
Los objetivos representan los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo
determinado. Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por
alcanzar, establecidos de manera cuantitativa y determinados para realizarse transcurrido un tiempo
especfico.
Existen objetivos generales y especficos, se recomienda redactarlos en tercera persona o en forma
impersonal y que respondan a las siguientes preguntas:
A quin? Es el sujeto y/u objeto, sus caractersticas, sus necesidades y el contexto donde
est inmerso
Qu va hacer? Verbos que implican acciones en los individuos, sus necesidades y el
contexto donde est inmerso.
Qu? Es el contenido y en qu momento
Para qu? Aqu va inmerso el contenido de lo que se quiere lograr, la finalidad, el motivo o la
causa.
25
Qu va a hacer?
(verbos en infinitivos**)
Capacitar
Quin?
(sujeto u objeto)
Con qu?
(medios)
Evaluar
Al paciente y al familiar
cuidador
Personal de enfermera
Actualizar
Programas educativos
Indicadores de calidad
Para qu y por qu?

(finalidad, motivo,
causa)
Favorecer
el
autocuidado
Certificar grado de
competencia
Manejo de aparatos
electro mdicos
Programa
de
capacitacin continua
** se recomienda utilizar verbos de la taxonoma de Bloom
Ejemplo de la redaccin:
Capacitar al paciente y/o familiar cuidador en el autocuidado a travs de un programa educativo
comunitario a fin de disminuir complicaciones en enfermedades crnico degenerativas
Evaluar al personal de enfermera en el contexto de indicadores de calidad para certificar grado de

competencia
Actualizar al personal de enfermera en el manejo y cuidado de aparatos electromedicos con la
finalidad de elevar la calidad de atencin que se proporciona al cliente
MISIN
Para que existe la empresa, cul es su razn de ser
La misin expresa el propsito o la esencia de lo que la empresa desea hacer. Una redaccin clara
de la misin describe los valores y las prioridades de la empresa; su redaccin debe responder a las
siguientes preguntas:
Quin es? Anotar la razn social nombre del producto o del servicio, para definir el producto por su
naturaleza
Qu se hace? Detalla el desarrollo de la tarea a travs de atributos de calidad, calidez, oportunidad,
eficiencia, eficacia etc.
Para quin lo hace? Tipo de cliente a quien se ofrece el servicio y caractersticas que lo distinguen.
Para qu lo hace? Conocer el propsito o finalidad al otorgar el servicio.
A travs de qu lo hace? Medios con los que cuenta y la base normativa para cumplir con la
realizacin de las actividades.
Quin es?
Qu se hace?
Departamento de
enfermera
Proporcionar
servicios de
promocin y
prevencin
Para quin lo
hace?
Para el usuario
Para que lo
hace?
Para promocionar
la salud y
prevenir
enfermedades
A travs de qu
lo hace?
Cuidado integral
con calidad y
oportunidad
La redaccin queda de la siguiente manera:

Misin del departamento de enfermera
Atender y satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes, proporcionando servicios
26
integrales de prevencin y promocin de la salud con personal capacitado y comprometido con la

calidad, as como brindar a sus empleados un espacio para el desarrollo de sus competencias
profesionales.
VISIN
Responde a la pregunta Qu queremos ser?
La visin describe el futuro deseado de la organizacin, representa la aspiracin mxima que se
desea tener, su redaccin debe responder a las siguientes preguntas:
Qu y cmo queremos ser?
Qu deseamos lograr?
Cmo deseamos que nos describan?
Cules son nuestros valores prioritarios?
Hacia dnde queremos cambiar?
En sntesis, la visin debe responder a la pregunta: Cmo se desea que sea la organizacin en los
prximos aos?
Qu y
cmo
queremos
ser?
Ser lderes en
el servicio que
se ofrece
Qu
deseamos
lograr?
Proporcionar
un servicio de
calidad
Cmo
deseamos
que nos
describan?
Profesionales
de
salud
comprometido
s
con
sus
clientes
Cules son
nuestros
valores
prioritarios?
Respeto,
tolerancia,
lealtad,
responsabilidad
,
Confianza.
Qu valor
queremos
qu nos
distinga?
Trato digno,
calidad
Hacia dnde
queremos
cambiar?
Nos dirigimos
hacia una
cultura de
calidad para
lograr la
excelencia en
el servicio.
La redaccin queda de la siguiente manera:

Visin del departamento de enfermera
Ser lderes en el otorgamiento de servicios de promocin y prevencin de la salud, con profesionales
comprometidos con el servicio en un marco de respeto y confianza, que nos distinga de nuestros
competidores por el trato amable y la calidad en el servicio.
VALORES
Los valores son principios o pautas de conducta que determinan la actuacin de los individuos
dentro de una organizacin; deben convertirse en actitudes y conductas que de ejercer todos los
miembros de la institucin. Los valores deben ser compartidos y practicados.
La definicin y difusin de valores en la organizacin son fundamentales, ya que a travs de su
seguimiento es posible tener la certeza de que los procesos se realizan dentro de un marco de
responsabilidad compartida.
27
Honestid
ad
Calidad
Respeto
Lealtad
Toleranci
a
Confianz
a
ANLISIS DEL ENTORNO

Para hacer competitivo al departamento de enfermera es preciso analizar cules son las ventajas y
desventajas que tiene el servicio de enfermera. La matriz FODA facilita la adecuacin de las
amenazas y oportunidades con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin.
Factores externos
Oportunidades. Factores que posibilitan o que son un apoyo importante para lograr objetivos pero
que no han sido optimizados. Hechos que favorecen el logro de objetivos.
Las oportunidades son los factores tendencias presentes del entorno (nacional, regional o
normativo) no controlables por la organizacin, pero que benefician o apoyan a la organizacin, y
que si se aprovechan representan una ventaja competitiva.
Amenazas. Factores que pueden ocurrir o tener consecuencias negativas para el logro de objetivos
tambin pueden ser riesgos potenciales que no han ocurrido, pero que de seguir la situacin
pueden presentarse.
Las amenazas son factores o tendencias potencialmente perjudiciales del ambiente que
obstaculizan el logro de objetivos, representan un problema potencial que se debe neutralizar para
que no afecte a la organizacin, o bien convertirla en oportunidad.
Factores internos
Fortalezas. Factores presentes en una situacin que pueden favorecer el logro de objetivos.
Las fortalezas en las organizaciones pueden definirse como aquellas actividades o procesos
que se realizan de manera satisfactoria, como puede ser contar con un personal que posea
habilidades y atributos que le den una ventaja competitiva. Los recursos tecnolgicos y
estructurales en que sobresale la organizacin constituyen una fortaleza. Es todo aquello que
hace bien la empresa y representan el presente positivo.
28
Debilidades. Factores que son un obstculo para la realizacin de objetivos; pueden definirse
como aquellas actividades o procesos que las organizaciones realizan de manera deficiente,
representan las fallas que dificultan el funcionamiento y obstaculizan el logro de los objetivos,
limitan el xito como falta de insumos, recursos humanos y materiales.
Ambiente interno
Ambiente externo
Oportunidades
Aprovechar
Fortalezas
Aumentar
ORGANIZACI
N
Amenazas
Neutralizar
Debilidades
Disminuir
Fortalezas
Personal capacitado
Oportunidades
Capacitacin
extramuros
Stock de insumos
Contacto directo Con

proveedores externos
Programa
sobre
autocuidado
Debilidades
Falta de compromiso
del personal
Amenazas
Capacitacin no acorde
con
programas
institucionales
Desabasto de insumos
prioritarios
Aumento
de
las
enfermedades crnico
degenerativas
Control
interno
de
insumos deficiente
Poblacin
Deficiente difusin de
derechohabiente
programa
de
cautiva
autocuidado
Se realiza por servicio es recomendado tomar en cuenta para cada aspecto:
Recursos humanos, recursos tecnolgicos, recursos materiales para la tecnologa del cuidado,
infraestructura.
PLAN OPERATIVO
Documento en el que los responsables de una organizacin (empresa, institucin) o un fragmento de
la misma (departamento o seccin) enumeran los objetivos y las directrices que deben marcar en
corto plazo, se establece generalmente con una duracin de un ao tambin conocido como plan
operativo anual.
Metas
Son acciones con tiempo determinado que ayudan al logro de objetivos en forma secuencial
estableciendo una fecha para el logro de este.
Establecen indicadores para comparar el alcance de los mismos, la diferencia entre metas y objetivos
est determinada por el tiempo, ya que la meta establece periodos razonables de tiempo parasu
ejecucin.
Ejemplo:
Metas 2016
29
Ampliacin, remodelacin o creacin y operacin de unidades de cuidados intensivos

adultos y neonatales.
Metas 2015
Capacitar al 100% del personal operativo de los procedimientos y protocolos de atencin ms
importantes de los servicios.
Elevar en un 10 % los porcentajes de los indicadores de enfermera ms bajos
Estrategias y lneas de accin

Estrategia es un trmino empleado en el ejrcito para designarlos planes que se hacen para
contrarrestar las supuestas acciones del enemigo, por tanto, en ese campo tiene una connotacin
competitiva. En la administracin moderna se usa para denominar cursos de accin o alternativas que
van a mostrar el camino a seguir con la finalidad de lograr sus objetivos de la manera ms ventajosa
posible. Ejemplo:
Verbos
capacitar
Evaluar
capacitar
Estrategias
Lo podemos hacer mediante un programa de capacitacin, spots
televisivos, folletos informativos, platicas educativas.
Observacin
directa al personal de enfermera, indicadores
de
desempeo, examen de competencias laborales.
Enseanza tutelar, enseanza incidental, programa de capacitacin
Proceso de seguimiento y control

Forma en la cual se evaluara el desarrollo del plan para no desviarse del logro de objetivos, se
compara lo realizado con lo propuesto, se corrigen desviaciones y planean futuras acciones. Tiene
como objetivo los siguientes propsitos:
Evaluar el logro de objetivos
Prever desviaciones en la ejecucin de planes.
Sugerir alternativas
1.- Sistemas de control:
Supervisin: es la direccin democrtica cuyo principal inters es el supervisado y su
realizacin plena. Al llevar a cabo una supervisin con el fin de evaluar es necesario contar con
una lista de cotejo que describa los puntos que sern supervisados.
Evaluacin. Proceso sistemtico de medicin y comparacin de resultados en relacin con
los objetivos, se evalan logros y objetivos y esta puede ser:
o Directa: se realiza en el rea de trabajo, mediante entrevistas u observacin
o Indirecta: consulta de documentos a travs de estadsticas o productividad
2.- Mtodos de control:
El archivo. Conjunto de documentos debidamente clasificados y ordenados, que integran
datos histricos y la informacin esencial de la organizacin
Auditoria. Procedimiento tcnico que sirve para evaluar la marcha del trabajo, se hacen con el
propsito de descubrir las deficiencias para plantear soluciones. Puede haber auditoras
30
externas cuando la realizan organismos ajenos a la empresa, y las internas se realizan con
personal de la propia organizacin.
Medicin y evaluacin estratgica
Una vez realizado el plan estratgico y despus de ser evaluado se debe determinar el porcentaje de
logro de metas una vez evaluada cada estrategia.
C. ORGANIZACIN DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERA

CONCEPTO
Segunda etapa del proceso administrativo que se encarga de establecer un orden al plan elaborado
con la finalidad de lograr los objetivos organizacionales, tambin establece la divisin del trabajo y las
personas asignadas para llevar a cabo la estructura organizacional.
Se define por diferentes autores como son:
Terry : arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo y una
indicacin de la autoridad y responsabilidad asignadas a las personas que tiene a su cargo la
ejecucin de funciones especificas
Koontz y O`Donnell: organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos
objetivos.
Sheldon: proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deben efectuar con los
elementos necesarios para su ejecucin
Agustn Reyes Ponce: es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las
funciones, los niveles y las actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social
TIPOS DE ORGANIZACIN
Formal
Se refiere a la estructura u organigrama creado por la organizacin, en el cual se definen
puestos, lneas de mando y responsabilidades de todos los integrantes con la finalidad de
alcanzar los objetivos organizacionales
Informal
Se define como cualquier actividad de un grupo de personas interrelacionadas que no tienen un
objetivo en comn.
31
OBJETIVOS
* El departamento de enfermera tiene una importancia decisiva en la atencin de los enfermos
y por lo tanto debe organizarse y administrarse dentro de los principios bsicos de
organizacin.
* Establecer los planes y programas para que el servicio de enfermera brinde una
* atencin optima a la poblacin solicitante.
* Intervenir en la determinacin de los recursos materiales, su aprovisionamiento, adecuada
utilizacin y control de los mismos.
* Dar una optima administracin a los recursos humanos, acorde al nmero, tipo de servicios y
categoras de personal en un ambiente ptimo, propiciando su propio desarrollo.
* Evaluar la participacin del personal durante el proceso de atencin proporcionada
MODELOS DE LA ORGANIZACIN
Burocrtico:
Forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, en la adecuacin de los medios a los
objetivos pretendidos con el fin de garantizar la mxima eficiencia en la bsqueda de esos objetivos.
Contingencias:
Este modelo est
basado
en
la
visin
del
sistema
pero
de
una
forma
dinmica.
Sistemas:
Conjunto de elementos dinmicamente relacionados formando una actividad para alcanzar un objetivo
Calidad:
Todas las formas a travs de las cuales la organizacin satisface las necesidades y expectativas de
sus clientes y empleados proporcionando confianza adecuada de que un producto servicio va a
satisfacer los requisitos del solicitante.
IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN.
Importancia de la organizacin:
Es de carcter continuo (expresin, contraccin, nuevos productos).

Es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los objetivos.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con el
mnimo de esfuerzo.
Evita lentitud e ineficiencia.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, de determinar las funciones y responsabilidades.
La estructura debe reflejar los objetivos y los planes de la empresa, la autoridad y su ambiente.
32
4
5
Unidad de mando: este principio establece que al terminar un centro de autoridad y decisin
para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern reportar ms de
un superior porque si el empleado recibe rdenes de ms de un solo jefe, esto ocasionara
confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad. Cada empleado debe recibir instrucciones
sobre una operacin particular solamente de una persona.
Divisin del trabajo: consiste en dividir y agrupar las actividades de la organizacin para que
contribuyan al logro de los objetivos, aumentando as la eficiencia de la organizacin. Cuanto
ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio.
Capacidad de mando: los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. si
bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn
obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal.
Homogeneidad de las tareas: la complejidad de las tareas de un mismo nivel jerrquico debe
ser igual.
Delegacin de autoridad: cuando la situacin lo requiere, las tareas son delegadas entre dos
personas, no as la responsabilidad. Si delegamos la responsabilidad junto con las tareas,
actividades importantsimas para la organizacin, acabaran siendo responsabilidad de
empleados que carecen, quiz de la preparacin o experiencia adecuadas.
Delegacin: lo definimos como conceder a otra persona la autoridad necesaria para que
actu en nuestro nombre, tome decisiones y/o acciones especficas en la gestin
empresarial.
PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN
1. Unidad de mando: en cada grupo de personas o funciones debe haber un solo responsable
para que no surjan conflictos por rdenes encontradas y disminuya la eficiencia de actividades.
2. Especializacin: entre ms se especialice el empleado en una cierta actividad, se vuelve ms
eficiente.
3. Equilibrio de autoridad y responsabilidad: es un nivel de responsabilidad debe corresponder
el mismo nivel de autoridad; en el momento de delegar funciones.
4. Equilibrio de direccin-control: debe de establecer los controles necesarios que permitan
evaluar de manera continua el desempeo delas personas en quien delegan autoridad; para
cumplir los objetivos establecidos.
5. Definicin de puesto: debe establecer con claridad en cada persona que est a cargo, lo que
debe realizar (actividades y responsabilidades que le corresponden) para llevar o cabo la
operacin sin conflictos.
6. Unidad de la organizacin. La estructura de organizacin eficaz y efectiva se produce cuando
cada individuo contribuye al logro de objetivos de la empresa. Si la organizacin facilita a cada
uno de sus integrantes, el aporte efectivo de su contribucin se logra en unidad de direccin.
7. Eficiencia. Los objetivos, metas, jerarquas y relaciones funcionales, deben estar
perfectamente definidos con el mnimo de costos o consecuencias indeseables.
8. Tramo de control. A mayor complejidad, mayor control. El lmite de trabajadores que pueden
ser supervisados por el administrador, depende de la variables contingentes; por ello, la
complejidad en la estructura de organizacin exige mayor control.
9. De la jerarqua. A mayor precisin de lneas de autoridad, mayor efectividad en la toma de
decisiones y en la comunicacin.
33
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE ENFERMERA

Requisitos del organigrama
Debe representar la estructura real de organizacin interna
si se disea por puestos de responsabilidad no mezclar funciones o departamentos
Su claridad en su estructura es importante para comprenderlo as que debes estar en forma

simple
Se manejan tres niveles que son: estratgico, intermedio y operativo
Niveles de organigrama
Nivel estratgico
Directivo intermedio
Operativo
Tipos de organigrama
Lineal
Funcional
Con posicin de staff
Horizontal
Escalar
Circular
matricial
ORGANIGRAMA LINEAL
Representa un modelo clsico de la administracin. La autoridad fluye por orden descendente y solo
de una fuente. Define jerarquas, Fomenta la rigidez de autoridad, favorece la autocracia y no apoya el
ascenso por escaln
34
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
Pretende evitar la centralizacin y al mismo tiempo impedir que varias persona den rdenes a un
mismo subordinado, Favorece la flexibilidad en las acciones, propicia la comunicacin y coordinacin
ORGANIGRAMA CON POSICION DE STAFF

Es una posicin en la que no se tiene mando puede ser asumida por una o varias personas su objetivo
es dar consulta asesora y consejo, tiene una organigrama horizontal, refleja un sistema de
organizacin funcional.
35
ORGANIGRAMA ESCALAR
Representa mediante sangras los niveles de autoridad
ORGANIGRAMA ESCALA CIRCULAR

Muestra los niveles de direccin por sectores representa una organizacin de tipo funcional mientras
mayor es el circulo menor es la autoridad
ORGANIGRAMA MATRICIAL
Tiende a abandonar la organizacin tradicional de jerarquas y viola el principio clsico de la unidad de
mando.
36
SERVICIOS ALIMENTICIOS
SERVICIOS HOSPITALARIOS
JEFE DE
PROYECTO DE
DESINFECCIN
SERVICIOS DE
MANTENIMIENTO
SERVICIOS DE
LAVANDERIA Y ROPERIA
SISTEMA DE ORGANIZACIN EN EL CUIDADO DE ENFERMERIA

1.- SISTEMA DE TRABAJO POR PACIENTE (INTEGRAL)
Asignacin de un nmero determinado de pacientes a una enfermera. la asignacin y distribucin del
personal se hace por pacientes; es decir se ofrece atencin de enfermera individualizada. Este
sistema se utiliza con el objetivo de proporcionar atencin integral.
Ventajas:
la atencin de enfermera no se dispersa
permite favorecer la interrelacin enfermera-paciente.
Desventajas:
solo se utiliza cuando exista suficiente personal
2.- ENFERMERIA POR EQUIPOS

Los pacientes se asignan a un equipo formado por enfermera y auxiliar pudiendo variar el nmero de
componentes del equipo segn la dotacin de personal de cada unidad.
Ventajas:
utiliza al mximo los recursos
fomenta el intercambio de opiniones
proporciona cuidado integral
Inconvenientes:
hace imprescindible el reconocimiento del lder
puede generar aumento del personal
3.-SISTEMA DE TRABAJO FUNCIONAL
Diferentes miembros de le quipo realizan las tareas a un mismo paciente. La asignacin y distribucin
del personal se realiza por funciones; por ejemplo una parte del personal ha de cumplir las rutinas del
servicio como hacer las camas, baos, administracin de medicamentos etc. Otra parte del personal
se encarga de trmites especiales. Esto se har hasta agotar las actividades pendientes en el turno.
Se utiliza cuando hay escasez de personal.
37
Se encuentran desventajas en este sistema porque despersonaliza la atencin de enfermera, ya que

el paciente es atendido por diferentes personas adems Impide una atencin integral
Se aconseja utilizar este sistema cuando se requiere reforzar una tcnica, adquirir habilidad manual o
cuando se dese agregar rutinas de servicio.
VENTAJAS
Clara determinacin de las tareas

Se adquiere una elevada destreza
Sistema ms econmico
Precisa menor tiempo de adiestramiento
INCOVENIENTES
no atencin integral
difcil relacin enfermera/paciente
no satisfaccin paciente/enfermera
no planificacin de cuidados
difcil cumplimentar registros
IDENTIFICACIN DE INSTRUMENTOS TECNICOS NORMATIVOS
MANUALES ADMINISTRATIVOS.
DEFINICIN DE MANUALES ADMINISTRATIVOS.
A.REYES PONCE un folleto, libro, carpeta, etc. En el que de una manera es fcil de manejar
(manuable) concentrados en forma sistemtica con un fin concreto.
Orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano.
TERRY G.R. Registro escrito de informaciones e inducciones que conciernen al empleado.
Utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa
VENTAJAS DE LOS MANUALES
Facilitan la interpretacin de objetivos, polticas, estructuras, funciones de cada rea
integrantes de la organizacin.
Especifican las funciones permitiendo delimitar reas de responsabilidad y autoridad
38
Permiten al personal de nuevo ingreso integrarse a la organizacin, contienen la informacin

necesaria para llevar a cabo actividades encomendadas
Proporcionan informacin sobre el funcionamiento de la organizacin contienen descripcin de
tareas y lneas de mando
Auxilia en la induccin del puesto y el adiestramiento y la capacitacin del personal (describen
en forma detallada las actividades de
cada puesto)
Permiten y facilitan el anlisis y la revisin de procedimientos.
Determinan la responsabilidad de cada puesto de trabajo de relacin con los dems integrantes
de la relacin.
Facilitan las labores de auditoria y evaluacin del control interno de la organizacin.
DESVENTAJAS
Su actualizacin y diseo costosos.
Si los objetivos son muy generales pueden crear confusin.
Pueden condicionar la iniciativa del personal debido a que en ocasiones son muy rgidos.
si no se actualizan pierden su efectividad.
Las funciones deben estar definidas con claridad para no crear confusiones con el personal al
momento de realizar las actividades.
Por ser en su mayora voluminosos, no son atractivos para el personal.
CLASIFICACION DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Si el manual es muy limitado pierde su utilidad, si es detallado se torna complicado. Uno de los
inconvenientes es su uso por parte de los sindicatos para proteger a sus trabajadores y evitar
cualquier tarea que no se encuentre especificada en el manual.
GENERALES:
contienen informacin de aplicacin universal.
ESPECIFICOS:
Est dirigido de manera directa hacia un rea.
En otra clasificacin es segn su funcin especfica y su contenido, procedimientos y de

organizacin que ofrece mayor aporte para la comprensin de este tema de estudio.
39
MANUAL DE ORGANIZACIN
Elementos que integran el manual:

1. Identificacin
2. Contenido
a) Introduccin
b) Objetivos del manual
c) Antecedentes histricos
d) Marco jurdico
e) Misin y visin
f) Estructura orgnica
g) Organigrama
h) Objetivos y funciones
i) Glosario de trminos
Identificacin: se refiere a la primera pgina o portada en ella deben anotarse los siguientes datos:
Logotipo de la dependencia
Ttulo de manual de organizacin
Nombre de la dependencia
Nombre o siglas de la unidad administrativa responsable de su elaboracin o actualizacin
permanente
Fecha de implantacin o en su caso, de actualizacin
INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL

SEGURIDAD Y SOLIDARIDAD SOCIAL
HOSPITAL GENERAL DE ZONA
MANUAL DE ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE ENFERMERA
Elabor _____
Aprob______
Fecha_______
Contenido:
a) Introduccin:
Es una explicacin dirigida al lector sobre el contenido del manual, su utilidad, as como los fines y
propsitos generales que se pretende alcanzar por medio de su implantacin. Incluye informacin de
cmo debe usarse, quien, como debe usarse y cuando se harn las actualizaciones.
40

MANUAL D E ORGANIZACIN
a) Introduccin
El presente manual tiene como finalidad facilitar la integracin del personal de nuevo
ingreso al hospital.
Este documento es de observancia general, como instrumento de informacin y consulta,
en todas las reas que conforman la jefatura de enfermera.
Por ser un documento de consulta frecuente, deber ser actualizado cada ao o en
caso de cambios estructurales.
b) Objetivo del manual
Se exponen los objetivos que se pretenden alcanzar con la aplicacin del manual, debe ser lo ms
concreto posible. Con un redaccin clara y prrafos breves. La primera parte de su contenido deber
expresar QUE SE HACE y la segunda PARA QUE SE HACE es importante recordar que para la
redaccin de objetivos se debe utilizar un verbo infinito.
OBJETIVO:
Integrar al personal de nuevo ingreso en la organizacin, objetivos, funciones y niveles de
responsabilidad del rea de enfermera con la finalidad de favorecer su adaptacin e integracin
coadyuvando al desarrollo de sus habilidades y destrezas.
c) Antecedentes histricos
En esta seccin se dan a conocer las principales transformaciones que han tenido la
organizacin desde si inicios hasta el momento actual; se hace en orden cronolgico, indicando
las disposiciones jurdico-administrativas que hayan dado origen a la modificacin de la
estructura organizacional
ANTECEDENTES HISTORICOS
El hospital general
de
zona
del IMSS
inicia sus actividades en el ao de
_________proporcionando atencin________________. El departamento inicia sus actividades
en el ao____________ estando al frente de la jefatura de enfermera ____________
Se remodela y aumenta la plantilla en________________________
d)
Marco jurdico
41
En este rubro se mencionan las disposiciones jurdicas que dan el origen a la organizacin
establecen su creacin y sus atribuciones, as como aquellas que regulan su funcionamiento.
Los nombres de los ordenamientos jurdicos y administrativos se deben indicar en forma
clara y precisa y citar su nmero de referencia (capitulo, fraccin, y en su caso letra de
inciso), fecha de publicacin al igual que la fecha de la ltima reforma.
e) Misin y Visin
La misin es la razn de ser de la institucin (explica su existencia) es una declaracin del alto nivel
que describe su propsito fundamental. La visin representa el escenario altamente deseado por el
departamento de enfermera que se quiere alcanzar a largo plazo.
f) Estructura orgnica
La descripcin de la estructura orgnica debe corresponder a su representacin grfica en el
organigrama, tanto en lo referente a la nomenclatura de las unidades administrativas como a su nivel
jerrquico y el orden de su presentacin.

ESTRUCTURA ORGANICA
1 Jefa de enfermeras
2 Supervisora de enfermera
3 Jefa de rea
4 Enfermera especialista
5 Enfermera tcnica
6 Enfermera auxiliar
g) Organigrama
Es la relacin ordenada de las reas que compone la unidad administrativa se debe de representar
grficamente y reflejar en forma sistemtica su integracin, sus niveles jerrquicos, as como sus
lneas de autoridad y asesora.
La estructura de la jefatura de enfermera y sus relaciones con otros departamentos se debe de
representar de manera grfica lo que ayuda a establecer las lneas de autoridad
42
h) Objetivos y funciones
El objetivo constituye el propsito que se pretende cumplir y que se especifica con claridad el que y
para que se proyecta y se debe de realizar una determinada accin.
Las funciones son el conjunto de actividades atreves de las cuales se alcanzara el desarrollo de la
unidad administrativa y debe de ordenarse segn la importancia y naturaleza del rea que se este
tratado.
En este apartado es importante sealar lneas de mando, actividades, responsabilidades y derechos
OBJETIVOS Y FUNCIONES
Jefa de enfermeras
Objetivo: planea, organiza, dirige y controla los recursos humanos, materiales y tcnicos que
integran el departamento de enfermera optimizando los recursos asignados para su desarrollo.
Funciones:
- Elabora e integra el plan de trabajo anual
- Actualiza rutinas de trabajo derivadas de analisis y evaluacin de funciones y
procedimientos.
i)
Glosario de trminos
Es un enlistado alfabtico de definiciones de palabras o trminos utilizados en el documento y que

pueden prestarse a confusin en virtud de que no siempre tiene la misma acepcin o no son
ampliamente conocidos
Para su redaccin se presentan las siguientes recomendaciones
43
-Definir con la mayor claridad y concrecin posible los trminos tcnicos administrativos sealados en
el manual
-Incluir solo los trminos que se presten a confusin
-Ordenar los trminos en orden alfabtico
-Describir los conceptos sin incluir para ello el trmino que pretende definir
Manual de organizacin
1)Glosario de trminos
Actividades administrativas .conjunto de tareas propias de una persona o entidad encaminadas
al logro de los objetivos institucionales.
Documento normativo administrativo. Informacin que comprende las reglas de actuacin
relativas a la administracin del personal y de los recursos materiales financieros y tecnolgicos.
Funcin. Conjunto de actividades afines y coordinadas necesarias para alcanzar los objetivos de
una institucin.
MANUAL DE BIENVENIDA
Este manual deber ser entregado nicamente a las personas que van a laborar dentro de la empresa
ya sea por un perodo determinado de tiempo o indefinido, en este manual se describen las polticas
de la compaa, normas, prestaciones y otros temas relacionados.
ELEMENTOS QUE INTEGRAN EL MANUAL
Polticas de la empresa
Cafetera y Zona de Almuerzo
Servicios que ofrecemos
Historia Estructuras de la empresa
Qu hacemos?
reas de la empresa
Misin, visin y Valores
Normas de Seguridad
Sistema de Pago
44
reas principales
Puestos de Trabajo
Permisos Manual de funciones
Das Feriados Vacaciones
Perodo de prueba
Descuentos de sueldo
Actividades sociales
Movilidad
FUCIN DEL MANUAL

Un manual de bienvenida es un documento que se entrega cada vez que se incorpora un nuevo
empleado en la empresa, en l se incluyen todas las cosas que el nuevo colaborador debe saber
respecto al conjunto de la empresa y a sus funciones.
Un manual de bienvenida debe dar respuestas a todas las inquietudes del nuevo trabajador,
facilitndole la integracin como uno ms.
Un manual de bienvenida busca conseguir una total integracin en la empresa en el menor tiempo
posible aportndole la informacin de la forma ms deseada por la empresa.
PROCESO DE REALIZACIN DE UN MANUAL DE BIENVENIDA
MANUAL DE INDUCCIN AL PUESTO
45
La induccin al puesto es el proceso en donde se le proporciona al trabajador una introduccin a la

empresa y a su puesto, buscando desarrollar una imagen positiva de la misma y facilitar la adaptacin
del trabajador.
Una conferencia o curso en la que se le explique al nuevo empleado las caractersticas generales de la
empresa.
Un mensaje de bienvenida afectuoso clido a los nuevos trabajadores por parte del directivo del rea..
Una visita a la empresa donde se le muestren las reas clave: el reloj, las zonas de seguridad, los
baos, etc.
Presentar al nuevo empleado con todos sus compaeros y Proporcionar un manual de bienvenida con
la informacin clave que requiera el trabajador en sus primeros das en la empresa.
La induccin al puesto requiere que el jefe inmediato realice las siguientes acciones:
Entregar al trabajador por escrito la copia de su contrato de trabajo, de sus funciones, de su

reglamento y si es posible incluso hay que leerlo en conjunto.
Explicar al trabajador el sistema de evaluacin de su desempeo, los programas de incentivos
y las sanciones, el programa de capacitacin y el programa de desarrollo de personal.
Finalmente es conveniente nombrar un tutor para que lo asesore durante sus primeros das o
meses dentro de la empresa. Para que el tutor se comprometa es necesario darle algn tipo de
distintivo para que todos se den cuenta de la labor que hace y obviamente tambin alguna
especie de incentivo.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Puede definirse como un instrumento administrativo que muestra el conjunto de actividades que se
integra o agrupan en forma sistemtica o secuencial por objetivos comunes describiendo y precisando
tambin la dinmica o el quehacer especifico a llevar acabo por cada uno de los participantes as
como las dimensiones de tiempo y espacio.
Tambin se refiere a las tareas rutinarias de trabajo a travs de la descripcin de los
procedimientos que se utilizan en la organizacin con la finalidad de unificar y controlar las
rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria. Debe de existir un manual de procedimientos
para cada una de las reas.
Elementos que integran el manual de procedimientos

1. Identificacin
2. Contenido
a) Presentacin
b) Relacin de procedimientos
c) procedimientos
46
3. Objetivo del procedimiento

4. Descripcin del procedimiento
5. Formatos especficos de cada procedimiento
d) Diagrama de flujo
e) Marco jurdico y bibliografa
f) Glosario de trminos
Identificacin. Se refiere especficamente a la portada del manual; en ella se
anotan
los
datos generales de
identificacin del
documento, mismos que
a
continuacin se detallan
I.
Logotipo de la dependencia
II.
Ttulo del manual de procedimientos
III.
Nombre de la dependencia
IV.
Nombre o siglas de la unidad administrativa responsable de su elaboracin
o actualizacin permanente
V.
Fecha de implantacin o en su caso de actualizacin.
Contenido
a) Presentacin. Se exponen los objetivos y propsitos del manual, as como
una sntesis o sumario del contenido; tambin se describe la mecnica para
su revisin y actualizacin correspondiente.
47
b) Relacin de procedimientos. Por servicio o segn la clasificacin que tenga launidad

administrativa.
c) Procedimientos. Debe incluir objetivo, descripcin e instrucciones de operacin
48
d) Diagrama de flujo. Es la representacin grfica que muestra la secuencia o avance que

sigue un determinado procedimiento; se utilizan smbolos para su representacin.
49
50
e) Marco Jurdico y bibliografa. En este apartado se identifica la relacin de

normas u ordenamiento jurdico que fundamenta el procedimiento, se anota la
bibliografa consultada.
f) Glosario de trminos. Listado
alfabtico de
definiciones de aquellas
palabras o trminos utilizados que pueden prestarse a confusin.
NORMA PARA LOS REGISTROS CLINICOS DE ENFERMERA
NORMA Oficial Mexicana NOM-004-SSA3-2012, Del expediente clnico.
9 De los reportes del personal profesional y tcnico

9.1 Hoja de enfermera.
51
Deber elaborarse por el personal en turno, segn la frecuencia establecida por las normas
internas del establecimiento y las rdenes del mdico y deber contener como mnimo:
9.1.1
Habitus exterior;
9.1.2 Grfica de signos vitales;

9.1.3 Ministracin de medicamentos, fecha, hora, cantidad y va prescrita;
9.1.4 Procedimientos realizados; y
9.1.5 Observaciones.
CATALOGO DE PLANES DE CUIDADOS DE ENFERMERA ESTANDARIZADOS
52
D. DESCRIPCIN DE ELEMENTOS PARA LA DIRECCIN DE LOS SERVICIOS DE

ENFERMERA
CONCEPTO DEL PROCESO DIRECTIVO
Dirigir es guiar, orientar, conducir, encaminar, llevar al logro de los objetivos. Dirigir implica tomar
decisiones, mando y liderazgo.
El liderazgo es una caracterstica de las organizaciones humanas. Es importante distinguir entre
liderazgo como una cualidad personal y liderazgo como una funcin administrativa.
PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN
De la armona del objetivo o coordinacin de intereses.
Impersonalidad del mando. ( que no se aplica a nadie personalmente, se habla de forma
general)
De la supervisin directa.
De la va jerrquica.
De la resolucin del conflicto.
Aprovechamiento del conflicto.
ESTILOS DE LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es
tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado
muchos enfoques diferentes respecto de como cumplen con sus responsabilidades en relacin con
sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los
diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe
desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso
filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos.
Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha
sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda
suelta.
El lder autcrata: Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige,
motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que
solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida
posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus
decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de
evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
-El lder participativo: Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz,
escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que
sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que
sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su
capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos.
Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la
autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
53
-El lder que adopta el sistema de rienda suelta o lder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el
lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu
hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder
espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control.
Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy
poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente
calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las
posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos
estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La
mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores
que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda
suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso.
El profeta (es un generador de ideas)
Es el visionario que rompe moldes y concentra sus energas en ideas innovadoras que por lo general
acaban en el nacimiento de una nueva empresa. Sus caractersticas son:
Es sumamente proactivo
No escucha a los dems por tener muy fijas sus metas y objetivos
Empieza su trabajo con un objetivo en mente
Le gusta el cambio y la innovacin
Corre muchos riesgos
Posee ideas visionarias y de largo alcance
Est dispuesto a sacrificar grandes cantidades de tiempo y energa con tal de ver triunfar sus
ideas
Tiene la costumbre de aislarse durante largos periodos de tiempo para dedicarse a perfeccionar
sus ideas
Los dems lo consideran un poco diferente o loco
Es una persona muy desorganizada y los detalles le fastidian
El brbaro (no se detiene por nada)
Es el que domina la crisis, el conquistador que no le importan los medios, alcanza su objetivo a como
d lugar. Sus caractersticas son:
Es sumamente Proactivo
Empieza a trabajar con un objetivo en mente
No escucha a los dems
Se siente a gusto y con plena autoridad cuando toma decisiones
Es amigo de la accin y tiene poca paciencia cuando se trata de administrar
Se le acusa de ser autoritario
Tiene sensacin de urgencia y crisis
El constructor y explorador (hace crecer a la empresa)
Es el que desarrolla los sistemas y las estructuras para el crecimiento de cualquier organizacin,
pasan del orden o a la colaboracin y trabajo en equipo. Sus caractersticas son:
Disfruta con el trabajo verdadero de su empresa
54
Le gusta que se mida el resultado de su trabajo

Escucha antes de ser escuchado
Pone en prctica el modelo: ganar-ganar
Es un comunicador convincente y entusiasta
Opina que su empresa debera dedicar un esfuerzo mayor para su expansin
Le gusta tomar las decisiones con prontitud, actuar y ver los resultados enseguida
No le gustan las comisiones ni perder el tiempo sentado hablando
Considera que su compaa padece un exceso de papeleo
El burcrata (le fascinan los papeles)
Es el que acaba totalmente la creatividad y acarrea la merma de la expansin. Sus caractersticas son:
Pasa la mayor parte de su tiempo en reuniones donde se analiza lo que ya sucedi o debera
haber sucedido
No consigue recordar cundo fue la ltima vez que intervino en el desarrollo de un nuevo
producto o servicio
Opina que son controles ms estrictos lo que se necesita para resolver la mayor parte de los
problemas de su organizacin
Pasa ms tiempo atendiendo a sus jefes que a las ejecutivos de venta y jefes de produccin
Le preocupa ms lo que opinen de l y de su compaa los grandes analistas que sus propios
clientes
Piensa que las estructuras son ms importantes que los recursos humanos
Le gusta centralizar el poder
Impone decisiones
Se va por el exceso de especializacin
No es nada proactivo
No le gusta el cambio ni la innovacin
El aristcrata (mata negocio)
Es el que hereda la riqueza y desintegra la empresa. Sus caractersticas son:
Dedica la mayor parte de su tiempo a los asuntos financieros, a la planificacin estratgica y a
reestructurar la organizacin, pero no a quienes producen o venden el producto
Tiene un despacho lujoso, decorado con obras de arte y pasa mucho tiempo en lujosas
reuniones sociales
Cree que slo l y un pequeo crculo de consejeros son capaces de comprender la estrategia
de la empresa
No escucha a los dems
No es proactivo
El sinergista* (este es el mero mero)
Mantiene el equilibrio, toma las mejores caractersticas de los primero cuatro y unifica criterios para el
desarrollo y crecimiento de la organizacin. El Sinergista o lder sinrgico es el que se ha librado de
sus tendencias condicionadas hacia un estilo, y ha asimilado los estilos de liderazgo diferentes que la
compaa necesita a medida que recorre su ciclo vital. En las organizaciones maduras mejor dirigidas,
hay sinergismo. Pero, lo ms importante del Sinergista, es que sabe crear la unidad social. El lder
55
Sinergista gobierna la balanza, unas veces aade peso a un lado y otras veces al contrario, siempre
atento, siempre procurando nivelar las fuerzas.
* SINERGIA: la integracin de elementos que da como resultado algo ms grande que la simple suma
de stos, es decir, cuando dos o ms elementos se unen sinrgicamente crean un resultado que
aprovecha y maximiza las cualidades de cada uno de los elementos."
RESPONSABILIDAD ADMINISTRATIVA
a) PROCESO DE TOMA DE DESICIONES
b) MANEJO DE CONFLICTOS
Es una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o afectos entre individuos y grupos,
que definen estas metas como mutuamente incompatibles. Pueden existir o no una expresin agresiva
de esta incompatibilidad. Dos o ms partes perciben que todo o en parte tiene intereses divergentes y
as lo expresan.
EL CONFLICTO
Positivo
Estimula la discusin
Aclara puntos de vista
Obliga buscar nuevos enfoques
Fomenta creatividad
Fuente de autoestima
Negativo
56
Dificulta la comunicacin
Disminuye la cooperacin
Limita la habilidad de escuchar Destruye la unidad
Reduce el nivel de confianza
CAUSAS DEL CONFLICTO
Para ocurrir un conflicto se necesita:
Personas
Diferentes puntos de vista
Emociones o creencias
ETAPAS DEL CONFLICTO
(a) Situacin o circunstancia
(b) Pensamiento, Actitud, Creencias, Interpretaciones o valorizaciones acerca de . . . . .
(c) Sentimiento/Emociones y Conducta
57
58
EL ARTE DE LOGRAR UN ACUERDO

Paso 1 Cul es el problema?
Aceptacin del conflicto y determinar que mtodo se utilizar para solucionarlo
Crear el ambiente adecuado
Acordar reglas de discusin (no interrumpir, respeto y orden)
Ofrecer oportunidad para expresin
Escuchar en forma que demuestra empata
Paso 2 Analizar las causas del conflicto
Examinar toda la informacin que permita conocer las causas del conflicto Ej. Hacer preguntas,
parafrasear, resumir
Manejar las emociones, evitar atacar por medio de crticas, amenazas, insultos que no ayudan
a la comunicacin.
Paso 3 Cules son las posibles alternativas?
Generar opciones utilizando tcnicas de brainstorming u otros mtodos
decisionales
Evaluar cada alternativa identificando criterios de seleccin Ej. Costo/beneficio, consecuencias,
viabilidad, intereses/necesidades, ventajas o desventajas
Paso 4 Toma de decisiones
Enfocar en los resultados deseados, discutir las alternativas hasta llegar a un acuerdo
satisfactorio para ambas partes
Paso 5 Establecer un plan de accin
Donde, cmo, cundo y quin llevar a cabo el plan de accin
E. DESCRIPCIN DE ELEMENTOS PARA LA EVALUACIN Y CONTROL EN LOS
SERVICIOS DE ENFERMERA
CONTROL: Control es valorar el resultado de la ejecucin de los planes, lo cual se hace por medio
de los sistemas, mtodos y medios de control; es detectar oportunamente desviaciones en la accin y
aplicar las medidas oportunas para corregirlas.
EVALUACIN: Proceso sistemtico de medicin y comparacin de resultados, en relacin con los
objetivos. La evaluacin, en s misma no es nada, si no mejora el ciclo administrativo
OBJETIVOS:
Evaluar el logro de objetivos
Prever desviaciones en la ejecucin de planes y programas
Proponer alternativas para corregir las desviaciones
Establecer diagnsticos continuos y permanentes
METODOS DE SUPERVICIN
Ante todo es importante recordar que la supervisin es direccin democrtica, es desarrollo de
personal, y que su principal inters es el supervisado. A partir de ello, puede hacerse en dos formas:
1.- Directa: Es el mtodo en el que existe contacto directo con el personal supervisado y supervisor;
recogindose su resultado en formularios donde relacionan actividades, efectos y caractersticas
observadas y que ms tarde sern tabulados, se realiza a travs de a travs de observacin, recorrido,
entrevista y enseanza.
59
a) Comunicacin: Es transmitir e intercambiar informacin, ideas, actitudes, sentimientos y

pensamientos, por lo que tambin forma parte de las relaciones personales.
b) Observacin: Proceso de examinar con atencin las condiciones o actividades para recoger
datos descriptivos y cuantitativos
c) Recorrido: Visitas a las unidades del hospital para inspeccionar y evaluar la calidad de los
servicios que se presta a los pacientes y actuacin de los empleados.
d) Entrevista: Conversacin entre dos o ms personas con el propsito de obtener efectos
deseables para el mejoramiento de la productividad, identificar necesidades y asesorar en la
solucin de problemas.
e) Enseanza: Es una forma de supervisar y al mismo tiempo de asegurar un resultado positivo.
La enseanza se utiliza para ayudar al trabajador, esta puede ser incidental o planeada.
f) Asesora: Es un contacto personal con el empleado, fomentando el entendimiento y
autocontrol; lo que proporciona la oportunidad para ofrecer consejo y confianza.
g) Reuniones: Medios utilizados por el supervisor para agrupar a los empleados con el propsito
de obtener participacin proactiva en situaciones presentadas en los servicios hospitalarios.
2.- Indirectos, o auditora: Es el mtodo en el que no existe contacto personal con el supervisado;
miden y comparan el plan, programa o actividad utilizando para ello la base de los registros escritos de
las acciones que se han llevado a cabo con anterioridad. Se realiza a travez de a travs de registros
usuales en enfermera, estadsticas, expedientes del personal, instrumentos tcnicos-administrativos,
informes y planes de atencin
Se realiza a travs de instrumentos, tales como:
a) Anlisis de Documentos: Consiste en la revisin de documentos, para extraer informacin de
registros de enfermera y anlisis de los mismos, con el objetivo de dar seguimiento a las
actividades realizadas por el personal de enfermera.
b) Informes: Es responsabilidad del Supervisor redactar informes de las actividades realizadas,
estos pueden ser estadsticos e informativos.
c) Manuales: Herramientas administrativas que permiten al Supervisor, observar la actividad del
grupo comparando con la descrita en el Manual; para orientar las acciones del empleado.
Ejemplo: Manuales de Normas, Procedimientos y Funciones.
d) Reglamentos: Normas legales de comportamiento que guan la conducta del empleado dentro
de la institucin: Reglamento Interno, Cdigo de tica, Cdigo de Salud, Ley del Servicio Civil,
Ley del Seguro Social, Ley de Junta de Vigilancia de la Profesin de Enfermera, Contrato
Colectivo, Deberes y Derechos de los Pacientes.
e) Plan: observar la actividad del grupo comparando con la descrita en el Manual; para orientar
las acciones del empleado. Ejemplo: Manuales de Normas, Procedimientos y Funciones.
f) Reglamentos: Normas legales de comportamiento que guan la conducta del empleado dentro
de la institucin: Reglamento Interno, Cdigo de tica, Cdigo de Salud, Ley del Servicio Civil,
Ley del Seguro Social, Ley de Junta de Vigilancia de la Profesin de Enfermera, Contrato
Colectivo, Deberes y Derechos de los Pacientes.
g) Plan de Supervisin: Documento que permite plasmar acciones oportunas para alcanzar los
objetivos con mayor eficiencia.
h) Registros Usuales en Enfermera: La revisin de registros es importante en la supervisin
indirecta, entre las distintas formas que maneja enfermera se tienen las siguientes:
60
Hoja de la enfermera.
Planes de atencin de enfermera
Hoja de registros clnicos y tratamientos
Hoja de balance de lquidos en 24 horas.
Libro diario de pacientes.
Hoja de cuidados intensivos.
Hoja de medicacin.
Vales a central de equipos.
Tarjetas de identificacin de recin nacidos
Informe diario de trabajos en almacn.
Plan de rotacin y distribucin de personal de enfermera.
IDENTIFICACIN DE INSTRUMENTOS TECNICOS DE CONTROL

I.
II.
III.
PROFORMAS DE INSUMOS: Se hace antes de la factura comercial; es un documento que

expide el vendedor antes de la venta en la que se especifican las condiciones de venta. Similar
a un presupuesto
PROGRAMA PREVENTIVO Y CORRECTIVO DE MANTENIMIENTO: se dise con la idea de
prever y anticiparse a los fallos de las mquinas y equipos Bajo esa premisa se disea el
programa con frecuencias calendario o uso del equipo, para realizar, cambio de partes,
reparaciones, ajustes, cambios de aceite y lubricantes, etc., a maquinaria, equipos e
instalaciones para evitar fallos.
ROL DE DISTRIBUCION DE ACTIVIDADES EN LOS SERVICIOS DE ENFERMERA: Se
realizan por escrito, estableciendo actividades y servicios, con la finalidad de evitar duplicidad
de funciones, ahorro de tiempo mediante el conocimiento previo de las actividades
61
N I D A D 2.1
MAPA DE PROCESOS CON BASE EN EL
SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD
A.- DESCRIPCION DE LOS ELEMENTOS RELACIONADOS CON LA CALIDAD Y NORMAS
ISO 9000
CALIDAD: Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para
satisfacer necesidades implcitas o explcitas. La calidad de un producto o servicio es la percepcin
que el cliente tiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume conformidad con
dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe
definirse en el contexto que se est considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del
servicio dental, del producto, de vida, etc.
La norma UNE-EN ISO 9000:2000 la define como el grado en el que un conjunto de caractersticas
inherentes cumplen con los requisitos.
Calidad es
Ausencia de defectos
Un conjunto de caractersticas sensibles y mensurables de un producto
La adecuacin de las propiedades de un bien o servicio a las necesidades de alguien
ANTECEDENTES
En el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios, por lo que los artesanos se
convirtieron tanto en instructores como en inspectores, ya que conocan a fondo su trabajo, sus
productos y sus clientes, y se empeaban en que hubiera calidad en lo que hacan, a este proceso se
le denomin control de calidad del operario. El gobierno fijaba y proporcionaba normas y, en la mayor
parte de los casos, un individuo poda examinar todos los productos y establecer un patrn de calidad
nico. Este estado de los parmetros de aplicacin de la calidad poda florecer en un mundo pequeo
y local, pero el crecimiento de la poblacin mundial exigi ms productos y, por consecuencia, una
mayor distribucin a gran escala, en la primera guerra mundial tambin se dio al control de la calidad
del capataz.
Es as que con la ayuda de la Revolucin industrial, la produccin en masa de productos
manufacturados se hizo posible mediante la divisin del trabajo y la creacin de partes
62
intercambiables; sin embargo, esto cre problemas para los que estaban acostumbrados a que sus
productos fueran hechos a la medida.
El sistema industrial moderno comenz a surgir a fines del siglo XIX en los Estados Unidos, donde
Frederick Taylor fue el pionero de la Administracin Cientfica; suprimi la planificacin del trabajo
como parte de las responsabilidades de los trabajadores y capataces y la puso en manos de los
Ingenieros Industriales, que se les conoce como Ingenieros de Mtodos y Tiempos.
En el siglo XX se desarroll una era tecnolgica que permiti que las masas obtuvieran productos
hasta entonces reservados slo para las clases privilegiadas. Fue en este siglo cuando Henry Ford
introdujo en la produccin de la Ford Motor Company la lnea d ensamblaje en movimiento. La
produccin de la lnea de ensamblaje dividi operaciones complejas en procedimientos sencillos,
capaces de ser ejecutados por obreros no especializados, dando como resultado productos de gran
tecnologa a bajo costo. Parte de este proceso fue una inspeccin para separar los productos
aceptables de los no aceptables. Fue entonces cuando la calidad era slo la responsabilidad del
departamento de fabricacin.
Entre 1920 y 1940 la tecnologa industrial cambi rpidamente. La Bell System y su subsidiaria
manufacturera, la Western Electric, estuvieron a la cabeza en el control de la calidad instituyendo un
departamento de ingeniera de inspeccin que se ocupara de los problemas creados por los defectos
en sus productos y la falta de coordinacin entre su departamentos. George Edwards y Walter A.
Shewhart, como miembros de dicho departamento, fueron sus lderes. Edwards declar: Existe el
control de la calidad cuando artculos comerciales sucesivos tienen sus caractersticas ms cercanas
al resto de sus compaeros y ms aproximadamente a la intencin del diseador de lo que sera el
caso si no se hiciera la aplicacin. Para mi, cualquier procedimiento, estadstico u otro que obtenga los
resultados que acabo de mencionar es control de calida, cualquier otro que no obtenga estos
resultados no los es. Edwards acu la frase seguridad en la calidad y la defenda como parte de la
responsabilidad de la administracin.
En 1924 el matemtico Walter A. Shewhart introdujo el Control de la Calidad Estadstico, lo cual
proporcion un mtodo para controlar econmicamente la calidad en medios de produccin en masa.
Shewhart se interes en muchos aspectos del control de la calidad. Aunque su inters primordial eran
los mtodos estadsticos, tambin estaba muy consciente los principios de la ciencia de la
administracin y del comportamiento, siendo l la primera persona en hablar de los aspectos filosficos
de la calidad. El punto de vista de que la calidad tiene mltiples dimensiones es atribuible nicamente
a Shewhart.
En 1935, E. S. Pearson desarroll el British Standard 600 para la aceptacin de muestras del material
de entrada, el cual fue sucedido por el British Standard 1008, adaptacin del 4l U.S. Z 1 Standard
desarrollado durante la Segunda Guerra Mundial. La Segunda Guerra Mundial apresur el paso de la
tecnologa de la calidad. La necesidad de mejorar la calidad del producto dio por resultado un aumento
en el estudio de la tecnologa del control de la calidad. Fue en este medio ambiente donde se
expandieron rpidamente los conceptos bsicos del control de la calidad. Muchas compaas pusieron
en vigor programas de certificacin del vendedor. Los profesionistas de la seguridad en la calidad
desarrollaron tcnicas de anlisis de fracasos para solucionar problemas; los tcnicos de la calidad
63
comenzaron a involucrarse en las primeras fases del diseo del producto y se iniciaron las pruebas del
comportamiento ambiental de los productos.
En 1946 se instituy la ASQC (American Society for Quality Control) y su presidente electo, George
Edwards, declar en aquella oportunidad: La calidad va a desempear un papel cada vez ms
importante junto a la competencia en el costo y precio de venta, y toda compaa que falle en obtener
algn tipo de arreglo para asegurar el control efectivo de la calidad se ver forzada, a fin de cuentas, a
verse frente a frente a una clase de competencia de la que no podr salir triunfante. En se mismo ao,
Kenichi Koyanagi fund la JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) con Ichiro Ishikawa
como su primer presiente. Una de las primeras actividades de la JUSE fue formar el Grupo de
Investigacin del Control de la Calidad (Quality Control Research Group: QCRG) cuyos miembros
principales fueron Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa y Tetsuichi Asaka, quienes desarrollaron y dirigieron
el control de la calidad japons, incluyendo el nacimiento de los crculos de la calidad.
La calidad japonesa
Despus de acabar la Segunda Guerra Mundial Japn estaba frente a la reconstruccin del pas, y las
fuerzas de ocupacin estadounidenses decidieron apoyarlo en la reconstruccin de su economa con
el fin de evitar que recuperara su capacidad blica.
Para eso Estados Unidos envi a un grupo de expertos para ayudar en su labor. Sin embargo, antes
deban ganarse la confianza de los japoneses, que los vean como meros enemigos, por lo que se
lanzaban a travs de la radio mensajes pro-EE.UU. Lamentablemente Japn no contaba con radios, y
se propuso montar unas fbricas orientadas a su fabricacin. Pero, como se contaba con mano de
obra inexperta, el resultado fue la mala calidad de las radios creadas. Para sanar este problema se
cre el NETL (National Electric Testing Laboratory), sin embargo poco tiempo despus se reconoci
que esa estrategia no era buena, y se decidi reorientar los esfuerzos a la capacitacin de esta nueva
generacin de administradores japoneses. Esto se consigui gracias al programa realizado por la
organizacin llamada Unin de Cientficos e Ingenieros del Japn.
En 1950 W. Edwards Deming, un hombre dedicado a la estadstica que haba trabajado en la Bell
System con George Edwards y Walter A. Shewhart, fue invitado a hablar ante los principales hombres
de negocios del Japn, quienes estaban interesados en la reconstruccin de su pas al trmino de la
Segunda Guerra Mundial, e intentando entrar en los mercado extranjeros y cambiando la reputacin
del Japn de producir artculos de calidad inferior. Deming los convenci de que la calidad japonesa
podra convertirse en la mejor del mundo al instituirse los mtodos que l propona.
Muchas empresas comienzan a trabajar con el concepto de <<Sistema Integral de Calidad>>, que
afecta al diseo, la fabricacin y la comercializacin, producindose un fenmeno singular que afect a
la comercializacin y economa industrial de muchos pases, como consecuencia del despegue de la
industria japonesa, aplicando los conceptos del aseguramiento de la calidad y la prevencin.
Los industriales japoneses aprendieron las enseanzas de Deming y la calidad japonesa, la
productividad y su posicin competitiva se mejoraron y reforzaron, para ser lo que son hoy en da. Es
por ello que cada ao se otorga en el Japn los muy deseados Premios Deming al individuo que
muestre logros excelentes en teora o en la aplicacin del control de la calidad por estadsticas, o
64
aquella persona que contribuya notablemente a la difusin de las tcnicas del control de calidad por
estadsticas, as como a su aplicacin. Las compaas japonesas que han obtenido dichos premios
incluyen Nissan, Toyota, Hitachi y Nipon Steel. En 1989, la Florida Power and Light Company fue la
primera compaa extranjera en ganar el premio Deming.
Calidad total
En los aos 1960 y 1970, Armand V. Feigenbaum fij los principios bsicos del control de la calidad
total (Total Quality Control, TQC): el control de la calidad existe en todas las reas de los negocios,
desde el diseo hasta las ventas. Hasta ese momento todos los esfuerzos en la calidad haban estado
dirigidos a corregir actividades, no a prevenirlas. Es as que en 1958, un equipo japons de estudio de
control de la calidad, dirigido por Kaoru Ishikawa, visit a Feigenbaum en General Electric; al equipo le
gusto el nombre TQC y lo llev consigo al Japn; sin embargo, el TQC japons difiere del de
Feigenbaum.
Con la Guerra de Corea se increment an ms el nfasis en la confiabilidad y ensayos del producto
final. A pesar de todos los ensayos adicionales realizados, ello no capacitaba las firmas para hacerle
frente a sus objetivos de calidad y confiabilidad, de modo que empezaron surgir los programas del
conocimiento y mejoramientos de la calidad en las reas de la fabricacin e ingeniera. El
aseguramiento de la calidad en la industria de los servicios (Service Quality Assurance: SQA) tambin
se empe a enfocarse al uso de los mtodos de la calidad en los hoteles, bancos, gobierno y otros
sistemas de servicios.
En 1954, Joseph Juran fue invitado al Japn para explicar a administradores de nivel superior y medio
el papel que les tocada desempear en la obtencin de las actividades del control de la calidad. Su
visita fue el inicio de una nueva era de la actividad del control de la calidad, dirigiendo la senda de las
actividades hacia esta y basadas tecnolgicamente en fbricas hacia un inters global sobre la misma
en todos los aspectos de la administracin en una organizacin. En uno de sus libros ms importantes,
Managerial Breakthrough ("Adelanto Administrativo"), l responde la pregunta de muchos
administradores, para qu estoy aqu?. l explica que los administradores tienen dos funciones
bsicas:
a) Romper los procesos existentes para llegar a nuevos niveles de rendimiento, y
b) Mantener los procesos mejorados en sus nuevos niveles de rendimiento.
Estas nociones bsicas con capitales en el respaldo de la filosofa del TQC tal como se conoce hoy en
da. Otro libro importante es Quality Control Handbook (Manual del Control de la Calidad), una gua
para el mejoramiento de la calidad.
A mediados y finales de los aos 1950 se le dio nombre al TQC por los trabajos hechos por Armand V.
Feigenbaum, pero sus conceptos se desarrollaron tomando como base las obras de Deming y Juran.
El TQC extendi el concepto de la calidad para incluir esta en diseo y en el rendimiento, as como
tambin el punto de vista tradicional de la misma. El TQC requiere que todos los empleados participen
en las actividades de mejoramientos de la calidad, desde el presidente de la junta de directores hasta
los obreros, pasando por quienes atienden a los clientes y toda la comunidad.
65
A finales de los aos 1960 los programas de la calidad se haban extendido a travs de la mayora de
las grandes corporaciones estadounidenses. Esta industria ocupaba la primera posicin en los
mercados mundiales, mientras que Europa y Japn continuaban su reconstruccin.
La competencia extranjera empez a ser una amenaza para los compaas estadounidenses en los
aos 70s. La calidad de los productos japoneses, en especial en las ramas automotrices y de artculos
electrnicos, comenz a sobrepasar la calidad de los productos elaborados en Estados Unidos. Los
consumidores fueron hacindose ms sofisticados al decidir sus compras y empezaron a pensar en el
precio y calidad en trminos de la duracin del producto. El aumento del inters por parte del
consumidor en la calidad y competencia extranjera oblig a los administradores estadounidenses a
preocuparse cada vez ms por la calidad.
Mejoramiento de la calidad
El final de los aos 70s y el principio de los 80s fue marcado por un empeo en la calidad en todos
los aspectos de los negocios y organizaciones de servicios, incluyendo las finanzas, ventas, personal,
mantenimientos, administracin, fabricacin y servicio. La reduccin en la productividad, los altos
costos, huelgas y alto desempleo hicieron que la administracin se volviera hacia el mejoramientos en
la calidad como medio de supervivencia organizacional.
Hoy da muchas organizaciones se empean en lograr el mejoramiento de la calidad, incluyendo
JUSE, ASQC, EOQC (European Organization for Quality Control), e IAQ (International Academy for
Quality). As mismo, varios centros de estudio han establecido sus propios investigaciones para
estudiar este concepto como: las Universidades de Miami, Wisconsin, Tennessee, el Centro MIT para
el Estudio de Ingeniera Avanzada y la Universidad Fordham.
As mismo, La Organizacin Internacional de Normas ISO creada desde hace ms de cinco dcadas,
desde su fundacin su propsito fue mejorar la calidad, aumentar la productividad, disminuir los costos
e impulsar el comercio internacional.
De este organismo surgen la familia de normas ISO 9000, que estn integradas por un conjunto de
modelos y documentos sobre gestin de calidad. En 1987 se publicaron las normas internacionales
actuales sobre aseguramiento de la calidad. Por primera vez, cada una de ellas sirve como un modelo
de calidad dirigido a determinada rea de la industria, la manufactura o los servicios. En la actualidad
cubren todas las funciones o posibilidades de desempeo, y tienen el objetivo de llevar la calidad o la
productividad de los productos o servicios que se oferten. Aunque los antecedentes ms remotos de la
existencia de la norma ISO 9000 datan de hace ms de 50 aos, es importante destacar que la
aceptacin internacional de la normalizacin ha tenido vigencia, sobre todo, a partir de la dcada de
1980.
La normalizacin
Actualmente la normalizacin es un requerimiento indispensable para exportar a los pases del primer
mundo, principalmente a los ubicados en el rea de Europa; sin embargo otros pases como Japn, a
pesar de su indiferencia anterior, tienen ahora entusiasmo en participar en la aplicacin de estas
66
normas, ya que ser imposible introducirse al mercado global si no se demuestra su cumplimiento

especfico para garantizar la calidad de productos y servicios al mercado futuro de los consumidores.
La aplicacin de las normas ISO est avalada por la Organizacin Internacional para la
Estandarizacin (por sus siglas en Ingls: International Standarization Organization), que es una
federacin mundial de cuerpos nacionales colegiados de normalizacin, denominados cuerpos de los
pases miembros de ISO. Cada uno de estos comits tiene como objetivo preparar y establecer los
estndares internacionales de normalizacin realizados a partir de estudios de los comits tcnicos.
La ISO tiene reconocimiento mundial y est avalada por ms de 75 pases, mismos que aceptan su
autoridad moral en cuanto a las restricciones que se establecen, en los intercambios internacionales
de comercio, para aquellos que incumplen la certificacin de sus modelos. ISO 9001 tambin ha sido
aplicada en Educacin.[1]
Por ltimo, cabe destacar que existen muchos consultores, certificados y teoras involucradas en
enfoques del mejoramientos de la calidad. Tales como los catorce pasos de W. Edwards Deming,
Joseph Juran y su adelanto administrativo, Kaoru Ishikawa y su TQC, y Daniel Maximilian Da Costa de
Latin American Quality Institute con las 40 + 10 acciones que componen el concepto de
Responsabilidad Total.
ATRIBUTOS DE LA CALIDAD
Los atributos de calidad son los componentes del servicio recibido que el cliente valora de forma
especial y puede percibir con claridad por separado. El suministrador ha de investigar el diferente peso
que el cliente asigna a la satisfaccin o insatisfaccin de cada uno de ellos. [Prez, 1994].
Este mismo autor expone algunos ejemplos de atributos de calidad de servicios pblicos para el cliente
como son:
Eficacia: capacidad de producir cambios positivos y esperados en el estado de salud
Efectividad: el incremento producido en la salud en relacin al mximo alcanzable de acuerdo

al estado del arte
Eficiencia: la obtencin de resultados con economa de medios
Optimizacin: la alternativa de menor costo para una efectividad dada
Oportunidad: grado en que el cuidado prestado se produce en el momento necesario
SIGNIFICADO DEL ACRONIMO ISO (International Standarization Organization)

ORGANIZACIN INTERNACIONAL PARA LA ESTANDARIZACION
67
An cuando el trmino ISO es un acrnimo, es tambin un trmino derivado del griego "ISOS" que
significa "Igual" o "Equivalente". De hecho el trmino ISO fue escogido por la aproximacin al acrnimo
de la Organizacin y esto evitara la variacin de acrnimos al traducir el nombre en los diferentes
lenguajes.
El organismo encargado de la realizacin de estas normas es ISO (International Standard
Organization), a travs de su Comit tcnico TC/176. ISO es una Federacin Mundial de Organismos
Nacionales de Normalizacin, creada en 1947, con sede en Ginebra (Suiza).
CONCEPTO DE NORMA: Bajo el ttulo de norma se denomina a toda aquella ley o regla que se
establece para ser cumplida por un sujeto especfico en un espacio y lugar tambin especfico. Las
normas son las pautas de ordenamiento social que se establecen en una comunidad humana para
organizar el comportamiento, las actitudes y las diferentes formas de actuar de modo de no
entorpecer el bien comn.
ORIGEN DE LAS NORMAS ISO
Su origen est en las normas britnicas BS 5750, de aplicacin al campo nuclear; aunque ya existan
normas similares de aplicacin militar anteriores a esta, como la MOD 05/25 y la AQAP 149.
En 1985 se edita el primer borrador de la normas ISO 9001, 9002, 9003 (tres modelos para el
Aseguramiento de la Calidad), publicndose por primera vez en 1987.
VENTAJAS DE CERTIFICACIN ISO.
Entre las ms importantes tenemos: Reduccin de costos, mayor rentabilidad, mejoras en la
productividad, motivacin y compromiso por parte del personal en una cultura de calidad, mejor
posicionamiento en el mercado, es decir, constituye una importante herramienta de marketing.
Los beneficios que consiguen las empresas al implementar un sistema de calidad segn las normas
ISO 9000 son considerables, pues permiten obtener una mayor satisfaccin de los clientes por la
confianza en los productos y servicios que brindan.
Otro aspecto fundamental es la reduccin de costos, pues al contar con un sistema ms eficiente se
eliminan las posibilidades de efectuar un reproceso para la elaboracin de los productos o servicios
que no se adecuan a los estndares solicitados, es decir, se logra una mejora considerable en la
productividad de la empresa, as como con los compromisos de identificacin de los trabajadores.
La adecuacin a estas normas genera las condiciones precisas para una gestin de calidad ms
efectiva y contribuye a lograr mayor participacin en el mercado.
Representa adicionalmente una ventaja competitiva y un factor de diferenciacin frente a las empresas
que hasta el momento no han adoptado estas exigencias.
Actualmente son ms de doscientas mil empresas en el mbito mundial certificadas con las normas
ISO.
Para que estas doscientas mil empresas se pudieran certificar se ocuparon grandes grupos que
entregaron estos certificados.
68
Razones del sistema de certificacin ISO

En si las razones principales para implementar un sistema de calidad ISO son:
*Exigencias del mercado (en muchos casos no se puede vender sin ellas).
*Mejora la competitividad de la empresa (frente a competidores que no la poseen).
*Mejora la eficiencia interna de la empresa (la organizacin funciona mejor).
*Mejora la eficiencia de los proveedores (asegura suministros y servicios en tiempo y forma).
*Mejora la imagen de la organizacin frente a sus clientes, la comunidad y a su propio personal.
OBJETIVO DE LA NORMA ISO 9000 VERSION 2008 SOBRE EL ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD
La versin internacional de la ISO 9001:2008 fue publicada, por la ISO, el 15 de Noviembre de 2008.
En Mxico est disponible en espaol, desde el 19 de diciembre de 2008, como NMXCC9001IMNC
2008. Fundamentalmente, esta versin ha sido desarrollada con el fin de introducir aclaraciones a los
requisitos existentes de la Norma ISO 9001:2000 y para mejorar la compatibilidad con la Norma ISO
14001:2004, por lo anterior, a los usuarios de la misma, les debe quedar claro que: La Norma ISO
9001:2008 no introduce requisitos adicionales, ni cambia la intensin de la Norma ISO 9001:2000.
La ISO, en todos sus documentos de soporte, deja muy claramente indicado que:
La certificacin con la Norma ISO 9001:2008 no es un ascenso de categora, respecto a los sistemas
certificados bajo la norma anterior (ISO 9001:2000)
Lo cual implica que las organizaciones que estn certificadas con la Norma ISO 9001:2000 deberan,
durante el periodo de coexistencia, recibir el mismo estatus y tratamiento que aquellas que obtengan
un nuevo certificado con la Norma ISO 9001:2008. Sin embargo, con el fin de beneficiarle del
contenido de la Norma ISO 9001:2008, los usuarios de la versin anterior tendrn que analizar si las
actualizaciones introducidas tienen impacto en su actual interpretacin de la Norma ISO 9001:2000, ya
que, en tal caso, pudiese ser necesario incorporar algunos cambios en su SGC.
Su propsito es asegurar que existe un Sistema de Calidad y que est siguindose. Para ello se
requieren dos acciones bsicas:
Establecer controles adecuados de gestin de calidad.
Documentar dichos controles.
La norma no define el Sistema de Calidad a aplicar por las empresas. Lo que hace es describir los
requisitos a los que debe dar respuesta dicho Sistema de Calidad.
La empresa la nica forma que tiene para demostrar que realmente cumple con los requisitos
establecidos en la norma es mediante la certificacin del sistema de calidad
PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD
PRINCIPIO 1. ENFOQUE AL CLIENTE.
Las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto deben entender sus necesidades presentes
y futuras, cumplir sus requisitos y satisfacer o exceder sus expectativas.
Beneficios:
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Incrementar efectividad en el uso de los recursos de la organizacin para incrementar la satisfaccin

del cliente. Aumentar la lealtad de los clientes, repitiendo negocios.
Aplicar este principio se traduce en:
Investigar y entender las necesidades del cliente y sus expectativas.
Asegurar que los objetivos de la organizacin estn ligados con las necesidades y expectativas del
cliente.
Comunicar las necesidades y expectativas del cliente a toda la organizacin.
Medir la satisfaccin del cliente y actuar sobre estos resultados.
Sistemticamente administrar las relaciones con los clientes.
Asegurar un enfoque balanceado entre la satisfaccin del cliente y otras partes interesadas, como los
propietarios, empleados, proveedores, financieros, la comunidad local y la sociedad en su conjunto.
PRINCIPIO 2. LIDERAZGO.
Los lderes establecen unidad de propsito y direccin para la organizacin. Ellos deben crear y
mantener un ambiente interno en donde la gente se puede desarrollar completamente en funcin de
los objetivos de la organizacin.
Beneficios:
La gente entender y se motivar con las metas y objetivos de la organizacin.
Las actividades se evaluarn, alinearn e implementarn en un camino unificado.
Los malos entendidos de comunicacin entre niveles en una organizacin se minimizarn.
Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo los clientes, propietarios,
empleados, proveedores, financieros, comunidades locales y la sociedad en su conjunto. Establecer
una visin clara del futuro de la organizacin.
Estableciendo metas y objetivos desafiantes.
Crear y sostener valores, principios y modelos de tica en todos los niveles de la organizacin.
Establecer confianza y eliminar temor.
Proveer a la gente de los recursos adecuados, entrenamiento y libertad para actuar con
responsabilidad. Inspirar, motivar y reconocer las contribuciones de la gente.
PRINCIPIO 3. PARTICIPACIN DEL PERSONAL.
El personal de todos los niveles es la esencia de una organizacin y su ambiente los motiva a usar
sus habilidades para el beneficio de la misma organizacin.
Beneficios:
Motivar, involucrar al personal a travs de la organizacin.
Innovacin y creatividad en el establecimiento de objetivos de la organizacin.
El personal se dar cuenta de su propio desempeo.
El personal se involucrar y participar en la mejora continua.
El personal entiende la importancia de su contribucin y rol en la organizacin.
El personal identifica restricciones para su desempeo.
El personal identifica a los dueos de proceso y sus responsabilidades en los problemas para
resolverlos. El personal evala su desempeo a travs de las metas y objetivos personales.
El personal busca activamente oportunidades para mejorar su competencia, conocimiento y
experiencia. El personal busca libremente el conocimiento y la experiencia.
El personal discute abiertamente temas y problemas de su labor.
70
PRINCIPIO 4. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS.

Los resultados deseados se logran con mayor eficiencia cuando las actividades y recursos
relacionados se administran como procesos.
Beneficios:
Costos ms bajos, tiempos ciclo ms cortos, consiguiendo uso efectivo de recursos.
Mejora y consistencia de resultados. Enfoque y priorizacin de oportunidades de mejora.
Sistemticamente, definir las actividades necesarias para obtener los resultados.
Establecer claras responsabilidades para las actividades clave.
Analizar y medir la capacidad de las actividades clave.
Identificar las interfaces de actividades clave a travs y entre las funciones de la organizacin.
Enfocarse en los factores como recursos, mtodos y materiales- que mejorarn las actividades clave
de la organizacin.
Evaluar riesgos, consecuencias e impactos de actividades en clientes, proveedores y otras partes
interesadas.
PRINCIPIO 5. ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA GESTION.
Identificar, entender y manejar procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la efectividad
y eficiencia de la organizacin, a travs de sus objetivos.
Beneficios:
La integracin y alineacin de los procesos ser la mejor forma de llevar a cabo los resultados
deseados. Habilidad en enfocar esfuerzos a procesos clave.
Proveer confianza a las partes interesadas, a travs de consistencia, efectividad y eficiencia de la
organizacin.
Estructurar un sistema para llevar a cabo los objetivos de la organizacin de la mejor forma en
efectividad y eficiencia.
Entender las independencias entre los procesos y el sistema.
Estructurar enfoques que armonicen e integren procesos.
Proveer un mejor entendimiento de los roles y responsabilidades necesarios para llevar a cabo
objetivos comunes y derribar barreras funcionales.
Entender las capacidades organizacionales y establecer prioridades en las restricciones de recursos
para la accin.
Establecer como objetivo y definir las actividades que deben operar en el sistema en forma especfica.
Continuamente mejorar el sistema a travs de la medicin y la evaluacin.
PRINCIPIO 6. MEJORA CONTINUA.

La mejora continua del desempeo de las organizaciones debe ser un objetivo permanente en la
organizacin.
Beneficios:
Ventaja en el desempeo a travs de la mejora de las capacidades organizacionales.
Alineacin de actividades de mejora a todos niveles con la intencin estratgica de la organizacin.
Flexibilidad para reaccionar rpido a las oportunidades.
71

Emplear un enfoque consistente con la organizacin y su desempeo.
Proveer personal con entrenamiento en mtodos y herramientas de mejora continua.
Hacer de la mejora continua en productos, procesos y sistemas un objetivo para cada individuo en la
organizacin. Establecer metas para guiar y medir la mejora continua.
Reconocer y documentar mejoras.
PRINCIPIO 7. ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.
Las decisiones efectivas se basan en el anlisis de informacin y datos.
Beneficios:
Decisiones informadas.
Habilidad creciente para demostrar la efectividad de decisiones pasadas a travs de referencias a
hechos y datos registrados.
Incrementar habilidad para revisar, mejorar y cambiar opiniones y decisiones.
Asegurar que los datos y la informacin son lo suficientemente actuales y disponibles.
Hacer los datos accesibles a quienes los necesitan.
Analizar datos e informacin utilizando mtodos vlidos.
Tomar decisiones y acciones basados en hechos analizados, balanceados con la experiencia e
intuicin.
PRINCIPIO 8. ALIANZAS ESTRATGICAS
La organizacin y sus proveedores dependen entre s y una relacin de mutuo beneficio incrementa la
habilidad de ambos de crear valor.
Beneficios:
Incrementar habilidad para crear valor para ambas partes.
Flexibilidad y velocidad en respuestas a los cambios de mercado o de necesidades y expectativas de
clientes.
Optimizacin de costos y recursos.
Establecer relaciones que balanceen exigencias de corto plazo con consideraciones de largo plazo.
Fusin de experiencia y recursos entre socios.
Identificar y seleccionar proveedores clave.
Aclarar y abrir comunicacin.
Compartir informacin y planes futuros.
Establecer desarrollo conjunto y actividades de mejora.
Inspirar, motivar y reconocer mejoras de proveedores
B.- USOS DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE

ENFERMERA
Un sistema de gestin de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una organizacin
por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la bsqueda de la mejora
continua.
72
ELEMENTOS DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

Entre dichos elementos, los principales son:
1. Estructura de la organizacin: responde al organigrama de los sistemas de la empresa
donde se jerarquizan los niveles directivos y de gestin. En ocasiones este organigrama de
sistemas no corresponde al organigrama tradicional de una empresa.
2. Estructura de responsabilidades: implica a personas y departamentos. La forma ms sencilla
de explicitar las responsabilidades en calidad, es mediante un cuadro de doble entrada, donde
mediante un eje se sitan los diferentes departamentos y en el otro, las diversas funciones de
la calidad.
3. Procedimientos: responden al plan permanente de pautas detalladas para controlar las
acciones de la organizacin.
4. Procesos: responden a la sucesin completa de operaciones dirigidos a la consecucin de un
objetivo especfico.
5. Recursos: no solamente econmicos, sino humanos, tcnicos y de otro tipo, deben estar
definidos de forma estable y circunstancial
DETERMINACION DE NECESIDADES Y ESPECTATIVAS
Pacientes
Usuarios
Familiares
POLITICA DE CALIDAD
Poltica de Calidad: Conjunto de directrices y objetivos generales relativos a la calidad formalmente
por la direccin; son los principios generales que guan la actuacin de una organizacin.
Estas directrices forman parte de la poltica general de la empresa aprobada por los rganos directivos
del ms alto nivel y est constituida por el conjunto de proyectos referidos a la calidad.
Tomando como base las expectativas y necesidades del cliente y analizndolas con las expectativas
de la organizacin, es posible plantear una poltica de calidad ms real y precisa.
Debe enfocarse en la satisfaccin del cliente y todos los procesos deben ser conducentes al logro de
la misma. Nada dentro del sistema de gestin de calidad debe aislarse de la poltica de calidad.
ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
73
Un enfoque basado en procesos es una excelente va para organizar y gestionar la forma en que las
actividades de trabajo crean valor para el cliente y otras partes interesadas.
Las organizaciones estn estructuradas a menudo como una jerarqua de unidades funcionales. Las
organizaciones habitualmente se gestionan verticalmente, con la responsabilidad por los resultados
obtenidos dividida entre unidades funcionales. El cliente final u otra parte interesada no siempre ven
todo lo que est involucrado. En consecuencia, a menudo se da menos prioridad a los problemas que
ocurren en los lmites de las interfaces que a las metas a corto plazo de las unidades. Esto conlleva a
la escasa o nula mejora para las partes interesadas, ya que las acciones estn frecuentemente
enfocadas en las funciones ms que en el beneficio global de la
Organizacin.
El enfoque basado en procesos introduce la gestin horizontal, cruzando las barreras entre diferentes
unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas principales de la organizacin.
Tambin mejora la gestin de las interfaces del proceso.
PROCESO: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados (ISO 9000:2000).
PROCESO: Secuencia de actividades que van aadiendo valor mientras se produce un determinado
producto o servicio a partir de determinadas aportaciones (modelo de enfoque de calidad)
PROCESO: secuencia de tareas o actividades interrelacionadas que tienen como fin producir un
determinado resultado (producto o servicio).
Un proceso es un conjunto de actividades que aaden valor al producto o servicio y que, en cada
etapa, comienzan siendo entradas (inputs) y, tras una transformacin, se convierten en salidas
(outputs) que deben satisfacer los requerimientos o necesidades del cliente o usuario, ya sea interno o
externo.
Grficamente, el Sistema de calidad en la empresa es:
74
PROCEDIMIENTO: un procedimiento consiste en informacin de cmo se hace una determinada

tarea; mientas que un proceso se ocupa de que se hace en una determinada del proceso
productivo.
ACTIVIDADES
Encender la impresora
Conectar
interruptor
conductores
en
PROCEDIMIENTO
Procedimiento para imprimir
una factura
Procedimiento para instalar un
punto de luz
PROCESO
Facturacin
instalacin
ELEMENTOS DE UN PROCESO:
Un proceso consta de los siguientes elementos:
Unas entradas (inputs) que cumplen los requisitos de aceptacin: materiales (materias primas) o
inmateriales.
Unos medios " recursos ", y determinados requisitos " Requerimientos del cliente "
Una serie de actividades que transforman o agregan valor a las entradas o inputs.
Unas salidas (outputs), que genera el proceso, y que son entradas del siguiente proceso, o bien el
producto entregado o servicio.
Un sistema de evaluacin: medimos el funcionamiento del proceso y la satisfaccin del cliente
mediante " indicadores.
Lmites: Necesidad del cliente (comienzo) y necesidad satisfecha (fin).
75
MAPA DE PROCESOS
Una vez identificados y seleccionados los procesos ser de utilidad una representacin grfica que
defina y refleje la estructura y relacin de los diferentes procesos del sistema de gestin de la
organizacin.
PROCEDIMIENTO PARA DISEO DE MAPA DE PROCESOS
1. Identificar quienes son los dueos, los clientes y los proveedores
2. Plantear cual es el objetivo a alcanzar
3. Qu y quienes dan impulso al proceso
4. Cules son los elementos de entrada del proceso
5. Como y a travs de quien (responsable) y con quien (interrelaciones) se ejecuta el proceso
6. Cules son los resultados del proceso (salida)
7. Como y cuando se mide, visualiza y evala la aptitud de funcionamiento
8. Visualizar que el proceso es claro y comprensible(realizacin de un flujo grama)
9. Evidenciar que el cliente est satisfecho.
76
Procesos Estratgicos o Generales: son aquellos procesos que

atraviesan toda la entidad e
intercambian directamente con el entorno, reflejndose su influencia en todos los subprocesos de la
entidad.
Aquellos que gestionan la relacin de la organizacin con el entorno.
Gestionan la forma en que se toman decisiones sobre planificacin y mejoras de la
organizacin.
Procesos Operativos o Especficos: son aquellos que atraviesan toda la entidad, intercambian con
el entorno y obtienen productos que responden a las entradas de recursos y salidas de productos, as
como a una secuencia de subprocesos que en ellos intervienen.
los que en mayor medida gestionan las actividades que conducen a la entrega del producto servicio al cliente interno o externo
Orientados al cliente y de ellos depende la posibilidad de cumplir con especificaciones y
expectativas.
Su optimizacin es decisiva para la eficiencia de la organizacin
Contribuyen al cumplimiento de la misin-visin y a la consecucin de los objetivos
estratgicos.
Procesos de Apoyo o Auxiliares: son aquellos procesos que sirven de apoyo o soporte a los
procesos generales de la entidad. Sus entradas pueden provenir tanto del entorno como del propio
ambiente interno de la entidad.
Sirven de soporte y apoyo para los procesos clave.
Producen los servicios que necesita la empresa pero no agregan valor al cliente.
En funcin de la visin y misin de la organizacin, un mismo proceso puede ser operativos o
de soporte.
77
PROCESOS
ESTRATGICOS O DE
GESTIN
NECESARIOS PARA EL
MANTENIMIENTO
Y PROGRESO DE LA
ORGANIZACIN:
Plan Estratgico.
Encuestas de satisfaccin.
Planes de calidad.
Plan de Investigacin.
Autoevaluacin ...
PROCESOS OPERATIVOS O
CLAVE
GUARDAN RELACIN
DIRECTA CON LOS
CLIENTES, IMPACTO SOBRE
SU SATISFACCIN:
Proceso clnico
Asistencial.
78
PROCESOS DE APOYO O
SOPORTE
APOYAN A LOS
PROCESOS
OPERATIVOS PARA QUE
STOS SE CUMPLAN:
Gestin paciente.
Almacn. Hostelera,
Mantenimiento.
Farmacia.
U N I D A D 2.2
CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE
ENFERMERA CON BASE A LOS
ESTANDARES DECALIDAD Y
SEGURIDAD
A.- GESTIN DE LA CALIDAD Y SEGURIDAD EN LOS SERVICIOS DE ENFERMERA
CONCEPTO DE SEGURIDAD DEL PACIENTE: Libertad de lesiones accidentales; asegurar la
seguridad de los pacientes involucra el establecimiento de sistemas operativos y procesos que
minimicen la probabilidad de errores y maximicen la probabilidad de interceptarlos cuando ocurran
79
Libre de dao accidental; asegurando el establecimiento de sistemas operacionales y procesos que

minimicen la aparicin de errores y maximicen la interseccin de ellos cuando estos ocurran.
Conjunto de estructuras o procesos organizacionales que reducen la probabilidad de eventos adversos
resultantes de la exposicin al sistema de atencin mdica a lo largo de enfermedades y
procedimientos.
OBJETIVO Y ESTRATEGIAS DE LA ALIANZA MUNDIAL POR LA SEGURIDAD DEL PACIENTE,
OMS:
En octubre de 2004 la Organizacin Mundial de la Salud lanz
la Alianza Mundial por la Seguridad del Paciente, convocando
a realizar una serie de acciones a favor de la seguridad del
paciente. Con esta alianza se busca, adems de la difusin
del proyecto, identificar la dimensin de los problemas de
seguridad, las posibilidades de modificacin y control, los
beneficios y costos agregados y los ajustes que tendran que
realizarse.
En nuestro pas se han desarrollado algunas acciones en materia de seguridad del paciente dirigidas a
problemas como la aplicacin de medicamentos, identificacin del paciente, ciruga en sitio incorrecto,
cada del paciente, comunicacin adecuada con el paciente y con el equipo de salud, uso y apego a
protocolos y guas diagnsticas, prevencin de las infecciones nosocomiales, importancia del factor
humano en los eventos adversos, cambio de cultura organizacional y corresponsabilidad del paciente
en su atencin.
OBJETIVO GENERAL
Implantar medidas de prevencin de eventos adversos, para garantizar la Seguridad del
Paciente en las unidades del Sector Salud.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Promover proyectos de mejora, ajustados a la problemtica de cada hospital, para contener los
riesgos, desarrollando adems indicadores de Seguridad del Paciente que permitan evaluar el
avance y proponer ajustes.
Difundir el conocimiento generado a partir de las investigaciones en materia de seguridad del
paciente en nuestro pas, as como de la informacin ms actualizada relacionada con la
prevencin de los eventos adversos.
Puesta en marcha del programa a nivel sectorial, evaluacin y retroalimentacin para la mejora
continua.
ESTRATEGIAS:
Las Soluciones para la Seguridad del Paciente se centran en los siguientes aspectos:
Medicamentos de aspecto o nombre parecidos
Atencin limpia es atencin segura
Identificacin de pacientes
Comunicacin durante el traspaso de pacientes
80
La ciruga segura salva vidas

Realizacin del procedimiento correcto en el lugar del cuerpo correcto
Control de las soluciones concentradas de electrlitos
Asegurar la precisin de la medicacin en las transiciones asistenciales
Evitar los errores de conexin de catteres y tubos
Usar una sola vez los dispositivos de inyeccin
Mejorar la higiene de las manos para prevenir las infecciones asociadas a la atencin de salud
PREVENCION DE EVENTOS ADVERSOS
La opinin pblica, ante la ocurrencia de un evento adverso, tiende a sealar al profesional y a pedir su
sancin. No obstante, la evidencia cientfica ha demostrado que cuando un evento adverso ocurre, es
la consecuencia final, derivada de una secuencia de procesos defectuosos que han favorecido la
aparicin del evento adverso o no lo han prevenido
El mejor modelo explicativo acerca de la ocurrencia del evento adverso, y es el que utilizaremos en
este documento, es del queso suizo: para que se produzca un dao, es necesario que se alineen las
diferentes fallas en los diferentes procesos, a semejanza de los orificios de un queso: cuando alguno
de ellos no lo hace, el dao no se produce. Igualmente se produce una falla en uno de los procesos
est puede acentuar las fallas existentes en otros procesos a manera de un efecto domin.
El siguiente grfico ilustra este modelo.
Por esa razn, es fundamental la bsqueda de las causas que originaron el evento adverso: el anlisis
causal, anlisis de la ruta causal o de la causa raz, de tal manera que se puedan definir e identificar
las barreras de seguridad.
En el anlisis del incidente o del evento adverso sucedido es necesario considerar la ocurrencia de
fallas en los procesos de atencin para identificar las barreras de seguridad que debern prevenir o
neutralizar la ocurrencia del evento.
81
SEGURIDAD DEL PACIENTE

La Seguridad del paciente de acuerdo a la OMS se define como la ausencia de un dao innecesario
real o potencial asociado a la atencin sanitaria.
Se conoce como tal al conjunto de elementos estructurales, procesos, instrumentos y metodologas
basadas en evidencias cientficamente probadas que propenden por minimizar el riesgo de sufrir un
evento adverso en el proceso de atencin de salud o de mitigar sus consecuencias
EVENTO ADVERSO
Se define como evento adverso a la situacin o suceso no deseado imputable a la atencin de salud y
no derivado de la enfermedad o condicin de salud del paciente. Ocurren debido a que algo que fue
planificado como parte de la atencin mdica no funcion como era deseable o porque esa
planificacin fue la equivocada. No debe entenderse como error mdico los cometidos por los mdicos,
sino las situaciones adversas que se presentan por la prestacin de salud. Todo el sistema es el
involucrado en los errores mdicos, profesionales y personal no profesional de la salud, infraestructura,
procesos desarrollados dentro de la institucin, entre otros.
Segn el Sistema Obligatorio de Garanta de Calidad de la Atencin en Salud de Colombia, es el
resultado de una atencin en salud que de manera no intencional produjo dao. Los eventos adversos
pueden ser previsibles y no previsibles[]
Evento adverso: incidente desfavorable, hecho inesperado, percance teraputico, lesin iatrognica u
otro suceso infortunado no relacionado con la historia natural de la enfermedad que ocurre en
asociaciones directa con la atencin mdica.
Los principales eventos adversos son:
Reaccin alrgica a medicamentos (RAMS)

Reaccin alrgica a los alimentos (RAAS)
Infecciones nosocomiales (IN)
Ulceras por presin (UPP)
Dehiscencias de heridas quirrgicas
Dentro de los eventos adversos existen un grupo de ellos particularmente graves, por su magnitud, por
su trascendencia y por las consecuencias que pueden tener para la salud o la vida del paciente como
son:
1-Evento centinela: hecho inesperado, no relacionado con la historia natural de la enfermedad, lesin
fsica, o psicolgica grave que cusa dao permanente o muerte al paciente.
La Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organization ( JCAHO ) define Evento Centinela
como un incidente o suceso inexplicado que produce la muerte o serias secuelas fsicas o
psicolgicas, o el riesgo de stas.
Principales eventos centinelas:
82

Cirugas en el sitio equivocado.
Complicaciones quirrgicas graves
Errores en prescripcin y administracin de medicamentos que lleven a la muerte.
Accidentes anestsicos
Cadas de pacientes
Cualquier procedimiento de atencin medica que provoque dao permanente o muerte al

paciente.
2-Cuasi- falla: acontecimiento o situacin que podra haber tenido como resultado un accidente,
herida o enfermedad, pero no lo tuvo por casualidad o por una intervencin oportuna o porque se dio
cuenta a tiempo el personal de salud del error que iba a cometer y no lo cometi.
3-Reaccin alrgica a medicamentos (RAMS): todo efecto de un medicamento que es perjudicial y
no deseado, que ocurre a dosis usadas con fines teraputicos, profilcticos o de diagnostico.
Reaccin adversa a medicamento:
Se define como aquellas que:
Pone en riesgo la vida del paciente.
Causa o prolonga la hospitalizacin.
Causa incapacidad persistente.
Produce abuso o dependencia
DIAPOSITIVAS Proceso para la prevencin y notificacin de eventos centinela, adversos y cuasifallas.
IMPORTANCIA DE LA MEDICION DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE ENFERMERA
CONCEPTO DE INDICADOR: parmetro o valor resultante de un conjunto de parmetros, que

ofrece informacin sobre un fenmeno, con un significado ms amplio que el directamente
asociado a la configuracin del parmetro" "cuantifican y simplifican informacin sobre
aspectos complejos que a menudo derivan de investigaciones tcnicas, son dependientes de
un propsito, y estn abiertos a interpretacin"
En trminos generales, un indicador es la medida cuantitativa o la observacin cualitativa que permite

identificar cambios en el tiempo y cuyo propsito es determinar qu tan bien est funcionando un
sistema, dando la voz de alerta sobre la existencia de un problema y permitiendo tomar medidas para
solucionarlo, una vez se tenga claridad sobre las causas que lo generaron.
83
En este sentido, los indicadores se convierten en uno de los elementos centrales de un sistema de
referenciacin, ya que permiten, dada su naturaleza, la comparacin al interior de la organizacin
(referenciacin interna) o al exterior de la misma (referenciacin externa colectiva).
Importancia de la medicin de la calidad en los servicios de enfermera

Concepto y objetivo de indicador
Concepto y objetivo de estndar
Certificacin de unidades de atencin mdica

Concepto
Objetivo
Importancia
Promocin del propsito de los estndares para la certificacin de hospitales
Metas internacionales
Centrados en el paciente
84
B.- OPERACIN DEL SITEMA DE INDICADORES DE CALIDAD EN ENFERMEA
SISTEMA DE INDICADORES DE CALIDAD EN SALUD, INDICAS.

OBJETIVO GENERAL
Contar con un sistema integral de medicin para el Sistema Nacional de Salud que integre evidencias
de mejora de la calidad tcnica, calidad percibida y calidad en la gestin adecuado a las necesidades
de informacin y evaluacin de neas de accin del Sistema Integral de Calidad en Salud
(SICALIDAD).
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Incorporar a las instituciones del sector salud al Sistema Nacional de Indicadores de Calidad en
Salud (INDICAS).
Fomentar el registro de la informacin al sistema de forma consistente y completa.
Hacer del (INDICAS) un instrumento de apoyo en la toma de decisiones para mejora de los
servicios de salud dentro de cada unidad mdica.
Hacer uso y anlisis de la informacin obtenida del sistema, as como retroalimentacin por
parte del sistema.
.
PROPOSITOS:
Identificar reas de oportunidad para mejorar la atencin que se brinda a los usuarios de los
servicios de salud.
Elaborar guas o protocolos que incluyan prcticas de carcter preventivo, que eviten la
ocurrencia de daos a los usuarios.
Factores que manifiestan la falta de calidad en salud
85
LA FALTA DE CALIDA SE MANIFIESTA
Garanta de calidad en la atencin sanitaria

Calidad es una cualidad de la atencin a la
salud esencial para:
a)La consecucin de los objetivos nacionales
de salud
b)La mejora de la salud de la poblacin
c)El futuro sostenible del sistema de salud
1. Servicios de salud inefectivos, es decir que

no alcanzan el resultado esperado en salud
2. Servicios de salud ineficientes, con costos
superiores a los necesarios para obtener el
mismo resultado
3. Limitada accesibilidad y oferta de servicios
no adecuada
4.Insatisfaccin de los usuarios y de los
profesionales de
Posicionar la
calidad y la
seguridad del
paciente como
prioridad
sectorial
86
SUSTENTACIN CON BASE EN EL PROGRAMA SECTORIAL DE SALUD 2007- 2012

En la etapa de planeacin para la elaboracin del Programa Sectorial de Salud 2007-2012 se convoc
al Foro Ciudadano de Calidad en Salud 2007, con el fin de escuchar la voz de la ciudadana, de los
profesionales y organizaciones de la sociedad civil en relacin con los contenidos de una propuesta
integral de calidad.
Se acordaron las siguientes conclusiones en las cuatro mesas temticas desarrolladas:
Expectativas ciudadanas en relacin con la calidad de los servicios de salud
El Aval Ciudadano deber participar en el anlisis de resultados y toma de decisiones en
procesos de mejora de los servicios de salud.
Promover el desarrollo de la participacin ciudadana de paciente pasivo a usuario activo y que
incluya diferentes grupos sociales.
Construir un sistema de seguimiento al cumplimiento de compromisos.
Evitar la duplicidad de estrategias de participacin ciudadana y evaluacin de resultados entre
los niveles de gobierno.
Retroalimentar y generar compromisos viables.
El ejercicio profesional de la calidad mdica y de enfermera
Tomar decisiones clnicas y gerenciales basadas en la mejor evidencia disponible.
Asegurar recursos humanos competentes y certificados.
Conformar grupos interesados en la mejora continua de la calidad: ncleos y consejeros de

calidad.
Generar nuevas competencias en el personal de salud: trabajo en equipo, medicina basada en
evidencias.
Construir un modelo de cuidados de enfermera enfocado al autocuidado y atencin

domiciliaria.
Experiencias de calidad y seguridad de los pacientes
Alinear intervenciones, programas de las subsecretaras y con ello el ejercicio programtico

con el presupuestal.
Desarrollar la organizacin, capacitacin, investigacin, profesionalizacin y educacin

continua del personal de salud.
Desarrollar una cultura de seguridad en el personal de salud y los usuarios.
Impulsar el modelo de seguridad del paciente basado en experiencias exitosas.
Integrar al sector privado en las polticas en salud.
Evaluar y analizar mediante los sistemas de informacin los costos de salud y de la no calidad.
Incluir instituciones educativas en los Comits de Calidad.
Tutela de Derechos de los ciudadanos a la salud
Reforzar el papel arbitral de apoyo a la buena prctica mdica.
Desarrollar instrumentos homogneos para medir la calidad en las instituciones de salud.
Integrar las acciones de derechos humanos con las de derechos de los pacientes.
II.- INDICADORES DE ENFERMERA
87
Los indicadores definidos establecen los criterios necesarios para garantizar las condiciones
indispensables para que los cuidados que proporciona el personal de enfermera se brinden con
oportunidad, en un ambiente seguro, eficiente y humano en todo el Sistema Nacional de Salud.
OBJETIVO
Elevar la calidad de los servicios de salud y llevarla a los niveles de aceptacin claramente
percibidos por la poblacin.
PORQUE ES IMPORTANTE LA MEDICION DE INDICADORES Y PARA QUE NOS SIRVE?
Conocemos el grado de cumplimiento en nuestra labor de Enfermera
88
INDICADORES
Dimensin
Tcnica
Ministracin de medicamentos por va oral

Vigilancia y control de venoclisis instalada
Dimensin Interpersonal
Trato Digno
La Comisin Interinstitucional de enfermera (CIE) en su carcter rector a nivel nacional defini como
prioridad para mejorar la calidad tcnica e interpersonal de los servicios de enfermera el desarrollo de
un proyecto de Evaluacin de la calidad de los servicios de enfermera
INDICADORES DE ENFERMERA
89
90
91
92
93
METODOLOGIA PARA LA MEDICION DEL REPORTE:

1. Elaborar el concentrado manual para cada variable.
2. Representar en la grfica de barras los valores porcentuales que aparecen en la tabla de
concentracin manual.
3. Analizar los resultados para la toma de decisiones.
94
4. Vaciar la informacin del formato F1-PIVUPSVI/05 al sistema de informacin para indicadores

de calidad en enfermera, cumpliendo estrictamente con la fecha programada.
5. Registrar las oportunidades de mejora.
ACTIVIDADES POSTERIORES A LA MEDICION
Analizar la informacin para determinar el nivel de calidad de acuerdo a estndares
establecidos
Informar y difundir los resultados al personal de la unidad mdica y usuarios del servicio.
95
96
97

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U

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Disminuir el trabajo miocardio.

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Caudalimetro, agua, gasas.

Vaselina para proteccin labial.

Explicar el procedimiento al paciente.

Conectar el caudalmetro a la toma de oxgeno central.

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Importancia de los programas

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Horas necesarias (en 24

Horas de atencin (en 24 horas)

Indicadores para calcular personal de enfermera necesario segn el servicio Hospitalario

Indicadores por jornada laboral

Tambin encontramos indicadores para

% enfermeras (en 24 horas)

Indicadores para suplencias

Una enfermera ms por cada 10 si se tienen vacaciones

Indicadores por perfil y servicio