UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

ESCOLA POLITCNICA
DCC/NPPG

GERENCIAMENTO DE RISCOS

Mario Augusto da Silva

2008

GERENCIAMENTO DE RISCOS

Mario Augusto da Silva

Monografia apresentada no Curso de PsGraduao em Gerenciamento de Projetos,

da

Escola

Politcnica,

da

Federal do Rio de Janeiro.

Orientador:
Marcio Herv

Rio de Janeiro
Outubro, 2008

Universidade

GERENCIAMENTO DE RISCOS

Mario Augusto da Silva

Orientador:
Marcio Herv

Monografia submetida ao corpo docente da escola politcnica da Universidade

Federal do Rio de Janeiro UFRJ como parte dos requisitos obteno do ttulo de
especialista em gerenciamento de projetos.

Aprovado por:

_______________________________________
Eduardo Linhares Qualharini, D.Sc.

_______________________________________
Reynaldo Galvo Antunes, M, Sc

_______________________________________
Vnia Maria Britto Lopes Ducap, M, Sc

Rio de Janeiro
Outubro, 2008
ii

SILVA, Mario Augusto.

Gerenciamento de Riscos / SILVA, M. A.
LOUREIRO, R. C. Rio de Janeiro: UFRJ / RJ, 2008.
ix, 34 f: il.; 29,7 cm.
Orientador: Marcio Herv
Monografia (Especializao) UFRJ /Escola
Politcnica
/
Curso
de
Especializao
em
Gerenciamento de Projetos, NPPG, 2008.
Referncias Bibliogrficas: f. 33-34.
1. Gerenciamentos de riscos 2. Gerncia de
Projetos 3. Segurana I. Universidade Federal do Rio
de Janeiro, Escola Politcnica, Ps-graduao. II.
HERV. M III. Especialista

iii

Reflexes:

Espere o melhor, prepare-se para o pior e

aceite o que vier"
Provrbio Chins

"As dificuldades so como as montanhas.

Elas s se aplainam quando avanamos
sobre elas."
Provrbio Japons
iv

Agradecimentos:

Os meus agradecimentos so para as

secretrias do curso de gerenciamento de
projetos pela postura sempre prestativa e
solcita,

aos

professores

pelo

constante

empenho na arte de comunicar e transmitir os

caminhos para o conhecimento e aos colegas de
turma

pelos

convivncia

proveitosos
e

momentos

crescimento

de

profissional.

Agradecimento especial ao meu filho Mario

Cesar pela compreenso e por abrir mo da
convivncia mtua durante os sbados a que
teria direito.
v

RESUMO
GERENCIAMENTO DE RISCOS

Mario Augusto da Silva

Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Ps-Graduao em

Gerenciamento de Projetos Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ, como parte
dos requisitos necessrios obteno do ttulo de Especialista em Gerenciamento de
Projetos

O presente trabalho de Gerenciamento de Riscos busca apresentar ao pblico interessado,

noes sobre as principais tcnicas estruturadas e mundialmente aceitas que objetivam
antever, identificar, tratar, mitigar, reduzir e preferencialmente responder e neutralizar a
possibilidade da ocorrncia de riscos capazes de afetar pessoas, patrimnio, meioambiente, processos e a sociedade como um todo. Tambm ser apresentada uma viso
geral das principais entidades certificadoras em gerenciamento de projetos que detm
elevada maturidade e conhecimento das tcnicas de gerenciamento de riscos e que vem
adquirindo novos membros com uma nova conscincia. Considerando no presente trabalho
que a

abordagem

do

gerenciamento de riscos

est voltada

para

anlise

de

empreendimentos industriais, sero apresentadas de forma sucinta os conceitos bsicos

das tcnicas utilizadas para anlise da segurana envolvida na operao em plantas de
processos industriais e anlise de criticidade de malhas, para um primeiro contato com o
tema.
Palavras-Chave: Gerenciamentos de riscos, Gerncia de Projetos, Segurana.

Rio de Janeiro
Outubro, 2008
vi

SUMRIO

1.

2.

3.

INTRODUO .......................................................................................................... 01
1.1

Objetivo ......................................................................................................... 02

1.2

Justificativa do Trabalho ................................................................................ 03

1.3

Estrutura do Trabalho .....................................................................................03

1.4

Desenvolvimento ............................................................................................04

GERENCIAMENTO DE RISCOS..............................................................................06
2.1

Breve Histrico .............................................................................................. 06

2.2

Conceituando Riscos ..................................................................................... 07

2.3

Processo de Gerenciamento de Riscos ....................................................... 12

CICLO DE VIDA DE UM PROJETO E A ESTRUTURAO DO GERENCIAMENTO

DE RISCOS SEGUNDO O PMI ............................................................................................ 17

3.1

Ciclo de Vida .................................................................................................. 17

3.1.1 Caractersticas do Ciclo de Vida .........................................................19
3.1.2 Fases do Ciclo de Vida do projeto ......................................................21

3.2

Estruturao do gerenciamento de riscos segundo o PMI ............................23

3.2.1 Processos de Gerenciamento de Riscos ........................................... 23

4.

CONCEITOS BSICOS DE HAZOP UTILIZADOS EM PLANTAS INDUSTRIAIS E

DE PROCESSO ....................................................................................................................27
4.1
5.

Conceito de Hazop .........................................................................................27

ANLISE E PREPOSIES .....................................................................................31

CONSIDERAES FINAIS ................................................................................................. 32

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................................... 33
REFERRENCIAS ELETRNICAS .....................................................................................34
ANEXOS ................................................................................................................................01

vii

LISTA DE FIGURAS
Figura 01 - Pirmide resultante dos estudos de Heinrich ...................................................07
Figura 02 - Riscos de morte por ano segundo a causa ..................................................... 09
Figura 03 - Modelo de Kirchner sobre a gnese de acidentes do trabalho .........................11
Figura 04 - Diagrama esquemtico do processo de Gerncia de Riscos ...........................13
Figura.05 - Natureza dos resultados de algumas tcnicas de Anlise de Riscos .............. 15
Figura.06 - Viso do ciclo de vida do projeto .................................................................... 18
Figura.07 - Ciclo de vida do projeto segundo critrios de velocidade de desenvolvimento 18
Figura.08 - Variao do esforo com o tempo para o projeto ............................................ 19
Figura.09 - Potencial de adicionar valor ao projeto em funo do desenrolar do projeto .. 19
Figura.10 - Custo das mudanas/ correes em funo do desenrolar do projeto ............ 20
Figura.11 - Oportunidade Construtiva X Interveno Destrutiva ........................................ 20
Figura 12 - Capacidade de adequao do projeto a novas tecnologias em funo do seu
desenrolar......................................................................................................... 21
Figura 13 - Anlise comparativa da incerteza dos riscos com a quantidade arriscada ......21
Figura 14 - Processos de gerenciamento de Riscos distribudos ao longo das fases do
projeto .............................................................................................................. 24
Figura. 15 - Tipos de Desvios Associados com as Palavras-Guia .......................................28
Figura. 16 - Lista de Desvios para HAZOP de Processos Contnuos ..................................29

SMBOLOS, ABREVIATURAS, SIGLAS E CONVENES

ABNT -

Associao Brasileira de Normas Tcnicas

PMI -

Project Management Institute

IEC -

International Eletrotechnical Commission

ISA -

International Standard Automation

UFRJ -

Universidade Federal do Rio de Janeiro

AIPM -

Australian Institute of Project Management

PMISA - Project Management of South Africa

IPMA -

International Project Management Association

RBS -

Risk Breakdown Structure

HAZOP - Hazard & Operability - Perigo e operabilidade

viii

1.

INTRODUO
No campo de conhecimento da engenharia, conceitos como empreendimento,

planejamento e gerenciamento so inteiramente usuais e recorrentes. reas menos

consolidadas, como o caso do gerenciamento de riscos, exigem que algumas palavras
sejam identificadas, como veremos a seguir.
Conforme Ferreira (1999), etimologicamente falando, risco um perigo ou
possibilidade de perigo. Situao em que h mais ou menos possibilidades previsveis de
perdas e ganhos como num jogo de azar ou numa deciso de investimento, fazendo assim
parte do nosso cotidiano e a empregamos de diversas formas e com diversos sentidos.
Alguns autores como Prado (2001), definem risco como a probabilidade de algum
evento adverso impactante negativamente s metas de algum projeto, que constituem a
referncia para a mediao do risco em geral.
Em geral os riscos se opem s metas objetivas de tempo e custos, devendo haver
tambm

outras metas como integralidade da sade,

segurana, meio-ambiente,

desempenho e satisfao da sociedade.

Segundo Vargas (2005), o PMI (Project Management Institute), reconhecido como a
grande referncia mundial em gerenciamento de projetos, conceitua riscos como o uso do
conhecimento, das habilidades, ferramentas e tcnicas com a finalidade de suprir as
necessidades e expectativas do empreendedor com relao a um projeto.
O planejamento um trabalho de preparao e previsibilidade dos fatos para
qualquer empreendimento, e tambm um processo que leva a um conjunto coordenado de
aes visando a consecuo de determinados objetivos. projetar, traar, fazer um plano
para alguma coisa para o alcance do objetivo especfico. Neste sentido, o planejamento de
riscos tem um papel fundamental na tentativa de minimizar a possibilidade de ocorrncia
dos riscos (intrnsecos ou no) que normalmente acompanham o desenvolvimento de
qualquer empreitada.
Na conjuno de riscos com o planejamento, temos o planejamento de risco. A
principal funo do planejamento de risco procurar garantir que todas as possveis falhas
que se possa prever sejam identificadas, estudadas e documentadas e para que seus
impactos sobre o projeto sejam avaliados, mitigados, transferidos ou desconsiderados
conforme o caso, tendo como propsito principal o cumprimento do tempo, escopo, custo,
segurana, preservao do meio ambiente, entre outros. Conceitualmente, um conjunto
coordenado de aes, com objetivos especficos que tambm visam contribuir para o
sucesso do objetivo especfico do projeto.

O gerenciamento deve estabelecer requisitos de previsibilidade da ocorrncia de

potenciais problemas que podero impactar, atrasar ou at mesmo inviabilizar a conduo
do projeto. O gerenciamento de riscos possibilita a chance de melhor compreender a
natureza do projeto, envolvendo os membros do time de modo a identificar e responder s
principais incertezas associadas implementao do projeto.
Para Cleland (2002), a quantificao de riscos constitui um meio de analisar as suas
ocorrncias visando reduzir seus efeitos. Pode ocorrer o risco tcnico, que no conseguir
atingir a funcionalidade ou o desempenho desejado, o que em geral, se traduz em termos de
custos adicionais ou maior durao do cronograma.
Para um melhor gerenciamento do processo de analise de risco, tem sido
recomendado pelas instituies (PMI) e autores consagrados como Cleland (2002), em
gerenciamento de projetos o uso das seguintes atividades estruturadas: Planejamento do
gerenciamento de riscos, Identificao de riscos, Analise qualitativa de riscos, Analise
quantitativa de riscos, Planejamento de respostas a riscos e Monitoramento e controle de
riscos.
Alm do exposto, o presente trabalho de Gerenciamento de Riscos busca apresentar
ao pblico interessado noes sobre as principais tcnicas estruturadas e mundialmente
aceitas que objetivam antever, identificar tratar, mitigar, reduzir e preferencialmente
responder e neutralizar a possibilidade da ocorrncia de riscos capazes de afetar pessoas,
patrimnio, meio-ambiente, processos e a sociedade como um todo.

1.1

Objetivo

O objetivo primordial deste trabalho apresentar ao pblico interessado em gerenciamento

de riscos as principais tcnicas utilizadas pelas principais entidades envolvidas com o
assunto gerenciamento de riscos, normas e artigos e o que as entidades reconhecidas
mundialmente tem recomendado como processo estruturado para tratamento dos riscos,
preferencialmente aplicveis aos empreendimentos industriais, foco principal desta
apresentao.
Como objetivo especfico:
A) Discutir as anlises de riscos referidas ao longo do trabalho, gerenciando os
profissionais para as atividades preventivas preferencialmente, e corretivas, se necessrio,
para a preveno de danos s pessoas, ao meio ambiente e as instalaes locais de
trabalhos.

B) Definir a importncia do conhecimento profundo sobre os riscos presentes dentro

de um sistema industrial para que seja possvel, por parte do indivduo, a identificao e a
correo dos desvios do sistema antes que ocorra a sua falha, reduzindo-se, desta forma, a
probabilidade de transtornos indesejveis.

1.2

Justificativa do trabalho
Justifica-se a execuo deste trabalho em decorrncia da enorme complexidade de

fatores e agentes envolvidos durante todas as fases de execuo de um empreendimento

industrial, objetivo principal desta apresentao. Dentre os principais riscos, pode-se citar os
riscos comerciais, tcnicos, organizacionais, projeto, externos e ambientais. A falta de uma
anlise apurada desses riscos pode provocar transtornos ou at mesmo inviabilizar o
empreendimento. Neste sentido, o gerenciamento de riscos se apresenta como uma
importante ferramenta para identificao, minimizao e, em muitos casos, a extino por
ao antecipada dos riscos fundamentais.
Enfatizar a necessidade de responsveis pela atividade de gerenciamento de risco,
os quais devero desenvolver e implementar procedimentos operacionais escritos, que
forneam indicaes claras para a conduo segura das atividades envolvidas em cada
processo. Os responsveis pela atividade regulamentada devero desenvolver e
implementar prticas seguras de trabalho para atividades tais como entrada em espaos
confinados, abertura de equipamentos ou linhas de processo e trabalho a quente, alm de
outras atividades afins.

1.3

Estrutura do trabalho
O trabalho ser organizado em tpicos, com ordem aleatria adaptada as

necessidades de assunto, e avana no sentido mais amplo do conhecimento, demonstrando

a qualificao de pessoal e estabelecimento de condies mais seguras e confiveis de
operabilidade de plantas industriais, onde ser apresentada uma viso geral das principais
entidades certificadoras em gerenciamento de projetos, que detm uma elevada maturidade
e conhecimento das tcnicas de gerenciamento de riscos, e, que vem adquirindo novos
membros com uma nova conscincia.
O captulo I rene as informaes bsicas e introdutrias sobre gerenciamento de
riscos segundo o PMI, apresentando alguns conceitos importantes acerca de projetos (ciclo
de vida, principais reas de conhecimento, a diviso de trabalho), alm dos processos de
gerenciamento de riscos.

Em seguida no capitulo II, um estudo sobre os conceitos e estruturas aplicadas ao

gerenciamento de riscos, apropriada para a gerncia industrial, descrevendo uma
metodologia aplicada ao gerenciamento de riscos.
No III captulo, sero apresentados as tcnicas de gerenciamento de riscos voltadas
especificamente para plantas industriais e de processo, com conceitos bsicos, normas e
diretrizes para a aplicao do HAZOP.
Enfim, para concluir o trabalho, uma reflexo se faz sobre o assunto, com o
conhecimento adquirido ao longo do trabalho e idias que possam contribuir para o aumento
da conscientizao sobre a necessidade do gerenciamento de riscos em todos os
segmentos

da

sociedade,

especialmente

aos

empreendimentos

vinculados

ao

desenvolvimento da engenharia.

1.4

Desenvolvimento
O trabalho ser desenvolvido considerando um breve histrico e os conceitos

elementares de riscos e gerenciamento de riscos. Em seguida sero apresentados os

processos de gerenciamento de riscos e a estruturao preconizada pelo PMI no
desenvolvimento do gerenciamento dos riscos do projeto. Toda a estruturao sugerida pelo
PMI ser exposta visando facilitar o entendimento dos interessados sobre as prticas
recomendadas pelo PMI e utilizadas por grande parte das empresas de sucesso pelo
mundo. Cabe ressaltar que o PMI no a nica entidade que apresenta uma metodologia
estruturada para o gerenciamento de riscos, embora seja, talvez, a mais popularizada.
Outras entidades que detm o mesmo propsito sero citadas e seus sites disponibilizados
para consulta. Tambm sero abordados alguns trabalhos de dois dos principais
especialistas do assunto gerenciamento de riscos pelo mundo, com especial destaque para
os trabalhos da Risk Doctor & Partners e Risk Service & Technology, renomadas
consultorias sobre o referido tema.
Sendo a Gerncia de Riscos baseada em conceitos prticos e que tambm utiliza
estatstica e formulaes especficas, nada surpreende que utilize dinmica da investigao
para aplicao nos empreendimentos de grande porte. E pressionada pela competncia
exigida por um mercado global, imprime uma necessidade de incremento na velocidade da
maturidade das tcnicas que transcendem as atuais, que vem sendo usadas atualmente nas
anlises de riscos, e exige a adoo de medidas de proteo acordes com a importncia
dos riscos identificados.
Sero abordados tambm de forma sucinta o processo de conduo dos trabalhos de
gerenciamento de riscos em empreendimentos industriais atravs de uma RBS. Por fim,

buscando apresentar noes bsicas sobre como tratada a questo riscos pelo enfoque
operacional de uma planta industrial, sero descritos os aspectos fundamentais na
identificao dos riscos operacionais e a forma de atuao de sistemas instrumentados,
apresentando tambm, numa viso geral, as principais normas que regulamentam as
questes relativas ao gerenciamento de riscos. Neste enfoque de planta operacional, temos
a fase dos gerenciamentos dos riscos dos projetos industriais demonstrando que um risco
no identificado poder pressionar numa fase posterior os limites de custo, prazo, sade,
segurana e meio-ambiente assim como o desempenho tcnico.
Questes envolvendo a incerteza do projeto podem ser identificadas em vrias reas
dentro de uma organizao sendo algumas delas as que seguem: nvel de desenvolvimento
alcanado como resultado de moderna tecnologia utilizada; capacitao organizacional para
realizar repetidos processos de gerencia de projetos; disponibilidade de profissionais
tcnicos e de gerenciamento no tempo oportuno; disponibilidade de equipamentos no
mercado e prazo de entrega, interfaces externas; fornecedores do projeto; impasses
tcnicos, alm dos resultados de testes para produtos dos projetos antes da aceitao final
do cliente para uso, legislao em vigor, etc. H de se verificar os riscos externos e internos,
alem da identificao dos riscos, que feita durante a iniciao do projeto, em seguida, no
seu planejamento. Existindo tambm a necessidade de identificar as falhas do cronograma
na medida em que se executa o planejamento. O cronograma deve contar com recursos
designados e disponveis a tempo para a realizao do trabalho, inclusive para
monitoramento dos riscos envolvidos no projeto. Enfim, avaliar riscos requer, para uma
anlise mais apurada de uma RBS Risk Breakdown Structure, onde se poder observar
com maior clareza e consequentemente monitorar os principais agentes e possveis
causadores de falhas e insucessos de projetos, quando no so levados em considerao
os

riscos

tcnicos,

operacionais,

organizacionais,

internos

externos,

polticos,

fornecedores, meio-ambiente, dentre outros associados a qualquer empreendimento.

2.

GERENCIAMENTO DE RISCOS

2.1

Breve histrico
A origem da Gerncia de Riscos se confunde com a prpria evoluo do

prevencionismo. Preveno significa trabalhar as causas de um acidente acontecido,

visando criar mecanismos e procedimentos que impossibilitem o acontecimento de novos e
futuros acidentes vinculados s causas do anterior.
Para De Cicco (1986), prevencionismo por sua vez, significa o estudo dos ambientes
de trabalho e comportamento humano respectivos de cada atividade, tendo como objetivo, a
eliminao da potencialidade de acontecimento de incidentes e acidentes, ou seja, colocar
em prtica a expresso que preceitua a profisso do Tcnico em Higiene e Segurana do
Trabalho: o desafio impedir que o suor de um trabalhador se transforme em sangue.
Dentro da gerncia de riscos esto aglutinados todos os aspectos apresentados por
diversas filosofias prevencionistas que surgiram ao longo dos tempos, sob uma tica
gerencial e objetiva.
Segundo De Cicco (1994), gerenciamento de riscos surge assim, como instrumento
de mitigao e administrao de riscos presentes no meio industrial, oferecendo filosofias e
ferramental tcnico que visam otimizar o uso da tecnologia.
Nos Estados Unidos e em alguns pases europeus, a Gerncia de Riscos (Risk
Management) surgiu h aproximadamente 40 anos, logo aps a Segunda Guerra Mundial, e
vem sendo sustentada e aprimorada pela ao conjunta de empresrios, trabalhadores e
organizaes governamentais.
De Cicco (1994), afirma que em 1931, H.W. Heinrich, que pertencia a uma
companhia de seguros dos Estados Unidos, publicou um estudo onde afirmava existir uma
relao de 4:1 entre os custos indiretos e os custos diretos dos acidentes, sendo sua
pesquisa fundamentada em dados mdios da indstria americana da dcada de 20. Heinrich
definiu acidente como todo evento no planejado, no controlado e no desejado que
interrompe uma atividade ou funo.
A figura a seguir ilustra esta definio:

Figura.1 : Pirmide resultante dos estudos de Heinrich.

Fonte: Cardoso (1994)

Na sua pirmide N W. Heinrich apresentou estudos que mostravam claramente que

os custos de reparao de acidentes do trabalho eram muito altos para as empresas
seguradoras e que o desenvolvimento de aes prevencionistas seria a sada para reduo
desses custos. Conforme De Cicco (1994), seguindo o raciocnio de Heinrich, as empresas
procurando reduzir suas despesas com seguros passam a definir metodologias no sentido
de aumentar o seu grau de proteo em relao aos seus riscos associados. Esta idia de
aumentar a proteo e diminuir as despesas com seguros,foi chamada de Gerncia de
Riscos.
Na Amrica Latina, os primeiros sinais do prevencionismo foram motivados pelos
movimentos sociais iniciados na dcada de 20. No Brasil, os primeiros passos
prevencionistas surgiram com a criao do Ministrio do Trabalho, na dcada de 30. A
Gerncia de Riscos foi introduzida pelas filiais de empresas multinacionais com o objetivo de
reduzir os custos relativos ao pagamento de seguros e, ao mesmo tempo, aumentar a
proteo do patrimnio e dos trabalhadores.
Em 1947, os Estados Unidos implantaram servios de higiene e segurana,
incentivados pelo programa de ajuda norte-americana, iniciado em Lima e dirigidos pelo
engenheiro John J. Bloomfield.
No Brasil, somente em fins da dcada de 70 e incio da dcada de 80, os trabalhos
sobre preveno e controle de perdas comearam a ser divulgados, impulsionados por
rgos como a ABPA e a FUNDACENTRO.

2.2

Conceituando riscos
O estudo sobre riscos deve ser precedido de uma explanao da terminologia, que

facilita o entendimento sobre o tema, e algumas definies so praticamente a chave do

entendimento sobre o assunto.

Para Kletz (s/d), mesmo com considerveis vantagens materiais e sociais obtidas
pelo homem atravs do uso das tecnologias, os resultados sempre foram acompanhados
pelo surgimento de riscos, ocasionando os acidentes resultantes da concretizao destes
riscos, de maneira cada vez mais alarmante, ameaam a qualidade de vida e, no
raramente, a prpria vida dos seres humanos. Mesmo com a tecnologia, que ao mesmo
tempo traz conforto e vantagens, por um lado, riscos e acidentes, por outro.
Dentro destas contexto, temos conforme Bastias (1977), o que vem a ser risco:
Risco uma ou mais condies de uma varivel
que possuem o potencial suficiente para degradar um
sistema, seja interrompendo e/ou ocasionando o desvio
das metas, em termos de produto, de maneira total ou
parcial, e/ou aumentando os esforos programados em
termos de pessoal, equipamentos, instalaes, materiais,
recursos financeiros, etc.
Segundo o autor, significados associados esta palavra diferem, tanto semntica
quanto sintaxicamente, em funo de suas origens, que so diversas.
Conforme Wharton (1992), a palavra risq, em rabe, significa algo que lhe foi dado
(por Deus) e do qual voc tirar proveito, possuindo um significado de algo inesperado e
favorvel ao indivduo. Em latin, riscum conota algo tambm inesperado mas desfavorvel
ao indivduo. Em grego, uma derivao do rabe risq, esta palavra relata a probabilidade de
um resultado sem imposies positivas ou negativas. O francs risque tem significado
negativo, mas ocasionalmente possui conotaes positivas, enquanto que, em ingls, risk
possui associaes negativas bem definidas.
O risco pode ser dividido em duas categorias: interno e externo, conforme mostra o
quadro. O risco interno inerente ao projeto, controlado pelo lder, que pode reduzi-lo
mediante aes diretas, como o desenvolvimento de planos de contingncia. O risco externo
encontra-se fora do controle dos lderes do projeto, como por exemplo, as interfaces do
projeto desconhecidas e cujas definies so feitas por terceiros.
Segundo Cleland (2002), os riscos internos constituem uma parte das limitaes
estabelecidas para o projeto por meio da criao de metas. A data de entrega do produto
pode ser otimista, e o plano precisa refletir esta data.
A identificao de riscos internos do projeto durante o planejamento se inicia com as
metas e o questionamento no que diz respeito entrega dos resultados desejados
comparativamente aos resultados possveis e, a seguir, registrar quaisquer ocorrncias que
possam indicar a probabilidade de falha ou de fracasso total ou parcial do projeto.

Dever existir constantemente em projetos estruturados, um processo de

identificao dos riscos internos e externos, sendo alguns previstos com alguma tecnologia
ou nova fora de trabalho e, portanto, algumas diretrizes devem ser estabelecidas para o
equacionamento dos riscos identificados.
A figura 2, a seguir mostra os cenrios dos riscos em diversas categorias de acidente
tambm devem ser classificados em categorias de severidade, as quais fornecem uma
indicao de probabilidade qualitativa da severidade esperada de ocorrncia para cada um
dos cenrios identificados.
CAUSA

PROBABILIDADE

Todas as causas

9.0 x 10-3

Doenas do corao

3.4 x 10-3

Cncer

1.6 x 10-3

Todos os acidentes

4.8 x 10-4

Acidentes de trabalho

1.5 x 10-4

Veculos automotivos

2.1 x 10-4

Homicdios

9.3 x 10-5

Quedas

7.4 x 10-5

Afogamentos

3.7 x 10-5

Queimaduras

3.0 x 10-5

Envenenamento por lquido

1.7 x 10-5

Sufocao (objetos engolidos)

1.3 x 10-5

Acidentes com armas e esportes

1.1 x 10-5

Trens

9.0 x 10-6

Aviao civil

8.0 x 10-6

Transporte martimo

7.8 x 10-6

Envenenamento por gs

7.7 x 10-6

Mordeduras

2.2 x 10-7

Figura.2 : Riscos de morte por ano segundo a causa.

Fonte: FILIPE22.

Conforme Kletz (s/d), o homem sempre procurando alcanar melhores condies de

vida, faz uso de ferramentas, mquinas e veculos que podem causar acidentes fatais, cria

10

novos materiais, produtos e alimentos s vezes potencialmente prejudiciais; transforma

substncias naturais em concentrados radioativos, pondo em risco, em alguns casos, o meio
ambiente e todo o ecossistema e, conseqentemente, a sua existncia.
Para minimizar os efeitos do desenvolvimento no sustentvel, o gestor dever estar
sempre atento e buscar conscientemente a minimizao dos efeitos nocivos sobre o meioambiente. O gerenciamento de riscos pode ser considerado uma ferramenta de fundamental
importncia para o alcance desse objetivo.
Os riscos para Chesnais (1990), expressam uma probabilidade de possveis danos
dentro de um perodo especfico de tempo ou nmero de ciclos operacionais, conforme
vrios tipos a seguir expostos:
Risco Inerente (ou Risco de Negcio)
O risco inerente o risco que existe no ambiente em que seu projeto se insere e
transcende os limites dele. Cada empresa ter seu prprio risco inerente: ele decorrente
da cultura e da poltica corporativa. Por exemplo, se voc estiver em uma empresa com
distribuio geogrfica ou funcional, ela ter um risco maior de falhas de comunicao. Se a
empresa tem uma estrutura logstica deficiente, isso aumenta o risco de falhas na cadeia de
suprimento.
Risco Especfico (ou Risco de Projeto)
O risco de projeto o risco especfico para seu projeto. Algum Risco de Projeto
origina-se da natureza do que voc est fazendo; h certos riscos que no afetam qualquer
projeto (por exemplo, a falta de experincia dos usurios com a tecnologia voc est
implantando). Porm, a maioria dos riscos de projeto est sob sua influncia direta; por
exemplo, a qualificao e experincia da equipe do projeto, o nvel de eficcia gerencial e
assim por diante.
Risco de fase
Finalmente, existe o 'risco de fase ' que o risco associado com uma atividade
particular de qualquer fase do plano de projeto. Esses riscos de fase podem envolver a alta
dependncia de um dado recurso humano ou equipamento. Por exemplo, no projeto de
construo de um arranha-cu, o guindaste um recurso crtico: se algo ocorrer com o
guindaste a fase inteira ficar comprometida.
Dentro do contexto mais amplo de risco, informaes adicionais so necessrias
para o melhor entendimento do gerenciamento de riscos alm das definies. importante
salientar que muitos autores no fazem distino quando tratam de termos como risco e

11

perigo, ou acidente e incidente, o que ocasiona graves problemas de desvios de

compreenso e comunicao.
Segundo definio aperfeioada por Kirchner (s/d), um perigo uma energia
danificadora, a qual, se ativada, pode provocar danos corporais (leses) e/ou danos
materiais, sendo que esta energia pode estar associada tanto uma pessoa como a um
objeto. Sell (1995), apresenta a Teoria dos Portadores de Perigo, desenvolvida por Skiba
(1973), e que Kirchner (s/d), como em definio de perigo acima, parte da sistematizao do
evento acidente.
A figura abaixo mostra a questo do acidente de trabalho, baseado no modelo de
Kirchner sobre acidentes de trabalho, onde demonstra que a cada portador de perigos est
associada uma energia danificadora, resultante da diferena entre a energia atuante sobre a
pessoa e/ou objeto e a resistncia especfica de cada um.

Figura .3 : Modelo de Kirchner sobre a gnese de acidentes do trabalho.

Fonte: Sell (1995)

O modelo mostra que tanto uma pessoa como um objeto, ou a combinao de

ambos, podem ser portadores de perigos. Ele conceitua acidente como "... uma coliso
repentina e involuntria entre pessoa e objeto, que ocasiona danos corporais e/ou
materiais". Um acidente pode tambm ser entendido como uma perturbao no sistema de
trabalho, que prejudica ou impede o alcance dos objetivos deste sistema.

12

Todo acidente ou incidente precedido por uma ou mais causas, ou seja, fatores, de
carter material e/ou humano, que combinados resultam no evento indesejado.
Setti (1992), divide as causas de acidentes, em funo de sua origem, em causas
especiais e causas comuns, considerando a primeira como aquelas causas que o
trabalhador pode corrigir (por exemplo, usar uma ferramenta adequada, no restituir a
proteo de uma mquina, etc.) e a segunda como aquelas causas ocultas, cabendo
somente gerncia tomar alguma atitude para solucion-las (por exemplo, falta de
treinamento, projetos incorretos, falta de polticas concretas, etc.).
Diante dos fatos, o termo segurana bem-vindo e, na conceituao de Reuter
(1989), um estado de convivncia pacfica dos componentes do trabalho (recursos
humanos, materiais, meio ambiente), e que para muitos significa a iseno de riscos.
A segurana, no seu conceito inicial, via a preveno como minimizao de
acidentes com leso pessoal ou com perda de tempo. A nfase nas taxas de acidentes com
afastamento era visto como metas e elemento diferenciador entre empresas, levando a que
acidentes com alto potencial de perdas fossem esquecidos e no analisados em busca das
causas bsicas, pois no chegaram a causar acidentes pessoais com afastamento.
Temos tambm nesta explanao de termos fundamentais, o dano, que a
gravidade da perda humana, material ou financeira que pode resultar se o controle sobre um
perigo perdido. E tambm a causa, de sinistro considerados tambm expresses sempre
utilizadas no estudo de gerenciamento de riscos.

2. 3

Processo de gerenciamento de risco

Conforme De Cicco, (1994), por ser uma rea relativamente nova, principalmente no

Brasil, onde foi introduzida somente no final da dcada passada, cabe salientar que a
descrio feita sobre gerenciamento de risco se baseia nos padres americanos e
espanhis, defendidos tambm pelos autores De Cicco e Fantazzini, os quais tratam a
Gerncia de Riscos como uma cincia, que engloba diversas etapas.
Segundo Sell (1995), o objetivo primrio do gerenciamento de riscos garantir a
satisfao das metas almejadas pela empresa, minimizando a possibilidade de ocorrncia
de eventos perturbadores que prejudiquem o funcionamento normal da mesma.
O gerenciamento de riscos busca a diminuio de erros, falhas e o estabelecimento
de planos de ao de emergncia para a mitigao de sinistros, no se restringindo apenas
administrao dos gastos com seguros, como muitas vezes entendido.

13

A diviso do processo de gerenciamento de riscos se faz em duas fases

relativamente distintas: a Anlise de Riscos e o Financiamento de Riscos, cada um
englobando os procedimentos assinalados:
Geralmente pode-se estabelecer um procedimento bsico para o desenvolvimento
de processos de gerenciamento de riscos como demonstrado na figura abaixo, onde o
processo de gerncia de riscos consiste do levantamento, avaliao e domnio sistemtico
dos riscos da empresa, fundamentados em princpios econmicos.
Na figura seguinte, a Gerncia de Riscos aparece como a definio de De Cicco e
Fanzzinni (1994), conceituado como cincia, a arte e a funo que visa a proteo dos
recursos humanos, materiais e financeiros de uma empresa, quer atravs da eliminao ou
reduo de seus riscos, quer atravs do financiamento dos riscos remanescentes, conforme
seja economicamente mais vivel".

Figura .4 : Diagrama esquemtico do processo de Gerncia de Riscos.

Fonte: O autor

A Anlise de Riscos consiste no exame sistemtico de uma instalao industrial (em

fase de projeto ou j existente) de sorte a se identificar os riscos presentes no sistema e
formar opinio sobre ocorrncias potencialmente perigosas e suas possveis conseqncias.

14

Seu principal objetivo promover mtodos capazes de fornecer elementos concretos

que fundamentem um processo decisrio de reduo de riscos e perdas de uma
determinada instalao industrial, seja esta deciso de carter interno ou externo
empresa.
Segundo Farber (1991), as tcnicas de Anlise de Riscos permitem abranger todas
as possveis causas de acidentes com danos propriedade, ao ambiente, financeiros e ao
trabalhador.
A seguir, so apresentadas breves descries sobre as tcnicas de Anlise de
Riscos mais utilizadas:
A)

Srie de Riscos (SR)

Este uma tcnica bsica da Anlise de Riscos que permite a determinao da

seqncia de riscos associados ao evento catastrfico, que considerado o risco principal.
B)

Anlise Preliminar de Riscos (APR) - Preliminary Hazard Analysis (PHA)

Normalmente a primeira tcnica aplicada durante a Anlise de Riscos de sistemas

em fase de concepo e/ou projeto, principalmente quando do uso de novas tecnologias que
carecem de maiores informaes sobre os seus riscos.
C)

What-if (WI)

Esta tcnica examina ordenadamente as respostas do sistema frente s falhas de

equipamentos, erros humanos e condies anormais do processo.
D)

Check-list

Os check-lists so comumente usados para identificar os riscos associados a um

processo e para assegurar a concordncia entre as atividades desenvolvidas e os
procedimentos operacionais padronizados.
E)

What-if/Check-list (WIC)

Como o nome prev, esta tcnica une as caractersticas das tcnicas What-if e
Check-list, combinando o brainstorming gerado pela primeira com a caracterstica
sistemtica apresentada pela segunda, resultando, desta forma, em uma anlise mais
detalhada e completa do sistema.
F)

Tcnica de Incidentes Crticos (TIC)

Esta tcnica busca identificar os riscos de um sistema atravs da anlise do histrico

de incidentes crticos ocorridos, os quais so levantados por intermdio de entrevistas com
as pessoas que possuem uma boa experincia sobre o processo em anlise.

15

G)

Estudo de Operabilidade e Riscos - Hazard and Operability Studies (HazOp)

H)

O estudo de operabilidade e riscos foi desenvolvido para o exame eficiente e

detalhado das variveis de um processo, possuindo uma forte semelhana com a tcnica
AMFE.
Alm destas tcnicas temos a Management Oversight and Risk Tree (MORT).
Tcnica para Predio do Erro Humano - Technique for Human Error Predicting (THERP);
Anlise por Simulao Numrica Aleatria - Random Number Simulation Analysis (RNSA);
ndices de Risco Dow e Mond - Relative Ranking - Dow and Mond Indices , estes ndices
Dow e Mond fornecem um meio fcil e direto para estimativa dos riscos de uma planta
industrial.
I)

Reviso de Segurana - Safety Review;

As tcnicas de Anlise de Riscos podem ser classificadas em qualitativas e

quantitativas, ou ambas, conforme o objetivo a que se propem e, principalmente, conforme
a natureza dos seus resultados.
O quadro abaixo demonstra esta classificao em termos prticos de analise de
riscos, demonstrando como, prevenir, prever falhas e acidentes, minimizar consequncias,
auxiliar na elaborao de planos de emergncia, fazendo uma comparativa entre a tcnica
utilizada e as anlises de resultados.
TCNICA

ANLISE E RESULTADOS

Srie de Riscos (SR)

Qualitativa

Anlise Preliminar de Riscos (APR)

Qualitativa

What-if/Checklist (WIC)

Qualitativa

Tcnica de Incidentes Crticos (TIC)

Qualitativa

Estudo de Operabilidade e Riscos (HazOp)

Qualitativa

Anlise de Modos de falha e Efeitos (AMFE)

Qualitativa e Quantitativa

Anlise de rvore de Falhas (AAF)

Qualitativa e Quantitativa

Anlise de rvore de Eventos (AAE)

Qualitativa e Quantitativa

Figura . 5 : Natureza dos resultados de algumas tcnicas de Anlise de Riscos.

Fonte: Farber (1992)

Estes so portanto alguns dos objetivos da execuo de Anlise de Riscos em

plantas industriais. A consagrao destes resultados requer a adoo de uma metodologia

16

sistemtica e estruturada de identificao e avaliao de riscos, fato este que se verifica

atravs da utilizao das tcnicas de Anlise de Riscos.
Apesar de cada tcnica de anlise reunir caractersticas, em sua maioria, distintas, a
escolha daquela que ser utilizada em um procedimento de Anlise de Riscos pode ser
difcil, sendo que a deciso raramente unitria.
Farber (1992), recomenda, primeiramente, o desenvolvimento de uma Anlise de
Riscos qualitativa, devido s tcnicas qualitativas apresentarem uma relativa facilidade de
execuo e no necessitarem da utilizao de recursos adicionais como softwares e
clculos matemticos. As tcnicas quantitativas complementam e aprofundam a anlise
qualitativa. Todo o processo de anlise e gerenciamento de risco deve incluir reviso e
atualizao. Os riscos podem mudar de prioridade e importncia durante a execuo do
projeto.
Segundo Cleland (2002), numa anlise de risco, esto relacionados custos, e isto
implica na totalidade de materiais para elaborar a soluo tcnica e os recursos humanos
para o desempenho do trabalho. Outros custos podem ser includos nos projetos, tais como
viagens, embarques, e encargos que podem ou no ser os responsveis pelos aumentos
dos custos. Nestes planos de contingncia para falhas de custos ou cronograma poderia-se
incluir reduo do escopo tcnico para ter menos trabalho, a eliminao de parte do projeto,
a alterao nos recursos humanos, ou outros esforos para a reduo de trabalho e corte de
custos.
Ento o processo deve ser iterativo e dinmico, regularmente deve-se revisar a
exposio do risco, identificando e avaliando novos riscos e garantindo respostas
apropriadas. Alm do planejamento de contingncias, importante a reserva de
contingncias, onde dentre vrias ocorrncias de risco, h algumas que tem implicaes
tanto em termos de custo, prazo e qualidade. E qualquer ocorrncia de risco tcnico ir
adicionar custos ao projeto e aumentar sua durao.
Portanto, recomendvel a criao de reserva para contingncias de custos e de
tempo em projetos, visto que, mesmo com a utilizao de tcnicas consagradas de
gerenciamento de riscos, ainda assim podero surgir variveis no previsveis ao longo do
ciclo de vida do projeto.

17

3.

CICLO DE VIDA DE UM PROJETO E A ESTRUTURAO DO GERENCIAMENTO

DE RISCOS SEGUNDO O PMI

3.1

Ciclo de vida
Qualquer projeto pode se dividido em fases durante o seu desenvolvimento. A esse

conjunto de fases d-se o nome de ciclo de vida. possvel, atravs do ciclo de vida,
identificar as caractersticas similares de projetos, independente do seu segmento,
aplicabilidade ou contexto.
O ciclo de vida pode ser dividido em fases normalmente fixas para qualquer tipo de
projeto. Atravs das subdivises dessas fases, possvel a criao de estgios e etapas
especficas de acordo com a natureza de cada projeto, seja construo, qumica, pesquisa.
Esses estgios podem ser subdivididos em atividades que podero facilitar o
acompanhamento do desenvolvimento do projeto. O conhecimento das fases do ciclo de
vida do projeto traz benefcios na medida em que a correta anlise poder determinar o que
foi feito ou no no projeto, podendo proporcionar a avaliao do progresso do projeto e a
indicao do ponto em que o projeto se encontra, dentre outros benefcios.
Em relao velocidade do desenvolvimento, a maioria dos projetos se caracteriza
pelo incio lento, um progresso acelerado e uma desacelerao no seu trmino. Outra
caracterstica do ciclo de vida do projeto o esforo empreendido ao longo da sua
realizao. Normalmente, o esforo inicia-se a quase zero, vai aumentando gradativamente
at um ponto mximo, reduzindo-se bruscamente a partir desse ponto at atingir o valor
zero, identificando o trmino do projeto. Esforo neste caso tudo o que foi empregado para
viabilizar o projeto, como recursos humanos, financeiros, materiais, equipamentos e
servios.
A seguir so apresentados os grficos ilustrativos de velocidade e esforo
relativamente comuns maioria dos projetos.
A figura, a seguir, apresenta a descrio do ciclo de vida do projeto, demonstrando
que pode ser genrica, e representada por um nico grfico, detalhada, incluindo vrios
grficos, fluxogramas e tabelas, especficos de cada atividade.

18

Figura .6: Viso do ciclo de vida do projeto.

Fonte: Vargas (2005).

Cabe ainda analisar outros critrios em relao a velocidade em movimento, como

demonstrado na figura abaixo, podendo ser caracterizado, na maioria das vezes, por incio
lento seguido de um progresso acelerado para atingir um pico e, em seguida, um
desaceleramento at atingir seu trmino.

Figura.7: Ciclo de vida do projeto segundo critrios de velocidade de desenvolvimento.

Fonte: Vargas (2005).

Alm da velocidade de movimento j analisada, a variao do nvel esforo tambm

analisada como demonstra na figura abaixo, no qual as curvas mostram que o nvel de
esforo destinado ao projeto inicia-se praticamente em zero, e vai crescendo para tingir o
mximo, reduzindo logo aps at atingir o valor zero, representante no trmino do projeto.

19

Figura 8: Variao do esforo com o tempo para o projeto.

Fonte: Vargas (2005)

3. 1. 1 Caractersticas do Ciclo de Vida

A grande maioria dos projetos tem como caracterstica o compartilhamento de
elementos especficos como o potencial de agregar valor ao projeto; custo incorrido das
mudanas

ou

corrrees;

oportunidade

construtiva

versus

interveno

destrutiva;

capacidade de adequao e incerteza do risco versus quantidade arriscada.

O potencial de agregar valor ao projeto mximo quando se est na fase inicial do
projeto, ou seja, na concepo ou durante a fase em que o empreendimento encontra-se no
papel. Esse potencial decai a medida em que o tempo do projeto avana, tendendo a ser
mnimo ao trmino do projeto, representado pela figura seguinte segundo informaes de
Vargas (2005).

Figura 9: Potencial de adicionar valor ao projeto em funo do desenrolar do projeto.

Fonte: Vargas (2005).

20

Em relao ao custo das mudanas e correes, esse relativamente pequeno no

incio do projeto e cresce de forma exponencial medida que o projeto avana at alcanar
o custo total, podendo inclusive super-lo. A justificativa que no incio, durante a fase da
definio da filosofia do projeto, concepo e engenharia conceitual plenamente factvel
que mudanas aconteam. Como demonstra a figura abaixo:

Figura 10 : Custo das mudanas/ correes em funo do desenrolar do projeto

Fonte: Vargas (2005).

Para entender as caractersticas da oportunidade construtiva versus interveno

destrutiva, ao sobrepor os dois grficos apresentados anteriormente, pode-se destacar que
durante a fase em que a curva do potencial de adicionar valor supera os custos de correo,
tem-se um perodo de oportunidade construtiva, quando mudanas so consideradas
vantajosas para o projeto. Quando a curva do potencial de agregar valor inferior ao dos
custos de correo, o cenrio caracteriza-se pela interveno destrutiva, porque os recursos
gastos para mudar superam o potencial de agregar valor ao projeto.
A figura abaixo potencializa a descrio do pargrafo anteriormente citado, como
exemplo da oportunidade construtiva versus a interveno destrutiva:

Figura 11: Oportunidade Construtiva X Interveno Destrutiva

Fonte: Vargas (2005).

21

A capacidade de adequao ao projeto s novas necessidades, como exemplo a

mudana das caractersticas finais do projeto grande no incio e vai caindo gradativamente
com o decorrer do tempo tendendo a zero, como a figura a seguir apresenta:

Figura 12: Capacidade de adequao do projeto a novas tecnologias em funo do seu desenrolar.
Fonte: Vargas (1995).

Ao se comparar a incerteza do risco com a quantidade arriscada, observa-se que no

incio do projeto o nvel de incerteza alto, porm a quantidade arriscada pequena. Com a
passagem do tempo, verifica-se que o nvel de incerteza em relao ao risco diminui e a
quantidade arriscada aumenta j que o projeto est num estgio avanado de execuo. O
perodo de transio o mais crtico e com o mais alto grau de impacto em relao aos
riscos. Essa regio coincide com o ponto mximo de esforo na relao esforo versus
tempo, indicando que o pico do esforo est na regio de maior impacto dos riscos.
Observemos o exemplo da figura a anlise comparativa da incerteza dos riscos:

Figura 13: Anlise comparativa da incerteza dos riscos com a quantidade arriscada
Fonte: Vargas (1995).

3.1.2 Fases do Ciclo de Vida do Projeto

As fases do ciclo de vida normalmente variam em funo das caractersticas e da
natureza do projeto. Segundo a grande maioria dos autores, aceitvel considerar que

22

grande parte dos projetos tem o ciclo dividido em cinco fases claramente identificveis;
iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento. Recomendase adicionalmente que, a cada trmino de fase, deve se definir a entrega ou finalizao de
um determinado trabalho. Recomendvel tambm que essa entrega seja tangvel e
claramente identificvel.
A fase de iniciao caracterizada pela identificao, definio e desenvolvimento
da concepo do projeto. nesta fase que normalmente se transforma a necessidade num
problema estruturado que dever ser equacionado e solucionado. Geralmente nesta fase
busca-se identificar a misso e o objetivo do projeto e a definio da filosofia.
O planejamento o momento oportuno para detalhar tudo que ser desenvolvido no
projeto. a fase onde normalmente se executam os planos do projeto. O cronograma,
alocao de recursos, planejamento dos riscos e o plano de desenvolvimento do projeto. Ou
seja, busca-se na fase de planejamento a previsibilidade para que o empreendimento possa
ser desenvolvido sem grandes sobressaltos. Nesta fase tambm so desenvolvidos os
planos auxiliares de gerenciamento do projeto abrangendo reas historicamente presentes
no empreendimento como integrao, comunicao, escopo, custos, prazo, Rh, qualidade,
aquisies e riscos.
A execuo se caracteriza pela realizao daquilo que foi considerando na fase
anterior, o planejamento. a fase da materializao e colocao em prtica daquilo que foi
planejado. Nesta fase, qualquer falha oriunda do mau dimensionamento executado no
planejamento poder ficar evidente. Nesta fase tambm caracterizada pelo maior
percentual de desembolso e esforos imprimidos ao projeto.
O monitoramento e controle se desenvolve paralelamente ao planejamento
operacional e execuo do projeto. O objetivo primordial do monitoramento e controle
fiscalizar e controlar o andamento das atividades do projeto, comparando o que realizado
com o que foi planejado, propondo, num menor espao de tempo, medidas corretivas e at
mesmo preventivas para ajustar o andamento do projeto ao que foi planejado.
O encerramento a fase em que todas as atividades vinculadas ao empreendimento
so finalizadas, onde os contratos so encerrados e a avaliao dos trabalhos executada
via de regra por auditoria interna ou externa. Normalmente nesta fase so apresentados os
databooks do projeto ao contratante. Nesta fase tambm as falhas ocorridas durante todo o
empreendimento que foram catalogadas so discutidas e avaliadas, criando-se uma
oportunidade para discusso das lies aprendidas com o projeto.
oportuno esclarecer que as fases, conforme observam vrios autores, no se
apresentam de forma clara e bem definida. No desenvolvimento do projeto, quase todas as

23

fases so realizadas simultaneamente constituindo um ciclo. O PMBOK tambm evidencia o

inter-relacionamento entre as fases de maneira clara e intuitiva. O grfico em anexo
apresenta todas as fases do projeto e as interposies entre si. (Anexo 4).
Com o desenrolar do projeto, praticamente todas as fases so realizadas quase que
simultaneamente, da iniciao ao encerramento, como se verifica a fase de interrelacionamento. (Anexo 5).
Segundo Vargas (2005), pode-se considerar que a realizao de uma fase do projeto
tambm um projeto e, portanto, possui um determinado ciclo de vida e pode ser
subdividida em fases, existindo fase de iniciao, de planejamento, de execuo e um
controle da fase de iniciao, alm de uma finalizao da fase de iniciao como demonstra
a figura em anexo (Anexo 6).
Enfim, existe tambm a sobreposio das fases em um projeto, de acordo a figura
em anexo ilustra. (Anexo 7).

3.2

Estruturao do gerenciamento de riscos segundo o PMI

3.2.1 Processos de Gerenciamento de Riscos

Os processos de gerenciamento de riscos tratam fundamentalmente da identificao,
anlise, respostas, monitoramento e controle e o planejamento do gerenciamento de riscos
do projeto. O grande objetivo do gerenciamento de riscos aumentar a probabilidade e
impacto dos eventos positivos e minimizar a probabilidade de ocorrncia de eventos
prejudiciais ao projeto. Todo risco necessita ser avaliado segundo dois aspectos
fundamentais: Probabilidade de ocorrncia com sua gravidade e os custos incorridos na sua
ocorrncia. Evidentemente que a engenharia moderna segundo a viso de alguns autores,
no deve fixar a anlise pelo ponto de vista do impacto financeiro. Num empreendimento em
que a complexidade dos eventos a tnica, fatores humanos, ambientais, meio-ambiente,
segurana e patrimnio devem ser levados em considerao no momento da avaliao
desses riscos. Observa-se que a grande maioria dos processos concentra-se no
planejamento, reforando a tese de que no planejamento das atividades que grande parte
dos riscos devem ser identificados e tratados, considerando que nesta fase, caso seja
confirmada a possibilidade de concretizao do riscos, medidas de ajuste em tempo podem
e devem ser tomadas para recolocar o projeto na direo desejada.
De acordo com o PMBoK (3rd edition) atualmente so seis processos de
gerenciamento de riscos: Planejamento do gerenciamento de riscos, identificao dos
riscos, anlise qualitativa de riscos, anlise quantitativa dos riscos, planejamento de

24

resposta aos riscos e monitoramento e controle de riscos. De acordo com a estruturao

proposta pelo PMI, os cinco primeiros processos esto alocados na fase de planejamento do
projeto o ltimo processo, monitoramento e controle dos riscos est posicionado na fase de
controle do ciclo de vida do projeto. O PMBoK tambm sugere a estruturao do processo
atravs de entradas, ferramentas e tcnicas e sadas. Neste sentido, processos de mind
map mentais so extremamente teis para facilitar o entendimento dos processos de
gerenciamento de projetos e, por conseqncia, os processos de gerenciamento de riscos.
A figura abaixo apresenta a subdiviso do gerenciamento de riscos:

Figura14: Processos de gerenciamento de Riscos distribudos ao longo das fases do projeto.

Fonte: Vargas (2005).

3.2.1.1 Planejamento do gerenciamento de riscos No planejamento de riscos

so tratadas as decises de como interromper, planejar e executar as atividades de
gerenciamento de riscos de um projeto. Um planejamento minucioso e claro aumenta a
possibilidade do sucesso dos outros cinco processos de gerenciamento de riscos e do
prprio empreendimento.
Nos anexos 8 est sendo apresentados uns exemplos de escala de impactos quanto
as objetivos do projeto e uma matriz de probabilidade e impacto ilustrativa.
3.2.1.2 Identificao dos riscos Neste processo so identificados e
determinados os riscos que podem afetar o projeto, com a documentao de suas
caractersticas. recomendvel que neste processo sejam envolvidos os principais
interessados no projeto, bem como profissionais experientes que possam ajudar a antever
possveis riscos que podero afetar o projeto. Entre eles o gerente do projeto, membros da

25

equipe de projetos, especialistas com grande vivncia em projetos, usurios finais e at

mesmo outros gerentes de projetos. (Anexos 9).
3.2.1.3 Anlise qualitativa de riscos Neste processo estabelecida a
priorizao dos riscos para anlise ou ao adicional subseqente atravs da avaliao e
combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto. Esta anlise faz com que as
organizaes possam priorizar os riscos de grande prioridade e impacto, possibilitando a
melhoria do desempenho do projeto. (Anexo 10).
3.2.1.4 Anlise quantitativa de riscos Refere-se anlise numrica dos efeitos
dos riscos que foram identificados nos objetivos gerais do projeto. O processo de anlise
quantitativa de riscos analisa o efeito dos riscos e atribui uma classificao numrica a
esses riscos. Tambm apresenta uma abordagem quantitativa para a tomada de deciso na
presena de incerteza. Entre as tcnicas mais utilizada neste processo esto a simulao de
monte Carlo e a anlise de rvore de decises. (Anexo 11).
3.2.1.5 Planejamento de resposta a riscos Este processo preconiza o
desenvolvimento de opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas
aos objetivos do projeto. Inclui a identificao e designao de uma ou mais pessoas que
devero assumir a responsabilidade sobre a resposta a cada um dos riscos identificados.
Este processo aborda os riscos de acordo com a sua prioridade identificada nas fases
anteriores. (Anexo 12).
3.2.1.6 Monitoramento e controle de riscos Este processo dever acompanhar
os riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais e identificao dos novos riscos,
execuo de planos de resposta a riscos e avaliao da sua eficcia durante todo o ciclo de
vida do projeto. (Anexo 13).
No gerenciamento de risco considera-se muito importante atentar para aspectos que
envolvam a compreenso do projeto, do produto ou processo a ser implementado e
identificao dos elementos do projeto sujeitos a riscos. O desenvolvimento de lista de
ameaas e fraquezas para cada elemento importante, bem como a priorizao das
ameaas e fraquezas. Outros aspectos fundamentais devem fazer parte do processo como
a identificao dos impactos, identificao dos controles a serem adotados para evitar ou
minimizar os impactos. Recomendvel tambm a criao de controles alternativos para os
casos em que o controle principal no for efetivo ou no puderem ser acionados. Em suma,
registrar e gerar documentao para servir de referncia a futuros projetos.
De acordo com anlises recentes de consultorias em gerenciamento de riscos como
a Risk Doctor & Paratners gerenciamento de riscos em projetos foi reconhecido h algum
tempo como uma disciplina formal por mrito prprio e existe um crescente consenso sobre

26

os elementos que compem as melhores prticas. Contudo, o campo de gerenciamento de

riscos aparentemente no tem uma maturidade completa e existem algumas reas que
requerem um desenvolvimento futuro. Estas reas esto reproduzidas a seguir:
a)

Integrao do Gerenciamento de Riscos O gerenciamento de riscos

normalmente percebido como uma atividade especfica e realizada por especialistas que
usam ferramentas e tcnicas especficas. Mesmo com a inteno de se obter todos os
benefcios da implantao do processo de risco para a organizao em geral, importante
que o gerenciamento de riscos torne-se completamente integrado do nvel estratgico ao
operacional. Sem essa integrao, existe o perigo de que os resultados do gerenciamento
de riscos possam ser utilizados inadequadamente e o projeto e nem a estratgia de
negcios tenham exato dimensionamento da extenso dos riscos.
b)

Aumento da Profundidade e Amplitude da Anlise O desenvolvimento futuro

das melhorias se faz necessrio para aumentar sua efetividade, principalmente nas
dimenses escopo e funcionalidade. O escopo do gerenciamento de riscos normalmente
limitado, tendendo a concentrar-se em escala de tempo e custo. Apesar de serem itens de
reconhecida importncia, existem outras reas que deveriam ser cobertas pelo processo de
anlise de riscos como avaliao de oportunidades dentro da definio risco e assegurar
que o processo de risco cubra ameaas e oportunidades. A medio dos impactos contra
todos os tipos de objetivos do empreendimento, inclusive desempenho, qualidade, meioambiente dentre outros fatores e um programa de gerenciamento de riscos direcionado ao
portflio de projetos, considerando assuntos de inter-relacionamento e avaliao de riscos
do negcio.
c)

Aspectos Comportamentais O desenvolvimento futuro do gerenciamento de

riscos deve gerenciar melhor esse assunto em ambos gerando dados de entrada para o
processo de risco e interpretando sadas. Deve-se incluir a rea de heurstica, pra identificar
regras inconscientes usadas quando fazemos julgamentos sob condies incertas. Deve
considerar tambm atitudes de risco e seus efeitos na validade do processo de risco. Um
meio confivel de medio de atitudes de risco precisa ser desenvolvido, para identificar e
contabilizar opinies potenciais junto aos participantes no processo de anlise de riscos.

27

4.

CONCEITOS BSICOS DE HAZOP UTILIZADOS EM PLANTAS INDUSTRIAIS DE

PROCESSO
4.1

Conceito de HAZOP
A tcnica denominada HAZOP (Hazard and Operability) tem por objetivo identificar

os perigos e os problemas de operabilidade de uma instalao de processo. Esta

metodologia baseada em um procedimento que gera perguntas de maneira estruturada e
sistemtica atravs do uso apropriado de um conjunto de palavras-guia. O principal objetivo
de um estudo de HAZOP investigar de forma minuciosa e metdica cada segmento de um
processo, denominado n de anlise, visando descobrir todos os possveis desvios das
condies normais de operao, identificando as causas responsveis por tais desvios e as
respectivas conseqncias.
Para cada cenrio, tambm so identificados os modos de deteco dos desvios e
as salvaguardas previstas em projeto. Toda vez que a equipe responsvel pela realizao
do HAZOP concluir que os dispositivos de proteo no so suficientes, so propostas
recomendaes para eliminar ou controlar o perigo ou para sanar o problema de
operabilidade apresentado.
O HAZOP atua principalmente sobre os problemas de segurana, buscando
identificar os perigos que podem colocar em risco os operadores, os equipamentos da
instalao ou causar danos ao meio ambiente. Os desvios de processo que podem
ocasionar decrscimo na qualidade do produto ou a na eficincia do processo que no so
intensivamente investigados, tendo em vista que este aspecto no o objetivo principal do
estudo. Contudo, algumas recomendaes com carter especfico de promover melhorias
operacionais foram e identificadas.
A necessidade de preservao de vidas humanas, segurana meio-ambiente,
sociedade e patrimnio fazem com que a tcnica HAZOP seja considerado um evento de
primeira necessidade em plantas e unidades de processo. Para atendimento a um requisito
de importncia comprovada, cabe ressaltar a relevncia de instituies que emitem normas
e procedimentos que visam estabelecer diretrizes para conduo do processo de anlise de
riscos em unidades de processo. Entre essas instituies situam-se a IEC International
Eletrotechnical Comission cuja norma IEC 61882 estabelece diretrizes para execuo
do HAZOP em unidades de processo. Alm dessa instituio, a Petrobras tambm possui
normas que contribuem para estruturar a execuo de eventos de anlise de risco conforme
segue:
N-2781 Tcnicas aplicveis engenharia de confiabilidade
N-2782 - Tcnicas aplicveis a anlise de riscos industriais

28

N-2784 - Confiabilidade e anlise de riscos

N-2595 - Sistemas instrumentados de segurana em unidades industriais
O procedimento utilizado para execuo do HAZOP pode ser sintetizado nos
seguintes passos:
1.

Escolhe-se os pontos (ns) importantes para a anlise do sistema a fim de

facilitar a realizao do HAZOP;

2.

Divide-se a Unidade em sistemas a fim de facilitar a realizao do HAZOP;

3.

Escolhe-se o n inicial;

4.

Aplicam-se as palavras-guia associadas aos parmetros de processo gerando

os desvios de processo possveis de ocorrer em cada n;

5.

Levantam-se as causas provveis que pudessem provocar tais desvios de

processo;
6.

Avaliar quais so os efeitos dos desvios, sem considerar a atuao das

salvaguardas existentes;
7.

Verifica-se a possibilidade de eliminar as causas dos desvios ou pelo menos

minimizar ou mitigar os seus efeitos, atravs das salvaguardas existentes;

8.

Quando necessrio estabelece-se recomendaes para eliminar as causas

dos desvios ou para minimizar/mitigar os seus efeitos;

9.

Escolhe-se o prximo n, uma vez que j tinham sido utilizadas todas as

palavras-guia e os parmetros de processo, previamente escolhidos;

10.

Reiniciou-se o processo at que todos os ns fossem analisados pelo estudo.

De forma a exemplificar, uma relao de palavras-guia associadas ao significado nos

desvios considerados est mostrada na Figura 15
PALAVRA-GUIA

DESVIOS CONSIDERADOS

NO

Completa negao das intenes do projeto

MENOR

Diminuio quantitativa de uma propriedade

fsica relevante

MAIOR

Aumento quantitativo de uma propriedade

fsica relevante

REVERSO

O oposto lgico da inteno de projeto

TAMBM
Um aumento qualitativo
Figura 15: Tipos de Desvios Associados com as Palavras-Guia
Fonte: O autor

29

A figura grfica 16, mostrada a seguir, apresenta uma lista de desvios para HAZOP
de processos contnuos, resultante das associaes dos parmetros de processo com as
respectivas palavras-guia.
PARMETRO PALAVRA

GUIA DESVIO

PARMETRO PALAVRA

FLUXO

Nenhum

Nenhum fluxo

Menor

Fluxo Menor

Maior

Fluxo Maior

Reverso

Fluxo Reverso

Tambm

Contaminao

Menor

Presso Menor

Maior

Presso Maior

Menor

Temperatura Menor

Maior

Temperatura Maior

Menor

Nvel Maior

PRESSO

TEMPERATURA

NVEL

Maior
Nvel Menor
Figura 16: Lista de Desvios para HAZOP de Processos Contnuos
Fonte:

A anlise propriamente dita feita atravs do preenchimento de uma planilha de

HAZOP para as instalaes analisadas. Esta planilha contm 6 colunas, as quais
geralmente so preenchidas conforme a descrio apresentada a seguir:
1 Coluna: Desvio
Essa coluna apresenta qual o desvio que ser analisado nas prximas colunas.
2 Coluna: Possveis Causas
A segunda coluna apresenta as causas que podem acarretar os desvios
considerados na coluna anterior. Estas causas podem envolver tanto falhas intrnsecas de
equipamentos (vazamentos, rupturas, falhas de instrumentao, etc.), como erros humanos
de operao e manuteno.
3 Coluna: Possveis Efeitos
As possveis conseqncias geradas a partir do desvio identificado foram listadas
nessa coluna. So considerados tanto distrbios operacionais, como perda de produto e
interrupo da transferncia, como efeitos que possam gerar incndios, exploses, etc., ou
danos aos operadores e meio ambiente.

30

4 Coluna: Salvaguardas Existentes

Foram relacionados modos disponveis na instalao para deteco dos perigos, que
foram identificados na primeira coluna.
5 Coluna: Aes/Questionamentos/Recomendaes
Essa coluna apresenta as Recomendaes, Medidas Mitigadoras ou Observaes
pertinentes ao cenrio de acidente em estudo. As medidas so identificadas por uma
numerao seqencial.
6 Coluna: Numerao do Cenrio
Esta coluna contm um nmero de identificao do cenrio de acidente, sendo
preenchida seqencialmente para facilitar a consulta a qualquer cenrio de interesse.
No anexo14 est sendo apresentada uma planilha ilustrativa utilizada no
preenchimento dos desvios identificados e recomendaes.

31

5.

ANLISE E PREPOSIES
O gerenciamento de riscos visa a busca de todas as causas bsicas de todos

acidentes que possam ocorrer num determinado processo industrial, ou seja, a nfase em
se relatar todos os potenciais eventos que causem ou que tenham potencial de causar
algum tipo de dano.
Para se gerenciar riscos necessrio, em primeiro lugar, uma mudana no conceito
de segurana industrial, tanto no aspecto da preveno como no aspecto da ao. Nesta
ao de anlise de riscos, identificar antecipadamente os perigos nas instalaes e
principalmente nos processos, produtos e servios, quantificar os riscos associados para o
homem, o meio ambiente e a propriedade, propondo medidas para a sua eliminao ou para
o seu controle so necessidades essenciais. Neste sentido, faz-se necessrio a manuteno
de sistemas de avaliao e gerenciamento dos riscos de forma a reduzir as probabilidades
de eventos indesejveis e a minimizar as suas conseqncias
O desenvolvimento de procedimentos claros bem como o treinamento dos
profissionais, nos dias atuais, deve ser visto pelas empresas como instrumento para
solucionar os diversos problemas que afetam a sua estrutura, o seu funcionamento e o seu
nvel de produtividade. Dentro dessa viso temos a necessidade de acomodao
rotatividade dos profissionais e a necessidade de atualizao constante dos profissionais e
da empresa em termos de novos conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas. Enfim,
temos a necessidade de melhorar as habilidades e o desempenho dos funcionrios em suas
funes atuais. Alm do treinamento constante, a experincia se faz necessria, e atuando
juntos como "filtros", acabam ajudando os operadores a potencializar a identificao e
eliminao das suas falhas potenciais.
O procedimento proposto por este trabalho permite, portanto, que se ataque os
eventos incertos sobre dois aspectos fundamentais: o fator tcnico e o fator humano.
Atravs de uma abordagem integrada da interao homem-risco, buscamos conciliar
Gerncia de Riscos e treinamento de pessoal com o objetivo sinrgico de melhoria das
condies operacionais e da segurana industrial.
Como os projetos constituem o meio pelo qual a estratgia das organizaes
implementada, fundamental que o gerente de projetos conhea a estratgia a qual o seu
projeto est alinhado concentrando-se na gerao de valor para a organizao, de
segurana e satisfao para trabalhadores e, principalmente, benefcios para a sociedade.

32

6.

CONSIDERAES FINAIS
O gerenciamento de riscos tem se tornado um conjunto de aes de fundamental

importncia para maximizar os impactos positivos e, principalmente, minimizar a

possibilidade de impactos negativos na avaliao e conduta dos empreendimentos. Quando
implementado de forma estruturada, esse conjunto de aes tende a apresentar benefcios
que transcendem a anlise simplificada e estanque de que apenas os prejuzos financeiros
podem

comprometer

sucesso

do

empreendimento.

grande

maioria

dos

empreendimentos lidam com diversas variveis ao longo do seu ciclo, entre eles cabe
ressaltar as variveis do projeto, organizacionais, tcnicas, comerciais, ambientais, bem
como aspectos externos entre outros, criando uma complexa rede muitas vezes com
desdobramentos ora indesejveis que, se no obtiverem respostas adequadas e no tempo
certo, certamente vo trazer conseqncias indesejveis a todos os envolvidos direta ou
indiretamente, valendo ressaltar que as conseqncias desastrosas podem ser de ordem
econmico-financeira ou de patrimnio e, num cenrio pessimista, trazer prejuzos aos
trabalhadores, ao meio-ambiente e sociedade como um todo. O processo de
gerenciamento de riscos deve ser uma atividade permanente. Porm, quando desenvolvida
durante as fases iniciais do empreendimento, principalmente na fase de planejamento, a
possibilidade de levantamento dos pontos crticos e de se estabelecer respostas adequadas
e em tempo consideravelmente maior, consequentemente tem-se um perodo oportuno
para se estudar o problema e buscar alternativas viveis para impedir a materializao
daquele evento que poder criar transtornos indesejveis na implementao do projeto.
Dessa forma, o PMI, alm de outras entidades voltadas para a estruturao do
gerenciamento de projetos tem demonstrado a importncia crescente com que o tema
gerenciamento de riscos deve ser tratado pelos gestores, principalmente em se tratando de
empreendimentos de porte acentuado, de elevada complexidade ou que tenham riscos
intrnsecos associados sua concretizao. Essa conduta assertiva no trato do
gerenciamento de riscos, pode ser considerada um dos fatores de sucesso na conduo dos
empreendimentos de qualquer natureza e contribuiu de forma decisiva na viabilidade da sua
implementao.

33

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BASTIAS, Hernn Henrquez. Introduccin a la ingeniera de prevencin de prdidas.

So Paulo: Conselho Regional do Estado de So Paulo da Associao Brasileira
para a Preveno de Acidentes, 1977.
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Segurana do Trabalho (Apostila). Florianpolis: FEESC, 1994.
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Jaques, DE TERSSAC, Gilbert. Les facteurs humains de la fiabilite dans les
systemes complexes. Avec la colaboration de: J.M. Cellier, M. Neboit, A. Oudiz.
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CLELAND, David I. Gerncia de projetos. Reviso tcnica de Carlos A . C. Salles Jr. Rio
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FARBER, J. H. Anlise de riscos - dicas de como organizar um trabalho preventivo na
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34

N-2595. Norma Petrobras Sistemas instrumentados de segurana em unidades

industriais
N-2781. Norma Petrobras Tcnicas aplicveis engenharia de confiabilidade
N-2782. Norma Petrobras Tcnicas aplicveis a anlise de riscos industriais
N-2784. Norma Petrobras Confiabilidade e anlise de riscos
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2 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2004. 520p.
PRADO, Darci. Planejamento e Controle de Projetos. 4 ed. Belo Horizonte: Editora de
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REUTER, Luiz Roberto. Uma viso moderna da segurana industrial. Proteo, So
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SETTI, Jos Luis. Paralelismo entre a teoria de Deming e a preveno de acidentes.
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John Wiley & Sons, Ltd., 1992. 220 p. ISBN 0-471-93464-X.

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http://www.eps.ufsc.br/disserta/evandro/capit_4/cap4_eva.htm#4.FILIPE22.

Consulta em

22/10/2008.
http://www.eps.ufsc.br/disserta/evandro/capit_4/cap4_eva.htm#4. Diagrama esquemtico
do processo de Gerncia de Riscos. Consulta em 20/10/2008.
http://www.risk-doctor.com

Consulta em 05/10/2008.

http://www.ipma.ch

Consulta em 08/10/2008

7-ANEXOS

2
ANEXO: 1

ANEXO 1: MODELO DE RBS Risk Breakdown Structure dos os riscos associados a um

empreendimento industrial

3
ANEXO: 2
Definies de Impacto

Impacto em Prazo (total

Impacto em Custos ( custo total =
Fel 3 a Partida = 565 dias) R $ 78 milhes)
Aumento de prazo menor
que 10 dias

Aumento de prazo menor

que 20 dias

Aumento de prazo menor

que 45 dias

Aumento de custo menor que

R$ 780 mil

Impacto em Performance
(Qualidade)
Alterao insignificante da
capacidade nominal ou fator
operacional de projeto

Aumento de custo menor que

R$ 3,9 milhes

Reduo de at 2% da capacidade
nominal ou fator operacional de
projeto, ou problemas de pequena
magnitude na qualidade do produto

0,5 (Baixo)

Aumento de custo menor que

R$ 7,8 milhes

Reduo de at 5% da capacidade
nominal ou fator operacional de
projeto, ou problemas significativos
na qualidade do produto

0,9 (Mdio)

Reduo de at 10 % da capacidade
nominal ou fator operacional de
Aumento de prazo menor
Aumento de custo menor que
projeto, ou grandes dificuldades na
que 90 dias
R$ 11,7 milhes
especificao do produto
Reduo maior que 10% na
capacidade nominal ou fator
Aumento de prazo maior
Aumento de custo maior que
operacional de projeto, ou no
que 90 dias,
R$ 11,7 milhes
especificao do produto
Anexo 2 - Exemplo de escala de impacto de risco em objetivos essenciais de um projeto.

Efeito do
Impacto
0,1 (Muito
Baixo)

1,3 (Alto)

1,7 (Muito
Alto)

4
ANEXO 3

Anexo 3 Matriz de probabilidade x Impacto associada a um empreendimento.

Severidade

Freqncia

RNC

RM

RC

RC

RNC

RM

RC

RC

RNC

RNC

RM

RC

RNC

RNC

RM
Risco Crtico RC

RM

RC
RM

Risco Moderado RM

RNC

Risco No Crtico RNC

Categorias de freqncia do perigo.

Categoria Denominao
Freqncia

Descrio

Remota

f < 10 3

Improvvel

10 3 < f < 10 2

Provvel

10 2 < f < 10 1

Freqente

f > 10 1

No dever ocorrer durante a vida til da

instalao.
Muito improvvel, mas possvel.
Improvvel, mas de ocorrncia possvel
durante a vida til da instalao.
Poder ocorrer vrias vezes durante a
vida til da instalao.

Categorias de severidade do perigo.

Categoria Denominao
I

Desprezvel

Descrio

Potencial para causar pequenos danos s instalaes.

Potencial para causar danos leves a seres humanos;

II

Marginal

poluio localizada remedivel com poucos recursos;

potencial para causar donos localizados s instalaes
com baixo comprometimento da produo.
Potencial para causar vtimas fatais, grandes danos ao

III

Crtica

meio ambiente ou s instalaes; potencial para causar

situaes que exigem aes imediatas para evitar
desdobramentos catastrficos.
Potencial para causar danos irreparveis ou de alto custo

IV

Catastrfica

de reparao ao meio ambiente e instalaes; potencial

para causar vtimas fatais.

6
ANEXO 4:

Figura: 14 O ciclo de vida do projeto subdividido em fases caractersticas

Fonte: Vargas (2005

Anexo 5:

Figura: 15 Inter-relacionamento entre as fases em um projeto (PMI, 2004).

Fonte: Vargas (2005).

7
Anexo 6:

Figura: 16 - fase de execuo detalhada em seu prprio ciclo de vida

Fonte: Vargas (2005).

Anexo 7:

Figura: 17- Sobreposio das fases em um projeto.

Fonte: Vargas (2005).

8
Anexo 8:

Figura II.14: Mapa mental do processo de planejamento de riscos

Fonte: Vargas (2005).

ANEXOS 9:

Figura II.15: mapa mental do processo identificao de riscos

Fonte: VARGAS, Ricardo Vianna; Gerenciamento de Projetos 6 edio, Rio de Janeiro:

Brasport , 2005. Pg 96

ANEXO: 10

Figura II.16 Mapa mental do processo qualitativa de riscos

Fonte: Vargas (2005).

10

ANEXOS : 11

Figura: II.17 Mapa mental do processo anlise quantitativa de riscos

Fonte: Vargas (2005).

ANEXOS: 12

Figura II.18 mapa mental do processo planejamento de respostas a riscos.

Fonte: Vargas (2005).

11

ANEXO 13:

Figura II.19 mapa mental do processo Monitoramento e controle de riscos.

Fonte: Vargas (2005).

12

ANEXO 14:
PLANILHA HAZOP
Cenrio: I Combate a incndio no vaso VSTH3G sem resfriamento do vaso VSTH4G
Sistema: Separao de gs
Subsistema: Vaso VSTH4G
SEV

RISCO

01

N.

Temperatura
Elevada

DESVIO

Radiao
provocada
pelo
incndio no
vaso
vizinho
VSTH3G

CAUSAS

No h

SALVAGUARDA

Aumento da
formao
de fase
vapor.
Deforma
o do
costado do
vaso
VSTH4G.
Ruptura da
parede do
vaso
VSTH4G
com
vazamento
de produto.

EFEITOS

FREQ

III

RM

02

Presso
Elevada

Aumento
da fase
vapor
provocada
pela
radiao do
incndio no
vaso
vizinho
VSTH3G

Indicador
controlador de
presso com
alvio para o
flare atravs de
uma vlvula de
controle ou pela
BDV.

Ruptura da
parede do
vaso
VSTH4G
com
vazamento
de produto
e
possibilidad
e de
exploso.

III

RM

Anexo 10: Exemplo de planilha de Hazop com as recomendaes aplicveis

AES

Instalar
sistema
de
deteco
para
temperat
ura
muito
alta na
rea do
vaso
VSTH4G
;
Prever
sistema
de
resfriam
ento
para o
vaso
VSTH4G
.
IDEM
ITEM 01

Obs.