Ao 1 N 3

Diciembre
2000
Revista para los gestores del mantenimiento de distribucin masiva y gratuita por E-mail

Contenido
Mantenimiento

Editorial

Tercerizacin del Mantenimiento

Ing. Lourival Augusto Tavares
Presidente COPIMAN, Brasil

Pg. 2

TPM: Complemento de la
Gestin de Calidad Total
Ing. Carlos A. Gmez
Delegado COPIMAN, Argentina

Pg. 5

Mantenimiento de flotas
Ing. Enrique Pelacchi
I.M.M, Uruguay

Pg. 10

Manuteno Classe Mundial

Ing. Jlio Nascif Xavier
TECM, Brasil

Capacitacin

Libros, Videos y Documentos

Ing. Esteban Okret
Tradinco, Argentina

Reportajes

Pg. 13

Pg. 18

Lourival A. Tabares, Presidente

COPIMAN
Fernanda Cecilia Christensen
Club de Mantenimiento, Argentina

Un tema de suma actualidad, que

desde algunos aos se est
imponiendo
en
las
grandes
empresas, es la Tercerizacin del
Mantenimiento.
Con variados resultados, como
implementaciones exitosas hasta
fracasos que han disminuido la
calidad del mantenimiento, en medio
se puede observar un espectro de
todo tipo de casos.
Es por esto que esta nueva
publicacin de nuestra revista tiene
una orientacin hacia este tema.
Vern ustedes que tanto hablamos
de Tercerizacin en un artculo
exclusivo, como en TPM e inclusive
en Mantenimiento Clase Mundial,
esto da claras seales de la
importancia de esta modalidad.
Desde el Club de Mantenimiento
esperamos que la lectura de esta
tercera
edicin
les
resulte
provechosa, pues tendrn acceso al
conocimiento y experiencia de
profesionales de primer nivel.

Gregorio Pereyra

Pg. 19

Editores
Universitarias

Cursos de Verano

Director:

Gregorio Pereyra
Redaccin de Notas

Secretara de Cultura y Extensin Universitaria

UTN FR Avellaneda, Argentina
Pg. 21

Seminarios

SAFIND2001
Inst. Sup. de Ciencias y Tecnologa Nucleares Pg. 22
La Habana, Cuba

Fernanda Cecilia Christensen

E-mail: club_mantener@sinectis.com.ar
La revista no se responsabiliza por los
artculos firmados
Al reproducir citar la fuente
Permitida su distribucin por E-mail

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Tercerizacin del Mantenimiento

Autor: Ing. Lourival Augusto Tavares (*)
Pas: Brasil

En mantenimiento siempre es recomendable que los Servicios de terceros sean controlados y aplicados
adecuadamente. De esta prctica resultan economas favorables, rapidez de soluciones, alternativas para
situaciones difciles y garanta de atencin.
Un sistema que cubra solo las necesidades de hoy, nos puede restringir el desarrollo a futuro.

Por que tercerizar?

La tercerizacin tiene influencia fundamentalmente
en tres aspectos:
Equipos de tecnologa avanzada que requieran
personal muy especializado y/o herramientas y/o
materiales especficos;
Servicios de naturaleza no continua y/o con costo
definido (jardinera, pinturas de edificios e
instalaciones, mquinas de oficina etc.);
Servicios no relacionados con la actividad-objetivo
de la empresa (seguridad, casino, limpieza etc.).
Tericamente, la tercerizacin tiene como
(1)
principales fundamentos :
Liberacin de la empresa para dedicarse a su
actividad fundamental.
Obtencin de especializacin (tecnologa).
Mejora de la calidad de servicios.
Reduccin de los costos operacionales.
El resultado de la reduccin de mano de obra
debido al proceso de tercerizacin no significa, de
ninguna manera, aumento del desempleo en la
(2)
comunidad .
Antes de iniciar o ampliar la cantidad de servicios
contratados con terceros, debe considerarse las
siguientes medidas:
Establecer una clara definicin al especificar los
servicios, tipo y programa de mantenimiento a
cubrir, as como todos los aspectos referentes a
repuestos, periodicidad de intervenciones, garanta
de los servicios, calificacin del personal tcnico
del servicio, rapidez de soluciones, estos aspectos
deben ser considerados en las licitaciones y/o
invitaciones a contratar.
Elaborar el mejor contrato posible para obligar al
proveedor al estricto cumplimiento de los servicios
segn las especificaciones contenidas en el tem
anterior.
Las especificaciones y el contrato, aunque
importantes, no mejoran los servicios si no se

incrementa la participacin y la responsabilidad de

la Gerencia de Mantenimiento, que debe intervenir
desde la especificacin hasta la supervisin
concreta de los servicios contratados.
(2)
Segn Jernimo Leiria , la contratacin, cuando
est bien administrada, slo otorga ventajas al
contratante y al contratado, en el momento actual,
es legal, estratgica y oportuna.
Legal siempre que sean tomadas las debidas
precauciones legales en las contrataciones;
Estratgica por permitir la trasferencia a
terceros, de actividades que no agregan valores a
los productos o servicios de la empresa,
disminuyendo actividades y costos administrativos.
Oportuna a partir de la modificacin de los
conceptos del derecho Judicial Laboral que pasa a
atribuir prioridad a los intereses colectivos en
relacin a los intereses individuales.
Es posible agregar que en el aspecto estratgico,
tambin se encuentra el debilitamiento de la
influencia de los Sindicatos, por la mala gestin de
algunos de sus dirigentes.

Distorsiones de la tercerizacin
La inexistencia de un sistema continuo de
investigacin y evaluacin de talleres o de
empresas externas prestadoras de servicio
normalmente genera una actividad considerada
insatisfactoria, por la falta de estndares de
referencia. As, puede ser delegada al organismo
de PCM (Planificacin y Control de Mantenimiento)
la evaluacin del costo X beneficio en mantener o
tercerizar algunos servicios, adems de elaborar,
junto con el rea de contratos, proposiciones de
estndares para seleccin y evaluacin de los
servicios de terceros, con el objetivo de proveer
herramientas a la gerencia para la toma de
decisiones.
Lamentablemente, la conduccin de los procesos
de tercerizacin basados nicamente en el aspecto

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de costos (en el caso de las publicas y estatales

brasileas debido a la ley 8666) ha obtenido como
resultado en muchas empresas las siguientes
(1)
distorsiones :
Subempleo
Improvisacin
Alta rotacin
Falta de recursos para desarrollar tecnologa y
capacitacin
Decepcin
Descrdito
Con ocasin del 8 Congreso Brasileo de
Mantenimiento, fue formulada la pregunta Por
qu tercerizar? a un representante del gobierno
brasileo que, de forma muy clara, contest que,
en Brasil, la necesidad de tercerizar estaba muy
relacionada a la reduccin de la influencia poltica
del empleismo, por parte de miembros de los
poderes ejecutivo, legislativo y judicial, en las
empresas publicas y estatales.
Esta respuesta, idnea y coherente, ciertamente
justifica el aumento, en 11 aos, de 217% el ndice
de tercerizacin en la industria brasilea,
representando, segn investigacin de ABRAMAN
(Asociacin Brasilea de Mantenimiento), en
(3)
1995 , 21.57% de los gastos totales de
(4)
mantenimiento, contra 6.8% en 1985 - Figura 1.
Los servicios de mantenimiento se preparan
vacilantes para el camino de la tercerizacin. La
realidad ha sepultado los sueos de eliminar costos
y facilitar la administracin propia. Gran nmero de
empresas han comprado problemas en vez de
(5)
soluciones .
Esta afirmacin puede ser comprobada en varios
ejemplos brasileos y extranjeros, en que tercerizar
el mantenimiento ha sido altamente perjudicial para
la empresa. El cuestionamiento referente al xito
de la tercerizacin de esta rea puede tener tres
justificaciones:
El mantenimiento es una actividad-objetivo de
la empresa, ya que participa directamente del
proceso productivo.
La tercerizacin fue efectuada segn un
contrato deficiente, que no se preocupa en
preservar el acervo histrico de las intervenciones
para la empresa contratada.
La contratacin fue realizada con una empresa
no calificada (o no especializada) para el trabajo.

21.6%
20.0%

10.9%
6.8%

1985

7.9%

1988

1990

1993

1995

Figura 1 - Evolucin de los costos relativos de tercerizacin

en Brasil

No se puede afirmar que una tercerizada siempre

ofrezca a sus empleados, salarios menores que la
empresa contratante, aunque en el cmputo de los
beneficios esta afirmacin sea vlida. Tal vez en
este punto exista una real reduccin de costos. Sin
embargo, el principal factor que puede justificar
menores gastos con personal en las contrataciones
est en la obsolescencia de procedimientos, de
logstica inadecuada, de costos de stock y
principalmente de gestin deficiente, originada, en
muchos casos, por la seguridad de la estabilidad
ofrecida a los administradores, falta de compromiso
con los resultados de la empresa o por su cercana
con el poder.
Este cuadro ha venido cambiando drsticamente
por la exigencia de competitividad, llevando a
muchas empresas al anlisis de la estabilidad de
algunos cargos, inclusive de alto nivel Gerencial.
Lamentablemente, en algunos casos, ese resultado
an no es efectivo, debido a la falta de calificacin
de los que toman decisiones.

Asociacin y Cuarterizacin
Una solucin que viene siendo practicada con xito
por algunas empresas, es el establecimiento de la
relacin de asociacin con terceros. Existen
empresas que establecen con el propio personal de
ejecucin de los servicios de mantenimiento, una
relacin de tercerizacin, garantizando de esta
forma la continuidad de la calidad de los servicios,
sin grandes cambios.
El proceso de asociacin puede ser (y ha sido) una
excepcional solucin, siempre que la empresa que
est siendo creada tenga la adecuada capacitacin
y soporte logstico, administrativo, contable y
jurdico para su funcionamiento. De ninguna
manera, puede afirmarse que un buen tcnico es

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tambin un buen administrador, an cuando intenta

administrar su propio negocio.
Otro riesgo que el proceso de asociacin puede
generar es la prdida del inters de terceros
resultantes de la consecuente prdida de algunos
beneficios que tenan cuando eran empleados de la
empresa.
En Brasil ya se practica la Cuarterizacin, cuando
la administracin de las empresas tercerizadas se
hace a travs de una cuarta empresa que ofrece
garantas del soporte necesario para el buen
resultado de las prestadoras de servicios/objetivos,
reduciendo as los riesgos provenientes de la mala
calificacin en actividades que no le conciernen.
Este proceso es vlido cuando existe una relacin
muy clara entre las tres partes involucradas, y
cuando los resultados benficos son repartidos
entre ellas.
La base del proceso de Cuarterizacin es la
transferencia a la administradora de las terceras"
(6)
de las siguientes atribuciones :
Actuar como agente facilitador en la dedicacin
del cliente hacia su propio negocio;
Acelerar la bsqueda de socios;
Actuar en las distorsiones de la tercerizacin
(accin correctiva);
Obtener economa de escala en compras;
Garantizar la homogeneizacin de las prcticas
(estndares de procedimientos);
Orientar e incentivar la capacitacin (con la
posibilidad de capacitacin cruzada - intercambio
entre las terceras);
Orientar e incentivar el desarrollo de nuevas
tecnologas;
Centralizar la gestin con la obtencin de
mayor agilidad en las decisiones y acciones.
Para evitar los mismos riesgos de los indebidos
procesos de tercerizacin, la seleccin de las
cuartas debe ser hecha segn un proceso de
(6)
asociacin, conforme los siguientes criterios :
Obtencin de referencias con relacin a la
experiencia de la administradora en esa actividad;
Conocimiento de los valores y de la cultura
organizacional:
Tener el enfoque en el cliente (no slo de parte
del primer nivel, sino por todos los funcionarios).
La elaboracin del contrato debe ser pautada
segn los siguientes requisitos:
Pago en funcin del resultado (contrato de
riesgo);
Ausencia de clusula de exclusividad;

Obligatoriedad de efectuar competencia de las

terceras;
Previsin de terminar a cualquier momento
(aviso de trmino) de acuerdo a las siguientes
condiciones:
Exigencia de nivel de servicios diferentes
del existente;
Compatibilidad de precios con el mercado;
Representar
convergencia
de
esfuerzos/objetivos;
Representar la posibilidad de crecimiento en
todos los sentidos.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
(1)
Terceirizao, quarterizao e parceria
Laura de Barros
10 Congresso Brasileiro de Manuteno
ABRAMAN - Associao Brasileira de Manuteno
Rio de Janeiro - Out/95
(2)
Terceirizao
Jernimo Souto Leiria
Sagra-DC Luzzatto - 5 Edio - 1992
(3)
Documento Nacional
10 Congresso Brasileiro de Manuteno
Rio de Janeiro - Out/95
(4)
A manuteno industrial no Brasil
Revista Manuteno n zero - Set/95
(5)
A parceria na terceirizao
Ronete Loureiro Vianna
3 Seminrio brasileiro sobre garantia da qualidade
na manuteno
CETTA - Salvador - Mai/92
(6)
Seminrio Nacional "Terceirizao e
Parceria"
CETTA - Centro de Treinamento Tcnico e
Assessoria Ltda.
Rio de Janeiro - Nov/92.
(*)Lourival Augusto Tavares es ingeniero Electricista, en su
trayectoria como profesional es de remarcar su experiencia
en el rea de mantenimiento de la empresa FURNAS Centrales Elctricas S.A., donde coordin el mantenimiento
por compurtador de todas sus centrales hidroelctricas. Fue
asesor Tcnico en Itaip Binacional, donde entre otras
actividades tuvo a cargo la coordinacin del sistema
computarizado de Gestin Gerencial. Fue Director nacional
de ABRAMAN, Asociacin Brasilera de Mantenimiento.
Actualmente es Presidente del Comit Panamericano de
Ingeniera de Mantenimiento, de la UPADI ( Unin
Panamericana de Asociasiones de Ingenieros). Es autor de
tres libros y de innumerables artculos en revistas de
mantenimiento, hace mas de 20 aos que participa en
congresos y seminarios internacionales. Es consultor en el
rea de Mantenimiento en varios pases de Sudamrica.
tavares@montreal.com.br

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TPM: Complemento de la Gestin de Calidad Total

UN CAMINO PARA LA MEJORA CONTINUA
Autor: Ing. Carlos A. Gmez (*)
Pas: Argentina

Las industrias modernas precisan ser competitivas para mantenerse o sobrevivir en el mercado. Para ello
deben buscar la mayor disponibilidad operacional de sus equipos y una permanente mejora en las
perfomances de las herramientas de produccin, dentro de una gestin de calidad total. Esto las obliga a
transformar sus estructuras organizacionales, contemplar un desarrollo permanente de las reas
productivas, aumentar el nivel de utilizacin de sus equipos al mximo posible, alargando su vida til, invertir
en la automatizacin de equipos y procesos, asegurar el grado de disponibilidad de sus equipos, y reducir y
optimizar sus costos al mnimo aceptable. Todo ello sin olvidarse de respetar las condiciones de trabajo y
seguridad del personal, los plazos de entrega programados y la preservacin del medio ambiente.

En este contexto, es necesario considerar la

funcin mantenimiento como un instrumento
excelente para mejorar la competitividad de las
empresas.
Su
misin
fue
evolucionando
tecnolgicamente hasta quedar enfocada en la
actualidad en:
asegurar la disponibilidad operacional de los
equipos (correctivo, preventivo, operaciones de
vigilancia,
control,
inspecciones,
revisiones
parciales o totales, renovacin y reconstruccin);
mejorar los equipos e instalaciones productivas
en forma continua (a travs de modernizaciones o
mejoras para reducir costos de mantenimiento y
produccin);
controlar y supervisar los trabajos nuevos y los
contratos por terceros (trabajos de construccin,
instalaciones, control de servicios contratados ).
Ya en 1992 P. Drucker en el Harvard Business
Review expresaba toda organizacin debe
prepararse para abandonar todo lo que hace,
como una forma de indicar que quienes no acepten
los cambios desaparecern. Podemos asegurar
que una organizacin, no importa su gnero, habr
iniciado su decadencia en el mismo momento en
que insista en perpetuar un estilo, un modo o una
actividad ajenos a las necesidades de la sociedad o
al requerimiento de los mercados. En consecuencia
debemos cambiar. Y este cambio es una transicin
desde lo que somos hasta lo que deseamos ser.
Generalmente
esta
transicin
ofrece
oportunidades. Pero tambin tenemos miedos por
los peligros que imaginamos.
Para poder adaptarse a estos cambios, las

empresas necesitaron revisar sus mtodos de

trabajo y organizaciones, afectando a las funciones
Produccin y Mantenimiento. As aparecieron el
TQM (Control de Calidad Total), el TPM (Total
Productive Maintenance), el RCM (Realiability
Centred Maintenance), CMMS (Computerised
Maintenance
Management
System),
el
Mantenimiento Estratgico, el Mantenimiento de
Oportunidad
y
las
tercerizaciones
como
herramientas de mantenimiento. Y seguramente
continuarn apareciendo nuevas tcnicas en base
a las experiencias que se desarrollan en las
distintas empresas. En definitiva el xito radica en
adaptar un mix de estas tcnicas de acuerdo a la
realidad de cada empresa.

TPM: Mantenimiento Productivo Total

El TPM tiene como objetivo principal realizar el
mantenimiento de los equipos con la participacin
del personal de produccin, dentro de un proceso
de mejora continua y una gestin de calidad total.
Considera que no existe nadie mejor que el
operario para conocer el funcionamiento del equipo
que le fuera confiado. El tcnico de mantenimiento
puede conocer muy bien las especificaciones del
equipo y haber estudiado sus partes constitutivas.
Pero el operario trabaja y convive diariamente con
la maquinaria, y llega a conocerla muy
profundamente.
Cuando se implementa este tipo de mantenimiento
en una empresa, constituye un complemento a la
gestin de calidad total, dado que todo el personal
se involucra en esta filosofa participando

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activamente para mejorar la disponibilidad

operacional y el rendimiento del sistema de una
manera global.
El TPM involucra a todos los sectores de la
empresa y tiene como objetivo mejorar la
disponibilidad real de los equipos reduciendo las
fuentes de prdidas de productividad. Para su
aplicacin es requisito adaptar las tareas de
mantenimiento, ya que un operario no puede
realizar, por ejemplo, una intervencin en los
circuitos electrnicos, ni de automatismo. Sin
embargo, todo lo que constituye el mantenimiento
de primer nivel o mantenimiento bsico previsto por
el constructor sin desmontajes, e incluso el de
segundo nivel, tal como reparaciones sencillas y
operaciones
menores
de
preventivo
con
intercambio previsto de elementos estndar, en
muchas ocasiones lo realizan mejor los operarios
que el propio tcnico, dado que conocen sus
mquinas y los sntomas. Esta es la filosofa de la
TPM.
El TPM debe afrontar 6 fuentes principales de fallas
que perjudican la obtencin del rendimiento ptimo
y pueden agruparse del siguiente modo:
Las fallas.
Los ajustes calibraciones necesarias luego
de las fallas y previo a la puesta en marcha.
El funcionamiento sin produccin (por ejemplo,
por falta de materia prima), las pequeas
detenciones sin motivo y la utilizacin de los
equipos a menor potencia.
Menor ritmo de produccin del equipo (utilizar
la mquina a menor rendimiento).
Defectos internos en el proceso mtodo de
produccin.
Controles peridicos innecesarios.
Por otra parte, es posible definir 5 medidas bsicas
para eliminar las fallas:
Satisfacer las condiciones bsicas del equipo.
Respetar las condiciones de utilizacin
especificadas en el manual de operacin.
Remediar las causas de degradacin del
equipo tomando medidas a tiempo para evitarlo.
Corregir u optimizar las deficiencias de
concepcin y/o diseo.
Mejorar las funciones operativas y de
mantenimiento,
buscando
prevenir
errores
humanos.
En este sentido resulta necesario definir los nuevos
roles a desempear por la funcin Produccin y
Mantenimiento dentro de un proceso de TPM.

Corresponde a produccin:
Prevenir los deterioros (respetando las condiciones
de utilizacin, las especificaciones propias de cada
equipo y detectando las anomalas), medir los
deterioros (a travs de inspecciones permanentes),
realizar el mantenimiento de 1 y 2 nivel, y
colaborar durante las reparaciones con la funcin
mantenimiento. Los nuevos roles de la funcin
mantenimiento, por su parte, consisten en:
Definir las condiciones de utilizacin, formar al
personal de produccin, desarrollar tareas de
mantenimiento especializado, colectar y registrar
datos, realizar mejoras, reparar anomalas, evaluar
los resultados de mantenimiento y desarrollar
nuevas tcnicas y estrategias para aumentar la
productividad y disminuir los costos.
La Tasa de Rendimiento Global (TRG), como
medida de la productividad, la Media de los
Tiempos de Buen Funcionamiento (MTBF), como
clculo de la fiabilidad, la Media de los Tiempos
Tcnicos de Reparacin (MTTR), como indicador
de mantenibilidad y el N de fallas/intervenciones,
son los indicadores bsicos que permiten
cuantificar el progreso obtenido durante la gestin.
La TRG es la relacin existente entre el tiempo
utilizado para producir piezas libres de defectos
aprobadas por control de calidad y aptas para su
venta y el tiempo de trabajo disponible del equipo.
(Figura 1)

T.R.G. DE UN EQUIPO / INSTALACION

TIEMPO DE TRABAJO
Paradas
Programadas

TIEMPO DE APERTURA
TIEMPO BRUTO DE FUNCIONAMIENTO
TIEMPO NETO DE FUNCIONAMIENTO

TIEMPO UTIL

Paradas Equipo
Identificadas

Desviacin de rendimiento
Pequeas paradas

Prdidas por
defectos de calidad

TRG = TU / TA %

Fig.1: TRG de un equipo/ instalacin

La MTBF (Mean Time Between Failure) indica el

tiempo promedio entre fallas, o de buen
funcionamiento de un equipo o sistema productivo.
La MTTR es el tiempo promedio de las tareas de
reparacin para un equipo. (Figura 2)

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FIABILIDAD

Nivel
Funcionamiento

Nivel Optimo Funcionamiento

o
V1

o
V2
Controles preventivos

o
V3

Lmite funcionamiento del equipo

Tiempo parada
por mantenimiento

TBF 1

TBF 2

Tiempo

TBF / N Fallas = MTBF

Fig.2 : Fiabilidad

Dentro de un proceso de mejora continua de los

equipos e instalaciones, el movimiento de las 5S
constituye una valiosa herramienta que permite
mejorar la seguridad, la productividad y la calidad,
creando ambientes agradables, limpios y seguros.
Esta estrategia se basa en 5 palabras japonesas
que comienzan con la letra S. Ellas son:
SEIRI (Separar), SEITON (Ordenar), SEISO
(limpiar), SEIKETSU (mantenimiento y mejora total)
y SHITSUKE (autodisciplina). La 1S consiste en
separar en el lugar de trabajo los elementos
necesarios de los no necesarios liberndose de
estos ltimos. La 2S consiste en colocar todo en
el lugar adecuado, ordenndolo de forma que su
localizacin pueda ser inmediata y sin prdida de
tiempo. Merecen un lugar especial las herramientas
de trabajo, de produccin y el orden en las oficinas.
La 3S nos lleva a mantener limpios los lugares
de trabajo facilitando la identificacin de problemas
en los equipos. Durante la 4S nos
concentraremos en el establecimiento de modelos
para las distintas acciones a implementar.

5S
4 - Mantenimiento
y Mejora Total
1 - Separar
5 - Auto-disciplina

3 - Limpiar

Fig.4: Movimiento de las 5S

2 - Ordenar

En esta etapa se definen quien es el responsable

de cada accin, que herramientas se utilizarn,
cuales sern los mtodos de trabajo a emplear, y
en cuanto tiempo se realizar. Durante esta etapa
se obtienen mejoras en las distintas reas de la
empresa, en la convivencia del personal, en el
rendimiento y productividad de los procesos y en
las condiciones de seguridad. La 5S constituye la
etapa mas importante dado que consiste en
transformar las S alcanzadas en hbitos de
trabajo, persistiendo y teniendo constancia en los
propsitos y logros alcanzados hasta que se
incorporen como una filosofa de vida.
Las
acciones
de
automantenimiento
o
mantenimiento autnomo a implementar buscarn
que todo el personal asuma responsabilidad sobre
el equipo confiado y la productividad de la
empresa. Adems pretenden reducir el tiempo de
paradas y disminuir al mnimo el nmero de
intervenciones sobre los equipos. Tambin
posibilitarn aumentar el conocimiento de los
equipos por parte de operarios de produccin y su
participacin en los procesos de mejora continua
de equipos e instalaciones.
En este sentido resulta necesario formar al
personal de produccin en el uso de los 4 sentidos
bsicos: ver, or, oler y tocar. Esto trae como
ventajas la simultaneidad de percepciones,
interpretacin inmediata y decisiones ms rpidas.
Su desventaja ser la dificultad de cuantificacin en
la ausencia de mediciones concretas.
Las 3 etapas a cumplir para la aplicacin de un
programa TPM sern:
Fase de Preparacin: Por medio de una
reunin informativa general y la publicacin en
boletines de la empresa, en esta fase el
mximo referente publicita la decisin de
aplicar esta estrategia. Tambin se brinda
formacin al personal mediante cursos para
mandos superiores (con el objeto de
convencerse de los beneficios) y para el
personal
de
planta
(a
fin
de
su
implementacin). La estructura de control se
organiza incluyendo la formacin de Grupos de
Control para seguimiento y evaluacin de las
acciones, y Grupos de Mejoras con el objetivo
de estudiar y proponer mejoras concretas. Se
definen, asimismo, los objetivos perseguidos,
los que deben resultar realistas y factibles de
alcanzar, preparando un proyecto de aplicacin
que debe justificarse ante especialistas.

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Fase de Realizacin: Inicialmente, en esta

fase se aplican las estrategias a un Equipo
Piloto, para luego poder extenderlas a un
Sector Piloto de la planta industrial. En ambos
casos
se
determinan
indicadores
de
rendimiento y disponibilidad operacional. Se
establecen los Planes de Mantenimiento
Autnomo (PMA) a realizar por parte del
personal de produccin, y el Plan de
Mantenimiento Preventivo (PMP) a cargo del
personal de mantenimiento. Se brinda
formacin tcnica al personal involucrado,
individualizando lderes de grupos en la
bsqueda de la mejora continua. Luego resulta
necesario organizar la obtencin y registro de
datos,
concibiendo
una
gestin
de
mantenimiento flexible durante el perodo
inicial. Se busca desarrollar las necesidades y
oportunidades de mejoras, implementndolas
en el Sector Piloto de acuerdo con un
cronograma
previamente
establecido
y
acordado. Finalmente, se verifican y evalan
los resultados obtenidos.
Fase de Consolidacin: Finalmente, se
presentan
los
resultados
obtenidos,
extendiendo la aplicacin de las estrategias
que dieron resultados favorables al resto de la
planta industrial y se definen objetivos mas
elevados para continuar en la bsqueda de la
mejora continua. Y este proceso no finalizar
nunca porque siempre existirn metas mas
elevadas y mejoras factibles de implementar.

Implementacin en un equipo piloto

Las etapas de implementacin de un programa
TPM en un equipo piloto comprenden:
Seleccionar un equipo piloto (el ms critico y/o
estratgico)
Establecer un Grupo Responsable de TPM.
Determinar indicadores de condicin del equipo
(MTBF, MTTR, Cantidad de Fallas).
Conocer el Plan de Mantenimiento Preventivo
actual, a partir de recomendaciones del
fabricante reajustadas sobre la base de
resultados obtenidos en produccin.
Determinar el rendimiento y disponibilidad
(TRG).
Establecer un Plan de Mantenimiento
Autnomo para Produccin.
Instituir un Plan de Mantenimiento Preventivo

para Mantenimiento.
Desarrollar necesidades y oportunidades de
mejoras, creando Grupos de Mejora, a partir
del anlisis de las prdidas de productividad, a
travs de una planificacin cuidadosa,
mejorando la mantenibilidad del equipo. Para
ello deben verificarse los planes de
mantenimiento preventivo, desarrollar planes
de lubricacin (estndar), definir planes de
limpieza de equipos (estndar), mejorar
condiciones de operacin de equipos
(estndar), desarrollar estndares de trabajos
de inspeccin, implementar y ejecutar un Plan
de Mantenimiento Preventivo Anual, verificar
resultados y corregir lo que sea necesario.
Realizar mejoras de acuerdo a un cronograma
Verificar resultados y consolidar aciertos.
Establecer una nueva mejora partiendo de los
resultados obtenidos.
Extender la implementacin de TPM a un
Sector Piloto
Extender la aplicacin de TPM a toda la planta
industrial.

Tercerizaciones de servicios
Las
tercerizaciones
se
recomiendan
fundamentalmente para equipos con tecnologa
avanzada
que
requieren
personal
muy
especializado y/o herramientas y/o materiales
especficos; servicios de naturaleza no continua y
con costos definidos, como jardinera, pintura,
electricidad, albailera y sanitarios, mquinas de
oficina, equipos de soldadura, gomera, etc y
servicios no relacionados con el objetivo principal
de la empresa, como seguridad y limpieza.
Entre los principales fundamentos de las
tercerizaciones podramos citar:
Posibilita que la empresa pueda centrarse en su
actividad principal (el core business, mas
conocido como zapatero a tus zapatos).
Permite obtener especializacin tecnolgica.
Debe buscarse que cada contratista de servicios
sea un experto en la especialidad de modo que
pueda actuar como consultor.
Mejora la calidad de los servicios a travs de
un control ms eficaz, con un mayor poder de
presin que sobre los recursos propios y una
clara divisin de responsabilidades, obteniendo
un mximo beneficio a un mnimo costo.
Procura un menor riesgo en inversin de capital por

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obsolescencia o desconocimiento de la tecnologa,

y menor costo de propiedad (owenership cost: es
mejor no ser el dueo).
Los servicios tercerizados, cuando son bien
administrados, otorgan beneficios al contratante y
al contratado. Pero debemos tener en cuenta las
siguientes recomendaciones al tercerizar servicios
de mantenimiento:
Es preciso realizar una clara definicin y
especificacin de los servicios, tipo y
programas de mantenimiento a cumplir. Esto
incluye los repuestos a proveer, la periodicidad
de intervenciones, la garanta de servicios, la
calificacin del personal tcnico, la rapidez de
soluciones, etc.
Hay que definir claramente el contrato de
servicios, para tener la posibilidad de obligar al
contratista a cumplir estrictamente los servicios
y especificaciones requeridos.
La funcin Mantenimiento debe asumir la
responsabilidad y contralor del servicio, desde
la especificacin hasta su ejecucin concreta.
La
empresa debe brindar el soporte
administrativo, logstico, contable, jurdico y la
capacitacin adecuada cuando terceriza con
personal propio.
Por otra parte, cuando solo se busca reducir
costos, se obtienen distorsiones, como:
Subempleo, improvisacin, alta rotatividad, falta de
recursos para desarrollar tecnologa y formacin,
decepcin y descrdito. Resulta imprescindible
tener muy presente que el personal tcnico no
siempre sabe administrar y dirigir correctamente
una empresa.
A continuacin se proporcionan algunos
indicadores que pueden resultar de inters para el
control de servicios
contratados

INDICADORES PARA CONTRATISTAS

Indicadores Econmicos
Va
Vie

Vc
Vie

Vc - Va
Va

VaAc - VaAn
VaAn

Indica como estn

Permite conocer
Cotiza muy
nuestros costos
desviaciones,
alto para no
con respecto
declarar
adjudicar ?
al mercado.
propuestas
Oponentes
Quin debe
desiertas,
muy dispares?
ejecutar el
colusiones.
Orientar a
trabajo ?
los nuevos.
Va
= Valor adjudicado de la propuesta
Vie = Valor interno estimado
Vc
= Valor cotizado por el Contratista
VaAc = Valor adjudicacin actual
VaAn = Valor adjudicacin anterior

Mantiene, reajusta
o disminuye
el valor
al proponer
renovar un
contrato ?

INDICADORES PARA CONTRATISTAS

Indicadores de Gestin
Not
Ncto

NAdj
NtCot

Crece en el tiempo
el N de OT
ejecutadas
con respecto
a los contratos ?
Not
Ncto
Nadj
NtCot
Npart
NtInv

Este indicador,
genera
conversaciones
determinar
vigencia del
Contratista ?
= Cantidad de Ordenes de Trabajo
= Cantidad de contratos
= Cantidad de adjudicaciones
= Cantidad total de cotizaciones
= N de participaciones en propuestas
= N total de invitaciones a cotizar

NPart
NtInv
Tiene inters el
para contratista
en la participar
en nuestras
propuestas ?

Finalmente, una recomendacin importante: no hay

que casarse con una sola estrategia de
mantenimiento; un profesional debe estar atento a
las nuevas experiencias que se desarrollan en
empresas similares a la suya. Estar alertas y con y
una actitud positiva hacia el cambio y la mejora
continua son sus mejores armas para estar siempre
en la cresta de la ola. Solo as podr mantenerse la
competitividad de la empresa.

(*)Ing. Carlos Alberto Gmez es ingeniero, Consultor independiente, Director de Carrera Instalaciones Industriales y
Mantenimiento del Instituto Tecnolgico Universitario de Mendoza, Delegado por Argentina al Comit UPADI de
Ingeniera de Mantenimiento.

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Mantenimiento de flotas
Autor: Ing. Enrique Pelacchi (*)
Pas: Uruguay

MANTENIMIENTO ES ESTO:
Cuando todo va bien. Nadie recuerda que existe. Cuando algo va mal. Dicen que no existe. Cuando se
trata de gastar. Se encuentra que no es preciso que exista. Sin embargo, cuando realmente no existe.
Todos concuerdan que debera existir.

Histricamente el mantenimiento industrial tuvo sus

comienzos en la correccin de desperfectos que
ocurran en equipos (mantenimiento por rotura).
Esta concepcin del mantenimiento, en mayor o
menor grado, est presente en los estudios
realizados en flotas de vehculos.
El cometido del tcnico de mantenimiento debe ser,
disminuir en la medida de lo posible, el
mantenimiento por rotura, a favor de un
mantenimiento correctivo programado, preventivo y
aspirar a implantar un mantenimiento predictivo.
Entendemos como mantenimiento preventivo:
Cambios y reposiciones de fluidos
Inspecciones rutinarias
Mantenimiento programado (planes de fabrica)
Entendemos como mantenimiento correctivo:
Programadas (reparaciones previstas)
No programado (reparaciones imprevistas)
Se puede estimar que cada falso ahorro en no
hacer preventivo, implica inevitablemente un gasto
posterior, cinco veces mayor en reparaciones
imprevistas, mas los costos de paralizacin de la
unidad de produccin.
Hemos observado en la industria el dilema: cul
es la ubicacin jerrquica de la unidad de
mantenimiento? Si depende de produccin, si esta
a su nivel o si lo esta como modernamente se
piensa como coordinador de la produccin.
Pero en el caso concreto de una flota de vehculo,
el dilema, no es tal, pues, esta es la unidad de
produccin.
Las ganancias de la empresa la genera el vehculo
que mantiene y los insumos de esa unidad de
produccin (repuestos, lubricantes, neumticos,
combustibles,
reparaciones)
los
controla
mantenimiento.
Por lo general los gastos de una flota de vehculos
deberan distribuirse: 60% combustibles y
lubricantes, 10% neumticos, los gastos de outage

no deberan sobrepasar el 5% y los de

mantenimiento (incluyendo repuestos) no ms de
un 25%.

25%

10%

60%

Organizacin del Mantenimiento de una

Flota de Vehculos
A continuacin presentamos un trabajo en el cual
se plantean esquemticamente:
Puntos a considerar al realizar el estudio.
Necesidad de contar con un sistema informtico, de
apoyo a la gestin
Puntos a tener en cuenta al adquirir un software de
gestin de mantenimiento.
Un ejemplo, real, de implementacin adoptada para
una flota de vehculos.
Puntos a considerar al realizar el estudio
1) Investigacin de las necesidades de la empresa
1.1) Relevamientos
1.1.1) De locales de garajes y talleres.
1.1.2) Del personal.
1.1.3) De la documentacin utilizada en los
procesos.
1.2) Determinacin de los parmetros de
evaluacin.
1.2.1) Puntos de mayor problemtica de la empresa
(necesidades de la empresa)
1.2.2) Cuantificacin de los gastos, actuales, de

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mantenimiento.
1.3) Organigrama.
1.3.1) Actual de la empresa.
1.3.2) Actual de mantenimiento.
1.4) Informes.
1.4.1) De la situacin actual del mantenimiento de
la empresa (cuantificar costos).
1.4.2) De las necesidades de la empresa.
1.4.3) Implementaciones recomendadas (indicar la
disminucin de costos que podran alcanzarse).
2) Gestin de mantenimiento.
Esta debe actuar sobre:
2.1) Mantenimiento correctivo
2.1.1) Programado
2.1.2) No programado.
2.2) Mantenimiento preventivo
2.2.1) Inspecciones.
2.2.2) Cambios y reposiciones de fluidos.
2.2.3) Plan de mantenimiento programado por la
fabrica de cada vehculo.
2.3) Mantenimiento predictivo
2.3.1) Anlisis de lubricantes.
2.3.2) Anlisis de vibraciones.
3) Controles sobre:
3.1) La gestin de neumticos.
3.2) La gestin de combustibles
3.3) La gestin de lubricantes
3.4) Reparaciones en talleres propios.
3.5) Reparaciones tercia rizadas.
3.6) Gestin de repuestos.
3.6.1) Movimientos
3.6.2) Stock mximos y mnimos.
3.6.3) Proveedores.
3.7) Operaciones
3.7.1) Kilometrajes u horas de: salida y entrada a
garaje.
3.7.2) Disponibilidad diaria de vehculos.
3.7.3) Vehculos a la orden.
3.7.4) Vehculos en talleres, internos y externos.
a) Necesidad de contar con un sistema
informtico, de apoyo a la gestin.
Dado el volumen de informacin que se maneja y la
frecuente y rpida respuesta que deben darse a los
problemas presentados, es necesaria la asistencia
de un ordenador.
Aparece entonces como imprescindible un software
de gestin de mantenimiento.
Esta es una herramienta informtica para la
planificacin de las tareas de mantenimiento de los
vehculos (apoya su gestin).
Como herramienta informtica, no pretende

reemplazar las decisiones que sobre el tema

deber tomar el responsable en su planta, por el
contrario, le permitir contar con facilidades que
tornen ms eficiente su tarea.
b) Puntos a tener en cuenta al adquirir un
software de gestin de mantenimiento
Se debe considerar que el solo hecho de adquirir
un software, no es garanta de buen
aprovechamiento de este.
Es imprescindible un profundo estudio de la
operativa de la empresa, que permita la
personalizacin del sistema informtico.
Para llevar a cabo esto, es necesario invertir en
asesoramiento por parte de tcnicos en
mantenimiento que adems conozcan la capacidad
del sistema informtico a utilizar.
Esta inversin, que muchas veces, no se prev y
que por lo general no se ofrece con el paquete de
adquisicin del sistema informtico, permite un
falso ahorro, pero es en definitiva el causante de su
fracaso.
Debe tenerse presente, tambin que es necesario
capacitar al personal encargado del mantenimiento
de la flota.
c) Ejemplo de implementacin adoptada en
una flota de camiones
1) Ubicaremos al lector en el caso.
La flota esta compuesta de 200 vehculos. Estos se
encuentran, por motivos operativos, distribuidos en
cinco garajes, con sus respectivos talleres de
apoyo, de cuarenta unidades cada uno. Trabajan
diariamente
recorriendo,
en
dos
turnos
promedialmente unos doscientos kilmetros.
El nmero de operarios de mantenimiento es de
unos treinta funcionarios.
El dimensionado de la flota es tal que admite hasta
un 20% de vehculos fuera de servicio, sin que este
se vea resentido.
2) Diagnostico de situacin
No exista una definicin de tareas a realizar en el
taller central ni en sus talleres satlites. Esto hacia
la duplicacin de tareas, herramientas, personal
tcnico y operarios en general, tornando ineficiente
y caro el servicio de mantenimiento que se
prestaba.
Tambin exista escasa informacin histrica de
cada vehculo, por no existir ordenes de trabajo.
Por lo tanto era imposible llevar estadsticas de
roturas, controles de mantenimientos programados,
estudios de costos reales, control de consumos de
aceite, combustibles, neumticos, de repuestos,
etc.
Esto hacia que las decisiones del equipo de

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mantenimiento se tomaran lenta y tardamente o no

se tomaran.
No exista una estructura de mantenimiento global
y en algunos talleres ni siquiera parcial.
Se careca de mantenimiento preventivo y del
predictivo
3) Medidas tomadas:
Reorganizacin de los talleres (se asignaron tareas
a cada taller).
Redistribucin de operarios.
Creacin de un centro de planificacin de
mantenimiento.
Adquisicin de un software de mantenimiento.
El mantenimiento se resuelve organizar de la
siguiente forma.
Un taller central y cinco talleres de apoyo ubicados
en cada uno de los garajes.
En los talleres de los garajes se realizan tareas de
apoyo directo a los vehculos, como ser:
inspecciones peridicas, reposiciones de fluidos,
reparaciones menores (elctricas y mecnicas),
servicios de gomera (solo cambio de ruedas dentro
del taller), lavados, engrases. Cada taller de garaje
contar con tres operarios.
En el taller central, para toda la flota, se realiza el
correctivo (mecnico y elctrico), mantenimientos
programados
recomendados
por
fabrica,
reparacin de neumticos y auxilios en la va
publica.
Contar con 15 operarios.
Todos los talleres se encuentran conectados en red
informtica (se cuenta con un software de gestin
de mantenimiento), adems el taller central integra
a la red el almacn, el centro de planificacin y
control de flota.
Desde el centro de planificacin se emiten y
programan las ordenes de trabajo (programados y
no programados) para los seis talleres.
Adems desde este se envan trabajos a talleres

externos y se controlan estos.

Veamos el diagrama de funcionamiento de la flota
estudiada.
GARAJES
GARAJES
N1,2,3,4,5,
N1,2,3,4,5,
BIEN

TALLER
TALLER GARAJE
GARAJE
N
N 22

INSPECCION

TAREA

(1)

MAL
(2)

(3)
(3)

INFORME
DEL
CHOFER

BIEN
MAL
(2)

SI

PUEDE
REPARAR EN
TALLER
INTERNO

TALLER
TALLER CENTRAL
CENTRAL
(CENTRO
(CENTRO DE
DE
PLANIFICACION)
PLANIFICACION)

NO
(4)

SI

ESTA EN
FECHA DE MANT.
. PROGRAMADO

A
REPARAR

NO
(6)

SI

TALLER
PROPIO

SI

SI

MANT.
PREVEN

CORREC

TALLER
TERCERO

(8)

MANT.

NO
(7)

(5)

MANT.
PREDIC.

MANT.
PROGRAM

REPARADO

Teniendo presenta las siguientes observaciones:

1) Mecnicas, elctricas, niveles de fluidos,
neumticos
2) Se genera pedido de trabajo
3) Se genera orden de trabajo
4) Se genera pedido de trabajo
5) El sistema informtico le avisa, el da antes (200
kms antes) al garaje y una semana antes a la
oficina de planificacin.
6) Se evala si se repara o se programa para mas
adelante (por falta de M.O. disponible o falta de
repuestos), mientras se deja en servicio la unidad.
7) Se enva a taller externo con remito de tarea a
realizar.
8) Se genera orden de trabajo.
Las ordenes de trabajo se generan y cierran en el
sistema informtico a partir de los pedidos de
trabajo que se envan por el sistema, en cada taller
satlite y en el central.

(*)Enrique Pelacchi es ingeniero industrial mecnico egresado de la facultad de ingeniera de la Repblica Oriental del
Uruguay, actualmente es encargado de la flota de vehculos de disposicin final de residuos I.M.M.
Encargado de la implantacin del sistema informtico Mantec-Suntec en el servicio de mantenimiento de vehculos e
instalaciones mecnicas I.M.M.
Asesor de B.C.N. informtica en la implantacin del sistema de gestin de mantenimiento g-mant en flotas de vehculos.
pelacchi@adinet.com.uy

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Manuteno Classe Mundial

Autor: Ing. Jlio Nascif Xavier (*)
Pas: Brasil

Nos pases do primeiro mundo, notadamente nos Estados Unidos, bastante ntida a preocupao, que

todos tm, em situar suas empresas no 1 quartil, ou seja, entre as empresas excelentes ou melhores do
mundo. Em consequncia a rea de manuteno dessas empresas procura tambm a excelncia. No h
empresa excelente sem que os seus diversos segmentos tambm no o sejam.
Apoiados nessa necessidade, a manuteno nas empresas norte americanas buscam a melhoria de modo
constante utilizando, simplesmente, as melhores prticas que so conhecidas por todos ns. Mas, apesar
de conhecermos todas essas melhores prticas verificamos que poucas empresas podem considerar sua
manuteno como classe mundial. No exagero afirmar que no Brasil, hoje em dia, temos a maioria das

manutenes com caractersticas de 3 Mundo.

A grande diferena entre as naes que obtm excelentes resultados e o nosso pas est num pequeno
detalhe de enorme importncia: eles conhecem e fazem, ns conhecemos e no fazemos.

1 - Manuteno de Terceiro Mundo

Fazendo uma rpida anlise do que encontramos
em grande parte das manutenes em nosso pas,
podemos distinguir algumas caractersticas e
algumas
consequncias,
oriundas
dessas
caractersticas, que podem demonstrar o que seja
uma Manuteno de Terceiro Mundo:

1.1 - Principais Caractersticas

Alta taxa de retrabalho
Falta de pessoal qualificado
Convivncia com problemas crnicos
Falta de sobressalentes no estoque
Nmero elevado de servios no previstos
Baixa Produtividade
Histrico de manuteno inexistente ou no
confivel.
Falta de planejamento prvio
Abuso de "gambiarras"
Horas Extras em profuso
TOTAL FALTA DE TEMPO PARA QUALQUER
COISA
Essas caractersticas podem estar todas presentes
na manuteno de uma determinada empresa e,
nesse caso, a situao merece uma melhoria
global. possvel que em outras empresas, haja
ocorrncia de algumas dessas caractersticas no
entanto elas sero o bastante para prejudicar os
resultados.
1.2 - Principais Consequncias
Moral do Grupo sempre em baixa
Falta de confiana do(s) cliente(s)

Constante falta de gente (Este costume ser o

principal problema do gerente de manuteno do 3

mundo)
No cumprimento de prazos
Elevado nmero de equipamentos abertos (em
manuteno)
Disponibilidade baixa
TMEF baixo
Perda de produo por problemas de
equipamentos
Manuteno predominantemente corretiva no
planejada
NO SE MEDE, NO SE ESTUDA, NO SE
PLANEJA.

2 - A Mudana no Enfoque Manuteno

como Funo Estratgica
O quadro a seguir apresenta a mudana no
enfoque da manuteno quando se compara
ONTEM com HOJE E O FUTURO.

As perguntas que o homem de manuteno deve

se fazer, constantemente, so as seguintes:

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O que a empresa necessita para atender o

mercado de forma mais competitiva ?
O que a Manuteno pode oferecer para
que a minha empresa consiga atender o
mercado de forma mais competitiva ?
Algumas respostas, to conhecidas de todos, vm
imediatamente mente:
DISPONIBILIDADE - Razo de ser da
manuteno, deve ser alta.
CONFIABILIDADE - Os equipamentos devem ter
alta confiabilidade.
CUSTOS - Devem ser adequados.
Logo a seguir mais 3 respostas podem ser
acrescentadas s primeiras:
QUALIDADE
SEGURANA
MORAL
Percebe-se que essas respostas podem e devem
se constituir em indicadores que a Manuteno
deve acompanhar e melhorar.
Indicadores servem para nos dizer onde estamos e
permitir que definamos para onde queremos ir.
Como a Manuteno uma funo estratgica
dentro da organizao, o seu desempenho afeta,
diretamente, o desempenho da empresa. Logo,
qualquer medida que implique em mudana rumo,
a melhoria deve ter ponto de partida na Gerncia. A
sustentao desse movimento ser obtida pelo(a):
a) Empenho da gerncia - Isso deve ser visvel
para toda a organizao e no somente para a
manuteno;
b) Participao de todos - Nenhum programa
pode ter sucesso sem isso.
c) Obteno de melhorias - medida que as
melhorias comeam a aparecer, atuam como
impulsionadoras e motivadoras da mudana.
d) Lucro com os resultados - Os lucros com
resultados podem ser traduzidos por uma
grande variedade de benefcios que passam
pela permanncia da empresa no mercado,
manuteno do emprego, reduo de
chamadas em fins de semana e horrios de
descanso, maneira mais ordenada de realizar o
servio etc.

3 - Manuteno Classe Mundial

3.1 - PREMISSAS
Uma vez assimilada a necessidade de mudana de
enfoque fica claro que para Empresa com
Performance Mundial necessria Manuteno
Classe Mundial.

E como fazer para se atingir a Manuteno Classe

Mundial ?
Normalmente a pergunta a essa resposta a
adoo ds melhores prticas de manuteno, as
quais sero relacionadas adiante. No entanto fazse
necessrio
entender
e
praticar
dois
fundamentos:
a) Sair do estgio em que se encontra a
manuteno, hoje, e alcanar a Manuteno
Classe Mundial
b) Caminhar na direo dos melhores com
velocidade compatvel e se manter entre eles.
DESENVOLVIMENTO DA MANUTENO
REATIVA

CONTROLADORA INOVADORA CLASSE MUNDIAL

Se a Manuteno estiver no primeiro estgio REATIVA, isto , reagindo aos acontecimentos, ela
estar praticando Manuteno Corretiva no
Planejada. Nessa situao quem comanda a
manuteno so os equipamentos. Nessa fase no
se consegue inovar; no acontecem melhorias.
preciso dominar a situao, controlar a
manuteno para que se possa, a partir da,
introduzir as melhorias to necessrias. Assim
necessrio,
primeiro,
CONTROLAR,
poder
analisar, diagnosticar e prever quais sero os
prximos passos, para depois INOVAR.
Smente depois dessas duas fases pode-se atingir
a MANUTENO CLASSE MUNDIAL.
O segundo fundamento est relacionado com a
necessidade de buscar a superioridade, ou seja,
sair da igualdade para se colocar entre os melhores
do mundo.
Num cenrio de alta competitividade, os resultados
das empresas e de seus segmentos devem ser
cada vez melhores e a melhoria contnua um
objetivo de cada um.
Se na nossa busca por essa superioridade
mantivermos uma velocidade baixa, comum a

empresas e manutenes de 3 mundo, jamais

alcanaremos resultados que nos insiram no rol
das empresas e manutenes de classe mundial.
preciso promover uma ruptura com os mtodos e
com a velocidade atual e buscar ULTRAPASSAR o
benchmark em um tempo menor. Ningum vai ficar
nos esperando nessa corrida; todos esto

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competindo. O grfico a seguir, mostra o que foi

dito acima.
RESULTADOS
BENCH-MARK

obra que geram repetio de servios e maior

tempo na execuo dos servios, problemas
tecnolgicos e problemas crnicos, dentre outros.

2 - Novas Polticas
Sobressalentes

de

Estoque

de

3.2 - Melhores Prticas - Manuteno

Classe Mundial

Podemos incluir como condies desejveis as

seguintes aes:
100% de confiabilidade no controle de estoque
Giro do estoque > 1 por ano
Eliminao de materiais sem consumo
Materiais e sobressalentes em consignao
Parcerias estratgicas com fornecedores
J passou o tempo de ficar com os armazns
lotados de sobressalentes, significando um
imobilizado elevadssimo. tempo de ousar; adotar
novas relaes comprador x fornecedor.

Para nos situarmos num contexto de Manuteno

Classe Mundial devemos fazer o seguinte:

3 - Sistema
Manuteno

1 - Rever as Prticas de Manuteno

Adotadas

A utilizao de sistemas de gerenciamento da

manuteno objetiva maximar a capacidade
produtiva atravs de melhorias no desempenho e
vida dos equipamentos, para operar a baixo custo
por unidade produzida ou servio prestado.
Isso conseguido em consequncia da:
Reduo dos servios em emergncia
Aumento das horas produtivas
Reduo das horas extras
Cobertura de 100% das Ordens de Trabalho
Banco de dados com histrico dos
equipamentos e ordens de trabalho
Planejamento pr-ativo (integrado - mo de
obra, material, servio de terceiros)

RUPTURA

TEMPO

a) Privilegiar a Manuteno Preditiva e Detectiva

b) Fazer Engenharia de manuteno
ndices da indstria norte americana apontam para
a seguinte relao de custo dependendo do tipo de
manuteno:
MANUTENO CORRETIVA NO PLANEJADA 17 a 18
US$/hp instalado
MANUTENO PREVENTIVA 11 a 13 US$/hp instalado
MA NU TE N O P R E DIT I V A + C O RR ET I VA
PL A N EJ A D A
7 a 9 U S$ /hp i nst al ado
a) Cortar servios desnecessrios para reduzir
custos
muito comum encontrar uma aplicao maior do
que a necessria nos

servios
necessrios
servios
desnecessrios

recursos na manuteno. Servios desnecessrios

consomem boa parte desses recursos e entre
esses podemos citar: excesso de manuteno
preventiva, problemas de qualidade de mo de

de

Gerenciamento

da

4 - Parceria Produo - Manuteno

Para que a empresa atinja a excelncia
necessria a melhoria em todas as reas e isso s
ser obtido pelo engajamento e colaborao de
toda a equipe. Hoje no h espao para
comportamentos
estanques
e
hermticos
ultrapassados onde cada rea era um mundo
particular. A parceria produo (operao) e
manuteno fundamental nesse caminho e pode
se dar atravs da formao de times em reas
especficas que podem ser utilizados para anlise
conjunta
de:
falhas,
problemas
crnicos,
desempenho de equipamentos, planejamento de
servios e at na programao diria.
Essa prtica promove, em consequncia:
maior integrao entre o pessoal
alto envolvimento no resultado final
maior compreenso, mtua, dos problemas e
dificuldades

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15

 respostas mais rpidas na soluo de

problemas
desenvolvimento de uma cultura aberta e
honesta entre a operao / produo e a
manuteno.

5 - Capacitao e Polivalncia
A crescente complexidade das plantas industriais
aliada necessidade de melhores ndices vem
exigindo uma reformulao nos conceitos antigos
de especializao e habilidades da mo de obra.
Atividades que eram feitas por uma especialidade
passaram a ser executadas, tambrm, por outras
especialidades, com a mesma qualidade e, sempre
em nome da qualidade e rapidez do servio.
Exemplo tpico na rea de soldagem o soldador
que faz o passe de raiz, faz o lquido penetrante e
os demais passes at completar a solda.
As empresas buscam:
Equipes enxutas
Domnio tecnolgico - qualificao
Multi-especializao
Menor nmero de especialidades envolvidas
A melhor prtica nesse campo aquela obtida
quando as funes so enriquecidas com tarefas
complementares, tanto no sentido de tarefas mais
complexas quanto de tarefas menos nobres mas
ambas importantes para melhorar a execuo do
servio. Nesse aspecto um mecnico alm de suas
tarefas de desmontagem, medio, e montagem
tambm executaria a limpeza e lavagem de peas,
retirada e colocao de instrumentos do
equipamento, drenagem e colocao de leo e
usaria maarico para esquentar uma pea com
interferncia no eixo que deva ser desmontada.
Para que isso seja obtido preciso TREINAR.

6 - T P M - Manuteno Produtiva Total

Junto com o 5S e a polivalncia, o TPM pode ser
considerado como prtica bsica na manuteno
moderna. Muito utilizado em empresas de
manufatura, o TPM deve ser adotado por outras
indstrias.
Pelo TPM a afirmao "Da minha mquina cuido
eu" adotada pelos operadores que passam a
dispensar ao(s) equipamento(s) uma ateno
especial, coisa totalmente diferente do descaso que
se verifica em muitas indstrias hoje em dia. No
bojo dessa atitude em relao s mquinas esto a
observao
do
desempenho,
a
limpeza,
organizao e atividades de manuteno. medida
que os operadores executam tarefas elementares
de manuteno, os mantenedores podem se
dedicar a tarefas mais complexas e atividades de

anlise e melhoria da planta. Veja quadro abaixo.

OPERADORES
MANTENEDORES
ENGENHEIROS

Executar tarefas de manuteno

Lubrificao, regulares, engaxetamento, reaperto.
Executar tarefas com maior grau de complexidade ou
dificuldade.
Planejamento, projeto e desenvolvimento de
equipamentos que "no exijam manuteno".

Para que isso acontea, tambm preciso

TREINAR.

7 - Tcnicas de Analise de Falhas

Para a obteno do aumento da confiabilidade dos
equipamentos instalados nas plantas industriais
imprescindvel a utilizao de tcnicas de anlise
de falhas. Quando a manuteno, atravs de seu
pessoal ou em grupos multidisciplinares utiliza
essas ferramentas, est praticando Engenharia de
Manuteno.
Essas
tcnicas,
bsicamente,
identificam a causa do problema, sugerem uma
ao de bloqueio e soluo dos problemas que
impactam negativamente a confiabilidade de
equipamentos ou instalaes.
Dentre as tcnicas de anlise de falhas merecem
destaque:
FMEA - Failure Mode and Effect Analysis Anlise do Modo e Efeito da Falha
RCFA - Root Cause Failure Analysis - Anlise
da Causa Raiz da Falha
MASP - Mtodo de Anlise e Soluo de
Problemas
RCM - Reliability Centered Maintennce Manuteno Centrada na Confiabilidade, tambm
includa aqui apesar de ser mais abrangente. No
item a seguir ser comentado um pouco mais da
RCM,.

8 - RCM - Reliability Centered Maintenance Manuteno Centrada na Confiabilidade

A RCM um processo usado para determinar os
requisitos de manuteno de qualquer item fsico
no seu contexto operacional. Para isso, o processo
analisa o seguinte:
Funes e padres de desempenho
De que forma ele falha
O que causa cada falha
O que ocorre quando acontece a falha
O que pode ser feito para prevenir a falha
Como resultados, se obtm:
Otimizao do programa de manuteno
preventiva e preditiva
Otimizao do investimento feito nesses
programas
Aumento da disponibilidade o que permite
aumento da produo.

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coisas. A melhoria contnua, tambm conhecida por

kaizen, deve ser uma preocupao constante das
organizaes e das pessoas. Essa melhoria atinge
os mtodos, processos, pessoas, ferramentas,
mquinas, enfim tudo que se relaciona com as
nossas
atividades
no
dia
a
dia.

9 - Terceirizao
A terceirizao (ou contratao de servios) tem
sido uma das estratgias empresariais para o
aumento da competitividade. Verifica-se uma forte
tendncia terceirizao desde que as empresas
perceberam que devem centrar seus esforos na
atividade fim, ou seja no seu negcio. Um srie de
atividades, que no so atividades fins da empresa,
podem ser terceirizadas. Exemplos clssicos so
as reas de alimentao, vigilncia, usinagem,
limpeza dentre outras. Existem empresas no
mercado cuja atividade fim e vocao fazer
alimentao, vigilncia etc, e normalmente o fazem
bem melhor.
Nesse processo preciso ter muito cuidado para
no se fazer uma empreiterizao que caracteriza
uma contratao mal feita, com firmas inidneas ou
sem a capacitao para execuo dos servios.
A terceirizao pressupe:
Parceria
Confiana
Ganhos Estratgicos
Enfoque na Qualidade
Cooperao e Objetivos comuns
Quando isso contemplado, ambos, contratante e
contratada tem os mesmos objetivos e convivem
numa relao ganha-ganha . No caso da
manuteno o objetivo de ambos ser aumentar a
disponibilidade da planta, e ambos ganharo se
isso for obtido, no interessando se a quantidade
de servios executados caiu. Afinal maior
disponibilidade vai implicar em menor interveno
na planta.

PARA ONDE
QUEREMOS IR
?
BENCHMARK

ONDE
ESTAMOS ?

INDICADORES

A busca da melhoria tem que estar baseada nos

indicadores e relacionados com os benchmarks.

REFERNCIAS
Livro Manuteno - Funo Estratgica de Alan
a
Kardec Pinto e Jlio Nascif Xavier, 1 edio 1998,
editora Quality Mark - Rio de Janeiro - RJ
NPRA Maintenance Conference - Nashville
USA 1996
Word
Class
Maintenance
National
Manufacturing Week 1998 Chicago USA

10 - Melhoria Contnua
Sempre existe uma modo melhor de fazer as

(*)Jlio de Aquino Nascif Xavier engenheiro mecnico com 32 anos de experincia em manuteno, dos quais 19 como
gerente de manuteno mecnica na Refinaria Gabriel Passos da Petrobrs. Atualmente diretor da TECM - Tecnologia
Empresarial Ltda, presta consultoria e administra treinamento nessa rea. Co-autor do livro Manuteno Funo
Estratgica, editora Qualitymark, Rio de Janeiro 1998.
Este trabalho foi apresentado no Congresso Brasileiro de Manuteno - Salvador, setembro de 1998

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Libros, Videos y Documentos

Autor: Ing. Esteban Okret (*)
Pas: Argentina

Esta seccin presenta material de informacin profesional: seleccionamos las mejores propuestas existentes
en la actualidad, comentndolas as como presentando las mas recientes normas internacionales sobre un
conjunto de temas de inters.

El Sistema 5S

Videos

Ya sea que su objetivo sea el mantenimiento

productivo total, la manufactura gil o la calidad
total las reas de trabajo bien organizadas y
despejadas son esenciales para una alta
performance de equipos y personas.
El Sistema 5S desarrollado en el Japan Plant
Maintenance Institute proporciona las tcnicas
prcticas para implementar esta metodologa de
alto rendimiento.
Este conjunto de 7, videos en espaol, de una
duracin promedio de 10 minutos, presenta las
implementaciones realizadas en Exxon Chemical,
Delco Remy, Titleist, Footjoy, entre otras.
Incluye: 1 gua del facilitador y 1 gua de trabajo de
participante.
Precio estimativo: U$S 2.250
Puede obtenerse el primer video Introduccin con
un precio estimativo de U$S 550 y completar luego
con los 6 videos restantes.

El programa TPM
Este conjunto de videos en espaol ha sido
especialmente
diseado
para
explicar
e
implementar el Sistema de Mantenimiento TPM en
cualquier planta o instalacin que requiera
mantenimiento. Filmado con una gran cantidad de
ejemplos reales en plantas e instalaciones
industriales tales como Dow Chemical, Miller
Breweries, Saturn y Du Pont.
Consta de 4 videos de una duracin promedio de
18 minutos:
Introduccin Presenta los 5 elementos del
TPM como herramientas de la mejora continua
Efectividad General de los Equipos Explora
con profundidad este concepto, la medicin de
efectividad, disponibilidad y calidad.
Mantenimiento Preventivo Describe y analiza
los 4 tipos principales de mantenimiento preventivo.
Discute las caractersticas de MP efectivo y los
pasos para desarrollarlo.
Mantenimiento Predictivo Explica los
objetivos y razones del mantenimiento predictivo.
Presenta las mas actualizadas tecnologas
presentes en la industria moderna.
Incluye: 1 gua del facilitador y 1 gua de trabajo de
participante.
Precio estimativo: U$S 2.100.

(*) Esteban Okret, Ingeniero Mecnico graduado de la

Universidad Tecnolgica Nacional FRBA en 1973.
Actualmente Director de Tradinco SRL empresa dedicada a
la provisin de informacin tcnica especializada: desde
bases de datos tcnicas a libros, videos y software de
contenido profesional. Tradinco es el representante en
Sudamrica de ASTM y agente para la Argentina, Chile y
Uruguay de ASME, SAE, entre otras organizaciones
Para mayor informacin y formas de envo se puede
consultar a tradinco@lvd.com.ar - Tel / Fax +54 11
4794-3464

Libros
El Ing. Lourival Augusto Tavares ha editado su libro en espaol Administracin Moderna de Mantenimiento,
los interesados en adquirir ejemplares de esta edicin pueden comunicarse por e-mail al Club de Mantenimiento.
Su precio es de U$S 25 mas gastos de envo.
Tambin est disponible en la Web, para leerse sin costo en el sitio www.dstm.com/latinamerica.

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Reportajes
Autor: Fernanda Cecilia Christensen (*)
Pas: Argentina

El entrevistado, Ing. Lourival Augusto Tavares, es el actual presidente del COPIMAN (Comit Panamericano
de Ingeniera de Mantenimiento), uno de los comits de UPADI (Unin Panamericana de Asociaciones e
Ingenieros). Este organismo naci gracias al incansable trabajo de la USAI (Unin Suramericana de
Asociaciones de Ingenieros) durante la celebracin del primer Congreso Panamericano de Ingeniera,
celebrado en Rio de Janeiro, a fines de la dcada del 40. UPADI desarrolla acciones de inters pblico, de
carcter institucional y para el avance de la ciencia y la tecnologa. Desde 1968 goza de un Status Consultivo
"B" ante UNESCO y ante ONUDI. Fue admitida en 1971 como Organo Consultivo Categora II del Consejo
Econmico y Social de las Naciones Unidas, ECOSOC. Actualmente se mantienen acuerdos de cooperacin
y colaboracin con organismos internacionales como FAO, PNUD y OMS y con organizaciones
interamericanas y regionales como OEA, ARPEL y OSP.

Fernanda: Desde que fecha es Ud. presidente

de COPIMAN?
Lourival: Desde agosto de 1993, antes era el
Vicepresidente desde la Convencin de UPADI en
La Habana en 1988.
F: Cmo influyo en el desarrollo del
mantenimiento en Amrica?
L: A travs de la integracin de los profesionales de
mantenimiento estimulando la realizacin de
eventos, difusin de noticias y conocimientos y
acercamiento de las universidades. En este ao
tuvimos diez eventos de mantenimiento en nuestro
continente todos de alto nivel y con participacin,
EN TODOS, de miembros del Comit. Adems
realizamos cuatro reuniones internacionales que
definirn importantes medios de accin de la
comunidad de mantenimiento en el continente.
Adems estamos por implementar el premio
"mantener" que servir de estimulo al desarrollo de
profesionales en la funcin.
F: Qu logros se han alcanzado?
L: Intensa intercomunicacin entre profesionales de
mantenimiento en el Continente; Desarrollo e
implementacin de cursos postgrado en Ingeniera
de Mantenimiento (algunos por el propio Comit y
otros a partir de las ideas generadas en el Comit);
Apoyo, desarrollo y participacin de Congresos,
Seminarios, Mesas Redondas, Paneles en distintos
pases;
Desarrollo
de
la
Terminologa
Panamericana de Mantenimiento (en el sitio desde

1998); Desarrollo e implementacin de las tablas

de sugerencia para los sistemas de gestin (en el
sitio); Estimulo y apoyo en la difusin de trabajos
tcnicos a travs de las revistas "Manuteno e
Qualidade" (Brasil), "Mantenimiento" (Chile),
"Mantenimiento" (Costa Rica) la extinta "Enfasis"
(Argentina) y las revistas electrnicas como la
presente publicacin del Club de Mantenimiento;
Difusin de Informes y dems noticias a travs de
nuestros medios de comunicacin grupales (egroup mantener); Promocin, apoyo y participacin
en Cursos promovidos en los distintos pases por
nuestros Delegados y empresas privadas de
capacitacin; Integracin con otras entidades
organizadas de mantenimiento y otras actividades
de iniciativa de nuestros Directores, Delegados,
Coordinadores
Regionales
y
Observadores
Internacionales.
F: Objetivos para prximos aos.
L: Ampliar la representatividad en los dems pases
que todava no nombraron sus Delegados; Seguir
desarrollando las distintas secciones de nuestra
pagina web; Trabajar por el xito de los eventos
nacionales e internacionales en el rea de
mantenimiento, particularmente el 5 Congreso
Panamericano de Ingeniera de Mantenimiento en
Honduras en 2002; Ampliar el ciclo de
conversaciones grupales a travs de "mantener";
Apoyar toda y cualquier iniciativa universitaria en
pro del rea de mantenimiento; Ampliar la

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divulgacin de trabajos tcnicos.

F: Qu relacin guarda con las universidades?
L: Cada vez mas estrecha, no solo a travs de la
bsqueda constante de interfaces en nuestras
acciones, inclusive con participacin de Delegados
que actan en Universidades, como tambin a
travs del apoyo en la realizacin de cursos de
graduacin y pos-graduacin en Ingeniera de
Mantenimiento.
F: Cmo se sostiene econmicamente?
L: Hasta ahora el COPIMAN se sostiene por
esfuerzo personal de sus miembros una vez que no
existe algn aporte econmico de cualquier entidad
o empresa. Estamos, en este momento, buscando
alternativas para que existan ingresos de recursos
a travs del sitio o de nuestras promociones.
F: Si una empresa quiere colaborar con el
COPIMAN en que forma lo puede hacer?
L: Basta hacer contactos con nosotros a travs del
grupo
de
comunicaciones
copiman@egroups.com". Justo en este momento
estamos estableciendo la forma y reglas para este
tipo de apoyo, particularmente en el momento en
que el Comit esta participando activamente en la
formacin de la Federacin Mundial de
Mantenimiento, tema para el cual ya tiene el total
apoyo de UPADI.
F: Qu caractersticas tiene la pagina web del
COPIMAN?
L: La pagina tiene distintas secciones como:
Presentacin
de
Directores,
Delegados,
Coordinadores y Observadores Internacionales;
Propuesta de Terminologa Panamericana de
Mantenimiento;
Glosario
de
Equipos,
Componentes, Causas y Efectos de ocurrencias y
respectivas
Acciones
para
reparacin.
Prximamente: Tareas de Mantenimiento; Historial
de Ocurrencias; Indicacin de profesionales y
proveedores de productos o servicios de
mantenimiento; Propuestas de cuestiones para
anlisis y diagnstico del mantenimiento y una
serie de otras informaciones tiles que sern
implementadas tan pronto sea ajustado el mtodo

de patrocinio ahora en anlisis.

F: Qu es el grupo mantener?, Cmo se
puede inscribir una persona?
L: El grupo "mantener" es un medio de integracin
activa de comunicacin entre personas que se
interesan por mantenimiento, sean o no
profesionales en la funcin. Desde fue que creado,
hace aproximadamente un ao ha servido como
medio de divulgacin de actividades, apoyo en
ayuda para resolver problemas especficos,
aclaracin de dudas, presentacin de sugerencias
etc. Para inscribirse basta enviar un mensaje al
coordinador del grupo, nuestro Vicepresidente
Internacional Ing. Santiago Sotuyo, a travs de
propio grupo "mantener@egroups.com".
F: Qu mensaje podra darle a la comunidad
de mantenimiento?
L: Que sigan el desarrollo de esta funcin hoy
reconocida como fundamental para la mejora de la
calidad de productos y servicios, viabilidad
econmica de un proceso o servicio; reduccin de
plazos de produccin o de ejecucin de servicios.
Que practiquen sus labores de forma tica y con
alto profesionalismo no olvidndose jamas de su
funcin de bsqueda de mejora de la calidad de
vida y de proteccin del medio ambiente. Que
busquen y estimulen la integracin con las
entidades de capacitacin de nivel medio y
superior, difundiendo en estas entidades la funcin
mantenimiento.

(*) Fernanda Cecilia Christensen es estudiante Universitaria

de Comercio Exterior, colabora activamente en las
publicaciones
del
"Club
de
Mantenimiento",
fundamentalmente realizando entrevistas a ejecutivos de
empresas relacionadas con la actividad de mantenimiento.
Esto posibilita difundir novedades sobre servicios que pueden
resultar de importancia para los lectores de esta revista.
Fernan32@hotmail.com

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Universitarias
Autor: Ing. Ricardo Grisendi (*)
Pas: Argentina

La Facultad Regional Avellaneda de la Universidad

Tecnolgica Nacional, informa sobre sus cursos de
capacitacin para febrero de 2001.

Diseo Asistido
Autocad 2000

por

Computadora

OBJETIVOS: Iniciar a los participantes en el uso

del programa AUTOCAD en cuanto a sus mltiples
posibilidades de aplicacin
Dirigido a: Empresarios de la pequea y mediana
empresa, profesionales independientes, docentes,
alumnos, tcnicos, arquitectos, ingenieros de las
distintas especialidades y dems personas que
necesiten incorporar nuevas herramientas para
poder adaptarse a los requerimientos del mercado
laboral actual.
Arancel: $ 360. A pagar en tres cuotas de $180
Inicio: Desde el 05/02/2001 hasta el 9/03/2001.
Los das lunes, mircoles y viernes de 19 a 22 hs.
Duracin: quince clases (15). Sesenta horas
ctedra (60).
Docentes:
Arqta. Beatriz Bargiela
Arqto. Ral Abad Bausset

WINDOWS 98
OBJETIVOS: Proporcionar a los asistentes los
medios que posibiliten la adquisicin de
conocimientos, el desarrollo de destrezas y
actitudes que le permitan operar con una
computadora para realizar tareas de tratamiento de
informacin.
Dirigido a: Docentes, alumnos, trabajadores que
necesiten adquirir nuevas herramientas para su
insercin laboral. Empresarios de la pequea y
mediana empresa, profesionales independientes,
tcnicos
e
ingenieros
de
las
distintas
especialidades.
Arancel: $ 180 - A pagar en tres cuotas.
Duracin: 15 clases. Sesenta (60) horas ctedra
Inicio: 5-02-2001 al 8-03-2001. Das lunes,
mircoles y jueves de 18:30 a 21:30 hs.
Docente :
Ing. Hugo Amelio Pirn.

VISUAL BASIC - 5.0

OBJETIVOS: Brindar capacitacin en tcnicas y

medios que necesite programas aplicaciones

propias en ambiente Windows 3.1 o superior.
Utilizar las tcnicas de programacin avanzadas y
el manejo de bases de datos ACCESS en
conjuncin con Visual Basic.
Dirigido a: Todo aquel que necesite conocer las
tcnicas de programacin estructurada, orientada a
objetos y en un ambiente Windows, Windows for
Workgroups o Windows 95 y el desarrollo de
sistema de redes.
Personal que necesita desarrollar aplicaciones
propias con tcnicas modernas de programacin
tanto en maquinas dedicadas como en redes de PC
y/o conectadas a un computador central. Deben
tener conocimiento de Windows.
Arancel: $ 200. A pagar en dos cuotas
Inicio: 1/2/2000 al 2/3/2000.Das martes y jueves
de 19 a 22 hs.
Duracin: Cuarenta (40) hs. Ctedra. Diez clases.
Docente:
Ing. Miguel Angel Velo

Reparador/Armador De P.C. Nivel I

OBJETIVOS: Brindar los conocimientos bsicos
para 1) que el alumno conozca las partes
componentes de una PC., 2) que salga capacitado
para poder reparar una mquina, 3) que tenga
conocimientos para armar una mquina con los
componentes ptimos segn los requerimientos
Dirigido
a:
Tcnicos,
profesionales
independientes, estudiantes y todo aqul que est
interesado en desempear tareas relacionadas con
el tema.
Arancel: ($ 50) cincuenta pesos.
Duracin: 5 clases.
Inicio: 6-2-2001 al 20-2-2001. Das martes y
viernes de 19 a 22 hs.
Docentes:
Ing. Pablo Gil
Fabin Alfredo Brochetta

Reparador/Armador de P.C. Nivel II

OBJETIVOS: Brindar los conocimientos bsicos
para instalar, configurar y personalizar los Sistemas
Operativos comunes en el mercado.
Brindar
herramientas
para
ampliar
los
conocimientos de los Sistemas Operativos
utilizados frecuentemente.
Dirigido a: Personas involucradas en el proceso de
instalacin, optimizacin, configuracin y soporte
del software bsico de una computadora.
Arancel: ($ 50) cincuenta pesos.
Inicio: del 23/02/2001 al 9/03/2001. Das martes y
viernes de 119 a 22 hs.
Duracin: 5 clases.
Docente:
Ing. Pablo Gil
Fabin Alfredo Brochetta

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Once clases (11).

Docente:
Ing. Miguel Angel Velo.
Docente coordinador para todos los Cursos: Lic.
Juan Carlos Maquieira.
Certificados a Otorgar: Se otorgarn Certificados
de Asistencia a aquellos participantes que
cumplan con los requisitos de asistencia y adems
hayan abonado el arancel establecido.

Automatizacin y Control de Procesos

mediante Computadoras Personales
OBJETIVOS: La PC incorpora a las pequeas y
medianas Empresas la automatizacin, control y
medicin de procesos industriales, mediante
Hardware de bajo precio y un lenguaje de
programacin simple, potente, standard y de
aplicaciones mltiples: Visual Basic. El objetivo es
poner al alcance de un gran nmero de potenciales
usuarios esta tecnologa que permite automatizar y
medir procesos en toda la Industria.
Dirigido a: Ingenieros o estudiantes de ingeniera,
no es necesario tener conocimientos previos de
programacin.
Arancel: $ 500.- A pagar en dos cuotas de $ 250.
Inicio: Desde el 12/02/01 hasta el 7/03/01. Los
das lunes, mircoles y viernes de 19 a 22 hs.
Duracin: Cincuenta y seis (56) horas ctedra.

(*) El Ing. Ricardo Grisendi es Secretario de Cultura y

Extensin Universitaria en la Facultad Regional Avellaneda,
con una amplia trayectoria en su cargo, ha organizado eventos
de gran trascendencia para la institucin como las Ferias
regionales del Libro en esa localidad. Su grupo de
colaboradores y docentes realizan permanentemente
actividades para la comunidad, donde la Universidad es
protagonista principal.
Te/Fax: (54.11) 4222-6465 E-mail: extensin@fra.utn.edu.ar

Seminarios
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Instituto Superior de Ciencias y Tecnologa

Nucleares

SAFIND2001
IV Taller Internacional
Ctedra de Seguridad de la Industria

Del 6 al 9 de Marzo del 2001

Invitacin
El Rector del Instituto Superior de Ciencias y
Tecnologa Nucleares, a travs del Departamento
de Ingeniera Nuclear de la Facultad de Ciencias y
Tecnologa Nucleares [FCTN], convoca a los
especialistas en el campo de la Seguridad de la
Industria a participar en su IV Taller Internacional a

celebrarse entre los das 6 y 9 de Marzo del 2001.

En el evento cientfico se integran como tpicos
preferenciales:
La Seguridad de la Industria y la Gestin del
Mantenimiento.
Simposio sobre Mtodos de Conversin de
Energa
Conferencia sobre Gestin Tecnolgica.
Actividades
SAFIND2001 incluir las actividades siguientes:
Conferencias magistrales.
Demostraciones y poster.
Cursos de Postgrado. Capacitacin en
diferentes temticas, con una duracin de 40
horas. Las temticas definidas en este anuncio
son:
Anlisis y prevencin de fallas metalrgicas.
Confiabilidad de Sistemas y gestin de riesgos.
Tcnicas Predictivas en el Mantenimiento.
Proteccin Radiolgica Industrial.

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Tpicos
Para el evento se proponen, sin carcter restrictivo,
los tpicos de discusin siguientes (un trabajo
podr referirse a uno o varios tpicos):

direccin de correo electrnico, fax y telfono),

cinco palabras claves y el resumen.
(200-250 palabras), antes del 5 de Diciembre del
2000 al Presidente o Vice Presidente del Comit
Organizador de SAFIND2001.
NORMAS PARA LA PRESENTACION DE LOS
TRABAJOS.
La ponencia completa ser aceptada en Espaol o
Ingls y deber ser entregada o enviada va Correo
Electrnico al Comit Organizador antes del 15 de
Enero del 2001, de acuerdo con las
especificaciones siguientes:
Margen superior: 3 cm; margen inferior: 2 cm;
margen izquierdo: 3 cm y margen derecho: 1 cm.
Escrita en Microsoft Word 6.0 7.0 para Windows
97 o anterior, formato letter (carta), con caracteres
"Times New Roman", de tamao 12.
El texto debe incluir: Ttulo del trabajo, nombres
completos de los autores y afiliacin, direccin
completa de cada autor (incluyendo direccin de
correo electrnico, fax y telfono) instituciones,
resumen, cinco palabras claves y un contenido
que no podr exceder las ocho pginas, incluyendo
las figuras, tablas, bibliografa y anexos.
Arbitraje
Los trabajos sern sometidos al arbitraje por parte
del Comit Editorial, comunicndosele a los autores
con el suficiente tiempo la aceptacin o no del
material recibido, as como los arreglos pertinentes
a realizar sobre este.
IDIOMA OFICIAL
Espaol e Ingls
COMIT ORGANIZADOR
Dr. Jos de Jess Rivero Oliva (Presidente).
MsC. Alberto Rolo Naranjo (Vicepresidente).
Dra. Margarita Piedra Daz.
Dra. Mara Elena Montesinos Otero.
Dra. Nidia Snchez.
COMUNICACIN E INFORMACIN

La Seguridad de la Industria y La
Gestin del Mantenimiento.
1. Organizacin, regulacin y divulgacin
pblica de la seguridad.
2. Factores humanos.
3. Mantenimiento orientado a la confiabilidad
y seguridad.
4. Gestin del Mantenimiento. Mantenimiento
Predictivo.
5. Evaluaciones de la seguridad. Anlisis de
riesgos.
6. Evaluaciones del impacto ambiental de
accidentes.
7. Sistemas informativos y de procesamiento
de fallos y accidentes.
8. Emergencias. Gestin de accidentes.
Preparacin y planes de emergencias.
9. Herramientas del CAD/CAE en el
mantenimiento y la Seguridad de la
Industria.

Simposio sobre Mtodos de Conversin

de Energa
1. Aplicacin de las tcnicas de Anlisis
Probabilista de Seguridad a sistemas
renovables de energa.
2. Investigaciones fundamentales y aplicadas
en la determinacin de potenciales
energticos.
3. Experiencias en la implementacin de
fuentes de energa renovables.
4. Nuevos materiales en la bsqueda de Eficiencia
Energtica.

Conferencia sobre Gestin Tecnolgica

1. Gestin de la Innovacin tecnolgica.
2. Gestin del conocimiento.
3. Cultura de la calidad y su impacto en la
industria.
4. Estudios y aplicaciones de la Direccin
Integrada de Proyectos.
5. Evaluacin del desempeo y APS
organizativo.
Entrega de Resmenes
Los autores enviaran una pgina (formato Carta o
A4) va correo electrnico, conteniendo el ttulo del
trabajo, nombres completos de los autores,
direccin completa de cada autor (incluyendo

Instituto Superior de Ciencias y Tecnologa

Nucleares.
Ave Salvador Allende y Luaces. Quinta de los
Molinos.
Plaza, AP: 6163. Ciudad Habana, CUBA
Tel.: (537) 785018, 703913, 797858
FAX: (537) 785018, 241188

rolo@rsrch.isctn.edu.cu
mmontesi@rsrch.isctn.edu.cu

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