ENSAYO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Una industria competitiva la determina la forma en que se plantee la competencia

y como asuma los retos que esta propone.
La competitividad industrial es una medida de la capacidad inmediata y futura del
sector industrial para disear, producir y vender bienes cuyos atributos logren
formar un paquete ms atractivo que el de productos similares ofrecidos por los
competidores: el juez final es el mercado (European Management Forum, 1980).
La competitividad es un requisito en la actualidad para la sobrevivencia de las
empresas. Es la capacidad de respuesta que tiene una empresa al entorno en
cuanto a tiempo y costo igualmente a cambios internos de la empresa.
"Actualmente, todas las empresas saben que para ser competitivas es necesario
abaratar los costos, pero slo tendrn xito aquellas que brinden servicios o logren
ofrecer mejores productos con la mxima calidad al ms bajo precio" (Senlle,
1992).
Competitividad implica la lucha por un lugar en el mercado. Para obtenerla se
necesita optimizar recursos y brindar al consumidor bienes y servicios de calidad,
satisfaciendo o sobrepasando sus expectativas.
La ventaja competitiva proviene fundamentalmente del valor que una empresa
logra crear para sus clientes y que supere los costes de ello. El valor es lo que la
gente est dispuesta a pagar y el valor superior se obtiene al ofrecer precios ms
bajos que los competidores por beneficios equivalentes o en ofrecer beneficios
especiales que compensan con creces un precio ms elevado (Porter, 2010, 26).
Una empresa competitiva es diferente, tanto en su recurso humano, as como
tambin en sus esquemas de trabajo, cultura, valores, principios, polticas y
filosofa.
"La ventaja competitiva para las empresas inteligentes es el contar con
lderes/gerentes que creen un ambiente donde orquesten:
Un propsito comn.
La energa de los empleados.
La libertad de accin y decisin.
Sentido de pertenencia a un equipo ganador.
Y donde se practique los principios de compromiso, consenso e innovacin"
(Piccolo, 1990, p. 468).

La competencia es inevitable en el entorno empresarial, por tal motivo es

necesario entender y manejar el proceso de cambio constante del sector donde se
encuentra la industria.
Para Porter, (2002) las empresas disponen de tres estrategias genricas de gran
eficacia para lograr un mejor desempeo que los contrincantes en una industria:
1. Liderazgo global en costos.
2. Diferenciacin.
3. Enfoque o concentracin.
La estrategia competitiva le permite encontrar posiciones favorables dentro de la
industria, estableciendo posiciones rentables y sustentables para hacer frente a
las fuerzas que rigen la competitividad. Toda empresa en el momento en que inicia
debe tener en cuenta todos los factores que influirn en el xito o fracaso al
obtener sus objetivos, por ello es necesario establecer las estrategias para obtener
como resultado rentabilidad y poder posicionarse en el sector donde se encuentra
ubicada en el entorno empresarial.
De acuerdo con Porter, (2003), Para seleccionar la mejor estrategia competitiva se
debe tener en cuenta dos aspectos centrales
1. El atractivo de los sectores industriales desde la perspectiva de la rentabilidad y
los factores de que depende.
2. Los factores de la posicin competitiva que se ocupa dentro de un sector
industrial.
La estrategia competitiva no se puede basar slo en uno de los dos aspectos ya
que los dos son dinmicos.
El atractivo de la industria, segn Porter (2003), es lo que determina la rentabilidad
fundamental de una empresa. La estrategia competitiva proviene de un
conocimiento completo de las reglas de la competencia que rigen el atractivo. El
fin principal de la estrategia es enfrentar esas reglas, y en teora, modificarlas a su
favor.
Estos aspectos pueden variar constantemente, es as como una empresa que
tiene una posicin competitiva deficiente obtiene buenas utilidades, de igual forma
una posicin competitiva excelente puede brindar utilidades no muy rentables. En
un mercado tan competitivo no se puede prever en que momento la estabilidad
puede verse afectada.
Una estrategia exitosa depende de la efectividad en que pueda manejar los
cambios que se presenten en el ambiente competitivo. Una competencia
acelerada indica que ya no es posible esperar, sino anticiparse y prepararse para
enfrentar cualquier eventualidad.

Porter, (2003), propone un enfoque interesante sobre la planificacin estratgica

donde expresa que existen cinco fuerzas que influyen en la rentabilidad a largo
plazo de un mercado o de los diferentes sectores de ste. Por lo cual, la empresa
debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la
competencia industrial, estas son:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: El mercado o el segmento
no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no
de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.
2. Rivalidad entre los competidores: para una corporacin ser ms difcil
competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los
costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentado guerras de
precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de
nuevos productos.
3. Poder de negociacin de los proveedores: Un mercado o segmento del
mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamao del pedido (con el agravante de si los
insumos que suministran no tienen sustitutos o son escasos y de alto
costo). Tampoco si el proveedor decide estratgicamente integrarse hacia
adelante y, por ejemplo, adquiere los canales de distribucin o lugares
donde se distribuye un producto.
4. Poder de negociacin de los compradores: Un mercado o segmento no
ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto
tiene muchos sustitutos, no es muy diferenciado o es de bajo costo para el
cliente, lo que permite que se puedan hacer sustituciones por igual o a un
costo menor. Las crecientes exigencias de grandes compradores estn
enfocadas en la reduccin de precios, mayor calidad y mejor servicio, por lo
tanto, una corporacin ver afectados sus mrgenes de utilidad. La
situacin empeorara si los compradores deciden integrarse hacia atrs y,
por ejemplo, adquieren a sus proveedores o producen sus propios insumos.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no
es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales, se
encuentran en un estado ms avanzado tecnolgicamente, o pueden
penetrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la
corporacin y de la industria.
La forma como influyen Los cinco factores del modelo en los precios, en los costos
y en la inversin que deben realizar las compaas, determina la rentabilidad de la
industria.

La fuerza de los cinco factores de la competencia depende de la estructura de la

industria: de las caractersticas econmicas y tcnicas de un sector.
Al modificar la estructura de la industria por medio de una estrategia, se obtienen
pro y contras algunas veces, debido a que como puede destruir la rentabilidad de
una empresa, tambin se puede mejorarlas. A menudo se toman decisiones
estratgicas sin tener en cuenta las consecuencias que afectaran la estructura de
la industria.
La destruccin de la estructura de la industria trae consecuencias que perjudican a
todo el mundo. Casi siempre una empresa al tratar de superar las ventajas de la
competencia busca soluciones que traen consigo dicha destruccin.
Esta capacidad que tienen las organizaciones de moldear la estructura de la
industria se debe asumir con gran responsabilidad, un lder debe tener en cuenta
estos riesgos en el momento de plantear y elegir la estrategia a usar frente a la
competencia, una industria de gran tamao y de influencia tiene participacin en el
mercado lo que conlleva a que cualquier modificacin a la estructura global
tambin los afectara, debido a ello debe tener en cuenta tambin a sus
competidores y sus estrategias, conciliando para mantener la salud de la industria
y minimizar los efectos del cambio, garantizando que su rentabilidad y atractivo no
se vea afectada.
Se acostumbra a decir que satisfacer las necesidades del cliente es el elemento
decisivo del xito en toda actividad de negocio. (Porter, 2003).
Aunque la satisfaccin del cliente sea requisito de la industria, no asegura el xito
de una empresa, lo que decide esto es la rentabilidad obtenida ante esto, si se
obtiene ese valor o se pierde ante la competencia es la estructura de la industria
de quien depende.
Como el xito de una empresa se decide por la rentabilidad que esta obtenga, se
debe tener en cuenta la oferta y demanda y la forma como influyen en las
utilidades obtenidas, mantener el equilibrio entre ellas es de vital importancia, si
estas entran en desequilibrio la rentabilidad y la estructura de la industria se veran
afectados, estas dos variables se encuentran en cambios continuos, es la
estructura de la industria quien determina como aumenta la oferta, al igual que el
retiro del exceso de esta. El equilibro y el desequilibrio entre la oferta y la
demanda son determinados por la estructura de la industria.
De acuerdo con otra idea comn sobre la rentabilidad de la industria, las
utilidades se basan en el equilibrio entre oferta y demanda. Si la demanda supera
a la oferta, se obtiene gran rentabilidad. (Porter, 2003).
El segundo aspecto fundamental de la estrategia competitiva es la posicin que
ocupa dentro de la industria.. Porter, (2003).

Aunque una empresa puede tener una multitud de puntos fuertes y dbiles frente
a sus rivales, hay dos tipos bsicos de ventaja competitiva a su alcance: costes
bajos y diferenciacin. Ambas variables provienen de la estructura de la industria..
Porter, (2003).
Los dos tipos bsicos, combinados con el mbito de las actividades en las que las
empresas intentan obtenerlos, dan origen a tres estrategias genricas para lograr
un desempeo superior al promedio de la industria: liderazgo en costes,
segmentacin en los costes y segmentacin en la diferenciacin.. (Porter, 2003).
La idea que fundamenta el concepto de estrategias genricas es que la ventaja
competitiva est en el centro de cualquier estrategia, y el logro de las ventajas
competitivas requiere que una empresa haga una eleccin sobre el tipo de ventaja
que busca lograr y el panorama dentro del cual lo lograr. (Porter, 2003). Ser "todo
para todos" es una receta para la mediocridad estratgica y para el desempeo
por debajo del promedio, porque en realidad significa que no se tiene ventaja
competitiva en absoluto.
Estas estrategias buscan especialmente obtener una ventaja competitiva para la
empresa, ya sea a travs de un liderazgo en costos, una diferenciacin o un
enfoque.
El liderazgo de costos, Es la primera estrategia genrica. Consiste en que la
organizacin se propone convertirse en el fabricante de coste ms bajo de la
industria. (Porter, 2003).
Si una compaa logra el liderazgo global en costes y lo mantiene, ser un
participante por encima de la media en su sector industrial a condicin de que
pueda controlar los precios en el promedio de la industria o cerca de l..(Porter,
2003).
Esta estrategia podra implicar ofrecer productos otorgando la mejor relacin valorprecio (ofrecer productos de igual o mejor calidad que los de la competencia, pero
a un menor precio), o simplemente ofrecer productos al menor precio disponible.
A travs de la aplicacin de esta estrategia se busca principalmente obtener una
mayor participacin en el mercado y, por tanto, aumentar las ventas, pudiendo
llegar al punto de sacar del mercado a los competidores que no puedan hacerle
frente.
La estrategia de liderazgo en costos es eficaz solo en mercados amplios, ya que
en mercados reducidos no habra muchas ganancias debido a que los mrgenes
de utilidades por producto al utilizar esta estrategia son generalmente pequeos.
La diferenciacin, es la segunda estrategia genrica. La compaa intenta
distinguirse dentro de su sector industrial en algunos aspectos ampliamente
apreciados por los compradores. (Porter, 2003).

La empresa que logre obtener y sostener la diferenciacin tendr un rendimiento

por encima de la media de la industria, si su precio alto supera los costes
adicionales en que incurre por su singularidad. (Porter, 2003).
La estrategia de diferenciacin consiste en producir o vender productos nicos en
el mercado y que ofrezcan algo con lo que se diferencia o distingue de la
competencia.
Al aplicar esta estrategia se busca la preferencia de los consumidores, pudiendo
llegar al punto de aumentar los precios en caso de que stos reconozcan las
caractersticas que diferencian al producto.
La estrategia de diferenciacin es eficaz tanto en mercados amplios como en
mercados reducidos, pero solo cuando la caracterstica o las caractersticas
diferenciadoras del producto son difciles de imitar por la competencia.
La concentracin, es la tercera estrategia genrica. Difiere radicalmente de las dos
anteriores porque se basa en la eleccin de un estrecho mbito competitivo dentro
de un sector industrial. (Porter, 2003).
Tambin llamada especializacin, se basa en la eleccin de un alcance
competitivo restringido y requiere que la empresa tenga en su objetivo estratgico
limitada una posicin de bajo costo, una alta diferenciacin o ambas.
Consiste en concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que
satisfagan las necesidades de un determinado grupo de consumidores dentro del
mercado total que existe para los productos.
Aplicndola se busca especializarse en un mercado reducido pero bien definido
siendo ms eficiente de lo que se sera atendiendo a un mercado amplio y variado.
Es eficaz solo en mercados reducidos, ya que en mercados amplios las
economas de escala favoreceran a las empresas que utilizasen una estrategia de
liderazgo en costos, y cuando el sector de mercado elegido es lo suficientemente
grande como para ser rentable y tiene buen potencial de crecimiento.
Una organizacin que ensaya todas las estrategias genricas pero sin lograr
establecer ninguna de ellas se halla atrapada en la mitad. No posee vetaja
competitiva alguna. Esta posicin estratgica suele acompaarse de un
desempeo deficiente. La empresa que se encuentre en ella competir en
desventaja, ya que el lder en costos, los diferenciadores o los concentradores
estarn en mejores condiciones para hacerlo en cualquier segmento.. (Porter,
2003).
Si una empresa que est atrapada a la mitad descubre un producto lucrativo o un
comprador, los competidores con una ventaja competitiva sostenida rpidamente
lo eliminarn.
Las nicas dos formas para que una empresa atrapada a la mitad pueda subsistir
logrando utilidades es ante un sector industrial altamente favorable o si coincide

en un sector donde todos los competidores estn atrapados a la mitad. Sin

embargo, normalmente una empresa como sta ser mucho menos lucrativa que
aquellos rivales que consigan alcanzar una de las estrategias genricas.
El estar atrapado a la mitad es con frecuencia la manifestacin de la negativa de
una empresa a hacer elecciones sobre como competir. Busca la ventaja
competitiva por todos los medios y no la logra, debido a que el lograr diferentes
tipos de ventajas competitivas normalmente requiere de acciones inconsistentes.
(Porter, 2003)
La tentacin de empaar una estrategia genrica, y por lo tanto quedar atrapado a
la mitad, es particularmente grande para un enfocador una vez que ha dominado
sus segmentos objetivos.
Cada estrategia genrica es un mtodo esencialmente distinto de crear y
mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja que se desea y
el alcance de su objetivo estratgico. Casi siempre la compaa debe escoger
entre ellos, pues de lo contrario quedara atrapada en la mitad. (Porter, 2003).
La reduccin de costos no siempre supone sacrificar la diferenciacin. Muchas
compaas han descubierto medios de realizar la reduccin no solo sin afectar a la
diferenciacin sino incluso mejorndola, para lo cual utilizan prcticas que son a la
vez eficientes y adecuadas o una tecnologa distinta.. (Porter, 2003).
Es posible lograr las tres estrategias genricas al tiempo, aunque lo recomendable
es elegir una de ellas, hay condiciones como la innovacin tecnolgica que
permite reducir el costo y mejorar la diferenciacin al mismo tiempo permitiendo
llevar a cabo ambas estrategias.
Una estrategia genrica no favorece un desempeo sobresaliente si no puede ser
sostenida frente a los competidores, pero las acciones que mejoran la estructura
de la industria tambin pueden aumentar la rentabilidad en todo el sector industrial
aunque se imiten.. (Porter, 2003).
Para que una estrategia genrica sea sostenible, es preciso que la empresa
cuente con algunas barreras que dificulten la imitacin de su estrategia.. (Porter,
2003)
Las tres estrategias genricas, pertenecen a los modelos estticos de estrategia
que describen a la competencia en un momento especfico. Fueron tiles cuando
en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener
una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas slo duran hasta que
nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las
ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador slo podrn
explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus
competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original
empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

En conclusin para obtener una ventaja competitiva frente a la industria hay que
tener claro las estrategias competitivas, debido a que para obtener una excelente
ventaja se debe tener en cuenta dos factores, el atractivo de rentabilidad de una
empresa y la posicin en el sector elegido de la empresa. Sin dejar de la lado la
relacin costo diferenciacin. En ese orden de ideas cabe resaltar que la
competencia determinara el fracaso o el xito de una empresa.

Proyecto.
JOHANA MOSQUERA CANOLES
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