Sunteți pe pagina 1din 74

CRISTINA BURGHELEA

OVIDIU BALINT

MANAGEMENTUL
VNZRILOR

CUPRINS

CAPITOLUL 1. ANALIZA MEDIULUI DE AFACERI

1.1. Criteriile de analiz

1.2. Componentele mediului extern firmei (exogen)

1.3. Micromediul firmei

11

1.4. Macromediul firmei

20

CAPITOLUL 2. CONTROLUL NDEPLINIRII PLANURILOR DE ACIUNE DIN


DOMENIUL VNZRILOR
50

2.1. Structura organizatoric

51

2.2. Forele de vnzare

56

BIBLIOGRAFIE

71

Capitolul 1. Analiza mediului de afaceri


1.1. Criteriile de analiz
Criteriile de analiz a mediului de afaceri
Criteriile de analiz a mediului de afaceri se stabilesc prin aprofundarea tuturor
elementelor care pot influena desfurarea activitii de vnzare.
Criteriile de analiz a mediului de afaceri se stabilesc n funcie de ponderea
componentelor specifice ce decurg din necesitatea pieei respective.
Stabilirea

criteriilor

de

analiz

este

corelat

cu

specificul

(natura)

produselor/serviciilor.
Criteriile de analiz sunt:
Piee de aprovizionare;
Piee de desfacere (debuee)
Concurena;
Consumatori;
Ali factori (naionali i internaionali):

economici, tehnici i tehnologici,

manageriali, demografici, socio-cultural, politici, ecologici i juridici.


Analizarea componentelor mediului de afaceri
Analizarea mediului de afaceri se concretizeaz n scopul identificrii elementelor
care vor sta la baza stabilirii obiectivelor firmei.
Mediul de afaceri este analizat prin compararea rezultatelor vnzrii produselor/
serviciilor concurente cu un etalon prestabilit.
Analiza mediului de afaceri se efectueaz prin corelarea elementelor mediului
intern si extern firmei n vederea identificrii potenialului pieei i a locului companiei n
pia.
Analiza mediului de afaceri se efectueaz n corelaie cu politica de pre adoptat
de companie pe piaa/pieele n care activeaz.
Elemente cu influen asupra activitii de vnzare:
- elemente ale mediului extern firmei: socio-cultural, tehnologic, economico-legislativ,

politic, demografic;
- elemente ale mediului intern: competiia, specificul companiei (istoric, ierarhie,
tendine pe pieele n care activeaz).
Componente specifice: nivel tehnologic - n cazul unei piee de telecomunicaii;
demografia/ natalitatea - pentru vnzarea produselor lactate etc.
Elemente care stau la baza stabilirii obiectivelor companiei: potenialul pieei, piaa
int, poziia firmei n pia prin prisma produselor/serviciilor comercializate, poziionarea
produsului/ serviciului n pia.
Etalon prestabilit: conjunctura economic ntr-un an anterior; conjunctura
economic ntr-o ar.
Mediul de afaceri poate fi privit ca o sum total, ntr-o continu schimbare, a
factorilor cu care firma trebuie s convieuiasc. Prosperitatea i supravieuirea firmelor
este determinat de cerinele mediului. ntr-un mediu n care exist schimbri frecvente i
evidente, firmele trebuie s ntrevad i sa ncerce s fac fa modificrilor care le pot
prejudicia pieele i propria lor poziie pe aceste piee.
Mediul de afaceri, impune firmelor adoptarea unor reguli ale jocului pieei, pentru
a profita de oportunitile pe care le ofer aceasta i pentru a evita ameninrile i
vulnerabilitile proprii, tratnd, n cunotin de cauz, riscurile.
Mediul de pia este alctuit din forele externe care pot influena obiectivele,
procedurile, activitile i rezultatele firmelor n mod direct sau indirect. Mediul de
afaceri este efectiv studiul acestor fore, al relaiilor dintre ele precum i cel al efectului i
potenialului lor efect asupra firmei.
Termenul de analiz a mediului de afaceri poate fi ntlnit i sub alte forme:
scanare a mediului, previzionare de mediu, culegere de date asupra concurenei, cercetare
extern, controlul mediului, redarea informaiilor strategice de marketing etc.1 (Brownlie,
1991). Vom utiliza termenul de analiza a mediului de afaceri pentru a semnala diverse
culegeri de date, analize i activiti de difuzare pe care firma le ntreprinde pentru a se
pune la curent cu schimbrile care se produc n mediul de afaceri. Analizarea mediului de
afaceri necesit activiti diverse, de la studii i prognoze precis structurate, efectuate la

Brownlie D. T., Putting the Management in Marketing Management, in Baker M. J. ed., Perspectives on
Marketing Management. Vol. 1, Chichester, John Wiley, 1991

intervale regulate asupra tendinelor, rezultatelor i evenimentelor care caracterizeaz


mediul de afaceri, pn la informaiile confideniale, ocazionale, obinute n urma
accesului n interiorul unei reele private, prin contact personal sau chiar prin spionaj
(Croning J.J. and Taylor S. A , 1992)2.
Analizarea mediului de afaceri are rolul de a alerta echipele manageriale asupra
evoluiilor existente pe pia n sfera economicului, prin transmiterea unor informaii i
analize persoanelor importante care particip la procesul de decizie sau celor care l pot
influena.
Atitudinile manageriale joaca un rol important n crearea unui climat
organizaional care s permit firmei s acioneze pe baza informaiilor astfel dobndite.
Analizarea mediului de afaceri la nivel de firm trebuie s garanteze
monitorizarea, interpretarea i prognozarea rezultatelor, a tendinelor i a evenimentelor,
pieei i concurenei. n acest context, se ateapt ca analizarea mediului de afaceri,
privind tendinele demografice, sociale, culturale, politice, tehnologice i economice.
Un studiu efectuat de Diffenbach (1983)3 asupra activitii de analiz a mediului
de afaceri n mai multe firme americane a evideniat faptul c exista apte tipuri de
avantaje de pe urma acestuia:
1. O contientizare mai puternic din partea echipei manageriale prind
modificrile survenite n mediul de afaceri.
2. Planificare strategica i decizii mai eficiente.
3. Eficiena sporit n conducere.
4. Analize de pia mai bune.
5. Rezultate superioare n activitatea extern.
6. Alocare mai eficient a resurselor.
7. Planificare mai eficient a consumului de energie.
Putem defini mediul de afaceri ca fiind abilitatea de a controla pieele pe care
firma opereaz curent, cunoaterea clienilor, furnizorilor, concurenilor, intermediarilor
i investitorilor. Sarcina cea mai important a analizrii mediului de afaceri este
dezvoltarea i actualizarea unei baze de cunotine la care departamentele de marketing,
2

Croning J.J. and Taylor S. A., Journal of marketing, nr. 56 , 1992


Diffenbach J., Corporate environmental analysis in large US corporations, Long Range Planning, 1983,
Vol. 16, No. 3
3

cercetare-dezvoltare, aprovizionare, vnzri i financiar trebuie s-i aduc un aport


major.
Analiza de mediu este extrem de necesar.
Churchman4 (1968) definete mediul unei firme ca fiind factorii care, aflai n
afara sferei de control a sistemului, determina performantele acestuia. Mediul include
toi factorii care exercit, direct sau indirect, chiar i cele mai slabe influene asupra
firmei.
Mediul de afaceri trebuie organizat astfel nct s se poat identifica factorii cei
mai importani i s determine o repartizare n timp a modificrilor prevzute. Exist
factori care trebuie monitorizai n permanen, putem meniona: utilizatori, distribuitori,
furnizori, firme concurente, fora de munc, reglementrile guvernamentale, sindicatele,
evoluia produselor i a proceselor tehnologice etc. Aceti factori sunt cunoscui sub
denumirea de mediu de operare, fiind definit de Dill ca fiind: forele specifice
relevante pentru procesul decizional i de transformare a unei organizaii individuale.
(Dill W.,1958)5
Caracteristicile unei abordri formale a analizei mediului de afaceri.( Brownlie, D. T ,
1987)6
1. Tendinele de mediu, evenimentele i problemele sunt periodic i sistematic
revizuite.
2. Impactul tendinelor de mediu este evaluat pe baza unor criterii explicite
presilite.
3. Activitile de scanare sunt ghidate cu ajutorul unor proceduri scrise.
4. Responsabilitatea pentru activitatea de scanare a fost desemnat cu precizie.
5. Rapoartele de scanare, actualizrile, prognozele i analizele sunt prezentate
ntr-o form standardizat.
6. Respectiva documentaie este elaborat periodic i difuzat ctre personalul
anterior determinat, dup un orar fix.
7. Aplicarea unor tehnici formal sau scenariile multiple.
4

Churchman C. West, The Systems Approach, New York: Dell Publishing,1968


Dill W., Environment as an influence on managerial autonomy. Administrative Science Quarterly, 2,
1958
6
Brownlie D. T., The Strategic Management of Technology: a new wave of market led pragmatism or a
return to product orientation? (Glasgow Business School) European Journal of Marketing, Vol. 21, 1987
5

1.2. Componentele mediului extern firmei (exogen)


Mediul n care acioneaz societile comerciale ocup un loc fundamental n
stabilirea politicii de marketing.
Mediul firmei cuprinde toi agenii, toate personajele i forele care influeneaz
capacitatea acesteia de a realiza obiectivele de marketing.
Rezultatele economice ale firmei depind de modul n care aceasta reuete s:
determine, cunoasc i anticipeze modificrile din mediu, pe de o parte, i de competena
de a valorifica oportunitile i de a evita primejdiile la care acesta o supune, pe de alt
parte.
Mediul firmei se analizeaz printr-o serie de caracteristici: complexitate, diversitate i
dinamism (vezi figura I.1 i I.2 ).

Fig. I.1. Caracteristicile mediului firmei 7

Adaptare dup Hill E & O Sullivan T., Marketing, Editura Antet, Oradea, 1997, p. 47

Fig.I.2. Mediul firmei 8

Sursa: Brbulescu G.

Complexitate mediul firmei poate fi influenat direct i indirect de diveri


factori, influene ce pot fi profunde sau nesemnificative.
Nu trebuie neglijat influena clienilor asupra mediul firmei, deoarece acetia au
posibilitatea de a cumpra aceleai produse, de la diverse firme, cu o calitate mai bun i
la un pre mai accesibil (vezi perioadele de reduceri de preuri din iarn i toamn).
Diversitate mediul firmei poate fi influenat att la nivel naional, ct i la nivel
internaional. Diversitatea apare pregnant att n cadrul unei ri, cum ar fi nivelul diferit
n: economie, educaie, cultur, servicii sociale, locuri de munc .a. a consumatorilor de
la ora, n comparaie cu cei din mediul rural.
La nivel naional se poate exemplifica c sunt regiuni cu o dezvoltare economic
mai mare (Muntenia, n comparaie cu Moldova), dar se poate arta c sunt zone cu
resurse naturale mai mari (Transilvania, n comparaie cu sudul rii). Clienii din zonele
mai dezvoltate au putere economic mai mare, dect n zonele mai srace n resurse.
La nivel internaional apar diferene mari, pornind de la Produsul Naional Brut pe
locuitor, cultur, obiceiuri, sntate, vrsta locuitorilor etc., de la o ar la alta.
Dinamismul este caracteristica dominant care influeneaz mediul firmei,
deoarece are mobilitatea cea mai mare.
n funcie de ritm, sens i intensitate, mediul se poate clasifica n:
mediul stabil, evoluia este lent, mediul ideal pentru dezvoltarea firmelor. n
secolul al XXI-lea, se ntlnete foarte rar un astfel de mediu.
mediul instabil, evoluia mediului este cu modificri permanente, datorit unor
instabiliti politice i economice, ceea ce este dificil pentru dezvoltarea firmelor. n
perioada actual se ntlnete destul de des n lume un astfel de mediu.
mediul turbulent se caracterizeaz prin schimbri brute, imprevizibile (revoluii,
cderi de guverne etc.). Firmele strine evit s vin n astfel de ri, situaie ntlnit i n
Romnia n aceast perioad.
La nivel naional, existena instabilitii politice, a legislaiei fcut pentru
anumite interese politice, implicarea superficial a guvernanilor n folosirea fondurilor
UE i face pe investitori s aib reineri.

10

La nivel internaional, existena crizelor economice n anumite zone de pe glob


duce la creterea preurilor la unele materii prime (vezi: petrolul, gazele naturale,
minereurile, energia electric etc.).
Trebuie menionat c sunt i situaii cnd, n caz de turbulene economice, au existat
firme care au sesizat momentul favorabil obinerii unor profituri economice spectaculoase,
ntr-un timp foarte scurt (vezi: plasarea armamentului n rzboiul din Golf, cumprarea de
petrol n perioada actual, cnd a sczut preul sub 70 $/baril, achiziionarea de imobile, care
scad la pre foarte mult .a.).

1.3. Micromediul firmei


Mediul extern are o structur format din mediul apropiat Micromediu i un mediu
ndeprtat Macromediu (vezi figura I.3).
Micromediul firmei (mediul apropiat), cuprinde factorii i formele organizatorice,
care influeneaz direct capacitatea i activitatea de marketing a firmei. Acesta este
format din: clieni, concureni, furnizori, intermediari i publicul firmei.

MACROMEDIU
MICROMEDIU
FIRMA

Fig. I.3. Componentele mediului extern 9


Firma, cnd elaboreaz politica de marketing, trebuie s in cont de:
atitudinea echipei manageriale, care stabilete misiunea, obiectivele, strategia
general i politica general a firmei;10
departamentul financiar, care trebuie s gseasc i s foloseasc resursele
financiare necesare ndeplinirii planului de marketing;
9

Sursa: Brbulescu G.
Kotler Philip, Principiile Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1998, p. 180.

10

11

departamentele de cercetare-dezvoltare, care se ocup cu proiectarea unor produse


de calitate deosebit i la preuri mai mici dect ale concurenei;
serviciul aprovizionare, care se confrunt cu problema gsirii de materii prime
i materiale de calitate, pentru confecionarea bunurilor;
personalul productiv, care este rspunztor de calitatea i cantitatea de produse
cerute pe pia;
serviciul contabilitate, care determin veniturile i costurile, n aa fel nct
departamentul de marketing s cunoasc care sunt beneficiile.
n concluzie, se poate spune c toate componentele firmei contribuie la realizarea
politicii de marketing cu scopul de a mulumi clienii i a se obine beneficii (vezi figura I.4).
Clienii
Clienii reprezint componenta cea mai important a micromediului firmei,
deoarece ei sunt persoane fizice sau juridice crora le sunt destinate produsele
(serviciile). Fr ei firma nu exist, pentru c nu are cine s le cumpere produsele
(serviciile), deci nu mai exist obiectul muncii.
Firma trebuie s acorde toat atenia clienilor prin:
identificarea lor (segmentul de pia);
cercetarea nevoilor, dorinelor, cerinelor i preferinelor;
studierea comportamentului de cumprare i consum;
preocuparea de a transforma dorina n cerina.
Firma, pentru a asigura o mai mare reuit n afaceri i pentru diminuarea riscului
n care acioneaz, acord o atenie prioritar i major n domeniul gsirii i cunoaterii
pieei pe care dorete s acioneze, precum i a beneficiarilor produselor (serviciilor), pe
care dorete s-i capteze.
n cadrul pieei, clientul reprezint elementul central de referin al oricrui
ntreprinztor, piaa neputnd fi definit independent de cei care i dau via.
Clienii se pot clasifica n funcie de: statutul i natura solicitrilor, localizarea
geografic etc.
Dup statutul i natura solicitrilor se clasific n:

12

consumatori individuali persoane particulare care cumpr produse (servicii)


pentru consumul propriu;
utilizatori industriali care achiziioneaz bunuri (servicii) pentru a le prelucra
(utiliza) n procesul de producie;
cumprtori organizaionali spitale, coli, poliie, stadioane, teatre etc.;
cumprtorii guvernamentali care achiziioneaz diferite produse pentru a le folosi
la nivel guvernamental: haine pentru armat, echipamente pentru gardienii publici, aparatur
pentru guvern etc.;
comercianii care cumpr mrfuri (servicii) pe care le revnd la un pre mai
mare.
Conceptul de marketing modern pornete de la premisa c orice activitate
economic trebuie ndreptat n direcia satisfacerii cerinelor efective i poteniale ale
clienilor cu maximum de eficien.
Cheia unei reuite o constituie corelarea eforturilor productorilor i ale
distribuitorilor cu cerine de consum, n timp i n spaiu.

13

FURNIZORII

CLIENII

produse (servicii)
materii prime (utilaje)
resurse financiare (bnci)
resurse umane
informaii
energie

Informaii

Produse/servicii
Relaii vnzare
cumprare

Relaii
vnzare
cumprare

cumprtori
consumatori
utilizatori

Informaii

FIRMA

Servicii
Informaii
Relaii vnzare
Cumprare

Informaii
Relaii
colaborare

Informaii

Informaii

INTERMEDIARII

Informaii

Relaii de
concuren

CATEGORII DE
PUBLIC

CONCURENII

Fig.I.4. Structura micromediului firmei i principalele tipuri de relaii


dintre prile componente 11
Atingerea obiectivelor oricrei ntreprinderi depinde de identificarea nevoilor,
dorinelor i cerinelor consumatorilor vizai i satisfacerea acestora, ntr-o msur mai mare
dect concurena.
n condiiile n care pieele nu sunt omogene, ci formate din diferite tipuri de
consumatori cu diverse dorine n legtur cu: caracteristicile produselor, preurilor,
canalelor de distribuie i serviciilor suplimentare oferite, n practica de marketing, se
impune o analiz mai detaliat, prin segmentarea pieei, pentru cunoaterea trsturilor
specifice ale fiecrei diviziuni omogene din componena sa.
Dup localizarea geografic se clasific n:

Clieni naionali aflai pe piaa intern.

Clieni internaionali cnd produsele se vnd pe piee strine sau ele se pot

vinde pe piaa intern pentru persoane din alte ri.


11

Adaptare dup Jugnaru M., Marketing, Editura Expert, Bucureti, 2000, p. 41

14

Pentru rezolvarea cerinelor n bune condiii, firma trebuie s acioneze pe piaa


int prin:12
cunoaterea factorilor care pot influena comportamentul consumatorilor, ca de
exemplu: localizarea geografic, stilul de via, puterea economic ce i motiveaz s fac
cumprturi;
cunoaterea modului de comportare al clientului n faa produsului percepia,
impresia, conduita i influena mediului nconjurtor;
definirea ct mai precis a ofertei firmei n raport cu resursele i obiectivele;
determinarea cerinelor de consum de pe piaa int;
folosirea unor ageni ca: prescriptorii cei ce recomand cumprarea sau
utilizarea unui produs i liderii de opinie sunt persoane care, prin poziia lor social,
exercit o influen asupra cumprtorului (pot fi i membri de familie ai clienilor care sunt
mulumii de produsele (serviciile) respective (vezi parfumurile care au nume de artiste sau
sportivi renumii).
prezentarea pe pia a unor produse de calitate superioar concurenei la preuri
asemntoare sau, dac produsele sunt de aceeai calitate, acestea trebuie s aib un pre
mai mic, pentru ca s se vnd;
promovarea produselor (serviciilor) ce le ofer clienilor prin mijloace ct mai
stimulative (vezi n market: oferta de cafea, mezeluri etc.);
stimularea cererii folosind diferite mijloace specifice, pentru bunurile i serviciile
oferite, menite s satisfac nevoi actuale sau chiar s creeze noi nevoi. Atunci cnd oferta
este mai mare dect cererea, firma trebuie s ofere avantaje suplimentare, n comparaie
cu concurena, pentru a stimula cererea fa de produsele sale (vezi Vodafone).
Ca urmare, firma, n vederea stabilirii politicii de marketing raportat la modul de
comportare al clientului, trebuie s cunoasc: dimensiunile comportamentului
consumatorului; factorii de influen ai comportamentului clienilor; principalii factori
culturali, sociali, educaionali i psihologici care modeleaz comportamentul clienilor;
procesul deciziei de cumprare; tehnicile de modelare a comportamentului clientului.
Din studierea comportamentului clientului a aprut marketingul relaional, care
stimuleaz cumprtorii s cumpere produsele unei anumite firme.
12

Trevisani D., Psihologia marketingului i a comunicrii, Editura IRECSON, Bucureti, 2007

15

Concurenii
Concurenii constituie o component important a micromediului firmei, specific
economiei de pia. Ei sunt reprezentai de persoane fizice i juridice, private sau publice,
care servesc aceeai clieni, folosesc aceleai resurse materiale, furnizori, piee de desfacere
i urmresc realizarea unor obiective asemntoare de satisfacere a clienilor i obinerea
beneficiilor ct mai mari.
Strategiile de marketing nu sunt identice la toate firmele, adic firmele mari au
strategii de dezvoltare diferite fa de firmele mici.
Tipurile de concuren cu care se poate confrunta o firm sunt n funcie de:
Numrul i fora economic a firmelor ce se concureaz prin:13
Concurena imperfect ce cuprinde:
monopolul este un singur concurent pe pia (Gazprom);
oligopolul un numr mic de concureni, cu putere economic mare, care
pot bloca apariia altor concureni (Dolce, Astral, RCS);
monopolist un numr mare de concureni, cu putere economic mic, pot
ptrunde uor i alte firme.
Concurena perfect, unde exist foarte muli concureni, produsele sunt de
acelai fel, nimeni nu deine avantaje n raport cu ceilali (vezi piaa Timpuri Noi, unde toi
furnizorii de legume i fructe au aceleai preuri).
Dup caracteristicile produselor, exist categoriile:
Tipul (varianta) de produs

concuren direct ntre mrci rivale n

domeniul ambalajului, preului, stilului de distribuie, strategiilor de promovare


(exemplu: diverse mrci de parfumuri);
Clasa (categoria) de produse

concurena ntre sortimente din aceeai clas de

produse (exemplu: apa mineral acidulat sau plat; ntre firmele care fac asigurri);
Generic

concurena este indirect ntre diferite produse care satisfac

aceeai nevoie (vezi: clipurile la detergeni, cosmetice etc.).


Bugetul consumatorului

concurena dat de caracterul limitat al bugetului

consumatorului, care duce la ierarhizarea dorinelor (se renun la cumprarea unor produse
n favoarea altora n funcie de urgene).
13

Dicionar Explicativ de Marketing, Editura Economic, Bucureti, 2005, pp. 160 i 264.

16

Furnizorii
Furnizorii sunt parteneri (persoane fizice sau juridice) care, pe baza unor relaii de
vnzare-cumprare, asigur firmei resursele necesare desfurrii activitii.
Resursele necesare sunt: materii prime, utilaje, energie, diferite componente,
echipamente tehnice, informaii, bani, servicii, fora de munc etc.
Furnizorii de materii prime trebuie s informeze firma despre: dimensiunea i
calitatea firmei furnizoare, preurile folosite, politicile comerciale, localizarea geografic,
climatul intern, sistemul de vnzare i de decontare utilizat, faciliti acordate etc.
Furnizorii forei de munc sunt reprezentai de: unitile de nvmnt, centrele de
formare i perfecionare, ageniile guvernamentale, oficiile de plasare i reorientare a forei de
munc, fundaii etc.
Factorul munc este cel mai important factor de producie pentru orice firm. n rile
cu economie de pia exist piaa muncii, a crei activitate se bazeaz pe cerere i oferta
de for de munc, organizate de agenii specializate pe domenii de activitate (exemplu:
baby-sitter, asistente medicale la domiciliu, cleaner etc.).
Furnizorii de prestri servicii sunt reprezentai de:
bncile care acord credite i asigur asistena juridic, n vederea ntocmirii
dosarului respectiv;
societile de transport care asigur transportul diverselor produse;
societile de asigurri ce ncheie contracte de asigurare pentru case, maini,
sntate etc.;
societile de publicitate care promoveaz produsele prin radio, TV, pres,
competiii sportive etc.
Relaiile dintre firm i furnizori se stabilesc n funcie de condiiile sociale i
economice existente n acea perioad, i anume sunt contracte de vnzare-cumprare, de
lung durat, sau de scurt durat:
indiferent de condiii, firma nu trebuie s depind numai de un singur furnizor,
pentru c sunt situaii cnd acesta nu i respect contractul i firma nu mai poate avea
activitate corespunztoare;
n general firma trebuie s colaboreze cu furnizori de renume, pentru ca i marfa s
fie de o calitate corespunztoare, ducnd la realizarea unor produse deosebite.

17

Intermediarii
Intermediarii sunt organizaii (societi comerciale, firme etc.), specializate n
promovarea i desfacerea mrfurilor.
Din aceast categorie fac parte:
intermediarii comerciali;

prestatorii de servicii n marketing;

firmele de distribuie fizic;

intermediarii financiari, .a.

Intermediarii comerciali sunt cei mai importani intermediari, care ajut firma si gseasc clieni i s-i comercializeze produsele, att pe plan naional, ct i pe plan
internaional.
Intermediarul comercial este firma care face legtura dintre productorul de bunuri
(servicii) i clieni (cumprtori, consumatori, utilizatori). Cei mai cunoscui intermediari
comerciali sunt: agenii comerciali, angrositii, detailitii.
n practica economic exist o mare suprapunere ntre agenii comerciali i
reprezentanii comerciali care trebuie s corespund codurilor comerciale din rile
U.E.
Agenii comerciali nu au spaii de depozitare.
Angrositii sunt persoane (fizice sau juridice) care cumpr cantiti mari de bunuri,
pentru c au depozite (n angro) i vnd la momentul potrivit marfa, cnd cererea este
mare.
Detailitii sunt persoane (fizice sau juridice) care comercializeaz bunurile
(serviciile) direct la consumator. Traseul comercial al mrfurilor pornete de la firm
angrositi detailiti client14.
Firma de distribuie fizic se ocup de: expediere transport recepie
depozitare pstrare sortare preambalare etichetare etalare n spaiile de vnzare
CLIENT.
Firma de distribuie este interesat s gseasc cele mai bune mijloace de transport
(autovehicule, trenuri, vapoare, avioane) i depozite pentru mrfuri, asigurnd un pre
accesibil, siguran, vitez de distribuie mare etc.

14

Dicionar Explicativ de Marketing, Editura Economic, Bucureti, 2003, p. 204

18

Prestatorii de servicii sunt reprezentai prin:


agenii de publicitate;
firme de cercetare;
firme de consultan n marketing;
firme de relaii cu mass-media.
Aceti prestatori se ocup cu promovarea imaginii produselor firmei.
Intermediarii financiari sunt reprezentai de: bnci, companii de credit, societi
de asigurri sau alte firme, care contribuie la finanarea firmei sau la protejarea acesteia n
activitatea pe care o desfoar de vnzare sau cumprare de produse.

Categoriile de public
Categoriile de public reprezint o grupare care manifest un interes efectiv sau
potenial la adresa produsului respectiv care influeneaz capacitatea unei organizaii de
a-i atinge obiectivele.15
Se consider c exist 7 categorii de public (vezi figura I.5.).
1

Organizaiile ceteneti
Asociaii profesionale
Grupuri ale minoritilor
Organizaiile consumatorilor
Organizaiile ecologitilor

6
Mijloace de
comunicare n mas
- Radio
- Pres
- Televiziune

Organismele financiare
Acionari
Asigurri
Bnci
Fisc, societi de investiii

7
Personalul
ntreprinderii

3
Organismele publice
locale
- Organe locale
- Organisme legislative
- Organizaii obteti

4
5
Marele public

Organe de stat
- Organe financiare
- Justiie
- Vamale la nivel de Guvern

Fig.I.5. Categoriile de public ale firmei (dup Ph. Kotler)

15

Kotler Ph., Armstrong G., Principiile Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 2004, p. 1019

19

Organizaiile ceteneti care includ grupuri de interese ca: grupuri ale


minoritilor, asociaii profesionale, organizaiile consumatorilor, organizaii ecologiste
etc.
Organismele financiare care includ: acionarii, asigurrile, bncile, fiscul,
societile de investiii. Toate acestea ajut firma s obin fonduri.
Organismele publice locale. Orice firm trebuie s in legtura cu organele locale
(primrie, protecia mediului, pompieri etc.), organismele legislative, organizaiile
obteti etc.
Organele de stat sunt reprezentate de: organele financiare, de justiie, vamale .a., la
nivel de guvern fa de care firma are obligaii prin lege.
Marele public. Orice firm trebuie s se preocupe de imaginea produselor
(serviciilor) n faa marelui public consumator actual sau potenial.
Mijloacele de comunicare n mas (mass-media) transmit informaii despre
produsele (serviciile) firmei prin intermediul posturilor de radio i televiziune, reviste,
ziare etc.
Personalul firmei, reprezentat prin: manageri, salariai, asociai, consiliul de
conducere, trebuie s participe efectiv la reuita activitii firmei. Dac ei sunt mulumii
de modul cum sunt tratai n cadrul firmei, acest lucru este transmis mai departe
persoanelor din public care nu fac parte din organizaie (firm, firm), demonstrnd c
politica de marketing este bine proiectat.
n final se poate spune c, publicul poate s fie un factor decisiv n accelerarea
aciunilor firmei, dar sunt i situaii cnd prin atmosfera creat de public n jurul unei
organizaii s duc la falimentarea acesteia (vezi banca: Dacia-Felix, Demir-Bank etc.)16.

1.4. Macromediul firmei


Macromediul reprezint acea parte a mediului extern, care influeneaz indirect
activitatea

firmei,

acionnd

prin

intermediul

micromediului

acestuia.

Influena

16

Brbulescu Georgeta, Burghelea Cristina, Marketingul activitilor din comer, turism i servicii, Ediia
II-a, Capitolul 3: Componentele mediului extern firmei (exogen). Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 2010, pp. 45-73

20

macromediului este n general pe termen lung, este slab i nu poate fi controlat (vulcani,
secet, taifunuri, gripa aviar, criza financiara la nivel mondial etc.).
Aceste modificri ale macromediului trebuiesc identificate n permanen de specialiti
n marketing, care cunosc preferinele clienilor i nivelul concurenei, dar au i dotarea
tehnic performant, necesar informrii n domeniu (vezi tabelul I.1.).
Tabelul I.1. Macromediul firmei

1.

Mediul cultural

Factori culturali

Valori culturale de baz

Limb,

religie,

Valori culturale secundare

atitudine, obiceiuri,

Subculturi

estetic .a.

Creterea populaiei
precolari,

vrst

Structura populaiei pe grupe

colar, adolesceni,

de vrst

aduli tineri, vrst


medie, vrstnici

Gradul de urbanizare
Mediul demografic

Factorii demografici
2.

Grupurile educaionale

urban,

preurban,

rural
analfabei,

coal

elementar,

studii

medii, universitate,
masterate, doctorate
secolul XX so,

Structura familiei

soie, copii, bunici


secolul

XXI

familii destrmate
Organizare bazat pe nrudire
Organizare pe clase sociale
sau caste

familia, tribul, clan


clase sociale: SUA,
Canada,

Anglia;

caste: India
grupuri de interese

Organizarea social

(asociaii),
Organizare dup interese

bazate

pe

grupuri
vrst,

grupuri bazate pe
etnii,

grupuri

culturale etc.

21

Mediul tehnologic

3.

Ritmul rapid al

televizor cu lmpi - televizor cu plasm - telefon

schimbrii

mobil - telefon mobil de prim generaie, de ultim

tehnologice

generaie.

Posibiliti de
inovare, practic
nelimitate
Creterea bugetelor
pentru cercetare-

politico -legal

4.

Mediul

dezvoltare

Firma trebuie s prezinte pe pia produse noi,


naintea concurenei
rile dezvoltate cheltuiesc sume mari de bani pentru
cercetare

Legislaie care
reglementeaz
schimbrile

Romnia are legislaie n domeniu

tehnologice
Natur, (costul de achiziie); capital fix (mijloace de
Costurile

munc); capital mobil (capital circulant-obiectele

5.

Mediul economic

muncii), salarii ;
Distribuia

Venituri: foarte mici, foarte mari i foarte mici, medii

veniturilor

si mari, medii

Factori monetari i

Creditul, dezvoltarea economic a rii, inflaia,

financiari

valoarea monedei naionale, taxele i impozitele

Indicele dezvoltrii

PIB, durata de via, durat medie de colarizare,

umane (IDU)

procentul alfabetizrii

Infrastructura
economic

Comercial, comunicare, transport, financiar

Structura
cheltuielilor

Alimente, locuin, transport, sntate, cultur

consumatorilor
Lipsa de materii

6.

Mediul natural

prime

Alimente, ap, mineral , minereuri, resurse energetice

Creterea continu a
preurilor resurselor

Petrol, gaz metan, curent electric, crbuni etc.

energetice
Rolul guvernelor n
protejarea mediului

Substitueni alimentari, energetici i tehnologici

22

Macromediul poate fi analizat dup natura mediului:


Cultural;

Politico-legal;

Demografic;

Economic;

Tehnologic;

Natural.

Mediul cultural
Mediul cultural este caracterizat de factorii care influeneaz macromediul, n general
i consumatorii, n special. El este creat de instituii i alte fore care influeneaz valorile
fundamentale, concepiile, preferinele i comportamentele din cadrul unei societi.17
Cultura reprezint comportamentele nvate, acceptate i transmise de membrii unei
societi generaiei urmtoare.
Cultura include tot ceea ce un grup gndete, spune, produce, obiceiurile, limba,
religia, atitudinile i simurile.
Pentru marketer (operator de pia) o importan deosebit o au urmtoarele
caracteristici ale culturii:
Valorile culturale de baz (fundamentale) ce sunt reprezentate de credin n: familie,
munc, onestitate, acte de caritate etc., care sunt transmise din generaie n generaie prin
intermediul familiei, colii, bisericii, instituiilor de cultur .a., care nu se modific n timp;
Valorile culturale secundare ce se transform mai uor n timp, spre deosebire de
cele fundamentale. Aceste valori apar datorit experienei proprii de via a grupurilor etnice.
n Romnia exist cultura romneasc, maghiar, ttar, greceasc, rrom .a.
Fiecare societate are subculturi, reprezentate prin membri care mprtesc
convingeri, preferine i comportamente comune. Aceste grupuri sunt alctuite n general din
tineri, care au idoli n domeniul: muzicii (Elvis Presley), modei (blue jeans),
divertismentului (un anumit D.J.), ideilor (hippy) i al atitudinilor (de a mnca la Mc
Donalds) .a.
Operatorii de pia (marketerii) pot avea reuit, dac aleg segmentul int,
format din anumite subculturi, unde clienii sunt tineri. Reuita de azi, poate s fie att
17

Kotler, Ph., Armstrong G., Principiile Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 2004, pp. 187-191

23

pe termen scurt, ct i pe termen mediu, deoarece acetia la maturitate vor rmne fideli
firmelor care le-au asigurat bucuriile tinereii.
n literatura de specialitate se arat c valorile culturale majore, ale unei
societi sunt exprimate prin: percepia oamenilor despre ei i despre ceilali, percepia
despre organizaii, societate, natur i univers.18
Marketerii n economia de pia trebuie s in cont i de aceste valori culturale.
Percepia oamenilor despre ei nii. n ultimele decenii ale secolului XX, n
rile dezvoltate din punct de vedere economic, exista o societate format din persoane
care n mod ostentativ i cumprau maini, case, excursii, foarte scumpe. La sfritul
secolului XX, nceputul secolului XXI, membrii generaiei explozive, care sunt persoane
mature, nu mai sunt aa de orgolioi. Acest lucru se observ din faptul c se vnd mai
bine produsele (serviciile), care satisfac nevoile fundamentale, n detrimentul celor foarte
scumpe. Concluzia este c aceast generaie nu mai are dorina de a sfida pe ceilali.
Astzi n Romnia, mulumirea de sine poate s fie datorat: unei pregtiri profesionale
deosebite, a bazei materiale care s permit orice distracie, cumprrii mainii dorite,
sntii perfecte, posibilitii de a ajuta pe cei bolnavi etc.
n concluzie, automulumirea difer de la un segment de populaie la altul.
Percepia oamenilor despre ceilali. n perioada actual, n rile dezvoltate
economic, se constat o deplasare de la societatea individualitilor, ctre o societate a
colectivitilor. Acest lucru se constat din dorina oamenilor de a fi mpreun cu ceilali
i chiar s-i sprijine.
Exist o pia n cretere cu produse (servicii) cu susinere social, care mbuntete
comunicarea dintre oameni, cum ar fi: cluburile pentru persoanele n vrst, casele de
sntate, oferte de pachete de servicii, unde particip mai multe familii, oferte de servicii n
catering, pentru organizarea unor evenimente festive .a.m.d.19
Percepia oamenilor despre organizaii (ntreprinderi, firme)20
n economia de pia, n ara noastr oamenii au din ce n ce mai puin ncredere n
firma unde lucreaz, pentru c: nu sunt antrenai suficient de manageri n dezvoltarea acesteia, nu sunt pltii suficient dup munca prestat, le este fric s nu fie trecui n omaj etc.
18

Idem, p. 189
Idem.
20
Kotler Ph., Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 2005, p. 225
19

24

Acest lucru este foarte important de tiut de marketerul firmei, pentru c aceast nemulumire
se transmite i clientului.
Percepia oamenilor despre societate. Oamenii au atitudine diferit fa de societate.
n funcie de cultura lor, acetia sunt mprii n mai multe categorii: patrioii (apr
societatea), ntreprinztorii (conduc societi, ctig bine, mnnc bine, se mbrac elegant,
au maini de lux, fac excursii interesante); beneficiarii (iau tot ce pot din societate i o
folosesc n interes propriu); oamenii schimbrii (vor s transforme societatea, ei triesc mai
cumptat, conduc maini mai mici, nu fac cheltuieli fabuloase); cuttorii (caut ceva mai
profund, nu se realizeaz i atunci acetia i vars focul prin baruri, cabarete); evadatorii
(sunt total nemulumii i pleac n alt ar).
n concluzie, o societate trebuie s asigure condiii, n care fiecare persoan s se simt
bine n mediul natal.
Percepia oamenilor despre natur. i aici, exist atitudini diferite a oamenilor
fa de natur. Unii se simt subjugai de ea, alii se simt n armonie cu ea, iar alii vor s o
subjuge prin mijloace tehnologice. Dragostea fa de natur conduce la organizarea de
ctre marketeri de activiti n aer liber ca: turism, pescuit, navigaie de plcere, golf,
materiale sportive pentru munte i mare, magazine cu produse ecologice, programe
turistice diversificate etc.
Percepia universului de ctre om. Sunt oameni care cred n Charles Darwin,
precum c omul provine din maimu (sunt atei), alii cred c omul a fost fcut de o
divinitate (Dumnezeu, Alah, Mahomed, Buda).21 Operatorii de pia apar cu produsele
(serviciile) necesare fiecrui cult religios n parte.
n concluzie, operatorii de pia (marketerii) trebuie s comercializeze produse care
corespund valorilor de baz i secundare ale societii i s abordeze nevoile diferitelor
subculturi din cadrul unei societi.

21

Kotler Ph., Eduardo R., Social Marketing. Strategies for Changing Public Attitudes New York; (The Free
Press 2002)

25

Mediul demografic
Factorii demografici au o importan foarte mare n activitatea de marketing, deoarece
acetia se refer la populaia care formeaz piaa i fora de munc a firmei.
Creterea exploziv a populaiei la nivel mondial
n ultimul secol, de la 4,5 miliarde la nceputul secolului XX s-a ajuns la 6,5
miliarde la nceputul secolului XXI i pare c se ajunge la 7,7 miliarde n 2025 i la 9
miliarde n 2050.
rile cu populaia cea mai mare sunt: China, India, SUA, Rusia, Japonia, Indonezia,
Mexic (cu peste 100 milioane). Creterea populaiei influeneaz mediul de afaceri, att
pe termen scurt (alimente, mbrcminte, nclminte, jucrii, spitale, parcuri) ct i pe
termen mediu i lung (coli, centre culturale, locuine pentru familiile cu copii, faculti,
aparatur electronic etc.).
Structura populaiei pe grupe de vrst are o semnificaie deosebit pentru
activitatea ntreprinderilor. Profesorul Ph. Kotler mparte populaia n 6 grupe:22
precolari (0-6ani);

aduli tineri (ntre 25-40 ani);

copii de vrst colar (7-15ani); aduli cu vrst medie (ntre 40-65 ani);
adolesceni (16-25 ani);

aduli vrstnici (peste 65ani).


Fiecare segment de populaie se caracterizeaz prin preferine specifice (in funcie

de: vrst, educaie, religie .a.), n ceea ce privete caracteristicile, calitatea produselor
(serviciile) i nu n ultimul rnd, modul de promovare i de plasament al acestora.
n SUA i Europa central scade natalitatea i crete numrul adulilor vrstnici, iar
n rile slab dezvoltate fenomenul este invers (exemplu: Africa Central, Asia Central).
Pentru populaia adult vrstnic, care dispune de mai mult timp, ntreprinderile
organizeaz servicii specifice: cultural turistice (cltorii, vizite la obiective turistice,
revelioane la Romexpo, baluri, spectacole de ziua bunicuei etc.); sociale (n domeniul
sntii, bi termale (la Govora, Climneti, Felix, Sovata, sanatorii de sntate

Institutul

Aslan).
Gradul de urbanizare joac un rol important n structura factorilor demografici.

22

Kotler Ph., Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 2005, p. 210

26

n prezent, n rile dezvoltate exist tendina de migrare n zone suburbane (vezi


cartierele satelit, metropolizarea Bucuretiului etc.), de ctre familiile bogate care au
condiii mai bune de locuit: mediu nepoluat, piscin, grdin cu flori .a.
n rile srace, populaia format din omeri i pensionari migreaz ctre zonele
rurale, unde consider c vor avea venituri n plus din: agricultur, legumicultur,
pomicultur, zootehnie sau turism rural.
n aceste condiii, marile piee se divid n micropiee, care difer ntre ele prin:
puterea de cumprare, preferine, obiceiuri, educaie, structur etnic.
Marketerul trebuie s aplice un marketing de pia personalizat, specific fiecrei
micropiee.
Grupurile educaionale ale unei ri sunt cinci:
analfabei;

persoane cu studii superioare;

persoane cu studii elementare;

persoane cu studii postuniversitare.

persoane cu studii medii;


n rile din Europa de Est i Asia, au nceput s se fac investiii n nvmnt,
deoarece s-a ajuns la concluzia c bunstarea unei naiuni nu depinde n primul rnd de
resursele sale naturale, ci de valoarea resurselor umane. Populaia instruit determin apariia
pe pia a unor produse de calitate (nefalsificate), cri de valoare, excursii de studii,
spectacole care s trimit un mesaj publicului .a. (vezi situaia n nvmnt din ara
noastr).
Structura familiei era la nceputul secolului XX format din so, soie, copii i chiar
bunici. La nceputul secolului XXI aceast structura se destram deoarece tinerii se
nsoar mult mai trziu, fac copii mai greu (sunt foarte ocupai, nu au cu ce s creasc
copilul etc.).
Femeia este din ce n ce mai ocupat cu munca la firm (acum sunt brbai n
Romnia care primesc indemnizaia de 6 milioane pentru creterea copilului).
n aceste condiii, marketerii trebuie s-i construiasc politica de marketing, att
pentru familiile tradiionale, dar i pentru cele moderne. Sunt firme care realizeaz
produse special pentru femei, deoarece, conform unui studiu din SUA, femeia este
responsabil n proporie de 80% de luarea deciziilor la cumprarea produselor din toate
domeniile.

27

Pe lng cosmetice, produse de curenie, textile, bijuterii, blnuri, pielrii, n


Anglia, marketerii au lansat special pentru femei telefoane mobile (ale cror ecrane au
culoarea roz i se transform n oglind), automobile i asigurri auto mai ieftine, pentru
c se consider c ele sunt mai prudente23 la volan.
Organizarea social
Primul tip de organizare social este bazat pe nrudire denumit familia, care pe
plan internaional are mai multe nelesuri: so, soie, copii colari; so, soie, copii colari,
bunici; so, soie, copii cstorii, nepoi etc.
Al doilea tip de organizare social este sub form de clase sociale, care sunt mai
flexibile n rile dezvoltate (SUA, Canada, Austria) i mai rigide n rile musulmane
unde sunt caste.
Al treilea tip de organizare social sunt grupurile de interese:
asociaii profesionale (Asociaia Oamenilor de afaceri, Asociaia Patronal,
Asociaia Oamenilor de tiin, Asociaia Juritilor).
asociaii dup vrst (Asociaia Adolescenilor, Asociaia Seniorilor).
asociaii ale femeilor sunt n toate rile, chiar i la ONU. Sunt multe foruri
internaionale care ofer fonduri pentru emanciparea femeilor din rile slab dezvoltate
sau cu o religie mai rigid (Emiratele Unite reprezint un stat bogat, dar femeile
musulmane nu au dreptul s ofeze).
n concluzie, se poate constata c n toate cazurile prezentate, marketerul este
obligat s stabileasc o politic de marketing specific fiecrui segment de populaie.

Mediul tehnologic
Mediul tehnologic cuprinde ansamblul cunotinelor tehnice acumulate de societate
n timp.
Tehnologia este unul din factorii cei mai importani care poate s nfrumuseeze
viaa omului (exemplu: televiziunea, radioul, medicamentele de tot soiul, internetul etc.),
23

Revista Bilan nr. 18, Bucureti, 2006

28

dar poate s aduc i nenorociri (bomba atomic, rachetele .a.). Atitudinea fa de


mediul tehnologic depinde de procentul elementelor pozitive, n comparaie cu cele
negative acceptate de noi.24
Trebuie recunoscut c apariia unei tehnologii noi, nlocuiete o alt mai veche
(televiziunea nlocuiete uor cinematograful, circuitele integrate au nlturat tuburile
catodice, calea ferat a nlturat diligena cu cai etc.). Se mai poate spune c orice
tehnologie nou urmeaz clopotul lui Gaus, adic: apare (creeaz), se dezvolt, se
maturizeaz i apoi uzura moral face s dispar (vezi autoturismul Trabant, televizorul
cu lmpi etc.) (vezi figura I.6).

Calitate

Maturizare

Declin

Dezvoltare

Apare
organizaia

Timp

Fig. I.6. Clopotul lui Gauss


Marketerul, pentru a face fa tendinelor tehnologice, i mai ales pentru a le putea
folosi n mod eficient n cadrul segmentului de clieni int, trebuie s monitorizeze
urmtoarele tendine n domeniu, pentru a le putea folosi n mod eficient.
Ritmul nalt al schimbrii tehnologice. Acum o jumtate de secol, nimeni nu gndea
c multe dintre produsele obinuite de astzi, or s apar: pota electronic, internetul, ceasuri
de mn digitale, maini cu GPS pe bord, care i ghideaz prin satelit traseul, telefonul
mobil 3G, produse care nlocuiesc valvele pentru inim, lentile intraoculare, microorganisme
care s purifice mediul nconjurtor.
Posibilitile de inovare sunt practic nelimitate, fiind corelate cu limitele de natur
economic i comercial, adic de transformare a inovaiilor n produse care s fie
comercializate cu succes.
Creterea bugetelor pentru cercetare-dezvoltare. rile care cheltuiesc n mod
pragmatic sume importante n domeniul cercetrii-dezvoltrii, acelea se plaseaz sub aspect
24

Florescu C. (coord.), Marketing , Editura Marketer, Bucureti, 1992

29

tehnologic pe locuri fruntae pe piaa internaional. rile aflate n topul eforturilor n ceea
ce privete sumele de bani cheltuite pentru cercetare sunt: SUA, Japonia etc. n Romnia
cercetarea este n cdere liber, deoarece firmele nu aloc atenie acestui domeniu.
Exist la nivel mondial, deci i la noi n ar, tendina de a se copia produsele
concurente. Trebuie menionat c sunt firme care nu aduc nici o transformare acestor
produse copiate, dar sunt i firme care modific foarte puin anumite caracteristici ale
acestora (vezi parfumurile, telefoanele mobile, bijuteriile, medicamentele, nclmintea
sport etc.).
Marketerii au obligaia s combat aceste practici care nu sunt conform legislaiei
comerciale n vigoare.
n concluzie, se impune ca operatorul de pia s urmreasc permanent evoluia
mediului tehnologic, ca s nu fie n situaia de a constata c produsele firmei sale sunt
perimate moral i s apar cu produse noi naintea concurenei (vezi figura I.7).

30

Dezvoltare

CERCETARE
TEHNOLOGIC
INOVARE

Capital de risc
DINAMIC

Soluionarea proceselor i a
sistemelor

Politic de cercetare

Politic
economico-financiar
TEHNOLOGIC

Domeniul strategic al ntreprinderii

Realizare de noi:
produse, tehnologii, servicii, sisteme tehnice (procese)

Proiect managerial

Politic industrial
Procese de restructurare
INDUSTRIAL I
SECTORIAL

DINAMIC
Transformri
industrial-productive
Capacitate concurenial

Standarde, reglementri
Domeniile

Microeconomic (ntreprindere)
Performane economice i dezvoltare

Domeniul de intervenie a puterii publice

Cercetare

Macroeconomic
Poziie pe pia

Profit
Competitivitate
Consum de resurse
Locuri de munc
Productivitate
PIAA

Fig.I.7. Contribuii ale cercetrii tehnologice fa de cerinele la nivel macro


i microeconomic25

25

Dicionar Explicativ de Marketing, Editura Economic, Bucureti, 2003, p. 121

31

Mediul politico-legal
Mediul politico-legal, este creat de legi, agenii guvernamentale i grupuri de presiune
care influeneaz i limiteaz aciunile diverselor organizaii i persoane dintr-o societate
dat.26
Falsificarea produselor industriale are rdcini adnci n trecutul ndeprtat n
majoritatea rilor. Acest fenomen a aprut din dorina fiecrei generaii de a avea
anumite produse i din imposibilitatea de a le procura, datorit faptului c nu exist
puterea financiar necesar. n ar noastr exist o serie de legi n domeniu.

Mediul economic
Mediul economic este o alt component a macromediului, care la rndul su este
format din mai multe componente, de exemplu: costurile, distribuia veniturilor, factorii
monetari i financiari, indicele dezvoltrii umane, infrastructura economic, structura
cheltuielilor consumatorilor etc.27
Costurile. Determinarea cheltuielilor procesului de producie de obinere a
bunurilor se bazeaz pe suma cheltuielilor fcute pe: natura, mijloacele de munc
(minerale, apa, solul, costul de achiziie), capitalul fix (maini, utilaje, instalaii de lucru,
cldiri, mijloace de transport etc.), capital circulant (materii prime, materiale auxiliare,
combustibili, piese de schimb etc.) i munca omului (salariile).
Distribuia veniturilor. rile difer una de alta i prin modul cum se distribuie
veniturile i n funcie de nivelul acestora. n funcie de venituri, se poate analiza puterea de
cumprare. n literatura de specialitate sunt prezentate cinci tipuri de distribuie a
veniturilor:
venituri foarte mici sunt persoane cu venituri sub nivelul mediu pe economie,
care primesc ajutoare de la stat (oamenii strzii);
venituri n cea mai mare parte mici n aceast categorie intr omerii;
venituri foarte mari i foarte mici populaia este mprit n persoane foarte

26
27

Kotler Ph. Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 2005, pp. 223, 228-229
Ibidem pp. 215-216.

32

bogate i persoane foarte srace. Sunt rile bogate n rezerve naturale (petrol, minereuri
de fier, cupru etc.): India, Zair, Filipine, Egipt, Arabia Saudit, Brazilia, Argentina
.a.m.d.
venituri mici, medii i mari ca n Romnia.
venituri n cea mai mare parte medii. Aici intr rile foarte dezvoltate din punct de
vedere economic (Anglia, SUA, Germania, Frana, Norvegia, Danemarca .a.).
Factorii monetari i financiari sunt: creditul, dezvoltarea economic a rii,
inflaia, valoarea monedei naionale, taxele i impozitele.
Indicele dezvoltrii umane (IDU). Acest parametru este determinat prin
Programul Naiunilor Unite pentru Dezvoltare (PNUD) n cele 174 de ri ce fac parte din
ONU. Menionm c se iau n consideraie mai muli factori ca de exemplu: Produsul
Intern Brut (PIB)/locuitor, durata de via, durata medie de colarizare, procentul
alfabetizrii etc. Din cele 174 de state, Romnia se afl, n anul 2005, pe locul 76.
Infrastructura economic este format din:
infrastructura comercial (depozite, magazine, piee);
infrastructura transporturilor (ci fluviale, ci ferate, ci rutiere, ci aeriene);
infrastructura comunicrii i promovrii produselor (radio, televiziuni, pres,
internet, tipografii);
agenii de publicitate, cercetare etc.;
infrastructura financiar (bnci, societi care intermediaz credite etc.)
La toate acestea un rol important l are distribuia acestora n teritoriul rii i
calitatea serviciilor oferite.
Structura cheltuielilor consumatorilor se determin n toate rile, fie ele
dezvoltate sau mai puin dezvoltate, n funcie de nevoi i de bugetul de consum (familie)
stabilit de guvernul rii respective.
Din sondajele fcute n mai multe ri din Europa, cei mai muli bani se consum
pe:
produse alimentare (inclusiv buturi i tutun) romnii cheltuiesc n jur de
50%;
ntreinerea gospodriei chirie, electricitate, ap, telefon, internet, curenie;
transport benzin, motorin etc.;

33

n concluzie, n funcie de aceste cheltuieli operatorii de marketing stabilesc care


este structura cererii.

Mediul natural
Mediul natural este reprezentat de resursele de care au nevoie marketerii n cadrul
activitii economice sau care sunt afectate de activiti de marketing.
n cadrul economiei mondiale se pune un accent deosebit pe utilizarea n
procesul de fabricaie al bunurilor materiale, a unor tehnologii de fabricaie care s nu
polueze mediul nconjurtor (aer, sol, ap).28
Operatorii de pia au obligaia s cunoasc legislaia naional i internaional n
momentul cnd firma scoate pe pia un produs nou i s in cont de: rezerva de materii
prime; creterea continu a preurilor resurselor energetice; rolul guvernelor n protejarea
mediului.
Rezerva de materii prime. Aa cum am mai spus, la nivel mondial, economia se
confrunt cu probleme foarte mari, cum ar fi:
populaia a crescut, deci a crescut i consumul de alimente;
din cauza defririi pdurilor, deerturile s-au extins i ne confruntm cu o mare
criz de apa n aceste zone, alunecri de teren .a.;
din cauza emanaiilor de gaze (de la autoturisme, industrie, furnale, locuine,
spray-uri), stratul de ozon este n anumite zone din ce n ce mai subire, soarele nclzete
mai mult i apar modificri meteorologice (taifun, incendieri de pduri, inundaii etc.);
industria folosete pe lng materiale biodegradabile (lemn, cereale, legume etc.)
i materiale nedegradabile care nu se mai refac n timp (petrol, gaze naturale, minerale).
Firmele trebuie s dezvolte o politic de cercetare prin care s realizeze att
substitueni alimentari, ct i substitueni industriali, care sa fie ecologici.
Creterea continu a preurilor resurselor energetice a dus la proiectarea unei
politici economice n cadrul creia rile studiaz fenomenul de micorare pn la
eliminarea ramurilor industriale cu consum mare de energie electric (energofage), care
scot produse din ce n ce mai scumpe din cauza creterii preului la curent electric, gaz
28

Kotler Ph., Armstrong G., Principiile Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 2004, pp. 177-180

34

metan, crbuni etc. Firmele ncearc s nlocuiasc combustibilii naturali cu alte surse de
energie (electroliza apei, energia solar, energia eolian etc.)
Politica guvernelor n protejarea mediului a aprut datorit faptului c lumea
civilizat a tras un semnal de alarm referitor la poluarea mediului n cadrul unor
congrese internaionale pe tema polurii. n Japonia, s-a ncercat s se semneze i un
tratat ntre toate statele participante, n sensul de a stabili o politic de conservare a
mediului nconjurtor la nivel mondial. Au fost multe state care au semnat acest tratat,
printre care i Romnia, dar i multe state care nu au dorit s semneze, ca de exemplu
SUA, Australia etc. Semnarea tratatului nseamn i luarea unor msuri drastice asupra
ntreprinderilor care polueaz mediul prin activitatea lor, de aceea unele state nu au
semnat.
n ncheierea acestui capitol, prezentm n figura I.8. componentele macromediului i
interaciunea lor cu micromediului de pia al firmei.
Marketingul cultural poate s ajute la dezvoltarea economic a unei zone
geografice.
Acest lucru se poate exemplifica prin dezvoltarea unui ora, ce se afl pe cercul
polar arctic, datorit turismului de Crciun. n jurul anului 1927, a aprut n Finlanda o
legend potrivit creia, Mo Crciun locuiete n nordul Finlandei. Legenda respectiv
aduce anual venituri de peste 235 milioane , prin turismul n satul lui Mo Crciun.
Edilii locali au ncercat s obin la Bruxelles, statutul de ora oficial a lui Mo Crciun,
pentru c veniturile cresc cu 7 pn la 10% pe an.

35

MEDIUL CULTURAL
Comunicaie i limbaj
Educaie
Religie
Valori i atitudini individuale
Mobilitate cultural (adaptare i schimbare)
Munc i timp liber
Rolul familiei n societate
Relaiile interumane

MEDIUL POLITIC
Sistemul politic i ordinea economic
Forma curent de guvernare
Stabilirea politicii de guvernare
Atitudinea fa de:
- investiiile stine
- produselor strine
Fora naionalismului

MEDIUL JURIDIC
Tipul sistemului juridic
Contiina juridic
Cadrul legislativ al comerului
exterior
Regimul de arbitraj
Protecia dreptului de proprietate
industrial i de autor
Acorduri pentru evitarea dublei
impuneri

MEDIUL ECONOMIC
Situaia economic de ansamblu
(rata creterii economice, inflaie,
omaj etc.)
Tendina balanei de pli
Situaia facerilor economice
internaionale (export/import,
datorie extern, investiii directe)
Participarea la angajamente
economice de cooperare
Bariere tarifare i netarifare
Riscuri financiare
Tendine economice locale

MEDIUL TEHNIC I DE AFACERI

MICROMEDIUL
DE PIA AL
NTREPRINDERII

MEDIUL FIZICOGEOGRAFIC
Condiiile geografice
Condiiile climatice
Accesibilitatea resurselor
locale
Bariere fizice pentru
transport
Infrastructur rutier,
feroviar, fluvial i
telecomunicaii

Gradul de nzestrare tehnologic


Nivelul folosirii tehnologiilor
Abilitatea de a absorbi
schimbrile tehnologice
Gradul de nzestrare cu bunuri
(automobile, TV, telefoane etc.)
Rolul afacerilor n societate
Tipul i mrimea afacerilor

MEDIUL
SOCIODEMOGRAFIC
Evoluia/trendul demografic
Structura populaiei n funcie de
vrst, sex, mediul de via,
starea familial, nivelul de
venituri, nivelul de instruire
Clase i pturi sociale
Grupuri de referin

Fig.I.8. Componentele macromediului i interaciunea lor cu micromediul de pia


al firmei29
Marketingul religios poate s ajute la dezvoltarea unei zone geografice. Se poate
exemplifica prin statul Vatican, care s-a dezvoltat pe parcursul mileniilor, n jurul
catedralei Sf. Petru din Roma. Acest stat are anual milioane de turiti, care au fcut ca
Vaticanul s fie unul dintre cele mai bogate state din lume.
Firma reprezint un sistem evoluionist, deschis, capabil de perfecionare, printr-un
proces de adaptare continu.
Creditul este o operaiune economic prin care o persoan juridic sau fizic, numit
creditor, acord unei alte persoane, numit debitor, o anumit sum de bani sau alte
valori, cu condiia ca debitorul s restituie valorile primite, n condiiile i la o dat
prestabilit.
Creditul sprijin:
29

Dicionar Explicativ de Marketing, Editura Economic, Bucureti 2003, p. 446

36

oferta: ntreprinderile iau credite, se dezvolt i apar cu produse de calitate.


cererea: clienii iau credite pe termen lung i au posibilitatea s cumpere n rate,
pe termen lung maini, case, bunuri .a.
Dezvoltarea economic a unei ri. Dac o ar are o dezvoltare economic
continu, atunci aceasta asigura condiii de cretere a puterii de cumprare, apariie de noi
investiii cu capital strin, deoarece exist ncredere n economia respectiv.
Inflaia reprezint fenomenul prin care valoarea monedei naionale scade cu un
anumit procent, numit rata inflaiei. Inflaia are influen asupra puterii de cumprare
care scade (cu bani mai muli cumperi mai puin) calitatea produselor, pentru c i
clienii au o putere de cumprare mic sau foarte mic i atunci cumpr produse
falsificate sau de slab calitate, care sunt mai ieftine.
Valoarea monedei naionale. Moneda naional este apreciat, n funcie de preul
de cumprare a unei monede de circulaie internaional (euro, dolar, lira etc.) cu banii
rii respective (cursul valutar, curs de schimb).
Taxele i impozitele (politica fiscal). n fiecare stat exist o politic fiscal, cu
ajutorul creia guvernul rezolv o serie de probleme de nivel naional.
Exist taxe i impozite: directe (salariile), indirecte taxa pe valoare adugat
(TVA 19%), accize (tutun, alcool, cafea, benzin).30

Mediul intern al firmei (endogen)

Mediul intern al firmei este format din totalitatea elementelor ce contribuie la realizarea
obiectivului de activitate al acestuia, adic: resursele materiale, resursele financiare, resursele
umane i informaiile.
Se poate spune c mediul intern reprezint structura firmei.
ntre elementele mediului intern al firmei pot exista conlucrri statice i dinamice.
Conlucrri statice

cnd ntre cele patru elemente de baz nu sunt interaciuni;

30

Brbulescu Georgeta, Burghelea Cristina, Marketingul activitilor din comer, turism i servicii, Ediia
II, Capitolul 3 Componentele mediului extern firmei (exogen) Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti,
2010, pp. 45-73

37

Conlucrri dinamice

echilibrat, cnd ntre elementele mediului intern sunt

interaciuni sinergice (adic exist resurse materiale, for de munc calificat i bani n
banc) sau dezechilibrate, cnd exist prea mult for de munc i uneori nu este
motivat pentru munc sau nu e calificat n domeniul cerut de firm, resurse financiare
reduse datorit blocrii banilor n banc, inflaie .a.
Trebuie menionat c ntre elementele mediului intern exist interaciuni i cu
elementele mediului extern, de aceea o serie de caracteristici ale mediului extern se
gsesc i n cadrul mediului intern.

Structura mediului intern al firmei


Se constat c structura mediului intern al firmei este format din: resursele materiale,
financiare, umane i informaii.
Resursele materiale sunt formate din:
Cldiri care asigur spaii pentru: desfurarea activitii firmei, magazii, spaii
pentru vnzarea bunurilor, service .a. n anumite situaii, sunt foarte importante pentru
firm poziia geografic i aspectul cldirii (vezi magazinele de lux care sunt n centrul
oraului i au muli clieni deci i beneficii pe msur);
Terenuri care asigur spaii pentru agricultur, silvicultur, grdinrit, horticultur
.a., care pot fi foarte valoroase prin plasamentul cldirilor. n funcie de plasamentul
terenurilor, valoarea acestuia poate s fie foarte mare (vezi partea de nord a oraului
Bucureti Snagov, Otopeni .a., centrul oraului, zona de sud a oraului Bucureti unde se
construiete un nou aeroport, n comparaie cu terenurile din cartierele mrginae).
Resursele naturale, n perioada actual, acestea sunt din ce n ce mai importante
pentru firm, deoarece preul lor este n cretere (petrol, gaze naturale, minereuri, energie
electric etc.).
Echipamentele (dotrile) dac sunt de ultim generaie, rezult produse de calitate
superioar la preuri mici, productivitate mare sau asigur un service performant care atrage
muli clieni, ce aduc profituri mari (vezi aparatura medical performant la Europoliclinica).
Resursele financiare sunt reprezentate prin bani (n numerar sau n bnci),
aciuni .a.

38

Resursele de personal sunt foarte importante pentru o firm deoarece se cunoate c


orict de informatizat, robotizat, tehnologizat, automatizat ar fi echipamentul firmei, aceasta nu
are beneficiile corespunztoare, dac nu are salariai motivai, pregtii bine profesional i
ataai firmei. Sunt industrii unde personalul este format mai mult din femei (textile,
nvmnt .a.), dar i industrii unde predomin numrul brbailor (siderurgice, minerit,
industria petrolier .a.). n funcie de profilul firmei, personalul trebuie s fie format din tineri
care au mult imaginaie creatoare, dar i din persoane care s aib experien n domeniul
respectiv. n activitatea de cercetare-dezvoltare a unei firme, se ine cont de pregtirea,
experiena, aptitudinile i pasiunile salariailor.
Informaiile sunt foarte importante n perioada actual, cnd concurena este din
ce n ce mai mare. Firma trebuie s investeasc mult n cercetare, documentare, ca s
poat s apar cu produse noi pe pia, naintea firmelor concurente.
n concluzie, ntre toate componentele mediului intern ale firmei trebuie s existe o
relaie de sinergie.
Potenialul firmei
Cei patru indicatori prin care se poate face evaluarea potenialului firmei sunt:
capacitatea managerial, capacitatea financiar, capacitatea productiv i capacitatea
comercial (vezi figura I.9).

39

organizare flexibil
Capacitatea
managerial

REPUTAIA
FIRMEI

capacitatea de orientare
conducere vizionar
salariai implicai

costul capitalului industrial


Capacitatea
financiar

disponibilitatea capitalului industrial


fluxul numerar
stabilitatea financiar

Indicatori
de evaluare
a
potenialului
(capacitii)
firmei

cldiri
resursele materiale
Capacitatea
productiv

terenuri
resurse naturale
echipamente
calificate

resurse umane

motivate
cu aptitudini tehnice

COTA DE PIA
calitatea produselor (serviciilor)
promovrii
Capacitatea
comercial

eficiena

plasamentului
politicii de pre
inovaiei

gradul de acoperire a cererii la nivel geografic

Fig. I.9. Indicatori de evaluare a potenialului firmei


Capacitatea managerial a firmei este factorul principal n dezvoltarea unei firme. n
funcie de viziunea de marketing (concepia), atitudinea i politica de marketing (aciunea) a
conducerii firmei, crete sau scade reputaia acesteia.
Pentru ca firma s devin un brand pe pia, conducerea acesteia trebuie s
promoveze o organizare flexibil, cu capaciti de orientare n timp i spaiu, cu salariai
implicai i motivai etc. O firm nu se poate dezvolta dac nu are o capacitate financiar
care s satisfac anumite cheltuieli, necesare realizrii misiunii, scopului, obiectivelor, de
ptrundere pe pia. Cei mai importani parametrii sunt: costul capitalului industrial, disponibilitatea capitalului industrial, fluxul de numerar, stabilitatea financiar etc.
40

Capacitatea productiv se refer la posibilitatea firmei de a realiza produsele


(serviciile) n cantitatea i calitatea cerut pe pia. Pentru aceasta, firma trebuie s
asigure n timp optim, att resursele materiale (cldiri, terenuri, materii prime, utilaje,
depozite, transportul etc.), ct i resursele umane (care trebuie s fie calificate n
domeniu, motivate, consultate, cu aptitudini tehnice (pentru produse) sau de comunicare
(pentru service-uri) etc.
Nu este de neglijat capacitatea firmei de a produce bunurile la termenul planificat
(sau cerut de client), deoarece acest parametru atrage dup el respectul clientului fa de
firma respectiv.
Produsele realizate trebuie comercializate i n funcie de calitatea politicii de
promovare, plasament, pre etc., a produselor (serviciilor) de ctre firm i, n funcie de
aceasta, i crete (scade) i cota de pia.
Trebuie menionat c o firm are o cot de pia mare, atunci cnd tie s
echilibreze capacitatea organizatoric, financiar, i productiv cu cea comercial pe de o
parte, iar pe de alt parte, volumul activitilor s fie suficient de susinut, nct s
satisfac cerinele pieei.
Relaiile firmei cu mediul extern (exogen)
Firma, n cadrul mediului exterior, i desfoar activitatea ntr-un micromediu
(clieni, furnizori, prestatori de servicii, organisme bancare, financiare, administrative,
intermediari i concureni), stabilind relaii directe i cu macromediul (cultural, politic,
demografic, natural etc.) cu care stabilete relaii indirecte. Categoriile de relaii stabilite
sunt de: pia, concuren, parteneriat i cooperare, prefereniale.
Relaiile de pia ale firmei
n calitatea sa de component a mediului, relaiile de pia ale firmei sunt
influenate de o multitudine de factori: generali/specifici; interni/externi; obiectivi/
subiectivi .a.m.d.
Relaiile firmei cu piaa sunt conjuncturale, fiind influenate n special de: anumite
caracteristici ale firmei (profilul, dotare, dimensiunea firmei); cadrul economico-social, care
stimuleaz relaiile (deci dezvolt firma) sau frneaz relaiile cu piaa (deci blocheaz firma)
i nu n ultimul rnd de specificul pieei (intern/extern; de mrfuri/ servicii; de pia engros/piaa en-detail) .a. n literatura de specialitate, relaiile de pia ale firmei sunt

41

prezentate ca fiind influenate de: obiectul relaiilor cu piaa, profilul relaiilor agenilor
de pia, frecvena relaiilor i gradul de concentrare al relaiilor (vezi figura I.10 i
I.11)31.

Fig.I.10. Relaiile de pia ale firmei32


31

Adaptare dup Danciu V., Marketing, Editura Economic, Bucureti, 2001

42

Firmele, dup obiectul relaiilor cu piaa, prin natura activitii lor pot fi n
situaia de:
ofertant de mrfuri, prestatori servicii i chiar posesor de aciuni i credite;
cumprtor de produs: materii prime, utilaje, maini, cldiri, terenuri, achiziionare
de aciuni, asigurri pentru factorii de producie .a.;
intermediar, care are ca scop mijlocirea legturilor.
Pe pia exist i firme care stabilesc cu piaa:
relaii de recepie de mesaje i informaii, ntlnite n cercetrile de marketing,
culegerile de date despre consumatori, concureni, intermediari, furnizori, despre imaginea
firmei i a produselor acesteia;
relaii de transmitere de informaii, ntlnite n legtur direct cu vnzarea/cumprarea (promovare, plasament, publicitate, despre echipele care fac firmei
vnzarea/service-ul).
n funcie de profilul relaiilor agenilor de pia exist un alt criteriu de clasificare al relaiilor de pia. Dup acest criteriu se disting urmtoarele tipuri: furnizori de
mrfuri (relaii de cumprare); furnizori de for de munc (prestatori de servicii);
instituiile financiar-bancare (mprumutul); beneficiarii (vnztorii); instituiile i
organismele statului (oferta de legislaie) etc.
Alt criteriu de clasificare se constituie dup frecvena relaiilor, care depinde de:
natura obiectului relaiilor, profilul relaiilor agenilor de pia, raportul cerere-ofert existent pe pia etc. Acest criteriu se clasific n relaii permanente, periodice, i ocazionale.
Pentru firm este foarte important i criteriul legat de gradul de concentrare
(dispersare) al activitii pieei: valoarea tranzaciilor; concentrrii pe zone geografice
(trguri mari/mici) i temporale, care pot fi o dat pe an sau pe tot parcursul anului
calendaristic.
Trebuie artat c operaiunile comerciale, n stabilirea politicii de marketing a firmei,
trebuie s-i fixeze obiective operaionale pentru fiecare din categoriile prezentate n figura
I.11.

32

Adaptare dup Kotler Ph., Op. cit. p. 88

43

Mediul
cultural i
economic

MACROMEDIU

MICROMEDIUL
Piaa

M
A
C
R
O
M
E
D
I
U

Furnizori de
informaii

Furnizori de
for de munc
i de bunuri

ntreprinderea

Clieni

Intermediari

Categorii de
public

Mediul
demografic
i natural

M
A
C
R
O
M
E
D
I
U

Concureni

MACROMEDIU

Mediul
tehnologic

Fig. I.11. Influena macromediului i a micromediului asupra firmei33


Legend:
Relaiile firmei
Relaiile concurenei
Relaii de concuren ale firmei (strategii de atac)
Relaiile de concuren ale firmei reprezint un sistem de raporturi ntre organizaiile
care particip la activitile de pia cu produse de acelai fel, realizate cu materii prime de
la furnizorii comuni, care folosesc aceleai piee i se adreseaz clienilor comuni, fideli
pieelor respective.

33

Balaure V., i colaboratorii, Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2002, p. 87

44

Prin natura sa, concurena este considerat cea mai important prghie a
progresului economic i tehnico-tiinific. Satisfacerea intereselor proprii stimuleaz
unitile economice s realizeze noi progrese, iar nereuita le constrnge s fac
progresele sub ameninarea falimentului.34
Atunci cnd pe pia apar mai multe firme cu acelai tip de produse, firma trebuie
s treac la un comportament ofensiv prin care s ncerce s-i mreasc cota de pia, n
defavoarea rivalilor comerciali. Aceasta trebuie s stabileasc strategii de atac contra
concurenei, n funcie de condiiile de mediu ale firmei i de tipologia concurenilor.
Strategiile de atac se pot manifesta prin: atac frontal, atac pe flancuri, ncercuirea
concurentului, ocolirea segmentelor de pia, atacul de gheril.35
Atac frontal prin atac pur cnd sunt: produse similare, preuri identice i promovare
de acelai tip sau atac frontal modificat cnd firma are: un segment de clieni fideli,
preuri mai sczute, investiii n cercetare-dezvoltare, produse de calitate superioar,
rentabilitate crescut a produciei .a.
Atacul pe flancuri

const n ncercarea de a ptrunde pe segmentul de cum-

prtori unde concurena este mai slab sau lipsete total.


ncercuirea concurentului prin realizarea de produse de diferite tipuri, stiluri si
mrimi mai ieftine, care fac pe concurent s fie foarte dezorientat.
Ocolirea segmentelor de pia unde concurentul este puternic. Firma se dezvolt
ofensiv pe segmente noi de pia, cu produse noi.
Atacul de gheril cnd firma atac concurena n mod intermitent pe diferite
segmente de clieni pn cnd aceasta se demoralizeaz i este de acord s ofere anumite
concesii.
Tipologia concurenilor este de mai multe feluri: concureni direci, indireci, nouvenii i nlocuitorii (vezi figura I.12).

34
35

Smedescu I., Marketing, Editura Universitar, Bucureti, 2004, p. 67


Dicionar de Economie, Editura Economic, Bucureti 1999, p. 177

45

Aceleeai nevoi
ale clienilor

Produse similare

Produse diferite

Concureni direci

nlocuitori

Barier de intrare
Nevoi diferite ale
clienilor

Concureni indireci

Nou-venii

Fig. I.12. Tipologia concurenilor36

Concurenii direci sunt reprezentai de firme care comercializeaz aceleai tipuri


de produse (servicii); satisfac aceleai nevoi; folosesc uneori aceleai magazine (Ford i
General Motor); stabilesc preuri asemntoare; cheltuiesc sume mari de bani pentru
promovarea produselor.
Rezist n final firma cea mai puternic din punct de vedere economic, care se
axeaz pe un segment de pia, ce poate fi atras n mod profitabil, fr a intra concurena
cu alte firme.
Concurenii indireci sunt n competitive cu firmele care se adreseaz, cu bunuri
pentru nevoi asemntoare, sau nevoi diferite, cu produse diferite.37
Competiia ntre firmele care se adreseaz pentru nevoi asemntoare sau nevoi
diferite, prin oferirea de produse diferite se numete concurena indirect.
O firm de turism este n competiie cu o firm care vinde produse de folosin
ndelungat unui segment de pia unde clienii au venituri medii. Acetia i pun
ntrebarea ce s cumpere mai nti, bunurile de folosin ndelungat sau un pachet de
servicii turistice, deoarece nu au posibiliti materiale s le cumpere pe amndou.
Concurenii nou-venii care la rndul lor se pot grupa n: firme care deja vnd unui
anumit segment de consumatori i doresc s-i extind gama de produse i la alte segmente;
sau firme noi care doresc s ptrund pe reeaua de distribuie.
ansele apariiei unui nou-venit pe o pia depind de capacitatea firmelor existente
de a impune o barier de intrare, care const n: apariia unui nou produs care s
36
37

Hill H., O' Sullivan, T., Marketing, Editura Antet, Oradea, 1997
Dicionar de Economie, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 177

46

satisfac o varietate de noi nevoi a clienilor, ce difer considerabil de cele existente pe


pia. Asta trebuie s prezinte nite caracteristici deosebite, nct s rup bariera de
fidelitate a clienilor, fa de firmele deja existente.
nlocuitorii sunt reprezentai de firme care satisfac aceleai nevoi, dar au
caracteristici diferite. Pe perei se poate pune lavabil de diferite culori sau tapet; podeaua
se face din parchet, duumea, sau linoleum n imitaii de parchet .a. Acestea sunt
produse ale unor industrii diferite, dar care se concureaz ntre ele.
Relaiile de parteneriat i cooperare ale firmei
Datorit accenturii concurenei, att pe piaa intern, ct i pe piaa extern sunt
situaii cnd firmele stabilesc o alian strategic (parteneriat strategic) sau relaii de
cooperare.
Parteneriatul strategic reprezint un aranjament prin care doi sau mai muli
parteneri se neleg s colaboreze n scopul obinerii de avantaje reciproce, prin susinerea
sau ntrirea avantajelor concureniale ale fiecruia, prin obinerea de fonduri financiare
pentru cercetare-dezvoltare (dezvoltare de la UE); acces la reele de distribuie;
ptrunderea pe noi piee; creterea rentabilitii; obinerea de avantaje n lupta
concurenial; schimb de experien ntre parteneri; mprirea riscurilor i a costurilor
legate de investiii ridicate.
Relaii de cooperare (forma mixt) este o unitate al crui capital se realizeaz
prin contribuia a dou sau mai multe ntreprinderi, fiecare deinnd cel puin 5% din
capitalul social.
Firmele mixte care urmresc s se plaseze pe o poziie mai bun prin contribuia
comun a partenerilor pot fi ntlnite n:
domeniile exploatrii resurselor naturale (crbune, energie, petrol);
activitatea de marketing, prin care plaseaz n comun produsele partenerilor
(sunt cele mai rspndite, aproximativ 50%);
serviciile (bancare, transporturi, asigurri, telecomunicaii .a.), acestea fiind
cele mai noi firme mixte.

47

Relaii prefereniale ale firmei


n perioada actual exist tendina de a se practica un marketing relaional, care
const n fidelizarea clienilor prin:38
servire preferenial pentru angajaii organizaiilor mari exemplu: coli,
spitale, organizaii guvernamentale .a.m.d.;
acordarea unor carduri de fidelitate (farmaciile Sensiblu, magazinele Angst);
nfiinarea unor cluburi care asigur anumite faciliti membrilor; calitatea de
membru se dobndete n momentul cumprrii produsului sau prin plata unei
cotizaii.
Sinergie: toate departamentele unei firme au acelai scop (vezi toate componentele
unui motor care acioneaz n acelai ritm i aceeai direcie).
Capacitatea productiv reprezint potenialul firmei de a realiza produse (servicii)
n cantitatea i calitatea solicitat.
Specialitii au ntocmit un top a celor mai originale i celor mai inovatoare invenii
ale anului 2007, care au menirea s uureze munca utilizatorilor, s le mbunteasc
performanele sportive sau pur i simplu s ncnte ochiul.
Firma Max Sight a creat lentilele de contact, care filtreaz lumina albastr pentru a
reduce strlucirea obiectelor, ceea ce duce la mbuntirea vizibilitii mingiilor de baseball,
de tenis, precum i a altor inte mictoare.
Varianta gri-verde a lentilelor de contact este destinat celor care joac golf, pentru c
mbuntete percepia unor gropi sau a unor denivelri.
Compania Fisher a inventat racheta Magnetic Speed, care prin construcia sa,
catapulteaz cu o for mai mare ctre adversar. Sunt deja muli juctori de tenis, profesioniti
care joac cu acest tip de racheta.
Firma elveian, Vestergaad Frandsen Group a construit un purificator de ap, care
ajut la evitarea unor boli datorit unor microbi n ap, cum ar fi febra tifoid sau diareea.
Aceste boli apar n rile slab dezvoltate sau n perioada de criz: cutremure, uragane,
alunecri de teren etc., cnd resursele de ap potabil sunt poluate.
Firma Ellis Developments Ltd. a inventat bandajul intern, care imit tendoanele
38

Balaure V., i colaboratorii, Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2002, p. 90.

48

umane. Odat implantat ntre muchi i oase, acest bandaj devine o parte a corpului, pe
msur ce este acoperit de esutul care se regenereaz.
Firma Ecology Coatings a inventat hrtia impermeabil, care poate fi folosit n
condiii speciale.
Cererea reprezint cantitatea dintr-un produs (serviciu), pe care participanii pe
pia sunt dispui s-l cumpere la un moment dat, la preuri diferite.
Oferta reprezint cantitatea produselor (serviciilor), pe care ntreprinderile sunt
dispuse s le cedeze clienilor, la un anumit moment, la preuri diferite39.

39

Brbulescu Georgeta, Burghelea Cristina, Marketingul activitilor din comer, turism i servicii, Ediia
II-a, Capitolul 4: Componentele mediului intern firmei (endogen) i relaiile acesteia cu mediul extern
(exogen) Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2010, pp. 73-87

49

Capitolul 2. Controlul ndeplinirii planurilor de aciune


din domeniul vnzrilor
A. Controlul ndeplinirii planurilor de aciune urmrete/verific desfurarea
aciunilor implicate n procesul de vnzare.
Desfurarea aciunilor implicate n procesul vnzrii este urmrit/verificat prin
metode specifice n funcie de cerinele postului.
Urmrirea/verificarea desfurrii aciunilor din procesul de vnzare se
realizeaz pe baza unor criterii prestabilite de managementul firmei.
Urmrirea/verificarea desfurrii aciunilor din procesul de vnzare se
realizeaz permanent sau ori de cte ori este nevoie.
B. Stabilete nivelul atins n desfurarea procesului de vnzare
Stabilirea nivelului atins n desfurarea procesului de vnzare se realizeaz prin
cumularea informaiilor relevante privind aciunile implicate n procesul vnzrii.
Nivelul atins n desfurarea procesului de vnzare este stabilit prin
monitorizarea rezultatelor obinute n derularea vnzrii.
Stabilirea nivelului atins n desfurarea procesului de vnzare este realizat n
corelaie cu nivelul resurselor materiale i umane implicate.
Metode specifice: prin contact direct, n urma deplasrii n teritoriu la sediul
clienilor; indirect, prin analiza rapoartelor naintate de membrii forei de vnzri.
Criterii prestabilite: mrimea forei de vnzri, mrimea reelei de distribuie etc.
Interesele companiei: atingerea obiectivului de vnzri pe categorii de produse/
regiune/reprezentant de vnzri/canal de distribuie.
Rezultate: numr de uniti vndute pe zi/ pe agent/ pe regiune/ pe canal de
distribuie, etc.
Resurse materiale: buget, infrastructur
Resurse umane: dimensiunea forei de vnzri

50

2.1. Structura organizatoric


Ca proces, organizarea analizeaz ordonarea aciunilor ce se desfoar n scopul
realizrii obiectivelor stabilite permind definirea i delimitarea funciunii de marketing
i a componentelor ei: activiti, atribuii i sarcini.
Ca structur, organizarea analizeaz gruparea activitilor, atribuiilor i
sarcinilor, pe baza anumitor criterii i repartizarea acestora, n scopul nfptuirii lor, pe
grupe de lucru i persoane n vederea asigurrii n cele mai bune condiii a nfptuirii
obiectivelor fixate.
Structura organizatoric permite ndeplinirea ntregii activitii conform viziunii
de marketing, nsuit i receptat de ctre toi lucrtorii.
Sistemul de management prin obiective parcurge urmtoarele etape:
a). Stabilirea i definirea obiectivelor de realizat. Pe baza planului strategic se
determin obiectivele generale ale firmei, obiectivele derivate, specifice i individuale.
Derivarea obiectivelor se realizeaz la nivel de individ astfel nct, fiecare angajat s tie
cu precizie ce are de fcut. Obiectivele trebuie s fie cuantificabile, realizabile,
stimulatoare, delimitate n timp, exprimate clar i concis.
b). Elaborarea planurilor de aciune. Se definete tactica de realizare a
obiectivelor. Planurile de aciuni se emit pentru fiecare verig organizatoric pentru a
asigura condiii tehnice i materiale i pentru a stabili resursele umane necesare acestora.
Se remarc pentru fiecare verig n parte numrul i structura personalului care se
va folosi, resursele materiale i energetice care vor fi antrenate n procesul de producie
ct i resursele financiare care vor fi asigurate fiecrei verigi. Se identific aciunile
concrete care urmeaz s fie ntreprinse pentru realizarea obiectivelor.
c). Stabilirea calendarelor de termene. Aceste documente au ca obiectiv
sincronizarea desfurrii aciunilor. Ele necesit o planificare calendaristic amnunit
care pleac de la termenul final de realizare a fiecrei aciuni, ia n considerare durata
fazelor de realizare i succesiunea acestora i se precizeaz data calendaristic de
ncepere a aciunii. Calendarele de termene urmresc o anumit armonizare n
desfurarea proceselor i n asigurarea cu resurse materiale i umane.

51

d). Elaborarea

bugetelor

de

venituri

cheltuieli

pe

fiecare

verig

organizatoric. Cu ajutorul bugetelor de venituri i cheltuieli se asigur o anumit


autonomie verigilor organizatorice pe parcursul realizrii obiectivelor.
Bugetele stabilesc resursele care sunt puse la dispoziia fiecrei verigi
organizatorice precum i rezultatele care se prevd a fi obinute. Exist posibilitatea de a
identifica acele verigi organizatorice care contribuie la dezvoltarea firmei precum i
verigile organizatorice la care se nregistreaz depiri ale cheltuielilor sau nerealizri ale
obiectivelor. Se pot identifica mai uor cauzele care au dus la nerealizarea obiectivelor
generale i activitile din cadrul firmei care provoac pierderi sau ntrzieri.
e). Elaborarea repertoarelor sau inventarelor de metode i tehnici.
Sistemul de management prin obiective necesit utilizarea unei game largi de
metode i tehnici de conducere. Ele se inventariaz, se selecteaz pentru a corespunde
specificului obiectivelor de realizat i apoi se aplic dup un program elaborat de ctre
managerul care coordoneaz fiecare aciune. Este necesar s se realizeze o instruire a
personalului care urmeaz s foloseasc metodele i tehnicile.
f). Controlul i evaluarea rezultatelor
Controlul ndeplinirii obiectivelor se realizeaz pe toat durata de planificare.
Scopul acestui control este preventiv astfel nct managerul firmei s poat aplica n mod
operativ decizii de corecie n cazul unor abateri ce ar influenta negativ ndeplinirea
obiectivelor generale ale firmei. La sfritul perioadei planificate se compar rezultatele
obinute cu rezultatele prognozate. Pe baza rezultatelor se trece la aplicarea sistemului
motivaional. n cazul ndeplinirii obiectivelor se acord recompense materiale i morale,
iar n caz de nendeplinire se stabilesc mai nti responsabilitile i apoi se pot aplica
penalizri sau imputri.
Obiectivele managementului vnzrilor
n managementul vnzrilor se poate vorbi de dou categorii de obiective, n
funcie de orizontul de timp abordat.
a. Obiective cantitative (pe termen scurt):
-

obinerea i pstrarea cotei de pia;

52

determinarea volumului vnzrilor ntr-o modalitate care s conduc la

creterea profitabilitii;
-

meninerea costurilor cu personalul implicat n vnzri sub nivelul maxim

specificat.
b. Obiective calitative (pe termen lung):
-

realizarea integral a vnzrii;

obinerea i pstrarea cooperrii clienilor;

furnizarea de proceduri;

asisten n procesul de training a personalului implicat;

colectarea i raportarea informaiilor despre evoluia pieei i utilizarea lor de

ctre top managementul firmei.


Sistemul de management prin obiective prezint urmtoarele avantaje:
Permite fundamentarea unor obiective clare, detaliate pn la nivel de
executant, cu instruciuni precise de realizare;
Permite analizarea i realizarea rapid i eficient a obiectivelor;
Identific rapid persoanele rspunztoare de apariia unor disfuncionaliti n
cadrul firmei, permind adoptarea prompt a msurilor care se impun pentru remedierea
urgent a situaiilor aprute;
Realizeaz o motivare bun a personalului prin corelarea exact a necesitailor
cu realizrile nregistrate;
Crete disciplina i responsabilitatea personalului;
Dezvolt un climat de creativitate i implicare activ a personalului, att n
faza de fundamentare a obiectivelor ct i n cea de realizare a acestora.
Deficientele care se pot evidenia sunt:
dificultile aprute n stabilirea sistemului de obiective;
stabilirea i implementarea lui depinde foarte mult de experiena i priceperea
managementului de nivel superior;
succesul sistemului este condiionat de modul n care se reuete implicarea i
motivarea personalului.

53

Condiii necesare unei organizri eficiente


Exist apte subcomponente necesare pentru a atinge o organizare optim i
eficient a forei de vnzare.40 (White, 2009)
- elaborarea unui plan de vnzare de jos n sus, care s determine veniturile dorite a fi
obinute de pe urma clienilor existeni precum i din activiti noi de vnzare. Planul
trebuie construit att din perspectiva contabil, ct i cea a planului teritorial i
regional, coordonat cu planurile strategice de dezvoltare a afacerii.
- determinarea configuraiei optime a poziiilor de vnzare. Vnzarea i serviciile
ctre clieni trebuie fcute dup anumite roluri i responsabiliti. Trebuie determinat
rolul real i impactul fiecrei poziii din structura de vnzare - poziia de lider, de
preluare a comenzilor, de furnizare de servicii administrative etc., ca parte a unei echipe
integrate de vnzri. Se stabilete care este mediul n care se va opera i gradul de
dificultate a vnzrii. Rolul i responsabilitatea n cadrul vnzrii trebuie s fie n
concordan cu experiena persoanelor care

ocup

aceste

poziii,

abilitile

competenele acestora. Configuraia optim a organizaiei poate fi modelat ntr-o


varietate de scenarii care s determine relaia dintre costuri i venituri. Acest ultim aspect
este deosebit de important mai ales atunci cnd trebuie luate msuri de ajustare a
cheltuielilor la nivel de organizaie n momentul n care fluctueaz fluxul veniturilor.
- evaluarea managementului canalelor de vnzare i a procesului de finalizare a
actului de vnzare. Se urmrete ct de bine duce procesul de vnzare la transformarea
potenialilor clieni n cumprtori, i care este decalajul dintre veniturile rezultate i cele
prognozate.
Foarte des acest proces presupune evaluarea separat a fiecrui factor de
influen i impactul pe care l are asupra rezultatului final. O problem care apare destul
de frecvent n cadrul multor organizaii este aceea c agenii de vnzri, n dorina de a-i
atinge target-urile lunare sau trimestriale prevzute, vor raporta i vnzrile aflate n faz de
derulare dar care la momentul respectiv sunt doar n faza de promisiune sau vnzare
potenial.
40

White W., A Better Sales Solution: Linking Salesforce Organization Effectiveness with Sales
Compensation Incentives, Buck Consultants, WorldatWork, 2009

54

- dezvoltarea competenelor i instruirea forei de vnzare n comportamente i


tactici care s le asigure succesul. O organizare corespunztoare va duce la
stabilirea unei relaii colaborative cu clienii, care va ncuraja feedbackul n procesul de
vnzare, i va genera o abordare mai deschis i consultativ a actului de vnzare.
Implicnd cumprtorul i avnd o reacie de feedback foarte rapid din partea acestuia va
permite vnztorului s se asigure c i satisface clientul sau n caz contrar c se iau
aciuni corective imediate. ntr-o echip de vnzri, determinarea comportamentului n
spiritul ideii de echip - inclusiv a celui care coordoneaz echipa - va duce la optimizarea
interfeei cu clientul.
-

utilizarea instrumentelor potrivite pentru a avea succes. Cel mai adesea

aceast idee se transpune ntr-un management al relaiei cu clientul i include


planificarea, managementul contactului cu clientul, intrarea comenzilor, urmrirea
acestora, aspectele financiare i raportrile. Acest lucru permite realizarea rapid a
modificrilor, n concordan cu nevoile clienilor i ofer transparen din punct de
vedere a progresului vnzrilor fa de planificarea iniial.
- s se asigure c managementul vnzrilor rspunde prompt la toat gama de
nevoi ale clientului. Foarte multe organizaii i stabilesc un program efectiv de
vnzri i i dimensioneaz corespunztor fora de vnzare dar eueaz n aciunea de
implicare a tuturor resurselor necesare pentru a rezolva plngerile clienilor. Firmele
care au depit aceast situaie recurg la un management de colaborare care solicit
toate prile implicate n tranzacie, de la vnztori, la parteneri i clieni.
- s se asigure c s-a inut cont de toate valorile culturale. O organizaie intit spre
client va mprti repede informaiile i va transmite aceste valori culturale la toate
nivelurile implicate. Orice scpare trebuie identificat i corectat de ctre top
managementul firmei.

55

2.2. Forele de vnzare


Forele de vnzare constituie una dintre cele mai flexibile componente ale mixului
promoional.
Acest lucru este datorat contactului direct dintre vnztor i cumprtor, care i
permite celui dinti s-i adapteze comportamentul n funcie de rspunsul celui de al
doilea la mesajul pe care i l-a trimis.
Coordonarea activitii forei de vnzare este realizat de managerul de vnzri,
care are atribuii specifice:
- s planifice obiectivele de vnzri i strategiile de atingere a obiectivelor;
- s creeze o structur organizatoric prin care s-i poat ndeplini obiectivele
propuse;
- s recruteze i s selecioneze un personal capabil s fac fa sarcinilor stabilite
n cadrul structurii organizaiei;
- s instruiasc personalul pentru a dobndi cunotinele i aptitudinile necesare n
ndeplinirea sarcinilor;
- s motiveze angajaii n atingerea sarcinilor;
- s evalueze i controleze activitatea echipei pentru a asigura ndeplinirea
obiectivelor.

56

Etapele organizrii i coordonrii forelor de vnzare


Obiectivele
forelor de
vnzare

Strategia forelor
de vnzare

Structura
forelor de
vnzare

Mrimea
forelor de
vnzare

Recompensarea
forelor de
vnzare

Recrutarea i
selecia
componentelor
forelor de
vnzare

Instruirea
forelor de
vnzare
recrutate

Motivarea
forelor de
vnzare

Evaluarea
rezultatelor
activitii
forelor de
vnzare

Perfecionarea
activitii
forelor de
vnzare

Fig. II.1 Etapele organizrii i coordonrii forelor de vnzare

Obiective principale ale forelor de vnzare:


1) Prospectarea pieei;
2) Comunicarea cu actualii i potenialii clieni;
3) Vnzarea produselor firmei;
4) Asisten (tehnic i comercial) pentru clieni;
5) Recoltarea de informaii de pe pia;
6) Repartizarea resurselor pe clieni (pe cei efectivi i ntre cei efectivi i poteniali).
Obiectivele dificile, dac sunt acceptate, vor duce la o mai mare performan
dect obiectivele moderate sau joase.
Obiectivele dificile i exacte, bine precizate, dac sunt acceptate, vor duce la o i
mai mare performan dect obiectivele generale sau lipsa obiectivelor.

57

Determinarea obiectivelor forei de vnzare


Determinarea obiectivelor forei de vnzare (att la nivelul echipei ct i la nivel
individual) este un proces complex care include toate nivelurile ierarhice ale organizaiei.
La determinarea obiectivelor de vnzri firma se bazeaz pe cercetarea de
marketing (anchete pe baz de chestionar i surse de date secundare) i pe previziunea
vnzrilor. Trebuie s se mai in cont de informaiile furnizate de vnztori despre
clieni i concureni.
Colectarea informaiilor deinute de agenii de vnzri permite managerului de
vnzri s adapteze mai bine obiectivele firmei la realitile de pe teren. Se impune o
atenie deosebit deoarece unii ageni au tendina s supraaprecieze vnzrile (n cazul
unor produse cunoscute) i s subestimeze vnzrile (n cazul unor produse noi).
Obiectivele de vnzri sunt negociate de managerul de vnzri cu managerul de
marketing pe baza informaiilor culese de acesta i a previziunilor de marketing efectuate.
Pe urm se repartizeaz cotele de vnzri pentru fiecare agent i se urmrete acceptarea
acestora pentru atingerea lor. Cotele de vnzri constituie volumul desfacerilor sau alt
element de performan ce trebuie realizat ntr-o perioad de timp de un agent de vnzri
n sectorul su de vnzri (zona de vnzri este reprezentat de un grup de clieni actuali
sau potenial al firmei care sunt atribuii unui agent de vnzri pentru o perioad de timp).
Un bun obiectiv de vnzri trebuie s realizeze 4 condiii:
- S fie precis: s aib la baz un criteriu ntr-un timp determinat;
- S fie accesibil: un obiectiv dificil de atins provoac demobilizarea agenilor n loc s-i
stimuleze;
- S fie echitabil i adaptat vnztorului: trebuie s se in seama de diversitatea situaiilor
profesionale (vnztor nou, potenial diferit al sectorului de vnzri);
- S fie stimulativ: rmnnd accesibil obiectivul trebuie s reprezinte o provocare pentru
vnztor, s-1 pun n situaia de a se autodepii.

58

Tipuri de obiective de vnzri/cote de vnzare


Principalele obiective ale forei de vnzare se refer la vnzri i la clieni. Fiecare
tip obiectiv prezint o serie de avantaje i de inconveniente. Exprimarea cotei ca i cifr
de afaceri impune fixarea pentru fiecare vnztor a unei cifre de afaceri (global sau pe
produs) sau un indicator de cretere a cifrei de afaceri.
Avantaje: Simplu de stabilit i uor de neles, las vnztorului o autonomie n
munca sa, permite vnztorului s-i stabileasc remunerarea.
Dezavantaje: Nu ia n considerarea marjele, fluctuaiile de pre, vnztorul poate
vinde numai produse care se vnd uor. Exprimarea cotei ca i volum al vnzrilor
impune fixarea pentru fiecare vnztor a unui volum de vnzri de realizat.
Avantaje: Uor de neles. Permite o bun orientare a muncii vnztorului.
Reprezint eforturile reale ale vnztorului. Permite o selecie a produselor la care se
dorete o sporire a vnzrilor.
Dezavantaje: Exist riscul de a realiza un volum mare de vnzri n detrimentul
marjei. Dificil de stabilit dac gama de produse este larg. Pierderea relativ a autonomiei
n ceea ce privete realizarea obiectivelor. Exprimarea cotei ca procent de marja
comercial, la nivel de produs sau global.
Avantaje: Permite o bun msurarea a contribuiei vnztorului la rezultatele
firmei. Incit la vnzarea fr acordarea discount-urilor, Sensibilizeaz vnztorul la
evoluia costurilor.
Dezavantaje: Calculul este complex i necesit utilizarea unui sistem de analiz a
costurilor. Poate fi greu de neles. Risc de divulgare a unor informaii.
Pe lng aceti indicatori, mai sunt o serie de obiective specifice ale forei de
vnzare:
- Numrul de puncte de vnzare organizate;
- Numrul de clieni poteniali (prospeci) contactai (telefonic, n scris);
- Numrul de prospeci vizitai;
- Numrul de clieni noi;
- Numrul de clieni pierdui.

59

Determinarea cotelor de vnzri


La determinarea cotelor de vnzri trebuie s se in cont de o serie de factori
dintre care amintim:
- Teritoriul de vnzri atribuit;
- Gama de produse vndut;
- Susinerea organizaional;
- Strategia concurenial a firmei;
- Obiectivele firmei;
- Creterea prevzut de ntreprindere;
- Caracteristicile vnztorilor;
- Previziunea vnzrilor pentru fiecare agent.
Procesul de determinare a cotelor presupune:
- determinarea tipurilor de cote;
- determinarea importanei relative a fiecrui tip;
- determinarea nivelului fiecrui tip de cot.
n ceea ce privete determinarea tipului de cote, dup cum am artat, firma are la
dispoziie mai multe tipuri de cote:
- cote care au la baz volumul/valoarea vnzrilor;
- cote care se bazeaz pe activitile ce trebuie desfurate de agentul de vnzri;
- cote care utilizeaz criterii financiare.
Cele mai utilizate tipuri de cote sunt cele care utilizeaz volumul vnzrilor, ele
fiind cel mai bine adaptate activitii. Firma utilizeaz mai mult dect un tip de cot
pentru agenii de vnzri. Este necesar stabilirea importanei cotelor la evaluarea
performanelor agenilor, care se calculeaz ca o medie a gradului de ndeplinire a
fiecrui tip de cot ponderat cu importana relativ prestabilit.
Nivelul fiecrui tip de cot influeneaz n mod direct performana agentului de
vnzri (l poate demotiva dac este prea mic i demobiliza dac este prea mare).
Procesul determinrii nivelului cotei implic o bun cunoatere a potenialului fiecrei
zone de vnzri ce urmeaz s fie repartizate agenilor.
Canalele de distribuie sunt o extensie a efortului de vnzare a firmei.

60

Avantajele vnzrii printr-o reea de distribuie


Volum de vnzare mai mare. Produsele/serviciile sunt puse la dispoziia clienilor
n mai multe puncte de vnzare le face mai accesibile pentru clieni.
Expunerea produselor n magazinele distribuitorilor.
Prezenta produselor/serviciilor tale pe alte piee (n aceeai localitate sau n alte
localiti) penetrarea pe noi piee.
Obinerea unor condiii comerciale mai bune discount-uri mai mari. Comenzi
mai mari ctre furnizori. Putere de negociere mai mare fat de firm i ali furnizori.
Distribuitorii au experien mai mare, sunt specializai sunt mai eficieni n
vnzare.
Competitivitate mai mare pe pia. Clienii poteniali s-ar putea orienta ctre
produsele/serviciile concurentei. Clienii pierdui vor orienta n viitor si ali clieni tot
ctre concurent.
Evitarea efortului de construire/deschiderea unor magazine proprii n provincie.
Uneori resursele financiare sunt inexistente sau riscurile sunt prea mari. Efort financiar
comun. mprirea riscului cu distribuitorii.
Stabilirea unor centre de service sau consultant tehnic la dispoziia clienilor.
Agenii de vnzare de teren agenii distribuitorilor care fac vnzare personal
contacteaz firme si persoane la care tu nu ai acces.
Transferul

efortului

de

vnzare

angajailor

distribuitorilor

(angajaii

distribuitorilor vor face contacte suplimentare fat de cele realizate de angajaii ti).
mptrirea efortului de publicitate/promovare mpreun cu distribuitori
Reeaua de distribuie poate pune n valoare resurse comune.
Toate acestea pot fi foarte costisitoare pentru o singur firm.

61

ncercarea produsului
Dezvoltarea fidelitii
Sporirea accesibili
tii produsului
mbuntirea imaginii
de marca a produsului
sau ntreprinderii
Segmentarea clientelei
Stimularea forelor de
vnzare
Obinerea de
comenzii importante
Lupta mpotriva aciunilor concurenilor

Creterea mrimii

comenzii
Sporirea frecventei
comenzilor
Avantajarea produselor
ntreprinderii fata de

produsele concurentei
Meninerea si
dezvoltarea fidelitii
Sporirea accesibilitii

produsului
Cunoaterea mai buna
a produsului
Atitudine favorabila
fata de marca
Implicarea directa in
procesul distribuiei

inta vizata
PLV

Merchandisingul

ncercrile gratuite

Demonstraii

Cadouri gratuite

Eantioane

Loterii

Jocuri

Concursuri

Primele

Achiziionareaproduseloruzate

Cupoane

Vnzarea grupat

Obiectivele urmrite

Pre de lansare promoional

Tabelul II.1. intele i obiectivele urmrite a fi atinse de principalele tehnici de


promovarea vnzrilor

Consumatorii

Forele
de
vnzare

din procesul

Intermediarii
de distribuie

Prescriptorii

192

62

Determinarea nivelului vnzrilor pentru fiecare reprezentant

Metoda procentelor. Obiectivul forelor de vnzare este s determine o cretere

a volumului vnzrilor cu o anumit valoare. Aceast valoare reprezentnd 100%,


creterea se repartizeaz pe fiecare reprezentat n parte, astfel nct fiecare tie care este
procentul i implicit suma cu care trebuie s contribuie pentru atingerea obiectivului.

Metoda cantitativ. Fiecare reprezentant are drept obiectiv o anumit cantitate

de produse pe care trebuie s o vnd ntr-o anumit perioad.

Metoda pe baz de puncte. Utilizarea acestei metode presupune realizarea

unui anumit sistem de punctaj, alocnd pentru fiecare produs vndut un numr difereniat
de puncte. Numrul de puncte pentru fiecare produs se determin pe baza unor criterii
proprii ale fiecrei ntreprinderi. Fiecare reprezentant are ca obiectiv realizarea unui
anumit numr de puncte ntr-un interval de timp stabilit.
Fixarea mrimii i structurii forelor de vnzare
1. Analiza volumului vnzrilor

Numar
persoane

Volumul _ vnzarilor_ estimat _ a _ se _ realiza


Volumul _ max im _ al _ vnzarilor_ ce _ poate _ fi _ realizat _ de _ o _ persoan

2. Metoda volumului de munc necesar

structurarea clienilor pe grupe (maxim M grupe) i identificarea numrului de

clieni poteniali din fiecare grup (Ni)

determinarea numrului de contacte necesare ntr-un an pentru ca un client

potenial s cumpere produsul promovat (pe grupe - ci)

calcularea numrului total de contacte necesare ntr-un an pentru toi clienii

poteniali
M

N i ci
i 1

63

fixarea numrului mediu anual de contacte cu clienii, pe care l poate realiza un

reprezentant (cpi)

identificarea numrului de persoane ce fac parte din forele de vnzare (P).


M

N i ci
P

i 1

c pi

3. Modele matematice
Modelul Lucas, Weinberg i Clowes
Z

m X

P W
X X

CX

Z = profitul;
X = numrul de persoane ce alctuiesc forele de vnzare;
P = numrul de clieni poteniali;
m = profitul net pe unitatea de produs vndut;
C = costurile pentru un reprezentant (fr comision, care este

inclus n m);

W = potenialul actual al forei de vnzare.


Evaluarea eficienei forelor de vnzare
Modelul Bonini
~

max( S t 1 , S t 2 )

St

dac
St

St

dac

dac

St

S sau
St

S i S t

St
S i

S
St

S = vnzrile previzionate a se realiza n perioada t;

64

S = vnzrile medii pe ultimele cinci perioade;


St-1= vnzrile din perioada t-1;
St-2= vnzrile din perioada t-2.
Prognoza vnzrilor este estimarea volumului de vnzare al firmei pentru o
perioad viitoare.
Reguli pentru Prognoza Vnzrilor:
a) Acordai atenie diferenei dintre informaiile exacte i informaiile subiective.
Informaiile exacte sunt fapte care pot fi culese obiectiv.
b) Utilizai ct mai puine variabile posibil. Variabilele pot fi dependente sau
independente.
c) Utilizeaz indicatorii economici care s-au dovedit viabili n prognozele anterioare
d) Identific corect perioadele de timp afectate de anumii factori.
e) Nu utiliza variabile care nu pot fi previzionate.
Target-ul de vnzri trebuie stabilit mai sus dect cel dorit s fie realizat, dar
realist, posibil de atins cu un efort suplimentar.
Fedd-back-ul, evaluarea corect, periodic a rezultatelor este necesar pentru
mbuntirea performanei. Este mai motivant feed-back-ul pozitiv.
Fedd-back-ul negativ, dac nu duce la rezultate superioare este recomandabil s
fie evitat.
Stabilirea n realizarea obiectivului
O modalitate de a obine implicarea angajatului este consultarea lui n momentul
stabilirii planului de vnzare si a obiectivelor. O alt metod este dezvoltarea spiritului de
echip.
Eficacitatea personal
ncrederea n sine. Imaginea angajatului despre capacitatea lui de a realiza
sarcinile, de a executa cu succes procedurile de vnzare va influena motivarea lui.

65

Determinarea mrimii forei de vnzare clasificare (necesarului de ageni de


vnzri).
Pentru determinarea mrimii forei de vnzare se pot folosi mai multe metode,
pentru fore de vnzare deja existente i pentru fore de vnzare nou nfiinate.
Pentru o for de vnzare deja existent, la stabilirea necesarului de personal
trebuie s se in cont de plecrile nregistrate i de nevoile de dezvoltare a organizaiei.
Rata plecrilor nregistrate reprezint procentul persoanelor care prsesc firma pentru a
lucra n alt parte.
Ea se determin astfel: raportul ntre numrul de persoane angajate ntr-un an i
dimensiunea medie anual a forei de vnzare. n cazul unei fore de vnzare nou
nfiinate cele mai cunoscute metode sunt metode estimrii productivitii agenilor de
vnzri i metoda analizei sarcinilor de munc. Metoda estimrii productivitii agenilor
de vnzri necesit determinarea numrului de ageni prin raportarea totalului sarcinilor
de munc pe piaa respectiv la sarcinile de munc pe care le poate ndeplini un agent.
Eficiena implicrii metodei este sczut fiindc exist un grad mare de subiectivitate la
stabilirea potenialului pieei i a posibilitilor agenilor de vnzri. Metoda sarcinilor de
munc are dou forme. Prima form necesit mprirea clienilor poteniali n mai multe
categorii i comensurarea eforturilor necesare pentru satisfacerea fiecrei categorii.
Aadar se parcurg urmtoarele faze:
- Segmentarea clienilor poteniali n funcie de diferite criterii;
- Stabilirea dimensiunii segmentului respectiv (nr. de clieni);
- Stabilirea numrului anual de vizite pentru fiecare client din fiecare segment. Stabilirea
numrului anual de vizite posibile pe vnztor.
N=Fi*Pi/Ti;
N - dimensiunea forei de vnzare,
Fi= nr. anual de vizite pe client;
Pi - nr. de clieni poteniali din segment;
Ti - nr. de vizite posibile pe vnztor .
Cea de-a doua form a metodei merge mai n profunzime, lund n calcul i alte
activiti ale agentului, pe lng efectuarea de vizite. i aceast metod necesit
parcurgerea mai multor faze:

66

- Stabilirea timpului total de care dispune fiecare agent - nr. ore/zi x nr. zile /spt. x nr.
spt./an;
- Repartizarea numrului de ore pe sarcini: activiti de vnzare (vizite la clieni),
deplasri, alte activiti (nelegate de vnzare);
- Segmentarea clienilor dup volumul de munc necesar (mari, mijlocii, mici);
- Stabilirea frecvenei vizitelor pt. un client din fiecare categorie i a duratei vizitelor;
- Stabilirea timpului de munc necesar satisfacerii tuturor clienilor;
- Stabilirea numrului de ageni, raportnd timpul necesar satisfacerii clienilor la
numrul de ore pe agent pentru sarcini de vnzare.
Determinarea zonei teritoriale repartizate agenilor de vnzri
Dup determinarea mrimii forei de vnzare i a modului de organizare a acesteia
se pune problema mpririi teritoriului acoperit de vnzrile firmei pe ageni de vnzri.
La stabilirea teritoriului trebuie s se in cont de urmtorii factori: natura sarcinilor care
trebuie ndeplinite de ageni (cu ct sunt mai multe cu att teritoriul trebuie s fie mai
mic); natura produsului (cu ct cumprarea este mai frecvent cu att teritoriul trebui s
fie mai mic) i canalele de distribuite utilizare (scurt, lung).
n cazul canalului scurt:
- dimensiunea teritoriului va fi mai mare;
- nivelul de penetrare a pieei - dac firma este nou pe pia dimensiunea teritoriului
va fi mai mare;
- intensitatea acoperirii pieei - dac distribuia este intensiv dimensiunea teritoriului
va fi mai mic;
- intensitatea concurenei - dac este mare accentul va fi pus pe satisfacerea clienilor
i deci dimensiunea teritoriului va fi mai mic;
- capacitatea vnztorului - n anumite cazuri (vrst naintat, probleme familiale,
stare de sntate precar) teritoriul repartizat agenilor va fi mai mic;
- vnzri poteniale - dac se estimeaz un potenial ridicat al vnzrilor teritoriul
acoperit de fiecare agent va fi mai restrns ca suprafa.
n stabilirea teritoriilor comerciale se parcurg urmtoarele cinci etape:

67

1. Stabilirea unitii de baz


Pentru a defini cat mai bine teritoriile, se alege un punct de plecare care se
bazeaz pe diferite mpriri preexistente cum ar fi regiunile economice. Densitatea
diferit a populaiei, diferenele de venituri i de specific industrial fac ca aceste diviziuni
s nu fie echivalente din punct de vedere al potenialului lor comercial
2. Estimarea conturilor i a potenialului comercial
Sistemele de informaii privitoare la piee pot oferi toate datele de care este nevoie
pentru luarea unei decizii n acest sens. Dac se pot obine informaii despre pia i
clieni, alctuirea teritoriilor va fi relativ uoar. Acesta necesit clasificarea tuturor
clienilor poteniali n diferite categorii, cum ar fi pistele nc ne verificate, clienii
existeni, foti sau viitori. Majoritatea firmelor i mpart conturile de clieni conform unei
clasificri de tip A,B,C:
A= conturi foarte importante,
B= conturi de importan medie,
C= conturile mai puin importante.
3. Analiza normei de lucru a agenilor de vnzri
Norma de lucru a agenilor este o estimare a timpului i a eforturilor necesare
pentru acoperirea teritoriului geografic repartizat. Trebuie s inem seama de cteva
dificulti care pot s apar:
- Tipul de vnzare, agenii de vnzare se pot ocupa de dezvoltarea i consolidarea unui
cont, ceea ce le necesit n medie mai mult timp dect deservirea conturilor existente. Ei
sunt pui n situaia de a contacta mai multe persoane n cadrul aceluiai cont;
- Tipul de produs bunurile de consum cu circulaie rapid presupune mai puine explicaii
sau demonstraii dect produsele tehnologice. Exist unele produse industriale sau alte
bunuri speciale ale cror beneficii necesit o prezentare mai amnunit, ceea ce face ca
vizitele s dureze mai mult. Norma de vizite n funcie de categoriile de produse:
a). Bunuri de uz recent 10 vizite/zi;
b). Bunuri de lung i medie folosin 6 vizite/zi;
c). Bunuri industriale de uz recent 6 vizite/zi;
d). Echipamente i bunuri de investiii 4 vizite/zi;
e). Servicii 6 vizite/zi.

68

- Noutatea produselor sau a pieelor, n cazul unor piee ce se dezvolt, este de ateptat s
fie nevoie de mai mult timp pentru fiecare vizit i s realizeze mai puine vnzri n
fiecare cont dect la produsele deja existente;
Cota de pia, poziia i avantajul competitiv al firmei n teritoriul respectiv,
majoritatea firmelor dein o cot de pia mai mare la locul de reedin, de aceea sarcina
agenilor de vnzri este substanial mai dificil atunci cnd acetia trebuie s lucreze n
regiuni mai deprtate de sediul firmei.
4. Determinarea unitilor teritoriale de baz
Scopul acestei etape este stabilirea potenialului comercial al agentului repartizat
ntr-o zon dat.
Procedura este urmtoarea:
- Determinarea numrului, a anvergurii i localizrii clienilor, innd seama i de
conturile curente, trecute i potenate;
- Stabilirea numrului de contacte necesare pentru fiecare cont, timpul luat de fiecare
i frecvena vnzrilor;
- Calcularea numrului de conturi ce pot fi deservite de fiecare agent de vnzri.
Este foarte util s recurgem la o clasificare de tip A,B,C putem obine o medie a
contractelor ce trebuie efectuate zilnic, frecvena medie pentru fiecare cont, timpul mediu
alocat pentru fiecare vizit. Metoda de calcul prin acumulare poate fi aplicat cu ajutorul
unui sistem informatic computerizat. Cunotinele despre fiecare cumprtor obinute din
date colectate n cursul contactelor pot fi utilizate pentru meninerea unui fiier cu
informaii despre clieni. Managerii pot s foloseasc i metoda descompunerii, plecnd
de la o estimare la scar naional a potenialului pieei i a cotei de pia, se poate
aprecia potenialul vnzrilor; aceast valoare este apoi mprit la numrul de persoane
disponibile, sau care pot fi recrutate, dup care se traseaz anumite limite geografice
realiste. O delimitare teritorial optim se caracterizeaz prin:
- Teritoriile sunt uor de administrat;
- Potenialul de vnzri este relativ uor de estimat;
- Timpul necesar deplasrilor i cheltuielilor aferente sunt reduse la minimum;
- Se realizeaz o distribuie omogen a oportunitilor de a vinde produse in rndul
clienilor existeni i poteniali;

69

- Normele de lucru sunt egalizate.


5. Repartizarea agenilor de vnzri pe teritoriu
Dup ce s-au determinat teritoriile acestea trebuie alocate individual agenilor de
vnzri acetia pot s fie ns diferii ca i nivel de cunotine, aptitudini, ndemnare,
ceea ce face ca unii dintre ei s fie mai eficieni dect alii. Practica arat c este foarte
important s se gseasc ageni de vnzri care s se potriveasc cu clienii, dar n afar
de aceasta exist mai muli factori care le permit acestora s fie eficieni.

70

Bibliografie
1. Adler R., Rodman G. Understanding Human Communication, N.Y.; Holt, Rinehart &
Winston, 1991
2. Al Ries, Jack Trout, Poziionarea: lupta pentru un loc n mintea ta!, Curier
Marketing, Bucureti, 2004
3. Balaure V., i colaboratorii, Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2002
4. Brbulescu Georgeta, Burghelea Cristina, Marketingul activitilor din comer, turism
i servicii, Ediia II, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2010
5. Bill Donaldson, Managementul vnzrilor, Editura Codecs, Bucureti, 2001
6. Bourgeois L. J., III, On the Measurement of Organizational Slack, Academy of
Management Review 6, 1981
7. Brownlie D. T., The Strategic Management of Technology: a new wave of market led
pragmatism or a return to product orientation? (Glasgow Business School) European
Journal of Marketing, Vol. 21, 1987
8. Brownlie D. T., Putting the Management in Marketing Management, in Baker M. J.
ed., Perspectives on Marketing Management. Vol. 1, Chichester, John Wiley, 1991
9. Brumbach GB, Some issues, ideas and predictions about performance management,
Public personnel management, Winter Press, 1988
10. Burack Elmer H., Planificacion y aplicaciones creativas de recursos humanos. Una
orientacion estrategica, apud. Gan F. et ali, Manual de programas de desarrollo de
recursos humanos, 2008
11. Cazacu S. T. Limbaj i context, Bucureti, Editura tiinific, Bucureti,1959
12. Churchman C. West, The Systems Approach, New York: Dell Publishing,1968
13. Constantin Drghici, Daniela Mihai, Managementul activitilor de comer, Editura
Universitaria, Craiova, 2003
14. Croning J.J. and Taylor S. A., Journal of marketing, nr. 56 , 1992
15. Cruceru Francisca Anca, Suport de curs: Tehnici de vnzare, ASE, Bucureti
16. Cushner K., Cherrie C., Yong M., Richard W., Intercultural Interactions: A Practical
Guide, Beverly Hills, Sage Publication, 1986

71

17. D. Cherringot The Management of Humann Resources, Allyn an Bacon, Boston,


1991
18. D. Hall, Career Development in Organizations, JoseeyBass San Francisco, 1986
19. Danciu V., Marketing, Editura Economic, Bucureti, 2001
20. Dicionar Explicativ de Marketing, Editura Economic, Bucureti, 2005
21. Diffenbach J., Corporate environmental analysis in large US corporations, Long
Range Planning, 1983, Vol. 16, No. 3
22. Dill W., Environment as an influence on managerial autonomy. Administrative
Science Quarterly, 2, 1958
23. Florescu C. (coord.), Marketing , Editura Marketer, Bucureti, 1992
24. Francis D., Woodcock M., Unblocking Organizational Values, University
Associates, Inc., 1990
25. Golu P. Psihologie social, Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti,
1974
26. Hill H., O' Sullivan, T., Marketing, Editura Antet, Oradea, 1997
27. Hiltrop Jean-M., Udall Sheila, The essence of negotiation, Prentice Hall, London and New
York, 1995

28. Ioan Popa, Tranzacii comerciale internaionale, Editura Economic, Bucureti, 2002
29. Iulia Chivu, Managementul resurselor umane n condiii de criz, Suport curs, ASE,
Bucureti
30. Jay Galbraith, Organization Design, Addison-Wesley Publishing, Reading, Mass,
1977
31. Jeffrey Gitomer, Biblia vnzrilor: O carte fundamental n domeniul vnzrilor,
Brandbuilders Grup, Bucureti, 2006
32. Johns G., Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998
33. Jugnaru M., Marketing, Editura Expert, Bucureti, 2000
34. Kilmann R., H., and Thomas,K., W., Interpersonal Conflict-Handling Behavior as
Reflections of Jungian Personality Dimensions, Psychological Reports 37, 1975
35. Kotler Ph. Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 2005
36. Kotler Ph., Armstrong G., Principiile Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 2004
37. Kotler Ph., Dubois B., Marketing-Management, Publi-Union Editions, Paris, 1992

72

38. Kotler Ph., Eduardo R., Social Marketing. Strategies for Changing Public Attitudes
New York; The Free Press, 2002
39. Kotler Ph., Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997
40. Lawrence P., R., and Lorsch J., W., Organization and Environment: Managing
Differentiation and Integration, Harvard University, Boston, 1967
41. Level A. D., Galle P. W., Managerial Communication, Homewood, Illinois, 1988
42. Marius Blescu, Sport de curs Tehnici de vnzri, Universitatea Transilvania din
Braov
43. Marshall McLuhan, Mass-media sau spaiul invizibil, Editura Nemira, Bucureti,
1997
44. Michael Baudier, Coaching-ul agenilor de vnzare, Editura C.H. Beck, Bucureti,
2009
45. Nstase Marian, Cultura organizaional i managerial, capitolul 2, subcapitolele
2.2, 2.3, ASE, Bucureti Biblioteca digital
46. Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele Managementului Organizaiei, Editura
Tribuna Economic, Bucureti, 2001
47. Perian Ioan, Progresul organizaional, Editura Mirton, Timioara, 1999
48. Peter Chambers, Managementul vnzrilor n secolul XXI-lea pe nelesul tuturor,
Editura IRECSON, Bucureti, 2009
49. Pierre Lebel, Lart de la negociation, Les Editions dOrganisations, Paris, 1984
50. Quigley J., Vision, How Leaders develop it, Share it and Sustain it, Washington,
Mc. Graw Hil, 1993
51. S. Robbins and Mary Coulter, Management Fifth Edition Pretice Hall, Lopper Saddle
River, New Jersey, 1996
52. Siebert H. ap. M. Knowles, Selbsgesteuertes Lernen und Lernberatung, Luchterland
Verlag Neuwied, Kriflel, 2001
53. Smedescu I., Marketing, Editura Universitar, Bucureti, 2004
54. Straka A.G., European Views of Self-Directed Learning-Historical. Conceptional.
Empirical. Practical. Vocational. Introduction. Waxmann, 2000
55. Trevisani D., Psihologia marketingului i a comunicrii, Editura IRECSON, Bucureti,
2007

73

56. Ucenic Camelia Ioana, Managementul vnzrilor, Suport de curs


57. Vroom, V.H. i Yetton, P.W., Leadership and decision-making, Pittsburgh:
University of Pittsburgh Press, 1973. Gary Johns, Comportament organizaional,
Bucureti, Editura Economic, 1998
58. W.J.Stanton, R.H.Buskirk, R.L.Spiro, Management of a Sales Force, EighthEdition,
Irwin, Homewood, Boston,1991
59. White W., A Better Sales Solution: Linking Salesforce Organization Effectiveness
with Sales Compensation Incentives, Buck Consultants, WorldatWork, 2009
60. Yves de Prville, Gestionarea forelor de vnzare Ghid practic, Editura C.H. Beck,
Bucureti, 2010
61. Zaharia Rzvan, Cruceru Anca, Gestiunea forelor de vnzare, Editura Uranus,
Bucureti, 2002
62. Revista Bilan nr. 18, Bucureti, 2006
63. Dicionarul explicativ al limbii romne - Institutul de lingvistic Iorgu Iordan,
Universul Enciclopedic, Bucureti, 1996
64. The Oxford English Dictionary - Clarendon Press, Ediia a-II- a, 1989
65. Dicionar de Economie, Editura Economic, Bucureti 1999
66. www.rubinian.com
67. http://www.stiucum.com
68. http://gwu.edu/@asc/biographies/watzlawick/MATRIX/BMA/bma_9.html ( Websiteul Universitii George Washington).
69. www.stiucum.com

74