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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA

CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS

CURSO DE ADMINISTRAO

Anelise Pinotti Girardi

TRABALHO DE CONCLUSO DE ESTGIO

IMPLANTAO DO PROGRAMA 5S NA EMPRESA

ADDMAKLER ADM. E CORRETORA DE
SEGUROS LTDA.

Organizao, Sistemas e Mtodos

ITAJA (SC)
2008

ANELISE PINOTTI GIRARDI

TRABALHO DE CONCLUSO DE
ESTGIO
IMPLANTAO DO PROGRAMA 5S NA
EMPRESA ADDMAKLER ADM. E
CORRETORA DE SEGUROS LTDA.

Trabalho de concluso de estgio

desenvolvido
para
o
Estgio
Supervisionado
do
Curso
de
Administrao do Centro de Cincias
Sociais Aplicadas da Universidade do
Vale do Itaja.

ITAJA SC, 2008

Dedico este trabalho aos meus pais.

Admirveis enquanto pessoas, exemplo
de vida, estiveram sempre presentes em
todos os momentos vivenciados durante
o curso. Serei eternamente grata por
concederem a mim a oportunidade de
realizao acadmica.

Quero agradecer ao professor Raulino

Pedro Gonalves por me orientar nesta
pesquisa,

me

auxiliando

de

forma

dedicada. Aos amigos, pelo incentivo.

Aos professores pela dedicao ao longo
do curso. Aos coordenadores do curso de
administrao pela ateno prestada aos
acadmicos. A minha famlia pelo
companheirismo e apoio. Por fim, a
Deus

por

me

proporcionar

incomparvel vivncia.

essa

Gastei uma hora pensando um verso,

que pena no quer escrever. No entanto
ele est c dentro inquieto, vivo. Ele est
c dentro. E no quer sair. Mas a poesia
deste momento inunda minha vida
inteira. Renda-se, como eu me rendi.
Mergulhe no que voc no conhece
como eu mergulhei. No se preocupe em
"entender". Viver ultrapassa todo o
entendimento.

Clarice Lispector

EQUIPE TCNICA

a) Nome do estagirio
Anelise Pinotti Girardi

b) rea de estgio
Organizao, Sistemas e Mtodos

c) Supervisor de campo
Jose Luiz Camargo
d) Orientador de estgio
Prof. Raulino Pedro Gonalves, Adm.
e) Responsvel pelos estgios em Administrao
Prof. Eduardo Krieger da Silva, Msc.

DADOS DE IDENTIFICAO DA EMPRESA

a) Razo Social
Addmakler Administradora e Corretora de Seguros Ltda.

b) Endereo
Rua Marclio Dias, n 76 sala 05 Centro Itaja-SC

c) Setor de desenvolvimento do estgio

Comercial

d) Durao do estgio
240 horas

e) Nome e cargo do supervisor de campo

Jose Luiz Camargo, Gerente de vendas

f) Carimbo e visto da empresa

AUTORIZAO DA EMPRESA

ITAJA, 03 DE NOVEMBRO DE 2008.

A Empresa Addmakler Administradora e Corretora de Seguros Ltda, pelo presente

instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itaja UNIVALI, a publicar, em sua
biblioteca, o Trabalho de Concluso de Estgio executado durante o Estgio Supervisionado,
pela acadmica ANELISE PINOTTI GIRARDI.

RESUMO

A qualidade sempre foi importante, sendo o ponto decisivo na disputa de mercado. Neste
trabalho procurou-se dar nfase a esta, atravs do programa cinco sensos que de utilidade
para todos. Diante desse contexto, foram relacionados os objetivos da pesquisa. So eles:
apresentar as etapas do programa; verificar as necessidades da Addmakler Administradora e
Corretora de Seguros Ltda; proporcionar treinamento aos colaboradores; implantar o
programa; e por fim, avaliar resultados. A metodologia utilizada foi proposio de planos.
Realizou-se diante da pesquisa qualitativa, sendo que a estratgia foi o estudo de caso. Houve
um estudo de todos os fatos que ocorriam. Este estudo est relacionado pesquisa
exploratria, pois, tem o propsito de investigar ocorrncias e fatos. A coleta de dados
ocorreu atravs da observao participante natural. A entrevista a qual foi realizada foi a no
estruturada, fazendo com que perguntas pudessem ser realizadas abertamente. Os resultados
foram alcanados com sucesso, obtendo o comprometimento e colaborao dos funcionrios
que concordaram em contribuir, realizando um trabalho em equipe. Aps a implantao foi
feita uma auditoria, cujo princpio verificar no conformidades. Verificou-se que todos os
itens relacionados foram bem sucedidos. Concluindo, a implantao dos cinco sensos foi
realizada, obtendo bons resultados e adquirindo bons hbitos entre as pessoas. Melhorando
alm de comportamentos, processos e atividades, a satisfao de clientes, assim como
tambm, a motivao por parte dos colaboradores em trabalhar em um ambiente mais
agradvel.

PALAVRAS-CHAVE: qualidade, programa cinco sensos, auditoria.

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Seguros vendidos da empresa na cidade de Itaja ...................................................54

Quadro 2: Organograma da empresa Addmakler. ....................................................................55
Quadro 3: Avaliao dos trs primeiros sensos........................................................................60
Quadro 4: Fotos do ambiente organizacional. ..........................................................................61
Quadro 5: Fotos de outro ngulo do ambiente organizacional.................................................62
Quadro 6: Pontuao da auditoria. ...........................................................................................66
Quadro 7: Comparativo dos resultados das avaliaes da empresa. ........................................67
Quadro 8: Cores do comparativo de resultado. ........................................................................68
Quadro 9: Fotos comparativas..................................................................................................70

11

SUMRIO
1 INTRODUO .............................................................................................................. 13
1.1 Problema de Pesquisa.......................................................................................................14
1.2 Objetivos do trabalho.......................................................................................................16
1.3 Aspectos metodolgicos....................................................................................................16
1.3.1 Caracterizao do trabalho ..............................................................................................17
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa..............................................................................18
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados...........................................................19
1.3.4 Tratamento e anlise dos dados .......................................................................................21

2 Reviso Bibliogrfica .................................................................................................... 22

2.1 Contextualizao e aspectos conceituais da Administrao .........................................22
2.1.1 Administrao mercadolgica .........................................................................................24
2.1.2 Administrao de recursos humanos ...............................................................................24
2.1.3 Administrao financeira.................................................................................................25
2.1.4 Administrao da produo .............................................................................................26
2.1.5 Administrao de materiais .............................................................................................27
2.1.6 Administrao geral.........................................................................................................27
2.1.7 Organizao sistemas e mtodos .....................................................................................28
2.1.8 Funes da Administrao...............................................................................................30
2.2 Escolas e suas abordagens................................................................................................33
2.2.1 Teoria da administrao cientfica...................................................................................33
2.2.2 Teoria clssica .................................................................................................................35
2.2.3 Teoria da burocracia ........................................................................................................35
2.2.4 Teoria das relaes humanas ...........................................................................................36
2.2.5 Teoria comportamental....................................................................................................37
2.2.6 Escola Estruturalista ........................................................................................................37
2.2.7 Abordagem de sistemas ...................................................................................................38
2.2.8 Teoria da contingncia ....................................................................................................39
2.3 Aspectos conceituais da qualidade total .........................................................................39
2.4 Programa 5 sensos ............................................................................................................43
2.4.1 Origem............................................................................................................................ .43
2.4.2 Objetivos..........................................................................................................................44
2.4.3 SEIRI............................................................................................................................... 45

12

2.4.4 SEITON...........................................................................................................................45
2.4.5 SEISO.... ..........................................................................................................................46
2.4.6 SEIKETSU ......................................................................................................................46
2.4.7 SHITSUKE......................................................................................................................46
2.5 5W2H .................................................................................................................................47
2.6 MUDANA ORGANIZACIONAL ................................................................................48

3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO ................................... 50

3.1 Caracterizao da empresa .............................................................................................50
3.1.1 Parcerias e fornecedores ..................................................................................................51
3.1.2 Misso e viso .................................................................................................................52
3.1.3 Objetivos..........................................................................................................................52
3.1.4 Concorrentes....................................................................................................................53
3.1.5 Clientes............................................................................................................................ 54
3.1.6 Estrutura organizacional ..................................................................................................55
3.1.7 Produtos e servios ..........................................................................................................56
3.2 Resultados da pesquisa.....................................................................................................58
3.2.1 Etapas e benefcios ..........................................................................................................58
3.2.2 Necessidades identificadas ..............................................................................................59
3.2.3 Treinamento.....................................................................................................................63
3.2.4 Implantao .....................................................................................................................63
3.2.5 Auditoria..........................................................................................................................64

4 CONSIDERAES FINAIS ..................................................................................... 71

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...................................................................... 73
APNDICES ....................................................................................................................... 76
ASSINATURA DOS RESPONSVEIS .................................................................... 82

13

INTRODUO
Para se inserir no mercado as empresas passam por desafios nos quais devero estar

preparadas para enfrentar. Se adequar, estar em constante processo de inovao e desenvolver

melhorias, se tornou indispensvel para ter um diferencial.
A concorrncia acirrada algo que cada vez mais se torna presente e faz com que as
empresas lutem pela sobrevivncia. Buscando sempre a satisfao dos clientes, a empresa
deve saber conhecer as exigncias e desejos dos mesmos e direcionar suas aes para
satisfaz-los.
Adaptar-se ao perfil de cada cliente, deixando-o seguro e ter preos competitivos.
Sendo o que as empresas esto sempre tentando buscar para melhor se destacar. Visualizar o
futuro, para poder se preparar, planejar e organizar suas atividades.
O cliente o bem mais precioso que se tem, por isso, ele deve ser preservado, para
que se adquira a confiabilidade. Sendo assim, com uma srie de aes voltadas ao cliente, as
empresas beneficiam o cliente e a si prprias.
Para estar-se em condies de competir com o mercado, necessrio o conhecimento
de suas foras e fraquezas, e um conhecimento tambm dos concorrentes. Possibilitando,
assim, conhecer possveis ameaas e oportunidades.
O comprometimento de todos da organizao para obter um melhor resultado, o
que se espera para a mesma ser competitiva no mercado que ela atua. Para que isto ocorra,
dever haver uma motivao dos funcionrios, um aumento do nvel de satisfao interna,
pois isto influencia no seu comprometimento com a empresa. Ser flexvel, atender
adequadamente, depende muito deste fator.
Para que haja um bom posicionamento no mercado necessrio ter qualidade. Sabese que a qualidade est ligada no s aos produtos e servios de uma empresa, mas tambm a
satisfao dos clientes. A qualidade total busca, alm da satisfao dos clientes, a satisfao
de todos que esto ao redor, como funcionrios e fornecedores. A empresa pode criar um
ambiente favorvel atravs de um programa voltado para a qualidade. Este programa diz
respeito a cinco sensos que praticados com fidelidade por todas as pessoas da organizao,
contribui para um funcionamento ideal.
A empresa na qual se desenvolveu a pesquisa a Addmakler Administradora e
Corretora de Seguros. A ADDmakler foi fundada em 1987. Com sede em Blumenau, e com
dez filiais distribudas nos Estados de Santa Catarina, Paran, Rio Grande do Sul, So Paulo,

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Rio de Janeiro, Minas Gerais e Cear, apresenta um perfil arrojado e dinmico, caracterstica
de toda a sua equipe. A empresa adquiriu tambm, trs franquias na regio de Santa Catarina.
A ADDmakler disponibiliza um grupo de empresas atuando diretamente com
seguros, resseguros e suas reas congneres. Mantm parcerias com empresas buscandodo
tecnologias diversas e em especial na rea de inspeo e administrao de riscos.
A empresa que foi estudada uma franquia na cidade de Itaja/SC a qual foi fundada
em 1999. Possui 4 funcionrios e atua no mercado de seguros, de: automvel, residencial,
empresarial, vida, sade, previdncia, transportes, aeronutico, equipamentos, cascos
martimos, crdito exportao, garantia, lucros cessantes, fidelidade, global de bancos,
fiana locatcia, riscos de engenharia, riscos de petrleo e riscos diversos.

1.1

Problema de Pesquisa
Tendo em vista que determinadas aes como a falta de agilidade nas atividades

dirias e de organizao prejudicam a qualidade dos servios da empresa a estagiria

desenvolveu o trabalho a fim de questionar as mesmas, encontrando a soluo. Para Marconi
e Lakatos (2006) problema significa um impedimento, um bloqueio em determinadas
situaes, no qual se busca encontrar a soluo. Com o objetivo de solucionar problemas a
empresa melhora continuamente os seus processos, indo alm de solues, em busca de
melhorias. Atravs da busca pela qualidade desejada, ou seja, a qualidade total, interessante
um planejamento para ter um controle dos procedimentos.
Atualmente, a ADDmakler uma empresa com credibilidade no mercado, ou seja,
tem uma boa imagem perante o pblico. Tem experincia por trabalhar a diversos anos na
rea de seguros e seus preos so consideravelmente bons, o que contribui para o desempenho
da mesma. Porm, o que ocorre, so algumas falhas internas que podem ser evitadas.
Com o objetivo de evitar as falhas internas, a ADDmakler busca apresentar melhores
resultados, atravs de um auxlio, o programa 5 sensos. Podem-se citar fatores que esto
dentro do programa, como: uma melhor organizao; um controle mais rgido de dados dos
clientes, como por exemplo, manter informaes atualizadas; utilizao apenas dos
documentos que so necessrios, descartando os que no so e evitando desperdcio de tempo
ao procur-los. Atravs destes fatores, a empresa fornece servios que sejam requisitados
pelos clientes da melhor forma possvel, conquistando um nmero maior de clientes novos e

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mantendo os antigos, definindo as prioridades, prevenindo erros e comprometendo-se

constantemente. O programa uma ferramenta para que a organizao alcance os objetivos
desejados e melhore continuamente, reduzindo erros e custos.
A partir do contexto apresentado, elabora-se um questionamento a respeito da
empresa, formula-se a pergunta que define o tema de pesquisa da acadmica. Quais os
benefcios que podero ser conquistados com a implantao do programa 5 sensos para a
empresa ADDmakler Administradora e Corretora de Seguros Ltda?
Partindo-se para a melhoria dos servios prestados importante utilizar mtodos
voltados para a constante melhoria dos procedimentos, que devem estar de acordo com um
padro, evitando tambm desperdcios e obtendo uma maior organizao da empresa.
Todos os funcionrios precisam estar conscientes das mudanas que so essenciais,
mudando comportamentos inadequados. Para obter o sucesso esperado necessrio o
comprometimento total dos colaboradores.
O respectivo trabalho tem sua importncia baseada na preciso, na obrigatoriedade
de atividades padronizadas e sistemas mais adequados para os colaboradores, resultando em
benefcio tanto para eles quanto para a prpria organizao. Roesch (1996) acredita que, para
um projeto ser importante, deve-se saber para quem ele contribui. Pode ser tanto para a
organizao como para os colaboradores, populao, ou ainda, para o meio ambiente. A
acadmica acredita que o presente trabalho lhe proporciona um desenvolvimento profissional,
uma experincia necessria para este acontecimento. O curso de Administrao possui um
trabalho com perspectivas de melhorias e resultados para as organizaes.
Quanto a originalidade, foi verificado a inexistncia de outros trabalhos neste tema
na ADDmakler. Por isso, a idia de implantar este programa pde ser colocada em prtica.
Para Marconi e Lakatos (2006) a originalidade refere-se relevncia, pois, quando verificado
a inexistncia de trabalhos com este tema na empresa trata-se de buscar conhecimentos novos,
relevantes para a mesma.
A viabilidade diz respeito a possibilidade de alcance da resoluo do problema
formulado no respectivo trabalho. O problema foi resolvido portanto, existiu a viabilidade.
Marconi e Lakatos (2006) vem a viabilidade atravs de um possvel resultado, de uma
possvel soluo para o problema. A pesquisa uma maneira eficaz de alcanar a soluo,
pois, ela faz com que as pessoas busquem informaes para descobrir solues viveis. Na
Addmakler, os funcionrios disponibilizam-se a fazer com que a empresa cresa cada vez
mais, o acesso s informaes e as pessoas foi facilitado, visto que a estagiria trabalhava na
empresa. Quanto ao custo, no foi elevado. Os custos referem-se aos itens que a acadmica

16

necessitou para a organizao, como: etiquetas, pastas suspensas e materiais, papel A4 para
impresso de formulrios, grampos, papel contact e materiais de limpeza. Os custos com
impresso do trabalho, encadernaes e pendrive, foram de responsabilidade da acadmica.
Houve a realizao de treinamento dirigido pela acadmica tambm. Portanto, conclui-se que
a viabilidade foi obtida.

1.2 Objetivos do trabalho

H dois tipos de objetivos, o geral e os especficos. O geral o que define o trabalho.
Segundo Richardson (2007) o objetivo geral o que se busca com a pesquisa. o motivo, o
que se pretende realizar com o mesmo. A partir do objetivo geral, do conhecimento que se
tem dele, surgem os especficos. Assim, o objetivo geral do trabalho a implantao do
programa 5 sensos na empresa Addmakler Administradora e Corretora de Seguros.
Os objetivos especficos so os que surgem do objetivo geral, descritos atravs de
etapas. Segundo Roesch (1996) os objetivos especficos so a maneira de alcanar, atingir o
objetivo geral. Para o alcance do objetivo geral proposto tm-se os objetivos especficos a
seguir:

apresentar as etapas do programa e benefcios;

verificar as necessidades da empresa;

proporcionar treinamento aos colaboradores;

implantar o programa; e

avaliar os resultados.

1.3 Aspectos metodolgicos

Este item trata da metodologia, isto , de como foi realizado o trabalho de estgio; do
processo seguido; dos mtodos; das tcnicas; e procedimentos para se alcanar os objetivos.
Segundo Parra Filho e Santos (2000) o mtodo o processo, como ser feito para atingir o
objetivo. A metodologia a apresentao dos meios para conseguir concluir o que se almeja,
o que se procura atingir. Apresenta-se a teoria para poder, ento, coloc-la em prtica.

17

a partir de um estudo fundamentado, de uma teoria que se torna possvel colocar

um objetivo, uma idia, em prtica. Marconi e Lakatos (2006) acreditam que os mtodos e
tcnicas so importantes e relacionam-se com o problema, pois, a partir deles que se estuda
o problema. Atravs do estudo do problema, da busca por solues que se estipulam as
formas para se alcanar os objetivos. A seleo destas formas depende do que est ao alcance
da empresa, do custo, das pessoas e do tempo de durao. So elas que definem a pesquisa, se
necessrio ir alm ou aquelas que acredita ser apropriadas j alcanam um bom resultado.

1.3.1 Caracterizao do trabalho

A tipologia do presente trabalho de proposio de planos para a melhoria dos
processos da empresa. Segundo Roesch (1996) proposio de planos propor um plano
visando a soluo das no conformidades de uma organizao. realizada visando adaptar e
controlar os sistemas de acordo com os objetivos da empresa. Para se propor um plano devese verificar a necessidade do mesmo. A empresa afirmou tal necessidade, portanto a
proposio de planos foi aceita realizando assim a implantao do programa.
Na elaborao de um plano buscam-se informaes quantitativas e qualitativas. Os
dois mtodos diferem um do outro, possuem formas para analisar um problema. Segundo
Richardson (2007) a diferena entre o mtodo qualitativo e o mtodo quantitativo est na
abordagem estatstica, ou seja, na medio de dados para anlise de um problema. O mtodo
quantitativo utiliza esta abordagem para coletar dados e trat-los, transformando em
informaes.
J o mtodo qualitativo busca entender aspectos e situaes complexas, situaes em
que se procura descrever e classificar variveis e suas relaes entre si. A acadmica se
baseou pela abordagem qualitativa, pois, trata-se de explorar situaes dentro da empresa,
uma pesquisa mais fundamentada. Para Roesch (2007) a pesquisa qualitativa est inserida no
contexto exploratrio da pesquisa. A pesquisa qualitativa vlida para avaliar, captar algo que
no est de acordo com os propsitos da empresa, por explorar e selecionar metas. Portanto,
se encaixa na proposio de planos. Tm-se informaes mais detalhadas, por isso
necessrio o registro delas. A forma mais usual de coleta de dados na pesquisa qualitativa
por entrevista.

18

A estratgia a qual foi utilizada o estudo de caso. Diz respeito a investigar fatos que
podem responder o problema, analisar o que est por trs dos fatos de acordo com o que est
sendo exposto e at mesmo reformular, ver o problema de outra maneira. Segundo Gil (1994)
o estudo de caso uma forma de conhecer determinada circunstncia. Caracteriza-se como
uma pesquisa na qual realizada em profundidade, o objeto analisado em todos os aspectos.
Estudou-se os processos, atividades e at mesmo atitudes dos colaboradores para adquirir uma
viso real e concreta. Diante disto, pde-se analisar a condio que a empresa se encontrava.
Atravs do intenso estudo de um fato tem-se o conhecimento de outros objetos,
aspectos que o englobam. Porm, acredita-se que este conhecimento seja improvvel devido a
outras consideraes. Depende do objeto estudado, pode ser que seja um caso especfico e que
no apresente semelhana com outros fatos, outras situaes ou at mesmo com outras
estruturas.
O estudo de caso se enquadra com pesquisas especficas, as pesquisas exploratrias.
Suas caractersticas so as mesmas do estudo de caso. Para Marconi e Lakatos (2007)
pesquisa exploratria aquela realizada para investigar determinados fatos. O objetivo desse
tipo de estudo criar hipteses atravs de um problema, exposto ou no, e constituir um
conhecimento baseado nestas hipteses. Contribui para uma descoberta concreta e
fundamentada, esclarecendo os fatos.
O ideal aplicar pesquisas exploratrias logo no incio de um estudo de caso,
desenvolvendo uma percepo para visualizar o que no esteja ocorrendo de acordo com os
objetivos da empresa, analisando os dados que se tem e transformando em conhecimento
posteriormente.

1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa

A populao, ou seja, quem participou da pesquisa, foi o total de pessoas que esto
dentro do contexto. O total de elementos que apresentam caractersticas comuns. Segundo
Nto (2004) a populao so as pessoas que se pretende pesquisar. A partir da busca-se obter
o que se deseja. Utilizar as informaes que estes elementos disponibilizarem para ento
poder implantar, adaptar, melhorar o ambiente organizacional. Roesch (2007) acredita que os
participantes da pesquisa ou populao, so aqueles que iro defini-la. Questes e propostas
so construdas com a finalidade de descobrir o que necessrio para as pessoas, de acordo

19

com os princpios e valores dos mesmos. Toda pesquisa tem um propsito, e este deve ser
considerado em todos os aspectos que colaboram para o seu alcance.
A populao envolvida no trabalho da acadmica composta de 4 pessoas,
funcionrios da ADDmakler na franquia de Itaja, sendo 3 suportes comerciais e 1 gerente de
vendas. Os colaboradores foram entrevistados pela estagiria.

1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados

No respectivo trabalho foram utilizados dados de fontes primrias, os quais so
aqueles que no foram pesquisados e coletados ainda e no esto disponveis para consulta. A
acadmica quem buscou estes dados, como analisar comportamentos e observar situaes
que ocorriam. Martins (2008) acredita que dados primrios so aqueles que a empresa busca
conhecer, pesquisar. Foram utilizados dados secundrios tambm, pois, a empresa forneceu
dados j existentes para a acadmica, como o organograma e outras informaes que foram
necessrias. Estes esto disponveis para consulta, portanto, j foram pesquisados e coletados.
Martins (2008) diz que dados secundrios so os que j existem tanto na empresa como em
outros locais.
Os dados foram coletados atravs da observao participante. Nesta, o pesquisador,
ou seja, o interessado, para obter informaes mais precisas se insere no grupo de pessoas
para o qual est estudando. Observando as pessoas dentro do ambiente, pde-se analisar e
compreender melhor os comportamentos, interesses, enfim, a maneira como cada um se porta
perante a organizao. Verificou a falta de agilidade nas atividades, de padro e at mesmo a
m imagem organizacional, como os prprios colaboradores perceberam. Segundo Gil (1994)
a observao participante uma observao na qual existe uma participao mais ativa, mais
real, diante das pessoas que esto no contexto do estudo. So observados fatos que ocorrem na
organizao, e analisado e questionado tudo o que for coerente e necessrio.
H duas formas de interagir em uma observao participante: a natural e a artificial.
Para Marconi e Lakatos (2006) na observao participante natural o pesquisador j est
inserido no grupo o qual estuda. Desta maneira, o acesso maior ainda, e faz com que o
pesquisador alcance diretamente os dados da pesquisa. Na observao artificial, o pesquisador
no pertence ao grupo, mas se insere a ele para resgatar e colher informaes. Entretanto,
preciso que o pesquisador saiba interagir, tanto de uma forma como de outra. Na forma

20

natural, no se tem tantas dificuldades porque o observador j est inserido no grupo, porm
na artificial, poder se deparar com maiores dificuldades por no conhecer as pessoas e por
elas no aceitarem, fazerem restries quanto ao acesso do observador.
No houve problemas quanto aceitao, pois, a acadmica trabalhava como suporte
comercial na empresa e teve aceitao para realizar o presente trabalho. Portanto, a ela coube
a observao natural. Coletou os dados e observou os acontecimentos de acordo como vinham
a ocorrer.
Atravs da entrevista pde-se coletar os dados necessrios para tornar possvel a
obteno de informaes. Segundo Gil (1994) a entrevista pode ser classificada como um
recolhimento de idias e informaes. O entrevistado o objeto principal de uma entrevista,
quem fornece as informaes. O entrevistador, ou, a pessoa que ir investigar, tem o objetivo
de receber e filtrar os dados que forem relevantes na investigao. Para a anlise necessrio
ter dados e opinies consistentes. A entrevista foi essencial, pois, com as respostas obtidas
atravs dela o entrevistador pde separar as que sero utilizadas das que no so necessrias.
Segundo Roesch (2007) a entrevista importante, pois, consegue identificar o que os
entrevistados esto pensando, seus pontos de vista e perspectivas quanto a diversos assuntos.
Com ela pode-se ter dados mais confiveis e se tem um melhor entendimento de questes que
precisam ser discutidas, relevadas, analisando o contedo e conseguindo descrever os
resultados.
A entrevista a qual foi realizada para obter os dados a no estruturada. O objetivo
deste tipo de entrevista entender a opinio dos entrevistados quanto a situaes. O
entrevistador pode explorar mais abertamente questes que considera importantes e
necessrias. Todos esclareceram para a acadmica o real conhecimento que possuam do
programa assim como tambm a opinio referente implantao. No conheciam todas as
etapas do programa, porm, concordaram em implantar na empresa. Para Marconi e Lakatos
(1999) uma entrevista no qual so realizadas perguntas abertas, no havendo um roteiro de
questes e sendo atravs de uma conversa informal. O entrevistado tem liberdade de
responder as perguntas, revelando opinies e fazendo consideraes. Neste tipo de entrevista
se tem respostas mais bem elaboradas, mais detalhadas e no respostas objetivas e especficas.
Houve tambm, a aplicao do diagnstico e da avaliao final. A coleta de dados
realizou-se atravs de formulrios para a anlise da acadmica. Estes dados surgiram da
observao participante.

21

1.3.4 Tratamento e anlise dos dados

Depois de feita a coleta dos dados obtidos pela entrevista, geralmente realiza-se outra
etapa deste processo que o tratamento dos dados, ou seja, a organizao deles e,
posteriormente, a anlise dos mesmos. Portanto, os dados foram tratados, diante de
formulrios e quadros para anlise do estado anterior e atual da empresa. Ocorreu a
observao dos fatos que vinham diariamente preocupando a empresa, diante da observao
participante. Toda observao coletada pela rotina diria da estagiria foi disponvel, pois, se
esteve presente em cada fato que ocorria.
A outra etapa a anlise. Anlise um estudo dos possveis problemas e do que pode
estar envolvendo-os. Segundo Marconi e Lakatos (2006) anlise um meio de verificar o
objeto de estudo e as relaes que o envolve. Na entrevista, ela foi realizada atravs das
vivncias, fatos e opinies de cada funcionrio quanto empresa. Tira-se ento, um
entendimento destes, uma concluso, h uma interpretao dos dados. A partir desse
entendimento surgiu a construo de respostas para solucionar questes que no se encaixam,
que no contribuem para os objetivos que a empresa busca alcanar. Atravs desta juno de
vivncias, fatos e opinies que foi estabelecido a busca por solues, padres de melhoria.

22

REVISO BIBLIOGRFICA
Neste captulo apresentam-se as teorias nas quais se baseiam o presente trabalho.

Com o objetivo de fundamentar a teoria, analisa-se e expem-se os elementos necessrios. O

trabalho envolve os seguintes assuntos: administrao, suas reas, funes e escolas, assim
como tambm, aspectos relacionados qualidade total. Atravs da pesquisa terica tem-se um
contato maior com a complexidade das situaes que ocorrem no dia-a-dia em uma
organizao.

2.1 Contextualizao e aspectos conceituais da Administrao

A Administrao um processo no qual se envolve tcnicas e prticas para dirigir e
controlar de maneira eficaz, tornando-se possvel o alcance dos objetivos organizacionais. A
tarefa da administrao segundo Chiavenato (1999) visa identificar e indicar aes para que as
organizaes possam alcanar os objetivos que possuem, fazendo com que haja um bom
funcionamento das mesmas. Atravs do planejamento o gestor organiza, dirige e controla as
aes que iro ser realizadas na empresa como um todo. Com isto, tomam-se decises
importantes para que os objetivos sejam concretizados com dedicao e coerncia.
Cada vez mais as empresas buscam pessoas com conhecimento, habilidades e atitudes.
A capacidade de desenvolver as atividades, conhecer as responsabilidades, antecipar-se s
solicitaes, so caractersticas que os administradores esperam de seus colaboradores, afinal
uma organizao depende dos funcionrios. Segundo Chiavenato (1999) a base da
administrao realizar seus processos e atividades atravs das pessoas. Sabe-se que as
organizaes necessitam das pessoas que ali trabalham, pois, nada seriam sem a presena das
mesmas. A administrao tem sua funo baseada nisso, em desenvolver as atividades,
processos, atravs da competncia das pessoas. Para possuir a competncia que a organizao
espera, necessrio que as pessoas coloquem o conhecimento, suas habilidades e atitudes em
prtica.
O sucesso de um negcio depende de vrios fatores. Todos dentro da organizao,
gestor e funcionrios, precisam estar em sinergia, trabalhando em conjunto para obter
melhores resultados. Sabe-se que para conquistar um lugar no mercado de trabalho, a empresa
precisa estar preparada, ter pessoas capacitadas e criativas, inovar e trabalhar sempre em

23

busca do melhor, gerando um diferencial competitivo. Segundo Robbins e Decenzo (2004)

preciso que as pessoas que trabalham na organizao busquem diferenciar o produto ou
servio assim como tambm o atendimento, de forma que dificultem o alcance dos
concorrentes. Satisfazendo as necessidades dos clientes e atuando com tica e seriedade, a
empresa poder garantir uma confiabilidade por parte dos clientes. Alm disso, ser flexvel,
oferecer benefcios, manter uma boa relao, reduzir as chances da concorrncia.
Para os administradores dedicarem esforos no alcance dos objetivos e,
consequentemente, lutarem para manter ou melhorar a posio no mercado, h necessidade de
motivao. Seja para o prprio administrador quanto para seus colaboradores. As tarefas dos
colaboradores devem ser desafiadoras, permitindo uma motivao por parte dos mesmos.
Motivao assim como a prpria palavra j diz, um motivo para uma ao, um incentivo.
Robbins e Decenzo (2004) acreditam que a motivao surge individualmente, e as pessoas
devem adquiri-la. necessrio que as necessidades de cada pessoa estejam conciliadas com
os objetivos organizacionais. Para o colaborador satisfazer a organizao, ir busca dos
objetivos que a organizao possui, ele mesmo precisa se sentir motivado. preciso que o
colaborador tenha uma auto-motivao, para depois receber abertamente todos os outros
impulsos propostos pela organizao.
Sugere-se, para obter a motivao, uma abordagem diferenciada de trabalhar e no
atividades mecnicas e rotineiras. Os funcionrios que trabalham em tarefas rotineiras tendem
a ficar desmotivados. importante dar oportunidades de expanso, de forma que beneficie os
funcionrios e a empresa. Acredita-se que h questes quanto motivao. Segundo
Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998) a motivao est ligada com o comportamento
humano. Os administradores precisam conhecer mais os colaboradores. E, para isto, devem
vivenciar e trabalhar buscando conhec-los. Conhecer o comportamento humano e os motivos
para tal algo que se busca alcanar. Existem, porm, variveis que impossibilitam este
conhecimento, como a falta de interao. No s a empresa precisa estabelecer seus objetivos
para os empregados, eles tambm precisam. importante que os empregados determinem
seus objetivos e necessidades, informem quais so as intenes para com a empresa, que eles
realizem suas funes, embora estejam dispostos a mudar de nvel, possibilitando atuar em
uma nova carreira na empresa.
A administrao possui diversas reas em que as pessoas atuam. So elas:
administrao mercadolgica; de recursos humanos; financeira; da produo; de materiais;
geral; e organizao, sistemas e mtodos.

24

2.1.1 Administrao mercadolgica

Conhecida como Marketing, uma funo organizacional, um composto de
elementos que envolvem a criao de produtos ou servios. Kwasnicka (1995) afirma que
marketing uma ferramenta que possibilita que os produtos ou servios cheguem at o
consumidor. Portanto, um meio para que as pessoas se tornem consumidores. So atividades
direcionadas a este propsito, a este objetivo.
A administrao mercadolgica vista como uma forma de vender. So vrias
atividades que se baseiam em um nico objetivo, satisfazer as necessidades e desejos do
pblico-alvo. fazer com que o cliente perceba apenas os benefcios com relao a um
produto ou servio. Para tanto, realizado um conjunto de processos que envolvem a criao,
a comunicao e a entrega de valor para os clientes.
Oferecer produtos e servios que esto de acordo com o perfil dos consumidores no
uma tarefa fcil, preciso descobrir o que eles realmente desejam e transfomar isso em
produto. Para Wharton (1999) ser especializado e diferente, mostrar isto para os clientes em
forma de produto ou servio a meta do marketing. A estratgia est ligada nos atrativos que
pode-se oferecer a cada cliente e no relacionamento que se tem com eles.
Existem servios que impossibilitam a capacidade de diferenci-los. Quando nao se
pode prestar um servio diferenciado, deve-se procurar conquistar o cliente de outa maneira,
buscando fazer com que ele seja fiel a organizao, mantendo um bom relacionamento.

2.1.2 Administrao de recursos humanos

A administrao de recursos humanos ARH, constitui-se das pessoas que
encontram-se dentro de uma organizao. Segundo Wharton (1999) a ARH busca administrar
as pessoas de forma que beneficie a organizao. Porm, no se deve deixar de lembrar da
abordagem humanstica, comportamental. Uma organizao compoem-se e depende de
pessoas, portanto, elas precisam ser consideradas. O objetivo explorar o potencial do
colaborador de forma positiva para que possa sempre contribuir organizao.
Para administrar as pessoas, necessrio um preparo. H um processo que envolve
uma srie de atividades necessrias na obteno de pessoas capacitadas. Segundo Kwasnicka
(1995) a administrao de recursos humanos um conjunto de funes realizadas com o

25

objetivo de alinhar as polticas de recursos humanos com a estratgia da empresa. Os recursos

humanos tm um imenso valor para as organizaes, por isso, necessrio o planejamento, a
coordenao e o controle para que a empresa tenha funcionrios competentes, que iro
colaborar para o sucesso organizacional.
A administrao de recursos humanos depende de todos que esto na organizao,
portanto, no uma funo nica do RH, tem uma relao com as outras reas. Est ligado
aos procedimentos, polticas e prticas, relacionados ao que a empresa necessita.
Cada administrador de RH tem um prncipio quanto ao seu papel na organizao.
Para Kwasnicka (1995) os administradores de RH no possuem uma funo especfica diante
da organizao. Uns acreditam em beneficiar as pessoas e outros acreditam em beneficiar a
empresa. Sabe-se que os administradores devem ter objetivos ligados ao que a empresa e os
funcionrios necessitam. Eles devero analisar a organizao como um todo, tanto as
necessidades individuais como as necessidades organizacionais.

2.1.3 Administrao financeira

A administrao financeira trata-se dos recursos disponveis para as transaes e
negcios da empresa. uma ferramenta para controlar esses recursos, para planejamento,
anlise de investimentos, visando sempre o desenvolvimento e evitando gastos
desnecessrios.
Wharton (1999, p.61) acredita que:
A funo financeira de uma empresa abrange as trs reas: a estratgia, mediante o
estabelecimento de critrios financeiros para as decises sobre o investimento do
capital; a administrao do risco; e as operaes, para assegurar que haja recursos
suficientes, sejam na forma de excedente de tesouraria ou de linhas de crdito, para
cobrir eventuais dficits de caixa.

Sabe-se que uma empresa necessita obter lucro para a sua sobrevivncia, as decises
financeiras esto direcionadas para isso. Segundo Kwasnicka (1995) importante que a
empresa saiba ter viso quanto ao que ir ganhar no futuro. Sabe-se que qualquer deciso
tomada erroneamente poder afetar este ganho. necessrio que a empresa saiba controlar o
fluxo, a entrada e sada dos fundos para melhor planejar os ganhos. A anlise importante na
tomada de deciso, devido aos riscos que poder ocorrer em consequncia dos ganhos.

26

2.1.4 Administrao da produo

As organizaes produzem bens e servios agregando-os valor para que os
consumidores e clientes se interessem pelos mesmos. A funo da administrao da produo
de administrar o processo de tranformao deste bens ou servios. Segundo Kwasnicka
(1995) produo o produto bruto se transformando em algo que o consumidor deseja. O
consumidor precisa desejar o produto ou o servio que a organizao obtm, portanto, a
produo tem o papel de torn-los teis para as pessoas.
necessrio seguir a tendncia, os desejos e necessidades do pblico-alvo para que
possa ser possvel alcanar o sucesso. A anlise de mercado fundamental para verificar se o
produto ou servio ser aceito pelo seu pblico. Segundo Wharton (1999) a produo onde
est o sucesso de uma empresa. Entretanto, preciso saber o que os consumidores procuram,
o que almejam, o que precisam. Atravs disto, a rea financeira de uma empresa sabe onde
agregar valor em um produto ou at mesmo em um servio. O valor que o consumidor espera,
ou seja, a utilidade, a qualidade, poder ser influenciado pelas pessoas que possuem a funo
de controle dos recursos, dos fundos na organizao, pois, elas iro analisar se necessrio a
utilizao de mais recursos ou no, de forma que o valor que se busca seja alcanado e com
um baixo custo.
A produo o centro das organizaes, ela produz e busca inovar constantemente
atravs de novas funes para os produtos que j atuam no mercado, novos produtos, novos
servios e tambm servios diferenciados daqueles que j existiam. Atravs da produo, se
cria diversos tipos de produtos e servios com o conhecimento que se tem do mercado, do
consumidor. Para Kwasnicka (1995) conhecer, aprimorar um produto possvel mediante a
concluso do mesmo, atravs das mquinas e tecnologia que foi aplicada. O processo gira em
torno de melhorias, a cada produto concludo se avalia a possibilidade de aprimor-lo. E,
tambm, formas de aplicar novas produes, novas tecnologias, que enriqueam o produto e
faa com que o torne alm das expectativas.
Avalia-se a possibilidade de empregar novas tecnologias em todo processo de
produo, pois, verifica-se a necessidade de se adaptar e melhorar. A etapa de trmino e
avaliao de um produto, que um elemento de sada do sistema de produo, fundamental
para verificar o desempenho no processo produtivo. Permitindo assim, aderir a novos
equipamentos, mquinas, enfim, ferramentas que possibilitem a constante melhoria dos
processos fazendo com que haja uma aceitao ainda maior por parte dos consumidores.

27

2.1.5 Administrao de materiais

a administrao do transporte, movimentao de materiais, armazenamento,
processamento de pedidos e gerenciamento de informaes com o propsito de atender as
exigncias dos clientes. Esta funo trata de investir em estoques, ter sistemas de distribuio
e fornecedores que ofeream boas condies e insumos com a qualidade que a organizao
precisa para que sua produo termine como planejada. Atravs de negociaes com
fornecedores, tem-se benefcios como reduo de custos e melhores prazos mediante as
compras, consequentemente, h um melhor planejamento dos produtos e servios. Para
Francischini e Gurgel (2002) as organizaes necessitam de estoque adequado, para que no
haja falta ou excesso de produtos. Planejar, tambm, aes ou processos e saber reaproveitar
insumos, recursos que possuem, no desperdiando-os. Com isto, os resultados sero
surpreendentes. A relao entre esses aspectos essencial para a organizao ter processos
bem estruturados e possuir um diferencial.
Existem fatores que precisam ser considerados para melhor analisar alguns
processos. Prever a demanda, um ponto importante para os estoques. Com base no consumo
de cada material, calcula-se o comportamento do consumidor diante daquele item, para poder
ento analisar, garantir as necessidades dos consumidores com estoques menores, projetando
e distribuindo de maneira adequada.
importante tambm reduzir o espao de tempo entre reposies dos itens, para que
haja uma disponibilidade maior dos materiais. Gonalves (2004) acredita que o alcance de
resultados pode ser possvel com o planejamento, o que ir diminuir os custos com estoques
de uma empresa. Havendo uma distribuio eficaz, reduzindo o tranporte interno, o local para
estoque, que so os custos operacionais, os investimentos sero menores e os lucros sero
maiores.

2.1.6 Administrao geral

Est ligada a todas as reas explicitadas anteriormente. Analisa o desenvolvimento
da administrao, as mudanas que refletem nas funes do administrador, as caractersticas
que ele deve ter e como isso pode ser complementado.

28

Devido as mudanas que esto sempre ocorrendo, o conceito de administrao geral

possui diferentes amplitudes. Para Wharton (1999) a administrao geral est mudando. O
fato de um administrador geral que antes conseguia praticar a administrao em todos os
setores de uma empresa de forma eficiente, est se desfazendo. O executivo consegue aplicar
a administrao geral apenas quando so pequenas e mdias empresas. J em grandes
empresas, no mais possvel administrar de maneira que todos os aspectos esto ao alcance
dos empresrios. Sabe-se que diferentes reas esto inseridas em cada organizao e um outro
ponto a ser analisado o fator externo, o seja, o ambiente e o mercado em que atua. Por isso,
os executivos devem estar preparados para enfrentar todos os caminhos e obstculos e ter o
conhecimento necessrio de todas as reas presentes na organizao.
A administrao geral busca agir de maneira eficaz, em todas as reas, para que as
organizaes utilizem estratgias unindo os clientes organizao. Suas aes tm
consequncias. Portanto, necessita-se, alm da exposio do que se deseja mostrar ao pblico,
muitas outras aes para poder conquist-los.
O papel da organizao manter o pblico e interagir com a sociedade para que eles
se interessem pelos produtos e servios que a mesma tem a oferecer. Os interesses de ambos
devem se relacionar. Segundo Kwasnicka (1995) para que a organizao tenha suas atividades
destinadas conquista de novos clientes e manuteno dos antigos, preciso conhecer as
necessidades da sociedade e estar sempre em busca da satisfao. A forma de administrar e
utilizar os recursos so os pontos determinantes para uma administrao eficaz. Uma empresa
nada mais do que uma forma de alcanar o que a sociedade prope, suas atividades esto
ligadas isso.

2.1.7 Organizao sistemas e mtodos

Sabe-se que as organizaes por mais que atuem no mesmo ramo de atividade,
possuem caractersticas que as tornam diferentes. Cada uma delas com sua cultura e clima,
peas fundamentais que constituem a imagem que a sociedade possui delas. Por isso, as
atitudes, os valores e regras impostas da organizao o que as define. Cury (2005) acredita
que as instituies mesmo possuindo caractersticas que as diferem, possuem o mesmo
propsito, servir a sociedade. As pessoas que fazem parte de uma instituio devem conhecer
as normas e saber seus deveres, diante do papel que elas tm perante a organizao. Para

29

realizarem suas atividades, necessitam de regras, de normas que iro comandar todas as suas
atitudes. Portanto, este conjunto ir garantir que haja uma maior conscincia por parte dos
colaboradores.
Para haver um ideal funcionamento da empresa necessrio que as atitudes, os
valores e as regras permaneam em perfeita sintonia, fazendo com que todos dentro da
organizao estejam engajados, interagindo uns com os outros. Desta forma, a empresa
consegue alcanar a eficcia necessria para atingir as metas traadas.
Como todo sistema, a organizao dever se adequar s mudanas do ambiente para
estar em constante evoluo. Com o aumento da tecnologia e necessidade de satisfao do
cliente cada vez maior, deve haver uma preparao para mudarmos rotinas. Na tentativa de
buscar melhorias nas organizaes, diversos estudiosos definiram mtodos a serem
implantados que auxiliam-se na execuo das tarefas de todos de maneira mais eficiente, com
um menor n de erros e facilitando o processo decisrio dos problemas.
Taylor (1999, apud ARAUJO, 2001, p. 20) cada um deveria saber exatamente o que
fazer e deveria faz-lo muito bem. importante seguir um padro, equilibrando a empresa
sempre no mesmo nvel. A padronizao diminui incertezas e otimiza o tempo que utilizado
em suas atividades, reduzindo percas desnecessrias e aumentando o controle.
Existem algumas etapas importantes para um desenvolvimento maior das
organizaes. Segundo Araujo (2001) uma delas , definir o problema, a fim de atingir o que
se pretende. Deve-se formular um caminho a ser percorrido, estabelecendo o que vivel e o
que no vivel. Assim, o problema se tornar possvel de ser solucionado.
A apresentao dos problemas e a determinao do objetivo a que a empresa se
destina o incio de importncia do processo, que nos permite chegar a etapas mais
especficas como as solues para os problemas. Blake e Mouton (1975, apud CURY, 1993)
acreditam que toda organizao possui um objetivo. O objetivo se encontra como uma
caracterstica da organizao, a ele que as pessoas esto destinadas. necessrio que ele se
encontre de maneira acessvel dentro da empresa para que todos possam contribuir para o seu
alcance. Para que os objetivos individuais e os objetivos organizacionais no entrem em
conflito, preciso que os objetivos da empresa sejam de conhecimento geral. necessrio a
definio deste, para que todos os colaboradores estejam focados, trabalhando juntos no
mesmo caminho.
A partir da, os mtodos para se obt-lo de forma gil e eficaz permite gerar uma
vantagem competitiva. Uma organizao nada mais do que informaes, situaes e

30

desafios nos quais as pessoas devem-se preparar para resolv-los e estar atenta s tecnologias
e a concorrncia cada vez mais acirrada e conhecedora de seu mercado.
Para o administrador desenvolver mtodos e sistemas necessrios realizao das
tarefas, ele dever possuir habilidades. Para Montana e Charnov (2003) as habilidades de um
gestor se tornam de grande utilidade, de maneira que possam contribuir para os colaboradores.
Se o gestor possibilitar o conhecimento dessas habilidades para os trabalhadores, eles podem
produzir mais e ser mais eficientes. Sabe-se que alm das habilidades as pessoas, tanto
funcionrios quanto administradores, precisam ter conhecimento e atitudes para o
desempenho das tarefas e para o prprio desenvolvimento profissional.
Para o ajuste de comportamentos ou de qualquer situao que no se encontra nos
planos da organizao so analisados os dados, as informaes, atravs do levantamento. O
levantamento o que faz o controle, com ele a empresa se torna mais enquadrada para poder
manter sua atuao de forma ideal, tomando decises, realizando-as com as ferramentas
necessrias. Segundo Cury (2005) a tomada de deciso pode no ser exatamente a mudana
de uma situao que predomina e sim apenas uma maneira de praticar algo, de continuar a
patricar ou uma forma de inovar, de fazer com que a empresa tenha uma nova viso. Para a
organizao permanecer no mercado, ela necessita de aprovao de seus clientes. Por isso, os
mtodos e formas de conseguir suprir a qualidade que o cliente deseja o que far com que
ela consiga os resultados esperados. Conclui-se que, se a empresa almeja conseguir atingir um
nvel superior, ter uma valorizao, alcanando a satisfao de clientes e superando desafios,
deve buscar por melhores condies de realizar seus mtodos. Os colaboradores precisam
estar atualizados, treinados e motivados, para que a empresa possa estar apta a concorrer com
a concorrncia.

2.1.8 Funes da Administrao

As funes de administrao devem estar presentes em toda organizao. um
processo, um caminho para administrar de forma eficaz. Para Montana e Charnov (2003)
necessrio que o caminho que a organizao percorra tenha um contnuo e lgico processo.
Sem este destino, as atividades no tero uma lgica de acontecimento, nada ter ordem e as
funes da administrao no sero possveis de serem praticadas. Toda atividade precisa de

31

um processo contnuo, com incio meio e fim, para ter todas as funes ocorrendo sempre em
direo aos objetivos. As funes so: planejamento, organizao, liderana e controle.

2.1.8.1

Planejamento

uma funo de suma importncia, pois, sem ela no tem como desempenhar outras
funes com um bom resultado, todas dependem dela. Segundo Megginson, Mosley e Pietri
Jr. (1998) o administrador tem o papel de definir a misso da organizao. preciso defini-la,
saber o porqu ela foi definida e o que se pretende alcanar, determinando mtodos e formas
para atingir os resultados pretendidos. O planejamento assim como, a organizao, liderana e
controle, necessrio para que a organizao possa alcanar os resultados que pretende.
Pode ser dividido em dois tipos: planejamento estratgico e operacional. O
estratgico estabelecido os objetivos enquanto no operacional, definido metas. Uma meta
o resultado esperado at o final de um ciclo oramentrio (ou outro que for determinado). No
comeo do ciclo indicamos um resultado especfico que queremos que ocorra no seu final.
(MONTANA; CHARNOV, 2003, p.108). O planejamento operacional o complemento do
estratgico, uma maneira de saber chegar at trajetria final. No entanto, para definir metas,
so necessrias ferramentas, como cronogramas, por exemplo, mantendo um controle para o
desenvolvimento das atividades.

2.1.8.2 Organizao

Organizao apontar os aspectos que foram constatados no planejamento e

determinar o que ser feito para atingi-los, quais sero os recursos e passos necessrios.
Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998) acreditam que para o administrador atingir os objetivos
organizacionais preciso que ele determine quais sero os recursos cabveis, como eles sero
alocados

distribuir

as

responsabilidades

para

as

pessoas

incubidas.

Devero ser analisados vrios pontos como, por exemplo, as pessoas que iro ser recrutadas,
treinadas, etc., fazendo com que tanto a empresa quanto o funcionrio se beneficie com isso.
A primeira etapa importante no processo de organizar, portanto, identificar as funes
necessrias ao cumprimento da misso. Essa uma aplicao do enfoque sistmico para

32

organizar, que comea de todo para ir aos detalhes [...] (MAXIMIANO, 1995, p. 258).
Atravs da identificao de funes, tem-se a relao direta ou indireta entre todas as pessoas
da organizao. A completa sinergia de todos os recursos: financeiros, humanos e fsicos
trabalhando para que haja uma excelente produtividade o que ir determinar uma
organizao ou no.

2.1.8.3 Liderana

Liderana a forma de interagir com os funcionrios, refere-se a fazer com que eles
realizem as tarefas solicitadas pelo lder. Para tanto, ir depender das atitudes do lder, do
poder de persuaso para convencer as pessoas a seguir o exemplo dele. " a funo do
administrador de influenciar os funcionrios para alcanar os objetivos, o que envolve a
qualidade, o estilo e o poder do lder, e tambm suas atividades relacionadas comunicao,
motivao e disciplina" (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR, 1998, p.18). O lder pode j
nascer com certas habilidades ou desenvolv-las com o tempo, so essas habilidades que iro
defini-lo. Existem duas situaes que podem fazer com que as pessoas o sigam. Para
Maximiano (1995) a primeira situao so aquelas pessoas que almejam seguir o lder da
organizao, se submetem a funo, buscando assim alcanar as metas da empresa. A segunda
situao a da imposio, quando o prprio lder os conduz a funo de liderar,
influenciando-os para atingir objetivos. Essas possibilidades so formas de liderar. Podero
ser forados por imposio, por talvez ser o administrador ou pelas habilidades que o lder
possui, fazendo com que os outros queiram acompanh-lo, alcanando metas e seguindo
padres e comportamentos.

2.1.8.4 Controle

O controle atua em todos os setores de uma organizao. Para haver um controle

ideal, preciso seguir respectivamente, planejamento, organizao e liderana. Estas funes
sem ter o controle, no iro funcionar de maneira adequada. Controlar, segundo Megginson,
Mosley e Pietri Jr. (1998) uma forma de seguir o planejamento, de dirigi-lo, de verificar se o

33

plano est sendo realizado como foi determinado. Sem o controle no tem como certificar que
as atividades estejam sendo realizadas como a organizao espera. O processo de controle
parte integrante do processo de planejamento. Quando se planeja um objetivo, preciso
pensar antecipadamente nas formas de verificar e assegurar sua realizao [...]
(MAXIMIANO, 1995, p. 420). Ele importante na elaborao do planejamento, inicia desde
quando a empresa define seus objetivos at onde necessrio se obter informaes sobre o
projeto, atividade em si e termina at onde se compara entre o desempenho que a atividade
teve e o desempenho final.

2.2 Escolas e suas abordagens

Nesta seo se abrange as principais escolas e abordagens da administrao. Atravs

delas possvel conhecer diferentes formas de posicionar-se frente administrao. O estudo
das teorias nos ajuda a compreender os processos fundamentais e, baseados nisso, a escolher
uma linha eficaz de ao [...] (STONER; FREEMAN, 1999, p.22). Trata-se da teoria da
administrao cientfica, teoria clssica e teoria da burocracia, que compem a escola clssica,
teoria das relaes humanas e teoria comportamental, que compem a abordagem
humanstica, escola estruturalista, abordagem de sistemas e teoria da contingncia.

2.2.1 Teoria da administrao cientfica

Inicialmente, no perodo da industrializao, as pessoas acreditavam em poucas
atividades no trabalho, tarefas restritas e com um padro. No pensavam que era necessrio
criar novas regras ou melhorias atravs de nenhuma teoria. Aps essa poca comearam a
perceber que mudanas precisariam ser feitas. Os gerentes precisavam ser mais eficientes,
capacitados, para irem alm das atividades rotineiras e baseados em uma teoria
administrativa. A partir da, surgiram os estudiosos da administrao.
Esta teoria deu origem a alguns princpios, os quais se destinavam administrao
cientfica. Os princpios revelam um objetivo central. Segundo Saito (2006) os princpios da
administrao cientfica relacionavam-se com o objetivo principal. O que se procurava, o

34

objetivo, era obter benefcios ou algo favorvel para os funcionrios e para o proprietrio da
organizao.
Acreditava-se em calcular a produtividade dos colaboradores. Atravs de um
cronmetro, era possvel controlar o tempo para realizar cada atividade, a maneira como foi
feita e qual o custo que gerou. Para Nogueira (2007) havia um princpio que constataria quais
atividades levariam a fadiga, ao desgaste humano. Era necessrio diminuir a quantidade de
atividades, tarefas, racionalizando-as. Para o funcionrio se ajustar, padronizar-se, dividir as
tarefas e se especializar nelas era algo importante, pois, haveria uma maior produtividade.
Outra forma de obter produtividade atravs da descrio dos cargos, como so executados e
como interagem com outras funes. Com isto, existiria a possibilidade de realizao de
tarefas maiores. Para tanto, os funcionrios precisavam de estmulos, algo que contribuiu foi
benefici-los com um prmio por produo. Para estimular as pessoas a trabalharem mais se
fornecia uma remunerao maior, baseada na produo do funcionrio. Algumas melhorias no
ambiente de trabalho tambm so importantes para a eficincia do colaborador. Saito (2006)
assim como Nogueira (2007) acreditavam na superviso dos colaboradores. Para um trabalho
ser supervisionado de forma adequada era preciso que houvesse uma diviso por rea, setor.
Esta diviso tornaria os supervisores especializados em apenas uma determinada rea,
executando apenas uma funo.
O trabalho foi compreendido de forma que com a cooperao, a eficincia e atitudes
haveria um maior aproveitamento das tarefas. E, consequentemente uma maior produo. No
entanto, percebia-se que a eficincia seria mais provvel de ser alcanada por pessoas com
maior conhecimento, especialistas, e que trabalhadores no conseguiam se comprometer para
tal. (MONTANA; CHARNOV, 2003). Acreditava-se no indivduo, no incentivo ao
desenvolvimento individual.
A prosperidade mxima de cada empregado significa no apenas salrios mais altos
mas tambm, e mais importante, significa o desenvolvimento de cada homem sua
condio de eficincia mxima. A maioria das pessoas acredita que os interesses
fundamentais dos empregados e empregadores so antagnicos [...] (MAXIMIANO,
2005, p.59).

Era necessrio perceber a administrao de uma organizao de forma global,

levando-se em conta todos os aspectos. Sua preocupao estava voltada eficincia e
eficcia da organizao como um todo (MONTANA; CHARNOV, 2003, p.18). importante
saber que essas duas abordagens esto ligadas. Eficincia trata-se dos meios para alcanar os
objetivos da empresa, eficcia o resultado, o alcance dos objetivos. Atravs dessa ligao as
organizaes desenvolvem as atividades e procedimentos de forma ideal.

35

2.2.2 Teoria clssica

Na teoria clssica das organizaes acreditava-se que com certos padres era
possvel alcanar uma administrao eficaz. Existia um pensamento de que a habilidade de
administrar era algo que podia ser ensinado, consequentemente, todos poderiam adquirir esta
habilidade. Para isto, deve-se conhecer o que a administrao busca e [...] no se deve
confundir administrao com direo, que conduz a empresa e comanda todas as suas
funes, incluindo a administrativa [...] (NOGUEIRA, 2007, p.120). preciso ter em mente
que administrar depende de alguns fatores, do conhecimento das idias centrais ligadas a esta
teoria, dos princpios que ela segue. Nogueira (2007) percebia que a administrao obedecia a
uma ordem seqencial de atividades, possua etapas que tornariam os processos mais
estruturados. O conjunto de atividades como o planejamento, a organizao, a liderana e o
controle faz com que a organizao seja capaz de realizar qualquer tarefa.
Havia uma preocupao na forma com a empresa se apresenta, nos setores e funes.
Para Andrade e Amboni (2007) a organizao era algo que vinha de cima para baixo, dos
maiores para os menores, dos executivos para com os operrios, ou seja, de toda a empresa
com os seus departamentos. Com isto, buscou-se uma melhor forma de dividir a empresa,
fazendo com que a mesma tenha uma estrutura organizacional funcionando corretamente.

2.2.3 Teoria da burocracia

Assim como a teoria da administrao e a teoria clssica, a teoria da burocracia busca
uma organizao que tenha eficincia. Para tanto, preciso haver uma padronizao no que se
refere ao desempenho das pessoas que ali trabalham e que saiba ser previsvel quanto aos
ocorridos, assim como tambm, saiba ter viso. Segundo Andrade e Amboni (2007)
necessrio que as organizaes elaborem formas de dirigir, administrar de acordo com o que
est passando, com o que est enfrentando, para que a sobrevivncia possa ser possvel de ser
alcanada diante as transformaes do mercado.
Para que houvesse uma organizao ideal e que fosse de acordo com os padres da
burocracia, era preciso buscar atividades e aes que pudessem atingir os objetivos da
empresa. Para Stoner e Freeman (1999) a palavra burocracia associada a uma organizao

36

que se preocupa com atividades e objetivos baseados na racionalidade. A racionalidade estava

ligada diviso do trabalho, maneira como ele organizado e distribudo.
A burocracia era um sistema racional e necessrio, uma maneira de controlar as
atividades buscando a eficincia e um aumento dos lucros. Deste sistema, surgiram alguns
princpios. Para Nogueira (2007) a formalidade era um deles. Haviam normas definidas e
formalizadas que deveriam ser obedecidas e praticadas por todas as pessoas da organizao.
Como o sistema era adequado e formalizado, as pessoas poderiam ser substitudas a qualquer
momento, pois, continuar funcionando tanto com uma pessoa como com outra. Quem
liderava o sistema eram as pessoas que estavam no topo, ou, quem possua um cargo mais
elevado. Para tanto, a escolha dos cargos dependia do mrito e da capacidade da pessoa. Os
funcionrios deveriam ser profissionalizados e os administradores saber administrar os
recursos de forma otimizada e no possu-los desfavoravelmente, beneficiando apenas alguns.

2.2.4 Teoria das relaes humanas

A escola de relaes humanas aborda assuntos relacionados a questes humanas. Os
estudiosos desta escola tentaram desvendar o homem. Foi realizada uma experincia para que
pudessem analisar o fator humano no trabalho. Segundo Saito (2006) tal experincia surgiu
com a finalidade de obter informaes quanto produtividade dos funcionrios. Verificou-se
a relao entre a intensidade da iluminao no ambiente de trabalho com a eficincia dos
colaboradores. Elton Mayo foi um contribuinte para tal experincia. Aps os primeiros
experimentos em relao a influncia do ambiente no terem trazido resultados conclusivos,
Elton entrou no projeto como convidado.
Segundo Andrade e Amboni (2007) a partir desta experincia que buscou-se
estudar outros aspectos ligados aos trabalhadores e ao ambiente de trabalho. Pde verificar-se
que o homem deve interagir com outras pessoas, as tarefas dos homens no devem ser
individuais somente. O comportamento do homem est diretamente ligado sua equipe de
trabalho e h regras e normas que devem ser obedecidas.
Acreditava-se que a motivao tambm era necessria para os funcionrios. Ela
depende alm deles mesmos, da viso que o administrador possui, da valorizao e
compreenso de que sem eles no h organizao. Ao enfatizar as necessidades sociais, o
movimento das relaes humanas avanou alm da abordagem clssica, que tratava a

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produtividade quase exclusivamente como um problema de engenharia [...] (STONER;

FREEMAN, 1999, p.31). Foi atravs deste movimento que os indivduos comearam a ser
vistos, a serem estudados. Esta escola contribuiu bastante para a evoluo humana.

2.2.5 Teoria comportamental

A teoria comportamental surgiu devido ineficincia quanto ao alcance dos padres
de uma organizao. Para Stoner e Freeman (1999) as pessoas no seguiam efetivamente as
regras, os padres que eram impostos pelas organizaes. Afim de uma melhor compreenso
dos motivos que levavam as pessoas a no seguirem os padres que os administradores
propunham, buscou-se formas de trabalhar com o lado humano.
Segundo Andrade e Amboni (2007) preciso ter uma viso no sentido de se
preocupar com as pessoas, importante conhecer as necessidades dos indivduos. medida
que iro surgindo necessidades, os indivduos se tornam insatisfeitos. Quando a necessidade
saciada h um equilbrio, um ajuste. Sabe-se que as aes das pessoas esto diretamente
ligadas a motivao, ou seja, a busca de meios para satisfazer os desejos e necessidades o
que ir possibilitar a mesma.
H outro fator importante relacionado a esta teoria. Diz respeito tomada de
decises. um processo decisrio o qual todas as pessoas esto habituadas a realizar. Para
Saito (2006) todo indivduo se depara com situaes nas quais preciso tomar decises. Iro
tom-las a partir das informaes que recebe, processando-as e possibilitando assim o
conhecimento delas. O conhecimento das informaes far com que as pessoas tomem
atitudes e obtenham opinies sobre diversas situaes.

2.2.6 Escola Estruturalista

Foi atravs da escola estruturalista que iniciaram o estudo de elementos e suas interrelaes como um todo. Ela surgiu pela necessidade de complementar as relaes humanas, a
qual buscava o entendimento apenas do indivduo. Percebeu-se que [...] o estruturalismo
considera os fenmenos ou elementos com referncia a uma totalidade, considerando, pois, o

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seu valor de posio [...] (MOTTA, 1982, p.54). Com esta escola, iniciou-se uma viso geral,
global das organizaes, deixando de se analisar somente reas e pessoas.
O estruturalismo relaciona-se a diferenciao, a aspectos diferentes, podendo haver
ento uma comparao. Thompson um estruturalista que acredita que com os objetivos que
as empresas desejam alcanar, pode-se avaliar como tomar decises em frente a eles. Para
Andrade e Amboni (2007) a essncia desta escola se d na idia de que as organizaes
dependem de vrios esforos. Necessita-se, tambm, da contribuio de todos e de uma
sinergia entre os integrantes de uma empresa para poder avaliar situaes diante de vrios
aspectos.

2.2.7 Abordagem de sistemas

Esta abordagem semelhante a da escola estruturalista. Acredita, em sistemas

analisados unificadamente e no em partes separadas. vista diante de sistemas
organizacionais, mas, tambm, diante do ambiente externo. Referem-se tanto a sistemas
abertos como sistemas fechados. Stoner e Freeman (1999) acreditam que os sistemas so
elementos que se relacionam entre si. O sistema aberto se relaciona com o ambiente e o
sistema fechado no possui esta relao com o ambiente. As organizaes, portanto, so
sistemas abertos, se relacionam com clientes, fornecedores, concorrentes. Sabe-se que todas
as empresas possuem relaes com o ambiente, a nica diferena o grau de relao de cada
uma.
A teoria de sistemas acredita que no basta somente solucionar problemas, e sim
criar teorias, mtodos de solucion-los. Com estas teorias, posteriormente, pode-se
desenvolver um padro de aplicao das mesmas. Ocorre assim, uma padronizao, evitando
que os mesmos erros continuem. Andrade e Amboni (2007) acreditam que as organizaes
dependem da adaptao ao ambiente inserido. necessrio verificar as limitaes internas e
externas, identificar o seu lugar no mercado e a forma que se relaciona com o ambiente para
obter o crescimento.

39

2.2.8 Teoria da contingncia

A anlise das estruturas organizacionais est presente na teoria da contingncia.
Acreditava-se que a estrutura interna da organizao estava ligada com a estrutura externa.
Baseou-se na teoria dos sistemas no que diz respeito interao com o ambiente. Considera
que as organizaes se relacionam de vrias formas com o ambiente, seja com clientes ou at
mesmo concorrentes. A diferena entre esta e as outras teorias est no posicionamento da
maneira de agir. Segundo Stoner e Freeman (1999) quando em uma situao aplicam-se
mtodos confiveis e eles ocorrem diferentes do esperado, os pesquisadores desta teoria
procuram uma resposta para o ocorrido. Tudo relativo, no existe uma nica maneira correta
de agir.
A estrutura de uma empresa assim como a sua forma de agir perante o ambiente
dever estar em sintonia. O modelo de gesto e de organizao de uma empresa deve refletir
e ser compatvel com as realidades internas e externas (ANDRADE; AMBONI, 2007,
p.186). Acreditava-se que as organizaes diferenciadas eram aquelas que sabiam como
interagir tanto em ambientes instveis (turbulentos) como estveis (tranqilos). O sucesso de
uma empresa era devido estratgia que ela tinha diante do ambiente que ela prevalecia.

2.3 Aspectos conceituais da qualidade total

Para entendermos sobre o controle da qualidade total, primeiramente, temos que ter
uma percepo do conceito de qualidade. Segundo Leite (2008) qualidade era definida como
algo que estava dentro do padro. Atualmente, sabe-se que est ligada a satisfao do cliente.
A anlise nos leva a crer que qualidade um produto ou servio que atende as necessidades
das pessoas, dos consumidores. Porm h outros fatores que devem ser levados em conta
como: a ausncia de defeitos, preo, segurana, entrega no tempo esperado. Portanto para a
qualidade ser alcanada, a percepo do consumidor o que prevalece.
Como a competitividade algo que est sempre presente nas empresas, necessrio
adotar uma estratgia para conquistar clientes atravs de melhorias constantes dos processos.
Para obter a qualidade preciso ter controle das atividades desenvolvidas na empresa, treinar
os funcionrios para analisar, compreender e resolver os problemas, podendo gerar assim, a
qualidade total. Leite (2008) acredita que a qualidade total representa no s a busca da

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satisfao do cliente como tambm de todos os elementos que fazem parte dela e de uma
organizao eficaz em seus processos organizacionais.
O sucesso com o programa da qualidade total depende da cultura da empresa. Para a
implantao, a cultura dever ser modificada em todos os nveis. Sabe-se que as empresas tm
certa resistncia quanto mudana, embora saibam que ela fundamental para o processo ter
o resultado que se espera. [...] a cultura est em tudo o que nos cerca, como a maneira pela
qual as pessoas vivem, como vivem, como se comunicam etc. (CHIAVENATO, 2002,
p.181). Tudo melhora quando uma empresa se interessa realmente pelo processo de melhoria
da qualidade. Est nas pessoas que fazem parte da organizao mudar ou no.
W. Edwards Deming, um especialista em qualidade, quando comeou sua carreira
como engenheiro, acreditava no treinamento, nas tcnicas de treinar e nas ferramentas
necessrias. medida que o tempo passou preocupou-se mais com a cultura, com a
organizao em si. Deixou de lado as tcnicas e comeou a analisar a filosofia da empresa.
Constituiu pontos que descrevem o que defendia. Segundo Sashkin e Kiser (1994) um deles ,
estabelecer como um princpio a melhoria dos produtos e servios. Alm disto, a organizao
deve focar na melhoria constante da qualidade. Para tanto, ela deve ser considerada o objetivo
bsico da organizao, antes mesmo do lucro. O lucro o resultado da qualidade.
O mais importante a melhoria do processo, priorizando o que o cliente precisa e
procura, manter os clientes e desenvolver cada vez mais o relacionamento que existe.
Dever haver uma interao com o ambiente, pois o controle da qualidade total [...]
considera as organizaes como sistemas abertos que devem encontrar uma relao
apropriada com o ambiente para garantir sua sobrevivncia [...] (VIEIRA, 1996, p.30). Para
gerar qualidade nos processos preciso de um intenso comprometimento dos colaboradores,
assim como tambm, uma intensa relao com o ambiente por parte da empresa.
Todos dentro da organizao devem correr atrs do objetivo e seguir as regras que
so implantadas. essencial que os gestores tenham o comprometimento com os
procedimentos para que os funcionrios percebam a importncia e cumpram os requisitos.
A gesto da qualidade total depende de toda a organizao. As ferramentas e tcnicas
so necessrias, mas, o mais importante, a cultura organizacional, a viso da empresa com
relao aos clientes. Segundo Campos (2004) para se obter qualidade preciso estabelecer
uma meta e a forma de alcan-la. A conscientizao contnua de todos os membros da
organizao precisa para eles saberem que em uma empresa no pode haver erros, pois o
padro de desempenho do produto ou do servio deve ser de nenhum defeito. Acredita-se que
o erro seja inevitvel, mas, se houvesse um maior controle, uma maior interao, pessoas mais

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competentes ou capazes de produzir um produto ou servio sem defeitos na primeira vez,

haveria um padro de qualidade.
O comportamento organizacional visto como uma combinao resultante dos
efeitos das diferenas individuais e contextuais, por isso as atitudes e comportamentos dos
funcionrios contribuem e muito para uma organizao.
H outro ponto que deve ser analisado para se entender o mercado, o sistema
organizacional. Sashkin e Kiser (1994) acreditam que para a compreenso de situaes
ocorridas no mbito social necessrio entender os aspectos e objetos que as envolve e
selecionar tcnicas e procedimentos para solucion-las. Sabe-se que as tcnicas so os meios
para se chegar aos fins. Os fins se destinam qualidade, sendo assim resta s empresas a
padronizao da mesma, em busca dos resultados. O comeo de uma adequao para a
qualidade contnua ter isso em mente, a prtica vem com a disciplina na produo de seus
produtos ou servios de acordo com os interesses do mercado consumidor.
Para a qualidade total essencial o controle. Ao se falar de controle no se pode
deixar de comentar do ciclo que foi desenvolvido por japoneses, o ciclo PDCA. Cada letra
tem um significado. A sigla PDCA formada pelas iniciais de quatro palavras inglesas.
Assim, P significa PLAN (planejar), D - DO (fazer), C - CHECK (checar), e A significa ACT
(agir corrretivamente). Para Cerqueira (2006) em um planejamento deve se determinar o que
pretende alcanar, quais os resultados pretendidos. A execuo do plano, por o plano em
prtica, uma etapa importante, assim como verificar se est de acordo com o que foi
estabelecido. Caso no esteja, preciso agir para corrigir o que est ocorrendo de maneira
inadequada e para que o processo continue. Estas so as etapas do ciclo, todas foram
estabelecidas para o controle e busca de melhorias nos processos.
Para um melhor entendimento do PDCA, as etapas so analisadas por categorias. A
primeira categoria estabelecer as metas, determinando assim, a poltica da empresa. Uma
vez determinada uma poltica, os objetivos tornam-se evidentes. Estes objetivos precisam ser
expressos concretamente em nmeros [...] (ISHIKAWA, 1993, p.61). Como os objetivos
precisam ser claros na organizao, a poltica para demonstrao dos mesmos dever ser
tambm. Assim, os funcionrios tero as informaes que buscam e iro formular maneiras de
atingir os objetivos.
A segunda categoria refere-se aos mtodos para atingir os objetivos, que diz respeito
a seguir padres na organizao. Ishikawa (1993) acredita que para os colaboradores
realizarem suas funes de forma eficaz, preciso que a organizao estabelea padres. A
padronizao o ponto bsico para que haja qualidade, por isto, os mtodos e procedimentos

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que os indivduos operacionalizam devem ser compartilhados para a equipe de forma que se
tornem normas. Sabe-se que para selecionar um mtodo eficaz que possa alcanar os
objetivos necessrio um padro, para que o mtodo seja adequado a todos. A terceira diz
respeito educao e treinamento, que nada mais do que os colaboradores receberem
treinamentos para um melhor aprendizado. A quarta sobre a execuo do trabalho, esta
categoria realizada de acordo com a anterior. Se houver um treinamento dos funcionrios,
eles aprendero e sabero executar o trabalho. Na quinta, verificam-se os efeitos, os
resultados da execuo, se o trabalho est sendo realizado adequadamente. Toda noconformidade observada deve ser tratada com a remoo dos efeitos indesejveis. Devem
relatar ao nvel de gesto de processo as no-conformidades que esto sendo observadas e
tratadas [...] (CERQUEIRA, 2006, p. 81). Um administrador deve interferir, verificar,
quando algo no est ocorrendo como esperado, no basta s dar a ordem. Devem analisar
tambm a freqncia que o problema ocorre e o impacto que tem para a organizao. E, por
ltimo, agir de acordo com o necessrio, tomar as atitudes que precisam ser tomadas em
relao aos resultados da execuo, diante dos interesses da organizao, buscando a
melhoria.
Para a constante melhoria de resultados foi desenvolvida outra ferramenta pelos
japoneses. KAIZEN, assim denominada no Japo, significa constante desenvolvimento,
melhoria contnua. Busca sempre chegar ao melhor, com o auxlio de todas as pessoas que
esto inseridas na organizao desde o nvel operacional at o gerencial. A melhoria contnua
deve estar voltada para os objetivos da organizao em uma busca constante da performance
interna e dos clientes. Segundo Imai (1990) a qualidade se d na constante melhoria de um
processo. No basta apenas desenvolver uma melhoria, necessrio um contnuo
aprimoramento, que envolva todas as pessoas da organizao. Esta idia deve permanecer na
vida pessoal e na vida profissional. As pessoas necessitam e merecem de uma constante
melhoria em suas vidas.
Sabe-se que a administrao japonesa tem sua viso voltada para procedimentos, j a
administrao ocidental acredita-se ser voltada para o lado de inovar e alcanar metas. Para
Imai (1990) o conceito de KAIZEN essencial para perceber as diferenas entre a
administrao japonesa e a administrao ocidental. As empresas em geral, esto inseridas no
mercado em constante competio, e cada vez mais difcil se tornar competitivo, ter um
diferencial. Nota-se que as empresas ocidentais demoraram para terem a mesma viso das
empresas japonesas, que estar preparado para atuar no mercado competindo de maneira que
os processos, as atividades, sejam desenvolvidas focadas no seu melhor.

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Acredita-se, porm, que deve haver as duas vises em uma empresa, pois, no basta
s possuir uma melhoria contnua nos processos, mas tambm inovar, conquistar clientes
atravs de produtos e servios diferenciados. [...] Trata-se de um trabalho de reviso contnua
para fazer tudo mais barato, mais rpido e mais confivel [...] (RANGEL, 1995, p.111). O
objetivo do KAIZEN , o que se pretende, que as empresas consigam ter seus procedimentos,
processos, sem defeitos. Porm, para isto ser possvel preciso de colaborao, do trabalho
em equipe, prevenindo problemas e otimizando os custos da empresa de modo que o resultado
disso satisfaa os clientes, os funcionrios e a ela mesma.
Com estas ferramentas, que buscam constantemente satisfazer as necessidades de
todos na organizao, surgiu um programa que atravs de princpios estabelece normas e
procedimentos que contribuiro para o progresso organizacional.

2.4 Programa 5 sensos

O 5 sensos um programa de melhoria para todas as pessoas da empresa, do
presidente aos operadores. Serve para as reas administrativas, de servio, de manuteno e
manufatura. Visa mudar a maneira de pensar das pessoas na direo de um melhor
comportamento para toda a vida. necessrio esforo para que o programa seja muito bem
sucedido. [...] No fundo, o processo 5S nada mais do que a prtica de bons hbitos
(RIBEIRO, 1994, p.18).
O programa deve ser liderado pela alta administrao da empresa e baseado em
educao, treinamento e prtica em grupo. Uma forma de praticar-se o 5 sensos resolver
problemas que saltam aos olhos, prosseguindo com a resoluo dos demais de forma cada vez
mais elaborada e detalhista. Isso exige mudanas de comportamento e sem disciplina eles no
ocorrem.

2.4.1 Origem
Desenvolvido no Japo, o programa uma metodologia utilizada para a melhoria dos
processos da organizao. Contribui para a reduo do desperdcio de materiais, de tempo e
de espao. necessrio uma coordenao em todas as reas, para obter-se a qualidade total,

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sendo muito utilizado para este fim, pois, educa as pessoas de uma forma mais prtica.
Ribeiro (1994) acredita que os cinco sensos para algumas empresas japonesas a base para
obter a qualidade total. Devido a amplitude que envolve, a adequao e prtica dos sensos
torna-se uma filosofia que possibilita o alcance da qualidade em todos os aspectos.
O nome 5 sensos provm de cinco palavras do idioma japons, iniciadas com a letra
"S" e que designam cada um dos princpios. So: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU E
SHITSUKE. No Brasil, visando preservar a origem baseada na letra s utiliza-se a expresso
senso frente da terminologia definida na traduo de cada um dos sensos.

2.4.2 Objetivos
Com a espera de um melhor desempenho dos funcionrios, de um ambiente
agradvel e com timas condies de trabalho, reduo de custos, etc., que as empresas
buscam por programas de melhoria da qualidade. Segundo Oliveira (1997), os principais
objetivos do programa dos 5 sensos so: melhoria da qualidade de vida, preveno de
acidentes, melhoria da produtividade, reduo de custos, conservao de energia, preveno
quanto a paradas por quebras, melhoria dos ambientes freqentados, melhoria do moral das
pessoas, incentivo criatividade, administrao participativa. Os objetivos para se implantar o
programa 5S se baseiam em aspectos humanos, fsicos e operacionais. Como toda empresa
tem necessidades ligadas a esses aspectos preciso estar em constante busca por melhorias
para se alcanar a to almejada qualidade total. Do ponto de vista organizacional, o 5S deve
ser implementado com o objetivo especfico de melhorar as condies de trabalho e criar o
ambiente da qualidade [...] (SILVA, 1996 p. 23). O objetivo especfico, o qual desencadeia
vrios objetivos, est ligado com melhorias fsicas e melhorias dos processos em geral. Podese verificar que o programa 5S est diretamente ligado melhorias para os funcionrios, para
a empresa e para os clientes. A partir dos objetivos que se tem diante das melhorias, se
designou cada S.

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2.4.3 SEIRI
Seiri significa organizao. Consiste em deixar no ambiente de trabalho apenas os
materiais teis, descartando ou destinando os demais da maneira mais adequada. Segundo
Ribeiro (1994) organizar verificar os objetos necessrios e os desnecessrios, separando e
descartando conforme necessidade. Com a organizao dos materiais, retirando tudo que
intil, tem-se vrias vantagens. uma maneira de facilitar o dia-a-dia nas organizaes
evitando possveis desgastes pela falta da mesma.
Alguns benefcios, segundo Franzoi (1999, p.07): liberao do espao, liberao de
objetos para outros usurios, reduo de desperdcios, entre outros.

2.4.4 SEITON
Seiton significa ordenao. Consiste em estabelecer um lugar para cada material,
identificando-os e organizando-os conforme a frequncia do uso. Se utilizado frequentemente
o material deve ficar perto do trabalhador, caso contrrio, deve ser armazenado em um local
mais afastado, para que no prejudique as tarefas rotineiras. Para Ribeiro (1994) a ordenao
acontece quando os objetos se encontram em locais adequados para o seu uso. Com isto, o
ambiente se torna mais agradvel, mais bem visto e mais produtivo.
Com a ordem dos objetos e documentos existem alguns benefcios, segundo Franzoi
(1999, p.07): rapidez e facilidade na busca de documentos, objetos, reduo de acidentes,
facilidade na comunicao, reduo de tempo perdido, melhor aparncia do ambiente de
trabalho.

2.4.5 SEISO
Seiso significa limpeza. Consiste em manter os ambientes de trabalho limpos e em
timas condies operacionais. Eliminando a sujeira, tem-se uma satisfao dos
colaboradores em trabalhar em ambientes limpos, motivao, um maior equilbrio fsico e
mental e a preservao da imagem da empresa para com os clientes. Para Ribeiro (1994) as
pessoas devem buscar limpar o local de trabalho e materiais de cada um, pois, o ambiente

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visto pela organizao, pelos clientes, enfim, por todos que passam e esto no local. Este
princpio diz que melhor do que limpar no sujar, o usurio de cada ambiente deve se
conscientizar de manter a limpeza, no s do ambiente fsico como dos equipamentos e
mquinas.
Existem benefcios devido a limpeza, segundo Franzoi (1999, p.08): satisfao dos
colaboradores em trabalhar em ambientes limpos, motivao, preservao da imagem da
empresa junto aos clientes, maior equilbrio fsico e mental.

2.4.6 SEIKETSU
Significa asseio, ou seja, conservao. Isto executado atravs da padronizao de
hbitos, normas e procedimentos (RIBEIRO, 1994, p.17). Manter a organizao, a limpeza e
a ordem, cuidando-se para que o que foi melhorado no retroceda.
Dever ter-se esse senso, pois de nada adianta implantar se nao tiver a conservao.
Ela a base para o sucesso de qualquer programa. H diversas maneiras de conservar. Franzoi
(1999) acredita que ter os sensos de organizao, ordenao e limpeza implantados e seguidos
constantemente, uma forma de conservar. Porm, deve-se tambm, educar as pessoas para
terem disciplina, seguir procedimentos dirios e estar ciente de que o programa no poder ser
rompido.
Com a conservao, existe a preveno assim como outros benefcios, segundo
Franzoi (1999, p.09): melhoria da qualidade, melhoria da produtividade, manuteno de
pontos crticos, sempre em bom estado (reas comuns), segurana do trabalho.

2.4.7 SHITSUKE
Significa disciplina. necessrio do comprometimento das pessoas, de seguirem os
princpios independente de superviso. Para atingir este estgio primordial ter atendido
satisfatoriamente os 4 princpios anteriores do 5S. Segundo Ribeiro (1994) e Franzoi (1999)
ter disciplina cumprir normas, procedimentos, aderir novos mtodos da equipe de trabalho,
enfim, estar adepto a toda e qualquer exigncia. Obtem-se assim, um comportamento
adequado e ideal para que a organizao e o indivduo se beneficiem.

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Disciplina fazer sem notar sequer que fez tarefa alguma, de modo espontneo,
naturalmente. o momento de se conscientizar para executar as tarefas como um hbito,
porm, sem achar que tudo est ocorrendo perfeitamente e no h no que evoluir.
Como os outros sensos, o de disciplina possui importantes benefcios, segundo
Franzoi (1999, p.09) [...] auto-anlise e busca de aperfeioamento, incentivo a capacidade
criativa, desenvolver o esprito de equipe, eliminao da fiscalizao.
A filosofia dos 5 sensos se d na compreenso de que um compromisso com a
qualidade, com a melhoria integral do ambiente e das condies de trabalho. Atravs da
aplicao dos sensos, a alta direo deve se comprometer com a manuteno de sua
adequao.

2.5 5W2H
O 5W2H uma tcnica muita utilizada para elaborar mtodos de resoluo de
problemas. uma ferramenta que auxilia o planejamento de qualquer problema que se
pretenda solucionar. Segundo Campos (1992) atravs desta tcnica pode-se entender melhor
quais so os propsitos e operaes que sero traados em um plano. A partir da, h uma boa
direo quanto aos caminhos que devero ser percorridos.
Esta ferramenta ir possibilitar a realizao de um plano de ao eficaz. Para tanto,
se faz necessrio o uso de algumas perguntas. So elas: what? - o qu; who? quem; where? onde; when? quando; why? - por qu; how? como; e how much? quanto custa. O nome
tem sua origem a partir das iniciais em ingls.
Segundo Marrafa (2008) essas perguntas definiro: o assunto, quem ir execut-lo, o
setor que ir ser realizado, a ocasio, o por qu da execuo, o mtodo que ser utilizado e o
custo para realiz-lo. importante que todos participem e deem idias, fazendo com que o
processo se torne participativo. Diante destas medidas a serem executadas h um melhor
planejamento e consequentemente uma chance a mais de se obter sucesso com o mesmo.

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2.6 MUDANA ORGANIZACIONAL

Constantemente escuta-se algo referente mudana organizacional, um assunto o
qual as pessoas esto habituadas a ouvir. A amplitude imensa, pois, a mudana est ligada a
diversos fatores, tanto internos como externos. Mudana uma caracterstica da globalizao,
qualquer empresa tem que estar disposta a enfrentar os desafios que a atualidade impe, assim
como se dispor a mudar aspectos internos e comportamentos de pessoas que no esto agindo
de acordo com os princpios e objetivos da organizao. Organizaes de todos os tipos tm
deparado com cenrios substancialmente modificados e, significamente, mais dinmicos que
os anteriores. Essas mesmas organizaes tm buscado firmemente a adaptao a esses novos
cenrios [...] (WOOD JR, 1995, p. 27). imprescindvel estar sempre mudando e tambm
renovando, no h como fugir desta realidade, sem a aceitao deste fator estar condenando
a empresa a sua morte.
As empresas so obrigadas a mudar para enfrentar os desafios diante do mercado
turbulento e competitivo. [...] O foco passou a ser mudar para criar uma performance
competitiva (WOOD JR, 1995, p. 221). Porm acredita-se que para as mudanas ocorrerem
de forma a beneficiar a empresa necessrio que ela ocorra de forma lenta e com um certo
intervalo de tempo. Segundo Abrahamson (2006) foi comprovado cientificamente que o
nmero de mudanas ocorridas influenciam significativamente o insucesso da empresa, deve
ser estabelecido um intervalo de tempo adequado para cada mudana. Ocorre assim, um
equilbrio entre elas. Para a sobrevivncia da organizao ideal que o processo de mudana
seja feito com a integrao de funcionrios. Proporciona-se desta maneira, uma forma de que
eles se familiarizem com as idias e procura-se no prejudic-los quanto estas mudanas.
Todos podero se adaptar, tornando mais vivel este processo. Quando a organizao precisar
de uma nova mudana os funcionrios j no iro ter uma atitude resistente a elas.
No passado, haviam empresas que estavam comodadas em relao mudanas, para
estas que sofreram com isso, no tinha outra soluo ou mudariam repentinamente ou
estariam condenadas. A partir da, seria preciso criar uma nova empresa, descartando tudo o
que no contribuia, apesar de estarem conscientes dos danos que iriam ser causados com isto.
As mudanas deveriam ser em grande porte, criar um nova empresa, chamam-se isto de
destruio criativa. Para Abrahamson (2006) as organizaes devem acostumar-se com as
mudanas, elas so necessrias para que no haja uma devastao. A destruio criativa, a
devastao de uma empresa, faz com que a empresa no tenha mais existncia. um estado

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em que no h opes, apenas reconstru-la. A reconstruo o mtodo mais complicado de

ser aplicado, pois, o incio de um novo comeo, de uma nova empresa.
Empresas que buscam outra alternativa para mudar com menos sofrimento, h uma
forma de reutilizar, ou melhor, recombinar de maneira criativa aquilo que a empresa possui.
Ferramentas, idias, regras, enfim, tudo com um novo conceito. Uma opo menos
desgastante, pois, no ter que montar uma nova estrutura, e mais vivel de ser aceita, embora
tenha empresas que a nica sada a destruio criativa. Para a opo de recombinar
elementos d-se o nome de recombinao criativa. A mesma [...] minimiza a destruio
desagregadora e sofrida usando ativos que uma organizao j possui e recombina-os
criativamente de uma maneira nova e bem-sucedida (ABRAHAMSON, 2006, p. 08).
Acredita-se que a recombinao alm de ser implantada mais facilmente, devido a reorganizar
um projeto que j possui, h uma maior possibilidade de se obter o sucessso.
Existe, tambm, uma outra abordagem que se refere a saber quando mudar e
estabilizar quando possvel. Esta alternativa faz com que as empresas enxerguem alm da
hora de mudar, a necessidade de outras mudanas. um equilbrio entre o estvel e a
mudana, com isto, mais provvel uma evoluo gradativa na empresa, fazendo com que
alcance um nvel timo de desempenho. O pacing, como chamado, atua para controlar o
perodo em que pode-se manter a empresa como ela se encontra e o perodo em que ela
necessita de mudanas.
No se pode negar de que a mudana um processo fundamental para qualquer
negcio. As empresas tero que ser tornar mais fortes que as outras, tero que se igualar s
novas tecnologias e ter profissionais qualificados trabalhando nelas.

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DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO

Nesta seo busca-se obter dados importantes da organizao. Atravs deles, se pode

adquirir um conhecimento maior da empresa em que foi realizado o trabalho. Os dados so

registrados para que, a partir da, possam gerar informaes que podero contribuir para uma
posterior anlise.

3.1 Caracterizao da empresa

A Addmakler surgiu quando os diretores Hans Dieter Didjurgeit e Ari Leandro
Gonalves decidiram montar seu prprio negcio, pois, j trabalhavam na rea de seguros.
Eram funcionrios da Herco Consultoria de Riscos, uma empresa de gerenciamento e
inspeo de riscos. Fundada em 1970, a Herco sempre buscou uma melhor conscientizao
das empresas a respeito de riscos. Atravs de vrias atividades, faz com que as mesmas
conheam seus riscos de modo que possam prevenir e minimizar possveis perdas.
Em maro de 1987, Hanz Dieter Didjurgeit e Ari Leandro Gonalves montaram a
Addmakler Administradora e Corretora de Seguros Ltda., juntamente com um terceiro scio:
Alcides Joo Pavanello. uma empresa que trabalha tanto com pessoas fsicas como pessoas
jurdicas. Atua com seguros e disponibiliza a operao de resseguros. As seguradoras
realizam os resseguros quando o limite de cobertura de um seguro superior ao que elas tm
disponvel, ao que elas podem assumir. feita uma diviso com outras seguradoras para que
seja possvel alcanar a cobertura desejada e pago proporcionalmente a elas o valor da
cobertura que foi contratada. H a possibilidade, se uma seguradora no aceitar o risco, de
transferir totalmente para outras seguradoras, caso ela no queira assumir tais
responsabilidades.
A Addmakler prioriza as necessidades dos clientes, atendendo da melhor maneira
possvel e tendo preos competitivos. Estas caractersticas so seguidas rigidamente tornandose polticas da empresa, portanto, possui uma diferenciao com relao aos concorrentes. Em
1999, os diretores assumiram a sociedade da Herco. Com esta nova empresa incorporada, a
Addmakler pde abranger a sua atividade fim para poder atender as expectativas do mercado.
Possui a matriz em Blumenau, e dez filiais distribudas pelo pas. So elas: Porto
Alegre, Caxias do Sul, Jaragu do Sul, Curitiba, So Paulo, Conselheiro Lafaiete, Rio de

51

Janeiro, Volta Redonda, Posto de Maracanau e Videira. H tambm as franquias que a

empresa possui nas cidades: Itaja, Joinville e outra em Blumenau. A Addmakler pode contar
com um grande nmero de funcionrios qualificados. A empresa possui, ao todo, 170
funcionrios.

3.1.1 Parcerias e fornecedores

A empresa possui parcerias com corretoras e outras empresas. Trabalhando em
conjunto, a Addmakler pode atender seus clientes de forma personalizada e obter uma
vantagem que a difere da concorrncia.
As parcerias entre as corretoras so formadas atravs de um consenso para que as
mesmas se equilibrem no que diz respeito porcentagem de ganho que iro ter. As corretoras
parceiras so: gata Seguros, Terra Nossa Corretora de Seguros. Outras empresas parceiras:
Construprev (programa voltado ao ramo de construo civil), Catalyst Re (programa
empresarial), Unio Sade (planos mdicos) e Odonto Jaragu (planos odontolgicos). A
Addmakler tem exclusividade quanto venda de servios da Unio Sade e Odonto Jaragu,
atravs da parceria a empresa tem a possibilidade de vender estes servios aos segurados. H
tambm, atravs da ADD Avaliaes, engenharia de avaliaes e percias e Herco Consultoria
de Riscos uma parceria com a Addmakler Administradora e corretora de Seguros fazendo
com que elas trabalhem em conjunto.
Com as seguradoras, de certa forma, h uma parceria. Porm, no exclusiva. Para
os corretores venderem seus servios de seguros necessrio se relacionar com as
seguradoras. Elas atuam de acordo com os interesses dos corretores, dentro de suas prprias
polticas. Todas as corretoras podem trabalhar com todas as seguradoras. Seguradoras que a
empresa trabalha: Azul Seguros, Allianz Seguros, HDI Seguros S/A, SulAmrica Cia
Nacional de Seguros, Tkio Marine Seguradora, Martima Seguros, Liberty Seguros, Mapfre
Seguros, Minas Brasil Seguradora, Bradesco Seguros, Porto Seguro, Ita Seguros, Chubb
Seguros, Royal & Sunalliance Seguros e Unibanco AIG Seguros e Previdncia.
H tambm, as parcerias com as vistoriadoras. So empresas que realizam vistorias.
Como a empresa necessita de muitas vistorias para poder efetivar os seguros, as vistoriadoras
auxiliam a empresa nesta parte. So elas: HE Vistorias, Vipper Vistorias, Linces Vistorias e
Brochweld Ltda.

52

Os fornecedores so fundamentais para o bom funcionamento da empresa, para

mant-la e para o cumprimento dos compromissos com os clientes. Atravs desta idia, a
Addmakler procura os melhores fornecedores, pois, iro contribuir para o abastecimento da
empresa. So fornecedores de: cartes, flyers, uniformes dos colaboradores, calendrios,
cadernos de lembretes, envelopes, papis, cartuchos, elsticos, clips, e materiais que so
utilizados em escritrios. H tambm os fornecedores de materiais de limpeza e o fornecedor
que tem controle das entradas e sadas da empresa, o contador.

3.1.2 Misso e viso

Com a misso e a viso, pode-se obter uma maior compreenso da empresa. Elas iro
definir o caminho a percorrer e os princpios que iro obter para alcan-lo. A misso o que
a empresa procura ser. Deve ser clara e objetiva, definindo a estratgia da empresa. A
Addmakler possui a seguinte misso: Contribuir para a preservao de riquezas, atravs da
identificao e anlise dos riscos pela preveno e/ou transferncia, com tecnologia de
vanguarda, inovao, agilidade e confiabilidade. J a viso, o que ela almeja, no
importando o tamanho do objetivo e sim o desejo de persegui-lo. A Addmakler possui a
seguinte viso: Ser percebida e reconhecida, nacional e internacionalmente, como a melhor
empresa na gesto de Riscos e Seguros do Brasil.

3.1.3 Objetivos
atravs da busca pelos objetivos que as empresas analisam e tomam decises. As
aes que a empresa ir tomar dever se basear neles. Para isso, necessrio que todas as
pessoas inseridas na organizao tenham uma viso adequada, comprometimento e ajam
sempre de forma que beneficie a organizao possibilitando o alcance dos objetivos.
A Addmakler possui os seguintes objetivos:

adequar as reas e os funcionrios a operarem em conjunto, dentro da nova

filosofia de gesto;

agilizar as decises;

53

otimizar os resultados objetivando o cumprimento das metas contratadas;

promover a reduo de custos via integrao de processos e decises;

preparar a empresa para tomar atitudes e adotar posturas mais geis e

agressivas no mercado;

aprimorar a qualidade; e

promover a integrao entre todos os colaboradores.

3.1.4 Concorrentes
Sabe-se que o mercado est cada vez mais competitivo. Portanto, os concorrentes
esto sempre em busca de um espao maior. As corretoras de seguros esto inseridas numa
fatia de mercado significante. Alguns dos concorrentes: Itaja Corretora de Seguros, Milenia
Corretora de Seguros, Pinotti Corretora de Seguros, Atlntico Corretora de Seguros, Forbeci
Corretora de Seguros.
Quando se fala em concorrentes, pode-se analisar como a empresa est diante do
mercado. Para isso, necessrio um clculo da participao de mercado. Existem fatores que
influenciam na participao de mercado de uma empresa. Com o crescimento do mercado de
seguros, os servios oferecidos pela Addmakler se tornam mais cogitados. Verifica-se que as
pessoas esto cada vez mais preocupadas em preservar seus bens, devido insegurana que
vem se instalando de forma imensurvel.
Atravs de uma anlise a empresa pode observar que seu servio, ou, de certa forma,
produto, que mais vende o seguro de veculos. A cada ano, o aumento de veculos que
transitam pelas ruas significativo. Com isso, os riscos de ocorrncias so grandes. Todos
esto expostos aos acidentes de trnsito. A empresa possui um nmero considervel de
clientes que adquirem o seguro de seu veculo.
Analisa-se a quantidade de veculos que a cidade de Itaja/SC possua no ano de
2007, juntamente com a quantidade de veculos que a corretora trabalhou durante este ano e
como ela se encontra no mercado. Realizou-se um clculo verificando-se a quantidade exata
de seguros vendidos. A cidade onde a empresa mais atua, portanto, o clculo foi realizado
tendo como base a cidade de Itaja.
Abaixo segue o quadro 1; demonstrando, ms a ms a quantidade de veculos
licenciados a cada ms e a quantidade de seguros vendidos.

54

2007
Ms

Veculos Seguros vendidos

Janeiro

43.026

23

Fevereiro

43.177

28

Maro

43.287

36

Abril

43.521

32

Maio

43.755

23

Junho

43.978

41

Julho

44.309

32

Agosto

44.632

31

Setembro

44.898

30

Outubro

45.142

25

Novembro

45.407

25

Dezembro

45.859

40

Total

45.859

366

Quadro 1 - Seguros vendidos da empresa na cidade de Itaja

Fonte: Ciretran Itaja e a empresa
Conforme mostra o quadro 01 pode-se notar a participao da empresa no mercado
de seguros, que de 0,80%, porm, necessrio comentar que este valor no especfico. O
Ciretran (Circunscricional Regional de Trnsito) nos mostra o total dos veculos da cidade e
no o total de veculos que esto segurados. Esta anlise serviu para se ter uma idia do
quanto que a empresa atua. Pode-se verificar que um nmero baixo, j que comparado com
o total de veculos da cidade. Portanto, a empresa pode explorar mais o ramo de automveis,
pois, h uma chance de alcanar um nmero maior de seguros vendidos e obter uma maior
participao no mercado.
H uma diversidade de produtos os quais a empresa trabalha. Existem alguns que se
consegue medir a participao de mercado, como o seguro residencial, empresarial e seguro
de vida. Quanto s residncias e as empresas, a prefeitura possui registro dos imveis. E, para
calcular a participao de mercado no seguro de vida, o IBGE poder contribuir. Porm, a
acadmica se baseou em informaes apenas para o seguro de automvel, que o produto
mais comercializado na empresa e o pblico se interessa de forma incessante em obt-lo.

3.1.5 Clientes
H vrios clientes de grande porte na Addmakler. Com a atual credibilidade
concebida pela confiana que a empresa possui de seus clientes, se torna ainda mais provvel

55

conquistar novos e antigos clientes. A organizao possui clientes potenciais como: Femepe
Indstria e Comrcio de Pescados S/A, Arteplas Artefatos de Plsticos Ltda, Itapar Ltda,
Vitalmar Comrcio e Indstria de Pescados Ltda, Multilog S/A, e a prpria Fundao
Universidade do Vale do Itaja.

3.1.6 Estrutura organizacional

Atravs da figura 01 pode-se conhecer como a empresa est dividida. Analisam-se
as unidades de negcio inseridas na empresa juntamente com as unidades regionais.

Quadro 2: Organograma da empresa Addmakler

Fonte: A empresa
As unidades de negcio so as reas em que a empresa atua. A rea de massificado,
abrange seguros comercializados em massa, em grande escala. A rea de benefcios refere-se
ao valor que as seguradoras devem pagar na liquidao do contrato para os segurados de
acordo com o limite de cobertura que eles possuem. Envolve seguros de previdncia, sade e

56

vida. A rea corporate atende grandes contas, grandes empresas. Est ligada a todos os tipos
de seguros, exceto: benefcios e massificados. A Herco Consultoria de Riscos e a
ADDavaliaes (avaliaes patrimoniais) so reas destinadas a implantao de programas de
gerenciamento de riscos e engenharia de avaliaes.

3.1.7 Produtos e servios

A empresa oferece produtos e servios. So eles: seguros, prestao de servios de
consultoria em seguros, gerenciamento de riscos, avaliaes patrimoniais e assistncia mdica
e odontolgica.
Com relao aos seguros, a Addmakler disponibiliza vrios tipos: automvel,
residencial, empresarial, vida, sade, previdncia, transportes, aeronutico, equipamentos,
cascos martimos, crdito exportao, garantia, lucros cessantes, fidelidade, global de
bancos, fiana locatcia, riscos de engenharia, riscos de petrleo e riscos diversos.
No seguro de automvel, existem opes que os clientes podem optar, so: seguro
total, ou compreensivo, no qual est coberto contra coliso, incndio e roubo. Contra
terceiros, ou RCF.V (Responsabilidade Civil Facultativa de Veculos), no qual est coberto
apenas para colises contra terceiros, cobre os prejuzos do terceiro quando o segurado
culpado em um acidente de trnsito. Ou ainda, contra incndio e roubo.
Os seguros residenciais so oferecidos para casas e apartamentos, tanto habituais
como de veraneio e campo. H os seguros para condomnios, que podem ser: residenciais, de
escritrios e consultrios, mistos, comerciais, flats e apart-hotel e shopping center.
Quanto ao seguro empresarial, o cliente garante cobertura do local de risco da
empresa. Tanto empresas de comrcio, prestao de servios e indstrias podem contratar o
seguro. A empresa que deseja garantir o seguro de seus funcionrios tem a opo de realizar
um seguro de vida. Nos seguros de vida, existem duas opes: o seguro de vida em grupo
(para vrias pessoas) e tambm o seguro individual, no qual cobre morte ou sobrevivncia de
um nico segurado.
O produto sade comercializado para que os clientes garantam um reembolso de
despesas mdico-hospitalares e odontolgicas que forem obter. Portanto, toda despesa com
mdicos, hospitais, dentistas so reembolsadas pela seguradora de acordo com um limite de
reembolso que estipulado pela mesma.

57

Na previdncia privada, a Addmakler realiza um plano para aqueles que desejam

garantir a aposentadoria, um investimento, uma poupana. Atravs da previdncia, o cliente
garante um valor prximo da renda que recebia quando estava ativo no mercado de trabalho.
A rea de transportes basicamente segurar as cargas transportadas nos veculos.
Cobre danos causados, roubos e desaparecimento das cargas. Podem ser cargas transportadas
por meios terrestres, aquavirios e areo. H o seguro aeronutico, no qual cobre: a aeronave,
Responsabilidade Civil contra terceiros e acidentes pessoais. A empresa trabalha tambm com
seguro de equipamentos, que podem ser mveis ou imveis. E, seguro de cascos martimos:
barcos, lanchas, iates e todo tipo de transporte martimo.
Para as empresas que exportam, a empresa oferece o seguro de crdito exportao.
Ele garante indenizaes pelas perdas lquidas que tais empresas possam ter devido falta de
recebimento dos clientes do exterior. No seguro garantia, oferecido para rgos federais,
estaduais, municipais, pblicos e privados garantias referente ao cumprimento de obrigaes
contratuais. J o seguro de lucros cessantes destinado a pessoas jurdicas que visam garantir
a manuteno da lucratividade e operacionalidade, quando ocorre uma paralisao da
atividade da empresa.
O seguro fidelidade uma opo para os empregadores. Atravs deste seguro, o
empregador garante prejuzos com roubo ou qualquer ato que provoque danos ao patrimnio
realizados por funcionrios. J no seguro global de bancos, so cobertos os prejuzos materiais
com relao a valores e bens roubados, prejuzos com destruio ou desaparecimento de
valores e bens por qualquer causa e por qualquer pessoa.
Fiana Locatcia um seguro que oferece garantia de pagamento de aluguel e reparo
de imveis locados. Com ele, o cliente se previne de possveis perdas quanto falta de
pagamento dos inquilinos e danos causados por eles nos imveis.
No seguro riscos de engenharia, so cobertos riscos decorrentes de falha de
engenharia, assim como, instalao e montagem, e, tambm, quebra de mquinas. H o seguro
riscos de petrleo, no qual garante a cobertura de bens e responsabilidade civil relacionados s
atividades de prospeco, perfurao e produo de petrleo ou gs, no mar e na terra.
E, enfim, h o seguro riscos diversos. Ele garante diversas coberturas em uma nica
aplice, em um nico contrato. Abrange todas as modalidades de cobertura sem a existncia
de condies especficas.
Quanto prestao de servios de consultoria, a Addmakler administra a regulao
de sinistros, assessora na escolha de planos para empresas e seus colaboradores, alm da
manuteno e acompanhamento de seguros em vigncia. Ela gerencia riscos atravs da Herco

58

Consultoria de riscos. Realiza avaliaes patrimoniais, determinando o valor atual de mercado

dos bens da empresa e procura desenvolver alternativas para que a empresa possa ter
lucratividade em seu negcio. A Addmakler oferece, tambm, para colaboradores de seus
clientes,

assistncia

mdico-hospitalar

em

consultrios

credenciados,

hospitais

ambulatrios, atravs de planos especficos da Unio Sade e servios de atendimento

odontolgico prestados pela Odonto Jaragu.

3.2 Resultados da pesquisa

Diante do tema proposto a acadmica realizou uma breve pesquisa, a qual tinha
finalidade de obter dados dos colaboradores a respeito do programa. A questo que despertou
interesse e acredita-se que seja conveniente saber se j possuam a noo dos cinco sensos.
Os mesmos descreveram que conheciam em geral, algumas das etapas, porm, no a fundo.
Procurou-se conhecer tambm, se havia disponibilidade em realizar o programa cinco sensos.
Os funcionrios no demonstraram nenhuma resistncia mudana e concordaram em
realizar, a fim de obter a melhoria dos processos da empresa.

3.2.1 Etapas e benefcios

Atendendo ao primeiro objetivo especfico so apresentadas na reviso bibliogrfica,
subitem 2.4, as etapas do programa e seus benefcios. Abaixo apresenta-se um resumo deste
subitem, de acordo com a reviso bibliogrfica realizada.
Etapa 1 Seiri - os benefcios desta etapa que podem ser obtidos so: liberao do
espao; reduo de desperdcio; liberao de objetos para outros usurios.
Etapa 2 Seiton nesta etapa percebe-se outros benefcos: rapidez e facilidade na
busca de objetos; reduo de acidentes; facilidade na comunicao; reduo de
tempo perdido; melhor aparncia do ambiente de trabalho.
Etapa 3 Seiso

os benefcios que envolvem o Seiso so: satisfao dos

colaboradores; motivao; preservao da imagem; maior equilbrio fsico e

mental.

59

Etapa 4 Seiketsu o Seiketsu possui os seguintes benefcios: preveno; melhoria

da qualidade; melhoria da produtividade; manuteno de pontos crticos;
segurana no trabalho.
Etapa 5 Shitsuke os benefcios so os seguintes: cumprimento de procedimentos
operacionais; auto-anlise e busca de aperfeioamento; incentivo a capacidade
criativa; desenvolver o esprito de equipe; eliminao da fiscalizao.
Estas so as etapas do programa e seus benefcios. Estes benefcios servem para que
haja melhorias em toda a empresa, fazendo com que as pessoas possam adequar seu
comportamento diante das necessidades para a qualidade total. Com eles, pde-se adquirir um
conhecimento mais amplo das necessidades da empresa surgindo assim, uma otimizao dos
recursos. A otimizao dos mesmos se d na maneira de utiliz-los. Saber utilizar, conservar,
limpar, enfim, estar consciente de que todas estas etapas que foram vistas servem para o bom
funcionamento e andamento da organizao.
Antes do incio da implantao foi elaborado um plano de ao (apndice I), tendo
como base a metodologia conhecida como 5W2H. Este plano serviu de base para a
implantao do programa. Nele procurou-se prever todos os passos necessrios para a
implantao das etapas. Desde a preparao at a avaliao final. A preparao consistiu em:

elaborao do guia para ser entregue aos funcionrios, apndice III;

elaborao do painel 5 sensos. Nele so demonstrados os resultados da

avaliao contendo: pontuo obtida; conceitos e codificao com cores
(localizado no guia, anexo VII);

confeco formulrio de diagnstico inicial (3 sensos), anexo II do guia;

confeco formulrio de auditoria final, anexo III do guia;

registro de no-conformidades, anexo V do guia;

roteiro para interpretao da aplicao do diagnstico e auditoria (critrios de

avaliao), anexo II ao VI do guia; e

formulrio inventrio para listagem dos itens descartados, apndice II.

3.2.2 Necessidades identificadas

Diante de um formulrio de avaliao dos trs primeiros sensos, pde-se verificar
como a empresa se encontrava naquele instante. Essa condio apresentada no Quadro 3 a

60

seguir onde demonstrada a pontuao obtida pela empresa em cada um dos sensos
avaliados. A pontuao foi determinada diante de um roteiro para interpretao dos itens e
aplicao das notas (anexo II ao VI), auxiliando tanto para o diagnstico quanto para a
avaliao final.
3S

Otimizao no uso de
recursos

Acmulo de materiais nas mesas,

gavetas, prateleiras e armrio
Materiais largados em cima de armrio
e mesa
Objetos separados em locais de fcil
acesso e por frequncia de utilizao

Utilizao de recursos

Materiais sem utilizao

Organizao de materiais
Tratamento de recursos
SEIRI

Como verificar

Objeto da Avaliao

SEITON

PADRO DO SEIRI (%)

2
2
4
2
50%

Ordem da guarda dos

materiais
Tempo de acesso para
localizar materiais

Empilhamento de materiais sobre

outros

Identificao de materiais

Localizao
Disposio de
compartimentos

Sinalizao distncia

Lay-out

Mesas, cadeiras,armrios, lixeiras,

materiais de escritrio em quantidade
adequada (correspondendo ao lay-out)
PADRO DO SEITON (%)

Quantidade de materiais

SEISO

Nota (1 a 5)

5
64%

Higiene

Sujeira acumulada

Preocupao com a sade

Nveis de poluio

Ambiente fsico

Paredes, pisos, vidros, mesas, cadeiras,

sofs e armrios sujos

Limpeza sistemtica
Limpeza regular

Depsitos de descartes cheios e/ou em

quantidade insuficiente
Sujeira acumulada
PADRO DO SEISO (%)

3
3
4
76%

Quadro 3: Avaliao dos trs primeiros sensos

Fonte: Ribeiro (1994, p. 97)
Percebe-se no Quadro 3 que houve trs itens os quais foram com a nota mxima:
disposio de compartimentos; quantidade de materiais e preocupao com a sade. Os
mesmos esto em tima sintonia com o ambiente e de acordo com os critrios que o programa

61

estabelece. Os compartimentos (sala e banheiro), o lay-out da organizao, beneficia todos os

colaboradores. Sendo um espao com um tamanho adequado e agradvel. Portanto, coube a
acadmica dar a nota mxima para este item. A quantidade de materiais, tambm foi com a
nota mxima devido a estarem disponvel e de acordo com as necessidades de todos. Quanto
preocupao com a sade, h uma conscientizao geral, o lixo separado, a limpeza feita
regularmente o que contribui bastante tambm para a sade organizacional.
Para uma melhor visualizao do ambiente, no momento em que foi realizado o
diagnstico foram tiradas fotos. Encontram-se a seguir no Quadro 4:

Acima h fotos que definem o ambiente anterior

Quadro 4: Fotos do ambiente organizacional

Fonte: A acadmica

Quadro 4: Fotos do ambiente organizacional

Fonte: A acadmica
Percebe-se nas fotos apresentadas no Quadro 4 uma grande quantidade de materiais
acumulados e largados em cima das mesas; o lixeiro cheio; objetos, papis sem utilizao
eram mantidos e tambm; material similar como os calendrios no mesmo local. Na sequncia
das fotos, a ltima que ali se encontra, pode-se verificar uma quantidade maior de papis

62

empilhados. Porm isso ocorria dentro de armrios como este e em local no visvel como
uma mesa que havia na parte atrs da sala de trabalho, onde, havia alguns materiais
empilhados tambm.
Logo abaixo, no Quadro 5, h outras fotos que mostram locais diferentes do
ambiente organizacional:

Quadro 5: Fotos de outro ngulo do ambiente organizacional

Fonte: A acadmica
Quadro 5: Fotos de outro ngulo do ambiente organizacional
Fonte: A acadmica
Atravs das fotos demonstradas no Quadro 5, tem-se uma noo mais real do estado
anterior da empresa. Como se pode analisar, havia falta de identificao nos armrios e
identificao inadequada nos documentos, no gerando um padro. Havia tambm, materiais
como pastas; quadro, no caso, alvar da empresa, em cima do armrio; papis e documentos
empilhados e sem identificao adequada. A maioria dos itens citados no formulrio de
avaliao foi visto nestas fotos de forma mais clara. Percebe-se o quo importante a

63

implantao do programa e o quanto ela necessria para os colaboradores. Esta viso mais
completa da situao da empresa auxilia as pessoas a perceberem o significado que o
programa tende a oferecer.

3.2.3 Treinamento
Para a implantao do programa, se buscou formas de realizar um treinamento
explicando e descrevendo a origem, assim como as etapas dos sensos e os benefcios de cada
uma. Foi realizado um guia para que os colaboradores pudessem entender melhor e o
consultar quando necessrio. importante citar que o treinamento das etapas dos cincos
sensos ocorreu de maneira simples. Foi realizada a apresentao das etapas e o guia
explicando todas elas. Dentro do guia h tambm um explicativo para realizar auditorias do
programa, com datas e formas de realiz-las.
Aps o treinamento que a acadmica efetivou sobre os sensos, os colaboradores
iniciaram com a implantao.

3.2.4 Implantao
A acadmica props dar incio conforme a ordem, com o senso de descarte. Para uma
organizao adequada de toda a empresa necessrio o descarte. Portanto, todos estiveram
obstinados em descartar aquilo que no fossem mais utilizar. Isto , tudo o que era intil. Os
materiais que estavam no ambiente de trabalho e no possuam nenhuma importncia e
utilidade, foram separados, relacionados no inventrio, apndice II, analisados e dada a
destinao devida. Foram citados no inventrio todos os materiais que no iriam mais ser
utilizados. Materiais como papis que estavam sendo guardados sem nenhum motivo e fora
do seu tempo legal, informativos antigos, embalagens de materiais de limpeza, entre outros.
Conforme SUSEP (1999) dever ser de cinco anos o prazo para manter aplices e documentos
relativos seguros, portanto estes materiais devero estar acima deste prazo para serem
descartados. Todos obedeceram este prazo.
A segunda etapa foi ordenar os objetos. O senso de ordenao diz que deve-se
identificar e orden-los de acordo com a necessidade. Objetos como caneta, lpis, borracha,

64

grampeador, rgua, mesas, cadeiras, lixeiras, enfim, todos que cada um possui o seu
individualmente, dispensvel a utilizao de etiquetas para identificar. J objetos de uso
coletivo como armrios contendo os documentos da empresa, foi realizada a identificao do
contedo de cada gaveta, prateleira. Sendo que na porta foi colocado etiqueta identificando o
contedo de cada armrio. Houve tambm o acrscimo de um arquivo e um computador para
que os funcionrios pudessem se organizar melhor.
A prxima etapa a limpeza. A limpeza uma das necessidades bsicas de qualquer
local. ela quem ir tornar o local limpo e apresentvel. Foi estabelecida uma limpeza de
modo que haja uma rotina semanal. Como a empresa j vinha fazendo de modo habitual. Essa
freqncia deve ser mantida, ressalvando que deve ocorrer em menor freqncia quando o
ambiente no estiver em bom estado, ou ainda, com lixeiras cheias. Todos os colaboradores se
dispuseram em manter seu ambiente de trabalho limpo.
A empresa conscientizou-se atravs do senso de conservao. Para continuar com os
resultados que foram obtidos dos trs primeiros sensos, todos se dispuseram a conservar, tanto
com o descarte, com a ordenao e com a limpeza. Esta uma etapa importante, pois, sem
esta as trs primeiras tendem a se tornar necessrias, haja vista, a no manuteno do
ambiente de modo adequado. Portanto, como houve uma grande contribuio, foi alcanada
com sucesso. As pessoas seguiram o programa e participaram de forma eficaz para evoluir e
no retornar ao estgio anterior, quando foi implantado o programa.
Houve, tambm, a disciplina. A ltima etapa e a decisiva dos sensos. Para que todos
os sensos obtenham o alcance do que foi proposto, preciso da disciplina. o
comprometimento e participao das pessoas. Pela introduo, treinamento, e percepo que a
acadmica obteve com relao aos colaboradores, pde-se perceber que houve o
comprometimento e participao dos mesmos. Todas as pessoas tornaram o programa um
hbito, uma disciplina, na qual sem ela no seria possvel atingir nenhuma etapa.

3.2.5 Auditoria
Aps a implantao destas etapas, foi estabelecido um prazo para a realizao de
auditorias necessrias para dar continuidade ao programa. O prazo que foi determinado de
trs em trs meses, para que haja uma melhoria contnua e para a certificao de que ele esteja
realmente funcionando.

65

A acadmica realizou ento, a avaliao final. O que diferencia a anlise da auditoria

e do diagnstico o senso de asseio e de disciplina, no foram avaliados no diagnstico
inicial. Observa-se a seguir o Quadro 6 com as devidas pontuaes que foram dadas na
primeira auditoria do programa.
5S

Objeto da Avaliao
Organizao de materiais

SEIRI

Tratamento de recursos

Otimizao no uso de recursos

Utilizao de recursos

Como verificar
Acmulo de materiais nas
mesas, gavetas, prateleiras e
armrio
Materiais largados em cima de
armrio e mesa
Objetos separados em locais de
fcil acesso e por
frequncia de utilizao
Materiais sem utilizao

SEISO

SEITON

PADRO DO SEIRI (%)

5
5
5
5
100%

Ordem da guarda dos materiais

Empilhamento de materiais
sobre outros

Tempo de acesso para localizar

materiais

Identificao de materiais

Localizao

Sinalizao distncia

Disposio de compartimentos

Lay-out

Mesas, cadeiras,armrios,
lixeiras, materiais de escritrio
Quantidade de materiais
em quantidade adequada
(correspondendo ao lay-out)
PADRO DO SEITON (%)

5
88%

Higiene

Sujeira acumulada

Preocupao com a sade

Nveis de poluio

Ambiente fsico

Paredes, pisos, vidros, mesas,

cadeiras, sofs e armrios sujos

Limpeza sistemtica

Depsitos de descartes cheios

e/ou em quantidade insuficiente

Limpeza regular

Sujeira acumulada

PADRO DO SEISO (%)

Prticas sistemticas de 5S
SU

SEIKET

Nota (1 a 5)

Eliminao de fontes de sujeira

Elaborao de Rotinas do 5S e
sistemtica de reconhecimento
Elaborao de planos e listas de
pendncias

100%
5
5

66

Locais ventilados, iluminados e

sem poluio

Explorao de controle visual

Apresentao pessoal

Elaborao de Rotinas do 5S

Postura profissional

Elaborao de Rotinas do 5S

Ambiente agradvel
Acesso rpido e sem desgaste s
informaes e recursos

SHITSUKE

PADRO DO SEIKETSU (%)

Cumprimento do que foi

estabelecido

100%

Cumprimento de Rotinas do 5S

Pontualidade

Guarda de objetos em locais

definidos
Reduo de recursos para
manuteno da limpeza (pessoas
e tempo de limpeza)
Roupas limpas e pessoas
asseadas

PADRO DO SHITSUKE (%)

5
5
100%

Quadro 6: Pontuao da auditoria

Fonte: Ribeiro (1994, p.98)
No Quadro 6 nota-se que os itens que foram com a menor pontuao da auditoria
foram: empilhamento de materiais sobre outros; identificao de materiais e sinalizao
distncia. Os mesmos se encaixam no Seiton. Mesmo adquirindo a menor pontuao, esto
quase no nvel mximo, alcanaram a nota 4.
Nota-se que em locais abertos no h materiais empilhados e apenas nos locais
fechados como armrios e gavetas existem materiais sobre outros, mas de forma a no
prejudicar a ordem dos mesmos. So materiais como manuais de seguradoras; CD`s de
instalao de programas, agendas, enfim, objetos que devem ou precisam ser ordenados desta
maneira, um acima do outro. Os materiais so identificados e padronizados. Os materiais de
uso pessoal como caneta; lapiz; borracha; grampeador; calculadora; enfim, objetos que todos
possuem o seu apesar de serem propriedade da empresa no possuem identificao. H uma
padronizao no ambiente, todos que trabalham na empresa visualizam os objetos com
tranqilidade e rapidez, devido a estarem etiquetados, facilitando o acesso. Apenas de uma
distncia maior que no se tem uma percepo, uma viso to otimizada, o que se torna
natural.

67

No Quadro 7 demonstrado o resultado da primeira auditoria comparada com o

diagnstico inicial.
Resultado do Dignstico
Por Senso

Geral

50%

64%

SHITSUKE

Resultado da auditoria
Por Senso

Geral

100%

63%

76%

88%

100%

SEIKETSU

SEISO

SEITON

SEIRI

Sensos

97,60%

100%
OBS: Estes itens no obtiveram
pontuao, pois os mesmos no
foram avaliados no diagnstico.
100%

Data da Auditoria atual:

06/10/2008

Data prxima Auditoria: Auditado por:

Anelise Pinotti Girardi
06/01/2009

Quadro 7: Comparativo dos resultados das avaliaes da empresa

Fonte: A acadmica
Com este comparativo apresentado no Quadro 7 percebe-se que houve uma notvel
melhoria entre o diagnstico e a avaliao final. No geral obteve uma evoluo de 34,60%. O
senso que mais obteve evoluo foi o Seiri com 50%. Sendo que o Seiton e o Seiso evoluram
na mesma proporo, com 24%. Os outros sensos, Seiketsu e Shitsuke obtiveram 100% como
resultado. Estes dois sensos no foram avaliados no diagnstico, somente na auditoria. Pois,
estes so implantados aps a concluso da primeira parte do programa que consiste na
implantao dos trs primeiros sensos. Acredita-se que a pontuao obtida depender
continuamente dos colaboradores, da capacidade de asseio e de disciplina dos mesmos.

68

Estabeleceu-se a data da prxima auditoria de acordo com a data atual, tendo como base a
avaliao trimestral para criar hbito ou cultura, garantindo assim, a continuidade do
programa.. Sabe-se que preciso obedecer a prazos e datas para que o programa continue em
perfeito andamento e seja constantemente bem sucedido.
importante comentar que os sensos foram avaliados por cores, e cada cor
corresponde a um significado. No Quadro 8 apresentada a forma de interpretao dos
resultados obtidos na avaliao.

Pontuao

Conceito

81% 100

timo

61% 80%

Bom

31% 60%

Regular

1% 30%

Ruim

Cor

Quadro 8: Cores do comparativo de resultado

Fonte: A acadmica
O Quadro 8 demonstra os resultados ou intervalos de pontuao, o conceito adotado
a cada intervalo e a cor correspondente aos intervalos de pontos e aos conceitos. A cor
vermelha significa ruim; a cor laranja regular; a cor azul bom e a cor verde timo. Essa
classificao tem como base a pontuao obtida na avaliao, seguindo os intervalos de
pontos acima apresentados.
Abaixo, encontram-se no Quadro 9 as fotos efetuadas antes do diagnstico inicial e
depois da implantao do programa.

69

Anterior

Atual

70

Quadro 9: Fotos comparativas

Fonte: a acadmica
Percebe-se no Quadro 9 as fotos comparativas. Estas demonstram o estado anterior e
o estado atual da empresa. Com as duas imagens comparadas tem-se uma anlise mais
completa e mais ordenada diante do diagnstico e da avaliao final. Justifica-se a
importncia da implantao dos sensos diante destas imagens. As aes foram implantadas e
esto funcionando na rotina organizacional. Tambm, como pde ser visto por meio das fotos
que demonstram a situao atual das reas, os funcionrios contriburam e se comprometem a
continuar com o programa. Proporcionando, assim, um trabalho em equipe e um ambiente
ainda mais agradvel para se trabalhar devido aos diversos benefcios dos cinco sensos.

71

CONSIDERAES FINAIS
Conclui-se que a seqncia dos objetivos especficos do presente trabalho foi

seguida. Apresentaram-se as etapas do programa para as pessoas; logo aps verificou-se onde
iria contribuir, ou, as necessidades da empresa para com o programa; proporcionou-se
treinamento; a implantao e, por fim, a avaliao dos resultados. Este ltimo item, que est
se tratando, a parte que define o tema do trabalho, se foi alcanado ou se teve algum dos
objetivos que no pde ir at as expectativas. Portanto, pode-se afirmar que todos os objetivos
especficos pretendidos foram alcanados, havendo assim, um bom resultado.
Partindo-se em busca da resposta para a questo abordada no incio: Quais os
benefcios que podero ser conquistados com a implantao do programa 5 sensos para a
empresa ADDmakler Administradora e Corretora de Seguros Ltda? Sabe-se ento que este
questionamento agora j pode ser respondido. Pode-se dizer que a empresa conquistou
diversos benefcios para com o programa. Desde a ordem dos materiais at a melhoria dos
processos. Os colaboradores se adequaram com o programa e tiveram um bom
aproveitamento dele. Com o descarte, a organizao e a limpeza, as atividades dirias
tornaram-se mais geis, desperdcios foram evitados e foi estabelecido um padro.
Anteriormente, uma atividade demorava a ser realizada, pois, os armrios no eram
etiquetados e os documentos no estavam na ordem certa, dificultando a execuo das tarefas.
Com a implantao do programa, alm dos arquivos, prateleiras e armrios estarem com
etiquetas padronizadas, folhas utilizadas apenas em um lado, agora so reaproveitadas,
contribuindo para reduo de custo e materiais e papis em excesso em cima da mesa no
foram mais vistos. O que demonstra disciplina e um ambiente mais organizado.
A metodologia utilizada foi adequada. A tipologia foi aplicada corretamente,
permitindo que a acadmica implantasse o programa, obtendo, assim, xito em sua proposta.
A estratgia foi bem planejada para poder responder e analisar o problema. Quanto coleta de
dados, como a acadmica trabalhou na empresa em questo, ficou mais acessvel. Realizou-se
a pesquisa explorando a situao da empresa, para poder avaliar a contribuio para com o
programa. A entrevista foi realizada de forma coerente, sendo a mais cabvel para a proposta.
Enfim, todos os mtodos que deviam ser utilizados neste tipo de pesquisa foram utilizados e
realizados com competncia.

72

Os resultados obtidos diante da pesquisa atenderam as expectativas tanto da

acadmica, quanto da empresa e da universidade. Todos os passos necessrios para a
implantao do programa foram feitos, desde a apresentao das etapas e benefcios dos cinco
sensos at a implantao do programa com as pontuaes adequadas. Citando tambm, que as
normas estabelecidas pela universidade foram obedecidas.
Com a colaborao de todos, foi realizado um trabalho de importncia,
comprometimento e dedicao. Sem a disciplina dos colaboradores este trabalho no poderia
ter sido realizado. O ponto de destaque, portanto, foi este, sendo que para a implantao de
qualquer programa necessrio o comprometimento e dedicao das pessoas.

73

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76

APNDICES

77

Apndice I - Plano para implantao do programa

PLANO DE IMPLANTAO DO 5S
PREPARAO
O QUE FAZER

POR QUE FAZER

Preparar plano

Definir etapas de
implantao do 5S

Anlise do plano

Ter um plano
coerente com as
metas do rgo

Anunciar o
Plano de
implantao

Oficializar a adoo
do plano

Treinar
funcionrios

Possibilitar o
conhecimento e a
aplicao do 5S
por todos

Os funcionrios
estabelecem o
horrio junto ao
coordenador

Deflagrar
campanha
ONDE

Oficializar o plano
especfico
Na empresa

Divulgar atravs
de reunies
QUANTO CUSTA
EXECUO

Realizar o SEIRI

Para eliminar todo

o material
desnecessrio

Realizar o
SEITON

Possibilitar acesso
rpido e com
menor desgaste

Realizar o
SEISO

Identificar as fontes
de origem de
sujeira. Manter
limpo o seu local
de trabalho

Praticar o

Para padronizar e

COMO FAZER
Consultar livro
Aproveitar
conhecimento
prprio
Consultar outras
reas
Discutir o plano
com os
funcionrios
Verificar se o
plano atende s
expectativas
Apresentar o
contedo do
plano aos
funcionrios

Fazer uma grande

limpeza

Ordenar,
identificar objetos
de acordo com o
seu peso, forma e
frequncia de
utilizao
Anotar as
irregularidades de
difcil soluo
Limpar todo o
local de trabalho,
inspecionando
para identificar as
fontes de sujeira
Relacionar itens
de difcil soluo
Criar lista de

PONTOS A
OBSERVAR

QUANDO

01.07 10.08

11.08

11.08
Tempo
aproximado de
treinamento - 2
horas Quantidade
- 3 pessoas

12.08

11.08 15.08
R$ 0,00
Providenciar
materiais de
limpeza. Neste
dia todos devem
participar com
dedicao da
limpeza do seu
local de trabalho

13.08

Providenciar
materiais de
identificao
como etiquetas
auto-adesivas;
pastas; etiquetas
de plstico

15.08

13.08

78

SEIKETSU

manter as
melhorias atingidas

Identificao do
coordenador do
programa

Para a
continuidade do
programa

Praticar o
SHITSUKE

Cumprir o que foi

estabelecido

ONDE

Avaliar o
ambiente

Reconhecimento
ONDE

Na empresa

verificao
Executar
melhorias e cuidar
da higiene
pessoal
Solicitar indicao
por parte do
gerente
Cumprir os
horrios de incio
e fim dos
trabalhos,
intervalo para
almoo e
cafezinho
Cumprir normas
de segurana
Cumprir os
procedimentos
operacionais
Ser um bom
companheiro de
trabalho

18.08

Verificar quem
est mais
disponvel

06.10

Materiais de
limpeza: lcool;
limpa vidros;
detergente e
lustra mveis
Etiquetas autoadesivas; pastas
QUANTO CUSTA
suspensas;
etiquetas de
plstico; materiais
para pasta
suspensa;
grampos; papel
contact
MANUTENO DO 5S

Constatar a
evoluo do 5S
Apresentar os
resultados em
forma de nota e,
atravs do quadro
de resultados,
mostrar a
situao do
ambiente em
relao ao padro
desejado
Estimular a
prtica do 5S
Na empresa

Aplicar formulrio
para avaliao do
ambiente
O coordenador
discute o
resultado com os
funcionrios

Reconhecimento
das melhorias
QUANTO CUSTA

06.10

Fazer com uma

frequncia
trimestral

R$ 27,50

06.10

06.10
R$ 0,00

79

Apndice II - Inventrio (destino dos itens relacionados)

INVENTRIO
DESTINAO
CONSERTO E/OU REUSO

ITEM

QUANTIDADE

Embalagem de material
de limpeza

Cadeira

Manuais antigos das

seguradoras

20

Calendrio do ano de
2007

Calendrio do ano de
2008

Papel contendo
consulta referente
situao de segurado

10

Informativos antigos

Recusa de proposta

Boleto vencido e no
pago

Aviso para renovao

de aplice

32

Comunicado das
seguradoras

14

Formulrio de endosso
(antigo)

16

Email impresso

Relao de veculo frota

Boletim de ocorrncia

12

Atestado mdico

Comprovante de
inscrio no CNPJ

Contrato de sindicatos

Relao de funcionrios
das empresas

11

Informativos e dicas das

seguradoras

LIXO

DOAO

X
X

80

Apndice III

Guia do programa cinco sensos

Outubro 2008

81

NDICE

1 ORIGEM........................................................................................................... 3
2 ETAPAS E BENEFCIOS ....................................................................................................3
2.1 Seiri.......................................................................................................................................3
2.2 Seiton....................................................................................................................................4
2.3 Seiso.......... ...........................................................................................................................4
2.4 Seiketsu ................................................................................................................................4
2.5 Shitsuke................................................................................................................................4
3 MANUTENO DO PROGRAMA....................................................................................5
4 NO-CONFORMIDADES...................................................................................................7
ANEXOS ...................................................................................................................................8

importante citar que os arquivos mencionados no guia encontram-se

nos computadores de cada funcionrio na pasta Meus Documentos.

382

Introduo

Este guia serve como base para o programa. atravs deste que as pessoas podero adquirir o
conhecimento que se busca para com o mesmo. Abaixo est descrito a origem do programa
assim como as etapas, significados e respectivos benefcios. Este serve para o treinamento dos
colaboradores.
Tem como objetivo principal orientar o responsvel pela continuidade do programa
para que este possa saber o que deve ser feito. Deve ser realizado visando melhoria
contnua, para o bom andamento do programa.

1. Origem

Desenvolvido no Japo, o programa uma metodologia utilizada para melhoria dos

processos da organizao.

A nome 5 sensos provm de cinco palavras japonesas, que iniciam com a letra s e
que designam cada um dos princpios.

Contribui para a reduo do desperdcio de materiais, de tempo e de espao.

necessrio uma coordenao em todas as reas, para obter-se a qualidade total, sendo
muito utilizado para este fim, pois, educa as pessoas de uma forma mais prtica.

As palavras so: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU e SHITSUKE. No Brasil, para

preservar a origem da letra s utiliza-se a palavra senso frente do significado dos
sensos

2. Etapas e benefcios
2.1 Seiri

Significa organizao. Consiste em deixar no ambiente de trabalho apenas os

materiais teis, descartando ou destinando os demais da maneira mais adequada.

Com a organizao dos materiais, retirando tudo que intil, tem-se vrias
vantagens: liberao do espao, liberao de objetos para outros usurios, reduo
de desperdcios, etc.

483

2.2 Seiton

Significa ordenao. Consiste em estabelecer um lugar para cada material,

organizando-os conforme a freqncia do uso.

Com a ordem dos objetos e documentos, h: rapidez e facilidade no acesso, reduo

de acidentes, facilidade na comunicao, reduo de tempo perdido, melhor
aparncia do ambiente de trabalho.

2.3 Seiso

Significa limpeza. Consiste em manter o ambiente de trabalho limpo e em timas

condies operacionais.

Eliminando a sujeira, tem-se uma satisfao dos colaboradores em trabalhar em

ambientes limpos, motivao, um maior equilbrio fsico e mental e a preservao da
imagem da empresa para com os clientes.

2.4 Seiketsu

Significa asseio, conservao. Manter a organizao, a limpeza e a ordem, cuidandose para que o que foi melhorado no retroceda.

Com a conservao, existe a preveno, assim como tambm: melhoria da

qualidade, melhoria da produtividade, manuteno de pontos crticos sempre em
bom estado, segurana do trabalho.

2.5 Shitsuke

Significa disciplina. necessrio do comprometimento das pessoas, de seguirem os

princpios independente de superviso. Para atingir este estgio primordial ter
atendido os 4 princpios anteriores do 5S.

Como os outros sensos, este possui importantes benefcios: cumprimento de

procedimentos operacionais, auto-anlise e busca de aperfeioamento, incentivo a
capacidade criativa, desenvolver o esprito de equipe, eliminao da fiscalizao.

584

3 MANUTENO DO PROGRAMA
Para que tudo ocorra da melhor maneira possvel, otimizando todos os processos e
atividades da empresa, o comprometimento das pessoas se torna uma ferramenta importante.
Define o treinamento do programa e diminui a possibilidade de retrocesso dos sensos. Sem
esta conscientizao, a operacionalizao do programa no se direciona para o alcance de um
bom resultado.
Tudo o que foi e est sendo estabelecido e verificado neste guia serve para orientar e
manter o programa de forma a beneficiar a empresa. Alm de manter o programa, h uma
tendncia em estar sempre em evoluo possibilitando atingir o padro de 100% em todos os
sensos. As melhorias cada dia precisam ser alcanadas de forma que exista a qualidade dos
servios, atravs de um bom atendimento; rpido acesso ao que se procura; motivao dos
colaboradores a trabalharem no ambiente; enfim todas as vantagens que os sensos oferecem e
que faz com que os funcionrios adquirem.
Aps o programa implantado procura-se realizar as auditorias no perodo
estabelecido de trs meses. uma maneira de estar continuamente verificando o estado, a
situao da empresa. H alguns tipos de documentos que devem ser avaliados nas auditorias
para esta verificao.
Para realizar as auditorias dever ser utilizado o FORMULRIO DE
AVALIAO DOS CINCO SENSOS (anexo I), e seguir as seguintes etapas:
1. Imprimir o formulrio de avaliao que consta no arquivo eletrnico.
2. Utilizar os critrios de avaliao (anexo II ao VI), quando efetuar a auditoria.
3. Verificar todas as reas envolvidas na auditoria (armrios, prateleiras,
gavetas, mesas e balco).
4. Anotar no formulrio as notas que cabem a cada senso e objeto avaliado.
5. Aps a auditoria deve-se somar a pontuao obtida em cada senso. Para se
obter a pontuao por senso e a pontuao geral, devero ser digitadas as
notas no FORMULRIO DE AVALIAO DOS CINCO SENSOS. A
forma de apurao da pontuao est descrita no quadro abaixo.

685

APURAO DA PONTUAO DOS SENSOS

Pontuao por senso - Divide-se a soma das notas obtidas pela pontuao mxima
possvel em cada senso.
Pontuao mxima possvel por senso:
SEIRI = 20 PONTOS
SEITON = 25 PONTOS
SEISO = 25 PONTOS
SEIKETSU = 30 PONTOS
SHITSUKE = 25 PONTOS
Exemplo SEISO: total dos pontos obtidos = 15 pontos, dividido por 25
(pontuao mxima possvel) = 0,6, multiplicado por 100 = 60%
Pontuao geral Soma-se o total dos sensos e divide-se pela pontuao mxima de
todos os sensos. Pontuao mxima geral = 125 pontos
Exemplo todos os sensos: total dos pontos obtidos = 98 pontos, dividido por
125 (pontuao mxima possvel) = 0,78, multiplicado por 100 = 78%

6. Aps a apurao da pontuao de cada senso e geral dever ser atualizado o

PAINEL 5 SENSOS (anexo VII). Para isto poder utilizar o arquivo com o
mesmo nome e realizar os seguintes passos:
a) Abrir arquivo PAINEL 5 SENSOS.
b) Digitar na coluna do resultado anterior a pontuao atual que est
registrada no painel 5 sensos da auditoria anterior.
c) Digitar na coluna resultado atual a pontuao obtida na auditoria
recm realizada.
d) Atualizar as cores correspondentes a cada pontuao obtida seguindo
o quadro abaixo.
Pontuao

Conceito

81% 100

timo

61% 80%

Bom

31% 60%

Regular

1% 30%

Ruim

Cor

786

e) Finalizar o PAINEL 5 SENSOS registrando a data atual da auditoria

e prever a data da prxima auditoria assim como tambm, quem ir
realiz-la.
f) Havendo alguma no-conformidade dever ser preenchido o
FORMULRIO DE NO-CONFORMIDADES (Anexo III)
conforme descrito a seguir.

4 NO-CONFORMIDADES
No conformidade a constatao de uma situao que no est de acordo ou no
conforme com o programa que est sendo auditado. Em um ltimo instante, aps todas estas
anlises e verificaes deve-se considerar um item importante, porm, deixa-se para ser
analisado ao finalizar a auditoria. Este item o qual comenta-se o formulrio para registro de
no conformidade. Toda e qualquer tipo de ocorrncia deve ser descrita, assim como deve-se
tambm, planejar uma ao para corrigir as ocorrncias que no estiverem de acordo ao que o
programa estabelece.

887

ANEXOS

88

Anexo I Formulrio de auditoria

FORMULRIO DE AVALIAO DOS 5S
5S

Objeto da Avaliao
Organizao de materiais

SEIRI

Tratamento de recursos

Otimizao no uso de recursos

Utilizao de recursos

Como verificar
Acmulo de materiais nas
mesas, gavetas, prateleiras e
armrio
Materiais largados em cima de
armrio e mesa
Objetos separados em locais de
fcil acesso e por
frequncia de utilizao
Materiais sem utilizao

SEISO

SEITON

PADRO DO SEIRI (%)

Ordem da guarda dos materiais

Empilhamento de materiais
sobre outros

Tempo de acesso para localizar

materiais

Identificao de materiais

Localizao

Sinalizao distncia

Disposio de compartimentos

Lay-out

Mesas, cadeiras,armrios,
lixeiras, materiais de escritrio
Quantidade de materiais
em quantidade adequada
(correspondendo ao lay-out)
PADRO DO SEITON (%)
Higiene

Sujeira acumulada

Preocupao com a sade

Nveis de poluio

Ambiente fsico

Paredes, pisos, vidros, mesas,

cadeiras, sofs e armrios sujos

Limpeza sistemtica

Depsitos de descartes cheios

e/ou em quantidade insuficiente

Limpeza regular

Sujeira acumulada
PADRO DO SEISO (%)

SEIKETSU

Prticas sistemticas de 5S
Eliminao de fontes de sujeira
Ambiente agradvel
Acesso rpido e sem desgaste

Elaborao de Rotinas do 5S e
sistemtica de reconhecimento
Elaborao de planos e listas de
pendncias
Locais ventilados, iluminados e
sem poluio
Explorao de controle visual

Nota (1 a 5)

89

s
informaes e recursos
Apresentao pessoal

Elaborao de Rotinas do 5S

Postura profissional

Elaborao de Rotinas do 5S

PADRO DO SEIKETSU (%)

Cumprimento de Rotinas do 5S

SHITSUKE

Pontualidade
Cumprimento do que foi
estabelecido

Guarda de objetos em locais

definidos
Reduo de recursos para
manuteno da limpeza
(pessoas e tempo de limpeza)
Roupas limpas e pessoas
asseadas

PADRO DO SHITSUKE (%)

PADRO ATUAL (%)

PADRO ANTERIOR (%)

EVOLUO (%)

90

Anexo II Critrios de avaliao do SEIRI

ITEM
Acmulo de
materiais nas mesas e
superfcies
horizontais
Materiais largados
em cantos de parede,
em cima de armrios
ou em outras
superfcies
horizontais
Materiais similares
em um mesmo local

Materiais

CRITRIOS DE AVALIAO - SEIRI (Descarte)

NOTA
1
2
3
No h evidncia de
Mesmo com a
H materiais sobre
preocupao em no deixar
justificativa de que o
mesas e superfcies
acumular materiais
acmulo de materiais horizontais, porm
temporrio; ainda h
sem causar m
bastante quantidade
impresso
Observa-se despreocupao em H justificativa de que
H poucos
definir destino de vrios
os materiais largados
materiais largados,
materiais
sero descartados, mas porm no causam
no esto identificados transtornos

Observam-se vrios materiais

similares muito prximos, e s
vezes sob responsabilidade de
uma mesma pessoa, com pouco
nvel de utilizao
Muitos materiais que no tm
mais utilizao so mantidos,
sem plano evidente de descarte

4
H poucos materiais,
porm alguns sem
identificao

5
Os poucos materiais
existentes encontramse identificados

H alguns materiais
largados, porm com
identificao

No h materiais
largados

No h materiais
similares em um
mesmo ambiente. Os
que existem tm um
alto grau de utilizao
Todos os materiais
mantidos so
utilizados com
frequncia

Apesar das
justificativas, ainda
evidente a nootimizao de recursos

Algumas pessoas
ainda mantm
materiais similares

H poucos materiais
similares em um
mesmo ambiente

Muitos materiais sem

utilizao so
mantidos, porm h um
plano para descarte

So mantidos
materiais utilizados
com baixa
frequncia

Algumas pessoas ainda

mantm poucos
materiais sem
utilizao, ou materiais
usados com baixa
frequncia

91

Anexo III Critrios de avaliao do SEITON

ITEM
Empilhamento
de materiais

Identificao de
materiais

Sinalizao
distncia

Lay-out

1
H bastante
materiais
empilhados

CRITRIOS DE AVALIAO SEITON (Ordenao)

NOTA
2
3
4
H muitos materiais
H poucos materiais
Em locais abertos no
sobre outros, porm
sobre os outros. Em
h empilhamento de
alguns j esto sendo locais fechados a
materiais. Nos locais
devidamente
ordenao ainda
fechados h poucos
ordenados
deficiente
materiais empilhados

A grande maioria
dos materiais no
est identificada.
A identificao
no funcional
para os que a
esto colocados
No h
sinalizao que
facilite acesso ao
que est sendo
procurado

Apesar de muitos
materiais terem
identificao, a
mesma no
funcional

A grande maioria dos

materiais est
identificada. Mas no
existe uma
padronizao

H pouca sinalizao
para facilitar o acesso

H sinalizao para o
acesso ao que est
sendo procurado, mas
ainda no to
funcional

A forma de
distribuio dos
recursos promove
o desperdcio de
tempo e a falta de
contato entre as
pessoas

H uma preocupao
em otimizar os
recursos, mas a sua
forma de distribuio
ainda deficiente

O ambiente como um
todo tem uma boa
distribuio de
recursos. Porm, ainda
dificultado o
relacionamento entre
pessoas de nveis e
ambientes diferentes

S no esto
identificados com
padronizao alguns
materiais de uso
individual (mas de
propriedade da
organizao)
H uma sinalizao
padronizada, mas
ainda exige alguns
esforos para o
acesso,
principalmente por
pessoas que no
pertencem ao
ambiente
Dentro de mveis e
utenslios a
distribuio dos
recursos est sendo
executada

5
Todos os materiais so
ordenados de forma que o
acesso a um deles no
desordena os demais

Todos os materiais esto

identificados obedecendo a
um padro estabelecido

H um sistema de
sinalizao que permite o
acesso imediato ao que est
sendo procurado.
O sistema utiliza cores e
smbolos e preocupa-se
com as pessoas que no
pertencem ao ambiente
organizacional
A disposio de recursos
facilita o acesso rpido, sem
desgaste, e promove uma
aproximao entre pessoas
de nveis e ambientes
diferentes

92

Anexo IV Critrios de avaliao do SEISO

ITEM
Sujeira
acumulada

1
No h preocupao com a
limpeza do ambiente

Nveis de
poluio
elevados

H evidncia de pouca
preocupao com o meio
ambiente, inclusive com a
sade das pessoas

Paredes e
pisos sujos

Os pisos e paredes encontramse sujos e desgastados, podendo

provocar acidentes

Depsitos
de descartes

H poucos depsitos para

descarte de materiais; os que
existem esto cheios

CRITRIOS DE AVALIAO SEISO (Limpeza)

NOTA
2
3
4
Os locais de pouco uso H sujeira
H pouca sujeira
esto com sujeira
acumulada apenas
apenas nos locais de
acumulada
em locais de difcil difcil acesso
acesso
Apesar de o ambiente
O ambiente
A pouca poluio
apresentar nveis
apresenta algum
existente est sendo
monitorada. H planos
elevados de poluio, j tipo de poluio,
esto sendo executadas porm em nveis
para bloque-la e/ou
medidas para reduzi-los baixos
elimina-la
Alguns pontos do piso
e das paredes
encontram-se sujos e
/ou desgastados
Os depsitos existentes
no esto cheios, mas
no h uma distribuio
adequada

Poucos pontos de
sujeira em pisos e
paredes. No h
desgastes
H uma boa
distribuio de
depsito de
descarte, mas no
h preocupao na
separao de
materiais

H pouca sujeira em
locais de circulao

Os depsitos de
descarte esto
distribudos
adequadamente,
estimulando a
separao de materiais.
H alguma deficincia
na freqncia de
retirada e/ou nas
condies de higiene ao
seu redor

5
No h sujeira acumulada
em nenhum local do
ambiente
No existe qualquer tipo
de poluio. H uma
preocupao evidente
com a natureza
Os pisos e paredes esto
totalmente limpos. No
h nenhum ponto de
sujeira
Os depsitos de descarte
esto distribudos,
sinalizados, classificados.
Conservados e facilitam o
seu esvaziamento. Os
seus arredores no sofrem
nenhum tipo de influencia
negativa pela sua
presena

93

Anexo V Critrios de avaliao do SEIKETSU

ITEM
Elaborao de
rotinas do 5S, e
sistemtica de
reconhecimento
Elaborao de
planos e listas de
pendncias

Locais
ventilados,
iluminados e sem
poluio

Explorao de
controle visual

CRITRIOS DE AVALIAO SEIKETSU (Asseio)

NOTA
1
2
3
4
No h rotinas do 5S. A prtica
Algumas rotinas so
So estabelecidas
A sistemtica de
aleatria
estabelecidas, mesmo
rotinas para toda a
reconhecimento no
assim s para algumas
equipe. No h
oficializada. Se for, no
equipes
sistemtica de
satisfaz o ego da equipe
reconhecimento
No h planos para eliminao das H algumas listas de
As listas de pendncias
H listas de
anormalidades
pendncias, porm no
pendncias com
esto atualizadas.
h definies de prazos definies de
e responsabilidade
prazos e
responsabilidade,
porm, esto
desatualizadas
As condies dos locais de
H algumas
As condies dos
O local de trabalho
trabalho provocam desgastes
anormalidades nas
locais de trabalho
isento de poluio.
fsicos anormais.
condies dos locais de so boas,
Pequenos rudos ou
trabalho que prejudicam necessitando de
algumas lmpadas
os colaboradores da
algumas melhorias queimadas ainda existem
empresa
No h evidncia de controle
H algumas formas de
O controle visual
Muitas pessoas j
visual. H dificuldades para
promover visualmente o est presente em
desenvolveram seus
detectar o controle das coisas
controle das coisas,
boa parte do local
controles visuais, porm
porm, so espordicas
de trabalho,
no h padronizao nem
e oriundas de iniciativas embora no seja
utilizao de cores. O
isoladas
muito operacional
controle ainda no em
tempo real

5
H uma sistemtica de
reconhecimento
oficial e que satisfaz o
ego da equipe
As listas de
pendncias esto
atualizadas e h um
plano para elimin-las

O local de trabalho
oferece conforto e
segurana.

H controle visual em
todos os ambientes e
compartimentos. A
utilizao de cores e o
controle em tempo
real j esto
plenamente em
operao

94

Anexo VI Critrios de avaliao do SHITSUKE

ITEM
Cumprimento de
rotinas do 5S

1
Nenhuma rotina do
5S cumprida

Pontualidade

H uma
acomodao
generalizada com
relao
impontualidade

Guarda dos objetos

em locais definidos

Muitos objetos
ainda so guardados
ou largados em
locais inadequados

Reduo de
recursos para
manuteno da
limpeza (pessoas e
tempo de limpeza)

Ainda alta a
quantidade de
pessoas que cuidam
estritamente da
limpeza

Roupas limpas e
pessoas asseadas

As roupas das
pessoas esto sujas

CRITRIOS DE AVALIAO SHITSUKE (Disciplina)

NOTA
2
3
4
Apenas algumas rotinas so As rotinas do 5S so
Todas as rotinas do 5S so
cumpridas, mesmo assim
cumpridas, porm, ainda h
cumpridas sem necessitar de
s por algumas pessoas ou
necessidade da participao da
imposies. Alteraes nas
equipes
liderana oficial para que
rotinas no so sugeridas
aconteam
pelas pessoas de todos os
nveis
Apesar de haver uma
A maioria dos compromissos
Todos os compromissos
preocupao, a
assumidos cumprida.
assumidos so cumpridos
impontualidade ainda alta
pontualmente. Poucas pessoas
continuam impontuais

Alguns objetos so
guardados
inadequadamente. Muitos
no so recolocados na
posio prevista e em boas
condies fsicas
Apesar da equipe de
limpeza ser reduzida, os
usurios ainda dedicam
muito tempo limpeza

A maioria das pessoas

encontra-se com roupas
limpas

A maioria dos objetos

guardada adequadamente.
Alguns que no esto em boas
condies fsicas no so
segregados dos demais

Nos locais fechados no so

guardados inadequadamente
os objetos, porm, so
guardadas quantidades acima
do estritamente necessrio

A equipe de limpeza restringese a recolher materiais

descartados nos depsitos e
fazer uma faxina eventual. Os
usurios ainda dedicam muito
tempo para manter o local de
trabalho limpo
As roupas esto limpas. Ainda
h pessoas com roupas
apresentando sujeira.

O local de trabalho mantido

limpo pelos usurios.
necessrio pouco tempo para
limpeza. Os locais de uso
coletivo ainda no tm o
padro de limpeza desejado

5
As pessoas de todos os
nveis cumprem
rigorosamente as rotinas
estabelecidas e participam
ativamente para sua criao
ou reviso
Todas as pessoas tm um
forte compromisso com a
pontualidade. Todos os
relgios esto acertados, e
as reunies so iniciadas
pontualmente
Todos os materiais so
guardados adequadamente.
H uma evidncia em todos
os lugares, de que os
materiais ali mantidos so
os estritamente necessrios
Muitas aes foram tomadas
para eliminar a gerao da
sujeira. H sistemas que
induzem usurios a
descartar materiais no local
adequado

Todas as pessoas encontramse com roupas limpas

Todas as pessoas
apresentam-se limpas.

95

Anexo VII Painel 5 sensos

Resultado do Dignstico
Por Senso

Geral

Resultado da auditoria
Por Senso

SHITSUKE

SEIKETSU

SEISO

SEITON

SEIRI

Sensos

Data da Auditoria atual:

//

Data prxima Auditoria: Auditado por:

//

Geral

96

Anexo VIII Formulrio de no-conformidade

FORMULRIO PARA REGISTRO DE NO CONFORMIDADE

Responsvel:
Data:
Classificao da No Conformidade

Local:

( ) Interna

( ) Externa

Nome do Projeto:
Empresa:
Descrio da No Conformidade
Caracterizao da No Conformidade
1 ( ) leve
grave
2 ( ) leve
grave
Tipo da No Conformidade
( ) Administrativa

( ) mdia

( )

( ) mdia

( )

( ) Comercial

( ) Projetos

Ao Corretiva

A soluo adotada foi satisfatria?

Em caso negativo, por qu?

( ) Sim

( ) No

Ao Preventiva (Esta ao deve evitar que a No Conformidade se repita)

Parecer do Gerente

( )Administrativo

Ao planejada foi aprovada:

( ) sim

( ) Comercial

( ) Projetos
( ) no

Recomendao:
_________________________________
Data: ___/___/______

Gerente

97

DECLARAO DE DESEMPENHO DE ESTGIO

A organizao cedente do estgio ADDMAKLER ADMINISTRADORA E

CORRETORA DE SEGUROS LTDA declara, para devidos fins, que a estagiria ANELISE
PINOTTI GIRARDI, aluna do curso de Administrao do Centro de Cincias Sociais
Aplicadas CECIESA/Gesto da Universidade do Vale do Itaja Univali, de 08/09/2008 a
27/10/2008, cumpriu a carga horria de estgio prevista para o perodo, seguiu o cronograma
de trabalho estipulado no Projeto de Estgio e respeitou nossas normas internas.

Itaja

27

de

___________________________________
Jose Luiz Camargo

outubro

de 2008.

98

ASSINATURA DOS RESPONSVEIS

Anelise Pinotti Girardi

Estagiria

Jose Luiz Camargo

Supervisor de Campo

Raulino Pedro Gonalves, Adm.

Orientador de Estgio

Prof. Eduardo Krieger da Silva, Msc.

Responsvel pelos Estgios em Administrao