Informe de Servicios Profesionales

Sabores Instantneos Salvadoreos, S.A. de C.V.
Informe de servicios profesionales para la mejora de

procesos productivos, logstica y estructura de costos.
Presentado por alumnos de la MAE XXXIV:

Lic. Tito Isaac Salguero Ramos
Lic. Hctor Manuel Cruz Chvez
Lic. Elmer Alexander Amaya Sols
Lic. Ricardo Giovanni Jimnez Morn
Ing. Willy Alexander Barahona Abraca
Antiguo Cuscatln, 18 de agosto de 2014.
CONFIDENCIAL para uso exclusivo de SAINSA, S.A. de C.V.
Contenido
1.
OBJETIVOS Y ALCANCES ..................................................................................................... 7

1.1 Objetivo General: ........................................................................................................... 7
1.2 Objetivos Especficos: ..................................................................................................... 7
1.3 Alcances:......................................................................................................................... 7
2.
DIAGNSTICO DE LA EMPRESA. ......................................................................................... 8

2.1
Produccin/Operaciones: ......................................................................................... 8
2.2
Recursos Humanos:................................................................................................... 9
2.3
Ventas: ...................................................................................................................... 9
2.4
Finanzas: ................................................................................................................. 10
2.5
FODA ....................................................................................................................... 10
2.6 Cinco Fuerzas de Porter ................................................................................................ 11

3.
METODOLOGA UTILIZADA Y DESCRIPCIN GENERAL DEL PLAN DE TRABAJO .................. 14
4.
ACTIVIDADES REALIZADAS ............................................................................................... 14
5. RESULTADOS DEL TRABAJO ................................................................................................. 17

5.1 rea de Produccin ...................................................................................................... 17
5.1.1 Implementacin de las 5S ....................................................................................... 17
5.1.2 Buenas Prcticas de Manufactura (BPM) ................................................................ 21
5.1.3 Plan de muestro para la recepcin de materias primas ........................................... 21
5.1.4 Metodologa de uso ................................................................................................ 22
5.1.5 Diseo de experimentos ......................................................................................... 26
5.1.6 Modelo de Instalaciones Propuesto ........................................................................ 33
5.2
REA DE OPERACIONES Y TALENTO HUMANO........................................................ 38
5.2.1 Planificacin de horas productivas .......................................................................... 38

5.2.2 Roster de la empresa .............................................................................................. 46
5.2.3 Simulador de tiempos ............................................................................................. 51
5.3.1 Planeacin y Logstica (Ruteo)................................................................................. 55
5.3.2
Establecer un sistema de rutas interno ........................................................... 56
5.3.3
Outsourcing ..................................................................................................... 62
5.4 REA DE FINANZAS ....................................................................................................... 65

5.4.1 Evaluacin del sistema contable de costos .............................................................. 65
5.4.2 Facturacin y registro contable de las ventas .......................................................... 69
5.4.3 Tratamiento contable de elementos del costo ........................................................ 69
5.4.4 Esquema contable y operativo actual...................................................................... 72

5.4.5 Clculo y anlisis de los ratios financieros ............................................................... 73
5.4.6 Cuadro resumen del clculo de los ratios de estados financieros ............................ 75
5.4.7 Anlisis ratios financieros ....................................................................................... 77
5.4.8 Evaluacin financiera incluyendo el capital de trabajo ............................................ 82
6
CONCLUSIONES ............................................................................................................... 85
RECOMENDACIONES ....................................................................................................... 88
ANEXOS........................................................................................................................... 93
INTRODUCCIN
Sabores Instantneos Salvadoreos, S.A. de C.V., es una empresa dedicada a la
produccin, distribucin y venta de productos alimenticios, en especial, bebidas
tradicionales que identifican la cultura salvadorea; fundada en 1986 e inici sus
operaciones fabricando nicamente dos productos: horchata y cebada;
posteriormente se hicieron las harinas para atol shuco, chilate y de arroz.
Poco tiempo despus agregaron ms lneas de productos para diversificar su mercado,
como horchata de arroz, refresco de chang, especies, chocolate en tablillas, horchata
con leche, cebada con leche, entre otros. En un inicio, se dieron a conocer por medio
de la venta de casa en casa, luego entraron a las cadenas de Supermercados y
Mercados Municipales en todo el pas y comenzaron a exportar a los Estados Unidos
en el ao 1987.
Las lneas de productos a la fecha de la consultora es la siguiente:
Horchatas
Cebadas
Jamaica
Suaves
Integrales
Consoms
Empanizador
Canela
Bebidas
Especies
Panecillos
Alimentos
Protena de
Soya
Linaza
El objeto principal de la consultora realizada a SAINSA, S.A. de C.V., consisti en

comprender los diferentes procesos que la empresa realiza para llevar a cabo sus
actividades de fabricacin, operaciones, talento humano, distribucin y venta de sus
productos, as como de la estructura financiera y de costos de la misma. Este proceso
conllev a identificar oportunidades de mejora en cada una de las principales reas de
SAINSA, S.A. de C.V. y, por lo tanto, dotarles de herramientas que hicieran posible la
implementacin de dichas medidas en el corto y mediano plazo.
RESUMEN EJECUTIVO
SAINSA, S.A. de C.V. es una de las empresas ejemplares a nivel nacional de factores
como emprendedurismo, promocin del consumo de los productos tradicionales y
compromiso con las presentes y futuras generaciones; ya que a pesar de la diversidad
de productos que en la actualidad maneja la empresa, poseen proyectos de
diversificacin de nuevos productos e incursin en nuevos nichos de mercado.
En ese sentido, el equipo consultor visualiz de manera integral las oportunidades
existentes en las diferentes reas de la empresa y se enfoc en realizar aportes que
contribuyeran a potenciar la capacidad instalada de SAINSA, S.A. de C.V.
Esto sera posible a travs de un diagnstico que fue realizado a la empresa por parte
del equipo, orientado a conocer los antecedentes de la empresa, estructura y
operatividad, proceso productivo, logstica de distribucin y sistema de costos y
estructura financiera.
La persona contacto con la empresa, Gerente de Produccin, fue un elemento clave y
fundamental para el desarrollo de la consultora, ya que mucho de los elementos sobre
los cuales se construy el diagnstico, los objetivos y alcance de la consultora fueron
gracias al tiempo e informacin concedida por ella.
El diagnstico revel situaciones claras sobre las cuales podra existir implementacin
inmediata en la consultora, como lo fue en el rea de produccin, que requera
situaciones de clasificacin, organizacin y buenas prcticas de manufactura; para lo
cual se programaron y realizaron capacitaciones al personal involucrado, resultados
que fueron evidentes a partir de la segunda y tercer visita realizada a las instalaciones
de la empresa.
Respecto al rea de logstica, el diagnstico conllevo a consensuar un alcance con la
empresa en cuanto al anlisis del sistema de distribucin, ruteo, administracin del
personal y propuestas de subcontratacin del servicio de distribucin.
Y en referencia al rea de finanzas, bsicamente se requera la evaluacin del sistema
de costos para conocer el margen bruto, operativo y neto que la empresa estaba
obteniendo; as como el resto de la estructura financiera que sta posea.
Dentro de las principales actividades desarrolladas para llevar a cabo la consultora a
SAINSA, S.A. de C.V., se pueden mencionar las entrevistas realizadas con el personal
clave de la institucin como produccin y ventas, recorridos por las instalaciones
productivas; con la finalidad de, adems de obtener informacin cuantitativa y de
contexto, conocer los aspectos cualitativos de la empresa en su proceso principal, la

fabricacin de productos alimenticios.
Estos recorridos contribuyeron a la orientacin de capacitaciones en 5s, de las cuales,
fueron implementndose en lapsos semanales y quincenales, cumplindose objetivos
de implementacin respecto a los alcances del diagnstico. Asimismo, verti aspectos
fundamentales para focalizar la implementacin de Buenas Prcticas de Manufactura
(BPM), aspecto solicitado inicialmente por la empresa.
El anlisis de los procesos productivos y logstica, agreg un aporte fundamental en la
consultora, que fue la determinacin de tiempos y datos estadsticos para la mejora
en la administracin del personal de la empresa, situacin que se desarrolla dentro del
contenido del presente documento y se materializa mediante la dotacin de una
herramienta especfica para el clculo de estos indicadores.
En el rea de logstica, se asesor directamente a la empresa en cuanto a las rutas ms
adecuadas para la distribucin de los productos y mejorar los tiempos de entrega, as
como ahorro de costos por combustible, lubricantes y neumticos.
Finalmente, dentro de la consultora, se entrevist a la persona encargada de la
contabilidad de la empresa, cuya participacin ayud valiosamente a conocer el
sistema de registro de los costos, situacin que se aborda con amplitud en los
resultados del trabajo, efectuando conclusiones y recomendaciones puntuales al
respecto. Dentro de la misma funcin, fueron proporcionados estados financieros que
se constituyeron en el insumo principal para la elaboracin de una evaluacin de la
estructura financiera de la empresa y anlisis de sus principales ratios; situacin que se
recomienda efectuar peridicamente a la empresa, mediante una herramienta de hoja
electrnica de fcil implementacin para un mejor anlisis del rea financiera.
Al finalizar la asesora parte de las recomendaciones principales fueron las siguientes:
Reubicacin de ciertos elementos del rea de produccin. Ejemplo el bao

sanitario.
Cambiar la estructura del sistema de rutas de la empresa.
Contratar a una persona encargada del manejo y control de la contabilidad de
inventarios.
Implementacin de un sistema de contabilidad de costos por procesos.
1. OBJETIVOS Y ALCANCES
1.1 Objetivo General:
-
Mejorar el desempeo de la empresa Sabores Instantneos Salvadoreos, a

travs de las oportunidades encontradas durante la consultora.
1.2 Objetivos Especficos:

-
Hacer una evaluacin de proceso logstico, especficamente sus canales de

distribucin, para poder hacerlo ms eficiente.
Identificar las oportunidades de mejora en el rea de produccin, que puedan

ser implementadas en el corto tiempo y que a su vez generen un impacto
importante en la organizacin.
Realizar una evaluacin en el rea financiera, enfocndose en su estructura de

costos, estructura de capital y proyectos futuros.
1.3 Alcances:
La delimitacin de los alcances por rea fueron los siguientes:
Produccin: Ya que el rea de produccin es muy extensa, bsicamente la

consultora se enfoc en la implementacin de algunas herramientas de
manufactura esbelta, evaluacin del plan de control de calidad y una propuesta
de la distribucin en planta que debera tener.
Logstica: En esta rea principalmente se evalu el sistema de distribucin,

rutas, talento humano y anlisis de estrategias para mejorar la dotacin del
producto en los diferentes canales de distribucin.
Finanzas: Se efectu un anlisis de los estados financieros de la empresa con la

finalidad de obtener un mapa de ratios financieros y un anlisis del sistema de
costos que la empresa utiliza para el registro de su actividad productiva.
Los alcances anteriormente descritos, delimitaron la finalidad de la consultora en

cuanto a ofrecer oportunidades de mejora que, al ser implementadas, se
transformaran en ventajas competitivas para SAINSA, S.A. de C.V. en el corto y
mediano plazo; para que en el complemento de largo plazo, pudieran realizarse
proyecciones de crecimiento en ventas y canales de distribucin.
2. DIAGNSTICO DE LA EMPRESA.
Evaluacin general de las principales reas de SAINSA, S.A. de C.V.
2.1 Produccin/Operaciones:
En el rea de Produccin se pudo observar que la ocupacin del personal en

planta es utilizada casi al mximo, esto es independientemente de si el proceso
est optimizado o no, sino que refirindose a que tanto tiempo pasa ocupado
el colaborador durante el da.
Respecto a los distintos procesos productivos se observ que el proceso, en

parte se hace con maquinaria y parte manual.
Se identific que el proceso productivo es lineal para los distintos productos

que procesan, lo cual hace que puedan tener mejores niveles de eficiencia y
asimismo, el personal no debe de desarrollar mayores destrezas que las del
proceso productivo a seguir. Asimismo, los cambios entre un producto y otro
no son muy grandes por lo que facilita la utilizacin de una lnea de produccin.
El espacio fsico y de distribucin de planta no es necesariamente el ms

adecuado, debido a que es una casa bajo la figura de alquiler y ellos han tenido
que adaptar sus procesos de la lnea de produccin a la estructura actual de
dicho inmueble, por lo que se podra tener un rea de oportunidad ac para
maximizar y optimizar los tiempos de produccin de la empresa.
No se cuenta con procesos por escrito.
Se detect que para determinados procesos productivos, existe un traslado

entre el inmueble utilizado para las actividades administrativas y el utilizado
para la produccin; traslado que en promedio invierten una hora.
El espacio ocupado dentro del rea de produccin ya est utilizado casi en su

totalidad, por lo que dificulta un poco el hacer cambio de posicin de alguna
parte del proceso productivo de sus productos.
El personal operativo tambin colabora con la parte de distribucin, lo que

hace que durante este tiempo de entrega de mercadera, disminuya la
productividad y la produccin del rea.
El local del rea de produccin no est necesariamente localizado en un lugar

cntrico con respecto a sus principales clientes, lo que podra conllevar a costos
8
un poco ms elevados de distribucin debido a las horas hombre requeridas

para distribuir la mercadera, los kilmetros recorridos, gasolina utilizada, etc.
2.2 Recursos Humanos:
Cuentan con 44 personas fijas y 10 temporales dentro de la organizacin.
Se observ que la empresa presenta una alta rotacin en el rea de ventas,

asimismo, el personal que se tiene solo se conforma con recibir el sueldo
mnimo base y no muestran inters por las comisiones.
Posible necesidad de contratacin de personal fijo o temporal para la labor de

distribucin de la mercadera
Se observ una alta responsabilidad en los procesos de pago de las

prestaciones legales como ISSS, AFP, INSAFORP, etc.
Solo el Gerente de Ventas y la Gerente de Produccin cuentan con ttulo

Universitario, el jefe de produccin logro obtener un tcnico en mecnica y el
resto de personal es a nivel bachiller.
Se Observan oportunidades de mejora en el rea de distribucin, por lo que

podra tomarse en cuenta la opcin de subcontratar el servicio para evitar
hacer inversiones en esa rea y dedicarse ms a la parte productiva y de
mercadeo.
Se observ un rea de oportunidad en la parte de la ley general de prevencin

de riesgos en los lugares de trabajo. Por poner un ejemplo de estos puede ser
el Art 17, 20, 42, 56, 60, 66, 79 y Art 82 de la ley general de prevencin de
riesgos en los lugares de trabajo.
2.3 Ventas:
Sus principales puntos de ventas son los Mercados, Supermercados.
Se observ un rea de oportunidad en la distribucin en cadenas de

restaurantes tales como: Pollo Campero, San Martin, Florence, etc.
Se cuenta con impulsadoras en distintos puntos del pas las cuales ofrecen el
producto en los puntos de ventas.
Los productos no estn en top of mind de los consumidores, sino que es ms

una compra que el consumidor hace al ver el producto en los mercados o
supermercados.
Venden en todos los mercados de San Salvador y cuentan con distribuidores en

la zona oriental y occidental.
La estacionalidad de los productos se ve marcada en el mes de Diciembre por lo

que deben prepararse desde el mes de Octubre para suplir la demanda.
Asimismo, se observan picos de venta en Agosto, Semana Santa y cada fin de

mes.
2.4 Finanzas:
Si bien tienen una contabilidad formal y un sistema contable con altas

capacidades, no hacen uso de anlisis de ratios financieros para poder mejorar
un poco la situacin financiera de la empresa.
Existe la necesidad de calcular el capital de trabajo necesario para operar.
Se observ que la empresa no calcula sus ventas de equilibrio.
Se tienen reas de oportunidad en la parte de flujo de efectivo y Liquidez.
2.5 FODA
Estos puntos descritos anteriormente, se pueden resumir en el siguiente FODA:
10
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Alta participacin de el mercado

Calidad de los productos
Posicionamiento en todo el pas
Diversidad de productos
Canales de distribucin con fuerte volumen de
compradores
Exportacin a paises centroamericanos.

Subcontratacin de servicin logsticos y de
reclutamiento.
Optimizar tiempos de produccin.
Fabricacin de nuevos productos derivados de las
materias primas.
Optimizacin de la informacin contable financiera.
Ausencia de un plan estratgico.

Carencia de sinergia entre las reas de la empresa.
Baja inversin para competir en el mercado.
Alta rotacin del personal de ventas.
Dbiles procesos de reclutamiento y seleccin.
Nivel de crecimiento de los competidores

Productos sustitutos
Competencia desleal
Productos alternativos no sustitutos (Bebidas
carbonatadas e isotnicas)
2.6 Cinco Fuerzas de Porter

Amenaza de nuevos competidores
Las barreras de entradas a este negocio son bajas ya que las materias primas con las
cuales se realizan estos productos son de bajos costos y la inversin que se requiere
para la elaboracin de estos productos es baja. Adems que no se requiere una
investigacin y desarrollo bastante baja ya que estos productos son tradicionales
siendo esta su principal cualidad que buscan los consumidores al momento de
consumirlos.
11
Poder de negociacin de los proveedores

Por el volumen que se maneja actualmente y la cantidad de proveedores que se
encuentran disponibles en el mercado el poder de negociacin que tendrn estos es
alta ya que las materias primas con las que se elaboran estos productos (maz, harina
de arroz, rosa de Jamaica, entre otros.) son mayoras que se encuentran establecidas
incluso en mercados de productos de consumo bsicos por mayor y que cuentan con
una buena calidad en sus productos y a precios bajos.
Poder de negociacin de los compradores
Existe un bajo poder de negociacin por parte de los compradores ya que son pocas las
empresas en el pas que actualmente elaboran estos productos tradicionales en el
mercado nacional. Por eso se busca asegurar la mejor satisfaccin del cliente
asegurando la calidad de los productos a un precio accesible al mercado para lograr la
fidelidad de los clientes.
Amenaza de ingresos de productos sustitutos
La amenaza es alta ya que se encuentran en el mercado actualmente productos
artificiales (Tang, Zuko, entre otros) que simulan el sabor de algunos de los productos
tradicionales que fabrica la empresa como son la horchata y cebada a un precio mucho
ms bajo comparado con el de los productos que comercializa la empresa as como
tambin de los competidores.
La rivalidad entre los competidores
El mercado de productos tradicionales es altamente competitivo ya que son pocas las
empresas que se encuentran en el mercado. Estos negocios han explotado al mximo
el mercado y la rivalidad entre las empresas se enfoca en mantener la fidelidad de los
consumidores.
Los objetivos y alcances acordados con SAINSA, S.A. de C.V. fueron los siguientes:
Produccin:
Capacitar al personal en 5s.

o Implementacin de la primera S (Seiri).
o Implementacin de la segunda S (Seitn).
o Implementacin de la tercera S (Seiso).
12
o Implementacin de la cuarta S (Seiketsu).

o Implementacin de la quinta S (Shitsuke).
Hacer una propuesta de plan de calidad para a ser implementado en la

organizacin.
Recomendar acciones orientadas al desarrollo de buenas prcticas de

manufactura (BPM), para disminuir el riesgo de contaminacin de los
alimentos.
Capacitar en el uso de la herramienta SMED, y disear un plan de trabajo que

posteriormente deber ser implementado en la organizacin por sus Jefaturas.
Logstica:
Estudiar los sistemas de distribucin que se tienen actualmente en la

organizacin (despachos, rutas, frecuencias).
Determinar cules son las rutas ms eficientes e implementar esas rutas en los
siguientes despachos.
Evaluar los resultados de las nuevas rutas propuestas, y concluir si estas eran
mejores que las que se tenan antes.
Determinar la Factibilidad de subcontratar el servicio de transporte para los

despachos contra el sistema optimizado.
Finanzas:
Evaluar el sistema de costos que posee actualmente la empresa, para

posteriormente hacer recomendaciones sobre este.
Calcular los principales ratios financieros, para determinar qu tan rentable es

el negocio para sus propietarios.
Hacer una evaluacin financera ms a profundidad, incluyendo el capital de

trabajo y la estructura optima de capital.
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3. METODOLOGA UTILIZADA Y DESCRIPCIN GENERAL DEL PLAN DE TRABAJO

El desarrollo y ejecucin de la presente consultora se realiz a travs de los siguientes
instrumentos:
Entrevistas.
Para las personas encargadas de cada uno de los procesos dentro de SAINSA, as como
con la Gerente de Produccin y Operaciones y el Gerente de Ventas de la institucin,
esto con el fin de recabar informacin de cmo opera la empresa y cmo se desarrolla
cada uno de los procesos productivos dentro de la empresa.
Visitas de campo.
Para conocer la manera de operar de SAINSA se realizaron diversas visitas a sus
instalaciones tanto administrativas como operativas el cual sirvi para hacer todo el
estudio y asi mismo poder realizar recomendaciones de mejora a estos.
Anlisis en Equipo.
Reuniones peridicas del equipo consultor con la finalidad de la verificacin de la
implementacin del plan de trabajo y aseguramiento de los objetivos de la consultora;
as como la planeacin de las visitas de campo, previa comunicacin y acuerdo con la
persona contacto en la empresa.
Capacitaciones
Se realizaron capacitaciones en el rea crtica de la empresa, el personal de
produccin, sobre temas de 5s, Buenas Prcticas de Manufactura, entre otros; con la
finalidad de obtener un nivel de comprensin por parte de todo el personal a la hora
de efectuar el proceso de implementacin.
4. ACTIVIDADES REALIZADAS
De planificacin y organizacin
Reunin con Tutor:

o Se defini la metodologa a utilizar durante todo el proceso de asesora
a SAINSA
Entrevista con Gerente de Produccin:
14
o Se realiz con el fin de poder conocer la operatividad de la empresa, as

como ver las fortalezas y debilidades que tiene esta para poder realizar
una asesora correcta
In situ, SAINSA, S.A. de C.V.
Visita de Campo y entrevistas.

o Se hizo un recorrido por las instalaciones para poder conocer los
distintos procesos productivos de la empresa y poder detectar reas de
mejora dentro de esta.
Capacitacin de BPM:
o Se realiz una capacitacin de BPM al personal de SAINSA para
complementarlo con la capacitacin realizada de 5s.
Relativas a la creacin de herramientas
Creacin de modelo de pronstico de produccin:

o Este se hizo con los resultados entregados por la medicin de tiempos
de SAINSA para los distintos procesos productivos, estos incluyen los
tiempos de cambios de presentacin de cada proceso.
Creacin de archivo con horas productivas requeridas:

o Con el fin de poder determinar el requerimiento a futuro para la
planeacin de los procesos para temporada alta y baja.
Creacin de Archivo de Roster de empleados:

o Este se realiz para poder ver la cantidad de horas productivas
presupuestadas para cada posicin por intervalo de media hora y as
poderlo comparar con el requerimiento de horas productivas requeridas
en cada posicin para medir el gap existente en los distintos procesos
productivos.
Relativas sistema de costos que posee la empresa
Se desarroll una Reunin de Trabajo con el Sr. Contador de la empresa el da

sbado 12/07/2014, para realizar una Evaluacin del Sistema Actual de Costos,
recabando informacin a detalle sobre:
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o Sistema Informtico utilizado.

o Sistema de Acumulacin de Costos.
o Mtodo de Valuacin de Inventario.
o Manejo de Kardex de Materias Primas y de Productos Terminados.
o Sistema de Contabilidad de Costos.
o Registros Contables de Ventas, Costos de Ventas, Compras, Planillas.
o Tratamiento de los elementos del Costo.
o Formatos de Requisiciones de Materias Primas para produccin.
Se solicit a la Gerente de Produccin con fecha 19/07/2014, las hojas

electrnicas en Excel que posee la empresa para controlar los Lotes de
Produccin, as como tambin se solicitaron las tablas electrnicas en Excel
que utiliza Produccin para analizar y comparar los costos unitarios de
produccin mensuales de los productos terminados, para la materia prima,
mano de obra y Costos Indirectos de Fabricacin.
Relativas a calcular los principales ratios financieros, para determinar qu tan

rentable es el negocio para sus propietarios.
Se solicitaron los Estados Financieros de la empresa, con el objeto de obtener

los ms recientes que estuvieran en su poder.
Se solicit fsicamente una copia del Informe del Auditor Externo y sus Anexos
con cifras al cierre del ao 2013.
Se recibieron con fecha 07/06/2014, en formato Excel los Balances de

Comprobacin y Estados de Resultados de los primeros 4 meses de 2014 (Enero
Abril 2014), de lo cual, se realiz Anlisis Financiero Bsico, de forma vertical
y horizontal, para identificar la estructura actual con que la empresa est
operando.
Se realiz un anlisis de los estados financieros con la informacin recibida por

SAINSA resaltando varias inconsistencias por lo cual se realiz una reunin con
el Contador con fecha 24/06/2014, para corroborar la informacin y hacer
preguntas sobre costeo, etc.
16
Se solicitaron con fecha 27/06/2014 los Estados Financieros auditados en

formato Excel, con saldos al 31/12/2014, los cuales fueron recibidos con fecha
28/06/2014.
Se trabaj en la construccin de una hoja de trabajo ad hoc para obtener ratios

financieros que son tiles para la gestin econmica y financiera, incluyendo el
ciclo de efectivo y otros datos que sean vitales para la empresa.(Anexo 1-Hoja
de Anlisis Financiero)
Relativas para la realizacin de evaluacin financiera ms a profundidad incluyendo

el capital de trabajo y la estructura ptima de capital
Se escogieron otros indicadores que se consideran vitales para conocer los

riesgos y oportunidades que existen en el negocio como son: Ventas de
Equilibrio, Capital Neto de Trabajo y Ciclo o Perodo de Efectivo.
Se calcularon dichos indicadores con los estados de comprobacin mensual de

enero a abril 2014.
Se analizaron los resultados y se construyeron los grficos respectivos para los

indicadores referidos para ser utilizados en el anlisis integral de la evaluacin
financiera.
5. RESULTADOS DEL TRABAJO
5.1 rea de Produccin

5.1.1 Implementacin de las 5S
Una de las principales oportunidades encontradas en SAINSA, fue buscar la forma de
optimizar el espacio de trabajo que poseen, la razn principal de esto es que la
empresa se encuentra operando, en instalaciones que han sido montadas en una casa,
y esta es la que han adecuado para poder producir las diferentes presentaciones de
refrescos en polvo que ofertan.
Es en este punto donde se identific la necesidad de implementar un conjunto de
herramientas, que para muchos pueden ser bsicas, pero que ayuda de gran manera a
las organizaciones para mejorar sus niveles de productividad; estas herramientas son
las 5s.
Como era de esperarse, la mayora de los trabajadores que iban a ser partcipes de la
implementacin de las 5s, no conocan mucho del tema, por lo que la primera etapa de
esta implementacin, consisti en una capacitacin, donde con palabras sencillas y
17
recursos audiovisuales, se pudo enviar el mensaje a todos los trabajadores de la

importancia de utilizar esta herramienta; las siguientes 5 etapas fueron constituidas
por la implementacin de una S cada semana, hasta lograr hacer esto como parte de la
cultura organizacional de esta empresa. A continuacin se describen, una a una las
etapas de implementacin de las 5s en SAINSA.
Capacitacin del Personal.
El equipo consultor consider que esta es una de las etapas fundamentales en el

proceso de implementacin de las 5s, ya que es en este punto donde se puede lograr
el compromiso de los participantes en el programa, mostrando los beneficios de la
implementacin de este conjunto de herramientas, y que no se vea como una tarea
ms que realizar en su puesto de trabajo.
La capacitacin se llev un sbado por la maana, y dur aproximadamente 3 horas,
durante la capacitacin se busc la participacin de todo el personal que la atendi,
haciendo preguntas directas con el objeto de asegurarse que los conceptos quedaran
tan claros como fuera posible; adems de ello se mostr un video de como otras
organizaciones han mejorado significativamente, por medio de la implementacin de
las 5s.
Foto 1 Capacitacin 5s
Foto 2 Capacitacin 5s
18
Implementacin de la Primera S: Seiri (Clasificar).
La implementacin de esta etapa dur aproximadamente dos semanas, al principio se

haba proyectado un tiempo de implementacin de una semana, pero a nuestra
consideracin, esta es la etapa ms difcil de las 5s, esto debido a que todas las
personas se tiende a pensar que todo lo que se tiene es til, y que nada se debe
desechar, ya que posteriormente har falta.
Durante la implementacin de la primera S, se tuvo que definir cules de las cosas que
se tenan en cada puesto de trabajo eran necesarias, y cules de ellas no lo eran, se
hicieron listados de las herramientas de trabajo que eran necesarias, y las que no lo
eran se deba definir qu hacer con ellas, o reubicarlas en otro lugar ms apropiado, el
principal beneficio de la implementacin de Seiri, es que al finalizar, todos los
trabajadores se dieron cuenta que contaban con ms espacio en cada uno de sus
puestos de trabajo.
Implementacin de la Segunda S: Seiton (Ordenar).
La etapa de ordenar fue desarrollada durante una semana, esto se lleg a facilitar un
poco, ya que despus de clasificar los objetos que son necesarios y los que no lo son,
todas las personas se dieron cuenta que le quedaron pocos objetos que ordenar, entre
estos objetos se encontraban objetos personales, que son asignados a cada
operador/trabajador, y los que son de uso comn, siendo estos ltimos a los que se
busc un lugar de fcil acceso para todos los usuarios de los mismos.
En esta etapa se delimitaron zonas, para la colocacin de objetos grandes y maquinaria
mvil, para que esta no sea dejada en cualquier lugar de las instalaciones, adems se
gener la cultura de que al momento de tomar uno de estos objetos de uso comn, se
deje un papel con el nombre de la persona que lo tom, para disminuir tiempos
muertos ocasionados por la bsqueda de estos objetos.
Implementacin de la Tercera S: Seiso (Limpieza).
Esta etapa es con la que la mayora de los trabajadores de SAINSA se vieron

identificados, ya que es una actividad que la practican con mucha frecuencia debido al
giro del negocio (alimentos), las actividades en la tercera S las se pueden resumir de la
siguiente manera:
Se limpiaron las superficies de mesas, maquinaria y los alrededores de la planta

de produccin.
Se eliminaron/aislaron los focos de suciedad en la planta y sus alrededores.
19
Se lijaron algunas partes de la maquinaria que presentaban moho y suciedad.
Se pintaron algunas zonas de la planta de produccin.
Todas estas actividades fueron efectuadas durante una semana (entre los das de
produccin y con mayor intensidad el da sbado, que era cuando nosotros la
consultora se encontraba presente en la organizacin).
Implementacin de la Cuarta S: Seiketsu (Estandarizar).
Ya en este punto prcticamente haban sido implementadas las etapas que llevan ms
actividades, solamente hacan falta las dos actividades que son las que permiten hacer
que el programa de las 5s, sea sostenible en el tiempo, y que no es solamente una
actividad de limpieza ordinaria.
En esta etapa se defini la periodicidad con la que se deber estar limpiando las
instalaciones, as tambin las fechas en las que se estar auditando cada puesto de
trabajo, para verificar que se cumplan los nuevos hbitos adquiridos.
Implementacin de la Quinta S: Shitsuke (Disciplina).
Al igual que la cuarta S, esta se basa en la adquisicin de los hbitos de orden y

limpieza por parte de los trabajadores, as que desde la semana en que se implement
la cuarta S, hasta el final de la consultora, se estuvo haciendo recordatorios de lo que
son las 5s, a travs de rondas por la planta de produccin y sus oficinas
administrativas, encontrndose con sorpresas en muchas de ellas, algunas veces
positivas y otras negativas, al final todo esto es parte de la implementacin de un
nuevo hbito y estilo de vida.
A continuacin se presentan algunas fotografas que muestran los avances que se
tuvieron en temas de orden y limpieza.
Antes
Despus
20
Antes
Despus
5.1.2 Buenas Prcticas de Manufactura (BPM)

En esta parte se encontr a la empresa muy avanzada, las personas acatan las medidas
de higiene antes de entrar a la planta de produccin, e incluso durante el perodo de
realizacin de la consultora SAINSA pas exitosamente una auditora realizada por la
franquicia hotelera DECAMERON, para incluirlos en su lista de proveedores aprobados
y permitirles que sean ellos los que les suministren algunas bebidas al hotel
(principalmente horchata).
Entre las principales actividades realizadas en esta etapa, se pueden mencionar la
capacitacin que se le imparti al personal operativo de la planta, donde se abordaron
temas de cmo realizar la limpieza en el rea de trabajo, los pasos a seguir antes de
ingresar al rea de produccin y el manejo del control de plagas dentro de la empresa.
5.1.3 Plan de muestro para la recepcin de materias primas
Durante el diagnstico inicial se pudo evidenciar que SAINSA no contaba con un plan
de recepcin de materias primas, esto obligaba al personal a hacer recepciones segn
su propio criterio, sin considerar los tamaos de los pedidos que estaba recibiendo.
Es por ello que se decidi plantear un propuesta de plan de recepcin de materias
primas, donde se considere los tamaos de lote y segn ese tamao, tomar la muestra
de producto que es requerida para validarlo o rechazarlo.
Como es conocido existen distintos tipos de inspeccin a la hora de recibir materia
prima, entre ellas se pueden mencionar: recepcin sin inspeccin (usado cuando los
procesos de nuestro proveedor son extremadamente confiables, y un fallo de este no
21
resulta crtico), recepcin con inspeccin al 100% (es utilizado cuando se tiene
sospecha de que hay varios productos defectuosos, su principal desventaja es que
resulta demasiado costoso) y recepcin por muestreo (tiene costos ms bajos, hay
menos manejo del producto por lo que se reducen los daos al mismos, etc.)
En nuestro caso se ha elegido el tipo de recepcin por muestreo. Ahora que ha elegido
que el tipo de recepcin ser por muestreo, falta definir qu tipo de plan de muestreo
se va a utilizar, una forma de clasificar los planes de muestreo es por variables o
atributos, a continuacin se definen cada uno de ellos:
Muestreo por Variables: Este tipo de muestreo es utilizado cuando la

caracterstica de calidad de un producto es medido en un valor numrico, y
basado en los lmites de aceptacin establecido se define si el lote
inspeccionado pasa o no pasa.
Muestreo por Atributos: Este tipo de muestreo se usa para definir en base al
cumplimiento de alguna caracterstica especfica, definida como crtica en la
calidad del producto recibido, si este pasa o no pasa.
Por el tipo de materia prima que es recibido en SAINSA, y por el tipo de inspeccin que
se hace, se puede concluir que el muestreo ms adecuado es por atributos.
Una vez definido todo lo anterior, solo hace falta establecer los criterios en cuanto al
tamao de muestra criterio de aceptacin/rechazo.
Para este caso, se decidi que el estndar que se usar para determinar el tamao de
muestra a inspeccionar es el MIL-SDT-105E.
Actualmente el MIL-SDT-105E es uno de los sistemas de muestreo de ms aceptacin
de productos a nivel mundial, la versin original de este sistema fue el MIL STD 105 A,
expedida en 1950 y desde esa han existido cuatro revisiones hasta llegar a la MIL-SDT105E que fue expedida en 1989.
5.1.4 Metodologa de uso
La metodologa de uso del MIL-SDT-105E es bsicamente la siguiente:
1. Elegir el AQL apropiado: El AQL indica la cantidad de defectos que la empresa
est dispuesta a permitirles dentro de su proceso productivo, sin llegar a
ocasionar que el lote que envan sea rechazado, En nuestro caso se decidi
optar por un AQL de 2.5%.
22
2. Elegir el nivel de inspeccin: En este caso puede ser nivel I, II y III; el nivel I
requiere la mitad de inspeccin que el nivel II y el nivel III requiere el doble de
inspeccin que el nivel II, cada una de ellas puede usarse a discrecin, en
nuestro caso de recomienda usar el nivel II.
3. Determinar el tamao de lote: Esto depender de que tan grande o pequeo
sea el lote de producto que se estar recibiendo.
4. Encontrar la letra del cdigo en la tabla 1.
5. Consultar la tabla II-A, II-B o II-C para determinar el tipo de plan a usarse.
23
24
Ahora, basados en los criterios descritos en el MIL-SDT-105E (estos criterios fueron

usados para materias primas donde el tamao del lote a la recepcin lo ameritaba), se
construy el siguiente plan de recepcin de materias primas (se han incluido
solamente los materiales que son considerados crticos en el proceso productivo).
PLAN DE RECEPCIN
FECHA:
16/08/2014
CDIGO:
REA
LABORATORIO DE CALIDAD
REVISIN:
Correlativo
10
11
12
13
Variable de control
Laurel
Variable terminal
Apariencia
Olores extraos
Culantro
Apariencia
Olores extraos
Tamarindo
Apariencia
Olores extraos
maz negro
Apariencia
Olores extraos
Ajonjol
Apariencia
Olores extraos
Cacao
Apariencia
Olores extraos
Man
Apariencia
Olores extraos
Pimienta gorda
Apariencia
Olores extraos
Pepitoria
Apariencia
Olores extraos
Comino
Apariencia
Olores extraos
Canela H1
Apariencia
Olores extraos
Organo
Apariencia
Olores extraos
Miga de arroz
Apariencia
Olores extraos
Criterios de Conformidad:
1 Criterio de Conformidad:
2 Criterio de Conformidad:
Punto de Medicin
ELABORADO POR:___________________________
Frecuencia
Tamao de muestra
Recepcin bodega
de materia prima
Cada entrega del material
Recepcin bodega
de materia prima
5 libras/saco en cada entrega de

material.
Recepcin bodega
de materia prima

material.
Recepcin bodega
de materia prima

material.
Recepcin bodega
de materia prima

material.
Recepcin bodega
de materia prima

material.
Recepcin bodega
de materia prima

material.
Recepcin bodega
de materia prima

material.
Recepcin bodega
de materia prima
100% de l lote
Recepcin bodega
de materia prima
100% de l lote
Recepcin bodega
de materia prima

material.
Recepcin bodega
de materia prima
100% de l lote
Recepcin bodega
de materia prima

material.
Responsable de
100% de l lote
Almacenista
Almacenista
Almacenista
Almacenista
Almacenista
Almacenista
Almacenista
Almacenista
Almacenista
Almacenista
Almacenista
Almacenista
Almacenista
APROBADO POR:________________________________
Especificacin
CUMPLIR CON REQUISITOS
ACORDADOS/GRADO
ALIMENTICIO
ACORDADOS/GRADO
ALIMENTICIO
ACORDADOS/GRADO
ALIMENTICIO
ACORDADOS/GRADO
ALIMENTICIO
ACORDADOS/GRADO
ALIMENTICIO
ACORDADOS/GRADO
ALIMENTICIO
ACORDADOS/GRADO
ALIMENTICIO
ACORDADOS/GRADO
ALIMENTICIO
ACORDADOS/GRADO
ALIMENTICIO
ACORDADOS/GRADO
ALIMENTICIO
ACORDADOS/GRADO
ALIMENTICIO
ACORDADOS/GRADO
ALIMENTICIO
ACORDADOS/GRADO
ALIMENTICIO
Criterios de Conformidad
Registro
2
Archivo
2
Archivo
2
Archivo
2
Archivo
2
Archivo
2
Archivo
2
Archivo
1
Archivo
2
Archivo
1
Archivo
2
Archivo
2
Archivo
2
Archivo
Conforme pasa.
No Conforme se retiene como fuera de especificacin hasta segunda opcin.
Conforme se muestrea nuevamente, si es conforme se libera del estado fuera de especificacin para su posterior uso.
No Conforme se retira el producto y se comunica al supervisor encargado de rea.
25
5.1.5 Diseo de experimentos

En el rea de produccin como tal, tambin se encontraron oportunidades de mejora,
pero por el poco tiempo que se tuvo para hacer la consultora, se decidi enfocar la
atencin en la cantidad de desperdicio generado en uno de los procesos productivos el
cual es el tostado del cacao.
El cacao es la materia prima principal en la fabricacin de la horchata, que es el
producto estrella de SAINSA, como consecuencia de ello, la cantidad de cacao que se
procesa anualmente es mucha (asciende a las 5,503 libras).
Como se mencion antes, el principal problema con el cacao es la cantidad de
desperdicio que se obtiene en la primera etapa del proceso productivo, que es el
tostado, ya que durante este proceso se genera alrededor de un 15% de desperdicio,
lo que anualmente viene a golpear fuertemente en los costos de produccin, al tener
un proceso de transformacin de materia prima ineficiente.
Una de las herramientas ms efectivas a la hora de pretender reducir niveles de
desperdicio en un proceso productivo es el diseo de experimentos.
El diseo de experimentos bsicamente consiste en seguir los siguientes pasos (vale la
pena mencionar que, debido a la limitante del tiempo solo se pudo hacer el
planteamiento del diseo de experimentos y ejecutarlo con un prototipo para luego
modelar los resultados obtenidos en dicho prototipo), queda a discrecin de la
empresa ejecutar la solucin propuesta en este documento.
Determinar los factores (controlables) que influyen en la generacin de

desperdicio del proceso a evaluar.
Establecer los valores mximos y mnimos para cada uno de estos factores, as
tambin sus puntos medios.
Construir una tabla con todas las combinaciones (para un experimento factorial
de la forma 2k), para ser evaluadas en el proceso de produccin.
Realizar un ANOVA (anlisis de varianza), para encontrar los puntos en los

cuales se minimiza el nivel de desperdicio generado.
Evaluar la respuesta (conjunto de parmetros) proporcionados por el modelo

para corroborar la solucin.
Documentar el seteo de mquina.

26
Este tema puede ser un poco complejo si se trata de abordar a profundidad, es por ello
que se trata de resumir de la manera ms simple a travs de los seis pasos anteriores,
incluso para el anlisis de los resultados se har uso del software DesignExpert, que es
una herramienta especializada para el anlisis de diseos de experimentos.
Siguiendo los pasos planteados anteriormente, se comenz a hacer el planteamiento
del diseo de experimentos para la reduccin del desperdicio durante el tostado del
cacao.
Los factores que influyen al proceso de tostado son: Apertura de gas (que determina el
tamao de la llama durante el tiempo que el cacao es tostado) y el tiempo de la
corrida, por simplicidad, no se consider la cantidad de material a procesar dejndolo
constante. Valdra la pena considerarla para un futuro experimento.
Los valores mximos y mnimos sern considerados de la siguiente forma: apertura de
gas: Max (100%), min (50%) y tiempo de tostado Max (1h:40min), min (1h:10min).
A continuacin se construy la tabla de mximos y mnimos, esta tabla es construida
generando todas las posibles combinaciones, que incluyan el mximo, mnimo y para
mayor exactitud del modelo, se estarn incluyendo un par de puntos medios. En base a
lo anterior la tabla para una corrida completa queda de la siguiente manera:
Corrida Completa
Corrida % Vlvula
1
100
2
75
3
50
4
100
5
75
6
50
7
75
8
50
9
50
10
100
11
100
12
75
Tiempo Desperdicio
100
85
100
70
85
70
85
70
100
70
100
85
Foto Vlvula de Gas

Apertura de Gas
0%
50%
75%
Tabla de datos 1
Despus de realizar todas las corridas de prueba, se obtiene los siguientes resultados:
27
Tabla de Datos 2
En la tabla se ha tratado de dejar las corridas con parmetros alternos (la tabla se
orden de manera aleatoria), esto para evitar llegar a conclusiones errneas (a pesar
del orden de la tabla, la corrida 4 y 5 no se hicieron consecutivamente ya que los
resultados de la 5 habran estado influenciados por los parmetros establecidos en la
corrida anterior).
Con los resultados de la tabla anterior, se comienza realizar el anlisis de varianza, este
anlisis es hecho con la ayuda del software DesignExpert, existen otros softwares
capaces de hacer este anlisis como: Minitab, CrystalBall, etc. Pero para este anlisis se
decidi usar este por ser el ms completo.
Como primer punto se selecciona la respuesta del sistema que se quiere optimizar:
Captura de pantalla 1 de Design Expert

28
Ahora que se ha elegido cual es la respuesta sobre la que se va a trabajar, se comienza

a discriminar cuales de los factores en verdad son efectos sobre este sistema (es decir
que influyen en el sistema) y cules de ellos representan solamente ruido al sistema,
los que representan ruido (los tringulos verdes), no influyen en el sistema y no
debern ser considerados como parte del modelo.
Grafico 1
Despus de haber elegido de manera grfica, se pasa a realizar el anlisis de varianza,

los resultados de este se muestran a continuacin.
Tabla de Datos 3
29
Tabla de Datos 4
Tabla de Datos 5
De lo anterior se puede sealar los puntos ms importantes que son:
El modelo tiene significancia estadstica, por lo que es capaz de representar el

proceso que se est tratando de modelar.
El modelo presenta curvatura, por lo que se puede concluir que el proceso no

se comporta de manera lineal, en este caso es recomendable hacer un diseo
de respuesta de superficie para poder predecir el comportamiento de los
puntos en medio de los mximos, mnimos y centrales.
30
La falta de ajuste es significativa, esto puede deberse a presencia de ruido, otro

factor que no ha sido considerado o incluso la presencia de curvatura en el
modelo.
Los valores de R2, R2 ajustado y R2 predicho pueden considerarse aceptables.
En base a los cuatro literales mostrados anteriormente, se decidi que el modelo

puede dar informacin valiosa del comportamiento del fenmeno y es capaz de
representarlo de manera fidedigna, por lo que se segui con el anlisis (sin embargo es
recomendable en estos casos hacer posteriormente una corrida para una respuesta de
superficie).
Antes de ver cmo interactan los factores entre s, hace falta evaluar si los datos que
se tienen se comportan de manera normal (es decir tienen una distribucin en forma
de la campana de Gauss). Esto se hace con la ayuda de la transformada Box-Cox, tal
como se muestra en el siguiente grfico.
Grafico 2
31
El resultado es favorable, los datos en realidad muestran una distribucin normal por
lo que no hay necesidad de transformarlos para seguir trabajando.
Antes de pasar a la etapa de optimizacin, se observan las grficas de interaccin, para
evaluar como los factures influyen la salida de este proceso.
Grafico 3
Tal como se concluy anteriormente antes, en las grficas de interaccin se puede ver
cmo los puntos verdes en el centro muestran la existencia de curvatura en el modelo,
otra cosa que se puede concluir de estas grficas es que la menor cantidad de
desperdicio se produce cuando el tiempo es el mnimo y la apertura de vlvula
tambin.
Una forma fcil de terminar el experimento sera concluyendo esto. Sin embargo, el
factor sabor y que tan bien se ha tostado el material lleva a buscar una solucin
alternativa, donde se aumente el tiempo y la temperatura.
Ahora se realiza optimizacin del modelo, minimizando los niveles de desperdicio en
este proceso.
32
Grafico 4
De todas las soluciones obtenidas a partir de los criterios de entrada, se eligi los
parmetros de apertura de vlvula a 50% y tiempo de procesamiento 90 minutos (1
hora 30 minutos).
Queda como punto pendiente la implementacin por parte de SAINSA en su proceso
productivo para validar el resultado obtenido del modelo analizado.
5.1.6 Modelo de Instalaciones Propuesto
Una de las observaciones que manifest SAINSA desde el primer da de la consultora,
fue que tenan planes de trasladar la planta, y construir instalaciones diseadas
especficamente para el proceso productivo que ellos tienen.
Es por ello que se decidi mostrar en este apartado un recomendable (en 3D), de las
instalaciones que SAINSA debera tener luego de trasladarse.
33
Recepcin
Oficina Administrativa (Modelo)
34
Bodega de Materia Prima
Bodega de Producto Terminado
35
Lnea de Produccin (Vista 1)
Lnea de Produccin (Vista 2)
36
Taller de Mantenimiento
37
5.2 REA DE OPERACIONES Y TALENTO HUMANO

En este apartado se describen los productos concretos obtenidos y percibidos por
parte de la empresa.
5.2.1 Planificacin de horas productivas
Este proceso fue creado con el fin de poder determinar la carga laboral diaria para
poder hacer una mejor distribucin del personal de la empresa, tanto en das libres,
horarios, impacto de tiempos muertos, ocupacin, rotacin, etc. Como producto del
estudio se ha buscado utilizar los datos reales de la empresa para que SAINSA pueda
hacer un forecast diario para los prximos 12 meses.
El archivo en si hace una proyeccin tomando los datos histricos para aplicarlos a la
planeacin futura de la empresa.
As mismo, en este archivo se crearon 3 formas distintas de ver la informacin en la
cual se puede ver diaria, monto de salarios a pagar, y montos mensuales.
Elementos utilizados para los diferentes clculos que utiliza el archivo:
Tiempo total en segundos por proceso(cada quintal)
Cantidad de Quintales
Cantidad de das de produccin
Ocupacin del personal(Tiempo utilizado en cada proceso / (Tiempo utilizado

en cada proceso + Tiempo disponible para procesar)
Porcentaje de tiempo de cada hora hombre utilizado en cada proceso
Porcentaje de tiempos muertos laborales
Porcentaje de tiempos muertos por ausentismo, etc.
Ecuaciones utilizadas en la utilizacin del modelo de planificacin de horas

productivas:
38
*Este dato se calcula as para prorratear las horas que trabajara cada empleado ya que
no necesariamente se sabe cul sera su da libre pero se obtendra un clculo muy
aproximado.
(
(
)
)
)
(
(
(
)
(
)
39
40
Captura de Pantalla 2
41
42
Captura de pantalla 4
43
44
Lo que se busca con el detalle de este archivo es que se pueda tener un Budget anual
para la mano de obra, as desde meses antes poder saber la provisin que se debe
tener de Vacaciones, Aguinaldos, etc. acorde a la cantidad de headcount que tenga la
empresa para dicho mes. As mismo medir el impacto de Horas extra vs contratar
personal adicional para ver si vale la pena la contratacin o no, o si se debe de hacer
por temporada, etc.
El archivo da la facilidad de poder predecir la posible rotacin para una plaza en el
futuro, y as prepararse con das o meses de anticipacin el reclutamiento para dicha
posicin y as no incurrir en horas extras innecesarias.
Actualmente el archivo cuenta con un forecast basado en promedios mviles para el
ausentismo y rotacin ya que se cuenta con el histrico suficiente como para utilizar
temporadas de meses ms altos o bajos de ausentismo, rotacin, carga laboral, etc.
SAINSA cuenta con informacin de cul es el volumen por temporada o meses, lo que
no se maneja es la ocupacin, tiempos muertos, ausentismo o rotacin de dichos
meses como para poderlos tomar en cuenta en dichos clculos.
Si bien no se cuenta con esta informacin, se prev que como la informacin se estara
actualizando diariamente en el archivo, esta ira suavizando los clculos a futuro por lo
que las predicciones a futuro deberan de ser muy certeras, ya que a diferencia de
hacer un forecast una vez al mes, al ser actualizado diariamente, desde la fecha actual
se podr observar el impacto que tendr una decisin en la empresa en los prximos
12 meses y tomar una decisin desde la fecha actual a meses futuros o revertir dicha
decisin al ver que el panorama est cambiando.
Otra de las ventajas que se puede mencionar de este modelo, es que se utilizan ratios
de mquinas por persona, por lo que al sacar el ratio de cuanta gente puede utilizar
una maquina en un proceso, se puede hacer un forecast de cuantas maquinas se
necesitaran a futuro si aumenta la cantidad de horas productivas para dicho proceso,
y as comprar la maquinaria necesaria en el momento adecuado, no antes ni despus.
Esto se hizo de tal forma que cuide el flujo de efectivo de la empresa al no
comprometerse a comprar activos en momentos que no son necesarios, as mismo
para que se pueda provisionar correctamente la compra de activos segn como se
vaya comportando los volmenes de produccin.
Hay que recalcar que el modelo que se est utilizando en el archivo no hace un
forecast de demanda de horas productivas ya que al no tener mayor base histrica
sera irresponsable por parte de la consultora agregar frmulas que hagan un forecast
basado ya sea en promedios mviles, etc.
45
El archivo si permite que esto se pueda agregar a futuro una vez se construya una base
de datos solida pero por el momento el input de esta informacin ser de manera
manual en cada uno de los das del ao.
El xito del archivo depender de que tanto seguimiento se le d a este, ya que si se
lleva de manera diaria, el gerente de produccin podr llevar a la empresa a poder
planificar su produccin de manera proactiva y no reactiva o a lo que vaya sucediendo
en el da a da.
5.2.2 Roster de la empresa
Se conoce la necesidad de la empresa de saber con cuanto personal cuenta cada da y
por intervalo de media hora. Actualmente todos entran y salen en el mismo horario
establecido pero al contar con una curva de horas productivas reales contra los
tiempos de proceso actual se podra mover un poco la curva de horarios con la ayuda
de este modelo el cual ser representado en un archivo de hoja de Excel.
Como producto de la entrevista con la gerente de produccin, surge la necesidad de
que SAINSA cuente en una sola base de datos con la informacin esencial de cada
empleado para poder tener ms visibilidad de cada uno de ellos.
Se Busca que la informacin que lleve la base de datos sea la siguiente:
Numero de nomina
Estudios %
Nombre
Nmero telefnico personal
rea
Celular Personal
Supervisor
E-Mail
Lugar de trabajo
In Case of Emergency Call
Edad
Numero de contacto por emergencia
46
Fecha de contratacin
Celular de contacto por emergencia
Fecha de ultimo cambio de puesto
Horas programadas a la semana
Aos en Sainsa
Horas Diurnas
Aos en posicin Actual
Horas Nocturnas
Ttulos obtenidos
Tabla de datos 6
47
48
Al tener el 100% del personal en la base de datos, es mucho ms fcil manejar los
horarios del personal y de las distintas reas, ver como la curva de horarios requerida
se apega a la curva de horarios real y con esto poder hacer movimientos de horarios
ms eficientes y efectivos, poder visualizar el impacto que tiene cada cambio de
horario, permiso asignado, vacaciones del personal, etc. en la curva de distribucin de
carga laboral.
Se busca poder optimizar los recursos, y saber en qu momento es ms factible un
permiso etc., y si se tiene que dar, desde ya poder visualizar el impacto econmico que
este tendr dentro del centro de costo asignado.
As como el archivo anterior, se busca maximizar los recursos, por lo que si todo se pre
planifica con antelacin, SAINSA podr prepararse con el personal necesario para la
operacin diaria a futuro y as no llevarse sorpresas en el presente que consideren ser
un impacto econmico fuerte para SAINSA.
El archivo esta automatizado para mostrar la informacin, por lo que el usuario que
llene la informacin solo tiene que garantizar que los horarios sean los correctos y que
la informacin del empleado sea la correcta.
La curva de horarios, etc. es actualizada automticamente por las distintas frmulas
que utiliza Microsoft Excel, por lo que el manejo de este se ha hecho de tal forma que
hasta el usuario con conocimientos ms bsicos de Excel pueda utilizarlo y maximizar
el uso de la herramienta.
49
La herramienta es capaz de establecer la cantidad de horas nocturnas y diurnas que

tiene cada empleado segn los horarios asignados, por lo que proyectar el impacto en
Salario ser mucho ms fcil desde la herramienta, ya que se pueden ir modificando
los horarios para ver que conviene ms si tener horas diurnas o nocturnas, etc.
De que depender si es ms factible una hora diurna o nocturna, pues de los tiempos
de los distintos procesos, por lo que se utilizara un simulador de procesos para ver el
atraso que puede llevar en todo el proceso productivo el moverle el horario a una
persona una o dos horas.
Se est buscando tener herramientas integrales que de cierta forma estn unidas o
relacionadas. Si bien se pueden utilizar por separado e igual tener un impacto positivo
en la organizacin, se busca que al relacionar los resultados de cada una, SAINSA
pueda maximizar sus ganancias y minimizar los costos sin sacrificar calidad, explotar
empleados, provisionar gastos, etc.
50
5.2.3 Simulador de tiempos

Cada una de las tareas anteriores est sumamente conectada con el simulador de
tiempos, ya que al tener la cantidad de personal con la que se cuenta, los horarios con
los que se cuenta y los tiempos promedios por proceso se puede ingresar la data a un
simulador el cual proporcionar a la empresa los cuellos de botellas del proceso actual
y el impacto que tiene agregar o quitar a una persona, o agregarla temporalmente por
horas.
Se busc que cada herramienta sea parte integral de la planificacin de operaciones
dentro de SAINSA para tener milimetrado hasta el ms mnimo detalle y poder ser
proactivos a cualquier cambio o iniciativa de optimizacin y ahorro dentro de la
organizacin.
Las herramientas que se han creado, se han hecho de tal forma que estn lo ms
automatizadas que se puedan con un input mnimo de informacin por parte del
usuario, ya que se busca que la herramienta pueda ver la data del pasado para
proyectar a futuro.
51
El simulador permite diagramar todo el proceso productivo de la empresa, ya sea por

areas especificas de la empresa, por procesos especificos, por empleados, etc.
Muchas veces al crear procesos en las empresas no se mide el impacto real que este
tiene en tiempo real dentro de los distintos procesos de otras areas relacionadas, por
lo que se pueden crear cuellos de botella y tiempos muertos en alguna posicion
especifica de trabajo, por lo que la ocupacion del personal disminuye y si a futuro sube
la carga laboral, la empresa puede cometer el error de contratar mas personal o
incurrir en horas extras cuando el solo hecho de modificar el proceso puede llevar a
disminuir estos tiempos muertos, etc.
A diferencia de la matematica cuando se dice que el orden de los factores no altera el
producto, en un proceso productivo si se puede decir que el orden de los factores
altera el producto, ya que se crean cuellos de botella, tiempos muertos, etc al tener la
distribucion de tiempos errona.
El simulador permite determinar en que punto del dia se empiezan a hacer estos
cuellos de botella, ya sea por falta de personal, por sobrecarga del proceso, etc.
El simulador da la facilidad de poder asignar horarios de trabajo a cada empleado, y
poderlo asignar a mas de una tarea durante el dia, para maximizar la ocupacion de
cada empleado hasta niveles deseados. Con esto no se busca que tengan un 100% de
52
ocupacion, sino que el nivel que se seleccione de ocupacion sea constante durante
todo el dia.
El simulador permite asignar la cantidad de empleados que la empresa necesite con

horarios escalonados o fijos, por lo que se puede dar el lujo de hacer pruebas y
equivocarse al correr una simulacion y no equivocarse en la vida real, lo que puede
llevar en perdidas grandes de materia prima, horas laborales, dinero, etc.
53
54
5.3 REA DE DISTRIBUCIN Y LOGSTICA
5.3.1 Planeacin y Logstica (Ruteo)

Actualmente SAINSA S.A de C.V tiene su sistema de rutas basado en la demanda
generada por uno de sus principales clientes (Wal-Mart), incluso el software de rutas
que ocupa la empresa es proporcionado por este cliente. Es esta situacin es una
fuerte rea de oportunidad ya que le genera altos costos en diferentes reas como la
produccin (muchas veces se utiliza el personal de produccin y se asigna a rutas para
cumplir con la demanda).
Esta es la razn principal por la que se ha tomado esta situacin como el punto de
partida para hacer los cambios y recomendaciones a la empresa con el fin de optimizar
sus recursos en el rea de logstica y planeacin
reas de oportunidad identificadas
No se cuenta con un sistema de ruteo establecido.
Se utiliza al personal de produccin para cumplir con la demanda de rutas y

ventas.
Rutas basadas en la demanda de un solo cliente.
Alto costo en mantenimiento de la flota vehicular.
Pago de horas extras para cumplir la demanda de rutas.
Los objetivos trazados para poder solventar esta situacin son los siguientes:
Objetivos
Maximizar la eficiencia
Ocupacin de la flota vehicular
Minimizacin de kilometrajes
Maximizacin de nmeros de rutas.
Opciones alternativas
55
Como se ha mencionado anteriormente el principal problema de la empresa es que su

sistema de rutas se encuentra basado en la demanda de su principal cliente y para
poder hacer estas rutas eficientes el resto de clientes tiene que esperar a que dicho
cliente haga su pedido para que su requisicin sea considerada para la ruta, en este
punto se basa el rea ms grande de oportunidad de la empresa ya que est sufriendo
un alto costo de oportunidad al dejar descuidada una posible demanda de sus clientes
al no ser atendidos en el momento requerido.
Para poder resolver este inconveniente se ha realizado la siguiente propuesta una
combinacin entre
1. Establecer un sistema Interno de rutas
2. Outsourcing.
5.3.2 Establecer un sistema de rutas interno
Establecer los territorios
El objetivo ideal que se persigue con la divisin geogrfica es elaborar sectores iguales,
en funcin del potencial y la carga de trabajo. Actualmente la empresa ya tiene
dividido por zonas (departamentos) sus rutas.
Estudio de rutas
Se debe de realizar un estudio de la demanda de cada una de las zonas establecidas
con el fin de lograr el mximo aprovechamiento del tiempo de los vendedores as
como el establecimiento de los mejores circuitos de desplazamiento que deba realizar
la empresa para atender su demanda.
Los objetivos de realizar el estudio de rutas son los siguientes:
Aprovechar mejor el tiempo de desplazamiento.
Hacer que los kilmetros de desplazamiento sean de la mxima rentabilidad

posible.
Reducir al mnimo los gastos improductivos.
Poder localizar en todo momento y rpidamente a los vendedores.
Conseguir una buena cobertura del mercado de clientes.
56
Con este estudio se espera poder determinar un nmero de clientes (por zona) que,
debidamente atendidos, permitir fijar un volumen de ventas, de tal forma que resulte
rentable a la empresa destinar un vendedor a esa zona concreta.
Si el estudio mostrara que no todos los clientes deben de ser visitados con la misma
frecuencia, dentro de la misma zona se ha de practicar una subdivisin, de acuerdo a
unos parmetros de venta y servicio esto se lograra asignando a cada vendedor una
nueva funcin a su rol para poder realizar visitas peridicas a cada uno de los clientes.
Los beneficios que se espera obtener de realizar este cambio en el sistema de rutas
actual es:
Incremento del tiempo productivo.
Consigue que se visiten a todos los clientes.
Facilita elaborar el presupuesto de gastos por desplazamientos.
Aumento de la regularidad de las visitas y con ello la satisfaccin del cliente de

sentirse atendido.
Cubrir las zonas con igual intensidad.
Para el establecimiento de rutas con mayor frecuencia se ha modificado el proceso

actual de la empresa que alternaba la frecuencia por departamento y se ha dejado
nicamente el ruteo de San Salvador para la empresa internamente.
El modelo propuesto es el siguiente:
57
San Salvador
Lunes
Distrito San
Salvador
Soyapango
Mejicanos
Santo Tomas
San Marcos
Martes
Distrito Santo
Tomas
Panchimalco
Santiago
Texacuangos
Tonacatepeque
Sainsa
Apopa
Miercoles
Distrito
Tonacatepeque
Ilopango
San Martin
Nejapa
Ayutuxtepeque
Jueves
Distrito San
Salvador
Rosario de
Mora
Viernes
Libre
Cuscatancingo
Grafico 5
Otro de los puntos importantes a considerar al momento de la elaboracin de rutas es

el costo de estas ya que hay muchos factores involucrados en ellas.
58
Uno de los principales es el mantenimiento de la flota vehicular (actualmente una de

las razones principales de los altos costos de venta de la empresa).
A partir de esta observacin hay que considerar al momento de realizar los costeos de
rutas por zona los costos fijos y los costos variables que se pueden llegar a tener en
cada una de ellas.
Costos Fijos:
Seguros de flota vehicular
Salarios de personal (Tripulantes y vendedores)
Establecimiento de Parqueo
Impuestos
Recuperacin del capital invertido en la flota.
Costos Variables:
Combustible
Llantas
Lubricantes
Mantenimiento general
Otros.
En los costos variables se debe de considerar que en cada uno de estos se debe de
considerar dos parmetros que son el rendimiento y la duracin del producto, ya que a
partir de estos se puede obtener una eficiencia en las rutas que con el consumo de
otros productos.
Como se ha comentado por el momento no se est realizando ninguna de estas
acciones para calcular o establecer rutas por lo que la empresa tiene altos costos de
venta que impactan su margen de ganancia al final de cada periodo fiscal.
Es por esto que se ha generado un archivo de ayuda para que la empresa tenga una
manera ms fcil y eficiente de visualizar sus costos de rutas y as poder evaluar y
medir la eficiencia de cada una de ellas.
59
En el archivo se han ocupado algunos indicadores para el clculo de los costos

variables los cuales se mencionan a continuacin:
Adems, como se ha mencionado anteriormente adems de estos ndices se debe de

considerar los parmetros de duracin y rendimiento. Estos son de mucha importancia
al momento de realizar los clculos ya que de esta manera se puede tener una menor
varianza al momento de realizar nuestros clculos.
Los parmetros a considerar son:
Rendimiento y duracin de llantas
60
Rendimiento y duracin de lubricantes
Rendimiento y duracin de Filtros
61
Con esta primera accin se busca mantener interno el servicio de rutas nicamente
para el rea metropolitana de san salvador con el fin de poder establecer rutas por
zonas que mejoren la atencin de los diferentes clientes, mejoren la frecuencia de
visita y tambin la relacin que se tenga con cada uno de ellos y que los costos de
mantenimiento y transporte para la empresa se vean reducidos.
5.3.3 Outsourcing
La segunda accin a realizar es ocupar un proveedor para las rutas fuera de san
salvador que brinde el servicio de entrega y transporte, evitando de esta manera los
costos de mantenimiento de la flota vehicular as como tambin reduce los costos de
la fuerza laboral necesaria para poder dar funcionamiento a las rutas.
Si bien es cierto el tener un Outsourcing traera una reduccin directa y de impacto
muy significativo (financieramente hablando) a la empresa, hay factores que se deben
de tomar en cuenta al momento de realizar un cambio de este tipo:
Relacin con los clientes.
Costos de venta.
Activos actuales destinados a esta actividad.
Fuerza Laboral destinada a esta actividad.
62
La relacin con los clientes es uno de las principales fundamentos al momento de crear
lealtad y futuros negocios es esta la razn principal por la que se debe tener mucho
cuidado al momento de buscar una opcin fuera de la empresa para el manejo de las
rutas. En este punto se hace la recomendacin de reubicar a una de las personas que
se perderan del proceso de ruta a la actividad de relaciones con los clientes.
El rol principal de esta plaza es:
Mantener contacto directo y de frecuencia alta con los clientes.
Asegurar la relacin Empresa/Cliente.
Asegurar que el servicio brindado por la empresa de rutas sea eficiente y que
cumpla las expectativas de atencin.
Bsqueda y establecimiento de nuevos clientes.
Para brindar el valor agregado a la nueva plaza esta persona debe de buscar nuevas
oportunidades de negocio ya sea con los clientes actuales o con nuevos clientes. Se
hace la recomendacin de abrir 4 plazas y ubicarlas por zonas para poder tener un
mayor alcance y un servicio ms enfocado en cada una de ellas por si en alguna de las
zonas se encuentra subdivida despus del estudio de rutas.
Tomando todo lo anterior en consideracin se propone un nuevo sistema de rutas
tomando en consideracin la demanda actual de la empresa y sin dejar de lado que el
objetivo principal del cambio de rutas es el aumento de frecuencia a los clientes (esto
es ahora mucho ms factible partiendo del punto que los costos de flota vehicular y
transporte ya no depende de SAINSA) permitiendo as el incremento en los niveles de
venta.
El modelo propuesto para el outsourcing es el siguiente:
63
San Miguel
Lunes
Zona Oriental
Usulutan
Santa Ana
Martes
Zona
Occidental
Ahuachapan
Sonsonate
La Paz
Outsourcing
Miercoles
Zona
Paracentral
Cabaas
San Vicente
La Libertad
Jueves
Zona Central
Chalatenango
Cuscatlan
Morazan
Viernes
Zona Oriental
La Union
Grafico 6
Los otros dos puntos son referentes a la colocacin de los activos as como del
personal que estaba ubicado en esta actividad. Con los activos estos se pueden poner
a la venta y as recuperar parte de la inversin realizada en estos o a la vez se pueden
destinar a otros proyectos o actividades de la empresa; incluso se puede ocupar para
comenzar el pago de aquellas personas de las cuales la empresa decida quitar de esta
debido a la tercerizacin. En el caso de la fuerza laboral, como se coment alguno de
64
ellos pueden ser reubicados ya sea en plazas existentes o en la plazas recomendadas y

el resto si tendr que retirarse de la empresa.
Esta propuesta ha sido proporcionada a la empresa, incluso en el periodo de
realizacin de la auditoria se hizo ciertas rutas de prueba con una empresa terciaria, el
resultado no fue el mejor debido al servicio brindado por esta (los pedidos no fueron
completos o fueron confundidos), pero la empresa seguir buscando otra empresa que
le brinde el servicio para continuar con la propuesta.
5.4 REA DE FINANZAS
5.4.1 Evaluacin del sistema contable de costos
El sistema contable y de costos se denomina VISUAL OMEGA. Es un sistema integral
que le permite adems de llevar la contabilidad, el manejo de los inventarios de
materia prima, productos en proceso y productos terminados, adems del registro de
compras y ventas para el control del IVA.
Sistema de acumulacin de costos
SAINSA utiliza el Sistema Perptuo o Permanente, el cual le permite acumular los
costos de forma contnua en cuentas de Inventario: Materias Primas y Productos
Terminados. Actualmente no se determina Inventario de Productos en Proceso. ste
sistema le exige a la empresa llevar un control detallado de entradas y salidas de
productos, tanto fsicas como financieras. Por lo que es requerido un mtodo de
valuacin de inventarios. La ventaja que posee la empresa al manejar el Sistema
Perptuo es que puede conocer en cualquier momento el importe del inventario final
sin necesidad de practicar levantamientos fsicos de Inventarios. Aunque siempre al
final del ao, la administracin realiza un inventario fsico a fin de ajustar
contablemente las cifras del inventario. Esto ltimo es requerido tambin por el
Auditor Externo.
As mismo otra ventaja de utilizar ste Sistema es que se puede conocer en cualquier
momento el Costo de lo Vendido total o de cada transaccin.
Mtodo de valuacin y manejo de inventarios
Para valuar o medir sus Inventarios la empresa utiliza el mtodo del costo promedio
ponderado para registrar las entradas y salidas de inventarios de Materias Primas.
Segn lo establecido en el Sistema Contable de SAINSA, los inventarios de productos
terminados se valuarn segn su costo de transformacin o produccin.
65
Para ello dentro del Sistema Informtico se poseen Tarjetas de control de Inventario o
Kardex para registrar las entradas y salidas del Inventario de Materias Primas y de
Producto Terminado.
Las compras o entradas de materia prima son registradas en el Kardex de Inventario de
Materias Primas del Sistema por el Contador, de acuerdo a los crditos fiscales de
compras efectuados por la empresa. El Sistema automticamente genera el Costo
promedio unitario de cada materia prima, de acuerdo a los costos unitarios ingresados
por el contador en el inventario y registra en los Libros de Compras para el manejo del
IVA.
Las requisiciones de materias primas son registradas en el sistema por la Gerente de
Produccin, de acuerdo a la programacin de Lotes que se producirn de forma
semanal, por lo que dicha operacin descarga o salida del Kardex Inventario de
Materias Primas. La Gerente de Produccin es quien elige para cada Lote de
Produccin, los ingredientes que se utilizarn para su fabricacin de acuerdo al
producto a fabricar y de acuerdo a la frmula establecida para cada producto.
La Gerente de Produccin es quien alimenta el Inventario de Producto Terminado, y es
quien determina el Costo Unitario de fabricacin para cada producto terminado.
El rea de facturacin de la empresa es quien registra las salidas en el Kardex de
Inventario de Producto Terminado con las facturas o Crditos Fiscales
correspondientes a las ventas de productos.
La empresa no cuenta con una persona especialista o encargada directamente del
Control del Inventario de Materias Primas ni del Inventario de Producto Terminado.
Por lo que la empresa posee el riesgo de robo o de prdidas en dichos inventarios. As
mismo debido a lo anterior la compaa no posee informacin contable oportuna o
exacta sobre la cantidad de materias primas o de producto terminado que posee en
existencias, ya que no existe una persona que se dedique al monitoreo a detalle las
entradas y salidas fsicas de los inventarios. As mismo esto dificulta la toma de
decisiones de compra de Materias Primas, y puede causar atrasos en la produccin, al
no conocer sobre el agotamiento real o fsico del inventario y sobre las necesidades de
abastecimiento.
As mismo debido a que las requisiciones de materias primas son alimentadas por la
Gerente de Produccin con base a la informacin provista por el personal de la planta,
la empresa no posee una certeza razonable que la informacin que descarga
semanalmente del Inventario de Materias Primas del sistema informtico es exacta, de
acuerdo al consumo de materias primas que realmente se ha utilizada para la
fabricacin de los lotes de produccin.
66
As mismo debido al reducido espacio de las instalaciones, no se posee un rea

adecuada y especfica para almacn de Materias Primas y de Productos Terminados.
El mtodo de valuacin de inventarios por Costo Promedio Ponderado puede
considerarse adecuado para la industria, ya que los costos de las materias primas
pueden fluctuar en el mercado, y el costo promedio equilibra el valor de las
mercaderas que ya se poseen en inventarios con las nuevas adquisiciones que se
puedan realizar. Adems es un mtodo de valuacin de inventarios aceptado por el
Cdigo Tributario, Art. 143.
Segn el Sistema Contable de SAINSA, los inventarios de Productos en Proceso se
valuarn segn su costo de transformacin o produccin. Sin embargo a la fecha de la
consultora, la empresa no establece el valor del Inventario de Materias Primas que de
forma mensual quedan En Proceso, ya que no se lleva un Kardex especfico para dichos
materiales y sobre todo no se realiza una medicin de dichos materiales. Por lo que
existe el riesgo de prdida o desperdicio de dichos insumos previo a la culminacin de
su proceso productivo.
Sistema de contabilidad de costos
La empresa no utiliza un Sistema de Contabilidad de Costos por rdenes de Produccin
(rdenes de Trabajo), ni Costos por Procesos, ni Costos basados en Actividades (ABC).
SAINSA realiza un costeo particular llamado Por Lotes de Produccin. ste sistema
consiste en el manejo de Formatos Requisicin de Materia Prima para produccin,
juntamente con una Orden de Produccin que contiene el requerimiento de materia
prima o ingredientes a utilizar, los costos asociados a cada material y las cantidades a
producir por producto.
Los lotes de produccin no son rdenes especficas de trabajo solicitadas por los
clientes, sino que son rdenes de produccin que la administracin establece para
efectuar para cada semana, para cada producto, de acuerdo a los requerimientos de
despacho o de ventas que se posean. La Gerencia de Produccin define la
programacin de lotes a fabricar para cada producto por libras.
A continuacin se presentan los cuadros de control para cada Lote de Produccin:
67
Cuadro de Lotes de Produccin

SAINSA, S.A. DE C.V.
PRODUCCION DE LA SEMANA POR LOTE
PRODUCTO :
FECHA:
LOTE No.
CANTIDAD
NOMBRE
No. De lote
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
Total
HORCHATA DE MORRO
19/05/2014
35
emerson, osmaro
INSUMOS
Cantidad
Arroz
625
Morro
180
Cacao
45
Mani
105
Ajonjoli
Culantro
12
Canela quebrada
Esencia Vainilla Oscura
7.75
Esencia Canela
7.75
Azucar
1087
Leche
Propinato de calcio
2069.5
Entrada a Bodega de empaque
$
$
$
$
Precio
0.26
0.70
1.26
0.48
1.31
$
$
$
1.03
1.03
0.31
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
Total
162.50
126.00
56.70
50.40
15.72
7.98
7.98
336.97
764.26
2052.525
0
Diferencia en la produccin Termin. 16.975

Presentacion Unidades
Libra
4,6 oz
0
Sabrosa 12 oz
1060
808.25
Selecta 12 oz
701
534.5125
16 oz
701
709.7625
80 oz
0
14 oz
0
c/l 4,6 oz
0
c/l 12 oz
0
c/l 16 oz
0
c/l 80 oz
0
Deg. 12 oz
0
Deg. 18 oz
0
Diferencia de empaque a prod terminado
Total % del costo

2052.525
0.00%
39.38%
26.04%
34.58%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0
Costo por lote

$
$
300.95
$
199.03
$
264.28
$
$
$
$
$
$
$
$
-
Costo unitario
$
$
0.28
$
0.28
$
0.38
$
$
$
$
$
$
$
$
-
Costo con leche
$
$
$
$
$
$
La Gerente de Produccin utiliza hojas electrnicas por producto, en la que controla la

produccin semanal por lote.
Para cada lote se definen las materias primas que son requeridas, de acuerdo a la
frmula que la administracin ha definido para cada producto que fabrica.
Para alimentar las hojas electrnicas correspondientes a los Lotes de Produccin, se
utiliza el Formatos de Requisicin de Materia Prima para produccin, las cuales son
llenadas a mano por el personal de produccin que trabaj en la fabricacin de cada
lote, quienes establecen las cantidades de materia prima que se utilizaron para la
fabricacin de cada lote de produccin.
68
En la evaluacin se detect que el personal de produccin muchas veces no llena

adecuadamente las requisiciones de materia prima o toman inadecuadamente los
datos de las materias primas utilizadas en cada lote de produccin. sta situacin se
confirm directamente con el Contador y con la Gerente de Produccin, quienes
manifiestan que el personal de produccin a pesar de la capacitacin que ha recibido y
de las explicaciones que se les ha proporcionado sobre la forma en que deben llenar
las requisiciones de materia prima que utilizan, en muchas ocasiones no las llenan o las
complementan de forma inadecuada.
Dichas requisiciones o lotes de produccin son digitadas en el sistema por la Gerente
de Produccin.
5.4.2 Facturacin y registro contable de las ventas
Existe un rea de facturacin, quienes registran las salidas del Kardex de Inventario de
Producto Terminado del Sistema, con los correlativos de las facturas o crditos fiscales
por las ventas de productos. Esto automticamente le alimenta los libros de ventas ya
sea a Consumidor Final o Crdito Fiscal para el manejo del IVA.
Las partidas contables de ventas son registradas por el contador, tomando de base la
informacin de facturacin de forma mensual. As mismo el contador realiza una
partida mensual para registrar el Costo de Ventas de los productos comercializados,
tomando como soporte un reporte del Kardex de Inventario de Producto Terminado,
que contiene los movimientos de las salidas del inventario y su costo unitario.
5.4.3 Tratamiento contable de elementos del costo
MATERIA PRIMA: El costo de la materia prima es determinado por el costo

promedio de los ingredientes utilizados para la fabricacin de cada producto,
de acuerdo a la frmula definida. El sistema informtico genera el costo
promedio de cada materia prima, sobre la base de la informacin que alimenta
el contador, cuando registra las compras o entradas en el Kardex de Inventarios
de Materias Primas.
MANO DE OBRA: Bsicamente la valuacin de la mano de obra se realiza de

acuerdo a las planillas de pago de salarios y de horas extras del personal de la
planta de produccin. Es decir que el valor total de las erogaciones
correspondientes al personal de produccin, se registran de forma total a las
cuentas de costos correspondientes a sueldos y horas extras.
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN: No se utiliza ninguna base para

distribuir los gastos de Fabricacin. Se realiza un registro contable global de los
69
costos de fabricacin utilizados durante el mes y que el contador asocia

fsicamente a la planta de produccin, como lo son energa elctrica, agua,
telfono, empaque, entre otros.
La Gerente de Produccin define el Costo Unitario de cada producto que ingresa al
Inventario de Producto Terminado, solo incluyendo el Costo de la Materia Prima. Los
Costos de Mano de Obra y de Costos Indirectos de Fabricacin no son registrados
contablemente como parte del Costo Unitario de los productos que ingresan al
Inventario de Producto Terminado, luego de ser concluido el proceso productivo. El
Contador registra mensualmente a cuentas de Costo de Ventas, los salarios, horas
extras y erogaciones relacionados a la Mano de Obra del rea de Produccin. As
mismo registra mensualmente a cuentas de Gasto de Fabricacin (Costos de Ventas)
todos las dems erogaciones relacionadas con la Produccin (CIF).
Anlisis mensual de costos
La Gerente de Produccin maneja en hojas electrnica de Excel, el detalle de los Lotes
de Produccin realizados semanalmente, detallando los insumos o materia prima
utilizada para cada lote por libras, su costo unitario, el costo por lote, las unidades
ingresadas a bodega de empaque y las ingresadas a producto terminado. Para cada
producto utiliza una hoja, detallando las diferentes presentaciones producidas y sus
unidades.
La Gerente de Produccin utiliza una hoja electrnica de anlisis en Excel para
establecer mensualmente y de forma acumulada el Costo Unitario de Materia prima
por Producto, tomando en cuenta los costos de los insumos, empaque y desperdicio
utilizados para producir cada una de las presentaciones de cada producto, los cuales
son calculados semanalmente en cada Lote de Produccin, tal como se presenta a
continuacin:
Cuadro Comparativo de Costos
SAINSA SA DE CV
COMPARACION DE COSTOS
PRODUCTO
HORCHATA DE MORRO
4,6 oz
Sabrosa 12 oz
Selecta 12 oz
16 oz
80 oz
14 oz
c/l 4,6 oz
c/l 12 oz
c/l 16 oz
c/l 80 oz
Deg. 12 oz
Deg. 18 oz
ENERO
Promedio mensual
2013
$
0.19
$
0.34
$
0.34
$
0.44
$
2.08
$
0.40
$
$
0.46
$
0.55
$
2.91
$
$
0.65
FEBRERO
MARZO
ABRIL
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
0.32
0.32
0.41
1.96
0.18
0.32
0.32
0.42
1.99
$
$
$
$
0.31
0.31
0.40
1.91
$
$
$
0.45 $
0.58 $
2.79 $
0.45 $
0.59
2.85 $
0.46 $
$
2.87 $
0.62 $
0.63 $
0.64 $
MAYO
0.31
0.31
0.40
1.91
$
$
$
$
JUNIO
0.31
0.31
0.41
1.93
$
$
$
$
0.32
0.32
0.41
1.95
0.45 $
0.59 $
2.84 $
0.44 $
0.58
2.79
0.45
0.63 $
0.62 $
0.63
70
La Gerente de Produccin define sobre la base de las Planillas pagadas al personal de

produccin y empaque de jornada regular y de horas extras, establece de forma global
el Costo Unitario de Mano de Obra de los productos terminados durante el mes, de la
siguiente manera:
Cuadro de Costos de Mano de Obra
SAINSA SA DE CV
Costo mano de obra por producto terminado
0.94 $
0.91
ENERO
1 Quincena
NOMBRE DEL EMPLEADO
Cargo
2 Quincena
Das
Sueldo
Horas
Das
Sueldo
Horas
Trab.
Dev.
Extra
Trab.
Dev.
Extra
Sup Emp.
15
120
15
124.62
0.0
Nereida Claribel Martnez Cartagena
Emp.
15
118.62
-0.49
15
118.62
-0.5
Mara Magdalena Juarez Beltran
Emp.
15
118.62
-0.49
14
110.712
-0.5
Mara Susana Ramos Recinos
Emp.
15
120
15
124.62
0.0
Brenda Palacios
Emp.
15
120
15
124.62
-2
-2.2
Ana Martinez
Emp.
15
118.62
-2.47
14.5
114.666
-2.7
Jessica Cruz
Emp.
13.5
106.758
13
102.804
0.0
Roxana Elizabeth Martinez C.
Emp.
15
118.62
15
118.62
-4.94
-5.4
Concepcin del Carmen Lopez Prez
Emp.
14
110.712
14
110.712
0.0
Osmaro Antonio Garmendia
Mol.
15
118.62
15
118.62
-0.49
-0.5
Gladis Vilma Meja Dimas
Manuel Antonio Rodriguez Valencia
Moil.
15
118.62
0.99
15
118.62
8.9
10.9
Sup. Mol.
15
120
-2.5
15
124.62
-3
-6.0
Oswaldo Francisco Vasquez Pascual
Mol.
13
102.804
15
118.62
0.0
Francisco Antonio Martinez
Mol.
15
118.62
15
118.62
0.0
Emerson Giovani Ayala Ortiz
TOTAL
Horas
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
244.62
236.75
228.84
244.62
242.62
230.82
209.56
232.30
221.42
236.75
247.13
239.12
221.42
237.24
Costo Mano de Obra Directa

Enero
Area
Empaque
Produccion
TOTAL
Unidades producidas
Efciencia empaque
Eficiencia Produccion
Salario
Devengado
$ 1,880.52
$ 1,399.19
$ 3,279.71
$
$
Febrero
Salario
Devengado
$ (10.39) $ 1,870.13 $ 1,684.68
$ 3.90 $ 1,403.09 $ 1,293.10
$ (6.49) $ 3,273.22 $ 2,977.78
56239
0.0333 $
0.0249 $
$ 0.06
Horas Extras
Total
Marzo
Salario
Devengado
$ 55.89 $ 1,740.57 $ 1,443.49
$ 5.79 $ 1,298.89 $ 1,427.53
$ 61.68 $ 3,039.46 $ 2,871.02
40648
0.0428 $
0.0320 $
$ 0.07
Horas Extras
Total
Horas Extras
$
$
$
Total
72.92 $ 1,516.41
26.55 $ 1,454.08
99.47 $ 2,970.49
50024
0.0303
0.0291
$ 0.06
La Gerente de Produccin define sobre la base de los Gastos de Fabricacin registrados

por el Contador, establece de forma global el Costo Unitario de los Costos Indirectos
de Fabricacin de los productos terminados durante el mes, de la siguiente forma:
71
Cuadro de Costos Indirectos de Fabricacin

Costos Indirectos de Fabricacion
Departamento
Gastos de Produccin
Gastos de venta
Gastos de Administracion
Gastos Financieros
Total de Gastos
Unidades producidas
GIF
Otros Gastos
Gasto de venta
Gasto Admon
Gasto financiero
Enero
$ 5,058.64
$ 13,917.52
$ 6,574.25
$
302.96
Febrero
$ 4,213.40
$ 12,927.61
$ 7,559.38
$
6.63
Marzo
$ 3,871.40
$ 13,261.36
$ 6,749.52
$
303.22
Abril
$ 4,397.55
$ 13,520.16
$ 6,381.87
$
274.03
Mayo
$ 4,261.99
$ 14,925.14
$ 6,865.98
$
234.85
$
$
$
$
$
56239
0.09
0.37
0.25
0.12
0.01
$
$
$
$
$
40648
0.10
0.50
0.32
0.19
0.00
$
$
$
$
$
50024
0.08
0.41
0.27
0.13
0.01
$
$
$
$
$
44869
0.10
0.45
0.30
0.14
0.01
$
$
$
$
$
54886
0.08
0.40
0.27
0.13
0.00
Gastos de Despacho
0.10
0.11
0.09
0.11
0.09
Las hojas anteriores solamente le sirven a la empresa para analizar y realizar clculos
para tener una idea del costo unitario de producir los productos que comercializan.
Sin embargo a travs de la Contabilidad a la empresa no se le hace posible conocer
oportunamente el Costo de Produccin Unitario real que le genera fabricar cada
producto, incluyendo los 3 elementos del Costo.
El nico elemento del Costo que es asociado directamente en la Contabilidad y que
ingresa al Inventario de Productos Terminados, es el correspondiente a la Materia
Prima.
5.4.4 Esquema contable y operativo actual
De forma resumida se puede definir que el esquema contable, de produccin, manejo
de inventarios y costos de SAINSA es el siguiente:
Anlisis de Costos
Contabilidad
Produccin
-Registra
mensualmente
las
Compras de Materias Primas en
Kardex del Sistema.
-Gerente Programa la Produccin

por Lotes Semanales.
-Registra
mensualmente
las
Partidas de Ventas y Costo de
Ventas con la informacin de
Salidas del Kardex Producto
Terminado
-Registra
Mensualmente
en
Cuentas de Gastos de Fabricacin
(Costo):
Planillas Pagadas de Mano de

Obra del rea de Produccin
Todas las dems erogaciones
relacionadas con la produccin
(GIF)
-Personal
de
la
Planta
Complementan Formularios de
Requisicin de Materias Primas
para produccin
-Gerente Ingresa al Sistema los
Lotes de Produccin
con el
requerimiento
de
Materias
Primas por producto, y descarga
Kardex.
-Gerente Da ingreso al Inventario
de Producto Terminado.
Facturacin
-Descarga el Inventario de
Producto Terminado con la
Facturacin de las Ventas a
realizar.
-La Gerente de Produccin define

el costo Unitario de cada
producto
que
ingresa
al
Inventario
de
Producto
Terminado, solo incluyendo el
Costo de la Materia Prima.
--La Gerente de Produccin utiliza
una hoja electrnica de anlisis
en
Excel
para
establecer
mensualmente el Costo Unitario
de Materia prima por Producto.
-Establece de forma global el
Costo Unitario de Mano de Obra
de los productos terminados
durante el mes.
-Define sobre la base de los
Gastos de Fabricacin registrados
por el Contador, establece de
forma global el Costo Unitario de
CIFs de los productos terminados
durante el mes.
72
Se recomienda que el Sr. Contador de la empresa registre contablemente y de forma

diaria, los movimientos de Compras Materias Primas, as como las Ventas de Producto
Terminado, a fin de que la informacin de la Contabilidad sea oportuna y refleje el
resultado de la actividad de la empresa en cualquier momento.
5.4.5 Clculo y anlisis de los ratios financieros
La evaluacin del rea financiera de la empresa SAINSA, S.A. de C.V., incluy la
solicitud de los ltimos estados financieros auditados, eso corresponda al cierre del
ejercicio 2013, de lo cual se efectu un anlisis vertical del Balance de Situacin
Financiera y el Estado de Resultados al 31 de diciembre de 2013; as como el resultado
de los ratios financiero que se proponen sern de utilidad para la empresa.
Asimismo, fueron proporcionados los estados financieros mensuales con los que la
Administracin y las Gerencias toman sus decisiones; estos incluyeron los meses de
enero a abril de 2014; los cuales eran balances de comprobacin que incluyen todas
las cuentas de informacin relevante para la empresa; as como los estados de
resultados acumulativos.
Con los estados financieros mensuales proporcionados, se efecto tambin un anlisis
horizontal y vertical que abarcaba el cuatrimestre mencionado en el prrafo anterior;
que servira de base para realizar indagaciones ms especficas y entrevistas ms
puntuales que brindarn la informacin necesaria para completar el anlisis
cuantitativo y cualitativo; es decir, un conocimiento de los siguientes aspectos:
Polticas contables de la empresa.
Comprensin del tratamiento del sistema de costos.
Aspectos relacionados a la operatividad de la empresa que influyen en el

procesamiento y presentacin de los estados financieros.
Estos aspectos fueron sujetos de anlisis cualitativo y cuantitativo, informacin que se

obtuvo por medio de la valiosa colaboracin del Contador de la empresa, que en una
primera entrevista expuso un panorama general de las polticas contables de la
empresa y del tratamiento de las principales cuentas que se procesan para preparar
los estados financieros mensuales de SAINSA, S.A. de C.V.
Posteriormente, se determinaron los ratios financieros que ayudaran a efectuar un
anlisis completo de la situacin financiera de SAINSA, S.A. de C.V., y que a nuestro
criterio profesional, sern de utilidad para la oportuna gestin los elementos que
73
hacen posible la obtencin de resultados satisfactorios para la administracin de

SAINSA, S.A. de C.V.
Los ratios financieros que se consideran bsicos y tiles para la gestin financiera de la
empresa son los siguientes:
Liquidez
Razn Circulante
Prueba cida (I) (Sin inventarios)
Prueba cida (II) (Sin cuentas por cobrar)
Solvencia
Endeudamiento
Apalancamiento
ndice de Capital
Actividad
ROA
Rotacin de Inventarios
Das de inventario
Perodo Promedio de Cobro
Perodo Promedio de Pago
Rentabilidad
SOSTENIBILIDAD
ROE
Margen Bruto.
Rentabilidad en Ventas
Abosrcin de Costos
Absorcin Gastos
Ventas de Equilibrio
Capital Neto de Trabajo
Perodo de Efectivo
74
5.4.6 Cuadro resumen del clculo de los ratios de estados financieros
rea
Ratio Financiero
Resultado al
31/12/2013
LIQUIDEZ
SOLVENCIA
Razn Circulante
2.36
Prueba cida (I)
1.52
Prueba cida (II)
1.16
Endeudamiento
Apalancamiento
ndice de Capital
ACTIVIDAD
48.70%
0.95
51.30%
ROA
3.23
Rotacin Inventarios
6.04
Das de Inventario
60
PPC
48
75
PPP
RENTABILIDAD
50
ROE
7.65%
Rentabilidad Bruta
38.30%
En Ventas
1.22%
Costos
58.02%
Gastos Ventas
25.17%
Gastos Administrativos
10.81%
Gastos Financieros
SOTENIBILIDAD Ventas de Equilibrio
Perodo de Efectivo
$659,961.34
$119,648.74
58
Al 31 de diciembre de 2013, SAINSA, S.A. de C.V., muestra ndices de liquidez muy

satisfactorios respecto de otras empresas de similar naturaleza, su apalancamiento
financiero es mayormente financiado por el patrimonio.
76
Respecto a la actividad, posee un ROA de 3 rotaciones al ao de los activos, sus

inventarios rotaron 6 veces en el ao y tardan en promedio 60 das en realizarse,
contando en promedio con 48 das para realizar sus cuentas por cobrar y 50 das para
efectuar pagos a proveedores; concluyendo en un perodo de efectivo promedio de 58
das.
Otro aspecto relevante es que muestra un capital de trabajo neto de $119,648.74 y sus
ventas de equilibrio fueron superadas en un 6.46%.
5.4.7 Anlisis ratios financieros
Ratios de Liquidez
La gestin de liquidez de SAINSA, S.A. de C.V. se analiz a travs de 3 ratios que
mostraron indicadores de cuntas unidades monetarias poseen en la empresa para
hacerle frente a sus compromisos corrientes; de lo cual estos fueron los resultados:
3.00
2.50
2.00
Razn Circulante
1.50
Prueba cida (I)

Prueba cida (II)
1.00
0.50
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
La empresa ha mantenido en los 4 meses del perodo 2014 un ndice promedio de 2.37
de razn circulante, lo que indica que por cada dlar que mantiene en sus pasivos
corrientes, posee $2.37 en sus recursos disponibles y realizables para hacerle frente a
dichos compromisos.
Asimismo, se calcularon dos escenarios de prueba cida, uno en la que la empresa no
contara con su realizacin de inventarios disponibles para la venta y otro en el que no
cobrara su cartera de clientes vigente. Los resultados son satisfactorios porque dejan
77
un indicador promedio de 1.40 y 1.34 respectivamente; muy cerca del ideal promedio;
cuya interpretacin es similar al prrafo antecesor.
Esto refleja una evaluacin bastante satisfactoria en cuanto al manejo de efectivo y la
gestin de inventarios y cartera de clientes de SAINSA, S.A. de C.V.; adems de ser un
buen indicador para obtener oportunidades de financiamiento bajo figuras de lneas
rotativas de prstamos bancarios o efectuar programas de fidelizacin de clientes que
han formado parte de la buena gestin de las cuentas por cobrar de la empresa.
Ratios de Solvencia
Endeudamiento
40.00%
35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
Endeudamiento
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
En este punto, la empresa posee deudas corrientes a causa de proveedores y provisin

de retenciones legales; y deudas a largo plazo que no son significativas respecto a los
activos totales; incluyendo un prstamo bancario bajo condiciones especiales respecto
al pago de capital; dejando un indicador de bajo endeudamiento.
78
ndice de Capital
60.00%
58.00%
56.00%
54.00%
ndice de Capital
52.00%
50.00%
48.00%
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
Este ndice de capital se obtiene en la relacin del patrimonio respecto de los activos
totales, el cual en promedio refleja un indicador del 55.87%, que representa que los
activos totales son mayormente financiados con fondos de los accionistas.
Asimismo, el grado de endeudamiento del patrimonio es de 0.87 veces en promedio;
es decir, existe un buen indicador para obtener prstamos en el sector financiero.
Ratios de Actividad
Las razones de actividad, ofrecen un panorama de la gestin realizada en el giro
principal del negocio, que lgicamente tienen relacin directamente proporcional a
otros ratios como liquidez, rentabilidad y sostenibilidad.
ROA
0.60
0.50
0.40
0.30
ROA
0.20
0.10
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
79
El indicador de ROA presentado en el grfico anterior, es con base a los cambios

marginales acumulados hasta el mes de abril de 2014, el cual es de 0.51; que se podra
anualizar y obtener un ROA promedio anualizado de 2.04, es decir, que los activos
rotan dos veces al ao. Adems se puede denotar que los cambios marginales
mensuales son incrementales y generan buena impresin en la productividad de la
empresa.
Rotacin Inventarios
2.00
1.80
1.60
1.40
1.20
1.00
0.80
0.60
0.40
0.20
-
Rotacin Inventarios
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
En concordancia con el ratio anterior, la gestin de inventarios describe una gestin

con alta productividad, que de forma anualizada refleja un resultado de 7.52 veces.
Das de actividad
80
70
60
50
40
30
20
10
-
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
Das de Inventario
57
67
59
64
PPC
40
43
47
38
PPP
45
52
41
55
Los tres indicadores representados en el grfico anterior, generan la expectativa de

cumplimiento con las polticas de administracin de la empresa, observando que el
promedio de das de inventario es de 61 das, la empresa est cobrando a 42 das y
80
pagando a 48 das en promedio. Observando una reaccin en el mes de abril en la que

se acortan los das de cobro y se alargan los das de pago a proveedores.
Si el patrn demostrado en el mes de abril, respecto al PPC y PPP, si se mantienen, la
empresa tendr una ventaja competitiva, logrando cobrar a 30 das y pagar a 60 das.
A pesar que la empresa no cuenta con una persona en especfico y de planta para la
administracin de los inventarios, se observa una actividad constante en esta rea.
Esto indica que, de implementar la recomendacin de la contratacin de una persona
en especfico para la administracin de los costos e inventario, podran lograr mayores
ndices de eficiencia en esta rea y mejorar el ciclo de conversin del efectivo (CCE).
Ratios de Rentabilidad
ROE
ROE
ENERO
-2.99%
FEBRERO
MARZO
0.01%
ABRIL
-2.65%
-4.61%
La empresa en los primeros cuatro meses del ao, no ha sido capaz de generar
utilidades necesarias para obtener indicadores satisfactorios de rentabilidad sobre la
inversin realizada por los accionistas.
Esto podra ser un indicador temprano para la mejora de las estrategias en ventas y
migrando del sistema de costeo que se ha abordado en el presente informe; ya que al
cierre de 2013, el patrimonio de SAINSA, S.A. de C.V., muestra utilidades acumuladas.
81
Rentabilidad
70.00%
Relacin ventas
60.00%
50.00%
Costos
40.00%
Gastos Ventas
30.00%
Gastos Administrativos
20.00%
Gastos Financieros
10.00%
0.00%
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
Los costos representan entre un 60% y 70% de las ventas totales, los gastos de ventas
entre un 23% y un 25%, los gastos de administracin se mantienen muy constantes en
un 13%, lo cual es bastante positivo; y gastos financieros poco significativos, pero que,
al analizar bien el sistema de costos, podra generar un mayor margen para financiar
nuevas estrategias de ventas y mercadeo en el futuro.
Basados en los dos grficos anteriores, se podra sealar que SAINSA, S.A. de C.V.,
despus de tomar en cuenta las recomendaciones segn el alcance de la consultora
que se est informando, deberan pensar en buscar nuevas estrategias de ventas, ya
sea de diversificacin, concentracin de produccin y venta de los productos ms
rentables o la expansin de los canales de distribucin; de lo cual tienen ratios que
ofrecen mrgenes mayores de endeudamiento para financiar estas nuevas estrategias
en ventas.
5.4.8 Evaluacin financiera incluyendo el capital de trabajo
Ratios de Sostenibilidad
82
Ventas Brutas Vs. Ventas de Equilibrio

$250,000.00
$200,000.00
$150,000.00
$100,000.00
$50,000.00
$-
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
Ventas de Equilibrio
$61,187.49
$110,131.64
$176,419.06
$216,345.85
VENTAS BRUTAS
$52,069.23
$104,591.46
$165,774.37
$224,103.56
Se calcularon las ventas de equilibrio que de forma acumulada debera tener SAINSA,
S.A. de C.V., para que cubriera, como mnimo, la totalidad costos y gastos. Esto a partir
de los gastos totales divididos entre el ratio de margen bruto, devuelve en valores
absolutos, las ventas mnimas que se requieren cada mes; sabiendo que arriba de ese
valor, son ganancias.
Por lo que este ratio se vuelve indispensable y muy til para las proyecciones de corto
plazo (mensuales), con los costos estimados y la provisin de gastos operativos;
proyecciones que servirn de meta y objetivo a superarlos para obtener ganancias.
El comportamiento de las ventas brutas y los costos y gastos totales es el siguiente:
$70,000.00
$60,000.00
$50,000.00
$40,000.00
VENTAS BRUTAS
$30,000.00
COSTOS Y GASTOS
$20,000.00
$10,000.00
$ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
83

$115,000.00
$110,000.00
$105,000.00
$100,000.00
Capital Neto de
Trabajo
$95,000.00
$90,000.00
$85,000.00
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
A pesar que el comportamiento de los costos y gastos totales cubren ms de lo

vendido, la empresa es sostenible en su actividad, ya que al realizar sus inventarios y
sus cuentas por cobrar y efectuar los pagos corrientes, queda con ndices positivos de
capital neto de trabajo entre $95,000.00 y $111,000.00, que son valores que pueden
reinvertirse en el negocio.
Perodo de Efectivo
70
60
50
40
Perodo de Efectivo
30
20
10
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
Para finalizar el anlisis de ratios financieros, el perodo de conversin del efectivo se

ha mantenido en un promedio de 55 das; sin embargo, se destacan los dos puntos
fuera del promedio; el ms alto, en el mes de marzo de 65 das, que coincide con la
baja gestin de las cuentas por cobrar que hubo en dicho mes; y el ms bajo, en el mes
de abril, por ser el escenario que revirti la gestin de clientes del mes anterior,
llevando los das de conversin del efectivo a 48 das; lo cual, bajo el aspecto
meramente contable, es aceptable, ya que se considera efectivo o equivalente todo
aquello realizable a 60 das.
84
CONCLUSIONES
CONCLUSIONES DEL REA DE PRODUCCIN
1. Si bien es cierto la empresa ha realizado esfuerzos por llevar un proceso productivo

de calidad, se capacit al personal en la implementacin de 5s y las Buenas
Prcticas de Manufactura para que puedan optimizar sus procesos y ser ms
competitivos.
2. La empresa no posee un proceso de muestreo de materias primas para determinar
la calidad de la misma, por lo tanto pudiera estar obteniendo diferencias en las
estimaciones de produccin y abastecimiento de los inventarios; por lo que dentro
del documento se ha dejado un proceso propuesto para la realizacin de dicho
muestreo.
3. Respecto a los tiempos de los procesos de produccin y mejora de la calidad de los
mismos, se ha dejado plasmado en este documento la implementacin de diseos
de experimentos para obtener ventajas competitivas a partir de los datos
obtenidos.
CONCLUSIONES DEL REA DE OPERACIONES Y TALENTO HUMANO
4. Actualmente si bien se llevan mediciones de tiempo peridicas, no son las ms

idneas para el tipo de negocio, por lo que no siempre se tiene la informacin ms
actualizada.
5. Mucho de los procesos de planificacin son manuales y no automatizados. Esto no
significa que la informacin este mala o que el proceso en si de un resultado
errneo, simple y sencillamente se dedican muchas horas hombre en la
planificacin de la produccin por lo que este proceso puede ser automatizado
ahorrando as una cantidad de horas hombre representativas y disminuyendo el
margen de error al automatizar la mayor parte del proceso de planificacin.
6. No se cuenta con un sistema de proyeccin de carga laboral, por lo que muchas
veces SAINSA se puede llevar sorpresa con los costos al final del mes por la falta de
proyeccin de la carga laboral tanto en horas extras, carga patronal, etc.
CONCLUSIONES DEL REA DISTRIBUCIN Y LOGSTICA
7. La empresa no cuenta con un sistema de ruteo establecido, utilizando al personal

de produccin para cumplir con la demanda de rutas y venta, las cuales estn
basadas y directamente dependientes de un solo cliente, provocando un alto costo
85
en mantenimiento de la flota vehicular y pago de horas extras para cumplir la

demanda de rutas
CONCLUSIONES DEL REA FINANCIERA
8. La empresa requiere a una persona especialista o encargada en la administracin

de inventarios, que posea experiencia en el control, vigilancia, ordenamiento,
medicin y almacenamiento de inventarios. Al no poseer a una persona encargada
directamente de la administracin de los inventarios la empresa posee un riesgo de
desperdicio de insumos en el proceso productivo o prdida de inventario de
producto terminado. Actualmente la administracin del inventario est a cargo de
la Gerencia y del personal de la planta de Produccin. Sin embargo un cambio que
beneficiara a la empresa, es poseer un control y monitoreo a detalle de las
entradas y salidas del inventario de Materias Primas y del Inventario de Productos
Terminados, a travs de un encargado directo. El desempeo de la empresa puede
tener una mejora substancial al centralizar el manejo de los inventarios, ya que la
Gerente de Produccin se dedicar exclusivamente a liderar y monitorear el
proceso productivo del personal a su cargo, as como a la toma de decisiones.
9. El formato de requisicin de materias primas que utiliza SAINSA se considera
adecuado. Sin embargo el llenado de la misma lo realiza el personal de la planta de
produccin de forma inadecuada. Esto puede causar sobre o sub estimacin del
inventario de insumos, debido a que no se posee una certeza razonable que las
salidas de dicho inventario son exactas. Es por ello que surge la necesidad de que
una persona supervise a detalle el llenado de las requisiciones de materias primas
por parte del personal de produccin y que se asegure que sean exactas las
cantidades reflejadas en las mismas, a efecto de que se evite el desperdicio de
insumos y que se descargue o registren adecuadamente del Inventario de materias
primas, las salidas respectivas.
10. La empresa no posee implementado un Sistema de Contabilidad de Costos, que le
garantice determinar, medir y asociar adecuadamente los tres elementos del costo
a cada uno de los productos que fabrica. Lo anterior causa que al Inventario de
Productos Terminados solamente se trasladen los costos de Materia Prima, y que
los Costos de Mano de Obra y de Gastos Indirectos de Fabricacin se registren
directamente a las cuentas de resultados de Costo de Fabricacin, sin que sean
asociados al Costo Unitario de cada uno de los productos. As mismo debido a que
no se posee un Sistema de Contabilidad de Costos, no se maneja un Inventario de
Productos en Proceso. El riesgo de no poseer implementado un Sistema de
Contabilidad de Costos es que la empresa est reconociendo mensualmente como
Costos de Ventas, los Costos de Mano de Obra y Gastos de Fabricacin de
86
productos que an no se han vendido y que se encuentran en Inventarios. Lo

anterior causa que la empresa sobrevale el Costo y reduzca sus utilidades.
CONCLUSIONES DE EVALUACIN FINANCIERA.
Liquidez
La empresa posee excelentes indicadores de

liquidez que son capaces de cubrir sin
dificultades sus compromisos de corto plazo.
Solvencia
SAINSA, S.A. de C.V., posee bajos niveles de

endeudamiento y sus activos son
mayormente financiados por el patrimonio.
Actividad
La gestin realizada por la administracin, es

bastante satisfactoria; lo que demuestra una
alta capacidad de mejorar sus ndices de
productividad.
Rentabilidad
Esta es el rea en la que SAINSA debe mejorar,

iniciando con un mejor control de sus costos y sus
inventarios y enfocarse en los productos ms
rentables. Lo positivo de esta rea son los niveles
de gastos administrativos que son constantes.
SOSTENIBILIDAD
Se deja un indicador muy til que la empresa

no ha estado utilizando: Ventas de Equilibrio;
ya que posee dos ratios muy favorables;
capital neto de trabajo positivo y perodo de
efctivo muy aceptable.
87
RECOMENDACIONES
BUENAS PRCTICAS DE MANUFACTURA
1. Reubicar el bao de la planta de produccin. En este punto se hizo un especial

nfasis, ya que los servicios sanitarios se encuentran frente a la zona donde se
empaca el producto, y esto puede generar presencia de coliformes fecales en el
refresco empacado, vale la pena aclarar que no se ha hecho ningn estudio
para determinar cul es la presencia de coliformes en el producto almacenado,
pero s se tiene la certeza que el nivel de riesgo es alto, teniendo los servicios
sanitarios tan cerca de la zona de produccin/empaque los alimentos.
2. Exigir un informe detallado a la empresa de control de plagas. Actualmente
quin les suministra el servicio es TROLEX. Sin embargo, la empresa manifiesta
que en el reporte de servicio que le entregan, no hay ningn tipo de estadstico
que les diga, el tipo de roedores que han encontrado en las trampas, ni
tampoco la cantidad encontrada; tambin mencionan que en esa zona hay
bastantes tacuacines, y que las trampas que ponen no son capaces de
atraparlos, por lo que es muy frecuente encontrar trampas que han sido
arrastradas varios metros, y que no han logrado atrapar a ningn roedor. En
este caso se debe de exigir a la empresa contratada que provea un informe ms
detallado, incluyendo estadsticos donde se muestre lo encontrado y acciones
concretas que permitan disminuir la presencia de cualquier tipo de
insecto/roedor que ponga en riesgo la inocuidad de los alimentos procesados
en SAINSA. En el anexo se incluye un modelo de procedimiento general para el
control de plagas.
3. Al momento de ingresar a la planta de produccin no es requerido el uso de
algn tipo de equipo (cofia, cubre barba, etc.) que evite poner en riesgo la
inocuidad de los alimentos, por lo que se recomienda ser ms estrictos con las
visitas, de tal forma que si no llevan los equipos necesarios para garantizar la
inocuidad de los alimentos, no se les debe dejar pasar al rea de produccin.
RECOMENDACIONES DEL REA DE OPERACIONES Y TALENTO HUMANO
4. Se recomienda a SAINSA el llevar mediciones diarias de los distintos procesos,

tiempos, etc. para facilitar la proyeccin a futuro de la produccin requerida,
tiempos requeridos, etc.
5. Buscar automatizar la mayor cantidad de procesos manuales (no del proceso
productivo) para no pasar tanto tiempo en tareas administrativas y dedicarle
ms tiempo a la planificacin a futuro.
88
6. Hacer proyecciones diarias, semanales y mensuales de cantidad de horas

productivas con sus respectivos costos para as poder prepararse
anticipadamente ante dicha carga laboral y as tambin no caer en problemas
de flujo de caja.
RECOMENDACIONES PARA EL REA LOGSTICA
7. Se debe de realizar un estudio de la demanda de cada una de las zonas

establecidas con el fin de lograr el mximo aprovechamiento del tiempo de los
vendedores as como el establecimiento de los mejores circuitos de
desplazamiento que deba realizar la empresa para atender su demanda. Los
beneficios de realizar el estudio de rutas son los siguientes: Aprovechar mejor
el tiempo de desplazamiento, hacer que los kilmetros de desplazamiento sean
de la mxima rentabilidad posible, reducir al mnimo los gastos improductivos,
poder localizar en todo momento y rpidamente a los vendedores y conseguir
una buena cobertura del mercado de clientes.
RECOMENDACIONES PARA EL REA DE COSTOS Y FINANZAS
8. Se propone que SAINSA contrate de carcter permanente a un ESPECIALISTA

EN CONTROL DE INVENTARIOS Y COSTOS, para el control, vigilancia,
ordenamiento, medicin y almacenamiento de inventarios de materia prima,
producto en procesos y productos terminados. Para ello se propone el
siguiente Perfil de la persona a contratar:
Especialista en Control de Inventarios y Costos

Requisitos
Licenciado en Contadura Pblica o Ingeniero Industrial.
Edad: 28-35 aos.
Gnero: Masculino.
Experiencia mnima de 3 aos en el manejo de inventarios de empresas

Industriales.
Conocimientos slidos en administracin de inventarios y determinacin de

costos
Habilidad en la elaboracin y presentacin de informes de Costos.
89
Excelente manejo de Microsoft Office (Word, Excel, PowerPoint)
Habilidad analtica y numrica.
Habilidad para trabajar en equipo.
Proactivo.
Organizado y metdico en el trabajo.
Capacidad de trabajar bajo presin.
Capacidad analtica, juicio y solucin de problemas.
Persona orientada al logro y con excelente relaciones interpersonales.
Orientado a la calidad de servicio y al logro de objetivos.
Disponibilidad de Tiempo
Conocimientos Especficos
Experiencia indispensable en el control, vigilancia, ordenamiento, medicin

y almacenamiento de inventarios de materia prima, producto en procesos y
productos terminados.
Implementacin de controles necesarios para el costeo oportuno de los

inventarios.
Establecimiento e implementacin de polticas y procedimientos de control

de inventarios.
Experiencia en la determinacin de Costos por Procesos.
Experiencia en la toma de inventarios fsicos peridicos.
Elaboracin y envo de informes peridicos para la Gerencia de Produccin.
Dicha persona deber depender jerrquicamente de la Gerencia de

Produccin, ya que deber proporcionarle informacin oportuna y exacta sobre
90
el Costo de los Inventarios bajo su cargo y su integridad, para la toma de

decisiones sobre dichos activos.
As mismo se propone que dicha persona se encargue de la supervisin del
llenado de los Formatos de Requisicin de Materias Primas por parte del
personal de produccin, y de esa forma descargar con mayor exactitud los
valores de salidas de dicho inventario.
De igual forma se propone que el ESPECIALISTA EN CONTROL DE INVENTARIOS
Y COSTOS, establezca mensualmente el Costo del Inventario de Productos en
Proceso.
9. Implementar en un mediano plazo un Sistema de Contabilidad de Costos por
Procesos (Anexo 2- Teora del Sistema de Costos por Procesos), que le
permitir a SAINSA poseer una metodologa adecuada para el establecimiento
del Costo de Produccin de los Inventarios de Productos Terminados y
Productos en Proceso, as como tambin le permitir registrar de forma ms
exacta el Costo de lo Vendido de los productos que comercializa. ste sistema
beneficiar a la empresa, ya que a travs de la informacin Contable, se podr
establecer de forma oportuna el Costo Unitario de cada uno de los productos
que fabrica la empresa, incluyendo los 3 elementos del Costo: Materia Prima,
Mano de Obra y Gastos Indirectos de Fabricacin. Para la implementacin del
Sistema de Contabilidad por Procesos, se recomienda que el Especialista en
Inventarios y Costos que la empresa contrate, apoye y lidere el proceso de
adopcin de dicho sistema, en coordinacin con la Gerencia de Produccin.
10. Establecer un nuevo esquema contable, operativo, de manejo de inventarios y
de costos, tomando en consideracin la implementacin de las
recomendaciones anteriores, el cual se propone que funcione de la siguiente
manera:
Administracin
de
Inventarios
de
Materia
Prima, Producto en Proceso
y Producto Terminado
Supervisin del llenado de
Requisiciones de Materia
Prima.
Levantamiento
de
Inventarios de Producto en
Proceso.
Costeo
oportuno
de
Inventarios
Elaboracin de Informes de
Inventarios y costos para
Produccin.
Contabilidad y
Anlisis
Financiero
Produccin
Planificar,
liderar
y
ejecutar la Produccin.
Sistema de Acumulacin
de Costos por Procesos,
incluyendo
Materia
Prima, Mano de Obra y
GIF.
Toma de Decisiones de
Produccin.
Elaboracin de
documentos de
Ventas
de
Productos.
Facturacin
Registro
Contable
oportuno
de
Compras.
Registro
Contable
oportuno de Ventas.
Registro
Contable
oportuno de Costos
de Ventas
Elaboracin
de
Estados Financieros
Anlisis Financiero
Inventarios y
Costos
91
11. La empresa debe realizar una anlisis financiero con periodicidad mensual con
la finalidad de, en primer lugar, obtener un tablero de indicadores financieros
que le ayuden a tomar decisiones oportunas y diagnosticar alertas tempranas
para gestionar los diferentes elementos que intervienen en la operatividad de
la empresa y en el procesamiento de la informacin financiera; y en segundo
lugar, detectar oportunidades de mejora operativa y financiera; hasta el punto
de encontrar aquellos indicadores que marcan un patrn para establecer
ventajas competitivas o nuevas estrategias de negocio.
12. La empresa debe analizar en el mediano plazo, cuales son aquellos productos
que son ms rentables, y sobre ellos, crear estrategias de ventas ms efectivas,
con el fin que los indicadores financieros que resultan satisfactorios se
maximicen, y aquellos que han resultado no tan satisfactorios, puedan mejorar
y retribuir beneficios a la entidad.
92
ANEXOS
8.1 ANEXO 1 -IMPLEMENTACIN DE HOJA ELECTRNICA PARA ANLISIS FINANCIERO
Como producto entregable para SAINSA, S.A. de C.V., se dise una hoja electrnica en
formato Excel para efectuar un seguimiento a los ratios financieros de la empresa, esto
a partir de la informacin financiera procesada por el sistema contable.
La hoja est construida a partir de vnculos entre hojas y presentacin de grficos por
los principales ratios financieros.
El contenido de la hoja electrnica es el siguiente:
Pestaa Vaciado Datos: En esta hoja se deber efectuar el vaciado de datos

en las columnas que rotuladas con los nombres de los meses del ao, con los
datos de los estados financieros mensuales que se generan a partir del sistema
contable. La pestaa efecta anlisis horizontal y vertical del Balance General y
el Estado de Resultados, situacin que permite visualizar las variaciones entre
cuentas de un mes a otro.
Pestaa Ratios: Hoja vinculada a Vaciado de Datos y Promedios, que

muestra un tablero de indicadores que se consideraron importantes para
SAINSA, S.A. de C.V., y que se vuelven fundamentales para un anlisis
financiero completo de la situacin de la empresa, incluyendo ratios de ventas
de equilibrio que muestran si la empresa est vendiendo por arriba o por
debajo de lo mnimo requerido; as como el ciclo de conversin del efectivo y el
capital neto de trabajo, ofreciendo un promedio de efectivo mnimo para
sostener las operaciones.
Pestaa Promedios: Ofrece 3 tablas con los principales promedios para

calcular ratios de actividad: Inventarios, Cuentas por Cobrar y Compras.
Pestaas de Grficos: Se incluyen pestaas por grficos que presentan ya sea

de forma consolidada indicadores que combinados entre s complementan un
anlisis del rea correspondiente o indicadores que ameritan observarse por
separado.
METODOLOGA DE USO
1. Obtener los Balances de Situacin Financiera y Estados de Resultados mensuales
que genera contabilidad.
93
2. Seleccionar la pestaa Vaciado Datos y ubicar las cantidades requeridas por

cuenta en las columnas identificadas con los meses del ao. En caso de existir
nuevas cuentas, es preferible insertarla en medio de los rubros ya creados.
3. Seleccionar la pestaa Ratios y observar el tablero de indicadores para efectuar
el anlisis financiero.
IMGENES
Vaciado Datos que muestra el anlisis horizontal y vertical.

En el caso que existieran nuevas cuentas, debern insertarse dentro de las ya creadas y
efectuar pegado especial, opcin frmulas.
94
La hoja tambin requiere la digitacin de las cuentas de resultado y sta misma calcula
las utilidades.
TABLERO DE RATIOS
Ya se dejan las formulas preparadas para que nicamente se vacen los datos en la
pestaa anterior y adems, se deja la columna de frmula para realizar cualquier
verificacin del dato obtenido.
El ratio de ventas de equilibrio se obtiene a partir de los datos contables del mes
cerrado, pero la empresa puede disponer realizar una copia del archivo original
entregado y efectuar las estimaciones de gastos totales y dividirlos entre el promedio
de margen bruto, para obtener una idea de lo mnimo que debe vender para no perder
ni ganar; y establecer el objetivo de superar dicho indicador para obtener ganancias.
95
GRFICOS
RENTABILIDAD EN RESULTADOS MENSUALES

70.00%
60.00%
Ttulo del eje
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
-10.00%
ENERO
FEBRE MARZ
RO
O
ABRIL MAYO JUNIO
JULIO
AGOST SEPTIE OCTUB NOVIE DICIE

O
MBRE
RE
MBRE MBRE
Rentabilidad Bruta
33.34% 36.69% 34.18% 36.51% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
En Ventas
-6.40% -2.83% -3.10% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Costos
64.76% 60.83% 63.23% 59.92% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Gastos Ventas
26.73% 25.90% 24.40% 24.07% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Gastos Administrativos 12.63% 13.42% 12.57% 12.09% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Gastos Financieros
0.58% 0.30% 0.37% 0.40% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
De anlisis combinado
3.00
2.50
2.00
1.50
1.00
Razn Circulante
Prueba cida (I)
Prueba cida (II)
0.50
-
De anlisis individual
96
ROA
1.20
1.11
1.00
0.87
0.80
0.60
0.49
0.40
ROA
0.25
0.20
-
Perodo de Efectivo
70
60
51
50
56
59
49
40
Perodo de Efectivo
30
20
10
- - - - - - - -
9 10 11 12
97
8.2 ANEXO 2- TEORA DEL SISTEMA DE COSTOS POR PROCESOS
Sistema de Costos por Procesos

El costeo por procesos es un sistema de acumulacin de costos de produccin por
departamento o centro de costo. Un departamento es una divisin funcional principal
en una fbrica donde se ejecutan procesos de manufactura. Cuando dos o ms
procesos se ejecutan en un departamento, puede ser conveniente dividir la unidad
departamental en centros de costos. Cada proceso se conforma como un centro de
costo, los costos se acumulan por centros de costos en vez de por departamentos. Los
departamentos y los centros de costos son responsables de los costos incurridos
dentro del rea y los supervisores deben reportar a la gerencia por los costos
preparando peridicamente un informe del costo de produccin.
El costeo por procesos se ocupa del flujo de las unidades a travs de varias
operaciones o departamentos, sumndosele ms costos adicionales en la medida en
que avanzan. Los costos unitarios de cada departamento se basan en la relacin entre
los costos incurridos en un periodo de tiempo y las unidades terminadas en el mismo.
Un sistema de costos por procesos tiene las siguientes caractersticas:
i. Los costos se acumulan y registran por departamentos o centros de costos.
ii. Las producciones son de alta masividad, repetitivas y los procesos productivos son
contnuos.
iii. Cada departamento tiene su propia cuenta de inventario de trabajo en proceso en
el libro mayor. Esta cuenta se carga con los costos del proceso incurridos en el
departamento y se acredita con los costos de las unidades terminadas transferidas a
otro departamento o artculos terminados.
iv. Las unidades equivalentes (la produccin equivalente es la presentacin de las
unidades incompletas en trminos de unidades terminadas ms el total de las
unidades terminadas) se usan para determinar el inventario de trabajo en proceso en
trminos de las unidades terminadas al fin de un periodo.
v. Los costos unitarios se determinan por departamentos en cada periodo.
vi. Las unidades terminadas y sus correspondientes costos se transfieren al siguiente
departamento o al inventario de artculos terminados. En el momento en que las
unidades dejan el ltimo departamento del proceso, los costos totales han sido
98
acumulados y pueden usarse para determinar el costo unitario de los artculos

terminados.
vii. Los costos total y unitario de cada departamento son agregados peridicamente,
analizados y calculados a travs del uso de informes de produccin.
Para determinar los costos por procesos se recomienda seguir los siguientes pasos:
1. Informe de movimiento de unidades.
El Informe de movimiento de unidades es un documento en el cual se refleja el flujo
fsico de las unidades, este consta de dos partes:
a) Entradas: Disponibilidad de unidades en el departamento.
b) Salidas: Se expresa lo que se termin en el departamento.
2. Estado de la produccin equivalente.
El Estado de la produccin equivalente encierra las unidades que forman la produccin
equivalente, que no es ms que la expresin de las unidades sobre la base del grado de
terminacin (cantidad de trabajo incorporada a un producto)
Los mtodos para valorar la produccin equivalente son dos:
Mtodo promedial: analiza el comienzo y fin del inventario inicial en proceso en un
mismo periodo.
Mtodo PEPS: plantea separar los costos del mes anterior y los del actual. Analiza por
separado el inventario inicial en proceso de las unidades que se comenzaron y
terminaron en el periodo.
3. Clculo de los costos totales departamentales.
4. Clculo de los costos unitarios.
El costo total de los departamentos no es ms que la suma de los materiales, los costos
de conversin (mano de obra directa ms costos indirectos de produccin) y los costos
de las unidades terminadas en el departamento anterior. El clculo del costo unitario
se realiza dividiendo el costo total entre las unidades equivalentes.
5. Valoracin de los diferentes inventarios, informe de los costos, o asignacin de los
costos a los diferentes inventarios.
99
La valoracin de los costos de la produccin terminada y la produccin en proceso se

realiza en un documento llamado Resumen del Costo, en el cual a las unidades que se
terminan y transfieren del departamento anterior se le agregan los costos del periodo
actual, tanto de materiales directos como los costos de conversin, dando el costo
total de la produccin en proceso del departamento en cuestin.
El traspaso de las unidades terminadas en un departamento a otro se realiza
debitando la cuenta de produccin en proceso del departamento siguiente y
acreditando la misma cuenta en el departamento en el que se culmina la produccin o
fase productiva de los artculos.
El traspaso de las mercancas en proceso hacia la produccin terminada se puede
realizar por dos mtodos:
Mtodo de registro al costo estndar simple.
Mtodo de registro al costo estndar parcial.
Utilizando el primero todos los traspaso de produccin en proceso a terminada se

realizan a costo estndar, mientras que en el segundo mtodo la produccin en
proceso presenta un saldo mixto, dado por costos reales y estndares, por lo que se
produce una variacin, la cual, se cierra y se lleva al resultado del periodo, a las
cuentas que expresan el destino de la produccin o al costo de la venta.
El mtodo de costeo al estndar parcial o plan parcial (cargo de costo real):
Se caracteriza por el cargo a la produccin en proceso al real, mientras que los crditos
a esta se anotan a costo estndar. Para el resto de las cuentas todo se hace a costo
planificado.
Las variaciones con relacin a los costos estndar se recogen al final del perodo.
Las variaciones con respecto a los costos estndar aparecen en forma de una
diferencia total entre el costo estndar y el costo real. Al finalizar el mes los saldos en
las cuentas de produccin en proceso se componen de dos elementos: el costo
estndar de los productos en proceso y las variaciones con respecto al costo estndar.
El procedimiento de registro de este mtodo es como sigue:
1. Se registran las transferencias de las unidades valoradas al costo unitario
planificado.
100
2. Se cargan los gastos directos e indirectos a costo real en la cuenta de produccin en

proceso.
3. Se obtienen los saldos en las cuentas observndose que:
a) Tanto los centros de costos directos como su cuenta control muestran saldos
obtenidos mediante la comparacin de cifras deudoras reales con cifras acreedoras
basadas en costos planificados. Estos saldos contienen el costo de los inventarios no
concluidos ms la diferencia entre los recursos por la produccin alcanzada, por lo que
es necesario extraer esta diferencia.
b) Todos los saldos del resto de las cuentas relacionadas con destino de la
produccin muestran el costo de las unidades valoradas al costo unitario planificado.
4. Se calcula la desviacin entre los recursos necesarios y los empleados durante el
perodo y se procede a su prorrateo entre las cuentas que reflejan el destino de la
produccin, dando los saldos valorados al costo real.
5. Se procede al anlisis de las desviaciones por partidas a fin de conocer sus causas y
tomar las medidas correctas.
Las posibles desviaciones pueden cerrarse de la siguiente forma:
Distribuirse por las cuentas que amparan el destino de la produccin.
Llevarse inmediatamente a la cuenta Prdidas o Ganancias.
Llevarse inmediatamente a Costo de Venta.
El Sistema de Costos por Proceso, se aplica en empresas donde la produccin requiere

pasos secuenciales para su terminacin y el producto terminado es ms o menos
uniforme o similar. Tanto el producto semielaborado como sus costos, son transferidos
de un departamento a otro. Los productos semi terminados en un primer
departamento son considerados como terminados para este y como materiales o costo
bsico para el segundo y as sucesivamente hasta su definitiva terminacin. Sobre el
Costo del departamento precedente, el departamento receptor, acumula sus propios
costos, hasta determinar el costo total de produccin.
Todos los departamentos de produccin, pueden tener inventarios en proceso al cierre
del perodo establecido, debido a la secuencia y flujo del proceso mismo, que traslada
su produccin en la medida que concluye el mismo. El cmputo de costos por
departamento se determina por varios caminos, siendo recomendable las
denominadas unidades equivalentes, en la situacin dada de existir tantos productos
101
en proceso como productos terminados, o solamente productos en proceso en cada

uno de los departamentos.
El modelo que permite costear los procesos productivos de bienes o servicios, se
implementa principalmente en empresas donde los productos o servicios finales son
ms o menos idnticos y es denominado Modelo de Costeo por Procesos.
Por su parte para obtener el costo de cada unidad, lo que se propone es obtener el
Costo Medio, que se obtiene al dividir los Costos Totales de Produccin para un
periodo particular por el nmero de unidades producidas.
El inductor o conductor principal de este modelo es la funcin tiempo, en relacin con
el producto o servicio final generado para determinar el costo promedio.
Segn la clase de producto o servicio a generarse, los costos se van causando en los
diferentes centros o departamentos en forma permanente; as por ejemplo, en la
industria maderera, mientras en el extremo de la produccin est ingresando el tronco
para la primera etapa de lavado, en el departamento de secado, se est procesando la
parte ya lavada; en el departamento de corte se obtienen las trozas y en el
departamento de aserrado se cortan y cepillan las tablas o partes proveniente del
departamento de corte, todo ello en una secuencia permanente hasta obtener las
tablas como producto terminado, en el extremo final del proceso productivo.
En el modelo de costeo por procesos, se agregan todos los costos de un producto para
una cadena de produccin corriente. Los costos del producto se obtienen por la
sumatoria de los costos promedios para cada operacin peridica, lo cual me permite
medir el costo-beneficios, valorar los inventarios y la mano de obra directa aplicada,
que se ha acumulado en el perodo de tiempo en una secuencia ordenada de
actividades o eslabones del proceso.
En cada fase del proceso productivo o generador de bieneso servicios, se valoran las
unidades equivalentes y se aplica el costo promedio del producto o servicio del
proceso operativo.
Como se mencion anteriormente, en el Modelo de Costos por Procesos la produccin
se desplaza de un proceso a otro hasta el proceso final, cada departamento o seccin
de la cadena productiva, desempea alguna parte de la operacin total, es decir,
agrega un valor y transfiere su produccin (producto final del proceso), al siguiente
departamento o seccin, donde llega a ser el insumo para el procesamiento adicional,
y as sucesivamente.
102
La produccin completada del ltimo departamento se transfiere al inventario de

productos terminados. La agregacin de costos sigue el flujo del proceso productivo,
las cuentas de acumulacin, control y supervisin se establecen para cada proceso y
los costos directos y los CIF costos generales de fabricacin se aplican a cada proceso.
Como se deduce fcilmente, el costo cuando es transferido de proceso en proceso se
acumula o agrega, como lo hace proceso de produccin; y la adicin de los costos del
ltimo departamento o seccin, fija el costo total.
En condiciones normales, en todos o casi todos los procesos departamentalizados,
existirn durante el perodo de duracin del proceso, inventarios de productos en
proceso y la misma situacin podr presentarse al final del proceso.
El modelo de costeo de procesos de varios productos, que son elaborados en forma
independiente unos de otros, ya sea desde el inicio de la produccin o desde un punto
llamado punto de reparticin, comnmente se denominan procesos paralelos.
FLUJOS DE LOS COSTOS EN PROCESOS
103
En el modelo de procesos, como se ve anteriormente, existe una secuencia ordenada y

los costos se calculan departamentalizadamente. De este modo, el primer
departamento entrega la produccin final generada, que a su vez es subproducto para
el segundo departamento, y contina as con el tercero y as sucesivamente, hasta
llegar al ltimo departamento, el cual, recibe el costo de las unidades semiterminadas
del departamento anterior y le aade sus propios costos, hasta que el producto est
completamente terminado.
IDENTIFICACION Y ACUMULACION DE COSTOS
Dependiendo de la clase producto o servicio y las tcnicas de produccin requeridas, la
materia prima pueden ingresar en todos los procesos o solo en algunos, mientras que
el costo de conversin, es decir, el costo del respectivo proceso, es parte del costo de
todos y cada uno de los procesos o departamentos.
Por tanto, son muy importante, identificar cada centro de produccin o prestacin del
servicio, la cantidad de unidades producidas en cada uno de ellos, el costo total
acumulado de cada seccin o departamento, el costo promedio por departamento y el
costo total por unidad.
Posiblemente el aspecto ms importante dentro de un sistema de costo por proceso,
es el determinar los costos unitarios de produccin, tanto en la etapa de proceso como
terminados en un momento dado.
Este aspecto es importante desde el punto de vista de la necesidad de una buena
informacin orientada al Sistema Integral de Informacin Gerencial; para ejercer un
104
adecuado control y poder llegar a la toma de decisiones efectivas. Es una herramienta

para la planificacin y el control.
Hasta ac el cmputo de los costos unitarios, se supone que durante el proceso no se
presentan mermas o desperdicios. Pero en la prctica, existen situaciones ms
complejas cuando durante un perodo se presenta prdidas o disminuciones en el
proceso productivo y, cuando los productos quedan todava en proceso al terminar el
perodo.
PERDIDAS EN EL PROCESO PRODUCTIVO
En la mayora de los procesos productivos de bienes o servicios, aparece una
disminucin de los insumos (materia prima, y materiales), comparando la cantidad
inicialmente utilizada, frente a la cantidad cuando estos llegan a convertirse en
productos o servicios finales. Esto se presenta y se debe tener calculado, debido a
muchos factores, tanto de la produccin en s, como por evaporacin, mermas,
desperdicios, etc., tambin se presenta por fallas humanas dentro o fuera del proceso,
por lo cual, se debe prestar mucha atencin a estos hechos anormales, para
corregirlos, revisando el proceso en s o capacitando al personal que maneja la materia
prima o los materiales.
Se presume, que estos costos son pequeos y que de todas formas, estn
contabilizados dentro del proceso; pero, si se observa detenidamente estos valores en
un momento dado, pueden llegar a significar un alto porcentaje en el Costo Total, y
por ende, en el Precio de Mercado o en ltimo caso en las Utilidades.
Estas prdidas se pueden clasificar de diversas formas. Pero para el mbito curricular
que les ocupa, se dice que existen prdidas normales y anormales.
La prdida normal corresponde generalmente a la materia prima o a los materiales y/o
al proceso en s mismo. Sea por ejemplo: la evaporacin en del barsol utilizado en el
proceso productivo de pinturas, los desperdicios resultantes en los cortes de la tela,
del metal, de la madera, los materiales utilizados, en la prestacin de servicios de
salud, y similares.
As, si para fabricar una mesa se requieren 3 metros cuadrados de madera, si se mide
el producto terminado, puede que solo tenga 2,5 metros cuadrados, es decir, que en
aserrn y pequeos trozos debe haber 0,5 metros cuadrados de madera. Puede llegar a
parecer innecesario contemplar este hecho, pero desde el punto de vista del costeo es
muy importante. Toda vez, que se supone, que el material o la maquinaria han sido
utilizados con la mxima eficiencia y eficacia.
105
Este tipo de prdidas, previsto y planificado segn la tcnica de produccin, o

simplemente por la experiencia no presenta mayores dificultades, pues el costo
unitario se obtendr por la divisin del costo total entre las unidades resultantes.
En forma similar, es tambin aceptado reconocer como normal, en ciertos productos
un porcentaje mnimo de prdida, aunque se deba a fallas humanas, pero cuando las
prdidas pasan de esos niveles previstos y esperados, el tratamiento ser el de una
prdida o merma anormal. Las prdidas anormales son potencialmente evitables, por
lo tanto controlables y se deben generalmente a errores humanos, tales como mal
funcionamiento del equipo por descuido o negligencia del operador, cansancio o
mantenimiento inadecuado, instrucciones erradas, mezclas indebidas, etc. En tales
situaciones, los costos de la merma deben ser calculados en forma separada.
VALORACION DE INVENTARIO DE PRODUCTOS EN PROCESO Y TERMINADOS POR
MEDIO DE LAS UNIDADES EQUIVALENTES.
Si se supone como hasta ahora que en un perodo se inicia y termina un ciclo
productivo, no existiran productos en proceso ni al comenzar, ni al concluir el mismo y
el costo por unidad se obtendra por la simple divisin del costo total, entre el nmero
de unidades, como se tiene explicado.
Pero tal situacin es poco frecuente en un proceso continuo de produccin y en la
mayora de los casos se encuentra que durante un perodo se concluyen las unidades
en proceso, recibidas al comienzo del mismo, se inician otras, unas son terminadas y
algunas no se concluyen, siendo estas ltimas las que constituyen el inventario de
productos en proceso al final del perodo actual.
La valoracin de los inventarios de productos en proceso y terminados requiere, por lo
tanto, de una base de medida para asignar los costos que corresponden a uno u otro
inventario; para ello, se emplean las unidades equivalentes que consisten en
determinar el nmero de unidades que con el mismo esfuerzo de costos se hubieran
terminado de no existir inventarlos en proceso al principio y fin del perodo.
ELEMENTOS DEL COSTO CON DIFERENTES GRADOS DE TERMINACION
Al final del proceso pueden quedar en la cadena de produccin, en sus diferentes
etapas, procesos sin concluir. Recuerde, que los materiales que son introducidos al
inicio del proceso y los costos de conversin son aplicados a lo largo del proceso, y se
calcula el Costo Total al cierre proceso. Se debe tener muy encuentra, no ir a duplicar
la causacin de los costos en dos perodos diferentes.
106
Si se contabilizaron los productos en un perodo, como es lgico no debern tenerse

en cuenta en el siguiente.
El inventario inicial de productos en proceso se asume que es completado durante el
perodo, los costos del periodo incluirn el costo de terminacin del proceso
productivo.
107

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Sabores Instantneos Salvadoreos, S.A. de C.V.

Informe de servicios profesionales para la mejora de

Presentado por alumnos de la MAE XXXIV:

Antiguo Cuscatln, 18 de agosto de 2014.

CONFIDENCIAL para uso exclusivo de SAINSA, S.A. de C.V.

OBJETIVOS Y ALCANCES ..................................................................................................... 7

DIAGNSTICO DE LA EMPRESA. ......................................................................................... 8

2.6 Cinco Fuerzas de Porter ................................................................................................ 11

METODOLOGA UTILIZADA Y DESCRIPCIN GENERAL DEL PLAN DE TRABAJO .................. 14

ACTIVIDADES REALIZADAS ............................................................................................... 14

5. RESULTADOS DEL TRABAJO ................................................................................................. 17

REA DE OPERACIONES Y TALENTO HUMANO........................................................ 38

5.2.1 Planificacin de horas productivas .......................................................................... 38

Establecer un sistema de rutas interno ........................................................... 56

5.4 REA DE FINANZAS ....................................................................................................... 65

5.4.4 Esquema contable y operativo actual...................................................................... 72

El objeto principal de la consultora realizada a SAINSA, S.A. de C.V., consisti en

contexto, conocer los aspectos cualitativos de la empresa en su proceso principal, la

Reubicacin de ciertos elementos del rea de produccin. Ejemplo el bao

Mejorar el desempeo de la empresa Sabores Instantneos Salvadoreos, a

1.2 Objetivos Especficos:

Hacer una evaluacin de proceso logstico, especficamente sus canales de

Identificar las oportunidades de mejora en el rea de produccin, que puedan

Realizar una evaluacin en el rea financiera, enfocndose en su estructura de

Produccin: Ya que el rea de produccin es muy extensa, bsicamente la

Logstica: En esta rea principalmente se evalu el sistema de distribucin,

Finanzas: Se efectu un anlisis de los estados financieros de la empresa con la

Los alcances anteriormente descritos, delimitaron la finalidad de la consultora en

En el rea de Produccin se pudo observar que la ocupacin del personal en

Respecto a los distintos procesos productivos se observ que el proceso, en

Se identific que el proceso productivo es lineal para los distintos productos

El espacio fsico y de distribucin de planta no es necesariamente el ms

No se cuenta con procesos por escrito.

Se detect que para determinados procesos productivos, existe un traslado

El espacio ocupado dentro del rea de produccin ya est utilizado casi en su

El personal operativo tambin colabora con la parte de distribucin, lo que

El local del rea de produccin no est necesariamente localizado en un lugar

un poco ms elevados de distribucin debido a las horas hombre requeridas

Cuentan con 44 personas fijas y 10 temporales dentro de la organizacin.

Se observ que la empresa presenta una alta rotacin en el rea de ventas,

Posible necesidad de contratacin de personal fijo o temporal para la labor de

Se observ una alta responsabilidad en los procesos de pago de las

Solo el Gerente de Ventas y la Gerente de Produccin cuentan con ttulo

Se Observan oportunidades de mejora en el rea de distribucin, por lo que

Se observ un rea de oportunidad en la parte de la ley general de prevencin

Sus principales puntos de ventas son los Mercados, Supermercados.

Se observ un rea de oportunidad en la distribucin en cadenas de

Los productos no estn en top of mind de los consumidores, sino que es ms

Venden en todos los mercados de San Salvador y cuentan con distribuidores en

La estacionalidad de los productos se ve marcada en el mes de Diciembre por lo

Asimismo, se observan picos de venta en Agosto, Semana Santa y cada fin de

Si bien tienen una contabilidad formal y un sistema contable con altas

Existe la necesidad de calcular el capital de trabajo necesario para operar.

Se observ que la empresa no calcula sus ventas de equilibrio.

Se tienen reas de oportunidad en la parte de flujo de efectivo y Liquidez.

Alta participacin de el mercado

Exportacin a paises centroamericanos.

Ausencia de un plan estratgico.

Nivel de crecimiento de los competidores

2.6 Cinco Fuerzas de Porter

Poder de negociacin de los proveedores

Capacitar al personal en 5s.

o Implementacin de la cuarta S (Seiketsu).

Hacer una propuesta de plan de calidad para a ser implementado en la