Introducere

Trim ntr-o societate n care schimbrile se succed cu o mare rapiditate i n care, pentru
lumea afacerilor, provocrile i obligativitatea schimbrii aparin de domeniul normalitii. Ori,
fr resurse umane capabile de schimbare i adaptare, de creativitate i competen e profesionale
multiple, organizaiile de orice fel sunt sortite eecului. Tocmai de aceea, pe plan mondial, se
duce o adevarat "btlie" pentru atragerea "creierelor", investiiile n acest domeniu fiind foarte
rapid amortizate. Nu ntmplator, Bill Gates (Gary Johns, "Comportament organizaional",Ed.
Economica,Bucureti, 2003, p.295), preedintele fondator al firmei Microsoft, declar n 1992:
"Dac 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez m prsesc, n cteva luni nu ve i mai auzi
de Microsoft." Afirmaia reprezint o recunoatere fr echivoc a faptului c factorul uman
reprezint, n prezent, elementul strategic de care depinde buna desfurare a activitilor de
afaceri, la nivel planetar.
Actualitatea temei cercetate : Pornind de la considerarea resurselor umane ca element
strategic n managementul modern, economitii de pretutindeni sunt de acord cu faptul c n anii
urmtori concurena nu se va mai concentra asupra produselor, ci asupra forei de munc. Se
estimeaz c n viitorul apropiat selectarea i meninerea unor angajai competeni va deveni
principala preocupare a managerilor (Iulian Ceausu, Agenda managerului, vol. III, Bucuresti,
1993, p.70 ). Situaia se va schimba n mod fundamental: indivizii care vor cuta un loc de
munc vor fi ntr-o poziie avantajoas pentru c ei vor fi aceia care vor alege i nu
ntreprinderile. Astfel, se observ ct de important i actual este tema resurselor umane cea
mai important resurs a ntreprinderii. Chiar i la nivel macroeconomic capitalul uman este cea
mai important resurs pentru creterea economic. Astfel, este evident c la nivel
microeconomic este o funcie vital. Resursele umane sunt implicate n toate sferele de activitate.
Pentru a obine calitate, poziionare, satisfacia clienilor, i nu n cele din urm profit, e nevoie
de o baz rigid pe care o constituie oamenii, care vor face posibil obinerea rezultatelor de
performan ale organizaiei.
Actualitatea subiectului abordat, dar i importana vital a acestuia n sistemele de
management al organizaiilor, a format motivaia studierii fenomenului dat i n ntreprinderile
din R.Moldova, fapt care a stat la baza iniierii lucrrii date.
Motivaia alegerii temei date, reiese din actualitatea subiectului i importana selectrii
resurselor umane calificate. Mi-am propus s rspund la ntrebarea: totui, care este rolul
resurselor umane ntr-o companie i de ce este att de important aceast funcie? i care sunt
metodele de recrutare i selectare a unui colectiv sntos ?
-

resursele umane reprezint organizaia;

3

resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i
capacitatea de a-i cunoate i nvinge propriile limite pentru a face fa provocrilor actuale sau
de perspectiv;

resursele umane sunt cele care exprim cel mai sugestiv specificul managementului ca tip de
activitate uman;

resursele umane reprezint una din cele mai importante investiii ale crei rezultate devin tot mai
evidente n timp;

eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse depinde n msur de eficacitatea reurselor umane.
Astfel, putem identifica 4 mari funcii pe care le realizeaz (ar trebui s le realizeze)
Departamentul Resurse Umane n cadrul oricrei organizaii pentru a asigura eficien a proceselor
manageriale, acestea putnd fi modelate n dependen de specificul companiei, ns pstrnd
esena.
1. Asigurarea cu resurse umane (planificare, recrutare i selecie, integrare)
2. Dezvoltarea (formarea i perfecionarea angajailor, administrarea carierilor, dezvoltarea
organizaional)
3. Motivarea (evaluarea performanelor; recompensare; analiza, proiectarea i reproiectarea
posturilor)
4. Meninerea (disciplin, securitate i sntate; consilierea angajailor i managementul
stresului)
Toate acestea se implementeaz innd cont de influenele externe, cum ar fi piaa muncii,
cadrul legislativ, conjuctura economic, contextul cultural etc.
Deci, managementul resurselor umane reprezint

utilizarea eficient a personalului

organizaiei, urmrindu-se att realizarea obiectivelor acesteia, ct i satisfacerea nevoilor

angajailor. De aceea este foarte important s valorificm aceast domeniu, deoarece el constituie
elementul vital, inima oricrei organizaii.
Lucrarea dat, cu tema Modaliti de recrutare i selectare a personalului n cadrul
ntreprinderii este structuat n trei capitole :
I.

Fundamente teoretice privind sistemul de management al resurselor umane.

Primul capitol conine informaii teoretice privind subiectul abordat, preluat din literatura de
specialitate, pentru a asigura baza tiinific a tezei iar pe parcurs, ideile i concluziile autorilor
(teorie) s fie comparate cu cercetrile autorului lucrrii date, sau s ajute la formularea de
concluzii, soluii i interpretri (aspecte practice).
4

II.

Evoluia situaiei economico financiare i analiza sistemului de management al resurselor

umane n cadrul SC LINELLA SRL
Al doilea capitol este, la rndul lui, structurat n trei pr i, con innd informa ii i
caracteristica ntreprinderii Linella SRL pe exemplul creia, tot n acest capitol se va realiza
analiza economico-financiar, iar partea a treia din acest capitol va reprezenta analiza temei

III.

propiru zise n cadrul acestei companii.

Dezvoltarea durabila a resurselor umane - adaptabilitate i flexibilitate n cadrul
ntreprinderii SC Linella SRL
Cel de-al treilea capitol, prezint un proiect de perfecionare a sistemului de management al
resurselor umane i/sau a altor puncte de ordin general din cadrul firmei cercetate, lund ca baz
iniial de analiz aspectele negative evideniate la finalul capitolului anterior. Inovaia ct i
comunicarea sunt domenii noi ale comunicrii strategice, dar n acelai timp foarte promitoare.
Comunicarea poate juca un rol nou n dezvoltarea managementului resurselor umane, iar acest
lucru poate fi obinut printr-o perspectiv nou asupra comunicrii. Orice manager ar trebui s
fie responsabil pentru formarea, n cadrul relaiei sociale cu subordonaii si, a sensului ideilor,
proceselor, produselor si serviciilor noi. Aptitudinile necesare pentru a informa despre inovaii
sunt dobndite la nivel individual. Acest lucru poate constitui o sarcin comun pentru
departamentele de comunicare i de resurse umane.
Finalizeaz lucrarea cu concluziile autorului, n ceea ce privete subiectul cercetat i
rezultatele obinute n urma efortului depus, iar integritatea lucrrii este asigurat de legtura
dintre capitole, adic obiectivele (structurate pe baza teoriei de specialitate) se realizeaz datorit
cercetrilor i analizei practice n ntreprindere, efectuate de ctre autor, mai cu seam n
capitolul II al lucrrii.

Capitolul I: Fundamente teoretice privind sistemul de management al resurselor umane

5

1.1 Noiunea de resurse umane i caracteristica conceptului de management al resurselor

umane
1.1.1

Definirea Managementului Resurselor Umane

Capitolul de fa cuprinde definiia recrutrii i selectrii personalului, tipurile de recrutare,

sursele i metodele folosite pentru a proiecta un plan eficient de recrutare a personalului,
metodele i criteriile necesare pentru crearea unui sistem corect de selectare i promovare a
personalului. Aceste dou procese au o mare pondere n activitile managementului resurselor
umane, deoarece de rezultatul lor depinde, n bun

msur, calitatea personalului unei

organizaii, cunoaterea i aplicarea lor corect este esenial pentru buna funcionare
(funcionare eficient) a organizaiei respective.
Managementul resurselor umane constituie complexul de activiti orientate ctre utilizarea
eficient a personalului unei organizaii, urmrindu-se att realizarea obiectivelor acesteia ct i
satisfacerea nevoilor angajailor. Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate,
cultur, motivaie, dorine i n special prin contiina de sine, reprezint marea necunoscut a
unui sistem, putnd mpiedica sau, dimpotriv, putnd potenta o aciune, un proces, o activitate.
Totodat, prin natura sa de fiin sociabil, omul triete i acioneaz n colectivitate, face parte
din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai pu in ata at, grupuri care la rndul lor
interacioneaz cu alte grupuri, depinznd de unele i exercitnd influene asupra altora. Prin
urmare, iniierea i desfurarea cu succes a activitilor diferitelor organizaii depinde ntr-o
masur covritoare de gradul n care este neles, motivat i coordonat factorul uman.
Resursele umane constituie elementul creator, activ i coordonator al activitii din cadrul
organizaiilor, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale, financiare i
informaionale. A descrie oamenii ca fiind "resurse" le subliniaz importana i arat faptul c
managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincer fa de oameni, atenie i
profesionalism.
Dezvoltarea teoriei i practicii n domeniul MRU necesit cunoaterea i nelegerea ct mai deplin a
rolului i particularitilor RU n cadrul organizaiei:

RU reprezint organizaia. Oamenii reprezint o resurs comun, resurs cheie, o resurs vital
de azi i de mine a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul
competitiv al acestora.

RU reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate
devin tot mai evidente n timp. Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar
datorit costurilor antrenate nu numai remunerarea personalului, ci i angajarea, meninerea i
dezvoltarea personalului reprezint una dintre cele mai evidente investiii n cadrul organiza iei.
6

Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei
organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia.

RU sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea
lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor provocri sau exigene
actuale. RU sunt valoroase, rare, dificile de imitat i, relativ, de nenlocuit.

RU sunt puternic marcate de factorul - timp necesar schimbrii mentalitii, obiceiurilor,

comportamentelor, etc.
Managementul

resurselor

umane

[Factorul

uman

performanele

organizaiei

Prof.univ.dr. Alecxandrina DEACONU; Lect.univ.dr. Simona PODGOREANU; Prof.univ.dr.

Lavinia RASCA,] este procesul n urma cruia angajaii obin nivelul dorit de satisfacie, iar
organizaiile crora le aparin i ating scopurile propuse, prin armonizarea a patru elemente:
1. mediul;
2. organizaia;
3. postul;
4. angajatul;
Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei specialitilor de la
factorul material ctre resursa uman. S-a ajuns, astfel la concluzia c individul este mai mult
dect o simpl component a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane dep e te
principiile rigide ale gestionrii activelor firmei, trebuind s in seama de o serie de
caracteristici ce scap calculului economic. Numai lund n considerare toate aspectele ce
definesc personalitatea uman, abilitile, cunotinele, aspiraiile, trsturile de temperament i
caracter, managementul poate reui s conduc resursa cea mai preioas i unic resurs dotat
cu capacitatea de a-i cunoate i nvinge propriile limite. Accentuarea rolului resurselor umane
nu semnific, ns o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemic a firmei implic
abordarea interdependent a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a cror
realizare concur mpreun, de la conexiunile de esena ce exist ntre ele. Supralicitarea
resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al organizaiei.
Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine implicarea acestuia n
realizarea obiectivelor organizaiei i numai contribuind la succesul organizaiei angaja ii vor
putea s-i satisfac nevoile legate de munca pe care o desfoar. Numai atunci cnd cei
7

implicai nteleg aceast relaie managementul resurselor umane ocup o pozi ie important n
cadrul organizaiei i poate contribui la succesului acesteia.
Managementul resurselor umane este un proces care const n exercitarea a patru funcii:
asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane.

Fig. 1.1 Procesul de management al resurselor umane

Sursa: Management de la teorie la practic , autor prof. Viorel Cornescu, Ed. Universitatea
din Bucureti, 2004

1.1.2

Scopurile Managementului Resurselor Umane

Scopul general al managementului resurselor umane este de a garanta c organizaia poate s

se bucure de succes prin intermediul oamenilor. Indeplinirea acestui obiectiv se realizeaz prin :

Procurarea i dezvoltarea resurselor umane : Managementul resurselor umane are drept scop s
garanteze c organizaia obine i pstreaz fora de munc de care are nevoie, corespunzator
calificat, loial i bine motivat. Aceasta nseamn luarea masurilor necesare pentru a evalua i
8

satisface cerinele viitoare de resurse umane i pentru a extinde i dezvolta capaciti intrinseci
ale oamenilor prin asigurarea unor posibiliti de nvare i dezvoltare nentrerupt.

Punerea n valoare a angajailor : Managementul resurselor umane are drept scop ntrirea
motivaiei i a angajamentului asumat, prin introducerea unor politici i procese, care s
garanteze c oamenii sunt preuii i recompensai pentru ceea ce realizeaz, ca i pentru nivelul
de calificare i competen la care reuesc s ajung.

Relatiile: Managementul resurselor umane urmrete s creeze un climat apt pentru rela ii
productive i armonioase ntre conductorii manageri i angajai, n care munca n echipa s se
poat dezvolta. Managementul resurselor umane urmrete s introduc practici manageriale
axate pe angajamentul profund asumat, care s recunoasc faptul c angajaii reprezint un grup
preuit de persoane interesate n buna funcionare a organizaiei i care s ajute la edificarea unui
climat de cooperare i ncredere reciproc. Managementul resurselor umane urmrete s ajute
organizaia i s menin echilibrul ntre cerinele grupurilor interesate de funcionarea ei:
proprietari, organizaii guvernamentale, conductori manageri, angajai, clieni, furnizori i
publicul larg.

1.1.3

Activitile de baz ale Managementului Resurselor Umane

Activitile de baz ale managementului resurselor umane sunt :
Organizarea : Proiectarea organizatoric: conceperea unei organizaii, care s asigure
resursele cerute pentru toate activitile, care s le grupeze ntr-un mod favorabil integrrii i
cooperrii, care s reacioneze n mod flexibil la schimbare i care s permit un proces eficace
de comunicare i luare a deciziilor ; Definirea (proiectarea) posturilor : stabilirea rspunderilor
aferente posturilor sau rolurilor de munc n vederea maximizrii motivaiei intrinseci i a
satisfaciei profesionale; Dezvoltarea organizaiei : stimularea, planificarea i implementarea
programelor destinate s mbunteasc eficacitatea cu care funcioneaz organizaia i se
adapteaz la schimbare.
Raporturile de munc : mbuntirea raporturilor dintre angajator i angajai, prin crearea
unui climat de ncredere i dezvoltarea unui contract psihologic n mai mare msur pozitiv.
Procurarea resurselor umane : Planificarea resurselor umane : evaluarea cerinelor viitoare de
personal ; Recrutarea i selecia : obinerea numrului i tipului de oameni de care are nevoie
organizaia.
9

Managementul performanei : Obinerea unor rezultate mai bune de la organizaie,

identificarea i satisfacerea nevoilor de nvare i dezvoltare.
Dezvoltarea resurselor umane : nvare organizaional i individual: elaborarea sistematic
a proceselor de nvare organizaional i individual, asigurarea posibilitilor de nvare
pentru angajai, n ideea c acetia s-i dezvolte capacitile, s-i fructifice potenialul i s-i
mbunteasc angajabilitatea ; Dezvoltarea managerial: asigurarea unor posibiliti de nvare
i dezvoltare care s amplifice capacitatea managerilor de a aduce o contribu ie important la
atingerea scopurilor organizaiei ; Managementul carierei: planificarea i dezvoltarea carierelor
pentru angajaii cu potenial.
Managementul recompenselor : Sistemul de remunerare : conceperea unor structuri i
sisteme de remunerare care s fie echitabile, oneste i transparente; Remunerarea contingent :
corelarea recompenselor financiare cu rezultatele, competena, contribuia, aptitudinile
demonstrate i efortul; Recompensele non-financiare: asigurarea unor recompense nonfinanciare pentru angajai, cum ar fi recunoaterea, responsabilitatea sporit i posibilitatea de a
avea realizri i de a evolua.
Relaiile cu angajaii : Relaiile colective de munc: gestionarea i ntreinerea relaiilor
formale i informale cu sindicatele i membrii acestora; Implicarea i participarea angajailor:
acordarea posibilitilor de a-i exprima opiniile, partajarea informaiilor cu angajaii i
consultarea lor n chestiunile de interes comun; Comunicarea: crearea i transmiterea
informaiilor de interes pentru angajai.
1.2 Definirea noiunilor de recrutare i selecie a personalului.
Recrutarea i selecia se petrece dup procesul de planificare a resurselor umane, care are
drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale
organizaiei, inclusiv estimarea cererii i ofertei pe piaa muncii. ntrebarea cheie pentru aceast
activitate este: De ci oameni i cu ce caracteristici este nevoie, att n prezent ct i n viitor?
Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea:

oamenilor potrivii

n numrul necesar

cu cunotinele, abilitile i experiena necesare

n posturile potrivite
10

la locul i timpul potrivit

cu un cost adecvat.

Fig. 1.2 Planificarea resurselor umane

Sursa: Management de la teorie la practic , autor prof. Viorel Cornescu, Ed. Universitatea
din Bucureti, 2004
Recrutarea se refer la acel set de activiti pe care organizaia le folosete pentru a atrage
candidai pentru posturile propuse spre concurs, candidai care au aptitudinile i deprinderile
necesare pentru a contribui la ndeplinirea obiectivelor organizaionale.

11

Selecia reprezint procesul prin care organizaia alege, dintr-un grup de candidai, persoana
sau persoanele cele mai potrivite postului propus spre concurs, conform criteriilor stabilite i
lund n considerare condiiile de mediu.
Exist cteva elemente care afecteaz succesul proceselor de recrutare i selecie:

Existena unei fore de munc competente sau educabile;

O reea eficient de informare care atinge populaia posibililor candidai;

Un mediu organizaional atractiv;

O imagine clar a prioritilor organizaiei;

Mijloace/instrumente care s fie capabile s selecteze cei mai buni candidai.

Evident, lista ar putea continua. Este necesar o precizare: n domeniul seleciei i recrutrii
diferena dintre organizaiile profit i cele publice este deosebit de mare. Organizaiile de
administraie public nu sunt n topul celor mai atractive locuri de munc, nici la noi n ar i
nici n Occident.

Salariul nu este impresionant, birocraia atotprezent face ca mediul

organizaional s nu fie atractiv pentru multe persoane etc. Singura ans este reformarea sa; la
aceast concluzie americanii au ajuns prin 1960, iar francezii prin 1975. De atunci ncoace, toate
sistemele de administraie public occidentale au traversat o perioad de reform. Aceast reform
atinge i procesele de selectare i recrutare a personalului. Este firesc: degeaba reformezi dac nu
tii cum s atragi oamenii necesari pentru a susine reforma. De asemenea, dac ai angajai
calificai organizaia e mai eficient, ceea ce mbuntete imaginea ei n ochii publicului, ceea
ce nseamn c posturile oferite de ctre ea vor fi mai atractive n ochii viitorilor candidai, ceea
ce nseamn un nivel calitativ sporit al viitorilor angajai.
1.2.1 Procesul de recrutare

[ http://www.scritube.com/sociologie/resurse-umane/RECRUTAREA-SI-SELECTIA-

RESURSE55973.php ]

Recrutarea-activitate de baz n cadrul funciunii de personal

Asigurarea cu personal a unei organizaii cuprinde mai multe activiti de baz:

planificarea resurselor umane;

recrutarea ;

selecia personalului.
Recrutarea este o etap fireasc n procesul de elaborare a strategiei i planificrii resurselor
umane. Ea reprezint o etap de baz a asigurrii personalului, etap foarte important ce
12

necesit tehnici speciale, calitatea recrutrii condiionnd performanele viitoare ale

firmei. Succesul organizaiilor este influenat de calitatea forei de munc. Organizaiile trebuie
s se concentreze n primul rnd asupra identificrii i atragerii celor mai competitivi candidai
pentru specificul organizaiei, care se asigur n cadrul procesului de recrutare profesional.
Procesul de asigurare cu personal din interiorul sau exteriorul organizaiei poate fi privit ca o
succesiune de activiti specifice domeniului resurselor umane, activiti absolut necesare pentru
ndeplinirea obiectivelor individuale i organizaionale. Procesul de asigurare cu personal din
exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selecia i orientarea sau integrarea personalului, n
timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele transferuri, promovri,
recalificri, rencadrri, dezvoltri etc., precum i eventuale pensionri, demisii, concedieri sau
decese.
Recrutarea profesional este un proces de localizare, identificare i atragere de poteniali
candidai pentru anumite posturi. Dupa recrutare urmeaz selecia, prin care se ncearc
realizarea unei concordane ntre exigenele postului i caracteristicile profesionale i
personale ale candidatului i se ncheie prin oferta de angajare.
De obicei, se acord mai mult atenie seleciei personalului, ns recrutarea personalului
trebuie s aib ntietate, deoarece o selecie a personalului eficient se poate realiza doar dac
procesul de recrutare asigur un numr suficient de mare de candidai competitivi. Rezulta c,
obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficient de mare de
candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile sa poat fi selectai.
Recrutarea personalului urmeaz planificrii resurselor umane, deoarece are drept scop
identificarea i atragerea candidailor competitivi pentru completarea necesarului net sau a
nevoilor suplimentare de personal. Recrutarea resurselor umane este legat de multe alte
activiti de personal, ca de exemplu:

evaluarea performanelor;

recompensele angajailor;

pregtirea sau dezvoltarea personalului;

relaiile cu angajaii.

13

Candidaii cu pregtire corespunzatoare au, n general, performane mai bune, iar existen a
n cadrul firmei, a unui climat profesionist va atrage candidai mai bine pregti i. Oferta de
resurse umane va influena nivelul salariilor, iar candidaii cu pregtire nalta vor solicita
recompense pe msur, recompense care, la rndul lor, daca au un nivel ridicat, faciliteaz
procesul de atragere a unui numr mai mare de candidai cu o pregtire profesional ct mai
bun.
De asemenea, activitatea de recrutare trebuie corelat cu strategia i valorile organizaiei, cu
piaa forei de munc i cu posibilitatea organizaiei de a oferi stimulente i remunera ii
confortabile pentru angajai.
Principalele obiective ale recrutrii sunt urmtoarele:
1. alegerea de pe piaa muncii a unui numr ct mai mare de candidai, pentru ca s se re in
candidai de ct mai bun calitate;
2. alegerea unor candidai cu pregtire superioar, i care se arat interesai de organizaie;
3. s ocupe ct mai repede posturile noi sau vacante i bineneles cu costuri ct mai mici cu
putin.
Metode de recrutare:
Anunarea persoanelor din interiorul organizaiei.
Multe companii ncurajeaz recrutarea intern, anunnd angajaii imediat ce un post se
elibereaz, nainte de a recurge la alte metode de recrutare. Avantajul este evident: ei cunosc
compania i cultura acesteia. Posibilitatea de a ocupa postul respectiv i motiveaz. Dezavantajul
este c va aprea un alt post vacant.

Anunuri n ziar.

Este costisitor, dar eficient, dac publicaiile alese sunt relevante pentru postul care trebuie
ocupat, sau sunt cotidiene de mare tiraj.

Colaborarea cu ageniile de plasare a personalului.

Acestea pot oferi servicii autorizate, competente, economisind timp. Serviciile lor sunt
scumpe i nu ntotdeauna corespunztoare. De aceea, chiar dac factorul uman i performanele
organizaiei, bugetul permite cheltuieli mai mari de recrutare,

trebuie verificat calitatea

ageniilor cu care se va colabora: de ct timp activeaz, cte persoane au plasat, care este timpul
mediu n care i finalizeaz proiectele, ce garanii ofer, ce referine au, ce tarife au. Trebuie
clarificat cu reprezentanii lor obiectul proiectului de recrutare: denumirea i fia postului,
cunotinele, aptitudinile i atitudinile pe care le dorii. La fel i ateptrile referitoare la durata
procesului de recrutare, frecvena cu care dorii s fii informai asupra progreselor fcute, modul
14

cum urmeaz a se desfura i cine va participa la interviu. Contractul trebuie s permit

sancionarea eventualelor greeli, i rezilierea sa, la nevoie.

Participarea la trgurile de joburi organizate n campusurile universitare.

Astfel de aciuni, dei nu-i arat ntotdeauna roadele pe termen scurt, sunt importante pe
termen lung pentru imaginea firmei i atragerea candidailor.

Solicitarea sprijinului unor persoane cunoscute pentru a recomanda candidai conduce la

economii i mrete ansele de a gsi candidaii cei mai buni. Este vorba de angajai, fotii
angajai cu care s-a meninut legtura, consultani sau formatori care cunosc ramura. Pentru a
beneficia de sprijin, trebuie cultivate relaiile. ntlnirile oficiale sau neoficiale sunt bine venite.
Trebuie abordai neaprat n mod personal. Nu trebuie jignii, solicitndu-li-se ajutorul prin
intermediul colegilor. Nici sufocai cu cereri repetate. i, mai important dect orice, trebuie
manifestat recunotina atunci cnd sunt de ajutor.

Utilizarea bazei de date proprii.

Aceasta trebuie actualizat la fiecare activitate de recrutare i selectare. Candidailor valoroi,
care nu sunt angajai, trebuie s li se cear permisiunea de a fi chemai n procese de selecie
ulterioare.

Utilizarea internetului.
Este cea mai rapid, comod i ieftin metod de recrutare. Dar, poate deveni copleitoare,
prin numrul mare de cereri care pot aprea dup postarea anunului pe un site. Se poate face
recrutare i dup navigare, n cutare de candidai.
1.2.2 Selecia personalului: noiune i etapele de baz
Selecia personalului este acea componet a managementului resurselor umane ce reprezint
un proces de alegere pe baza unui pachet de criterii bine definit, a celui mai potrivit i competitiv
candidat pentru ocuparea unui post. Selecia urmeaz, n mod logic, procesului de recrutare.
Activitatea de selecie profesional, realizndu-se la nivelul ntreprinderilor, de ctre speciali tii
laboratoarelor de psihologie, pretinde o analiz atent a profesiunilor care se practic n unit ile
respective, stabilind o concordan ntre caracteristicile acestor profesiuni i posibilit ile de
ordin fizic, psihic i informaional pe care le prezint candidaii.
Strategia de selecie presupune :

definirea riguroasa a criteriilor ;

stabilirea tehnicilor i metodelor de colectare a informaiilor ;

15

folosirea informaiilor n procesul de selecie ;

evaluarea rezultatelor i a eficienei seleciei.

Metodele de selecie se mpart n metode empirice i metode tiinifice.

Metodele de selecie empirice, n general, nu sunt bazate pe criterii riguroase, ci pe
recomandri, impresii, modul de prezentare la interviu al candida ilor , existnd chiar i practici
controversate precum analiza grafologic i detectorul de minciuni.
Metodele de selecie tiinifice presupun :

criterii tiinifice ;

metode i tehnici adecvate ;

se desfoar n etape.
Principalele metode i etape corespunzator criteriilor adecvate postului respective, sunt:

alegerea preliminar a solicitanilor care vor face obiectul seleciei ;

cererea de angajare, scrisoarea de intenie;

interviul pentru angajare : - tradiional ; - structurat ; - semistructurat ; - situaional.

lista pentru angajare ;

verificarea referinelor ;

examen medical ;

interviu final;

decizia de angajare.
Comportamentul organizaiilor este foarte variat, dar respect n general modelul teoretic,
ideal prezentat mai sus.

16

Selecia profesional nu reprezint numai verificarea iniial, pe baza examenului psihologic,

a unor candidai pentru anumite posturi de munca. La nceput ea ajut angajarea n produc ie.
Dar verificarea acestui diagnostic este ulterior absolut necesar, prin studierea comportamentului
individului fa de mediul fizic, real, fa de climatul psihosocial, fa de colectivul de munc
unde lucreaz muncitorul selecionat, reaciile sale fa de sarcinile profesionale, rezultatele
muncii, modificarea eventual a intereselor, a aptitudinilor.
Problema seleciei RU se pune ori de cte ori apare nevoia de a alege ntre dou sau mai multe
persoane pentru ocuparea unui post. Ea impune o analiz obiectiv a concordanei dintre
caracteristicile profesionale ale unui post i posibilitile fizice, psihice i informaionale pe care
le prezint solicitantul postului.
Selecia RU trebuie abordat de organizaie din mai multe puncte de vedere:

Abordarea din perspectiva economic - selecia creeaz premisele pentru creterea calitii forei
de munc, se reduc accidentele de munc.

Abordarea de natur psihologic interesele angajailor, abilitile personale, motivaia

angajailor.

Abordarea sociologic repartizarea corect pe locuri de munc i relaiile din cadrul grupului
de munc.

Abordarea medical contraindicaiile pentru candidai de a ocupa unele posturi.

Etapele seleciei:
Analiza CV-urilor i scrisorilor de motivare - cuprind informaii cu privire la: numele i
adresa candidatului, vrsta, educaie, calificare, experiena, etc.
Interviu (convorbire): este convorbirea direct dintre unul sau mai muli reprezentani ai
organizaiei i candidat. Scopul interviului este de a permite organizaiei s constate dac este
cazul s-i dezvolte interesul preliminar fa de candidat.
Exist urmtoarele tipuri de interviuri:

Interviul structurat ntrebrile sunt planificate n avans i puse fiecrui candidat exact n
aceeai ordine

Interviul nestructurat ntrebrile nu sunt planificate

Interviul semistructurat presupune o planificare flexibil din partea intervievatorului, ceea ce

permite acestuia adaptarea pe parcurs a ntrebrilor.
n urma supunerii candidailor la interviu o parte din candidai vor fi reinui fie pentru
angajare imediat fie prin prezentare la testare, iar restul vor fi eliminai.

17

Testare: candidailor ajuni n aceast etap li se va ntocmi n urma examenului de selecie cu

ajutorul testelor o psihogram, care se vor corela cu datele din profesiogram i se vor reine
candidaii cei mai potrivii.
Orice test are anumite nsuiri diagnostice privind:

Tipul de informaie pe care-l solicit (teste de inteligen, teste de personalitate, teste de

aptitudini, teste de cunotine, etc.).

Gradul de extindere i profunzime a informaiei pe care o solicit.

Tipul de prelucrare a informaiei solicitate (etalonarea ansamblul operaiilor i procedeelor prin

care se realizeaz clasificarea subiecilor n funcie de performanele obinute la diferite teste,
mai apoi se va stabili analiza corelaiilor i regresiilor fa de performana cerut ntr-un post).
Verificarea scrisorilor de referin
Examenul medical
Interviul final - se anun decizia de angajare. Se expediaz scrisori att la persoanele
selectate, ct i la cele refuzate.
Evaluarea recrutrii i seleciei:

Rata recrutrii este raportul procentual ntre numrul de candidai poteniali ctre
numrul de candidai angajai.

Rata seleciei este indicatorul invers proporional ratei recrutrii.

Cu ajutorul acestor indicatori ntreprinderea analizeaz atractivitatea sa pe piaa muncii.
1.3 Etica n recrutarea i selecia resurselor umane
Recrutarea i selecia de personal reprezint o zon extrem de expus vulnerabilitilor de
natur etic.
. Un prim motiv este reprezentat de faptul c, ambele procese jongleazcu informaii de natur
confidenial, informaii personale, date de contact, informaii ce in de profilul profesional,
proiecte, clieni. n al doilea rnd, n cadrul interviurilor de selecie, de multe ori poziia de for
a intervievatorului poate genera situaii aflate la limita ntre etic i neetic.
De asemenea, ambele pri din cadrul procesului de recrutare pot fi motivate s i prezinte
cele mai bune caracteristici i s i ascund slbiciunile, iar acest lucru duce la tentaia de a mini
sau de a nela prin omisiune sau angajament. Candidaii se pot face vinovai de fals n CV, dei
majoritatea companiilor i rezerv dreptul de a concedia angajaii dac descoper informaii false n CV
dup angajare. Firmele subliniaz uneori prile cele mai plcute ale postului fr a meniona i
aspectele neplcute ale acestora. Cele mai nefericite practici n zona de recrutare i selecie sunt:

18

1. Transmiterea CV-ului unui candidat c tre teri, fr a avea acceptul acestuia. Este o practic frecvent,
pe care o fac att departamentele de HR ct i companiile de recrutare. CV-ul conine informaii
confideniale, reprezint proprietatea i responsabilitatea individului, doar acesta avnd puterea de
a decide unde i cui trebuie trimis.
2. Interviul de stres.
Interviul de stres reprezint o metod de selecie folosit n special de companiile care pun accent pe
rezistena la stress i tolerana crescut la frustrri. n cadrul acestuia, att ntrebrile ct i
atmosfera general sunt tioase, agresive i adesea nepotrivite. Candidaii se pot simi hruiii umilii
n urma unui astfel de interviu. Nu contestm utilitatea acestei metode de selecie, ns
ntrebrile intruzive privitoare la viaa personal, decizii personale, detalii intime, nu i au locul
indiferent de scopul propus.
3. Analiza recomandrilor fr a cere n prealabil acceptul candidatului. Nu rareori, recrutorii sun
actualii efi sau colegi pentru a cere informaii despre candidatul aflat ntr-un proces de selecie.
Se genereaz, astfel situaii neplcute i chiar stri conflictuale ntre angajat i angajator, care ar
putea fi evitate.
4. Discriminarea candidailor , avnd la baz criterii legate de vrst, aspect fizic, apartenena la
grupuri religioase sau politice, etc. Adesea, vedem n anunurile de angajare limite privitoare la
vrst, sex, aspect fizic.
5. Exagerarea unor aspecte care in de prezentarea companiei , oferta salarial, postul oferit. Este clar c
orice proces de recrutare se suprapune unuia de marketing al angajatorului n cauz. ns, a promite salarii
tentante, pentru ca dup angajare sumele s scad brusc, sau a vorbi despre politici de personal care
nu exista, reprezint minciuni sfruntate. Onestitatea este o valoare central n majoritatea
sistemelor etice, deci minciuna este probabil considerat inacceptabil att de angajator ct i de
candidat. Totui, moralitatea unor tehnici de recrutare nu este tot att de bine definit; ea poate fi
definit n mod concret, n funcie de situaie i de practica obinuit n domeniul dat. Furtul de
proprietate este considerat drept inacceptabil de majoritatea oamenilor, dar care este reacia n
cazul furtului de angajai (i, implicit,de cunotine pe care acetia le iau cu ei)? Atunci cnd o
organizaie fur cei mai buni oameni ai altei organizaii aceasta comite un act lipsit de etic? Ce se
ntmpl cnd aceti angajai dezvluie noului angajator informaii interne critice despre strategiile,
clienii sau tehnologia fostului angajator? Acordurile de ne-concuren semnate la angajare sunt o metod
de a mpiedica angajaii s dezvluie dup prsirea organizaiei informaii specifice n dezavantajul
acesteia, ns aceste acorduri nu sunt ntotdeauna valabile din punct de vedere legal. n unele industrii,
furtul de angajai este o practic acceptat. Orice companie care angajeaz o firm de recrutare pentru
posturi de conducere angajeaz practic un ho de personal, deoarece aproape toi candidaii pentru
posturile de conducere sunt nc angajai la alte organizaii. Merg unele companii prea departe?
19

Responsabilii de recrutare de la Microsoft fac mari eforturi pentru aavea o relaie de prietenie
cu talentul tehnic angajat de rivalii si. Ei afl ct mai mult posibil despre acetia: stilul de via,
nevoile personale, aspiraiile n carier; astfel ei pot s le fac o ofert special creat ca s i atrag.
Aceeai metod este aplicat i de alte firme din diferite domenii! O alt situaie problematic
apare n cazurile n care o agenie de recrutare intervine ca intermediar n procesul de angajare.
Organizaia dorete s i gseasc cel mai calificat candidat posibil iar acesta dorete s
i gseasc o slujb pe msura cunotinelor sale. Agenia dorete s se opereze angajarea.

Capitolul II: Evoluia situaiei economico financiare i analiza sistemului de management

al resurselor umane n cadrul SC LINELLA SRL
2.1 Caracteristica general a ntreprinderii
20

Compania Linella a fost fondat pe 17 octombrie 2001, odat cu deschiderea primului

magazin de tip deservire la tejghea, n sectorul Ciocana. Astfel, n fiecare an, la aceast dat se
srbtorete Ziua Companiei.
n scurt timp afacerea a luat amploare graie gestionrii eficiente i amplasrii avantajoase a
magazinului, iar fondatorii au nceput s studieze posibilitile de extindere, orientndu-se spre o
nou metod de organizare a procesului de comer autodeservirea. Drept rezultat, n anul 2004
au fost deschise 3 magazine de tip autodeservire, cte unul la fiecare 3 luni: la data de 18 martie,
18 iunie i 18 septembrie. n acest mod, compania care avea la nceputul anului de activitate doar
20 angajai, a ajuns la sfritul lui 2004 la o echip format din aproximativ 100 de membri. n
anul 2006 a fost deschis nc un magazin de tip autodeservire, n sectorul Buiucani, care la
moment este i cel mai mare ca suprafa din reeaua Linella. n 2008, n sectorul Botanica a fost
inaugurat cel de-al aselea magazin Linella, iar un an mai trziu s-a deschis cel de-al aptelea
magazin, de tip Expres, n sectorul Ciocana al capitalei. Anul 2010 a fost ndeosebi de productiv,
fiind marcat de deschiderea a 4 magazine noi: la 26 martie 2 magazine ( unul n sectorul
Rcani i al doilea n sectorul Pota Veche ), la 7 octombrie 1 magazin ( n sectorul Botanica)
i la 16 decembrie 1 magazin ( n sectorul Ciocana).
Recent, n 2011, a fost inaugurat primul magazin Linella din afara Chiinului, i anume la
Teleneti. Astfel, la moment reeaua Linella cuprinde 10 magazine n diferite regiuni ale rii,
echipa fiind format din peste 500 de profesioniti. Tot n acest an compania Linella a marcat 10
ani de activitate,10 ani de nelegere, 10 ani de activitate prosper i evoluie continu. Suntem
mndri c suntem prezeni pe piaa Republicii Moldova i c suntem o reea naional sut la
sut!
Scopul lor este s fie prima alegere a clienilor n materie de produse autohtone, mncare
tradiional moldoveneasc, produse fresh i deservire la cel mai nalt nivel, toate oferite ntr-un
mediu ct mai prietenos i plcut. Calitatea i prospeimea produselor reprezint prioritile lor,
alturi de o ambian specific naional, orientat spre asigurarea confortului clienilor i
accesului direct la toate produsele din cadrul gamei sortimentale variate.
Prin investiii permanente n tehnologii performante (cuptoare pentru produse de panificaie,
noi tipuri de rafturi pentru o expunere ct mai efficient a produselor, sistem frigorific
centralizat, noi tehnologii de iluminare, etc.) Linella continu s se orienteze spre calitate,
diversitate, deservire calitativ i preuri avantajoase, spre deschiderea i dezvoltarea de noi
magazine, pentru a oferi clienilor o experien de cumprturi ct mai placut.
Misiunea unei companii reprezint motivul pentru care aceasta exist. Misiunea companiei
Linella este: S contribuim la dezvoltarea social-economic a Republicii Moldova! Atuul
21

de baz n lupta cu concurenii este orientarea real i total spre Client. n activitatea de zi cu zi
Echipa Linella se conduce de urmtoarele valori corporative:

Pentru noi Clientul este Rege!

Ne perfecionm n continuu pentru a depi ateptrile clienilor notri.

Noi suntem responsabili i contribuim la bunstarea, stabilitatea i credibilitatea

companiei.

Noi crem condiii bune i sigure de lucru.

Lucrul n echip constituie avantajul nostru competitiv i este garania succesului

companiei.

Noi ne respectm reciproc i tindem spre armonie.

Noi suntem n dezvoltare continu.

Noi crem parteneriate de lung durat, orientate spre beneficii reciproce.

Noi pledm pentru o colaborare transparent i abordm o atitudine corect.

Noi respectm concurenii. Datorit lor devenim mai eficieni, mai puternici i mai buni!

Noi, prin rezultatele activitii noastre, contribuim la bunstarea ntregii societi i la

creterea calitii vieii populaiei. [site-ul oficial al Linella : www.linella.md ]

Sloganul este: Hai s fim mai buni!. Acesta este un ndemn att pentru echip, ct i
pentru clieni. Ei doresc s fie mai buni n toate: s se perfecioneze n activitatea de zi cu zi, s
fie mai buni cu apropiaii lor, s fie mai buni cu clienii...altfel spus, s fie mai buni att
profesional, ct i spiritual, moral, uman.
Linella opteaz pentru o Lume mai Bun!
Activitatea ntreprinderii este eficient, bine orientat i stabil din punct de vedere
financiar graie cunoaterii profunde a pieei locale, mbinat cu un proces continuu de
dezvoltare a produselor i acceptare a inovaiilor n prestarea serviciilor. Segementul financiar al
22

economiei naionale, n anul 2009, afost afectat simitor de criza financiar. Cu toate acestea,
Linella SRL a reuit s-i pstreze poziia de lider pe majoritatea produselor de asigurare,
aceasta fiind vizibil din datele figurii de mai jos:

140
120
100
80

Vnzri (mln. lei)

60
40
20
0
2007

2008

2009

2010

Fig. 3 Dinamica vnzrilor Companiei pe anii 2005-2009 (mln. lei)

Sursa: Rapoartele financiare ale ntreprinderii (anexele 1, 2)
Consider important, a fi menionai unii indicatori rezultativi ai anului 2010, ce corespund
Companiei, precum :

Capital statutar achitat = 3 805 613 lei ;

Profitul net = 12 030 995 lei;

Principalii clieni
Una din sarcinele principale a firmei este de a maximiza cererea pentru produsele (serviciile)
pe care le ofer clienilor, de a menine clienii existeni i de a atrage noi clieni din rndul
concurenei.

Succesul

activitii deriv

din cunoaterea clienilor

i oferirea

produselor i serviciilor dorite. Clienii dicteaz strategiile de marketing, de aceea Departamentul

Marketing adapteaz toate operaiunile la ateptrile lor. Astfel, n rezultatul ultimei analize a
potofoliului clientului Linella s-au colectat informaii relevante pentru reorientarea anumitor
23

strategii i generarea altor noi. Clienii Linella sunt persoanele care locuiesc i lucreaz n zona
apropiat marketului.
Puterea medie de cumprare (produse alimentare, inclusiv i produse de igien i strict
necesar de uz casnic) a clienilor Linella difer de la un magazin la altul. n ceea ce privete
cei mai importani factorii ce i-ar determina s viziteze marketele mai des, clientul Linella este
ademenit de cartelele de discount, de bonusuri i cadouri.
Clienii rmn a fi cointeresai de ctiguri financiare, chiar i nesemnificative. n acest caz
oportun, drept obiectiv major rmne a fi introducerea ct mai curent a cartelelor de discount.
Periodic ar putea fi practicate i alte modaliti, de exemplu oferirea cadourilor n baza
cumprturii.

n procesul de cumprare, clienii se orienteaz spre corespunderea

raportului

calitate pre. Iar un sortiment bogat ce satisface necesitile totale ale clienilor poate
reprezenta un atu pentru markete.
Principalii concureni
Mediul nconjurtor competiional definete vecintatea imediat a
organizaiei, fiind constituit din acele elemente indivizi, grupuri sau alte

organizaii,

ce

influeneaz direct i asupra crora poate exercita o influen semnificativ. Concurenii firmei
constituie o verig important ce-i permite s-i optimizeze i s-i mbunteasc
performanele economice, n special indicatorii profitului. n cazul unei competiii firma poate
s-i revizuiasc performanele ntregii afaceri printr-o ofert mai atractiv ca pre i calitate
pentru consumatori. Studierea concurenei, att din punct de vedere al prezenei actuale pe pia,
dar i a viitorilor concureni, reprezint o alt caracteristic ce trebuie luat nconsiderare. n
acest caz, firma trebuie s fie receptiv la schimbrile produse pe pia, la apariia unor
concureni ce ofer produse asemntoare acelorai tip de clieni. n perspectiv, firma trebuie s
i diferenieze activitatea, iar principala ameninare, privind piaa Chiinului poate s vin din
partea reelei de supermarkete Green Hills, Fourchette. Aceste dou firme s-au
extins simitor pe pia n perioada curent, i ameninarea principal este legat de poziia pe
care acestea o s o ocupe n preferinele clienilor. Substituienii sunt concureni care vin cu
produse foarte diferite ca form i coninut, dar care satisfac aceleai nevoi, cum ar fi n acest caz
cafenelele i pizzeriile: Andys Pizza.
Noii concureni reprezint firme care pot s intre n competiie sau ncep s concureze cu
firmele deja existente ntr-o industrie. La moment nu se prevede construcia i deschiderea unor
noi centre comerciale n apropiere de Linella. Amplasarea marketului Linella, sec. Buiucani
este una de succes, avnd nvedere gradul sczut de concuren. Pericolul cel mai mare vine din
24

partea Pieei locale care are o putere foarte mare de atragere, datorit flexibilitii preurilor
la produsele de prim necesitate ca produsele lactate, fructe i legume. De asemenea IMC
Market.
Principalii furnizori . Asigurarea resurselor necesare desfurrii activitii de comer a firmei
S.C.Linella S.R.L. depinde de relaiile de cumprare cu furnizorii de mrfuri. Acetia reprezint
veriga central a ntregii afaceri a firmei, iar de modul n care se asigur termenele i condiiile
de livrare depinde ntregul circuit intern al mrfurilor n cadrul magazinului. Tipul i numrul
furnizorilor firmei Linella SRL se axeaz n principal pe dou categorii largi de produse:
alimentare i nealimentare. n general, firmele furnizoare dein un renume pe pia, iar produsele
sunt mrci cunoscute de clieni,att la nivel local, ct i internaional. n cadrul selectrii sau
colaborrii cu furnizorii, firma Linella SRL analizez o serie de aspecte legate de:

respectarea termenelor i condiiilor de livrare;

nivelul de implicare al firmelor n stabilirea i negocierea preurilor devnzare a propriilor

produse;
discount-urile i alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumprare;
cota de pia deinut i imaginea firmei pe pia,

modul

de

promovare

al produselor (publicitate la locul vnzrii, merchandising, promovaredirect sau alte tipuri de

activiti ce promoveaz produsele);
O astfel de analiz a furnizorilor reprezint o metod prin care firma stabileteimportana i
rolul fiecrui colaborator, fiind necesar n stabilirea unor relaii viitoare, pe termen lung. Puterea
furnizorilor se poate manifesta prin majorarea preurilor sau prin diminuarea calitii produselor
livrate. Astfel, puterea lor de negociere poate influena rata profitabilitii. Mai mult ca att,
acetea

stabilesc

preurile

pentru produsele

lor indiferent de

puterea de

cumprare a

consumatorilor zonei date. Odat cu ntreinerea relaiilor de lung durat, se pot obine unele
avantaje,ce in de pre, termeni, condiii de livrare. Dezvoltarea reelei de markete Linella
faciliteaz administrarea relaiilor cu furnizorii, reducndu-le totodat din puterea de negociere.
Ca urmare, negocierile rezult cu diverse beneficii, rabaturi din partea furnizorilor precum i
fundamentarea unor relaii solide de parteneriat. Aceast cooperare poate aduce putere
suplimentar n negocierile cu partenerii, avnd ca argumente:

volumele mai mari achiziionate;

un singur proces de negociere n numele mai multor magazine;
accesul furnizorilor (mai ales a celor medii i mici) la un mare numr de magazine, cu

acoperire teritorial important;

posibiliti de programe comune de marketing;
oportuniti de creare de mrci proprii sau pentru magazinele reelei;
25

transparena, n limitele legii i contractelor de confidenialitate, n privina datelor de vnzri;

planurile ambiioase de dezvoltare ale fiecrui membru

Plasament
-Zone de trafic aglomerat de pietoni;
-Loc de trai al clienilor- sector/cartier;
-Comoditate si accesibilitate pentru clieni (inclusiv parcare auto).
Produs
Prezena permanent a sortimentului pentru necesitile zilnice la pre accesibil;
Prezena pe raft a produselor cu cea mai mare rotaie i profitabilitate;
Comercializarea produselor celor mai renumite brnduri si productori;
Calitatea produsului respectarea riguroas a termenilor de valabilitate;
Structura asortimentului constituit din 80% produse alimentare, 20% produse nealimentare;
Structura asortimentului pe magazine 70% din marf constituie nucleul de baz pentru
toate magazinele (cu excepia celor de tipexpres), restul 30% sunt alese n dependen de tipul
clienilor isuprafaa comercial a acestora;
Dezvoltarea si promovarea produciei proprii;

2.2 Analiza indicatorilor activitii economico financiare a ntreprinderii

Ca activitate prctic, analiza economico financiar are un caracter permanent i nu
constituie un scop n sine, ci un mijloc pentru atingerea unui obiectiv. Ea trebuie s ofere solu ii
pentru fudamentarea corespunztoare a deciziilor.Realizarea diagnosticului financiar are ca
obiectiv aprecierea strii de performan financiar a Companiei pentru anii 2008, 2009 i 2010.
Metoda utilizat pentru analiz este metoda indicatorilor, care sunt considerai unele din cele
mai bine cunoscute i des utilizate instrumente de analiz financiar. Indicatorii permit
conducerii s studieze relaiile dintre diferite componente ale rapoartelor financiare, prin
organizarea informaiei ntr-o form uor de interpretat.
Pe baza acestei analize are loc elaborarea unei noi strategii de meninere i dezvoltare n
mediul specific economiei locale. n sens general, finalitatea diagnosticului financiar const n
26

oferirea de informaii financiare att celor din interiorul ntreprinderii, ct i celor interesai din
afara acesteia.

n cadrul analizei economico-financiare a Companiei n cauz, vom analiza urmtorii indicatori:

I.

Analiza potenialului tehnico-economic.

Tab. 2.1
Evoluia activelor (determinarea coerenei gestiunii activelor ntreprinderii)

Indicatori
2008

Active pe termen lung,

14 966

Pondere 2009

Pondere

( %)

(%)

42,17

15 175 835

37,30

463

2010

Pondere
(%)

24 971

36,40

649

inclusiv: (lei)
Active nemateriale, lei

61 108

0,41

62 173

0,41

50 733

0,19

Active materiale pe

14 905

99,59

15 113 162

99,59

20 680

82,82

termen lung, lei

345

070

Active financiare pe

4 240 846

16,99

43 628

63,60

termen lung, lei

Active circulante,

20 526

57,83

25 503 095

62,70

138

874

inclusiv: (lei)
Stocuri de mrfuri i

13 080

63,75

18 747 615

73,52

339

31 269

71,68

578

materiale, lei
Creane pe termen

1 462 560

7,11

1 392 189

5,46

5 119 901

11,74

scurt, lei
27

Investiii pe termen

3 281 793

15,98

3 550 802

13,93

5 127 044

11,76

2 701 446

13,16

1 808 978

7,09

2 104 135

4,82

35 492

100

40 678 430

100

68 600

100

scurt, lei
Mijloace bneti , lei
Active totale, lei

591

523

Sursa: rapoartele financiare ale SC Linella SRL (anexele: 1, 2,3)

Conform datelor reprezentate n tabelul de mai sus, se observ o cretere destul de vizibil a
componenei activelor pe parcursul perioadei de gestiune. Dac n anul 2008, totalul activelor
constituia 35,49 mln. lei, pi n 2010 valoarea acestora se estima la 68,60 mln. lei avem o
cretere de aproximativ 80 la sut. Lund n considerare faptul c, ntreprinderea Linella SRL se
ocup nemijlocit cu vnzarea produselor, ponderea cea mai mare n totalul activelor revine
activelor circulante, care n anul 2010 dein aproximativ 65 la sut din totalul activelor.
Componena activelor pe termen lung se modific din contul activelor financiare, care n 2010
dein o cot de 16 % din totalul activelor pe termen lung.
Tab. 2.2
Evoluia pasivelor (determinarea coerenei gestiunii pasivelor)
Indicatori

2008

Pondere

2009

Pondere

2010

Pondere

26 797 787

%
39,06

Datorii pe termen

17 686 600

49,83

18 803 146

%
46,22

scurt,inclusiv: lei
Datorii financiare

5 827 670

32,95

3 340 178

17,76

2 423 015

9,04

pe termen scurt, lei

Datorii comerciale

10 762 711

60,85

14 641 423

77,87

22 068 257

82,35

pe termen scurt, lei

Datorii pe termen

1 096 219

6,20

821 545

4,37

2 306 515

8,61

scurt calculate,lei
Datorii pe termen

6 748 006

19,01

5 966 191

14,67

13 862 648

20,21

lung, inclusiv: lei

Datorii financiare

6 322 391

93,69

5 685 858

95,30

13 666 765

98,59

Datorii pe termen

425 615

6,31

280 333

4,70

195 883

1,41

lung calculate, lei

Capital propriu,

11 057 985

31,16

15 909 093

39,10

27 940 088

40,72

pe termen lung,lei

28

inclusiv: lei
Capital statutar i

3 618 253

32,72

3 805 613

23,92

3 805 613

13,62

suplimentar,lei
Capital secundar.lei
Rezerve ,lei
Profit

(787 189)
0
8 226 921

(7,12)
0
74,40

(974 549)
0
13 078 029

(6,12)
0
82,20

(974 549)
0
25 109 024

(3,49)
0
89,87

68 600 523

100

nerepartizat,lei
Pasive total, lei
35 492 591
100
40 678 430
100
Sursa: rapoartele financiare ale SC Linella SRL (anexele: 1,2,3)

Este bine cunoscut faptul c, ntr-un raport financiar activele trebuie sa fie egale cu pasivele,
deci reieind din aceast convingere i din datele reflectate att n tabelul evolu iei pasivelor ct i
cele a activelor, se observ o cretere uoar a acestora pe parcursul perioadei de gestiune.
Evoluia pasivelor este n cretere din contul creterii datoriilor pe termen lung, i anume
datoriile financiare pe termen lung, care n 2010 constiuie 99 la sut din totalul datoriilor pe
termen lung i aproximativ 20 % din totalul pasivelor.
O pondere de aproximativ 32 % = 22,068 mln.lei din totalul pasivelor o de in, n 2010,
datoriile comerciale pe termen scurt, care cresc pe parcursul perioadei de gestiune n 2008
constituiau 10,762 mln.lei. Acestea sunt formate, n mare parte, din datoriile pe termen scurt
privind facturile comerciale.
Se observ o micorare a indicatorilor datoriilor financiare pe termen scurt scade suma
creditelor bancare i o micorare a datoriilor pe termen lung calculate.
II. Indicatori ai rezultatelor economico-financiare.
Tab. 2.3
Evoluia rezultatelor economico-financiare ale Companiei
Indicatori

2008

2009

2010

Abaterea (+,-) 2010 n

raport cu :
2008
2009
11 585 421
11 060 224

Venitul din

123 313 992

123 839 189

134 899 413

vnzri, lei
Valoare medie

27 343 886

38 085 510,5

54 639 476,5

27 295 590,5

16 553 966

8 005 681,5

13 483 539

21 924 590,5

13 918 909

8 441 051,5

anual a activelor,
lei
Valoare medie
anual a
capitalului
29

propriu, lei
Profit brut, lei

26 812 025

22 625 015

29 003 475

2 191 970

6 378 460

Profit pn la

5 989 468

4 851 108

12 030 995

6 041 527

7 179 887

impozitare, lei
Profit net, lei

5 989 468

4 851 108

12 030 995

6 041 527

7 179 887

Sursa: rapoartele financiare ale SC Linella SRL (anexele 1, 2, 3)

35,000,000
30,000,000
25,000,000
20,000,000
15,000,000

Profitul brut

Profitul net

10,000,000
5,000,000
0
2008

2009

2010

Fig. 2.1: Evoluia profitului brut i a profitului net al SC Linella SRL pentru anii 2008-2010
Sursa: rapoartele financiare ale SC Linella SRL (anexele 1, 2, 3)

Urmrind evoluia rezultatelor economico-financiare ale , se observ o cretere a venitului din

vnzri, constituind n anul 2010 134 899 413 lei, cu 11 585 421 lei mai mult dect in anul
2008. La fel, se vede clar, majorarea profitului brut, comparnd anii analizai, ce constituie n
2010 valoare de 29 003 475 lei, adic cu 2 191 970 lei mai mult dect n 2008. Aceti doi
indicatori, denot faptul c n anul 2010 s-au realizat mai multe vnzri ceea ce indiscutabil
stimuleaz creterea profitului net i a rentabilitii venitului din vnzri n 2010 fa de 2008. Se
vede c rezultatele obinute de ntreprindre n anul 2009 au fost destul de semnificative, cu toate
c au fost urmrite de criza financiar. Se observ o micorare a profitului net n 2009, pentru
ca n 2010 ntrprinderea s-i ia avnt i s obin un profit net de 12 mln.lei, cu 7,1 mln.lei mai
mult dect n 2009.
30

Conform datelor reflectate n tabelul de mai sus, se observ o cretere a tuturor indicatorilor
rezultatelor economic financiare pe parcursul perioadei de gestiune, ceea ce reflect eficiena
managementului ntreprinderii SC Linella SRL.

Tab: 2.4
Analiza rentabilitii ntreprinderii
Indicatori

Rentabilitatea activelor ROA

2008

2009

2010

Abaterea (+,-) 2010 n

7,05

4,04

5,52

raport cu :
2008
2009
-1,53
1,48

15,77

8,17

9,81

-5,96

1,64

15,47

16,73

19,43

3,96

2,7

(%)=(Profit pn la
impozitare/valoare medie
anual a activelor)* 100
Rentabilitatea financiar
ROE(%)=(profit net/valoare
medie a capitalului
propriu)*100
Rentabilitatea
comercial(%)=(profit brut
/cifra de afaceri)*100
25
20
15

ROA

10

ROE
Rentabilitate comerciala

5
0
2008

2009

2010

Fig. 2.2 Evoluia indicatorilor rentabilitii SC Linella SRL pentru anii 2008-2010
Sursa: rapoartele financiare ale SC Linella SRL (anexele 1, 2, 3)
n teroria i practica analizei economico-financiare, analiza indicatorilor rentabilitii prezint
o deosebit importan, ntruct ofer informaii asupra situaiei trecute i prezente, realiznd
31

premise uile pentru prefigurarea viitorului afacerii care formeaz viitorul evalurii. Funcionarea
ntreprinderii depinde de capacitatea ntreprinderii de a produce profit, care poate fi obinut cu
ajutorul indicatorilor rentabilitii.
Rentabilitatea activelor reflect profitul pn la impozitare ctigat, n medie, la un leu de
active. Astfel, compania nregistreaz rezultate mai bune n 2008, o micorare a indicatorului n
2009 i o cretere, comparativ cu 2009, n 2010.
Rentabilitatea capitalului propriu, sau financiar, exprim eficiena cu care este utilizat
capitalul propriu pentru obinerea profitului net. Astfel, conform diagramei i tabelului de mai
sus, rentabilitatea financiar are un indicator mai mare n 2008, rezultate mici nregistrnd n
2009. Rentabilitatea comercial sau numit de unii specialiti rentabilitatea produciei reflect
profitul brut ctigat de ntreprindere la un leu venituri din vnzri. Astfel, din datele obinute n
tabel i reflectate n diagram se observ foarte uor o cretere a acestui indicator pe parcursul
perioadei de gestiune. Dac n cazul celorlalte rentabiliti indicatorii oscileaz, aici se observ o
cretere continu. Astfel, dac n 2008 compania nregistra la un leu venit din vnzri 15 % profit
brut, pi n 2010 deja 19 la sut dintr-un leu venit din vnzri.
III. Analiza potenialului financiar: Evoluia indicatorilor de lichiditate (capacitatea de onoare
a obligaiunilor pe termen scurt)
Tab. 2.5
Calculul indicatorilor de lichiditate a Companiei.
Indicatori de lichiditate

2008

2009

2010

Lichiditatea general = Active circulante/Datorii

1,16

1,36

1,63

curente
Lichiditate intermediar = (Active circulante -

0,42

0,36

0,46

Stocuri)/Datorii curente
Lichiditatea imediat = disponibiliti bneti/Datorii

0,15

0,09

0,08

curente

32

1.8
1.6
1.4
1.2
1
Lichiditatea general
0.8

Lichiditatea intermediar

Lichiditatea imediat

0.6
0.4
0.2
0
2008

2009

2010

Fig.2.3 Reprezentarea grafic a indicatorilor de lichiditate a SC Linella SRL.

Sursa: rapoartele financiare ale SC Linella SRL (anexele 1, 2, 3)
Analiza indicatorilor de lichiditate a ntreprinderii permite de a aprecia capacitatea de plat
a acesteia n cazul cnd solicit credite de la banc sau mprumuturi de la clieni. Aceti indicatori
cuprind lichiditatea general, intermediar i imediat, reflectate n tabelul i diagrama de mai
sus.
n cadrul acestui sistem, coeficientul cel mai general i frecvent utilizat este lichiditatea
general, sau numit i curent, care presupune compararea activelor curente cu datoriile pe
termen scurt. Sensul economic al acestui indicator este c el arat dac ntreprinderea dispune de
active curente suficiente pentru achitarea datoriilor pe termen scurt n suma deplin. Se
apreciaz c situaia lichiditii generale este satisfctoare n condiiile ncadrrii n intervalul
1,2 i 1,8. Conform date lor obinute i reflectate att n tabel, ct i n diagram se observ c
ntreprinderea SC Linella SRL prezint date satisfctoare referitor la acest indicator. Astfel, att
n anul 2009 ct i n anul 2010, indicatorul lichiditii curente se ncadreaz n intervalul
satisfctor, excepie fcnd anul 2008, cu un indicator de 1,16, dar care totui prezint o situaie
economico-financiar ct de ct stabil. Acest indicator are un neajuns, faptul c activitatea
curent nu ine de structura activelor curente. ntr-adevr, ele pot s aib o dimensiune suficient,
dar o structur inadecvat. Este evident c mijloacele bneti sunt mai uor disponibile pentru
stingerea datoriilor dect stocurile de mrfuri i materiale. n acest context, analiza lichiditii
curente se calculeaz prin calcularea i interpretarea lichiditii intermediare i a lichiditii
imediate sau absolute.
Lichiditatea intermediar reprezint un caz particular al lichiditii curente, faptul c
exclude din componena activelor curente stocurile de mrfuri i materiale. Acest coeficient
reflect cota datoriilor pe termen scurt pe care ntreprinderea este capabil s o achite prin
mobilizarea mijloacelor bneti, investiiilor pe termen scurt i creanelor pe termen scurt. Astfel,
33

n tabelul de mai sus sunt redate datele obinute dup calculul raportului dintre active circulante stocuri i datorii pe termen scurt. Este bine vizibil situia redat n diagram. Dat fiind faptul c,
intervalul care poate fi considerat satisfctor pentru acest indicator este cuprins ntre 0,65 i 1,
este vizibil faptul c ntreprinderea Linella nu i poate achita datoriile pe termen scurt,
moblizndu-i mijloacele fixe, investiiile i creanele pe termen scurt, ca rezultat Linella a avut
necesitatea de a apela la credite bancare i mprumuturi.
Cel mai strict i dur criteriu de apreciere a lichiditii l reprezint coeficientul lichiditii
imediate sau numit absolut. n cadrul calculrii acestuia se compar cele mai lichide active
curente cu datorii pe termen scurt. Acest coeficient caracterizeaz cota datoriilor pe termen scurt
pe care ntreprinderea este capabil s le achite imediat utiliznd numai mijloace bneti la
moment. Astfel, SC Linella SRL , pe parcusrsul perioadei cercetate este capabil s achite
datoriile pe termen scurt doar din contul mijloacelor bneti disponibile n 2008 doar 15 la sut
din totalul datoriilor, n 2009 9 %, iar n 2010 doar 8 la sut, se observ o scdere a acestui
indicator.
3.2 Evoluia indicatorilor de solvabilitate (msur n care ntreprinderea finaneaz activele
din sursele proprii i gradul de acoperire a riscului de credit)
Tab. 2.6
Calculul indicatorilor de solvabilitate a ntreprinderii.
Indicatori

2008

2009

2010

Solvabilitatea patrimonial =Capital propriu /

0,31

0,39

0,41

(Capital propriu + Datorii totale)

Solvabilitate general = Active totale/Datorii totale

1,45

1,64

1,69

Rata autonomiei financiare = Capitalul propriu

0,45

0,64

0,69

/Datorii totale

2
1.5

Solvabilitatea
patrimonial

Solvabilitatea general
Rata autonomiei
financiare

0.5
0
2008

2009

2010

34

Fig. 2.4 Indicatorii solvabilitii Companiei.

Sursa: rapoartele financiare ale SC Linella SRL (anexele 1, 2, 3)
n urma analizei indicatorilor de solvabilitate, calculele efectuate i diagrama de mai sus
permit s afirmm c toi trei indicatori evolueaz pozitiv n decursul anilor cerceta i, i anume,
solvabilitatea general nregistreaz n 2010 rezultatul de 1,69, mai mult dect n 2008 cu 0,24.
Deci acest indicator este n cretere, i depind nivelul de 1,5 , afirmm c Compania are
capacitatea de a-i achita obligaiunile bneti din contul activelor ce le deine. Solvabilitatea
patrimonial a evoluat puin dar totui pozitiv de la coeficientul de 0,31 n 2008 la 0,41 n 2010,
i acest nivel arat gradul n care unitile patrimoniale pot face fa obligaiilor de plat. Ea este
considerat bun cnd rezultatul obinut depeste 30%, indicnd ponderea surselor proprii n
totalul pasivului, n cazul nostru avem 41% (0,41 *100%), i asta este desigur un avantaj al SC
Linella SRL.
Ct despre al treilea indicator, aici nu urmrim o situaie favorabil, datorit coeficientului
rezultat din raportul capitalului propriu fa de datoriile totale ale ntreprinderii, acesta
constituind n 2010 valoare de 0,69, cu 0,24 mai mult dect n 2008, iar asta nseamn c
ntreprinderea nu este n stare s-i acopere totalul de datorii chiar numai din capitalul propriu
aspect nu prea pozitiv.
3.4 Evoluia fluxului de mijloace bneti.
Tab. 2.7
Analiza indicatorilor fluxului de mijloace bneti pentru anii 2008, 2009 i 2010.
Indicatorii fluxului de mijloace bneti

2008

2009

2010

35

1. Activitatea operaional
1.1 ncasri din vnzri

145 466 554

141 947 846

150 602 581

1.2 Pli bneti furnizorilor

142 333 918

135 099 396

118 708 753

3 734 689

4 082 336

4 161 055

1 088 872

1 864 986

668 364

1.5 Plata impozitului pe venit

458 128

84 400

59 535

1.6 alte ncasri ale mijloacelor bneti

15 809

75 623

6 428 442

1.7 Fluxul net din activitatea operaional

(2 532 552)

(130 070)

6 001 799

2 622 461

739 966

4 691 319

1 202 983

927 388

2.3 Dobnzi ncasate

2.4 Dividende ncasate

2.5 Alte ncasri ale mijloacelor bneti

3000000

(10 895 509)

(4 691 319)

1 419 478

(11 082 931)

22 447 210

9 818 431

14 352 627

15 386 226

12 000 307

8 976 338

3.3 Plata dividendelor

3.4 ncasri din emisiunea de aciuni

3.5 Pli bneti la rscumprarea aciunilor

120 472

7 181 456
-42 415

(2 181 876)
-892 468

5 376 289
295 157

1.3 Pli bneti salariailor i contribuii

pentru asigurrile sociale
1.4 Plata dobnzilor

2. Activitatea de investiii
2.1 ncasri bneti din ieirea activelor pe
termen lung
2.2 Pli bneti pentru procurarea activelor
pe termen lung

2.6 Fluxul net din activitatea investiional

3. Activitatea financiar
3.1 ncasri bneti sub form de credite i
mprumuturi
3.2 Pli bneti privind creditele i
mprumuturile

proprii
3.6 Alte ncasri
3.7 Fluxul net din activitatea financiar
Fluxul net total

Sursa: rapoartele financiare ale SC Linella SRL (anexele 1, 2, 3)

Urmrind datele din tabelul de mai sus, privind fluxul de mijloace bneti, pentru anii 2008
2010, se poate vedea c activitatea ntreprinderii Linella SRL este alctuit din activitatea
36

opraional totalmente, activitatea de investiii cuprinde activitatea cu procurare i ieire a

activelor pe termen lung, cele mai multe active pe termen lung au fost procurate n 2008 n
valoare de 4,6 mln. lei, pe parcursul anilor 2009 i 2010 valoarea acestui indicator scade.
Activitatea financiar cuprinde ncasrile i plile privind creditele i mprumuturile. Din
datele prezentate n tabel, se oberv c ncasrile bneti sub form de credite i mprumuturi
depesc plile privind creditele i mprumuturile ceea ce reprezint un factor pozitiv n
activitatea economico financiar a ntreprinderii, care i determin fluxul net din activitatea
financiar s fie pozitiv pe parcursul perioadei de gestiune.
2.3 Analiza i descrierea managementului resurselor umane n cadrul SC Linella S.A.
Managementul unei afaceri studiaz procesele i relaiile de management n vederea
descoperirii legilor, a principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici
i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii.
Managementul este aciunea ntreprins de una sau mai multe persoane pentru coordonarea
activitilor altor persoane, n scopul obinerii rezultatelor nerealizabile de nici o persoan care
acioneaz singur.
Sistemul de management cuprinde, de fapt, ansamblul elementelor prin care se exercit
procesele i relaiile de management, de conducere pentru o eficien ct mai mare. El este
alctuit din:
1. Subsistem organizatoric subsistemul este alctuit din elemente de natur organizatoric ce
asigur cadrul, divizarea i funcionarea proceselor de munc pentru realizarea obiectivelor sale.
Organizarea formal cnd se refer la ansamblul elementelor stabilite de conducere prin
regulamentul de organizare i funcionare (ROF), organigrama, descriere de posturi, de funcii i
aici intr de fapt, funciunile ntreprinderii;
Organizarea informal adic totalitatea elementelor i interaciunilor umane care se manifest
n mod spontan i natural ntre componenii ntreprinderii.
2. Subsistem

informaional

desemneaz

totalitatea

datelor,

informaiilor,

circuitelor

informaionale i care au scopul de a asigura suportul informaional necesar pentru stabilirea

unor sarcini.

37

3. Subsistem decizional se refer la ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n ntreprindere. De

calitatea deciziilor adoptate depinde cursul de dezvoltare a organizaiei, profitul sau pierderea
acesteia. n dependen de factorii care influeneaz activitatea companiei i pe ct de veridic i
actual este prezentat informaia, se adopt decizii pentru etapa urmtoare.
4. Subsistemul de metode i tehnici de management - cuprinde metode i tehnici utilizate n
activiti de conducere a ntreprinderii urmrind acelai obiectiv general : de a obine profit,
acestea fiind un rezultat al capacitaii managementului strategic de a adopta decizii.
ns, la baza interaciunei subsitemelor organizaiei st

subsistem
decizional
subsistem
metodologic

subsistem
organizatoric

subsistem
informaional

Fig. 3.1 Interaciunea subsistemelor de management al ntreprinderii

Cea mai important resurs care st la baza interaciunii subsistemelor managementului
ntreprinderii este resursa uman, care reprezint factorul important n activitatea SC Linella
SRL. n prezent, resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitii
din cadrul organizaiei, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale,
financiare i informaionale.
Subsistemul organizatoric este o latur ferm a Companiei, deoarece toate deciziile,
obiectivele i rezultatele obinute prind form datorit acestui subsistem care n fond asigur
legtura dintre stabilirea obiectivelor i sarcinilor, alocarea resurselor necesare realizrii acestora,
38

controlul activitilor i, n final, analiza rezultatelor i/sau luarea deciziilor necesare , dup cum
spunea Ovidiu Nicolescu structura organizatoric reprezint scheletul osos al ntreprinderii.
Structura organizatoric a ntreprinderii este una de tip funcional, departamentele fiind
organizate dup funciile ntreprinderii i obiectul de activitate. Pentru realizarea obiectivelor
propuse, n cadrul ntreprinderii activeaz aproximativ 400 angajai, care sunt repartizai n
cadrul

departamentelor

reprezentate

organigrama

ntreprinderii.

(anexa

4)

Relaiile ierarhice sunt reflectate de raporturile de subordonare a tuturor departamentelor fa de

conducere, de la care primete sarcini n conformitate cu atribuiile ce le revin prin regulamentul
de organizare i funcionare a ntreprinderii. n cazul Linella SRL, directorii fiecrui departament
funcional rspund de activitatea departamentului i sunt subordonai directorului general.
Acest tip de organizare structural faciliteaz adaptarea ntreprinderii la

schimbrile

mediului

extern. Relaii funcionale apar n raporturile dintre departamente, conform crora i transmit
recomandri, prevederi, prescripii ce asigur nfptuirea unei viziuniuni puternice n abordarea
problemelor de pia. Relaiile funcionale n cadrul Linella, sunt prezente ntre agajaii tuturor
departamentelor, n limita competenelor i responsabilitilor ce le ndeplinesc. Relaii de
cooperare apar ntre toate departamentele Linella, n aciunile de fundamentare a deciziilor, mai
ales n contactele directe i permanente ce sunt ntreinute pentru obinerea informaiilor necesare
nfptuirii programelor, dar i pentru acordarea asistenei de specialitate. Analiznd structura
organizatoric a ntreprinderii Linella S.R.L., putem afirma c Departamentului Resurse
Umane i revine un rol important n cadrula cesteia, fiind prezent n TOP Managementul
companiei. Departamentul Resurse Umane este format din managerul resurselor umane
( care conduce activitatea departamentuli i este membru al TOP Managementului companiei ),
specialistul serviciului personal i inginerul pentru protecia i securitatea n munc. Politica de
resurse umane a companiei are ca scopuri principale:
- angajarea i meninerea n companie a personalului profesional, loial i motivat, orientat spre
atingerea scopurilor corporative;
- dezvoltarea preponderent a personalului de conducere din interior.
Astfel, politica de personal Linella S.R.L. permite companiei s clarifice cu angajaii i
potenialii angajai urmtoarele aspecte:
1.Ce ar trebui s atepte ei de la companie;
2.Ce ateapt compania de la ei;
3.Cum lucreaz politicile i procedurile n companie;
39

4.Ce comportament este acceptabil i neacceptabil;

5.Care snt consecinele comportamentului neacceptabil.
Compania Linella acord o atenie deosebit dezvoltrii echipei. n acest scop a fost creat
Centrul de Instruire Linella, unde angajaii sunt instruii n cele mai diferite domenii : vnzri,
management, merceologie, deservire, time-management, stress-management, .a. n Centrul de
Instruire, de asemenea, are loc atestarea colaboratorilor Linella, care se desfoar anual pentru
angajaii din magazine i o dat la 2-3 ani pentru personalul administrativ. n rezultatul atestrii
cei mai profesioniti i loiali colaboratori ai companiei sunt inclui n rezerva de personal, din
care pot fi ulterior promovai n funcii superioare.
Reeaua Linella continu s se extind att n capital, ct i n raioanele din Republica
Moldova, crend noi i noi locuri de munc. Astfel, sunt n permanen n cutare de personal
calificat:
VINO alturi de NOI i:

vei face parte dintr-o echip tnr, dinamic i competitiv;

i vei desfura activitatea ntr-o ambian plcut;

vei nva s lucrezi alturi de profesioniti;

vei beneficia de numeroase oportuniti de dezvoltare individual i profesional.

Atuul lor principal n lupta cu concurena este echipa Linella. Ei tind s creeze cele mai bune
condiii pentru cei mai buni specialiti! Formarea i perfecionarea continu a membrilor echipei
Linella este cea mai sigur cale spre o dezvoltare de durat. De accea, compania investete n
pregtirea i dezvoltarea profesional a echipei, prin organizarea de training-uri, instruiri,
schimburi de experien, etc. n condiiile unei concurene acerbe, ECHIPA este cheia spre
succes!
Un exemplu de success n dezvoltarea carierei l reprezint M numesc Aliona Sanduleac i
sunt fericit s fiu angajata n compania Linella, deja de mai mult de 6 ani. Activitatea
profesional n aceasta companie am ceput-o la 1 iulie 2005, la Linella 2, unde am activat n
calitate de operator timp de doi ani. Prin strduin i responsabilitate am ajuns s fiu numit n
anul 2007 managerul magazinului Linella 2, unde am simit c Linella este ntr-adevr o familie.
Dup doi ani am fost transferat la Linella 9, unde mi continui activitatea i n prezent. Toate
etapele prin care am trecut pn a ajunge la acest post m-au facut s fiu mai puternic i mai
ncrezut n sine, pentru a trece peste toate greutile, pentru a atinge noi nal imi i pentru a
obine noi succese mpreun cu ntreaga companie. M-au fcut s neleg c doar dep ind
40

greuti poi cuceri nlimi. Am fost i voi fi n continuare devotat companiei i continui s
afirm c Linella este o adevarat echip, care se straduie s v ofere de fiecare dat cele mai
calitative

proaspete

produse,

ntmpine

cu

cldura

mereu.

Aliona Sanduleac - Manager Magazin Linella 9

O alt istorie de succes o prezint Parascovia Pojedanov:
Sunt Parascovia Pojedanov i pot spune cu mndrie c activez n cadrul companiei Linella
de mai mult de 9 ani. n prezent, sunt manager al magazinului Linella 11, dar am nceput
activitatea mea profesional n calitate de vnztor, n primul magazin Linella. La nceput,
desigur c a fost mai greu. Magazinul lucra 24/24, cu deservire la tejghea, dar datorit echipei
tinere i unite, precum i conducerii, am trecut de toate greutile cu succes.
n anul 2004 am fost transferat n calitate de manager la Linella 3, unde am activat mai mult
de 5 ani. ntr-o perioad scurt de timp am nvat foarte multe lucruri, am format un colectiv
unit i puternic, i mpreun am dat dovad de o deservire la nivel nalt. Pe parcurs am depus
mult efort i am dovedit c sunt o persoan responsabil, puternic i ncrezut n sine.
n anul 2010 am fost transferat la Linella 11, unde activez pn n prezent. Pot spune c pe
parcursul acestor ani am trecut i prin momente dificile,dar am avut parte i de clipe de neuitat.
Totui mereu am fost devotat companiei i respectiv, am fost susinut de conducerea, creia i
sunt foarte recunosctoare.
Sunt mndr c activez n cadrul companiei Linella, care a devenit a doua mea familie. Aici
mi petrec majoritatea timpului, stnd la dispoziia clienilor, pe care mereu i ateptm cu mult
cldur, cu atmosfer pozitiv i cu produse de calitate.
Stimai Clieni, vom face tot posibilul ca, vizitnd magazinele noastre, s v simii bine i s
gsii produsele dorite. V ateptm cu propunerile, sugestiile i reclamaiile dumnevoastr,
pentru ca mpreun s contribuim la dezvoltarea social-economic a rii noastre.
Parascovia Pojedanov - Manager Magazin Linella 11
Subsistemul informaional este cel mai frapant element al sistemului managerial prin
dinamism i flexibilitate pronunat. Informaia circul att pe orizontal ct i vertical n sistemul
organizatoric al ntreprinderii, datele contabile se evalueaz i proceseaz centralizat.
Managementul administrativ al ntreprinderii este loial cu colaboratorii si, comunicarea i
transmiterea informaiilor executndu-se prin intermediul telefoanelor i a potei electronice.
Pentru a nelege, cum circul informaia n cadrul companiei, se propune spre analiz
organigrama companiei (anexa 4), care reprezint scheletul subsitemului organizatoric i
suportul circulaiei informiei n cadrul organizaiei.
41

Astfel, se observ circulaia informaiei pe orizontal n cadrul managementului strategic,

care este format din administraia de vrf i direcorul financiar, manager n domeniul marketingului, manager pe resurse umane, conselier juridic i managerul general pe reea. De asemenea,
analiznd organigrama ntreprinderii se observ o buna conlucrare pe orizontal i ntre
departamentele companie, nu n zadar ei spun ca sunt o echip.
Managementul strategic primete fluxul informaonal att din sursele din interiorul
organizaiei - de la managementul operaional, care este format din reeaua de magazine ,
contabilii, echipa de securitate, ct i din exteriorul acesteia furnizat de ctre organele
competente : biroul naional de statistic, guvernul, concurenii, piaa .a.
Informaia este prelucrat la nivel de management strategic, acetia n urma analizei adopt
sistemul de decizii i transmit informaia pe cale vertical ctre toi beneficiarii managementului
operaional, inclusiv i reele companiei.

Informa
ie

Aciu
ne
Decizie

Fig. 3.2 Relaia dintre subsistemele: informaional, decizional i metodoogic

Figura de mai sus reprezint relaia dintre subsistemele companiei, care sunt nemijlocit
dependente de managemenul resurselor umane ale ntreprinderii. n aceste condi ii, SC Linella
SA este contient de faptul, c n dependen de locul pe care l acord resurselor umane n
cadrul ntreprinderii, rezultatul va fi direct proporional. De resursa uman depinde ct de
veritabil, real, rapid i eficient este informaia furnizat despre clieni, furnizori, deficiene
de ordin administrativ i intern s.a. De capacitile resurselor umane epinde calitatea sistemului
de decizii i aciune, aa c compania Linella acord o deosebit atenie acestor factori
importani n cursul dezvoltrii sale.
Subsistemul decizional este reprezentat prin ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul
ntreprinderii, fiind integral specifice managementului; constituie un adevrat sistem de
comand, ce regleaz ansamblul activitilor implicate. Acest subsistem este puternic condi ionat
de celelalte componente ale managementului, fiind partea cea mai activ a sistemului de
conducere. Prin decizie de conducere sau management -

componenta esenial a sistemului

42

decizional - desemneaz cursul de aciune ales n vederea ndeplinirii unui obiectiv din cadrul
ntreprinderii.

Orice decizie de conducere presupune interaciunea a cel puin doi factori,

decidentul i mediul ambiant. n cadrul ntreprinderii, subsistemul decizional ndeplinete un rol

similar sistemului nervos din corpul omenesc, ndeplinind urmtoarele funcii principale:

direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a firmei i a componetelor sale. Planurile pe care se

fundamenteaz evoluia activitii ntreprinderii sunt practic ansambluri de decizii strategice i
tactice prin care se stabilesc principalele obiective urmrite, resursele umane, materiale i

financiare alocate; deciziile de marketing i deciziile de lrgire a segmentului de pia

declanarea aciunilor personalului din cadrul firmei i a componenilor acesteia. Fiecare
persoan din cadrul ntreprinderii, ca i fiecare compartiment trece la realizarea sarcinilor de
serviciu n baza deciziilor conductorilor seciilor i magazinelor respective (15 magazine).
ntre aceste dou funcii principale ale subsistemului decizional exist multiple
interdependene mpreun asigurnd ansamblul de "comenzi" indispensabile bunei funcionri a
firmei n condiiile tranziiei spre economia de pia.
Subsistemul de metode i tehnici de management este alctuit din ansamblul metodelor,
tehnicilor i procedurilor utilizate n managementul unei ntreprinderi. Subsistemul are implicaii
n precedentele subsisteme i particip la exercitarea fiecreia dintre cele 5 funcii ale
managementului: planificare, organizare, coordonare, motivare i control evaluare.
Metodele de management se refer numai la segmente ale procesului de conducere,
complexitatea i dificultatea lor fiind mult mai reduse comparativ cu metodele i intensitatea cu
care acestea sunt aplicate. Subsistemul metodelor de management ndeplinete n cadrul
ntreprinderii

mai

multe

funcii.

Asigurarea

suportului

logistic,

metodologic

pentru ansamblul proceselor de management i pentru principalele subsisteme prin care acestea
se exercit. Pentru echipa Linella este de neconceput dezvoltarea organizaiei fr folosirea
frecvent a metodelor edinei, diagnosticrii, delegrii, garficului de munc al conductorului
etc. Tehnicile folosite de ctre organizaie n domeniul resurselor umane constau n ansamblul
activitilor orientate ctre asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n
cadrul organizaiei n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii
nevoilor angajailor:
Personal - SCOP: - angajarea i meninerea n companie a personalului profesional, loial i
motivat, orientat spre atingerea scopurilor corporative; dezvoltarea preponderent a personalului
de conducere din interior.

43

Politica de personal: Linella va permite companiei s concretizeze cu angajaii / potenialii

angajai urmtoarele puncte:
Ce ar trebui s atepte ei de la companie;
Ce ateapt compania de la ei;
Ce comportament este acceptabil i neacceptabil
Politica de motivare a personalului:
1. Financiar :salariu = partea fix + partea variabil ;
- creterea salariului conform rezultatelor atestrii
- acordarea bonusului anual.
2. Nonfinanciar - srbtorile corporative;
- diplome, meniuni, panoul de onoare;
- cadouri, atributic corporativ;
- contracte de formare profesional cu cei mai buni (achitarea unei pri din plat pentru studii)
Recrutarea i selecia sunt activiti complementare n procesul angajrii de personal.

Recrutarea - se refer la procesul confirmrii nevoii de a angaja personal nou, localizrii si

atragerii celor interesai n a candida pentru posturile oferite;

Selecia este stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare, ea reprezentnd

ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele,

deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor circumscrise anumitor posturi.
Fazele acestei activiti sunt urmtoarele:
a.

Definirea postului care se concretizeaz ntr-o descriere de post n care sunt prezentate

detaliat cerinele postului i tipurile de abiliti de care este nevoie pentru ndeplinirea acestor
cerine i a profilului candidatului ideal.

44

b.

Atragerea candidailor. Recrutarea, n dependen de post, se face att pe cale intern ct

i pe cale extern n organizaie. Recrutarea extern se realizeaz prin intermediul anunurilor n

mass media i pe baza recomandrilor fcute de angajai ai firmei.
c.

Selecia. Candidailor li se cere s trimit un curriculum vitae (CV), o scrisoare de

motivare (de intenie) i scrisori de recomandare. CV-ul poate fi n format liber sau standardizat,
iar scrisoarea trebuie scris de mn n mod obligatoriu.
Candidaii care au reprezentat interes pentru companie sunt invitai la interviu, care poate fi i
structurat i nestructurat, n dependen de capacitaile managementului resurselor umane.
Interviul are loc dup urmtoarea schem, indifferent daca ntrebrile sunt structurate,
semistructurate sau nestructurate. Experiena le-a demonstrat c anagerul de resurse umane ii
aege modalitatea de a acorda interviuri care I se potrivete mai tare .
Faza

Deschidere

Obiective

Relaxarea candidatului,
stabilirea unui raport cu acesta

Activiti
- se salut candidatul
utiliznd numele su
- se prezint intervievatorul
- se explic scopul interviului
-se pun ntrebri referitoare la
biografie, competene
relevante pentru post,
aspecte din CV

Derulare

Colectarea de informaii
- ascult cu atenie
- i ei la rndul lor rspund la
ntrebri
- se rezum aspectele
discutate

ncheiere

ncheierea interviului i
confirmarea aciunilor viitoare

- se verific dac candidatul

mai dorete s pun
ntrebri suplimentare
- se precizeaz ce urmeaz s
se ntmple i cnd
45

Deasemenea, ei practic destul de des recrutarea i selecia angajailor din interiorul

organizaiei, ceea ce permite valorificarea i promovarea persoanelor competente, care sunt la
curent cu specificul organizaiei i fac fa cerinelor acesteia.
Dup ce au fost luate n calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri),
este luat n final o decizie. Este fcut o ofert de angajare candidatului selectat, pe care acesta
o poate accepta sau respinge. n procesul de angajare se ncearc armonizarea cerinelor postului
cu abilitile i capacitile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe
noua poziie.

Capitolul III: Perfecionarea proceselor de recrutare i selectare n cadrul

SC Linella SA
Se vorbete din ce n ce mai mult, n clipa de fa, despre criza de capital uman pe pia ,
despre ct de greu este s gseti profesionitii potrivii pentru poziiile vacante din organizaii i
despre ct de dificil este s i mentinii n organiza ii. Strategiile de resurse umane de succes
ncep s se concentreze semnificativ pe modele de retenie eficiente, ajungndu-se cateodat la
un adevrat razboi al pachetelor de compensaii i beneficii. Consecina este o cretere
cteodat ngrijoratoare a costurilor legate de capitalul uman. n acest context, un proces de
selecie i evaluare deficitar care se finalizeaz cu angajarea unei persoane i care ajunge s
prseasc organizaia ntr-un interval de timp ce nu permite amortizarea investiiei, este i el un
cost periculos ntr-o pia competitiv.
Cu siguran, atunci cand este vorba de oameni, factorul imprevizibil va trebui luat mereu n
considerare. Dar, o absolutizare a acestui adevr e riscant. Ar nsemna c n orice proces de
selecie i evaluare marja de eroare este direct dependent de numrul de subiectivit i implicate.
Dar, situaiile i cercetrile arat c se poate depi acest handicap aparent.
Transformrile, la nivelul SC Linella SA, de ridicare a calitii ofertei, de modernizare a
prestaiilor specifice, au indus necesitatea modificrilor i n ceea ce privete politica de resurse
umane, pentru a prentmpina ct mai bine cerinele tot mai crescnde i diversificate ale
clienilor, iar modul de realizare al serviciului i calitatea acestuia vor continua s fie puternic
dependente de relaia cu personalul.
Astfel, n urma studiului efectuat la nivel de politica de personal la SC Linella SA au rezultat
urmatoarele puncte forte :
46

 s-a elaborat o structur organizatoric optim, eficient ;

redefinirea posturilor pornete de la noile necesitati cerute pe piaa muncii, noi cerin e de
satisfacere i motivare a personalului; proiectarea posturilor se realizeaz innd cont i de
strategia organizaiei ;
analiza posturilor este un procedeu considerat necesar n activitatea magazinului pentru
importana pe care o are n procesul de recrutare, selectare, angajare i promovare a personalului,
n funcie de cerinele postului ;
evaluarea posturilor permite stabilirea importanei fiecrui post n structura intern i, pe
aceast baz, a salariilor cuvenite;
evaluarea performanelor este o msur periodica de analiz a activitilor ndeplinite i un
instrument de promovare i de corelare a salariilor cu performana ;
promovarea n cadrul firmei se face pe criterii obiective, echitabile, fara discriminri ;
acordarea de faciliti, precum i asigurarea pregtirii continue a salariailor, a dus la
creterea motivaiei angajailor de a lucra n cadrul magazinelor;
disponibilitatea managerilor de a lua n considerare i de apune n practic ideile i
sugestiile angajailor, rugai s se exprime n acest sens fr reineri ;
Totui, n urma acestei analize s-au constatat o serie de puncte slabe ale managementului
resurselor umane n cadrul acestei organizaii, cum ar fi :
- neaplicarea unei metode de evaluare a posturilor ;
- lipsa unor programe eficiente de training, bazate pe practici bine realizate (ex. schimb de
experien, discuii cu managerii din rile europei .a. )
- nu sunt elaborate organigrame pe fiecare magazin n parte, ca s fie bine determinat
necesarul de personal;
- n cadrul procesului de analiz se aplic doar o singur metod, aceea a observrii, care nu
ntotdeauna este suficent n procesul de recrutare interioar
- evaluarea performanelor se face la perioade mari de timp (ncepnd cu 2 3 ani) ;
- lipsete un sistem informaional bine structurat i determinat, care s asigure o bun
funcionabilitate i circulaie a fluxurilor informaionale, att pe verticala structurii
organizatorice, ct i pe orizontala acesteia, care s ajute nemijlocit la recrutarea i selectarea
celui mai calificat personal.
Recomandri privind perfecionarea politicii de personal n cadrul SC Linella SA
Perfecionarea activitilor de Recrutare i Selecie n cadrul SC Linella SA presupune
adoptarea unei serii de msuri pentru mbuntirea rezultatelor.
Referitor la cele studiate, se propun urmtoarele msuri de mbuntire a activitii:
47

elaborarea unui Regulament de Organizare i Funcionare (ROF) mai detaliat ;

elaborarea unor documente interne cu atribuii ce revin fiecrui magazin n parte, inclusiv
elaborarea unor organigrame de magazine, care s fie clare i bine determinate ;

n procesul de evaluarea performanelor, pe lng utilizarea formularului de evaluare pe tipuri de

activiti, s se foloseasc i tehnica autoevaluarii, pentru cresterea preciziei informaiilor
obinute . Evaluarea posturilor plaseaz ntr-o ierarhie toate posturile din structura magazinului,
deci se refer la posturi, nu la oameni, ceea ce nseamn c se ignor calitile individuale i
modul de ndeplinire a obligaiilor de ctre salariai.

Recrutarea din sursele interne, n special prin promovare , nu trebuie abandonat dar, candida ii
care urmeaz a fi promovai trebuie supui unui examen de selec ie bine pus la punct, trebuie
evaluat corect att activitatea dinaintea promovrii ct i cea n postul n care a fost promovat. Se
recomand ca activitatea de dup promovare s se evalueze periodic, mai frecvent la nceput,
pentru ca firma s se asigure c angajatul i justific potenialul.

Stabilirea, prin decizii tactice acele posturi sau domenii n care firma trebuie s apeleze la
recrutarea extern pentru a impulsiona activitatea firmei i pentru a avea acces la noi tehnici i
metode, mai ales manageriale. Prin aceasta, trebuie s se renun e la obiectivitatea art 32 din
contractul colectiv referitoare la prioritile n angajare, care pe termen lung poate avea
repercursiuni asupra modernizrii apratului de conducere, alinierii la standardele internaionale,
reducerea eficienei, creterea fluctuaiei personalului i expune firma unor acuzaii de
discriminare.

Cutarea unor surse externe care s ofere un numr ct mai mare de candida i pentru posturile
vacante. n aceast idee se poate apela la presa scrisa, prin publicarea unor anun uri, astfel
concepute nct s atrag pe de o parte un numr mare de candidai, i pe de alt parte s atrag
acei candidai care s corespund cerinelor SC Linella SA, din cadrul lor putndu-se realiza o
selecie eficient.

Infiinarea unui centru, care s permit pregtirea angajailor. Aceasta, este una dintre necesitile
cele mai arztoare ale firmei innd cont de faptul c muncitorii care se angajeaz nu sunt
obinuii cu munca cu clienii sau chiar absolveni receni ai ciclului I de studii superioare, din
aceasta cauz productivitatea lor pentru nceput nu este cea mai eficient.

48

Ar fi un pas destul de important n perfecionarea resurselor umane, pregatirea poten ialilor

angajai i testarea noilor angajai. De asemenea, n cazul nfiinrii unui centru eficient i
efectiv, SC Linella SA ar avea prilejul de a acorda ore particulare i pentru alte centre comerciale
cu care ar putea sa ncheie careva contracte de parteneriate i n urm crora s i recompenseze
o parte din investiiile fcute n personalul su.
Ce avem i de ce este nevoie ?
Se planific:
1. Formarea unei echipe de specialiti compuse din :
- Specialist n vnzri: tactici de convingere, psihologia consumatorului versus vnztorului,
-

metode, ci de ncheiere a unei vnzri n domeniul vnzrilor;

Cte un specialist pentru fiecare departament : marketing, resurse umane, legisla ie, planificare i

management.
Un specialist n domeniul contabilitii, care va fi prezent la centru numai n perioadele cnd se
vor instrui contabilii operatori de la reprezentanele Companiei.
2. Alegerea slii i formrii centrului de instruire.
Pentru aceasta se propune contractarea USM-ului sau ASEM-ului, cu care managementul de
vrf s negocieze i s formeze acest centru n cadrul universitii. Astfel, innd cont de politica
de extindere a companiei, va fi i un acces mai sigur ctre potenialii angajai. Va fi necesar
echiparea slii cu calculatoare, pentru a avea acces la date actuale referitoare la pia i
concureni, pentru a fi supui diferitor testri i sarcini.
Puncte Forte:
Centrul va fi amplasat mai aproape de studeni, ceea ce le va crea un nivel de
credibilitate mai ridicat;
Pre redus la nchiriere;
Situat n centru oraului, fie USM , fie ASEM;
Sal nou, cu mese i scaune deja prezente, la nivel nalt din punct de vedere

ergonomic.
3. Determinarea sistemului de motivare a angajailor care deja lucreaz i a potenialilor angajai.
- Premii;
- Stagii de practic;
- Mrirea retribuirii;
- Cunotine noi i detaliate referitor la munca exercitat sau planificat;
- Aplicarea cunotinelor teoretice n practic un pas important n dezvoltarea carierei i n
-

dorina de a avea propria afacere;

Oameni noi cu experien vast n domeniu;
Sigurana de a fi angajat sau promovat n carier.
49

Centrul va suporta careva cheltuieli, dar innd cont de eventualele parteneriate cu centrele
comerciale mari el va avea posibilitatea sa i recupereze o parte din venituri, pentru c un curs
de 3 sptmni va varia de la 200 300 euro pentru angajaii altor companii.

Tab. 3.1:
Prezentarea cheltuielilor posibile suportate de organizaie n cazul deschiderii
Centrului de instruire
Cheltuieli :

Suma:
42 000 lei

-privind retribuirea muncii:

-pentru contribuiile privind CAS i CAM

120 960 lei

-privind arenda

57 600 lei

-privind echiparea ncperii cu calculatoare

35 000 lei

-privind soft urile:

Pachetul office
Windows 7
Antivirus
Adobe reader

2500 lei
1800 lei
900 lei
300 lei

-privind instalarea sistemului de operare i soft ware

1500 lei

-privind operaiile de marketing

3000 lei

-privind uzura mijloacelor fixe

7000 lei

Total :

230 560 lei

Deci, conform datelor din tabel, valoarea pierderilor planificate sunt 230 560 lei anual, care
n viitor vor aduce venituri considerabile:
- Consumatori i clieni noi;
- Personal calificat;
- Vnzri mai mari;
- Cultur ridicat i ncredere a companiei SC Linella SA pe piaa RM.
Astfel, se preconizeaz c vnzrile vor crete cu 20 la sut, mulumit formrii culturii n
vnzri i a unei echipe profesionale, plin de energie i noi idei. De asemenea, se minimizeaz
riscul concurenial i riscul micorrii cotei de pia.
50

Urmrirea eficienei activitii de recrutare i stabilirea celor mai eficiente metode. Se pot urmri
urmtorii indicatori:
- valoarea cheltuielilor necesare pentru recrutare, pe fiecare metoda;
- numarul de candidati care se prezinta in urma unui anunt de recrutare.

Respectarea metodologiei de selecie prin parcurgerea tuturor etapelor recomandate:

- alegerea preliminar a solicitanilor;
- completarea cererii de angajare;
- intervievarea pentru angajare;
- testarea pentru angajare;
- verificarea referinelor;
- examenul medical;
- interviul final;
- decizia de angajare;
- instalarea pe post;

Constituirea unui cabinet psihologic, subordonat managerului general, ce ar trebui s ia parte la

testarea candidailor. Psihologul firmei ar trebui s conceap, s aplice i s evalueze testele, n
special cele legate de comportament, atitudini, inteligen - ce sunt obligatorii pentru a realiza o

selecie cu un grad ridicat de eficien.

Aplicarea testelor pentru msurarea obiectiv i standartizat a nsuirilor psihice, o prob
determinat implicnd o sarcin de ndeplinit, identic pentru toi candidaii i, care este o tehnic
precis pentru aprecierea succesului sau eecului sau pentru cotarea numeric a reuitei (dupa H
Pieron- care a creat testele de atenie concentrat).
Se recomand urmatoarele tipuri de teste ce pot fi aplicate n cadrul SC Linella SA:

1. teste de inteligen, din care se recomand:

* teste de inteligen general pentru toi candidaii;
* teste de inteligen social n special pentru anagjaii din management sau marketing;
51

* teste de inteligen tehnic pentru muncitorii calificai.

2.
3.

teste de personalitate: chestionare de adaptare, chestionare de interese, chestionare de atitudini.

teste de aptitudini din care se recomand:
* teste de aptitudini generale: memoria, atenia, inteligena, spiritul de observaie;
* teste de aptitudini speciale: aptitudini de conducere, de organizare, tehnice.

4. teste sociometrice:
5. teste de atitudine;
6. teste de cunostinte.
Se recomand ca aceste teste s fie folosite n funcie de caracteristicile postului, de
responsabilitatea i obiectivele ce urmeaz a fi incredinate ocupantului. De asemenea, se
recomand ca testele s fie corect i tiinific evaluate de ctre specialiti.
I. Stabilirea utilitii examenului de selecie prin urmrirea unor indicatori, ca de exemplu:
- eficiena seleciei, ce se poate aprecia prin intermediul urmtorilor indicatori:
* rata de selecie ce reprezint raportul dintre numrul de posturi libere i numrul de candida i
prezentai la selcie;
* indicatorul de baz al succesului, ce reprezint proporia dintre numrul de candidai
selectionai i care s-au dovedit angajai performani.
- deviaia standard a performanelor pleac de la ipoteza c unitatea poate atribui valori
monetare cheltuielilor pe care le face pentru fiecare anagjat precum i beneficiilor pe care le
obine de pe urma fiecruia. Valoarea n uniti monetare a deviaiei standard se masoar prin
profitul pe care l obine firma n urma fiecrui angajat.
- costul necesar unui proces de selecie format din:
* costul impus de recrutare;
* costul impus de interviuri;
* costul impus de testare;
* costul asociat concedierii angajailor neperfomani.
O propunere eficient n perfecionarea proceselor de recrutare i selec ie a
personalului, i a perfecionrii ntregului sistem de management al resurselor umane ar fi:
52

Implementarea unui sistem informatic de gestiune a datelor de personal, care a devenit o

necesitate pentru companie n efortul de eficientizare a managementului resurselor umane.
Sistemul informatic de management al resurselor umane asigur colectarea, administrarea,
prelucrarea i interpretarea datelor prin emiterea de liste, rapoarte text, date statistice i
comparative, precum i mbuntirea comunicrii n cadrul organizaiei printr-o mai bun
organizare a fluxului de informaii dintre departamentul de Resurse Umane i alte subdiviziuni.
Baza legal a aplicaiei este Codul muncii al RM (Legea nr.154din 28.03.2003) precum i alte
acte normative din domeniu.
Sistemul ar asigura o bun accesibilitate a datelor i ar reduce semnificativ timpul necesar
activitilor administrative privind managementul personalului.
Sistemul va pune la dispoziia managementului organizaiei informaii utile i concludente
privind:

structura organizaional (subdiviziunile structurale);

registrul angajailor;

statele de funcii;

programarea concediilor;

dosarele personale ale angajailor, cu diversitatea de caracteristici din dosarul personal: stagiu,
vrst, sex, studii, stare civil, loc de natere, domiciliu, cetenie, activitate anterioar,
transferuri n cadrul instituiei(companiei), etc.;

angajri, concedieri, evaluri, grade de calificare, clasificare i militare, concedii, deplasri,

stimulri, sanciuni, distincii etc.;

documentele oficiale de serviciu (ordine, dispoziii) de reglementare i modificare a resurselor

umane, emise de ctre management;

rezerva de personal;

analiza i statistica caracteristicilor din dosarul personal al angajailor.

Funcii ale sistemului:

nregistrarea si evidena personalului;

53

controlul i analiza calitativ (la "data" sau pentru "perioada") a completrii schemei de personal;

evidena i analiza: forme de angajare i modaliti de obinere a posturilor de munc;

evidena i analiza: vrst; sex; studii i cunotine; origine i stare social; stagiu de munc etc.;

evidena, control i analiza: deplasri, concedii;

evidena i analiza concedierii, inclusiv motivaii;

perfectarea i vizualizarea/imprimarea listelor de personal: angajri, concedieri, deplasri;

concedii; intervale de vrst; sex; studii; titluri i grade tiinifice; stare familiar; studii; etc.;

selectarea datelor referitoare la angajai conform criteriilor stabilite, perfectarea documentelor

respective.
Cum s angajai omul potrivit cu salariul potrivit"
-

Plan de aciune

narmai-v cu date despre nivelul salariilor n domeniul dvs. de activitate.

Pregtii o list cu ceea ce suntei dispus s oferii.

Dac oferta de salariu a fost precizat n anunul de recrutare, este de presupus c cei ce candideaz
accept suma propus. Cnd avei de-a face cu persoane de calibru", le putei ctiga cu o
mrire de cteva procente a salariului de pornire.

ntrebai-1 pe candidat care ar fi salariul pe care i-1 dorete i ct crede c merit, pentru a obine
un indiciu despre ateptrile acestuia.

Pregtii o list consistent cu beneficii (condiii de munc deosebite, cursuri de instruire,

decontri, cheltuieli de transport i de hran etc.) din care candidatul s poat alege.

Nu ncercai s rezolvai" unele neajunsuri ale postului (condiii de lucru precare, riscuri, statut
redus) printr-o ofert de salariu excepional. Banii nu sunt ntotdeauna rspunsul unor asemenea
probleme. Un adevrat performer va accepta doar pentru o perioad limitat de timp un post
extrem de bine pltit, dar neatrgtor profesional.

Facei oferta rapid i nsoii-o de un termen limit pentru acceptarea ei

Meninei unul sau doi candidai ca rezerve pentru o scurt perioad de timp, pn exist certitudinea
acceptrii postului de ctre cel pe care 1-ai ales primul. Se poate ntmpla ca oferta dvs. de angajare
s fie respins, iar cel ales s-i creasc preteniile. Analizai cu atenie dac persoana n cauz v
54

ncearc" disponibilitatea de a ceda preteniilor sale sau ntr-adevr cerinele i recompensele

postului oferit nu atrag. Negociai de fiecare dat, avnd grij s nu facei promisiuni pe care s nu le
putei respecta.

Cnd v confruntai cu mai multe refuzuri ale aceleiai oferte, este util s revedei n totalitate
condiiile angajrii.

Concluzii i Propuneri
Toate elementele legate de procesul conducerii oricrei activiti - de natur social economic,
social sau politic - au ca element comun factorul uman. Fie c este vorba de un proces de
concepie sau de unul de execuie, fie c se urmrete aplicarea unui proces tehnic, prezena
omului asemenea firului Ariadnei se regsete n toate, fiind substanial condiionat de
posibilitile i interesele acestuia.
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultur, motivaie, dorine i n
special, prin contiina de sine, se constituie ntr-o entitate biologic, ce reprezint ntotdeauna
marea necunoscut a unui sistem, putnd mpiedica sau, dimpotriv potena o aciune, un
proces, o activitate.
nfptuind aceast lucrare m-am aprofundat n cunoaterea detaliat a domeniului recrutare
selectare i asigurrii continuitii nelegerii proceselor de comportament n ntreprindere pentru
atingerea obiectivelor concrete. Sigur c, este foarte important cutarea, angajarea,
administrarea i dezvoltarea personalului i , din pcate tot mai des, concedierea acestuia.
Activitatea de conducere a resurselor umane constituie o sarcin cuprinztoare i costisitoare. n
domeniul personalului se vorbete mult despre Human Ressourses Capital (resurse umane,
capital uman ) cu alte cuvinte despre potenialul angajailor n calitate de investiii de capital al
ntreprinderii.
Linella SRL i concentreaz atenia asupra necesitilor consumatorilor poteniali, elabornd
astfel, strategia produselor i serviciilor de calitate, strategia preurilor rezonabile i a gamei largi
de produse. n markete, sunt prezente toate grupurile de produse alimentare i de uz casnic. La
fel, Linella ofer o gam larg de produse proprii preparate n conformitate cu standartele
internaionale i opteaz pentru o continu mbuntir a calitii, iar personalul calificat
deservete fiecare client n parte cu amabilitate i profesionalism. Pentru a avea succes pe piaa
intern, Linella i concentreaz din ce n ce mai mult eforturile spre o orientare clar ctre client
i calitate, n special prin evaluarea continu a satisfaciei clienilor, dar i prin evaluarea
constant a performanelor realizate, lund n considerare att clienii actuali, ct i pe cei
55

poteniali. Clienii buni reprezint un element-cheie: atunci cnd sunt bine servii i tratai, ei
devin o surs de profit pe termen lung pentru firm.
n condiiile unei concurene din ce n ce mai acerbe, primul obiectiv al unei firme trebuie s
fie acela de a ctiga fidelitatea clientului i de ai satisface acestuia cerinele la un nivel superior.
Un prim pas n acest sens ar fi introducerea ct mai rapid a cartelelor de fidelitate, mai ales c
deja firma are pe pia 15 markete, i are ca scop deschiderea de noi centre de acest gen.
O importan major n activitatea acestei firme o are procesul de colaborare cu furnizorii, i
mijloacele de reducere a riscurilor comerciale. Arma de baz n acest sens este contractul de
livrare ncheiat cu fiecare furnizor n parte, indiferent de mrimea sau proviniena acestuia.
Pentru eficientizarea activitii ntreprinderii i atingerea obiectivelor i scopurilor SC Linella
SRL, se propune:

Eficientizarea managementului resurselor umane prin dezvoltarea departamentului de resurse

umane, care s acorde o atenie mult mai sporit colaboratorilor ntreprinderii printr-un sistem
adecvat de remunerare, prin angajarea unui psiholog, care s coordoneze i s discute cu fiecare
colaborator n parte, cci conform unui studiu : n Japonia, n cadrul organiza iei, la 3 muncitori
revine 1 psiholog care acord o atenie deosebit bunei dispoziii a acestora; n SUA la 10
muncitori revine cte 1 psiholog; iar n Europa la un numr de 50 de muncitori posibil s revin
un psiholog, posibil s nu revin nici unul.

Eficientizarea sistemului informaional, prin includerea unei baze de date proprii a clienilor i
concurenilor, care s fie accesibil pentru toate magazinele, aceasta s se efectueze printr-o reea
intranet comun, clar, sigur i uor de accesat de ctre oricare angajat de la oricare magazin
(dat fiind faptul c, se preconizeaz lrgirea pieei de desfacere pe ntreg teritoriul Republicii
Moldova). O reea intranet poate fi folosit i pentru centralizarea datelor contabile, astfel ar
putea fi posibil introducerea rezultatelor direct ntr-o baz de date.

Extinderea i diversificarea permanent a produselor, la dinamica pieii i la condiiile specifice

economiei naionale;
Stabilirea tarifelor i preurilor accesibile pentru ntreaga societate, indiferent de potenialul
financiar al fiecruia, prin asta, facnd posibil economisirea finanelor publice pe viitor i

contribuia la diminuarea riscurilor cu care se confrunt societatea;

Instituirea unui parteneriat eficient cu ntreprinderile i organizaiile din sectorul financiar-

bancar, avnd drept scop creterea accesibilitii potenialilor clieni la serviciile Companiei;
Promovarea i meninerea unui personal calificat, capabil s contribuie la realizarea obiectivelor
Companiei;
56

Promovarea continu a produselor i mediatizarea magazinelor care constituie principala

activitate a ntreprinderii.
Recrutarea i selecia afecteaz imaginea firmei
Recrutarea i selecia influeneaz relaiile firmei dvs. cu publicul i, implicit, imaginea
proiectat n exterior. Multe persoane i vor face o impresie despre organizaie prin intermediul
anunurilor de oferte de munc i mai ales prin modul n care decurge procesul de primire i
selectare a candidaturilor. Aceste impresii pun bazele reputaiei firmei i pot marca potenialul ei
de recrutare de personal n viitor.
Candidaii tratai ca i clienii
Fiecare aspirant la un loc n firma dvs. trebuie tratat ca un client de maxim importan. Altfel,
vei avea surpriza s constatai, dup o perioad, c puine persoane de valoare v ofer serviciile lor.
Recrutarea o necesitate
Recrutarea de personal nu mai este de mult timp doar o opiune a firmei, ci este o necesitate
fireasc a funcionrii ei. Lipsa unui personal competent i a unei politici eficace de selecie v mpiedic s facei fa solicitrilor pieei i

afecteaz flexibilitatea cu care trebuie abordate

problemele acesteia. Recrutarea poate nsemna un succes dac renunai la vechi i pguboase
obiceiuri de cutare i angajare a personalului.

57