Sunteți pe pagina 1din 36

117

Managementul performanei organizaionale

Capitolul 4
INDICATORII DE PERFORMAN

INSTRUMENT FUNDAMENTAL PENTRU


MANAGEMENTUL I M SURAREA
PERFORMAN EI ORGANIZA IONALE
When you can measure what you are speaking about, and express
it in numbers, you know something about it; but when you cannot
measure it, when you cannot express it in numbers, your
knowledge is of a meagre and unsatisfactory kind ....
William Thompson, Lord Kelvin
Dac poi msura i exprima printr-un numr ceea ce spui,
atunci tii ceva despre acel subiect, altfel,
cunotinele tale sunt srace i te satisfac n mic msur.

4.1. INDICATORUL DE PERFORMAN


4.1.1. INTRODUCERE
Indicatorii de performan instrumente de conducere - exprimarea a
devenit comun, ns n elegerea rmne complex.
Cum alegem indicatorii de performan?
Cum i implementm?
Cum exploatm rezultatele acestora?
Astfel de ntrebri sunt puse n permanen n cadrul organiza iilor, n
special al celor industriale. Dat fiind complexitatea no iunii de performan
industrial, indicatorii trebuie s surprind mai multe aspecte i s ndeplineasc
mai multe func ii. Astfel, se vorbete uneori de indicatori de proces sau de

118

Managementul performanei organizaionale

rezultat, alteori de indicatori de urmrire sau indicatori de progres. Se dezvolt


aadar o ntreag problematic implicit, ataat nsi no iunii de indicator de
performan . Apar astfel o serie de ntrebri cu o importan major:

Ce este un indicator?
Care este scopul i rolul su?
Care sunt proprietile necesare?
Cum trebuie integrai diferiii parametri care intervin?

Indicatorii de performan se nscriu ntr-o filosofie de mbunt ire


continu, ca cea introdus de Deming, Drumul Deming bazndu-se pe aplicarea
repetitiv a urmtoarelor principii: Planificare Execu ie Control Ac iune1.
Indicatorii verific n fapt, msura n care rezultatele ob inute corespund
obiectivelor planificate.
Din acest punct de vedere, msurarea este o condi ie sine qua non a
evalurii performan ei2, ns nu reprezint ea nsi o finalitate: nu msurm
pentru a msura, ci pentru a evalua (a verifica). La rndul ei, nici evaluarea nu
reprezint ea insi o finalitate, ci este un instrument de conducere. Este deci rolul
managementului de a stabili n avans obiectivul i rolul msurrii i evalurii, i
deci al indicatorilor de performan .
4.1.2. SCHIMBAREA DE PARADIGM DE LA CONTROLUL LA
CONDUCEREA PERFORMAN EI

Paradigma control
Norme stabilite din afar
ntrebare CUM?
Imagine fidel, reprezentare
fotografic
Model de alocare, flux
input/output
Calit i cutate: exactitate i
precizie

Paradigma conducere
Norme stabilite de ctre
conducere
ntrebare DE CE?
Reprezentare puzzle, suport
de nv are
Model de diagnosticare, lan uri
cauzale
Calit i cutate: pertinen a
ac iunilor

Plan Do Check Act


Sintagma What you measure is what you get este considerat cheia oricrui principiu de
evaluare
2

119

Managementul performanei organizaionale

Secven e cunoate/ac ioneaz


planific/controleaz
Defalcare algoritmic a
obiectivelor

Integreaz cunoaterea/ac iunea


i nv area continu n ac iune
Defalcare cauz-efect a
obiectivelor

Tabelul 4.1. Trecerea de la control la conducere3

n abordarea taylorist clasic no iunea de control era focalizat pe


randamentul mainilor i func ionarea acestora n condi iile prevzute (la
parametrii prevzu i). Instrumentele necesare atunci erau instrumente de msurare
a intrrilor i ieirilor, care s permit verificarea conformit ii ac iunilor (prin
intermediul produselor i consumurilor) cu normele stabilite. Modelul este un
model de alocare a resurselor, avnd o misiune metodologic care const n
principal n urmtoarele:
O msurare precis, fiabil a consumurilor i veniturilor (receptori, control,
unit i de msur)
O agregare a consumurilor i veniturilor (modele de alocare), ca i tipuri de
concordan e ntre consumuri i venituri (costuri de produc ie, marje).
Acest control, considerat ca un model de verificare a posteriori a evoluat
ctre un model care are rolul de anticipare a disfunc ionalit ilor. Se trece de la
focalizarea asupra analizei sarcinii, postului, cuplului om-main la o conducere
multicriterial de fluxuri, care se baeaz pe o serie de no iuni cum ar fi:
Fixarea obiectivelor, ca i defalcarea lor n sub-obiective
Determinarea variabilelor care permite ac ionarea asupra sistemului
Msurarea ecarturilor i ulterior aprecierea acestora, n vederea unei reac ii, n
func ie de :
tendin ele de evolu ie a obiectivelor
context
eventualele ac iuni n curs.
De multe ori procesul de conducere a unei organiza ii a fost comparat cu
procesul de conducere a un avion (motor, mecanism). Acesta din urm revine n
principal la a alege un obiectiv n raport cu care este definit cea mai bun
traiectorie. Odat lansat motorul se pune problema:
Corectrii permanenete a ecarturilor n raport cu traiectoria,
Unei eventuale modificri a traiectoriei, n func ie de obiectiv, dac
informa iile din mediul extern i cele legate de comportarea motorului arat c
planul ini ial nu poate fi men inut.
3

Lorino, P. (1995) Comptes et rcits de la performance: essay sur le pilotage de lentreprise, les
ditions dOrganisation

120

Managementul performanei organizaionale

Aceast abordare a no iunii de conducere este adaptabil sistemelor


complexe, rapide, dificil de condus i pentru care o eroare de conduit poate avea
consecin e grave; unor astfel de condi ii trebuie s le fac fa organiza iile n ziua
de astzi.
n raportul AFGI4 este prezentat urmtoarea analiz a procesului de
management industrial: Considernd complexitatea proceselor fizice de condus (
de la ideea de produs la produsul finit vndut) precum i a cmpului de ac iune
(de la strategic la opera ional), mecanismul este multinivel, ierarhizat (fiecare
nivel ncadrndu-l pe urmtorul) i ciclic (consecin e i corec ii ale ecarturilor).
Aceste nivele, care nu trebuuie confundate cu nivelele ierarhice ale organigramei,
sunt fiecare caracterizate prin orizont (vizibilitate), durat (reactualizare) i
structur (resolution) [...]. Procesul const deci din ncadrri succesive, nivel cu
nivel, care s pregteasc formal, progresiv i coerent condi iile de realizare,
pentru a se finaliza cu emiterea de ordine executorii ctre priocesul fizic. Este
vorba de compara ii, itera ii, simulri,..., i, pentru atingerea obiectivelor, necesit
printre altele mijloace de msurare i evaluare (indicatori), precum i mijloace de
ac ionare (variabile de decizie sau leviere). Msurile furnizate de indicatori pot
avea ns o utilizare diferit (figura 4.1.5).

Tratament

Evaluare

Conducere / ac iune

M sura
Non-conformitate
Control

Reglare
Conformitate

Figura 4.1. Conducere i control

Association Franaise de Gestion Industrielle (1992) Evaluer pour Evoluer. Pilotage &
Evaluation de la performance industrielle, Synthse & bilan des traveaux de la commission IP de
lAFGI, Paris
5
Berrah, L., Haurat, A. (1997) Classification des indicateurs de performance pour le pilotage des
processus de production, 2me Congrs International Franco-qubecois: Le gnie industriel dans
un monde sans frontires

Managementul performanei organizaionale

121

Indicatorii pot avea rolul de control al conformit ii i de msurare a


ecarturilor n raport cu norme prestabilite, sau de a ajuta alegerea unui curs de
sc iune (conducere). Supravegherea / cotrolul se refer la domeniile certe unde
rolurile sunt bine definite. Ac iunea se desfoar pe termen scurt, plecnd de la
msuri direct exploatabile (consumuri materiale, rebuturi, etc.). Ele au ca rezultate
reglarea (de multe ori automatizat) n caz de constatare a unor ecarturi. n cazul
n care indicatorii au roulri de conducere ac ionare, ac iunile se situeaz att
pe termen mediu ct i lung, i sunt descrise de indicatori sintetici (de ex. calitatea
produselor, randamentul unei resurse, etc.).
Un alt aspect care trebuie de asemenea considerat este c buna func ionare
a unui sistem este influen at de apari ia unor solicitri interne (starea resurselor,
de exemplu) sau externe (o nou comand) care necesit diferite reac ii. n acest
context, conceptul de conducere a organiza ilor este puternic asociat celui de
conducere i prevenire a acestor evenimente. Se pot distinge astfel, dou tipuri de
solicitri:
Evenimente prevzute, a cror apari ie repetitiv nu antreneaz modificarea
obiectivelor stabilite i pentru care rspunsul este cunoscut datorit unei
flexibilit i a sistemului
Perturbaii sau disfuncionaliti, a cror apari ie amenin atingerea
obiectivelor i a cror tratare necesit strategii noi, fie de anticipare, deci de
prevenire a efectelor, fie de restaurare, prin aducerea sistemului la starea
ini ial, fie de adaptarea, prin re-evaluarea obiectivelor.
n acest context rolul indicatorilor este de a supraveghea starea entit ilor
considerate a fi critice i de a ajuta la estimarea impactului unei solicitri oarecare
asupra obiectivelor globale.

4.1.3. INDICATORUL DE PERFORMAN

Caracteristicile generale ale unui indicator ar putea fi exprimate prin


enun area urmtoarelor principii6:
1. Msurarea performan ei trebuie s aib loc la acelai nivel la care au loc
activit ile care l genereaz (necesitatea unui control i a unei evaluri locale)
2. Indicatorii trebuie stabili i n concordan cu obiectivele
3. Msurile de performan trebuie s fie uor de cuantificat i de controlat
(relativ la mecanismele de control i de gestiune)
6

Bitton, M., Doumeingts, G. (1990) Conception des systmes de mesure de performances: la


mthode Ecograi, Ecosip 90

122

Managementul performanei organizaionale

4. Performan a trebuie s poat fi controlat de ctre persoanele crora le este


destinat msurarea
5. Msurrile trebuie s poat fi adaptabile ca frecven i s poat fi validate.
Aceste principii, pe care n general7 autoarea le sus ine, au generat i alte
defini ii ale indicatorului de performan . Cea mai general este urmtoarea: Un
indicator este o msur a unui obiectiv8. Aceast defini ie promoveaz dou
no iuni fundamentale:
No iunea de msur, care presupune o prealabil cutare de informa ii
No iunea de obiectiv, care reamintete c evaluarea se face ntotdeauna n
raport cu un nivel de referin .
Defini ia face trimitere implicit la principiile 4 i 5, fr a propune totui
cadrul opera ional care situeaz indicatorul n interiorul organiza iei.
Un indicator de performan mai poate fi definit ca fiind un eveniment
observat, prelevat, msurat, determinat prin calcul, care permite identificarea
calitativ sau cantitativ a unei schimbri pozitive sau negative a
comportamentului unui procedeu9.
Referitor la aspectele subliniate mai sus, se remarc accentul pus de
aceast defini ie pe:
calculul performanei, fr a impune restric ii cu privire la natura datelor
utilizate (cantitative sau calitative).
O alt modalitate de abordare este: un indicator este rezultanta unui
numr mic de informa ii care au proprietatea de a fi semnificative n special n
raport cu obiectivele strategice ale ntreprinderii, de a fi actualizate i analizate
periodic.10
Aceast defini ie pune n relief no iunea de:
strategie, prin care se subn elege un demers de implementare a indicatorilor.
Defini ia cea mai complet este cea propus de AFGI11 (i omologat de
AFNOR):
7

Trebuie exprimat totui rezerva n ceea ce privete necesitatea ca datele s fie cuantificabile, att
timp ct prin cuantificare se n elege asocierea unei valori numerice precise.
8
Idem 1
9
Perigord, M., Fournier, J.P. (1993) Dictionnaire de la qualit, franais-anglais, editions Afnor
10
Savall, H., Zardet, V. (1989) Matriser les cots et les performances cachs, editions Eyrolles
11
O defini ie anglo-saxon cvasi-identic: A performance indicator is a variable indicating the
effectiveness and/or efficiency of a part or whole of the process or system against a given
norm/target or plan. Fortuin (1988)

Managementul performanei organizaionale

123

Un indicator de performan este o dat cuantificat care m soar


eficacitatea i/sau eficien a total sau par ial a unui proces sau sistem
(real sau simulat), n raport cu o norm , un plan sau un obiectiv
determinat i acceptat n cadrul strategic al ntreprinderii.
Aceast defini ie indic i alte aspecte, legate de obiective, strategie i
abordarea msurrii, cum ar fi:
aspectul global al performan ei (i nu oprtimizri locale), care traverseaz
no iunile de proces i sistem i care induce ideea existen ei unor indicatori la
diferite nivele.
Pe de alt parte i contrar aparen elor, un indicator nu este deloc simplu.
Nu este o simpl msur, ci un complex, o asociere ntre12:
un obiectiv negociat, aliniat strategiei ntreprinderii,
variabile de aciune determinate, care sunt factori asupra crora ac ioneaz
unul sau mai mul i actori ai sistemului, n scopul evalurii totale sau par iale a
unui proces sau sistem n raport cu obiectivele definite,
mijloace de aciune, care sunt elementele active pentru conducerea
performan ei unui proces sau sistem; ele se refer, de exemplu, la resurse
(capacitate, ...), produse (complexitate,...),
o msur a eficacitii, creia i este asociat o unitate de msur.
Abordarea automatizat a controlului proceselor a reliefat deja pricipiul
buclei de reac ie. Reac ia este definit n raport cu ac iunile ntreprinse
(modificri ale comenzilor) n func ie de ecartul constatat ntre starea real a
sistemului i starea ateptat exprimat prin obiectivele definite. Starea real ca i
ecartul fa de starea ateptat sunt msurate prin indicator, care poate fi privit ca
un super-captor, care realizeaz func iile de msurare i comparare (cu
obiectivele).
n acest sens, indicatorul este n mod fundamental o bucl de reac ie n
cadrul unui proces decizional. n raport cu aceste aspecte se deduce legtura cu:
managementul ntreprinderii (no iunea de controlabilitate)

12

Conform AFGI (1992)

124

Managementul performanei organizaionale

Obiectiv

Mijloace
de ac iune

Variabile de
ac iune
Msuri fizice
(receptori)

Msuri ale eficacit ii


(unit i de msur)

Figura 4.2. Parametrii unui indicator de performan

Ra iunea de a fi a unui indicator este de a exprima o performan . Astfel,


n lumina defini iilor precedente, s relum principalii parametri care intervin n
aceast exprimare a performan ei.

4.2.

RELA IA OBIECTIVE - INDICATORI DE


PERFORMAN
Prin prisma abordrilor prezentate mai sus se impune a face distinc ia

ntre:
finalit i, care identific ra iunea de a fi a ntreprinderii,
obiective, care traduc finalit ile n termeni mai precii, opera ionali.
Obiectivele sunt defalcate la toate nivelele organiza iei. Conform
diferitelor nivele de conducere (figura 4.3.), obiectivele sunt caracterizate prin
natura lor i prin orizontul lor temporal.
n conducerea proceselor de produc ie, focalizarea se face asupra
obiectivelor aa numite tehnice. Aceste obiective reprezint traducerea
obiectivelor strategice la nivelele proceselor de produc ie. Obiectivele tehnice sunt
legate fie de satisfac ia clien ilor, fie de optimizarea func ionrii sistemului de
produc ie. Satisfac ia clien ilor se msoar n termeni de respectare a termenelor
de livrare, de respectare a specifica iilor, de calitate a produselor finite.
Optimizarea sistemului de produc ie se poate msura n termeni de echilibrare a
alocrii resurselor, de minimizare a duratei ciclului de fabrica ie, de respectare a

125

Managementul performanei organizaionale

nivelelor stocurilor de produc ie neterminat i de produse finite, de minimizare a


costurilor de produc ie.

Obiective de planificare

Obiective strategice
Restructurare
Termen lung

Obiective tactice
Adaptare
Termen mediu

Obiective opera ionale


Reglare

Termen lung

Conducere
economic
Conducere
tehnic

Obiective de programare
Termen lung - mediu

Obiective de lansare
Termen mediu - scurt

Obiective de urm rire

Termen scurt

Termen scurt-Timp
l

Figura 4.3. O ierarhie a obiectivelor industriale

4.2.1. DEFALCAREA OBIECTIVELOR I AGREGAREA


PERFORMAN ELOR

Pornind de la strategia ntreprinderii, se pune problema determinrii


obiectivelor alocate fiecrui nivel, proces sau func ie a sistemului. Nici o
ntreprindere nu poate nega dificultatea defalcrii nedeterministe de la global la
specific13: cnd directorul general fixeaz o rat de cretere a cifrei de afaceri de
8% i o cot din pia a na ional de 60%, cum poate deduce maistrul de ntre inere
un obiectiv de reducere a ratelor de defectare cu 3%?
Pe de alt parte, performan a nefiind o no iune absolut, obiectivele nu
sunt nici neutre nici independente, ci convergente ctre o performan global.
Pornind de la obiectivele strategice, trebuie pregtit o convergen a priori
utiliznd defalcrile ierarhice i transversale. Ulterior, o convergen a
posteriori trebuie verificat cu ajutorul unui mecanism de reglare adecvat.
Descompunerea obiectivelor ca i agregarea msurilor nu se realizeaz o
singur dat (ntr-o singur etap), ci progresiv, cu o periodicitate specific
nivelului de conducere considerat. Aceste procese pot avea loc, de exemplu, la
13

AFGI (1992), Kaplan (1996b)

126

Managementul performanei organizaionale

intervale de o or pentru supraveghere, zilnic pentru lansare, sptmnal la nivel


de programare, etc14.

Predeterminare
Validare
arbitrar
Simulare de
convergen prin
reguli de consolidare
OBIECTIV

Modelare

STRATEGIC
2

Ponderri
multicriteriale

Predeterminare
Validare
arbitrar
Simulare de
Opera ii matematice
convergen prin
simple
reguli de consolidare
Msuri fizice

OBIECTIVE OPERA IONALE

Agregare
obiectiv

4
OBIECTIVE TACTICE

Agregare
subiectiv

Figura 4.4. Defalcarea obiectivelor - Agregarea performanelor


(dup Gallois) (1992)

4.2.1.1. Defalcarea obiectivelor i agregarea performan elor


Defalcarea ierarhic (vertical ) a obiectivelor
Defalcare vertical identific tradi ionala descompunere a obiectivelor,
traducnd strategia n ac iuni cotidiene. Pornind de la obiectivele unui nivel dat,
obiectivele nivelului inferior, mai concret contribu ia lor la obiectivele superioare,
sunt predeterminate pe baz de experien i de modele empirice. Rela ia ierarhic
este o rela ie de subordonare, care traduce n general apartenen a unei entit i la o
14

Gallois, P.M. (1992) Les I.P.s de la thorie la pratique. Le pilotage de lentreprise, n


Association Franaise de Gestion Industrielle (1992) Evaluer pour Evoluer. Pilotage & Evaluation
de la performance industrielle, Synthse & bilan des traveaux de la commission IP de lAFGI,
Paris

127

Managementul performanei organizaionale

func ie sau un centru de responsabilitate. Nivelele de descompunere ob inute


identific domeniul de vizibilitate, caracterizat n raport cu spa iul (perimetru) i
timpul (orizontul decizional, periodicitate sau frecven a de reactualizare). Aceast
defalcare eviden iaz n special obiectivele operaionale, tactice i strategice.
Identificnd pozi ia valorilor fixate pentru obiective n raport cu
performan ele atinse, se verific apoi, prin simulare sau experimentare, dac
performan a atins este identic valorii obiectivului ini ial pe care l-am descompus
(figura 5.4.).
Exemplu: n figurile 4.5. i 4.6. sunt prezentate exemple de declinare a unui
obiectiv care ar putea fi emis de un director de producie (nivel tactic) ctre efii
si de ateliere, care la rndul lor fixeaz obiective pentru supervisori ca i
pentru operatori (nivel operaional).

Creterea flexibilit ii produc iei

Creterea flexibilit ii de
ordonan are

Creterea aptitudinii
de a realiza
serii mici

Reducerea mrimii
seriilor de fabrica ie

Realizarea controlului
continuu al fabrica iei

Creterea calit ii
procesului

Simplificarea,
eliminarea sau
integrarea de noi
etape

Ra ionalizarea amplasrii
echipamentelor

Reducerea
defec iunilor i
rebuturilor

Analiza cauzelor
disfunc ionalit ilor

Figura 4.5. Defalcri verticale ale unui obiectiv de producie

128

Managementul performanei organizaionale

Reducerea termenelor

Reducerea
termenelor de
transport

Creterea flexibilit ii
echipamentelor

Reducerea
timpilor de reglare

Reducerea
termenelor de
ambalare

Reducerea duratei ciclului


de fabrica ie

Reducerea mrimii
serilor economice
de lansare

Reducerea numrului
de defec iuni
Reducerea timpilor de
intrare n sarcin

mbunt irea gestiunii


produc iei (prod.
neterminat, stocuri)

Figura 4.6. Defalcri verticale ale unui obiectiv de producie

Defalcarea transversal (orizontal ) a obiectivelor


Defalcarea transversal are rol de coordonare, n msura n care permite
asigurarea unui acord ntre obiectivele unui acelai nivel, legnd ntre ele
activit ile i func iile. Aceast coordonare se ob ine plecnd de la legturile de
cauzalitate ce caracterizeaz rolul fiecrei entit i vis-a-vis de obiectivul final
(clientul). Acest rol se poate deduce din aproape n aproape pornind de la rela iile
de tip client furnizor.
Exemplu: Dac relum exemplul referitor la reducerea duratei ciclului de
fabricaie (figura 4.6.), se observ c se pune problema de a coordona aciunile
din domeniul mentenanei, metodele i fabricaia n vederea mbuntirii
flexibilitii echipamentelor (figura 4.7.).

129

Managementul performanei organizaionale

Ca rspuns la descompunerea obiectivelor se situeaz agregarea sau


consolidarea msurilor de performan (figura 4.4.). Aceast agregare se refer,
pentru un nivel dat, la msurile furnizate de indicatorii situa i la nivelele
inferioare.

Reducerea duratei ciclului de fabrica ie


contribuie

Creterea flexibilit ii
echipamentelor

Reducerea
timpilor de reglare

Reducerea timpilor
de intrare n sarcin

metode

mbunt irea
gestiunii produc iei

coordonare

Reducerea numrului
de defec iuni

mentenan
fabrica ie

Figura 4.7. Coordonare orizontal n cazul unui obiectiv de producie

4.2.1.2. Nivele de indicatori


Nivelele de descompunere a obiectivelor induc n mod natural, nivelele
indicatorilor. Din acest punct de vedere putem distinge indicatori elementari i
indicatori compui.
Indicatorii elementari sau locali15
Obiectivele asociate acestor indicatori sunt locale sau elementare. Aceti
indicatori au rol local, situndu-se la nivelul unei analize fine a sistemului sau a
procesului fizic. Din aceast cauz adesea ei sunt indicatori opera ionali.
15

se mai numesc i indicatori primari sau bru i

130

Managementul performanei organizaionale

Indicatorii compleci sau compozi i


Aceti indicatori rspund unei nevoi de sintez. Ei rezult, n conformitate
cu obiectivele crora le sunt asocia i, dintr-o agregare mai mult sau mai pu in
impus. Indicatorii globali sunt un caz particular al acestei categorii, agregnd
ansamblul msurilor ataate unit ii considerate. Acetia sunt, contrar indicatorilor
elementari, macro-indicatori care permit decelare evolu iilor greoaie ale
sistemului considerat.
Din perspectiva mecanismelor duale de descompunere i de agregare, se
poate considera c:
o dat este:
elementar, n momentul n care nu poate fi descompus,
compus, n momentul n care este rezultatul agregrii altor date.
Gradul de complexitate al obiectivelor este puternic legat de domeniul de
vizibilitate. Astfel, un obiectiv este descompus n obiective elementare la mai
multe nivele, pn cnd nu mai poate fi descompus. Dar asta nu elimin
posibilitatea ca un obiectiv local la nivelul su de descompunere s fie perceput ca
fiind compus la nivelele inferioare; aa cum o activitate de la un nivel dat poate
fi perceput ca un proces la nivelele inferioare.
Obiectivele stabilesc legtura ntre indicatori i strategia ntreprinderii.
Defalcarea lor trebuie, n consecin , s reflecte coeren a ntre aceast strategie
global i diversele sale semnifica i locale. Totui, la ora actual, nici principile de
agregare i nici principiile de descompunere nu sunt clar formulate.
Ireversibilitatea celor dou pricipii16 se explic n principal prin faptul c
pe msur ce se progreseaz de-a lungul nivelelor, datele sunt rezultatul agregrii
datelor din nivelele inferioare dar integrnd n acelai timp i alte aspecte.
n ceea ce privete obiectivele, de obicei se admite c deaflcarea se face
implicit de sus n jos. n ceea ce privete indicatorii, se ncearc a se ob ine o
anumit traductibilitate a unui nivel dat pentru nivelele superioare.

Att procesele de consolidare (sau de agregare) a msurilor (indicatorilor) de performan , ct i


procesele de defalcare (sau de traducere, descompunere) a obiectivelor nu sunt reversibile. De
exemplu: Din punct de vedere statistic, dac ntr-o ntreprindere rata de service a clien ilor scade
de la 95% la 90%, cifra de afaceri, la rndul su va scdea cu 17%; dac ns ntreprinderea vrea s
creasc rata de service a clien ilor de la 90% la 95%, nimic nu dovedete c cifra sa de afaceri va
crete cu 17%. Gallois (1992)
16

131

Managementul performanei organizaionale

4.2.2. RA IUNEA INDICATORILOR: MONITORIZARE SAU PROGRES


n general, conducerea unui sistem poate avea dou ra iuni distincte:
progres sau monitorizare/stabilitate. n timp ce prima este o logic de
sfidare sau a unui record (ex: reducerea termenului de produc ie cu 20%), cea
de a doua are sensul unei logici de garantare sau de reproductibilitate (reeditare) (de exemplu, men inerea unei durate de 3 zile a termenelor). n general, o
logic de progres, este ntotdeauna urmat de o logic de monitorizare (figura
4.8.). Din acest punct de vedere pot fi definite dou clase de indicatori:

Indicatori de progres, care sunt ataa i obiectivelor prioritare n prioada i


pentru procesul considerate (de exemplu, numrul de modificri tehnice
implicate de lansarea unui nou produs). Durata lor de via este legat de
monitorizarea acestor obiective, care nu au n mod necesar o durat
permanent. Din acest punct de vedere sunt considera i conjuncturali.
Indicatori de monitorizare sau de activitate, care au ca obiectiv evaluarea
tendin elor de evolu ie (de exemplu, ecarturi de calitate, volume). Stabili, mai
mult sau mai pu in permanen i, ei mai sunt denumi i structurali.

Stabilizare sau
men inere
(reducerea
dispersiei)

Axa de mbunt ire

Progres
(deplasarea mediei)

Axa de mbunt ire

Figura 4.8. Indicatori de progres i indicatori de monitorizare

132

Managementul performanei organizaionale

n aceeai ordine de idei, putem distinge:


Indicatori de mobilizare, care evalueaz dinamica progresului unui unui
sistem sau a unui sub-sistem, proces, activitate sau func ie (cum ar fi numrul
de nivele ierarhice, gradul de polivalen , etc.)
Indicatori de referin , care se refer la ceea ce sistemul este capabil s fac o
dat, dar nu neaprat de manier reproductibil n regim permanent (o practic
mai bun - best practice)

Pe de alt parte, se poate face distinc ia ntre17:


Indicatori de ghidare care sunt defini i a priori, ataa i proceselor i intrrilor
acestora, i
Indicatori de manifestare care sunt defini i a posteriori; ataa i ieirilor din
procese, acetia sunt cei care valideaz indicatorii de ghidare fcnd apel la
aspecte legate de costuri, de calitate i de termene (ieirile).

De asemenea se pot identifica diferen e ntre18:


Indicatori imedia i, care permit asigurarea unei bune evolu ii a unit ii
considerate, i
Indicatori generatori de poten ial, ale cror rezultate nu apar dect n
perioadele urmtoare; de exemplu, a ac iune de training a unor operatori se
traduce printr-o cretere ulterioar a productivit ii19.

Aceast distinc ie ntre diferitele alternative de abordare a indicatorilor


este oportun n vederea construirii tablourilor de bord (sau a altor instrumente de
conducere n cadrul crora se vor agrega indicatorii), n msura n care diferitele
tipuri de indicatori nu sunt analiza i
ntr-o aceeai manier.

17

Boisvert, H. (1995) Comprendre, mesurer et grer la productivit, la comptabilit par


activits, Congrs International de Gnie Industriel de Montral: La productivit dans une monde
sans frontires, Montral, Canada, 18-25 Octobre
18
Savall, H., Zardet, V. (1989)
19
Savall, H., Zardet, V. (1992) Le nouveau contrle de gestion Mthode des cots
performances cachs, ditions Eyrolles

Managementul performanei organizaionale

4.3.

133

M SURAREA, EVALUAREA I APRECIEREA


PERFORMAN EI

4.3.1. M SURA PERFORMAN EI N CADRUL INDICATORULUI DE


PERFORMAN

Performan a atins fiind dat de msurile de realizare a obiectivelor, se


impun a fi men ionate unele caracteristici ale acestor msuri eviden iate de
literatura de specialitate20 i anume:
Modalitatea de cuantificare a msurii
Frecven a de nregistrare a msurilor.

Modalitatea de cuantificare a m surii de performan


Msura este elaborat n general pornind de la una din procedurile
urmtoare:
Msura este direct fizic sau tehnic adesea formulat de receptori la
nivelul proceselor fizice (termomentru, cronometru, celul optic, etc.), cum
ar fi de exemplu msura cronometrat a timpului de schimbare a unui
instrument.
Msura este ob inut utiliznd (efectund) opera ii matematice simple
(monocriteriale) asupra unor msuri fizice elementare, exprimate n unit i de
msur omogene. Aceste opera ii constau n general din calcule, controale
dimensionale, nregistrri de caden e, etc., cum ar fi de exemplu volumul total
de produc ie, unde exist combina ii multicriteriale de msuri ataate unor
factori eterogeni.
De men ionat i un alt mod de elaborare a unei msuri, care const la modul
cel mai general ntr-o culegere de date, de exemplu dac ne referim la o
msur a satisfac iei clien ilor. O astfel de msur se ob ine pornind de la
chestionare i anchete, i ulterior sintetizat cu ajutorul instrumentelor
statistice (eantionare, modelare, teste de normalitate).21

20
21

Dup Gallois (1992)


Crutti, O., Gattino, B. (1992) Indicateurs et tableaux de bord, ditions AFNOR Gestion

134

Managementul performanei organizaionale

Msura ob inut este obiectiv sau subiectiv , n func ie de natura


msurilor care intervin n elaborarea sa, pe de o parte, iar pe de alt parte n
func ie de modul de elaborare.
De altfel, msurile pot fi atribute sau variabile. Msurile atribut sunt
determinate pornind de la ntrebri cu rspunsuri nchise (da / nu, bun / ru), n
timp ce msurile variabile implic o relevan , o ierarhie. Msurile atribut sunt
adesea utilizate pentru variabile care sunt monitorizate, sau asupra crora se
exercit o func ionalitate de urmrire, n timp ce msurile variabile sunt cele care
sunt de fapt utilizate pentru conducere.

Frecven a de nregistrare a m surilor


Frecven a de nregistrare a msurilor este legat de procesul considerat, de
obiectivele fixate i de posibilit ile de mbunt ire ulterioare acestor msurri
(figura 4.9.).
Putem distinge astfel:

M sur ri tip eveniment, cnd msurarea se face de la apari ia fenomenului.


Msura se ob ine n acest caz cu ajutorul unor receptori fizici i corespunde n
general valorii unei variabile de stare a procesului fizic (de exemplu,
amplitudinea vibra iilor unei maini). n acest caz, obiectivul este n general
legat de dispozi ii operatorii (de exemplu, evitarea tuturor ncetinirilor sau
blocajelor de fabrica ie) iar variabilele sale de ac iune sunt adesea ac ionri
fizice (lubrefiere, viteza de rota ie a instrumentelor).
Evenimentele pot corespunde de asemenea momentului final al execu iei unei
activit i, i aceasta pentru estimarea performan elor atinse. Cantitatea de
produse asamblate, de exemplu, se msoar atunci cnd activitatea de
asamblare este terminat.
M sur ri periodice (sau de fiabilitate), cnd msurarea se face prin
eantionare, la un interval de timp dat de nivelul decizional considerat.
M sur ri continue, pe perioada desfurrii activit ii analizate. Este cazul, n
special, al proceselor continue n cazul crora execu ia activit ilor este
condi ionat de atingerea obiectivelor ( de exemplu, ob inerea unei solu ii cu
un anumit grad de aciditate).

135

Managementul performanei organizaionale

Receptor
Variabil de stare

M surare
eveniment
periodic
continu

Obiectiv
(prag de semnalizare)

Indicator de performan

Interven ii asupra procesului


variabile de aciune / obiective
ac ionri fizice (proces)
resurse umane
reguli de gestiune a fluxurilor
variabile externe
...

da

Alarm

nu

Desfurarea activit ilor / opera iilor

Figura 4.9. Rolul msurrii n raport cu indicatorul de performan

M suri fizice i m suri ale performan ei


Din cele eviden iate pn acum, putem deduce c msura n cadrul
indicatorului de performan este de obicei identificat cu o m sur fizic
relevat de receptor (eventual tratat), care descrie starea real a entit ii analizate.
Avnd n vedere defini ia i rolul indicatorului, msura descris de indicator
trebuie s reflecte starea real prin compara ie cu o stare ateptat (un obiectiv),
adic indicatorul trebuie s descrie o m sur a performan ei.

136

Managementul performanei organizaionale

Validitatea m surilor
Pe lng modul de elaborare i frecven a ce caracterizeaz o msur, un alt
aspect important este legat de validitate. n fapt, fiind ob inute cu ajutorul unor
receptori care pot nregistra erori, msurile de asemenea pot con ine erori. Din
moment ce msurile reprezint execu ia activit ii sau procesului analizat, ele sunt
la originea ac iunilor de conducere. De asemenea, de validitatea acestor msurri
depind validitatea msurii performan ei i adecvarea procesului de conducere la
contextul entit ii conduse.
4.3.2. DISTINC IA NTRE M SURARE I EVALUARE
A evalua nseamn a ataa o valoare bun sau rea, mai bun sau mai
slab, unui lucru sau unui eveniment. Nu nseamn deci pur i simplu a msura
valoarea oarecum intrinsec a obiectelor. nseamn stabilirea unei ordini de
preferin .22

Obiective de
referin

Efecte

Aplicare
M SURARE

EVALUARE
Figura 4.10. Procesul de evaluare comparativ cu cel de msurare

Exemplu: S considerm un exemplu din viaa curent. Dac un fotbalist are ca


obiectiv s marcheze 10 goluri ntr-un sezon dat i el nu marcheaz dect 8,
intuitiv, performana sa ar putea fi definit prin raportul 8/10 sau 80%. Dac se
consider i scorurile altor fotbaliti, el va fi judecat (evaluat) ca fiind mai bun
sau mai slab. n acest caz, 8 reprezint msura fizic, 80% este msura
performanei, iar evaluarea este, de exemplu, bun .
22

Jacot, J.H., Micaelli, J.P. (1996) La question de la performance globale n J.H. Jacot, J.P.
Micaelli (Ed.) La performance conomique en entreprise, ditions Herms

Managementul performanei organizaionale

137

n procesul de apreciere a performan ei n general i a performan ei


industriale n special, trebuie fcut distinc ia esen ial ntre no iunea de msurare
i no iunea de evaluare. Furniznd doar o informa ie local, no iunea de msurare
este suficient de restrns. Evaluarea vine s o mbog easc, pentru a-i da o
interpretare n raport cu o viziune global sau un cadru de referin . Cadrul de
referin este ob inut ca rezultat al unei analize strategice a ntreprinderii. El
fixeaz i pondereaz diferitele criterii care constituie performan a global.
Exemplu: n cadrul unei strategii de susinere a politicii de lansare de produse
noi, tensiunea n flux va avea o importan n cazul produselor noi, i o
importan diferit n cazul produselor obinuite.

No iunea de evaluare abordeaz aspecte de coordonare i coeren ntre


indicatori, ca i de exploatare efectiv a indicatorilor. n acest context,
certitudinea unei evaluri ine mai mult de calitatea interpretrii dect de
exactitatea i precizia calculelor23
Care sunt deci etapele implicite ale evalurii performan ei? Se poate
afirma c, n sens larg, evaluarea poate cuprinde:
o etap de exprimare omogen msurilor performan ei de evaluat,
o etap de interpretare (sau de comparare) a acestor expresii unele n raport cu
altele, conform unor criterii date de cadrul de referin ,
o etap de agregare (poten ial) a diferitelor date.
De ce o expresie omogen? La un nivel opera ional (local), sunt suficiente
simple msuri tehnice pentru o analiz a performan ei, cum ar fi numrul de
incidente sau timpii de rspuns. La nivel tactic de exemplu, trebuie s comparm
ntre ele, pornind de la tablourile de bord, diferite dimensiuni fizice. Pentru a le
putea compara, aceste date trebuie, evident, exprimate ntr-o manier omogen.
Exemplu: Starea unui atelier, n termeni de resurse, poate fi ilustrat prin
numrul de maini n funciune. O astfel de informaie este suficient unei
interpretri locale. S presupunem ns c ne intereseaz s evalum aceast
stare n raport cu starea resurselor pe ansamblul ntreprinderii. n acest caz este
necesar utilizarea unor expresii ale performanei care pot fi semnificative unele
n raport cu altele. Performana poate fi msurat cu ajutorul unui raport ntre
numrul de maini n funciune i numrul total de maini.

23

Lerch, C., Llerena, P., Sonntag, M. (1996) Cohrence et performance: valuation dune
rorganisation dans une PME, n Ecosip

138

Managementul performanei organizaionale

n plus, n orice situa ie de agregare sau de interpretare performan ele nu


sunt toate de aceeai natur. Ar fi imposibil s comparm tone de materiale cu ore
de munc.
De aceea, no iunea de evaluare face apel implicit la aducerea la o baz
de referin comun a ansamblului de performan e care reflect
realizarea obiectivelor.
Pe de alt parte, odat ce performan ele sunt descrise prin indicatori, se
pune problema unei analize prealabile a acestor performan e, n vederea lurii
deciziilor. n acest context, trecerea de la modelul de control la modelul de
conducere necesit trecerea de la conceptul de msurare la cel de apreciere (sau
interpretare).

4.3.3. DE LA M SURARE LA APRECIEREA PERFORMAN EI


Relund exemplul fotbalistului, o performan de 80% poate fi evaluat ca
fiind bun n compara ie cu scorurile altor fotbaliti. n aceeai msur ns ea
poate fi apreciat n func ie de alte criterii, altele dect obiectivul prestabilit, cum
ar fi de exemplu, condi ia fizic a sportivilor, condi iile meteorologice, tipul de
teren pe care se joac, etc.
nscris ntr-o bucl de rea ie, indicatorul de performan trebuie s ofere
acele elemente informa ionale care alimenteaz aceast reac ie, adic o apreciere
sau un diagnostic prealabil lurii deciziilor. Ori, ea nsi, msura nu este
suficient elaborrii unui diagnostic pertinent. Ea trebuie s fie completat de o
apreciere care s ia n considerare contextul, din moment ce conducerea nu poate
spera s influen eze ac iunea dect indirect, influen nd interpretarea[...]. A
conduce nseamn a ac iona asupra interpretrilor; a influen a interpretri24.
Pe de alt parte, prin fa eta sa de alegere a ac iunilor de ntreprins pentru
a optimiza combina ia de elemente tehnice, economice i umane25 msura este
puternic legat de calitatea i pertinen a deciziilor luate de actori. n acest sens, se
poate vorbi de un control fuzzy, avnd n vedere incertitudinile ataate acestui
control, interpretrile pe care le necesit, bazate pe experien a actorilor,
cunotin ele i competen ele lor, ca i pe alte mrimi subiective.
24

Lorino, P. (1995) Comptes et rcits de la performance: essay sur le pilotage de lentreprise, les
ditions dOrganisation
25
Lorino, P. (1996) Mthodes et pratiques de la performance, les ditions dOrganisation

Managementul performanei organizaionale

139

Exemplu: S considerm o ntrziere a unei producii, datorat unor evenimente


excepionale (de tip inundaie, grev a personalului sau altceva imprevizibil). n
acest caz la nregistrarea msurii trebuie considerat aceast perturbaie. Ca
atare, aciunile de ntreprins nu trebuie s se refere la procesul de fabricaie, ci
la o adaptare a resurselor cu scopul de a recupera aceast non-performan. La
aceasta se mai adaug observaia c diagnosticul poate varia de la un
observator la altul: unul poate decide programarea unor ore suplimentare, altul
va judeca comnada ca fiind suficient de flexibil pentru a nlocui produsele care
lipsesc cu altele din stoc, etc.

4.3.4. O EXTINDERE A DEFINI IEI INDICATORULUI DE


PERFORMAN

n ce privete msura performan ei, s considerm urmtoarea defini ie:


msur periodic a progresului realizat n raport cu obiectivele pe termen scurt,
mediu i lung; este transmis decidenilor n vederea mbuntirii planurilor de
aciune26.
Expresia performan ei atinse ca urmare a realizrii unui obiectiv se
bazeaz pe o msur cantitativ.
Se pot distinge astfel dou modalit i de exprimare a performan ei:
o exprimare relativ la un obiectiv, pe care o vom denumi msur a
performan ei, care msoar ecartul ntre una sau dou valori int ale
obiectivului i valoarea atins
o exprimare pe care o putem interpreta n raport cu globalitatea obiectivelor
considerate, pe care o vom denumi o evaluare a performan ei.
Astfel, datorit necesit ii de a evalua (a aplica un ra ionament
performan ei atinse), pe de o parte, i de a aprecia (a lua n considerare contextul),
pe de alt parte, msurile de realizare a obiectivelor, se poate propune o extindere
a defini iei ini iale a indicatorului
o dat cuantificat care msoar eficacitatea i/sau eficiena total sau
parial a unui proces sau a unui sistem (real sau simulat), n raport cu o
norm, un plan sau un obiectiv, determinat i acceptat n cadrul unei
strategii a ntreprinderii
la urmtoarea defini ie (figura 4.11.):
26

Cook, T.J., Vansant, J., Stewart, L., Adrian, J. (1995) Performance measurement: lessons
learned for management development, World Development, 23: 8, 1303-1315

140

Managementul performanei organizaionale

o expresie a performan ei exprimat prin evaluare n raport cu


globalitatea obiectivelor i apreciat n raport cu contextul desf ur rii
activit ii, procesului sau sistemului considerat.

M surare
validitate

Apreciere
context

Evaluare
Obiective

Figura 4.11. Atribute ale indicatorului de performan

Pe de alt parte, problematica performan ei msurare sau evaluare


const n alegerea unui mecanism de comparare a msurilor cu obiectivele.
Unul dintre factorii ce influen eaz aceast alegere este natura exprimrii
acestor msuri i obiective. Fr a intra n detalii, s re inem de exemplu c aceste
exprimri pot fi:
numerice sau lingvistice
precise sau imprecise
calitative sau cantitative
deterministe sau nedeterministe.
Pentru a reveni la conducere, no iunea de msur fiind legat prin defini ie
de evenimente trecute, cum s conduci o performan viitoare pe baza unor msuri
trecute constatate? n realitate, defalcarea obiectivelor revine la a re ine aanumitele variabile de stare sau variabile esen iale. Legtura ntre indicator i
conducere se face prin intermediul acestor variabile de stare i al indicatorilor de
proces care le sunt asocia i. Este util deci o analiz a gradului n care natura
variabilelor condi ioneaz func ionalitatea indicatorilor.

Managementul performanei organizaionale

4.4.

141

FUNC IONALITATEA I COMPLEXITATEA


INDICATORILOR DE PERFORMAN

Conducerea proceselor organiza ionale n general, i a proceselor de


produc ie n particular, poate fi descompus n dou func ii complementare:
o func ie prospectiv care analizeaz evolu ia proceselor
o func ie retrospectiv care analizeaz rezultatul evolu iei proceselor.
Aceste dou func ii fac apel la trei tipuri distincte de variabile27:
Variabile esen iale, care sunt variabile care se observ retrospectiv pentru a
asigura buna realizare a obiectivelor alocate procesului
Variabile de ac iune, care au o influen asupra evolu iei procesului, care la
rndul lor pot fi de dou tipuri:
Variabile interne (endogene) procesului considerat, i deci
controlabile sau care pot fi conduse de ctre entitatea decizional n
cauz
Variabile externe (independente sau exogene) procesului considerat,
care sunt doar utilizabile sau observabile de ctre entitatea
decizional n cauz.
Ca rspuns la aceste diferite variabile, spre deosebire de tehnicile
tradi ionale, indicatorul de proces este aplicabil, utilizabil. Astfel, pentru a atinge
obiectivele, decidentul poate utiliza un anumit numr de variabile de ac iune.
Ac ionarea asupra acestor variabile permite reducerea ecarturilor ntre msur i
obiectiv, ecart n sensul de rmas de parcurs i/sau de deriv. Aceste variabile
permit de asemenea i men inerea sau readucerea sistemului la starea sa
corespunztoare. Performan ele asociate variabilelor esen iale permit, n ce le
privete, constatarea a posteriori a eficacit ii proceselor considerate.
4.4.1. INDICATORI DE REZULTAT, DE PROCES, DE CONDUCERE I
DE RAPORTARE

ntr-un sistem de conducere, func ionalitatea indicatorilor depinde de


pozi ionarea lor n raport cu ac iunea i cu puterea de decizie.

27

AFGI (1992)

142

Managementul performanei organizaionale

4.4.1.1. Indicatori de rezultat i indicatori de proces


Indicatorii de rezultat sau de succes au o voca ie retrospectiv; sunt
asocia i variabilelor esen iale ale sistemului i se refer la toate nivelele ierarhice,
pe diferite orizonturi de timp (de la strategic la opera ional).
Indicatorii de rezultat se refer la obiective i acoper aspecte ale
sistemului de produc ie legate de stri (productivitate, etc.). Ei fac apel din acest
punct de vedere la no iunea de verificare / control. Un indicator de rezultat apare
prea trziu pentru ac iune i nu permite dect constatarea gradului de atingere a
obiectivelor. n cazul unei non-performan e, astfel de indicatori nu indic nici
sursa problemelor, nici solu iile ce le corespund.
Indicatorii de proces de asemenea numi i de ac iune28 indic cum va
evolua procesul; au o voca ie prospectiv29 i sunt asocia i variabilelor de ac iune.
Un indicator de proces este un semnalizator luminos care declaneaz o
ac iune decisiv odat ce se aprinde, sau altfel spus odat ce se nregistreaz un
ecart ntre realitatea msurat i obiectiv30. Acoperind un aspect al sistemului de
produc ie legat de activit i, indicatorii de proces evalueaz rezultatele i/sau
interven iile asupra componentelor (structur i organizare) unui sistem sau
subsistem la nivelul resurselor sale (circulante sau structurale), proceselor sale i
conducerii acestora, precum i la nivelul produselor, urmrind maniera n care
performan a ob inut se raporteaz la cea ateptat31. De fapt, aceti indicatori
permit:
Explicarea performan elor prezentate prin indicatorii de rezultat
Distingerea diferitelor unit i care ob in acelei rezultate dar au func ionri
diferite
Anticiparea rezultatelor viitoare, semnalnd cea mai mic deriv; aceast
caracteristic este deosebit de interesant, deoarece comportamentele sunt
cele care ghideaz rezultatele, cu rezerva nu mai pu in important de a
cunoate legturile tip cauz efect ntre cele dou.

28

Aceast distinc ie ntre indicatori provine din literatura japonez de specialitate, n care se
acord a aten ie deosebit func ionrii proceselor, Imai (1992)
29
Func ia prospectiv este cea care identific n primul rnd conducerea reactiv, dup cum
indicatorii de performan sunt adesea identifica i cu indicatorii de rezultat.
30
Savall & Zardet (1989)
31
Clob Production et Comptitivit (1997) De la pierre la cathdrale, les indicateurs de
performance, Londez Conseil, n Berrah, L., Haurat, A. (1997) Classification des indicateurs de
performance pour le pilotage des processus de production, 2me Congrs International Francoqubecois: Le gnie industriel dans un monde sans frontires

143

Managementul performanei organizaionale

Exemplu: Exemple de indicatori de rezultat ne sunt date de indicatorii care


conin variabile eseniale cum ar fi cantitatea, calitatea, termenele sau costurile
unei producii. Pentru a risipi poteniala ndoial care ar putea exista privind
necesitatea de a lega orice indicator de una sau mai multe variabile de aciune,
s considerm un indicator de rezultat clasic referitor la rata de rebut a
produselor finite. S presupunem c aceast rat ar avea o tendin de cretere.
Concluziile care se pot trage ns sunt diverse: utilajul este defect, personalul nu
este motivat, procesul este condus defectuos, controlul calitii nu este adecvat,
utilajul este de o calitate slab,etc. ns, fr indicatorii de proces care s
descrie comprtamentul variabilelor de aciune, nu va fi posibil nici o aciune de
mbuntire.

Avnd n vedere complexitatea i ierarhizarea sistemelor de produc ie,


variabilele de la un anumit nivel pot fi esen iale unui nivel inferior. n acelai
timp, pstrnd ra ionamentul tip cauz efect, indicatorii de proces de la un
anumit nivel pot se pot constitui n indicatori de rezultat pentru un nivel inferior,
avnd la rndul lor asocia i proprii indicatori de proces.
Un indicator de rezultat pentru o ac iune pe termen scurt se poate
transforma ntr-un indicator de proces pentru o ac iune pe termen lung (figura
4.12.).

Nivel

Raportare = indicator de rezultat

Conducere = indicator de proces

N+1

A
B

A1
A2
A3

A1

A1.1.
A1.2.

N-1

A1.1.

Figura 4.12. Indicatori de proces i indicatori de rezultat

144

Managementul performanei organizaionale

4.4.1.2. Indicatori de raportare i indicatori de conducere


Indicatorii de raportare sau de informare au scopul de a informa un
anumit nivel decizional de gradul de atingere a obiectivelor. Astfel de indicatori
nu servesc direct pentru conducere. Ei sunt ntotdeauna indicatori de rezultat.
Indicatorii de conducere servesc la conducerea activit ilor. Avnd o utilizare
n principal local, ei nu sunt agrega i n mod sistematic. Astfel de indicatori pot fi
(adesea) de proces sau de rezultat. n plus, ei se disting n func ie de finalitatea
informa iei furnizate n raport cu obiectivul sau decidentul. n acest sens, ei pot fi
lega i:
de ac iuni ale cror variabile sunt interne, caz n care o ac iune asupra acestor
variabile este controlat, sau
de ac iuni ale cror variabile sunt externe dar trebuie urmrite; n acest caz
indicatorii se mai numesc laterali sau de urm rire.
Exemple:
Rata de rebut a produselor finite este util analizelor efectuate la nivelele
superioare. Este deci un indicator de raportare. Un indicator ns legat de
dezvoltarea unor competene specifice de auto-control ntr-un anumit punct,
nu este neaprat urcat (raportat) dac aciunea este punctual, de
exemplu.
De asemenea, un indicator de rezultat ataat unei cantiti de produse
(componente) fabricate, ca i un indicator de proces legat de conducerea
procesului de asamblare sunt ambii indicatori pentru conducerea unei
activiti de asamblare.
Aa cum conducerea unui proces depinde de activitatea de producie, n mod
analog conformitatea utilajului este dependent de activitatea de
industrializare. Indicatorul asociat variabilei conformitate a utilajului este n
acest caz lateral pentru producie.

4.4.1.3. Indicatori simpli i indicatori compleci


Numrul variabilelor de ac iune asociate unui indicator ofer informa ii
asupra complexit ii acestuia:
Un indicator este simplu dac are asociat o singur variabil de ac iune, cum
ar fi de exemplu indicatorul de capabilitate a unei maini, n care variabila
este maina;

Managementul performanei organizaionale

145

Un indicator este complex dac i sunt asociate mai multe variabile de ac iune,
cum ar fi de exemplu rata rebuturilor; complexitatea este dat pe de o parte de
multitudinea variabilelor de ac iune, iar pe de alt parte de corela iile
eventuale care fac ca o variabil s poat favoriza un indicator n detrimentul
altuia.

4.4.2. O CLASIFICARE A VARIABILELOR DE AC IUNE


No iunea de variabil de ac iune are un sinonim i un predecesor n
no iunea de for motrice a performan ei32. De asemenea, tipologia stabilit pentru
aceast variabil este puternic inspirat de aceast for motrice.
ntr-un context industrial variabilele de ac iune sunt definite de cei 5M
Metode, Mediu, Maini, Mn de lucru, Materiale. Tablelul urmtor sintetizeaz
cele dou viziuni n urmtoarele categorii:

CATEGORIE
Resurse tehnice
Produs / proces

EXEMPLE
Calitate, consumuri (maini, utilaje, ...)
Calitatea materiilor prime, complexitatea
produselor finite
Economia i gestiunea Conducere, mrimea loturilor, numr/costul
fluxurilor33
lansrii
loturilor/
durat,
respectarea
angajamentelor de cantitate, calitate i termene,
stocare, ...
Gestiunea
resurselor Absenteism, calificare, training, tarife orare, ...
umane
Gestiunea
resurselor Costul investi iilor, rate de amortizare, ...
financiare
Tabelul 4.2. O clasificare a variabilelor de aciune pentru conducerea proceselor de
producie

32

Walsh, P. (1996) Finding key performance drivers: Some new tools, Total Quality Mangement,
7:5, 509-519
33
Pentru gestiune a fluxurilor vom considera accep iunea lui P. Lorino - orice manipulare fizic
a unui obiect, deplasrile sale n spa iu (transporturi) i n timp (ateptri, depozitri), Lorino
(1996)

146

Managementul performanei organizaionale


Exemplu: Dac revenim la obiectivul reducerea duratei ciclului de fabricaie
(figura 5.7.), variabilele de aciune asupra acestui rezultat relev respectiv
categoriile gestiune a fluxurilor (timpi de reglare a utilajelor i timpi de
transport) i resurse tehnice (numr de defectri ale mainilor).

Pe de alt parte, certitudinea unei variabile de ac iune este evaluat n


func ie de factorii ce urmeaz a-i considera, cum ar fi:
localizarea (sau ac iunea)
eforturile necesare pe care le declaneaz, n termeni de resurse
calitatea rspunsului, n ce privete ac iunea (efectul de levier)
timpul de rspuns ntre ac iune i rezultat (iner ie)
capacitatea de a nu limita atingerea obiectivelor altor procese (efectul
revers)
Se remarc c odat fixat obiectivul i identificate variabilele de ac iune,
se contureaz un plan de ac iune care regrupeaz ansamblul opera iilor de
efectuat asupra variabilelor de ac iune ale procesului, sistemului sau activit ii
considerate. De exemplu, un plan de ac iune securitatea muncii presupune o
analiz a variabilelor de ac iune cum ar fi securitatea mainilor, informarea
operatorilor, etc. Aceste plan de ac iune ns va fi diferit dac se vizeaz o
mbunt ire de 10% sau de 50%.

n concluzie
Se impun a fi subliniate anumite legturi ntre diferitele categorii de indicatori
prezenta i anterior:
un indicator global are o func ionalitate de rezultat pe termen mediu
sau lung; el este ataat obiectivelor strategice (globale) ale
ntreprinderii
frecvent, un indicator local are o func ionalitate de rezultat pe termen
scurt sau mediu; n plus el este un indicator de proces pentru nivelele
superioare
un obiectiv la nivelul (sau domeniul de vizibilitate) local are un singur
indicator (avnd func ionalit i de proces i de rezultat)

Exemplu: un obiectiv local ataat funcionrii unei maini poate fi


msurat printr-un indicator cum ar fi timpul de funcionare util

unui obiectiv local sau global i pot corespunde una sau mai multe
variabile de ac iune; la rndul su, o variabil de ac iune poate fi
ataat unuia sau mai multor obiective.

147

Managementul performanei organizaionale

Domeniu de vizibilitate
Departament Produc ie
Obiectiv global: reducerea timpilor de producie
Indicator global de rezultat: timpi de producie

Nivel n-1

Nivel n

Nivel n+1

Domeniu de vizibilitate
Sec ie
Obiectiv local: reducerea mrimii seriilor economice de lansare
Indicator local de rezultat: mrimea loturilor

Indicator de proces (n+1) / rezultat (n)


(variabil de ac iune / esen ial)
rata de utilizare a mainilor

Indicatori ai proceselor
(variabile de ac iune)
produse / proces
complexitate
proces
materii prime, componente, ...

Indicator de proces (n+1) / rezultat (n)


(variabil de ac iune / esen ial)
numrul de piese produse

Indicatori ai proceselor
(variabile de ac iune)
resurse tehnice
maini
echipamente
gestiunea fluxurilor
stocare

Figura 4.13. Un exemplu de defalcare vertical (parial)


i orizontal a indicatorilor

148

4.5.

Managementul performanei organizaionale

O CLASIFICARE A INDICATORILOR DE
PERFORMAN

Datorit complexit ii sale, indicatorul de performan nu poate mbrca o


singur form, unic. Ca urmare, diferite puncte de vedere i criterii pot genera
diferite tipologii.
Se poate considera deosebit de important tipologia propus de AFGI34,
care rezum i completeaz diferitele aspecte prezentate anterior, considernd
urmtoarele criterii:
tipul de performan
componentele indicatorilor
natura indicatorilor.
Criteriul tipul de performan eviden iaz o prim distinc ie ntre
indicatorii de performan i indicatorii de contra-performan . Acetia din urm
sunt utiliza i n cazul n care fenomenele nu pot fi msurate n mod direct
(evaluarea costurilor non-calit ii, justificarea investi iilor, etc.). De altfel,
msurarea performan ei sau contra-performan ei rspunde la obiective diferite:
Msurarea contra-performan ei este fcut dintr-o perspectiv corectiv
(situa ii de disfunc ionalit i: non-calitate, non-eficacitate, costuri ascunse,
etc.),
Msurarea performan ei este efectuat dintr-o perspectiv de mbunt ire
(un nivel, situa ie, la care dorete ntreprinderea s se situeze n raport cu
concuren a printr-o mai bun cunoatere a productivit ii sale globale, de
exemplu).
Printre criteriile legate de componentele indicatorilor figureaz unit ile
de m sur n care sunt exprimate obiectivele i msurile de eficacitate. Aceste
unit i sunt n general de aceeai natur ca i variabilele la care se raporteaz:
fizice sau monetare; performan a nu se msoar numai n unit i monetare sau de
volum.
Printre criteriile legate de natura sau utilizarea indicatorilor, figureaz i
domeniul de evaluare. Acest domeniu cuprinde dou procese complementare,
ataate sistemului industrial:
Procesul operator, care reflect func ionarea sistemului, i
Procesul de evolu ie care reflect calitatea intrinsec a componentelor
sistemului.
34

AFGI (1992)

149

Managementul performanei organizaionale

INDICATORUL DE PERFORMAN

Tipul

Natura

Componente

Durata de via
Obiectiv

strategic
tactic
opera ional

M sur a eficacit ii
Frecven a eveniment
periodic
Modul

obiectiv
subiectiv

Variabile de ac iune simple


complexe
Unit i de m sur

Figura 4.14.

performan
contra-performan

structural
conjunctural

Domeniul de evaluare
Comportamentul sistemului industrial:
Resurse (preg./progr./lans./urm.)
Produse (preg./progr./lans./urm.)
Sincronizare
(preg./progr./lans./urm.)
Calitatea sistemului industrial:
Resurse
Produse
Sistem de conducere

fizice
monetare

O clasificare a indicatorilor de performan


dup Comisia IP a AFGI

Se pot distinge astfel:


Indicatori de comportament sau de func ionare a sistemului industrial; aceti
indicatori sunt defini i la toate nivelele de conducere i sunt defalca i n
indicatori:
De comportament sau productivitate a resurselor,
De comportament sau flux al produselor (rata de rota ie a
stocurilor, tensiunea n flux),

150

Managementul performanei organizaionale

De sincronizare comportamentul la nivelul rela iilor client


furnizor (capacitate de rspuns, reactivitate, adaptabilitate,
flexibilitate) influen eaz n mod deosebit activit ile de asamblare,
de exemplu;
Indicatori structurali sau ai calit ilor intrinseci ale proceselor industriale,
ataa i evolu iei ntreprinderii, cum ar fi indicatorii:
De calitate a resurselor (fiabilitate, etc.),
De calitate (conformitate) a produselor (rata rebuturilor, etc.),
De calitate a sistemului de conducere, diferen ia i n indicatori ai
sistemului informa ional (certitudine a datelor, viteza de
transmitere) i indicatori ai sistemului decizional (numrul de
nivele decizionale),
Indicatori ai comportamentului resurselor umane.

Este de la sine n eles c ntre diferi ii parametri care caracterizeaz un


indicator exist o interac iune. Astfel, de exemplu, indicatorii asocia i
obiectivelor opera ionale sunt adesea punctuali, obiectivi, simpli, exprima i n
unit i fizice. Cu ct indicatorii se ndep rteaz de termenul scurt (timpii reali),
cu att mai mult ei vor fi periodici, compleci, subiectivi, incluznd o parte
monetar tot mai mare, datorit fenomenului de agregare vertical .
Se impune observa ia c, pe lng distinc iile fcute anterior, se mai pot
face i altele, nu ntotdeauna independente de precedentele, legate de exemplu de
func ionalitate, putem distinge de exemplu indicatorii de rezultat (competitivitate,
productivitate) de indicatorii de proces, sau de logica indicatorilor.
Tipologia precedent ar putea fi completat, conform figurii 4.15., cu alte
aspecte cum ar fi nivelul de defalcare a obiectivelor (considernd o viziune
transversal), natura datelor sau modalit ile de exprimare a performan ei.

4.6.

CARACTERISTICI DEFINITORII ALE UNUI


INDICATOR DE PERFORMAN

Un indicator este mult mai mult dect un simplu numr. Este un


instrument de conducere mai mult sau mai pu in complex care reunete un set de
informa ii.
O prim specifica ie a indicatorului de performan reliefeaz urmtoarele
caracteristici35 :
35

Dup Lorino (1996)

151

Managementul performanei organizaionale

INDICATORUL DE PERFORMAN

Tipul conducerii
tehnico - economic

Componente

Obiectiv
FCS i FCP ataa i
Orizont ierarhic
Nivel de declinare
Natura datelor
Reprezentarea datelor

M sura performan ei
M sur fizic
Frecven
Mod de elaborare
Validitate
Natura datei
Reprezentarea
datei
Expresia
performan ei

Strategic tactic opera ional


Processe activitate
Precis imprecis
Numeric - lingvistic

Eveniment periodic
Obiectiv subiectiv
Precis cert imprecis incert
Numeric lingvistic
Metoda de calcul
Metode de prelucrare pentru evaluare
Unit i de msur

Variabile de ac iune
Complexitate
Tipologie

Simple complexe
Flux
Resurse tehnice
...

Figura 4.15. O clasificare a indicatorilor de performan prin


prisma componentelor lor

152

Managementul performanei organizaionale

Desemnarea unui actor responsabil cu producerea sa ( cel care accede cel


mai uor la informa iile necesare)
Periodicitatea de elaborare i urmrire a indicatorului, legat de capacitatea sa
de mbunt ire
Defini ia sa n extenso: rela ia matematic de exprimare i metoda de calcul
Sursele informa iilor necesare producerii sale (aplica ii informatice, baze de
date, altele)
Modalit i de segmentare, pentru a descompune o form agregat a
indicatorului n forme mai detaliate (ca de exemplu segmentarea geografic,
descompunere pe teritorii, pe tipuri de pie e, pe linii de produs, pe centre de
responsabilitate, etc.)
Modalit i de urm rire ( prevzut, real, ecart prevzut / real, istoric pe N luni,
compararea cu aceeai perioad a anului trecut, cumulare de la nceputul
anului, etc.)
Modalit i de prezentare (cifre, tablouri, grafice, etc.)
O list de difuzare.
O alt segmentare apare n metoda ECOGRAI. n cadrul acestei metode
este propus o fi pentru orice indicator, care ia n considerare anumite aspecte
precedente. Unele dintre caracteristici sunt precizate, punndu-se accent pe
utilizarea indicatorului pentru conducere. Pe lng dat i simbol, un indicator
este specificat prin urmtoarele informa ii:
Func iile i centrul decizional la care se refer, care pot fi activit i i procese
ntr-o abordare pe procese,
Orizontul i perioada
Obiectivul sau obiectivele crora le este ataat
Variabila sau variabilele asociate
Informa iile necesare pentru calcul, precum i provenien a acestora
Evolu ia dorit
Ac iunile de ntreprins care s determine indicatorul s evolueze n direc ia
dorit
Poten iale efecte adverse i consecin ele posibile asupra altor indicatori
Modul de exploatare i de vizualizare.
Propria sa defini ie (descris de un text)
Justificarea existen ei acestuia: obiectivul strategic cruia i se ataeaz,
obiectivul int exprimat cantitativ (numeric) i delimitat temporal cruia i
este atribuit, eventual referin e comparative, ca de exemplu un rezultat de
benchmarking