HERRAMIENTAS DE ANLISIS DE PRUDUCTOS

Descripcin:
Las herramientas ideadas por el grupo de consultora The Boston Consulting Group
utilizadas para posicionar sus productos o unidades de negocio en el mercado son tres y que
las han establecido como matrices pues ayuda a juntar el conjunto de variables y que
proponen estrategias de negocio, pretendiendo conocer al fin de que si una empresa puede
elegir en invertir o no, o retirarse del mercado. Una de las matrices ms importantes, es la
matriz BCG. Los siguientes nombres son las denominaciones de las herramientas de anlisis
de productos:
1. Matriz BCG o matriz de Crecimiento - Participacin,
2. Matriz de la Ventaja o de los Entornos Genricos de BCG y
3. Herramienta Curva de la Experiencia

La Matriz de Boston Consulting Group, Matriz de BCG o Matriz de Crecimiento

Participacin es una de las herramientas de anlisis estratgico ms conocidas a nivel
mundial.
Desambiguacin de las matrices BCG y de la Ventaja
El problema existente que hay en Internet es la confusin entre la Matriz de Crecimiento
Participacin y la Matriz de la Ventaja o de los Entornos Genricos de BCG, puesto
que ambas son matrices y ambas son herramientas de BCG, pero sus funciones y
utilidades son bien diferentes.
Como sabrn, los modelos no dejan de ser meras simplificaciones de la realidad para
resolver problemas complejos, y su utilidad slo depende del sentido comn con el que se
utilicen. En ningn caso se trata de dogma de fe, asi que pueden usarlos con cuidado.
Pueden emplear el material libremente, pero se ruega citar a los respectivos autores en
cada caso.
1. Breve resea de la consultora The Boston Consulting Group
The Boston Consulting Group es una empresa global lder en consultora estratgica para
la alta direccin. BCG es una empresa privada con 66 oficinas en 38 pases y se
autodefinen como agentes de cambio para sus clientes, empleados, y para la sociedad en
general. La revista Fortune, la eligi como la tercera mejor compaa en su ranking Las
100 mejores compaas para trabajar 2009.
BCG fue fundada por Bruce Henderson, un antiguo alumno de la Harvard Business
School que dej su trabajo en la consultora de Arthur D. Little en 1963 para liderar una
nueva divisin de consultora en la Boston Safe Deposit and Trust Company. En 1975,
Henderson organiz un plan para traspasar progresivamente la propiedad de la nueva

divisin a sus empleados, la compra de todas las acciones se complet en 1979. Su

actual CEO es Hans-Paul Burkner, y se la conoce generalmente como una de las ms
prestigiosas firmas de consultora.
Como es sabido, estos modelos no dejan de ser meras simplificaciones de la realidad
para resolver problemas complejos, y su utilidad slo depende del sentido comn con el
que se utilicen. En ningn caso se trata de dogma de fe.
2. Herramientas de anlisis
2.1. Matriz de Crecimiento Participacin de Boston Consulting Group
La Matriz de crecimiento participacin, conocida como Matriz BCG, es un mtodo
grfico de anlisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group
en la dcada de 1970. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas reas de
negocios o Unidades Estratgicas de Anlisis (UEA), es decir, en qu negocios se debe
de invertir, desinvertir o incluso abandonar.
Es una sencilla matriz de 2x2 con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una
estrategia diferente para una unidad de negocio, el cual sirve de indicador de atractivo del
mismo y la participacin relativa o cuota de mercado que se utiliza como indicador de la
competitividad detentada. Cada cuadrante viene representado por una figura o icono (ver
figura 2.1 y 2.2).

Figura 2.1. Matriz BCG

El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de

mercado. La evolucin de la Matriz del Boston Consulting Group vino a ser la Matriz de
McKinsey, algo ms compleja. En general, la segunda se utiliza para carteras mucho ms
diversificadas o para anlisis ms completos.

Figura 2.2. Explicacin de la Matriz BCG

2.1.1. Descripcin de los cuadrantes de la Matriz BCG

a) ESTRELLA. Gran crecimiento y gran participacin de mercado, representa la
esperanza del futuro. Se recomienda potenciar al mximo dicha rea de negocio
hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca lechera.
Son productos que requieren gran atencin porque debe financiarse el alto ritmo
de crecimiento que tienen, en otras palabras requieren mucho efectivo para
mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento, pero el fuerte
liderazgo que ostentan hace que el flujo de fondos tienda a ser neutro. Con el
tiempo su crecimiento se ir reduciendo y se convertir en vacas generadoras de
mayores efectivos.
Ms all de las afirmaciones del Boston Consulting Group, en la estrategia a seguir
deber aplicarse el esquema de fortalezas y debilidades, a fin de evitar que el
producto estrella se vea interrumpido o alterado en el sendero que lo lleve hacia su
transformacin en Vaca Lechera.
b) INCGNITA. Gran crecimiento (tasas altas de crecimiento en el mercado) y poca
participacin de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha rea de
negocio, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro.
Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran cantidad de
recursos para mantener su participacin. Recursos que debern ser generados por

otros productos o UEN. Como su nombre lo indica, es signo de interrogacin por

cuando pueden llegar a cualquier destino: el cual puede ser xito o fracaso.
Debido a esto en algunos pases como se lo conoce tambin como "nios
problema", debido a que este tipo de empresas (UEN) o productos, no han logrado
afianzarse en un mercado en expansin muy competidor y por ello es un problema
el cuidar de ellos para la empresa, y/o los ejecutivos.
c) VACA LECHERA (CASH COW). Poco crecimiento del mercado y gran
participacin de mercado. Se trata de un rea de negocio que servir para generar
cash necesario para crear nuevas estrellas.
Son productos que tienen una posicin privilegiada por su participacin (productos
lderes) en un mercado de bajo crecimiento o industrias maduras (por las bajas
tasas de crecimiento). La mayor parte de sus clientes llevan tiempo con ellas y
siguen siendo fieles, por lo cual los costos de marketing no son altos.
Por tanto, generan ms efectivo del que pueden reinvertir rentablemente en sus
propias operaciones, por ello las vacas de efectivo pueden ser "ordeadas" para
apoyar las otras unidades estratgicas de negocio (UEN) que necesitan ms
recursos.
Son muy pocos los negocios o productos que arriban a esta posicin luego de
atravesar con xito la competencia en el cuadrante estrella, para llegar finalmente
a ser cash-cow.
d) PERRO. Poco crecimiento del mercado y poca participacin de mercado. reas de
negocio que operan con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda
deshacerse de ella cuando sea posible.
A una empresa no le conviene invertir mucho en esta categora de unidades, por
no ser muy rentables, de hecho la UEN o producto est en esta categora por
mucho tiempo los dueos o accionistas muchas veces optan por eliminarla y
sacarla del mercado
Una vez que ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento-participacin, la
empresa determina si su cartera de negocios es saludable. Una cartera no
equilibrada tendra demasiados perros o interrogantes o muy pocas estrellas y
vacas.
El enfoque BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en trminos de cuota de
mercado:

Aumentar la cuota de mercado. Puede ser una accin ofensiva (incremento de la

rentabilidad) o defensiva (obtencin de la cuota de mercado critica que permita
sobrevivir en el mercado).
Conservar la cuota de mercado. Basada en proyectos en poca de madurez y
que tienen grandes cuotas de mercado y que busca incrementar la cuota a
expensas del resto de los consumidores.
Cosechar. Consiste en maximizar los beneficios a corto plazo dejando que la
cuota de mercado disminuya. Es la estrategia ms apropiado para productos con
reducida cuota de mercado en mercados de poco crecimiento.
Retirarse. Consiste en eliminar el producto, ya que los recursos podrn ser
utilizados en otra parte.

Ejemplo:
Para comprender mejor este concepto dispondremos de un ejemplo prctico.
Supongamos que somos una empresa dedicada a la fabricacin y comercializacin de
productos electrnicos. Como hoy en da lo ms novedoso y ms demandado en el
mercado son las tabletas, se invertir principalmente en esta Unidad de Negocio, adems
de que el alto precio de este producto en el mercado hace que se recupere la inversin
mientras tratamos de convertirnos en lderes, con lo cual la tableta sera producto
estrella. En el caso de que tambin vendamos reproductores mp4 y que adems seamos
lderes en el mercado de los mismos, la inversin se ver reducida y se generarn
remanentes que pueden repercutir en las dems UEN, es decir, el reproductor mp4
sera producto vaca. Tambin fabricamos productos que tiene buenas expectativas pero
que todava no dominamos del todo, como por ejemplo, los mviles fabricados con
grafeno; puede ser que acabe siendo un xito o que acabe en fracaso y suponga un
descalabro financiero para la empresa, ya que la inversin requerida es muy fuerte, es
decir, son productos interrogante. Para terminar nuestra empresa fabrica adems de
forma aislada walkmans, que estn en desuso y adems no poseen grandes expectativas
de crecimiento, adems no somos lderes en ese mercado, con lo cual podemos afirmar
que es un producto perro.
Ventaja
La matriz del BCG muestra en forma grfica las diferencias existentes entre las divisiones,
en trminos de la parte relativa del mercado que estn ocupando y de la tasa de
crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una organizacin pluridivisional
administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que est
ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con
relacin a todas las dems divisiones de la organizacin. La parte relativa del mercado
que est ocupando se puede definir como la razn existente entre la parte del mercado
que corresponde a una divisin en una industria particular y en la parte del mercado que
est ocupando la empresa rival ms grande de esa industria. En una matriz del BCG, la
posicin de la parte relativa del mercado aparece en el eje x. Punto medio del eje x se

suele fijar en .50, que correspondera a una divisin que tiene la mitad del mercado que
pertenece a la empresa lder de la industria. El eje y representa la tasa de crecimiento de
las ventas de la industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de
crecimiento del eje y pueden ir de 20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio. stos
representan la escala numrica que se suele usar para los ejes x y, pero una organizacin
cualquiera podra establecer los valores numricos que considere convenientes.

Limitaciones de la Matriz BCG

Algunas limitaciones de la matriz de Boston Consulting Group incluyen:

Descuida los efectos de la sinergia entre las unidades de negocio.

La alta participacin de mercado no es el nico factor de xito.

El crecimiento del mercado no es el nico indicador de atractivo de un mercado.

Los Perros; puede ganar, a veces, an ms efectivo que las Vacas lecheras.

Problemas de conseguir datos sobre participacin de mercado y crecimiento del

mercado.

No hay una clara definicin de qu es lo que constituye un mercado.

Una alta participacin de mercado no conduce siempre a la rentabilidad

permanente.

El modelo utiliza solamente dos dimensiones: participacin de mercado y tasa de

crecimiento. Esto puede tentar a la gestin a acentuar un producto particular, o
liquidarlo prematuramente.

Un negocio con una baja participacin de mercado puede ser tambin provechoso.

El modelo descuida a los competidores pequeos que tienen participaciones de

mercado de crecimiento rpido.

2.2. La Matriz de la Ventaja o Modelo de los Entornos Genricos de Boston

Consulting Group.
La matriz plantea una cuestin muy importante en los negocios:

Cmo es la competencia en mi sector?

La Matriz de la Ventaja Competitiva fue por primera vez publicada en 1981 por Richard
Lordridge en su libro "Strategy in the 1980s". A pesar de sus ms de treinta aos de vida
la herramienta est plenamente vigente y permite al emprendedor obtener rpidamente
una visin de cmo es su mercado atendiendo al modo de competir en el mismo. La
Matriz se basa en dos items:

El nmero de ventajas competitivas existentes y

La importancia de las ventajas competitivas.

A diferencia de la primera, analiza los parmetros de rentabilidad de un sector en funcin

de dos variables: nmero de fuentes de ventaja y tamao de las mismas. De sta manera,
los cuadrantes resultantes (tipos de mercado) en funcin de las variables mencionadas
son cuatro:
a) Entorno fragmentado: un mercado fragmentado posee muchas fuentes de
ventajas competitivas pero de poca importancia esto hace que haya una gran
variedad de competidores que pueden obtener ventajas de la diferenciacin pero
no de las economas de escala. En este tipo de entornos, los beneficios
esperables nunca van a poder ser altos. Dada la gran cantidad de enfoques
posibles, los competidores se intentarn enfocarse a un solo segmento. Un
ejemplo seran las peluqueras, panaderas, bares, libreras, jugueteras o en el
sector de la restauracin, etc.
Entorno estancado (punto muerto): se caracteriza por pocas fuentes y poca
importancia de las ventajas competitivas. En estos entornos es muy complicado
destacar del resto ya que hay pocos enfoques posibles y pocas economas de
escala, lo cual resulta en un entorno competitivo muy duro. En las economas
modernas apenas quedan sectores de este tipo, aunque an pueden encontrarse
en la industria pesada como los astilleros o acera y actividades relacionadas con
el sector primario como la minera o la agricultura extensiva como el trigo, la soja,
etc. La nica fuente de ventaja competitiva suele ser la reduccin y como destaca

el profesor reconocido, la nica estrategia posible es intentar la mxima eficiencia

(hacer ms con menos).
b) Entorno de especializado: (muchas fuentes de ventaja, tamao grande de las
fuentes de ventaja). El elevado tamao de las ventajas, unido al alto nmero de
fuentes de ventaja har que el entorno especializado, la competencia suela ser
poco feroz. Cada competidor estar centrado en su propio nicho de mercado y
normalmente habr sitio para muchos actores diferentes. Lo habitual para obtener
una alta rentabilidad consistir en lograr ser percibido como un producto exclusivo
en lugar de tratar de ganar economas de escala a base de aumentar la cuota de
mercado. De hecho la cuota debe ser reducida casi por definicin: Si todo el
mundo pudiera comprar un Rolex, perdera su gracia, no?
Las economas modernas estn repletas de sectores con alto nivel de
especializacin entre otras cosas debido a la cada vez mayor presencia de la
tecnologa en los procesos de produccin y gestin. Sectores claramente
fragmentados hace unos aos como la Consultora empresarial estn comenzando
a desplazarse hacia la Especializacin. Algo similar est ocurriendo con la
restauracin cada vez es ms usual la apertura de restaurantes temticos con un
alto grado de diferenciacin. La industria agroalimentaria y el sector de la
distribucin han sido generalmente sectores de encuadrados en el cuadrante de
Especializacin. El sector de las aplicaciones para dispositivos mviles es
claramente un sector de Especializacin.
c) Entorno concentrado (volumen): los sectores de volumen poseen pocas
ventajas competitivas, aunque de alto valor, algo que le permite aprovechar las
economas de escala. Los sectores que se encuadran dentro del cuadrante
Volumen normalmente estn fuera del alcance de los emprendedores ya que por
propia definicin para la obtencin de economas de escala es necesario llevar a
cabo grandes inversiones, lo que supone una barrera de entrada en el sector. En
ste tipo de entornos, el tipo de enfoques es muy reducido, y existe una relacin
directamente proporcional entre tamao y rentabilidad. Dadas las elevadas
economas de escala, existe muy poco sitio para nuevos entrantes. Sin
intervencin estatal suelen resultar en oligopolios o monopolios. Un ejemplo muy
sencillo seran los supermercados, con Carrefour y Mercadona como grandes
lderes a gran distancia de la mayora, otros negocios que se encuadran en el
cuadrante Volumen son la fabricacin de automviles o de componentes
electrnicos.
Ejemplo aplicado: caso de una heladera.
En principio y a pesar de la llegada de nuevos actores (tipos de helado) al sector, como
los helados de yogur, la fuente de ventajas competitivas son escasas, ms all de la
localizacin del establecimiento, la variedad de sabores, la atencin al pblico y la
imgenes de marca son pocas las fuentes adicionales de ventaja competitiva que

podemos encontrar. Por otro lado como gestores de nuestro negocio o emprendedores
debemos de tratar de valorar la importancia de estas ventajas y tratar de identificar si hay
un gran nmero de ventajas crticas o ventajas con un alto nivel de importancia. En el
caso del sector de las heladeras casi todas las fuentes de ventaja competitiva son
crticas. No podemos iniciar un negocio en este sector si no elegimos una buena
ubicacin, sino tenemos variedad de sabores o si no damos un trato amable al pblico,
todas son ventajas competitivas crticas.
En definitiva tomando los dos tems mencionados anteriormente, llegamos a la Matriz de
la Ventaja Competitiva de BCG:

2.3.

La Curva de Experiencia de Boston Consulting Group

La curva de la experiencia supone la formulacin en los 60 del proceso natural de

aprendizaje de la empresa. Al igual que las personas evolucionan, las organizaciones lo
hacen, mejorando sus sistemas de produccin, la experiencia de sus trabajadores,
investigando, mejorando sus procesos, evitando fallos cometidos con anterioridad,
ganando en economas de escala, etc.

Se presenta como una funcin lineal en forma de asntota, y supone que cada vez que la
produccin acumulada por cada concurrente se duplica y los costes aadidos bajan, de
manera constante, aproximadamente un 20 %. Por supuesto esto funciona a nivel terico,
ya que no todas las empresas aprenden de la misma forma (no es un proceso
automtico).

En realidad se trata de una variante del Kaizen japons, que empez a desarrollarse casi
paralelamente a la curva de la experiencia, y que supone una metodologa productiva
basada en la mejora continua.

BIBLIOGRAFA

http://managersmagazine.com/index.php/2010/01/matriz-bcg-matrizboston-consulting-group/

http://www.innovacionsocial21.org/2013/07/analisis-de-la-competenciaen-mi-sector.html

http://observadorfiscal.blogspot.com/2008/10/conoce-la-matriz-bcg.html