Sunteți pe pagina 1din 319

Cuprins

Introducere ..................................................................................................................
............................... 5
Capitolul I. Introducere n psihologia managerial
1.1. Psihologia ca tiin i structura
ei ........................................................................................... 6
1.2. Concepte de baz i obiectul de studiu al psihologiei
manageriale ........................... 9
1.3. Evoluia psihologiei
manageriale ...........................................................................................11
1.4. Obiectivele psihologiei manageriale i funciile psihologice
manageriale .............17
1.5. Legitile psihologice generale aplicate n
management .............................................22
Capitolul II. Profesiunea de manager
2.1. Caracteristici i implicaii
psihologice ...................................................................................26
2.2. Particularitile lucrului
managerului ....................................................................................30
2.3. Tipuri manageriale i stilistica
managerial ........................................................................38
2.4. Profilul psihosocioprofesional al top managerului n sntate
public ...................42
2.5. Pregtirea pentru profesiunea de
manager ........................................................................47
2.6. Rolul mentorului n procesul de formare i afirmare a personalitii
managerului ....48
Capitolul III. Personalitatea managerului-medic
3.1. Repere ale
personalitii .............................................................................................................5
2
3.2. Factorii personologici implicai n activitatea
managerial ...........................................58
3.3. Dimensiuni de baz ale personalitii i caracteristici specifice
ce influeneaz comportamentul
organizaional ..............................................................59

3.4. Relaia interpersonal dintre medic i


pacient ...................................................................63
Capitolul IV. Particularitile individual-tipologice ale managerilor
4.1. Temperamentul i influena lui asupra funciilor
manageriale ....................................69
4.2. Caracterul i trsturile de
caracter ........................................................................................80
4.3. Aptitudinile i viteza de reacie ale manageruluimedic ................................................91
Capitolul V. Procesele gndirii n activitatea managerial
5.1. Delimitarea conceptului de
gndire ................................................................................... 102
5.2. Operaiile gndirii i formele ei
logice ............................................................................... 105
5.3. Tipurile de
gndire ....................................................................................................................
107
5.4. Procesele gndirii n activitatea
managerial ................................................................. 114
Capitolul VI. Inteligena latura rezolutiv-productiv n activitatea managerial
6.1. Inteligena: delimitri
conceptuale ..................................................................................... 120
6.2. Coeficient al inteligenei
(IQ) ................................................................................................ 123
6.3. Tipurile de
inteligen ..............................................................................................................
124
6.4. Relaia dintre inteligen i
personalitate ......................................................................... 126
Capitolul VII. Creativitatea managerului
7.1. Definirea creativitii i necesitatea promovrii creativitii managerului ..........
128
7.2. Perspective de abordare a
creativitii ............................................................................... 134
7.3. Metode i strategii ale creativitii necesare
managerului ......................................... 147Capitolul VIII. Comportament
organizaional i modele formative

8.1. Definirea conceptului de comportament organizaional.


Scopurile
domeniului ...............................................................................................................
158
8.2. Motivele care determin apariia opiniilor incorecte despre comportamentul
organizaional ..............................................................................................................
............... 160
8.3. Definirea
grupului ......................................................................................................................
162
8.4. Structura grupului i consecinele
acesteia ...................................................................... 165
8.5. Coeziunea i factorii
determinani .......................................................................................167
8.6. Alctuirea unor echipe de lucru
eficace ............................................................................ 169
8.7. Simptome ale problemelor
structurale .............................................................................. 171
Capitolul IX. Comportamentul managerului i managerierea propriului
comportament
9.1. Comportamente nnscute i
dobndite .......................................................................... 173
9.2. Constante ale comportamentului (legi,
principii) .......................................................... 175
9.3. Trepte i strategii de
autoconducere .................................................................................. 179
9.4. Momente-cheie pentru a deveni un lider ntre
manageri .......................................... 182
9.5. Arta de nelegere a naturii
umane ..................................................................................... 186
Capitolul X. Climatul socio-psihologic n colectivele de munc
10.1. Delimitarea conceptelor: atmosfer i climat sociopsihologic ............................. 195
10.2. Structura climatului sociopsihologic .............................................................................. 200

10.3. Formele de manifestare a climatului socio-psihologic n


colectiv ........................ 201
10.4. Dinamica climatului moral
psihologic ............................................................................. 203
Capitolul XI. Rolul argumentrii i persuasiunii n activitatea managerial
11.1. Cum funcioneaz argumentarea i ce nseamn
persuasiune? ............................ 206
11.2. Factorii ce condiioneaz aciunea
persuasiv ............................................................. 209
11.3. Metode de
argumentare ...................................................................................................... 211
11.4. Reguli de
argumentare ......................................................................................................... 214
Capitolul XII. Viziunea psihologic asupra competenei manageriale
12.1. Responsabilitatea n activitatea
managerial ............................................................... 220
12.2. Valorile morale ale ale managerului n sntatea
public ........................................ 224
12.3. Empatia calitate de baz a managerului
medic ........................................................ 224
12.4. Vocaie managerial tendin de manifestare a
personalitii ............................ 227
12.5. Psihopatologia comportamentului
profesional ........................................................... 228
ncheiere ......................................................................................................................
.......................... 248
Bibliografie ..................................................................................................................
.......................... 249
Anexe ..........................................................................................................................
............................ 2505
Introducere
Actualmente se accentueaz necesitatea posedrii de ctre manager a unei culturi
psihologice nalte, care include cteva elemente cognitive:cunoaterea de sine,
cunoaterea oamenilor din jur, abilitatea de a comunica i de a-i dirija
comportamentul pentru a crea i a menine un climat psihologic favorabil n
colectiv, att de necesar unei conduceri eficace. Eficiena activitii manageriale
ncepe de la puin: iscusina de a-i con-

tientiza propriile tendine i de a aprecia adecvat resursele umane.


Studierea colectivului, analiza greelilor, selectarea unui sistem de msuri i aciuni, care ar asigura cele mai raionale ci de realizare a obiectivelor
puse n faa organizaiei, pot fi considerate ci de ameliorare a conducerii.
Din cele expuse conchidem c personalitatea managerului trebuie s
ncadreze ntr-un sistem de parametri profesionali capabil s garanteze
succesul activitii manageriale.
Cele mai bune rezultate obine acel conductor care dirijeaz conform
teoriei, aplicnd-o creativ n condiiile concrete.
Cursul Psihologia managerial prezint o sintez tiinifico-practic
destinat instruirii post-universitare de masterat n cadrul colii
Management n Sntate Public, ct i tuturor celor interesai n perfecionarea activitii de conducere.
Aducem sincere mulumiri recenzenilor, conducerii colii Management
n Sntate Public, precum i Fundaiei SOROS-Moldova, care a asigurat
apariia prezentului curs din punct de vedere financiar.
56 Psihologie managerial
1.1 Psihologia ca tiin i structura ei
1.2 Concepte de baz i obiectul de studiu al psihologiei manageriale
1.3 Evoluia psihologiei manageriale
1.4 Obiectivele psihologiei manageriale i funciile psihologice manageriale
1.5 Legitile psihologice generale aplicate n management
1.1. Psihologia ca tiin i structura ei
n ultimele decenii ale sec. XX-lea la solicitrile vieii social-economice
i politice n schimbare, s-a dezvoltat o nou ramur a psihologiei psihologia
managerial.
Domeniul psihologiei manageriale este la fel de vechi ca i omenirea.
nc de la apariia primelor forme organizate de activitate uman, fenomenul
conducerii a fost prezent mai ales n expresia sa psihologic. Termenul

de management aparine epocii contemporane.


Psihologia managerial a aprut la interferena a dou tiine, i anume
Psihologie i Management.
Orice tiin ca domeniu de sine stttor al cunoaterii umane i are
obiectul su de studiu deosebit.
Obiectul de studiu al psihologiei ca tiin l constituie legitile apariiei, dezvoltrii i manifestrii psihicului n general i a contiinei omului
ca o personalitate istoric concret n special.
Psihicul e lumea spiritual a omului, care const din imagini, idei, gnduri,
reprezentri, sentimente i care reflect realitatea nconjurtoare.
Psihologia studiaz lumea intern a omului ca subiect contient al dezvoltrii
sociale, de care trebuie s se in cont n procesul educaiei i instruirii,
la pronosticarea comportrii i activitii oamenilor.
Psihologia consider psihicul, contiina drept o form deosebit de
reflectare a realitii obiective. Ea studiaz procesele, strile i nsuirile
omului la diferite etape ale dezvoltrii sale, precum i legitile formrii lui
ca activist al progresului social.
Capitolul
1 Introducere n psihologia managerialCapitolul 1. Introducere n psihologia
managerial 7
Din cele relatate mai sus pot fi redate n mod schematic tipurile principale
de fenomene studiate de psihologia contemporan (Tabel 1).
Tabel 1. Structura psihicului uman (SPU)
Procese psihice Stri psihice nsuiri psihice
1. Cognitive Afective
Senzaii
Percepie
Memorie
Gndire
Imaginaie

Limbaj
Optimism
Entuziasm
Jale
Tristee
Bucurie
Mnie
Iritare
Temperament
Caracter
Aptitudini
2. Afectiv-volitive
Emoii
Sentimente
Voin
Managementul este tiina ce presupune multiple forme de organizare,
conducere sau dirijare. Primele lucrri dedicate tematicii managementului
au aprut la nceputul sec. al XX-lea. Procesul de conducere
influeneaz structura vieii psihice a managerului pe anumite coordonate
specifice statutului i rolului su socio-profesional.
n psihologia modern contiina i activitatea sunt analizate n unitate.
Aceast unitate a contiinei i activitii de asemenea este unul din
principiile iniiale ale tiinei. Esena principiului dat const n faptul c
activitatea este neleas ca o condiie a apariiei, ca factor al formrii i
obiect de aplicare a contiinei omului. Pe da alt parte, activitatea este
perceput ca o form a spiritului activ al contiinei.
Fenomenele psihice au fost abordate n lucrrile filozofilor greci
Democrit (circa 460370 . Hr.), Platon (circa 427347 . Hr.), iar apoi de R.
Decart (15961650), J. Lamettrie (17091751), F. Bacon (circa 15611626),

J. Locke (16321704), G. Leibniz (1646-1716).


Primul tratat cu denumirea Psihologia a aprut n 1590, adic cu 300
ani nainte de separarea psihologiei ntr-o tiin de sine stttoare.
Psihicul ca proprietate a creierului n-a putut fi studiat profund pn
nu s-au conturat cunotinele fiziologice i anatomice despre substratul
creierului.8 Psihologie managerial
Lucrrile savanilor Pier J. Flourens (1794-1867), Claude Bernard (18131878), iar mai trziu ale I. Fritzche i E. Hitzig au permis s se precizeze
substanial cunotinele despre funciile creierului: P. Broca (1824-1880)
a descoperit centrele motorii de vorbire, K. Werniche (1848-1905) a descoperit
centrele senzitive de vorbire.
La dezvoltarea psihologiei i-au adus contribuia Ch. Darwin, H. Spencer,
E. Weber, H. Helmheltz, W. Wundt, I. Watson, E. Thorndike, S. Freud .a. O
mare contribuie practic i teoretic au adus-o psihologii rui P. Blonski,
M. Basov, L. Vgotski, K. Kornilov, B. Ananiev, O. Uznadze, A.Leontiev, K.
Platonov .a.
tiina psihologic reprezint astzi un sistem complex i ramificat de
discipline tiinifice, ramurile psihologiei fiind strns legate ntre ele.
Pot fi evideniate urmtoarele ramuri ale psihologiei:
psihologia general, care cerceteaz cele mai generale legiti ale
activitii psihice ale omului adult dezvoltat normal;
psihologia vrstelor;
psihologia pedagogic;
psihologia cosmic;
psihologia militar;
psihologia sportului;
psihologia artelor;
psihologia social;
psihologia juridic;

psihologia medical;
patopsihologia;
psihologia comparat;
psihologia muncii.
nzestrarea produciei cu maini-unelte, dezvoltarea transportului, perfecionarea
sistemului de conducere nainteaz cerinele sporite fa de
calitile psihice ale lucrtorului. Relaiile noi de producie stimuleaz identificarea
metodelor de dirijare a comportamentului oamenilor. n aceste
condiii sociale se formeaz psihologia muncii, care cerceteaz bazele
psihologiei ale activitii de munc, studiaz calitile de importan profesional
ale personalitii n raport cu o specialitate concret, studiaz
problemele organizrii tiinifice a muncii, cerceteaz bazele psihologice
ale sporirii productivitii muncii i raporturilor n colectivul de munc.Capitolul 1.
Introducere n psihologia managerial 9
Din cele relatate mai sus concluzionm c n cadrul psihologiei muncii
ncepe a se contura i psihologia managerial.
Acestea sunt ramurile principale ale tiinei psihologice moderne. n
permanen are loc procesul de apariie a noilor direcii n psihologie,
deoarece o importan tot mai mare capt cunoaterea posibilitilor
omului, a diferitelor particulariti psihice ale acestuia n cele mai diferite
domenii ale activitii umane.
1.2. Concepte de baz i obiectul de studiu
al psihologiei manageriale
Acolo unde oamenii sunt reunii n activiti comune, ei dezvolt structuri
ale conducerii chemate s asigure organizarea eforturilor i direcionarea lor spre scopuri propuse. n grupurile umane exist forme de
conducere universale. De asemenea, anumite structuri de autoritate, de
dominare-supunere se ntlnesc i n lumea animal. Aici mai curnd este
vorba de moduri preprogramate de comportament.
Obiectul psihologiei manageriale const n studierea personalitii conductorului

din perspectiva realizrii funciilor sale: prevederea, decizia,


organizarea, antrenarea (comanda), coordonarea i controlul. Capacitatea
conductorului se definete prin abilitatea sa de a influena colaboratorii
(subalternii) s obin maximum de eficien i maximum de satisfacii
socio-umane. Principala funcie a conductorului const n coordonarea
eforturilor n grup, n organizarea i ndrumarea acestuia, astfel nct s se
asigure realizarea optim a sarcinii propuse i a obiectivelor.
Activitatea managerial este procesul prin care o persoan sau un grup
de persoane identific, organizeaz, activizeaz, influeneaz resursele
umane i tehnice ale organizaiei, n scopul realizrii obiectivelor stabilite.
Cerinele epocii moderne, marcate de creterea complexitii tehnologice
i informaionale, de schimbrile sociale cu efecte profunde asupra personalitii
individuale, de criza sistemului de valori tradiionale, cer abordarea
conducerii ca un aspect vital al funcionrii sistemelor organizaionale i
sociale. Contextul actual impune transferarea accentului de pe problemele
conducerii n general pe cele ale conducerii eficiente.
Prin conducere nelegem un sistem care influeneaz asupra unui alt
sistem cu scopul de a-l aduce ntr-o stare bine determinat. Legile cele 10
Psihologie managerial
mai generale ale conducerii sunt elaborate de cibernetic. Cibernetica
nainteaz urmtoarele cerine necesare pentru conducerea oricrui
sistem:
1) oportunitatea cunoaterii strii iniiale a sistemului;
2) necesitatea de a cunoate starea final (obiectivul ce urmeaz a fi
realizat);
3) necesitatea de a cunoate strile intermediare;
4) posibilitatea de a efectua corecia n orice moment determinat (n
acest scop se efectueaz conducerea n vederea efecturii coreciei).
Psihologia managerial este o direcie a tiinei psihologice, ce elaboreaz

caracteristica psihologic a activitii de conducere i analizeaz


calitile necesare pentru o realizare reuit a acestei activitii. Psihologia
managerial era numit industrial. Apariia sociologiei i a psihologiei industriale
a constituit unul din factorii sporirii productivitii muncii.
Psihologia managerial reprezint acea ramur a tiinei psihologice
care studiaz att implicaiile psihologice ale procesului managerial n
ntreaga sa complexitate, ct i persoana managerului n strns corelare
cu procesul managerial. Ea se refer la totalitatea strilor psihice, a tendinelor,
mentalitilor, atitudinilor implicate n executarea funciilor de
conducere. Cu alte cuvinte, obiectul de studiu al psihologiei manageriale
l constituie caracteristicile psihologice ale proceselor manageriale i ale
diferitor tipuri de activiti n colectivele de munc.
Rezultatul final al cercetrilor n domeniul psihologiei manageriale trebuie
s fie creterea eficienei i calitii aciunilor de conducere i perfecionarea sistemului de conducere a instituiei sau ntreprinderii.
n colile tiinifice preocupate de problemele psihologice s-au cristalizat
urmtoarele direcii de cercetare a aspectelor psihologice ale activitii
manageriale:
1) aspectele psihologice ale lucrului managerului ca subiect i obiect
al activitii manageriale;
2) particularitile social-psihologice ale managerului ca subiect i obiect
al conducerii;
3) trsturile psihologice ale personalitii managerului, cerinele fa
de el;
4) motivarea muncii colectivului i a personalitii;Capitolul 1. Introducere n
psihologia managerial 11
5) particularitile dezvoltrii i manifestrii trsturilor psihologice
individuale ale personalitii n colectivul de munc: necesitile,
interesele, simul, dispoziia, convingerea, pasiunile, caracterul, temperamentul
etc.

Determinarea particularitilor muncii de conducere, n general, i


a managerilor, n parte, permite de a soluiona corect problemele referitoare
la organizarea activitii manageriale, de a lua n consideraie
aspectele autoconducerii personalitii, temperamentul, caracterul i
orientarea ei, aptitudinile individuale, de a perfeciona stilul i metodele
de conducere, sistemul de motivare i apreciere a calitii muncii de
conducere etc.
Psihologia managerial se dezvolt pe baza mai multor tiine, ce determin
utilizarea difereniat a cunotinelor obinute n teoria i practica
managerial.
Studierea relaiilor de conducere ntre membrii colectivului de munc,
n procesul desfurrii activitii manageriale se efectueaz la cteva niveluri,
i anume: la nivelul unei personaliti n parte; la nivelul colectivului
primar, colectivelor de sectoare, secii (servicii) i la nivelul colectivului de
producie (nivelul ntreprinderii).
Obiectul de studiu la fiecare din aceste niveluri se caracterizeaz prin
specificul su psihologic, care se manifest n relaiile respective de conducere,
ce leag subiectul i obiectul conducerii. Specificul fiecrui tip de
colective de oameni, indicate mai sus, i las amprenta asupra particularitilor
relaiilor de conducere n cadrul acestor colective, ca obiecte de
conducere.
Din cele indicate conchidem c psihologia managerial reprezint o
totalitate de metode specifice de aciune asupra relaiilor personale i
asupra legturilor (relaiilor) ce apar n colectivele de munc n procesul
desfurrii activitii manageriale.
1.3. Evoluia psihologiei manageriale
n termenii de filozofie i de politic, managementul reprezint o metodologie
de abordare global (optim-strategic) a activitii de conducere,
iar pe de alt parte, un model de producie aplicabil la nivelul

organizaiei.12 Psihologie managerial


Elaborarea conceptului de management presupune preluarea informaiei provenite din alte tiine socio-umane, care analizeaz activitatea de
conducere exercitat la diferite niveluri.
Preluarea informaiei despre management, dezvoltate de alte tiine
socio-umane, solicit realizarea unor raionamente analogice productive.
Pot fi raionalizate, astfel, urmtoarele caliti transferabile n psihologia
managerial:
calitatea valorificrii eficiente a tuturor resurselor instituiei respective
(preluat din managementul economiei);
calitatea conducerii instituiei respective la nivelul sistemului social
global i la nivelul relaiilor specifice comunitii sau (micro)grupurilor
existente (preluat din managementul sociologic);
calitatea dirijat intereselor cu grad ridicat de generalitate, exprimat
n termeni de tiin i art a conducerii (preluat din managementul
politologic);
calitatea orientrii depline a resurselor personalitii angajate n plan
intern i n planul relaiilor interumane de (micro)grup (preluat din managementul
psihosocial).
Practica managementului solicit valorificarea experienei de conducere
exercitate de conductorii la diferite niveluri.
Evoluia managementului relev importana proiectrii i realizrii conducerii
la nivelul triadei funcionale:
1) planificare-organizare;
2) orientare-ndrumare;
3) reglare-antrenare.
Aceast triad constituie o trilogie a calitii (quality trilogy), care
prin raportare la modelul operabil n economia societii postindustriale,
informatizate delimiteaz i articuleaz trei procese complexe de conducere

managerial:
planificarea calitii (quality planing);
mbuntirea continu a calitii (quality improvement);
inerea sub control a calitii (quality control).
Caracteristic tiinei managementului este situaia n centrul investigaiilor
sale a omului n toat complexitatea sa. Aceasta a i condus la
formarea psihologiei manageriale, la evidenierea ei din multiple ramuri
ale psihologiei generale.Capitolul 1. Introducere n psihologia managerial 13
nc la sfritul secolului al XIX-lea i ndeosebi la nceputul secolului al
XX-lea interesul cercettorilor fa de studierea aspectelor psihologice ale
conducerii a fost dictat de nsemntatea deosebit a factorului uman n
funcionarea diferitelor sisteme de conducere.
n primele decenii ale secolului al XX-lea, termenul de psihologie
n conducere era ntrebuinat n mai multe ri, unde savanii au nceput
s acorde o atenie tot mai mare factorului uman n procesul de
producie.
Au aprut numeroase lucrri consacrate acestei probleme, au fost create
centre tiinifice, s-au organizat faculti speciale n universiti, la care se
pregteau specialiti n diferite ramuri (domenii) ale psihologiei.
La nceput psihologia conducerii era numit psihologia industrial,
deoarece obiectul principal al ei era sporirea productivitii muncii.
Majoritatea cercetrilor n acest domeniu se efectuau n S.U.A.
Aa, de exemplu, la fritul anului 1926 a devenit acut situaia la uzina
Western Electric (oraul Hotorn, nu departe de Chicago), unde activau 30
de mii de lucrtori. S-a nceput o migrare a muncitorilor, diferite manifestri
de nemulumire din partea specialitilor calificai. Pentru a salva situaia,
administraia s-a adresat profesorului George Elton Mayo (1880-1949).
Sub conducerea acestuia n 1927 au nceput experimentele, care au durat
civa ani. Rezultatele obinute au stat la baza crerii doctrinei relaiilor

umane.
Pentru a demonstra adevratul aport i acel nou nainte de E. Mayo,
vom prezenta o comparaie ntre metoda sa i sistemul de organizare a
muncii dup F. Taylor.
F. Taylor (1856-1915) nu a fost nici sociolog, nici psiholog. A fost inginer
i inventator american care avea o atitudine pur energetic fa de
muncitori. E. Mayo dup studii era medic, iar dup specialitate psiholog.
Dnsul meniona: Pentru a spori productivitatea muncii i a aplana
conflictele dintre muncitori i administraie, este necesar de a aciona
asupra psihicului uman, de a schimba atitudinea muncitorilor fa de
munc. E. Mayo soluiona problemele legate de producie de pe poziii
psihologice. F. Taylor punea la baz munca individual, nu era adept al
stimulrii colective. E. Mayo a observat c 6 muncitoare au format un
grup informal, n cadrul cruia se ajutau reciproc, una dintre ele devenind
lider.14 Psihologie managerial
F. Taylor repartiza lucrtorii din considerente personale, iar n experimentele
lui E. Mayo selectarea lucrtorilor se efectua dup criteriul simpatiei
reciproce.
La ntreprinderea unde F. Taylor activa n calitate de inginer-ef muncitorii
executau instruciunile orbete Nimeni nu v roag s gndii rspundea
F. Taylor la ntrebrile unui strungar, pentru aceasta sunt persoane
care primesc salariu. Efectund experimentul n Hotorn, Mayo i
consulta pe muncitori, care erau destul de inteligeni, aveau idei i scopuri
ce puteau fi de folos companiei.
F. Taylor avea dou stimulente principale: fric de pedeaps i bani. n
experimentul lui E. Mayo s-a constatat c muncitorul nu este pur i simplu
un om economic, care reacioneaz numai la remunerarea muncii. Pentru
a folosi ntregul potenial creativ al lucrtorului, sunt necesare stimulente
nu numai economice, dar i sociale, psihologice.

F. Taylor este considerat printele managementului tiinific i unul


din reprezentanii cei mai importani ai teoriei managementului tiinific
clasic.
Managementul tiinific clasic poate fi considerat ca un studiu al organizrii
i conducerii, n care accentul principal este pus pe analiza i
raionalizarea organizaiilor complexe. Perioada managementului tiinific
este marcat de cutarea unor modaliti de cretere a eficienei produciei
printr-o organizare optim, tiinific.
F. Taylor definete patru principii fundamentale ale managementului
tiinific:
1. Dezvoltarea tiinei. F. Taylor consider c nici o sarcin de munc, orict
de simpl ar fi ea, nu trebuie realizat intuitiv. Pentru a ajunge la o organizare
optim a muncii, este necesar a investigaie tiinific aprofundat
prin observaie i experiment. Orice fleac devine subiect de experiment.
Experimentele duc la legi; ele economisesc bani, sporind productivitatea
individului.
2. Selecia tiinific i dezvoltarea progresiv a muncitorilor. Pentru ca
muncitorii s ating performane nalte i s fie bine pltii, este necesar
o selecie tiinific a acestora, astfel nct ei s dispun de caliti fizice
i intelectuale solicitate de fiecare tip de activitate, apoi este necesar de
a-i instrui astfel, nct s ajung s-i realizeze sarcinile mai bine dect au
fcut-o anterior.Capitolul 1. Introducere n psihologia managerial 15
3. Apropierea dintre tiin i muncitorul selectat tiinific i instruit.
F. Taylor susine c pentru a realiza aceast apropiere e necesar de a
face ceva bun pentru omul pe care vrei s-l apropii de tiin. Oferi un stimulent, o recompens, ceva folositor. Exist multe stimulente:
un tratament mai bun, a atitudine mai amabil, mai mult consideraie
pentru dorinele lui i creterea posibilitilor de a-i exprima doleanele
n mod liber.

4. Principiul diviziunii muncii, cunoscut ca i principiul cooperrii constante


i strnse dintre conducere i oameni. Taylor consider c n condiiile
managementului tiinific munca trebuie divizat n dou pri: o parte de
care este responsabil conducerea i o alt parte care revine muncitorilor.
O cooperare real ntre cele dou pri ar reduce sau chiar ar elimina
eventuale conflicte dintre ele.
La sfritul experimentului din Hotorn, productivitatea s-a majorat n
medie cu 40% fr a fi alocate careva sume suplimentare datorit factorilor
psihologici. O nalt apreciere a relaiilor umane n producie a dat-o
Henri Fayol (America).
O contribuie aparte la dezvoltarea managementului tiinific a avut-o
francezul Henri Fayol care, spre deosebire de Taylor, s-a axat mai mult pe
organizarea
conducerii dect pe sistemele tehnice de producie. El a propus
14 principii generale ale managementului sau organizrii industriale.
1. Diviziunea muncii sau specializarea, care permite fiecrui individ s
lucreze ntr-un domeniu limitat, ceea ce determin posibilitatea creterii
competenei i deci a eficienei.
2. Autoritate i responsabilitate. Puterea de a da ordine este controversat
de responsabilitatea pentru modul ei de exercitare.
3. Disciplina, neleas ca supunere, srguin, energie i respect va
trebui asociat totodat cu conducerea competent i corect.
4. Unitate de comand. Spre deosebire de conducerea fundamental
a lui Taylor, Fayol consider c un subordonat trebuie s primeasc ordine
de la un singur superior. El arat c dac acest principiu este violat, atunci
autoritatea este subminat, disciplina este primejduit, ordinea dirijat i
stabilitatea ameninat. Acest principiu este unul din cele mai populare,
managerii fiind primii care l-au acceptat.
5. Unitate de direcie. Oamenii angajai n acelai tip de activitate ar

trebui s aib aceleai obiective cuprinse ntr-un singur plan.16 Psihologie


managerial
6. Subordonarea interesului individual celui general. Interesul organizaiei
ar trebui s fie mai presus de interesul indivizilor.
7. Remunerarea personalului este considerat de Fayol ca un motivator
important i de aceea trebuie fcut corect.
8. Centralizarea sau descentralizarea la diferite niveluri depinde de tipul
organizaiei, precum i de calitatea personalului angajat. n organizaiile
mari, de exemplu, este necesar un anumit grad de decentralizare, adic de
delegare a autoritilor lurii deciziilor ctre nivelurile inferioare.
9. Lanul scalar se refer la fluxul comunicaional, care se realizeaz att
pe vertical, ct i pe orizontal. Exist un lan nentrerupt care descrie
fluxul autoritii de la nivelurile superioare spre cele inferioare.
10. Ordine. Organizarea trebuie s se bazeze pe un plan raional, care s
includ att ordinea material, ct i cea social. Ordinea material asigur
folosirea eficient a timpului i materialelor. Ordinea social este asigurat
prin organizare i selecie. Dup cum se exprim Fayol, un loc pentru fiecare
i flecare la locul su.
11. Echitate. Pentru instaurarea unui spirit de echitate este necesar ca
managerii s-i trateze subalternii cu amabilitate i imparialitate. Numai
astfel vor obine de la ei supunerea i loialitate.
12. Stabilirea personalului. Fayol consider c eficiena poate fi obinut
prin prezena resurselor umane stabile, iar organizaiile prospere tind s
aib un personal de conducere mai stabil.
13. Iniiativa. O surs a succesului i puterii unei organizaii o reprezint
stimularea membrilor s nainteze iniiative proprii, chiar cu sacrificarea
vanitii personale a multor conductori.
14. Spirit de echip. Puterea const n unitate. Pentru a fi puternic,
organizaia trebuie s funcioneze ca o echip n care fiecare membru s
acioneze astfel nct s realizeze obiectivele organizaionale n cele mai

bune condiii.
Fayol a dezvoltat cele 14 principii ale managementului fr a pretinde
o aplicare universal a lor. Cu toate acestea, ele au fost considerate un
instrument de lucru foarte preios pentru conductori, fiind asimilate ca
principii fundamentele ale organizrii.
n S.U.A. anual sunt publicate peste 300 de lucrri tiinifice n domeniul
psihologiei manageriale, n Europa circa 150. n S.U.A., n prezent mai Capitolul 1.
Introducere n psihologia managerial 17
mult de 400 de ntreprinderi industriale au secii psihologice. De exemplu,
o companie american cheltuiete anual 250 mii de dolari pentru ntreinerea
serviciului psihologic. La 300 de muncitori n aceast companie exist
o unitate de psiholog i sociolog.
n etapa actual, n S.U.A. n diferite ramuri activeaz mai mult de 200
mii de psihologi profesioniti.
n ultimii ani i n Republica Moldova se manifest interes pentru psihologia
managerial. De exemplu, la unele instituii de nvmnt superior
i la cele postuniversitare (Academia de Administrare Public de pe lng
Preedintele Republicii Moldova, Universitatea Agrar de Stat din Moldova
.a.) se in cursuri speciale n domeniul psihologiei i sociologiei conducerii,
ns marea majoritate a managerilor care sunt preocupai de problema n
cauz dobndesc cunotine n baza autoinstruirii. La acest capitol este
de menionat c ponderea cercetrilor tiinifice n domeniul psihologiei
manageriale la noi n ar este deocamdat destul de mic.
Scopul acestei lucrri este de a servi n calitate de suport informaional
conductorilor i de a-i familiariza pe masteranzi cu noiunile fundamentale
ale psihologiei manageriale, particularitile i problemele psihologice
ale conducerii.
1.4. Obiectivele psihologiei manageriale
i funciile psihologice manageriale
Obiectivele psihologiei manageriale sunt:

1. Studierea aspectelor psihologice ale organizrii societilor comerciale,


unitilor de cercetare, nvmnt, sntate centrate pe principalele
funcii. Psihologia managerial analizeaz caracteristicile fundamentale
ale procesului managerial i dimensiunea psihologic a acestora,
precum i a mijloacelor de aciune managerial previziunea, decizia,
organizarea, controlul din punct de vedere psihologic.
2. Analiza dimensiunilor personalitii managerilor ca persoane abilitate
s operaionalizeze mijloacele manageriale, precum i comportamentul,
motivaia, temperamentul, stilul de munc, de conducere, sursele
de pregtire, selecie i perfecionare ale acestora, abordate prin prisma
tiinei psihologice.18 Psihologie managerial
3. Elucidarea calitilor personalitii managerilor, caliti necesare activitii
manageriale competene i abiliti adecvate n scopul elaborrii
profilului psihosocioprofesional al managerului.
Funcii psihologice n management:
1. Selectarea i repartizarea cadrelor (compatibilitatea psihologic);
Compatibilitatea psihologic reprezint o mbinare a capacitii care
asigur att bunstarea sufleteasc a fiecruia din grup, ct i mobilitatea
nalt a muncii.
2. Crearea climatului psihologic favorabil;
3. Cutarea i selectarea celor mai efective metode de influen asupra
persoanelor,
grupurilor de oameni n scopul ridicrii eficienei muncii lor.
Compatibilitatea psihologic. Problemele psihologiei
subalternilor
Resursele umane sunt primordiale ntre cele de care dispune organizaia
n desfurarea activitii pentru atingerea obiectivelor sale i, n
consecin, este logic s se acorde o atenie cu totul deosebit gestiunii
resurselor umane.
Conducerea activitilor de personal are rolul principal de a asigura

toate posturile din structura organizaiei cu personalul adecvat. Aplicarea


principiului omul potrivit la locul potrivit (compatibilitate profesional)
presupune cunoaterea exigentelor fiecrui post (sau funciei), respectiv
a cerinelor ce trebuie satisfcute de persoana care urmeaz s-l ocupe,
precum i cunoaterea obiectiv a persoanei respective. Selectarea profesional
const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai capabil
candidat pentru desfurarea unei munci profesionale corespunztoare
unui anumit post sau loc de munc. Aici e nevoie de amintit despre compatibilitatea
profesional i psihologic, care reprezint nsuirea de a fi
potrivit, corespunztor. Compatibilitatea psihologic reprezint acceptarea
reciproc a prilor, fie ntr-o comunicare, fie ntr-o activitate comun,
care se bazeaz pe asemnarea orientrii valorice, a intereselor, motivelor,
nevoilor i a altor caracteristici individual-psihologice.
Selectarea profesional se poate efectua pe dou ci:
empiric, cnd nu se bazeaz pe criterii riguroase i de recomandri,
impresii, dar se ia n consideraie modul de prezentare la o discuie a candidailor,
aspectul fizic al acestora etc.;Capitolul 1. Introducere n psihologia managerial 19
tiinific, cnd se bazeaz pe criterii riguroase i folosete mijloace
de factur tiinific probat, i anume: teste, chestionare, probleme practice
privind capacitatea de a efectua lucrri sau operaii specifice unei
profesii.
n ceea ce privete criteriile de baz crora se efectueaz selecia profesional,
acestea reflect calitile, cunotinele, aptitudinile, cerinele
psiho-fiziologice necesare ocuprii unui post. Utilizarea acestor criterii
asigur plasarea raional a candidailor pe locurile de munc adecvate
potenialului de care acetia dispun.
Sporirea eficacitii conducerii sociale necesit o perfecionare nu numai
a activitii organelor de conducere sau a conductorului, dar i a
celor condui. Perfecionarea care trebuie exercitat ntr-un sistem dat este

legat de perfecionarea subsistemului condus, unde se rein semnalele


programului influene de conducere. n subsistemul de conducere se
realizeaz decizii de conducere. Perfecionarea modific sau pstreaz
starea respectiv n funcie de influena de conducere.
Subsistemul condus rentoarce n subsistemul de conducere informaia despre modificrile n interiorul ei, adic reacioneaz la semnele de
influen.
Eficacitatea sistemelor sociale este determinat de activitatea factorului
uman, care depinde de diferii factori, ce pot conduce la diferite stri psihice.
O dispoziie bun, ncrederea n forele proprii, asigur respectarea
legilor i regulilor fa de societate sau de un colectiv anumit, sporesc activitatea
omului. n acelai timp, frica necunoaterii, nencrederea n forele
proprii, o nenelegere ntre conductor i subaltern reduc activismul muncitorilor.
Activitatea omului depinde nu numai de posibilitile poteniale
i de nivelul profesionist de pregtire, dar i de influena mediului social.
Activitatea depinde i de nivelul folosirii raionale a forelor umane, i
de posibilitile poteniale ale tehnicii.
Colectivul, care include executanii muncii, activitatea social-politic
i cultural, este o alt condiie important de funcionare reuit a subsistemului
subalternilor.
Probleme psihologice ale subalternilor pot fi divizate n trei grupe:
1) probleme psihologice ale sistemului organizatorico-tehnic;
2) probleme psihologice ale executantului;
3) probleme psihologice ale colectivului.20 Psihologie managerial
Orice organizaie are ca scop bine definit, o misiune i obiective. Membrii
organizaiei au scopuri, nevoi i obiective proprii, care i difereniaz i nu
coincid ntotdeauna cu cele a organizaiei. Sarcina principal a conducerii
este de a-i face pe membrii organizaiei s neleag c, utilizndu-i ct
mai bine potenialul propriu, pot s-i satisfac nevoile i obiectivele i s

contribuie, n acelai timp, la realizarea obiectivelor organizaiei.


ndeplinirea acestei funcii, n condiii corespunztoare, cu realism,
discernmnt i eficacitate, necesit nelegerea de ctre conductor a
urmtoarelor aspecte:
membrii organizaiei ndeplinesc diferite roluri (de factori de producie,
de membrii de familie, de ceteni etc.), care le marcheaz nevoile,
comportamentul i activitatea;
fiecare membru al organizaiei este o individualitate unic, care se
distinge net de cea a celorlali membri i care se manifest n potenial,
interese, atitudini, ambiie, comportament etc., specifice numai lui; personalul
organizaiei nu poate fi tratat n bloc, ca o persoan medie, ci difereniat,
individualizat;
relaiile conductor-subordonai trebuie s fie bazate pe principiul
respectrii demnitii umane, indiferent de poziia ocupat n cadrul organizaiei;
fiecare membru al organizaiei trebuie tratat n funcie de ntreaga
sa personalitate care este definit printr-o serie de caracteristici (caracter,
temperament, cunotine, abiliti, aptitudini) i este influenat de o
mulime de factori ce in de familie, etnie, religie, politic, profesie, sindicat
etc.
Concluzia general care se desprinde din toate acestea este c membrii
organizaiei reprezint metode umane foarte diferite, care reflect complexitatea
deosebit a factorului uman cu care ne ntlnim zi de zi.
De menionat funcia de organizare prin care conducerea unei organizaii
dezvolt structura formal ce are rolul de a integra toate resursele
disponibile (umane i tehnice) prin realizarea eficient a obiectivelor organizaiei.
Principiile de baz ale organizrii sunt:
principiul coordonrii, care se refer la necesitatea identificrii acelor
sisteme i proceduri care s conduc la integrarea coerent att a resurselor
umane, ct i a celor tehnice ntr-un efort concentrat de realizare a

obiectivelor organizaionale;Capitolul 1. Introducere n psihologia managerial 21


principiul echilibrului dintre autoritate, putere, responsabilitate i
rspundere. Responsabilitatea se refer la datoria sau obligaia oricrui
membru al unei organizaii de a-i ndeplini sarcinile sau activitile ce i-au
fost ncredinate. Responsabilitatea trebuie neleas ca fiind datoria unui
individ fa de el nsui, referindu-se la faptul c fiecare persoan creia i
s-a dat autoritate trebuie s recunoasc c superiorul acesteia va judeca
calitatea performanei sale;
principiul unitii de comand se refer la necesitatea ca fiecare subordonat
s rspund doar n faa unui singur superior, n caz contrar, exist
ansa apariiei unor confuzii sau chiar lipsa de aciune;
principiul delegrii presupune procesul prin care un conductor
desemneaz responsabilitatea, acord autoritatea i solicit rspunderea.
Modul n care un conductor practic delegarea are consecine importante
n vederea dezvoltrii i folosirii optime a resurselor umane ale organizaiei, ct i la facilitatea sarcinilor specifice funciei de conducere.
Organizarea corect i o funcionare mai fructuoas a sistemului organizatoricotehnic
sunt posibile dac se iau n consideraie particularitile
factorului uman.
Problemele psihologice, ce necesit o soluionare n aceste sisteme,
care n principiu sunt urmtoarele:
a) cerine psihologice fa de sistemul om-main i om-sistem.
Construcia i exploatarea oricrei maini sunt imposibile fr a ine cont
de posibilitile omului de a o mnui.
Dup datele statistice din S.U.A., numrul de accidente i catastrofe n
forele militare aeriene care au avut loc din cauza factorului uman alctuiesc circa 40% din numrul total.
b) probleme psihologice ale selectrii profesionale.
Pregtirea profesionist a executanilor n funcie de cerinele funciilor

pe care le vor ndeplini constituie condiia de baz pentru implementarea


tehnicii. De exemplu, la uzina Cepeli din Ungaria exist un laborator
psihologic modern pentru a determina aptitudinile candidailor. Ei sunt
supui unor cercetri psihologice corespunztoare. Aplicarea testelor n
timpul selectrii profesionale a operatorilor de calculator din Anglia a dat
posibilitate de a spori productivitatea muncii cu 13%.
Perfecionarea sistemului organizatorico-tehnic este legat de analiza
psihologic a aciunilor de munc i a operaiunilor, de mecanizare 22 Psihologie
managerial
i automatizare a lor, precum i de problemele psihologice referitoare la
pregtirea i reciclarea cadrelor.
Nu mai puin importante sunt cerinele psihologice fa de locul de
munc al executantului. n timpul analizei muncii ofierilor dintr-o unitate s-a
constatat c randamentul muncii lor se reduce cu 10-15% din cauza locurilor
neamenajate adecvat, nerespectrii regimului, suprasolicitrii nedorite.
Intensitatea mare a muncii, decurgerea ei monoton sau dinamic,
legat de o mobilitate total a forelor, activitatea n condiiile deficitului
de timp, nerespectarea strict a regulilor de protecie a muncii sunt cauzele
avariilor i traumatismului executanilor. Toate acestea genereaz un
ir de probleme psihologice. Cercetarea proceselor psihice, a pregtirii
psihologice a personalului i compararea lor cu cerinele respective ale
mainilor sau ale sistemului n ntregime i solicit acestuia o pregtire
corespunztoare.
Particularitile psihologice ale muncitorilor de diferite profesii sunt
obiectul de studiu al psihologiei muncii. Psihologia managerial studiaz
acele cerine generale fa de executani care determin participarea optim
a celor condui n subsistemul lor.
Pentru executarea cu succes a funciilor sunt necesare urmtoarele
caliti: motivaia muncii; atitudinea creativ fa de munc i fa de proprietate;
cunotine i priceperi generale i tehnice; competitivitatea i

miestrie profesional; disciplin contient i autodisciplin; o concuren


sntoas; o organizare reuit a lucrului; participarea la dirijarea procesului
de munc; experien personal i colectiv.
1.5. Legitile psihologice generale
aplicate n management
Se cunosc urmtoarele legiti psihologice generale aplicate n management:
1. Legea reaciei nedeterminate la influenele externe;
2. Legea cunoaterii neadecvate a omului de ctre om;
3. Legea autoaprecierii neadecvate;
4. Legea descompunerii informaiei;
5. Legea lui Yeerrik i Dotson;
6. Legea autoconservrii;Capitolul 1. Introducere n psihologia managerial 23
7. Legea compensrii.
1. Legea reaciei nedeterminate la influenele externe
Conform acestei legi, percepia unor oameni este influenat mereu
de ctre factorii externi, de ctre structura personalitii fiecrui om.
Dac cineva nu execut indicaiile noastre, suntem tentai a-l caracteriza
negativ, n loc s analizm cum a fost dat indicaia i dac noi
nine suntem n stare s pornim maina complicat a structurii psihologice
umane. Totodat, unul i acelai om n diferite situaii poate
aciona n mod diferit, fiind influenat de condiiile existente ale mediului
extern.
2. Legea cunoaterii neadecvate a omului de ctre om
Aceast lege mai este numit i legea lui Wilsson. Reflectarea neadecvat
a unor persoane const n faptul c fiecare om este blocat de multe
mecanisme de aprare. n afar de aceasta, structura uman e destul de
complex i multilateral. Totodat, omul nu este deseori gata s se deschid,
s se prezinte sincer, expunndu-i esena.
E. S. Jarikov a stabilit 10 linii de aprare a personalitii:

sfera datelor biografice;


trsturile intelectuale;
orientrile personale;
motivele activitii;
atitudinile i relaiile personale cu unii oameni;
aspectele intime ale vieii;
nivelul aspiraiilor;
atitudine fa de lume;
atitudine fa de unele evenimente;
sfera emoional i volitiv.
3. Legea autoaprecierii neadecvate
Aceast lege se numete legea lui igarelli. Ea afirm c autoaprecierea
este direct proporional cu elementele gnostice (procese psihice
de cunoatere) i invers proporional cu mecanismul de aprare.
Autoaprecierea neadecvat este atunci cnd autopercepia este mrit sau
micorat. Cel cu autopercepia mic tinde s aib un om puternic lng
sine, de asemenea la ei sunt foarte puternice mecanismele de aprare. 24
Psihologie managerial
Persoanele cu autoapreciere mrit percep pozitiv lumea i nu pot admite
insuccesul. Fr o autoapraciere nalt, nu poi fi conductor, cu condiia
ca ea s fie adecvat.
4. Legea descompunerii informaiei
Mai poate fi numit aceast lege i telefon stricat i presupune denaturarea
i srcirea informaiei n procesul transmiterii de la o persoan la
alta.
5. Legea lui Yeerrik i Dotson
Aceast lege afirm dependena productivitii activitii de intensitatea
motivaiei. Cu ct activitatea e mai simpl, cu att e mai puternic
motivaia exterioar i cu ct activitatea e mai complicat, cu att ea poate
fi mai productiv doar n prezena motivaiei interioare. Un caz particular

se refer i la stimulenii materiali (bani): cnd se pltete prea mult,


productivitatea
scade. Experimental s-a dovedit c mrimea salariului duce la
creterea productivitii numai pn la un moment dat, dup aceasta n
caz dac nu formm alt motivaie (responsabilitate, datorie, sentimentul
de onoare etc.), persoana nu se mai gndete la urmri, o intereseaz
numai cum ar putea face bani, astfel productivitatea scade. Ei au introdus
noiunea de motivaie optim. Pentru a atinge motivaia optim e necesar
de sumat energia mai multor motive i pe msur ce unele motive se
epuizeaz, de actualizat alte motive.
Mecanismul const n urmtoarele: alte necesiti apar cnd sunt satisfcute
necesitile anterioare i depind de modul n care ele au fost
satisfcute.
6. Legea autoconservrii presupune c creierul se deconecteaz imediat
ce omul nimerete n condiii care amenin demnitatea i autorespectul
personal. Watson, autorul acestei legi, susine c din moment ce
persoanei i se atinge amorul propriu, demnitatea, el nu mai lucreaz constructiv,
el trece la aprare.
Experiment: La 100 de persoane li s-a propus s discute o problem
pe o anumit tem. Aceste persoane au fost chemate s expun gnduri
originale, privind soluionarea problemei. La prima propunere s-a reacionat
cu batjocur (Stai jos! Ce spui?). Dup aceasta numai trei persoane au
lucrat la nivelul mediu, ceilali au trecut la autoaprare (se gndeau cum
s nu spun ceva ieit din comun).Capitolul 1. Introducere n psihologia managerial
25
Managerul cu autoapreciere sczut va fi un dictator (s-i apese ca s se
ridice). i invers cei cu autpapreciere mrit va fi veninos, rutcios.
7. Legea compensrii
Nu exist manager perfect n toate. Dac e un bun organizator, nu este
creativ, dac judec profund, atunci este ncet etc., astfel unele neajunsuri

sunt compensate prin alte caliti pozitive. Dac dorim ca o careva activitate
s se ntreasc ea trebuie s fie nsoit de emoii pozitive. Subalternii
depind de manager, tot aa i managerul depinde de subalterni.26 Psihologie
managerial
2.1. Caracteristici i implicaii psihologice
2.2. Particularitile lucrului managerului
2.3. Tipuri manageriale i stilistica managerial
2.4. Profilul psihosocioprofesional al top managerului n sntate public
2.5. Pregtirea pentru profesiunea de manager
2.6. Rolul mentorului n procesul de formare i afirmare a personalitii managerului
2.1. Caracteristici i implicaii psihologice
Dubla profesionalizare (manager i specialist)
Prin dubla profesionalizare se nelege dobndirea, odat cu numirea
sau alegerea ntr-o funcie managerial, a unei a doua profesiuni, cea de
manager, pe lng specialitatea de baz (medic).
Acordarea statutului de manager i profesionalizarea muncii manageriale
se sprijin pe cteva argumente:
a) Procesul managerial presupune desfurarea unor activiti, exercitarea
unor atribuii i asumarea unor responsabiliti specifice pe care nu
le ntlnim n cazul altor profesiuni. Activitatea managerial constituie deci
un domeniu de preocupri foarte bine conturat i individualizat, ce nu se
suprapune altor domenii profesionale.
b) Procesul managerial a depit faza artizanal, bazat pe tradiii i practic,
astzi realizndu-se pe baze tiinifice, cu ajutorul unor metode moderne.
c) Managerul are un statut social i juridic bine definit, ce prevede o
serie de drepturi i obligaii, prin care managerii se deosebesc de toate
celelalte categorii de profesioniti.
Influena direct i permanent a fenomenelor politice (la nivel macroeconomic)
i economice (la nivel microeconomic) asupra activitii
manageriale, aceasta dovedindu-se astfel ca cea mai dinamic

form de activitate social (este influenat direct i indirect de transformrile


politice i economice).
Modul de dobndire a acestei profesiuni.
Capitolul
2 Profesiunea de managerCapitolul 2. Profesiunea de manager 27
Dac celelalte profesii constituie opiunea personal a subiectului,
atunci profesiunea de manager presupune un mecanism specializat de
cunoatere, selectare, pregtire i promovare n funcii de conducere. Deci,
chiar n situaia unei intenii personale de a deveni manager, dorinele celui
n cauz pot deveni realiti numai pe baza hotrrii altora.
Durata profesiei manageriale este limitat n timp, spre deosebire
de alte specializri. Sunt foarte rare cazurile cnd o persoan este
numit n funcie managerial imediat dup absolvire i ocup nentrerupt diferite funcii de conducere pn la pensionare.
Modul de nsuire a profesiei de manager debuteaz adesea prin
practicarea ei i abia ulterior cei n cauz particip la pregtire, perfecionare
sau specializare. Exist instituii de nvmnt care pregtesc
manageri, ns este puin probabil c imediat dup absolvire
tinerilor s li se ncredineze posturi cu responsabiliti sporite (ef
de secie sau de spital), din lipsa experienei.
Deci aceste particulariti contureaz mai bine specificitatea profesiunii
de manager.
n analiza relaiei dintre activitatea managerial i specialitatea de baz
nu se poate neglija rolul acesteia din urm. n primul rnd, procesul managerial
nu se realizeaz niciodat n mod abstract, ntreaga metodologie
managerial trebuie folosit ntr-un domeniu concret de activitate. De
exemplu, etapele de elaborare a deciziilor pot fi respectate n msura cunoaterii
domeniului fa de care iau hotrri sau un control competent
trebuie s se bazeze pe cunoaterea activitilor evaluate. n al doilea rnd,

managerii mai ndeplinesc i roluri exterioare, cum ar fi cel de reprezentare,


iar n relaiile de colaborare cu alte instituii similare se abordeaz
probleme profesionale specifice domeniului condus (medicale) i nu probleme
manageriale. n afar de aceasta colaboratorii i subalternii se ateapt ca eful lor s fie explicit n sarcinile pe care le traseaz, s-i sprijine
atunci cnd ntmpin dificulti, iar aceasta este posibil doar n cazul
competenei profesionale.
Desigur, nu trebuie omise nici calitile i abilitile manageriale. De
exemplu, un bun specialist care nu ntrunete caliti de dirijare, se ocup
cu probleme profesionale, intervenind n amnunte de natur s perturbe
activitatea executanilor, iar alte probleme specifice muncii manageriale
sunt lsate pe plan secundar.28 Psihologie managerial
Msura n care sunt necesare cunotine de specialitate i cunotine n
domeniul managementului depinde i de treapta ierarhic. Atunci cnd
eful este mai aproape de nivelul de execuie, trebuie s predomine cunotinele
profesionale i priceperea de a lucra cu oamenii. Dac nu au
competen profesional nu vor dobndi nici autoritatea necesar. Iar un
top manager poate fi un mare specialist, dar, n primul rnd, trebuie s
cunoasc teoriile i metodele moderne de dirijare. Este cunoscut faptul
c deciziile au un caracter de mai mare generalitate cnd sunt adoptate
la niveluri ierarhice mai nalte. Atunci cnd se ncalc aceast regul i se
elaboreaz reglementri foarte amnunite la niveluri ierarhice superioare,
aceasta intr uneori n conflict cu activitatea practic a executanilor, care
este mai bogat.
Multitudinea rspunderilor
Indiferent de treapta ierarhic pe care se afl, managerii au cel puin
trei rspunderi majore: profesional, juridic i moral.
1. Responsabilitatea profesional revine managerului n calitatea sa
de specialist, care trebuie s asigure realizarea obiectivelor instituiei.

Responsabilitile profesionale au un grad de cuprindere mult mai larg


dect cele ale personalului executiv.
2. Responsabilitatea juridic decurge din necesitatea realizrii procesului
managerial prin respectarea legislaiei existente n domeniul condus.
Managerul rspunde att de munca sa, de modul cum conduce, ct i de
tot ce se ntmpl n instituia coordonat, indiferent dac a tiut, a fost
implicat direct sau nu n anumite abateri. Bineneles, rspunderea pentru
munca altora este mult mai dificil dect pentru propria munc.
3. Responsabilitile morale sunt determinate de statutul i rolul su
n realizarea cerinelor managementului resurselor umane; i au cel puin
aceeai greutate ca i rspunderea juridic, chiar dac nu sunt reglementate
prin nimic i in de propria contiin a managerului. Deseori rspunderea
moral depete sfera profesional, afectnd viaa pesonal a
oamenilor n afara procesului de munc.
Interdependena responsabilitilor manageriale se constat i prin
aceea c neasumarea la timp a unor rspunderi morale poate s duc
uneori la abateri sancionate juridic. Dac un manager, prin stilul su Capitolul 2.
Profesiunea de manager 29
ngduitor de munc trece cu vederea unele abateri mrunte ale subalternilor,
atunci se poate crea o amosfer de indiferen i neglijen,
ce ulterior pot fi sancionate penal. Situaii care ar fi fost posibil de evitat
n cazul asumrii la timp de ctre manager a unor responsabiliti
morale.
Din punct de vedere psihologic, responsabilitile manageriale constituie
un element stresant care, supraadugndu-se activitii manageriale
cotidiene, grbete instalarea fenomenului de surmenaj. Grijile ce l nsoesc
permanent pe manager constituie elementul principal al strii de
alert, ea nsi foarte obositoare. Numai datorit acestor griji, fr a mai
ine cont de munca pe care acetia o desfoar, activitatea managerial
poate fi considerat o munc grea.

Autoritatea
Valoarea psihologic a autoritii managerilor const n efectul convingtor
i dinamizator (mobilizator) pe care l imprim deciziilor acestuia.
Hotrrile unui manager cu autoritate sunt, de obicei, nelese, acceptate
i ndeplinite fr rezerve de colaboratori i subalternii lui.
Autoritatea este acordat, n mod obiectiv, de ctre statutul oficial ce-i
acord managerului anumite drepturi. Dar statutul este relativ independent
de calitile persoanei i din acest motiv nu este suficient pentru o
autoritate real.
Aceast pseudoautoritate mbrac diferite forme:
Autoritatea lipsit de responsabilitate (atunci cnd managerii i justific
deciziile prin recomandrile primite de sus)
Autoritatea lipsit de obiectivitate (atunci managerii se conduc de
criterii subiective n repartizarea sarcinilor, aprecierea sau promovarea
angajailor etc.)
Comportament autoritar (utilizarea metodelor de comand, ton ridicat,
atitudine distant fa de oameni). Acest comportament reflect
tocmai o lips de autoritate.
Toate aceste deformri ale autoritii au aceleai consecine: nrutirea
climatului psihosocial de munc, apariia unor stri de tensiune, agitaie,
apatie, desconsiderarea managerului .a. Cu alte cuvinte autoritatea
formal determin antiautoritate, care, prin consecinele sale nefavorabile, 30
Psihologie managerial
influeneaz negativ randamentul oamenilor n munc, scade eficiena
economic a organizaiei.
Manifestarea adevratei autoriti presupune i contribuia factorului
subiectiv, constituit din pregtirea, experiena i calitile psihologice ale
managerului, principalele elemente ale profilului psihosocioprofesional
al managerului.
Problema autoritii se afl n legtur cu principiul delegrii competenelor.

Noiunea de competen are dou accepiuni: n sens juridic reprezint


o sum de atribuii i n sens psihologic este o caracteristic
intrinsec a persoanei (caliti personale) ce nu poate fi delegat. Deci
n accepiune psihologic, spre deosebire de cea juridic (cnd se poate
acorda i autoritatea necesar exercitrii atribuiilor), nici autoritatea nu
poate fi delegat. Atunci cnd managerul intenioneaz s delege din
unele atribuii ale sale, el trebuie s aleag pe acei colaboratori sau subalterni
care, prin calitile lor personale, au competena necesar i deci
i autoritatea exercitrii atribuiilor delegate. n caz contrar, delegarea va
fi un act formal.
Autoritatea managerilor este influenat, n bun msur, de stilul de
munc managerial adoptat.
2.2. Particularitile lucrului managerului
Colectivul ca unitate, ca o comunitate de oameni i pstreaz integritatea
nu numai n virtutea existenei unui scop comun, dar i datorit
prezenei unei conduceri care asigur coordonarea aciunilor. n aceast
calitate se exprim influena personalitii asupra colectivului.
Conductorul numit sau ales ndeplinete un ir de funcii:
a) nainteaz, formuleaz scopurile, contribuie la introducerea lor n
contiina fiecrui membru al colectivului;
b) stimuleaz activitatea, n acest scop avnd la dispoziie mijloace
materiale i nemateriale;
d) controleaz desfurarea i ducerea la bun sfrit a aciunii colective;
e) realizeaz funcii educative;
f) stabilete i menine legtura cu alte colective, precum i conductori
de treapt mai nalt.Capitolul 2. Profesiunea de manager 31
Esenial ni se pare c n aceast nou conjunctur social mai important
dect cunotinele de strict specialitate este nevoie de oameni care
pot mbria un spectru larg de probleme, oameni cu o mare capacitate

de coordonare, ce sesizeaz posibiliti noi, care sunt capabili s obin


rezultate de la ali oameni.
Semnificativ este prestaia i evoluia unui specialist care a lucrat la
o firm de consulting n domeniul managementului la nceputul anilor
70, ca dup civa ani s devin pentru 5 ani vicepreedinte executiv al
unei companii de utilaje i dup o perioad de ali trei ani s fie invitat la
postul de vicepreedinte la o companie financiar. Aadar, fr s aib o
pregtire de strict specialitate pentru toate aceste domenii, calitile sale
de conductor bun l-au fcut apt s asigure realizarea unui produs comun
tuturor celorlalte companii banul. Acest exemplu ne demonstreaz c n
economia de pia, aproape de culme, aptitudinile unui cadru de conducere
devin tot mai asemntoare de la o ramur de activitate la alta.
Munca conductorului se aseamn cu cea a muncitorului sau funcionarului, ea implic consum de energie fizic i mintal. Dar deoarece
activitatea executiv nu este tipic pentru munca conductorului, munca
sa nu este apreciat dup faptul ce poate el concret executa, dar dup
modul cum poate organiza lucrul, nct subalternii s lucreze mai calitativ
i mai eficient.
n aprecierea conductorului rolul determinat l joac anume posibilitatea
de a organiza i integra activitatea de munc.
Un fapt este ns cert i el trebuie s in seama fiecare manager: nici
una din funciile pe care le deine un individ nu este venic. Toate funciile, fie ele orict de nalte, sunt efemere. Funcia suprem a unui individ
este cea de OM, pe care este chemat s-o onoreze la cel mai nalt nivel. Prin
prisma acestei funcii indivizii sunt apreciai i evaluai att de cei pe care
i coordoneaz, ct i de cei pe care-i slujesc, de cei cu care vin n contact
zi de zi. De aceea, oricare dintre calitile pe care le dobndete individul
de-a lungul vieii, caliti care devin evidente n eficiena activitii lui
nemijlocite, sunt privite ntotdeauna i prin natura lor uman. Iat de ce

funcionarul, nainte de toate, trebuie s dea dovad, n ntreaga sa activitate,


n comportamentul su cotidian, c este capabil de nelegere, de
druire, de bunvoin i de umanism.32 Psihologie managerial
Lucrul de conductor se apreciaz dup rezultatele obinute de conectivul
de munc. Un conductor bun acioneaz pozitiv asupra muncii colectivului,
iar unul slab, neputincios, poate stopa posibilitatea de realizare
a fiecrui membru n parte, precum i a colectivului. Dup esena sa, lucrul
conductorului se egaleaz cu munca lucrtorilor de creaie.
Orict de perfecte ar fi legturile unor elemente ale sistemului de producie,
ntotdeauna vor exista probleme a cror soluionare va depinde de
conductor. Aceast activitate include: analiza condiiilor n care activeaz
colectivul condus, autoaprecierea activitii de conducere i elaborarea
strategiilor noi. Conductorul trebuie s studieze procesele tehnologice,
economice i sociale etc. pe care le dirijeaz. El va analiza rezultatele lucrului
efectuat pentru a constata aciunea diferiilor factori asupra decurgerii
acestor procese. Analiza diferitelor activiti de munc trebuie folosit
pentru a sugera unele legiti pe baza crora elaboreaz concluzii practice.
n continuare ele vor servi la elaborarea programului de desfurare
ulterioar a activitii de conducere.
Dac bugetul de timp pentru procesul creativ al savanilor este determinat
de nsui savantul, atunci pentru conductori acest proces, de obicei,
decurge n limitele deficitului de timp.
Un rol deosebit n activitatea instituiei i revine colectivului de conducere,
echipei manageriale, care i are particularitile sale social-psihologice.
Aceste particulariti determin rolul colectivului de administrare social
sau, mai corect, rolul lui n sistemul social corespunztor. Colectivul
de conducere. Colectivul de conducere (administraia) este o parte a colectivului
de munc.
Colectivul de conducere se caracterizeaz printr-o viziune comun asupra

problemelor globale, ns la etapele elaborrii acestei viziuni de multe


ori au loc confruntri de preri, opinii, idei, ceea ce e i normal n timpul
lurii unei decizii optime.
Pentru colectivele de conducere este caracteristic convingerea colectiv.
Fiecare membru al acestui colectiv trebuie s respecte disciplina
necesar. El nu numai c se supune majoritii, dar i nu-i poate arta
dezacordul subalternilor si, pentru a nu influena negativ asupra lor. n
cazul cnd un membru al colectivului de conducere este ferm convins c
decizia colectiv nu corespunde adevrului, el trebuie s foloseasc insis-Capitolul
2. Profesiunea de manager 33
tent toate formele i mijloacele admisibile pentru a-i convinge pe ceilali
membri ai colectivului.
Colectivul de conducere se caracterizeaz de asemenea printr-o
voin colectiv. Ea se manifest n pregtirea pentru a aciona n comun.
Orientarea volitiv a colectivului de conducere se apreciaz prin calitile
lui volitive n timpul realizrii scopului colectiv. Este important ca n colectivul
de conducere s concureze persoanele cu diferite temperamente, dar
e necesar s predomine colerici (personaliti puternice).
Activitatea colectivului nu poate fi conceput fr disciplin i rspundere.
Disciplina este rezultatul tuturor influenelor educaionale asupra
personalitii, incluznd procesul de instruire, procesul de confruntri,
conflicte i soluionarea lor n colectiv.
Pentru meninerea disciplinei, sporirea productivitii muncii i creterea climatului psihologic favorabil, conductorul trebuie s cunoasc
relaii interpersonale din colectiv. Cercetrile psihologice au demonstrat c
productivitatea muncii sporete considerabil dac locurile de munc sunt
completate cu persoane care doresc s activeze mpreun. Pentru a repartiza
reuit cadrele la locurile de munc, este folosit pe larg sociometria.
Elaborarea teoriei colectivului, adic cercetarea structurii i dezvoltrii relaiilor n cadrul lui, a fost mai demult n centrul ateniei savanilor.

n prezent, n legtur cu cercetrile intense n domeniul psihologiei sociale,


savanii fac ncercri de a ptrunde pe cale experimental n sensul
legitii formrii i autoconsolidrii grupelor i colectivelor, de a reliefa
forele superficiale i cele de profunzime care cimenteaz colectivului,
de a clarifica relaiile ce se formeaz n colectiv i cauzele care genereaz.
Lucrrile savanilor A. M. Lutokin, A. V. Petrovski, P. A. Proeki, L. I. Umanski,
V. I. Galuzinski i ale altor psihologi sunt orientate spre realizarea anume
acestor sarcini.
Deoarece colectivul este un grup de oameni, lui i sunt caracteristice
particularitile grupului de oameni. Colectivul ns are i nsuiri pe care
grupul nu le posed. De aceea putem considera c orice colectiv este un
grup, ns nu orice grup este un colectiv. Grupul formal sau informal se
poate transforma n colectiv dac el capt particularitile acestuia. Cea
mai indispensabil trstur a colectivului importana social a scopurilor
i sarcinilor rmne neclintit. Dac aceast trstur lipsete, grupul
nu se poate numi colectiv.34 Psihologie managerial
Membrului colectivului i este caracteristic colectivismul solidaritatea
n preri, aprecieri, fapte. El se manifest sub form de emoii, de poziie
subiectiv a personalitii. Colectivismul presupune priceperea de a se
supune hotrrilor comune, de a avea grij de cinstea i succesele colectivului.
Practica deseori nainteaz fa de conductor o dilem: sau s implementeze
ceva nou sau s stopeze dezvoltarea sistemului pe care l
conduce, i atunci va trebui s cedeze.
Fr a pretinde la o caracteristic definit de lucrul creativ al conductorului, ne vom referi la cteva particulariti.
Procesul creativ ncepe cu determinarea problemelor globale care urmeaz
a fi soluionate. Etapa a doua a acestui proces este selectarea metodelor
optime de soluionare din gama variantelor posibile. Etapa a treia
o constituie luarea deciziilor i elaborarea programului de realizare. Ultima

etap const n verificarea n practic a eficacitii deciziei luate.


Pentru o activitate fructuoas a conductorului, n unele momente ale
acestui proces creativ e necesar o nalt activitate mintal. n activitatea
sa conductorul trebuie s se bazeze pe metode tiinifice de conducere,
dezvoltndu-i permanent aspectul creativ al muncii sale.
Institutul de Cercetare i Apreciere a Personalitii de pe lng
Universitatea din California (Bereli) a efectuat cercetri asupra determinrii calitii productive ale personalitii. S-a determinat c personalitile
cu caliti creative se evideniaz prin capaciti mintale mai mari, prin
dorina de a experimenta i a acumula o experien naintat, printr-o
gndire flexibil i independent, printr-o energie creatoare nalt, prin
capacitatea de a-i concentra eforturile intelectuale pentru a soluiona
probleme tot mai dificile.
Psihologul C. C. Platonov accentua calitile specifice unui savant: predispoziia
pentru analiz i sintez, posibilitatea de a separa esenialul de
neesenial, capacitatea de a gndi dialectic.
Personalitile de creaie se caracterizeaz printr-o memorie operativ
i plastic, pe cnd la conductori predomin memoria operativ i cea
verbal. De obicei personalitile de creaie nu sunt predispuse pentru
conformism.
Tot ce s-a accentuat pentru lucrtorii de creaie se refer i la personalitatea
conductorului.Capitolul 2. Profesiunea de manager 35
n procesul activitii manageriale conductorul apare ca o persoan
preocupat i de lucrul educativ, exercit o influen deosebit asupra
subalternilor. Esenial n activitatea conductorului este lucrul cu oamenii.
n procesul soluionrii problemelor de conducere el trebuie s
poat dirija i da indicaii colaboratorilor si. Influennd asupra lor, le
ajut a se forma ca personaliti. Activitatea de conductor reprezint
un proces continuu de influen a conductorului n direcia desfurrii

executantului.
Un vestit pedagog american John G. Hibben, fost preedinte al
Universitii din Princeton (S.U.A.), afirma cu deplin temei c a educa un
om nseamn a-l impune s fac fa oricrei situaii, iar un alt cunoscut
savant, Herbert Spencer, spunea: Reinei, v rog! Marele scop al educaiei
nu este tiina, ci aciunea. De aici desprindem principala calitate pe
care trebuie s o posede conductorul, aceea de a fi nu numai temeinic
educat i informat, deci competent, ci i de a aciona, de a-i determina
pe colaboratori s acioneze, la rndul lor, cu profesionalism i eficien,
pentru executarea cu solicitudine i ct mai operativ, prin respectarea
normelor legale, a sarcinilor puse.
Cu ct calitatea conductorului este mai nalt, cu att mai major e i
posibilitatea de a ridica calificarea colaboratorilor si, i invers, un conductor
necalificat stopeaz dezvoltarea colaboratorilor si i reduce eficacitatea
activitii de conducere. Conductorul nu numai organizeaz, dar i
orienteaz, formeaz lucrtorii n funcie de cerinele sistemului condus.
Conductorul influeneaz asupra comportamentului executantului i
n relaiile n afara serviciului, regleaz, aplaneaz situaiile de conflict.
Deoarece conductorul lucreaz cu oamenii, el trebuie s urmeze principiul
pedagogic al abordrii individuale. Acest principiu ia n consideraie
particularitile de vrst, sex, psihologice ale personalitii condiie necesar
pentru o activitate mai fructuoas. Fr respectarea acestui principiu
este imposibil de a construi acea punte care l apropie pe conductor
de subaltern.
Cunotinele i comportamentul conductorului influeneaz, ntr-o
msur oarecare, asupra psihologiei executanilor. Fiecare cuvnt, fiecare
aciune a conductorului este apreciat critic de ctre colaboratori i prin
canale neoficiale de informare sunt rspndite n tot colectivul, uneori
ns i n afara lui.36 Psihologie managerial

Cunoscutul filozof Emerson zicea: Orice om pe care-l ntlnesc mi este


superior ntr-un fel oarecare. De aceea nv de la dnsul. Se pare c observaia
acestuia este pe deplin valabil pentru fiecare dintre noi. Dac
chibzuim puin, ne dm seama c, ntr-adevr, de la oricine avem cte ceva
de nvat, aa cum i alii au de nvat de la noi. Miestria noastr const
n a ti s selectm ceea ce ne este de folos.
Nu poate fi considerat pedagog acel conductor care nu-i iubete subalternii,
care nu cunoate capacitile lor, nu se bucur de succesele lor sau nu
se ngrijoreaz pentru insuccesele lor ca pentru cele proprii. Conductorul
apreciaz lucrul ndeplinit de subalterni, permanent ia decizii, stimuleaz i
pedepsete, ndeplinete sau respinge unele cerine ale executanilor etc.
Toate acestea sunt legate de autoaprecierea care o face fiecare colaborator.
Dezacordul dintre aprecierea conductorului i autoaprecierea executantului
poate servi ca un motiv de apariie a situaiilor de conflict.
Conductorul, prsind locul de lucru, continu i acas s aprecieze
lucrul i conduita subalternilor si, precum i activitatea sa proprie. El se
pregtete pentru edine, ntlniri. Toate acestea sunt nite sarcini suplimentare,
care acioneaz asupra psihicului, provocnd o suprasolicitare
nervoas, care continu i dup ziua de lucru.
Despre cele mai eficace forme de corecie social ncurajarea i pedeapsa
savantul polonez Z. Petroinschi scria: Se ntlnesc conductori
care subapreciaz necesitatea de a recunoate meritele subalternilor i
vorbesc numai despre neajunsuri, ceea ce nu creeaz o atmosfer agreabil.
Despre conductor se face o impresie c este venic nemulumit, iar
la toate observaiile critice ale acestuia se reacioneaz n felul urmtor:
Nimeni nu-i poate intra n voie.
Pedagogul francez F. Fenelon (1651-1715) a apreciat mult ncurajarea.
ncurajarea trebuie folosit la locul ei, dar fr a face abuz de ea. n
practica de conducere cteodat sunt admise unele erori n aprecierea

colaboratorului. Sunt cazuri cnd o persoan, care a meritat ncurajarea i


stima, este plasat printre fruntai, conductorul continund s-o laude i
s-o stimuleze (uneori muli ani la rnd) chiar i atunci cnd ea nu merit.
Aceasta se face din inerie. Un proverb popular spune: O laud nemeritat
e mai periculoas dect un ru. Ea duneaz nu numai persoanei, dar i
colectivului, autoritii conductorului, ncurajarea trebuie s se bazeze
pe rezultatele concrete.Capitolul 2. Profesiunea de manager 37
Muli conductori cu experien pot folosi reuit i pedeapsa. Ei ncep
convorbirea cu persoana care a nclcat disciplina muncii cu o apreciere
pozitiv a calitilor acesteia i o apreciere just a meritelor din trecut.
Astfel conductorul d de neles c el apreciaz corect toate calitile i meritele subalternilor. Numai dup aceasta se va trece la analiza
nclcrii.
De fiecare dat cnd indivizii se adun n grup, se observ imediat cum
ncep s se manifeste ca o mulime care se metamorfozeaz. Grupuri i
mase triesc sub imperiul emoiilor puternice, al micrilor afective (emoionale) extreme; aceasta se manifest cu att mai mult cu ct le lipsesc
aptitudini intelectuale suficiente (raiunea) pentru a-i stpni afectivitatea.
Un individ, fcnd parte dintr-o mulime, i vede personalitatea
profund modificat n acest sens. El devine un altul fr s-i dea seama
ntotdeauna de acesta. Prin eu-l su vorbete un noi.
Fenomenul responsabil pentru o astfel de metamorfoz att de extraordinar
este sugestia sau influena. Este vorba de un fel de dominare asupra
contiinei, un ordin sau o comunicare reuete s impun cu fora o idee,
o emoie, o aciune. Indivizii au iluzia c decid ei nii, fr s-i dea seama
c au fost influenai sau sugestionai.
Freud a sesizat foarte bine specificul acestui fenomen: mi-a permite
s avansez prerea c ceea ce distinge sugestia de celelalte feluri de influen psihic, de exemplu, darea unui ordin sau a unei informaii, a unor

instruciuni, este c n cazul sugestiei se suscit (apare n creierul unei alte


persoane) o idee, a crei origine nu este examinat (ca fiind strin) i
care este acceptat exact ca i cum s-ar i format n mod spontan n acest
creier.
Pe plan colectiv, sugestia este acelai lucru ca nevroza pe plan individual.
Ambele presupun:
deturnarea gndirii logice, chiar evitarea ei i preferina pentru o
gndire nonlogic;
o sciziune (ruptur) a individului ntre partea raional i cea iraional,
ntre viaa interioar i cea exterioar.
n ambele cazuri se observ o pierdere a raportului cu realitatea i ncrederii
n sine. n consecin, individul se supune ntru totul autoritii
grupului sau acelui care-l conduce i este docil (supus la ordinele celui care
l sugestioneaz). Pericolul e c individul se afl n dezacord cu sine nsui, 38
Psihologie managerial
n rzboi care i a eu-l social i pn la urm individul se rscoal mpotriva
celui care-l sugestioneaz.
Sunt trei mecanisme de influenare a altor persoane la nivelul
incontient:
1) sugestia, de care s-a vorbit mai sus, care asigur nsuirea mecanic,
necritic a unei idei;
2) contaminarea, care asigur transmiterea la nivelul incontient a unui
sentiment;
3) imitarea, care este mprumutul necritic (o copiere) a unui comportament.
Aceste trei mecanisme de influenare se folosesc n domeniul reclamei,
n mass-media, n obiceiuri i tradiii, n medicin, n psihologie i n conducere.
De menionat c foarte mult depinde de persoana care folosete
aceste mecanisme de influenare, deoarece incontientul este un trm
unde cel mai puin a umblat omul. Consecinele unor astfel de influene
nu ntotdeauna sunt previzibile.

2.3. Tipuri manageriale i stilistica managerial


Au existat mai multe ncercri de tipologizare a managerilor. Una dintre
ele este teoria tridimensional a conducerii (dup Reddin), bazat pe 3
caracteristici eseniale ale muncii de conducere:
preocuparea pentru sarcini,
preocuparea pentru contacte i
preocuparea pentru randament.
Vendrov mparte cadrele de conducere, dup intensitatea muncii depuse,
n 3 categorii:
conductori care fac totul singuri;
conductori care nu fac nimic i
cadre de conducere care fac numai ceea ce trebuie.
Tot el clasific dup modul de adoptare a deciziilor:
conductori care hotrsc totul singuri i apoi comunic subalternilor
deciziile luate, solicitndu-le observaii care sunt tardive odat ce
decizia a fost deja luat;
conductori care se sftuiesc cu colaboratorii i subalternii lor nainte
de a lua decizii iCapitolul 2. Profesiunea de manager 39
conductori care hotrsc singuri, fr a se consulta cu colaboratorii
nici nainte nici dup adoptarea deciziei.
Alte tipologii ale conductorilor:
birocrai;
experi;
tehnocrai;
realizatori.
Din punct de vedere al atribuiilor, conductorii pot fi separai n urmtoarele
zone:
de planificare;
de apreciere;

de conducere a tratativelor;
de programare;
de coordonare;
de interpretare;
de inspectare;
de recrutare i numire de personal;
de efectuare de expertize;
de publicitate;
de stabilire a procedeelor de penetrare pe pia;
de conducere a cercetrilor;
de dirijare a domeniului tehnic;
de acordare a perfecionrii profesionale.
Mai rspndit este clasificarea managerilor n:
autocrai, o variant a acestui tip este autocratul camuflat;
democrai;
neutri sau indifereni.
Cauzele care pot duce la conturarea unui tip de manager autocrat:
trsturile caracterologice negative: brutalitate, ngmfare, subestimarea
subalternilor .a.;
ideea greit c disciplina poate fi instaurat i meninut numai
printr-un comportament autoritar;
comoditatea, pentru c este mult mai uor s dai ordine, s te compori
autoritar, dect s explici i s convingi;
lipsa de experien i caliti de conducere;40 Psihologie managerial
copierea comportamentului efilor ierarhic-superiori (mentalitate
depit, destul de rspndit);
Consecinele unei conduceri autocrate:
reacia de aprare din partea subordonailor, care se manifest prin
tendina de dezinformare a efului. Adesea cei din subordine i ascund

realitatea pentru a nu-i crea dificulti, ceea ce este o reacie


explicabil din punct de vedere psihologic;
crearea unui climat psihosocial de tensiune, apariia unor stri conflictuale sau a pasivitii din partea subalternilor. Fa de un asemenea
manager oamenii nu manifest stim i respect, ci team.
Dificultile ce pot aprea n activitatea tipului democrat de manager:
tendina alunecrii pe panta ngduinei. Din dorina de a nu fi prea
rigid, acesta accept s fie mai puin exigent cu lipsurile oamenilor;
unii colaboratori sau subalterni pot fi insensibili la metode manageriale
democratice, considernd un asemenea comportament ca o
manifestare de slbiciune, incapacitate sau incompeten.
Pentru evitarea unor asemenea consecine managerul trebuie s-i
cunoasc subalternii i s adopte stilul managerial potrivit mentalitii i
comportamentului acestora.
Tipul indiferent se caracterizeaz printr-o atitudine neutr fa de problemele
manageriale i situaiile conflictuale, ezit n luarea deciziilor, las
lucrurile s se desfoare de la sine, acioneaz tardiv.
Dac stilurile autocrat i democrat au att pri pozitive, ct i negative,
stilul managerial indiferent, mai frecvent ntlnit n perioadele de tranziie,
de frmntri sociale, este cel mai puin productiv. Tocmai atunci cnd se
cere mai mult hotrre i perseveren, lsarea lucrurilor la voia ntmplrii
poate avea consecine grave. Este cunoscut, n acest sens, recomandarea
c preferabil este o decizie mai proast dect lipsa oricrei decizii.
Aceasta pentru c lipsa de hotrre creeaz confuzii, nesiguran care se
rsfrnge negativ asupra procesului de munc i climatului psihosocial
din organizaie.
Stilistica managerial
Ca orice clasificare, i tipologizarea managerilor este imperfect.
Conform rezultatelor cercetrilor tiinifice, explicarea stilului managerialCapitolul 2.
Profesiunea de manager 41

este mai important dect tipologizarea managerilor i aceasta trebuie s


se fac pornind de la factorii care acioneaz asupra managerului.
Ne vom referi doar la unele aspecte psihologice ale stilurilor de munc
managerial. Stilistica managerial se manifest, n mod pregnant, n exercitarea
atribuiilor i n comportamentul managerului fa de oamenii din
subordine. Nu poate exista discrepan ntre stilul managerial i comportament,
adic, de pild, un manager s se manifeste dur, distant, s se
adreseze cu un ton ridicat i totui s aib un stil managerial democrat.
Legtura foarte stns ntre stilistica managerial i comportament denot
c ntr-o msur apreciabil stilul managerial este influenat de particularitile
temperamentale care se exprim n comportamentul persoanei. Cu
alte cuvinte, stilul managerial nu vine n contradicie cu particularitile de
temperament exprimate.
Spre deosebire ns de temperament, care are un mare grad de inerie
determinat morfofuncional de particularitile activitii nervoase superioare,
stilul managerial se dobndete n dezvoltarea ontogenetic a persoanei prin
educaie i autoeducaie, este mediat de gradul de cultur i influenat de
mediul social ambiant. Deci, ca elemente constitutive ale stilului managerial
putem reine 3 factori:
1. constituionali;
2. educaionali;
3. situaionali.
Factorul ereditar este concretizat n rezerva de energie a organismului
care condiioneaz puterea de munc, precum i n particularitile
temperamentale care coloreaz comportamentul. Factorul educaional,
exercitat de familie i societate (coal, grupuri profesionale) se suprapune
factorului constituional, modelndu-l. Factorul situaional este neles
n dou accepiuni: ca situaii concrete, pe care managerul trebuie s le
rezolve i ca poziie ierarhic ocupat, care i impune adesea anumite modaliti

de aciune.
Stilul managerial nu se deosebete prea mult de stilul de via al persoanei.
Dac apar discrepane ntre aceste stiluri, aceasta oblig la o dedublare
a persoanei ce are consecine nefavorabile att n plan individual
(conflict de rol), ct i n plan social (stil artificial).
O problem vie discutat i disputat este cea referitoare la stilul managerial
optim. Problema nu este aa de simpl pentru a putea fi rezolvat 42 Psihologie
managerial
liniar, stilul managerial neputnd fi desprins de situaiile concrete. Desigur,
o conduit general de cooperare este preferabil uneia arbitrar, autoritar,
cu efecte de izolare de subalterni. Sunt ns situaii care necesit
atitudini mai ferme, un stil managerial mai sever. ntr-o mprejurare grav,
care impune mobilizarea general a eforturilor colectivului, nu este timp
pentru a lmuri i convinge toat lumea, deoarece aceasta poate aduce
prejudicii.
Deci stilul managerial nu este o modalitate rigid de aciune, ci un
instrument flexibil pe care managerul l folosete adecvat situaiilor pe
care le traverseaz. n esen, stilul managerial exprimat n conduita conductorului
trebuie s dea dovad de adaptibilitate maxim, pe fondul
unei atitudini generale democratice. Desigur c tipurile constituionale
puternice, echilibrate i mobile vor reui mai uor acest lucru dect cele
slabe, mai puin echilibrate i inerte.
2.4. Profilul psihosocioprofesional al top managerului
n sntate public
Profilul recomandat ofer prin nucleul calitilor psihologice (inteligen,
flexibilitatea gndirii, motivaie, trsturi caracterologice pozitive)
posibilitatea managerului de a proceda nu dup o schem rigid, ci dup
necesitile acionale n activitile manageriale.
Nr.
crit. Cerine

Grade de necesitate
De dorit.
Necesare
Absolut
necesare
I PROFESIONALE
1. Studii superioare medicale z
2. Doctorat n tiine medicale z
3. Curs de perfecionare n management z
4. Curs de perfecionare n marketing i economie
de pia z
5. Cunotine n domeniile:
economie de pia z
- juridice z
- administraie zCapitolul 2. Profesiunea de manager 43
Nr.
crit. Cerine
Grade de necesitate
De dorit.
Necesare
Absolut
necesare
- psihologie z
- limbi strine z
- protocol, relaii publice z
II EXPERIEN
1. n activitatea medical (minimum 10 ani) z
2. Managerial (minimum 5 ani) z
III CALITI PSIHOLOGICE

1. Inteligen general z
2. Coordonare ideatic z
3. Structuri operaionale algoritmice z
4. Structuri operaionale euristice z
5. Flexibilitatea gndirii z
6. Spirit inovator z
7. Cutezan i asumare de riscuri z
8. Perseveren z
9. Receptivitate fa de nou z
10. Motivaie intrinsec z
11. Aptitudini de conducere (previzionale, decizionale,
organizatorice, de coordonare i control) z
12. Temperament sanguinic sau flegmatic z
13. Trsturi pozitive de caracter (exigen, obiectivitate,
fermitate, spirit critic, modestie, cinste,
consecven)
z
IV CALITI PSIHOSOCIALE
1. Sociabilitate z
2. Spirit de echip z
3. Empatie z
4. Comportament adecvat (limbaj, capacitate de
comunicare, vestimentaie, reguli de conduit) z
V NIVELUL CULTURAL
1. Cultur general z
2. Cultur profesional z44 Psihologie managerial
Nr.
crit. Cerine
Grade de necesitate

De dorit.
Necesare
Absolut
necesare
VI STAREA SNTII
1. Somatic bun z
2. Psihic
stabilitate omportamental
echilibru emotiv
fr tendine impulsive
(fobico obsesive, psihastenice, depresive, egocentrice,
ipohondrice)
z
Pentru o mai bun nelegere a semnificaiei unor cerine incluse n
profil sunt necesare anumite explicaii. Nu se discut necesitatea primordial
a studiilor de specialitate, ce asigur competen profesional i a
studiilor sau perfecionrilor n management, acestea constituind baza
teoretic. Sunt necesare i cunotine economice pentru a putea evalua
i analiza rezultatele activitii instituiei, mai ales n condiiile unei
autofinanri. Cunotinele juridice contribuie la meninerea procesului
decizional n cadrul reglementrilor legislative. Cunotinele administrative
optimizeaz procesul de coordonare i dezvoltare a patrimoniului
organizaiei.
n prezent nu se acord atenia cuvenit cunotinelor de psihologie
aa cum se face n alte ri. Muli manageri disconsider aceast necesitate
sau pur i simplu manifest indiferen. Pentru a ti s lucrm
cu oamenii trebuie, mai nti, s-i cunoatem, iar att cunoaterea, ct
i formarea, educarea lor nu se pot lipsi de metodele psihologiei dac
vrem s acionm n mod tiinific, s dezvoltm personaliti puternice,

cu un nalt profesionalism i ataament fa de instituie (problema fluctuaiei).


n condiiile economiei de pia se intensific relaiile instituiilor medicale
cu partenerii, iat de ce este necesar de a poseda abiliti de negociere,
relaii cu publicul, ct i cunoaterea limbilor strine de circulaie
internaional.
Experiena proprie este ceea ce nu se nva nici din cri nici din experiena
altora, n afar de aceasta ea dezvolt caliti psihologice de ordin
caracterologic, etic, afectiv i volitiv.Capitolul 2. Profesiunea de manager 45
n ceea ce privete calitile psihologice ne vom referi doar la cele
mai importante pentru activitatea managerial, deoarece este cazul
unui profil real i nu ideal (cu o sumedenie de caliti). Aceste caliti
contrare au fost evideniate n conformitate cu rezultatele cercetrilor
experimentale.
Inteligena constituie o aptitudine general i complex care poteneaz ntreaga activitate a omului. Dac inem cont de complexitatea procesului
managerial, de numeroase aspecte uneori cu totul neateptate ce
trebuie rezolvate, nelegem de ce este necesar pentru manageri un nivel
normal de dezvoltare a inteligenei. Cu ct nivelul ierarhic este mai nalt,
cu att e nevoie de un nivel mai bun al inteligenei. Cu ct managerul se
afl pe o treapt mai joas, mai aproape de nivelul executiv, cu att are
nevoie de o inteligen practic.
Flexibilitatea gndirii permite omului s abandoneze, cu relativ uurin,
sisteme nvechite de gndire i aciune, s gseasc soluii inedite,
s fie receptiv la sugestiile altora, s fie favorabil noului.
Capacitatea creatoare rezult din mai multe caliti mentale i caracterologice:
inteligen, flexibilitatea gndirii, imaginaie, motivaie,
coordonare ideatic, structuri operaionale algoritmice i euristice, atitudini
neconformiste, cutezan i asumare de riscuri, receptivitate fa
de nou.

Uneori se face confuzie ntre inteligen i activitatea creatoare, considerndu-se


c cine este inteligent, n mod obligatoriu este i creator. A
crea nseamn, ns, a produce ceva nou, original, cu o anumit valoare i
realizat n mod ingenios.
Motivaia este necesar oricrui manager pentru a desfura o munc
de calitate. Atunci cnd nu suntem motivai lucrm mai greu, obosim mai
repede, performanele sunt mai slabe i gradul de satisfacie este mai sczut. Izvorul motivaiei manageriale nu se afl n nemijlocita apropiere (ca n
cazul muncii executive), ci n perspectiv (obiectivele ce trebuie realizate)
i cu ct aceast perspectiv este mai ndeprtat, cu att valoarea i fora
motivaiei trebuie s fie mai mare. Managerii determinai de motivatori
extrinseci (meninerea n funcie, promovarea n ierarhia managerial)
vor urmri succese valabile n prezent, dar mai puin semnificative pentru
problemele de fond ale instituiei.46 Psihologie managerial
Personalitatea managerului trebuie n primul rnd s fie puternic i
s posede voin n organizarea propriei munci i activitii altora. O personalitate
puternic mai presupune fermitate i consecven n gndire i
aciune, ct i depirea calm, fr agitaie a dificultilor.
Calitile psihosociale implic capacitatea de a stabili relaii cu alte persoane
care este determinat de particularitile temperamentale, educaie,
cultur, experien de via etc. Empatia deriv din sociabilitate, deoarece
un manager, dar cu att mai mult din domeniul Sntii Publice, nu se
poate bucura de stima, prestigiul i autoritatea cuvenit dac i lipsete
capacitatea de a se transpune n locul celui cu care interacioneaz, fie el
pacient sau subaltern. Lipsa acestei trsturi nu poate duce la crearea unui
climat de apropiere nelegere i cooperare. n ceea ce privete comportamentul,
acesta trebuie s mbine caliti social dezirabile i s rspund
ateptrilor colectivului.
Necesitatea orizontului cultural larg al managerilor nu mai este astzi

pus de nimeni la ndoial. Un manager cultivat va gsi, cu uurin, limbajul


potrivit pentru a se face neles i atitudinea necesar fiecrei situaii, va
constitui un exemplu pentru toi. Elementele asimilate prin lecturi, audiii
muzicale, vizionarea unor spectacole sunt de natur s lefuiasc, s pun
n valoare calitile persoanei.
Probele psihologice folosite la selecia managerilor de ctre organizaiile
din Occident ncep, de obicei, cu ntrebri referitoare la sntatea
somatic i psihic, deoarece repercursiunile se reflect direct n activitatea
de munc. Unele particulariti atitudinale i comportamentale, n condiiile promovrii se pot accentua i evolua spre un stil autoritar, despotic
(exemplu: rigiditate n gndire, ncpnare, intoleran .a.).
Concluzionnd asupra problemei calitilor necesare n activitatea managerial
se pot evidenia trei caracteristici importante:
1. o mare putere de munc;
2. credina n ceva (idee, teorie), adic motivaie puternic;
3. capacitatea de a mobiliza pe alii.
Dac managerul instituiilor medicale prezint trsturi de personalitate
ce au capacitatea de a convinge subalternii spre realizarea obiectivelor
organizaionale i sunt nzestrai cu rezisten fizic i robustee psihologic
mare pentru a putea face fa tuturor ncercrilor i responsabilitilor,
prognoza eficacitii n munca de conducere este favorabil.Capitolul 2. Profesiunea
de manager 47
2.5. Pregtirea pentru profesiunea de manager
n condiiile economiei de pia, caracterizat prin concuren i dezvoltarea
sectorului privat, pregtirea pentru profesiunea de manager trebuie
realizat ntr-o concepie sistemic i longitudinal, care s cuprind
probleme organizatorice, didactico-metodice i psihologice ale acestui
proces. Aceast pregtire trebuie s se abordeze stadial i permanent, de
la simplu la complex.
Preocuprile postuniversitare, prin participarea la diferite forme de

nvmnt i studiu individual n probleme de management, vor contribui


la perfecionarea i specializarea managerilor n funcie de cerinele
concrete ale postului ocupat, ncadrndu-se n procesul de educaie permanent,
lrgirea orizontului cultural, dezvoltarea intelectual a fiecrei
persoane.
Mai eficiente s-au dovedit a fi programele de perfecionare a managerilor,
deoarece n mare msur corespund preferinelor participanilor.
Dezbaterile problemelor manageriale faciliteaz formarea unor atitudini
pozitive, favorabile schimbrilor n procesul de conducere i diminuarea
rezistenelor care mai persist. Pentru spargerea vechilor stereotipuri i
stimularea creativitii sunt utile metodele active, participative de instruire,
accentul punndu-se mai mult pe modificarea sau formarea unor
atitudini noi, dect transmiterea de cunotine.
Din punct de vedere psihologic, pregtirea n domeniul managementului
trebuie s in cont de specificul instruirii adulilor, care se caracterizeaz
prin maturizare psihocomportamental, prin dobndirea unui
statut social i profesional i printr-o experien de via.
Convingerea sau temerea c este prea trziu pentru a putea s mai
nvei ceva nu este fondat. Thorndike a stabilit experimental c odat
cu vrsta curba eficienei nvturii scade foarte lent. Problema cheie
ntr-un proces de instruire pentru aduli rmne a fi cea a motivaiei pentru
instruirea i educaia permanent. Succesul procesului de formare i
perfecionare n management depinde nemijlocit de felul i intensitatea
motivatorilor. Cnd motivaia este puternic, crete interesul fa de programul
de instruire, nvarea se realizeaz mai lesne, se mrete trinicia
cunotinelor dobndite.48 Psihologie managerial
Dup natura lor, motivaiile pot fi grupate n 3 categorii:
1. profesionale corespunztoare asigurrii existenei, securitii i independenei
personale;

2. sociale corespunztoare dorinei de a se adapta mai bine la mediul


social i obinerii unui statut i rol convenabil;
3. intelectuale corespunztoare dorinei i nevoii de cunoatere.
Din punct de vedere psihologic interesul determin atenia involuntar
ceea ce pe plan fiziologic, nseamn o economie de energie. Omul interesat
de o anumit problem o nelege mai bine, o manevreaz mai uor
i o reine timp mai ndelungat. Dezvoltarea n contiina managerilor a
unor motive puternice pentru formare i perfecionare reprezint cheia
succesului unei pregtiri eficiente pentru activitatea de conducere.
2.6. Rolul mentorului n procesul de formare
i afirmare a personalitii managerului
Cunoscutul creatolog E. Torrance, studiind creativitatea adultului, a
fost interesat s cunoasc i influena activitii de ndrumare asupra
performanelor
creative ale subiectului. El a efectuat un studiu de durat pe
un lot de 212 subieci, acetia au fost iniial evaluai cu Testele Torrance
pentru gndirea creativ, apoi urmrii 22 de ani i retestai. S-a calculat
coeficientul de corelaie dintre situaia n care a existat un mentor i realizrile creatoare ale subiectului. Rezultatele au artat c existena mentorului
coreleaz semnificativ cu realizrile creative ale adultului.
Pe baza analizelor detaliate s-a ajuns la concluzia c exist o diferen
ntre cazurile n care a existat un mentor i cele n care nu a existat, diferena
nefiind ntmpltoare. Aria de cercetare conturat de Torrance a
condus la obinerea unor date utile n diferite sfere ale activitii umane:
educaie, economie etc.
Conceptul de mentor este ntlnit, prima dat, n Odiseea lui Homer.
Ulise, nainte de a pleca la Rzboiul Troian, l ncredineaz pe fiul su
Telemah, spre ndrumare, celui mai bun prieten Mentor; spre a fi un
ghid permanent pentru acesta n cursul procesului de maturizare i transformare
a lui Telemah ntr-un brbat matur, s fie chiar un model pentru

fiul lui Ulise.Capitolul 2. Profesiunea de manager 49


n timp, termenul de mentor a fost utilizat n diverse domenii de activitate
literatur, art, educaie, psihologie, management. n general
este acceptat termenul de mentor ca desemnnd un conductor spiritual,
povuitor, ndrumtor, educator. Un adevrat mentor, susin diferii autori,
trebuie s se constituie ntr-o combinaie de roluri semnificative pentru a
fi demn de titlul ce i s-a acordat.
Un posibil profil al mentorului concentreaz urmtoarele dimensiuni:
mentorul trebuie s fie n primul rnd o persoan inteligent, cu
IQ supramediu, cu un fond informaional bogat i bine structurat,
posibil de a fi transferat altuia. El trebuie s fie capabil i doritor de a
mprti informaia i de a-l influena pe cel mentorizat;
n general, scopul mentorului este de a-l ajuta pe protejatul su s-i
dea seama de ntregul potenial de care protejatul dispune, sugerndu-i
ci posibile de actualizare i dezvoltare, manifestare a potenialului;
adevraii mentori, sunt cei care i-au dovedit valoarea, sunt atrai
de valorile intrinseci i de posibilitile ce se deschid prin contribuia
lor la succesul unei alte persoane;
Aciunea de mentorizare este un proces interactiv complex i multidimensional,
considerat de unii ca o problem de suflet i descris ca transfer
al unei moteniri.
n abordarea activitii de mentorizare trebuie difereniate dou tipuri
de relaii:
a) o relaie spontan, neplanificat, nonformal, ce apare ntre mentor
i protejatul su n timpul interaciunii sociale;
b) o relaie instrumental, planificat, formal ntre cei doi.
Relaia de ndrumare spontan apare, de regul, n situaiile n care o
persoan cu experien i d seama de potenialul unui alt individ (de
obicei, mai tnr) cu mai puin experien. Mentorul acord sprijin n

mod voluntar tnrului ca acesta s-i valorifice potenialul i s-i ating


idealurile pe plan personal, profesional etc.
Dac n situaia relaiei spontane motivaia era de ordin altruist n
cazul mentorului i o motivaie intrinsec n cazul discipolului, n relaia
de mentorizare instrumental motivaia partenerilor este preponderent
extrinsec: atingerea obiectivelor planificate.50 Psihologie managerial
Dinamica procesului mentorizrii indic faptul c o relaie instrumental
se poate transforma, n anumite condiii, ntr-o relaie nonformal.
Motivaia partenerilor constituie un factor important ce influeneaz manifestarea
sau stagnarea, ncetarea mentorizrii.
Un studiu realizat n Romnia asupra duratei relaiei de tip mentor a
artat c aceasta oscileaz ntre unul i 9 ani. Nu s-au ntlnit cazuri de
ndeprtare prin respingere, circa 2/3 au ncetat prin distanarea n spaiu
impus de ctigarea de ctre discipol a unui nou statut profesional, restul
cazurilor se remarc printr-o evoluie n direcia colaborrii. Chiar dac
unele relaii de mentorizare se sfresc (mai ales n cazul celor
instrumentale/planificate),
efectele impactului n plan formativ al protejatului se
menin. S-a constatat, de asemenea, c partea cea mai stabil a ansamblului
de nsuiri i trsturi transmise de la mentor la discipol o constituie
atitudinea fa de profesie i fa de oameni.
Relaia de mentorizare a ptruns n diverse sfere, cum ar fi: lumea afacerilor,
drept, psihologie, management, medicin etc., constituind un aspect
al pregtirii programelor practice. Satisfaciile cutate de mentor i de
protejatul su vor face ca relaia s fie una strlucit, iar un program de
ndrumare bun poate face dintr-o instituie un succes rsuntor.
Scopurile programului se refer, n general la:
sporirea numrului de cazuri n care angajaii competeni sunt reinui
n funcie;
mbuntirea productivitii i a rezultatelor obinute la locul de

munc;
identificarea individului cu scopurile i valorile instituiei care l-a
angajat;
pregtirea individului pentru calitatea de lider.
Procesul de formare i structurare a personalitii managerului poate
fi ncadrat ntr-un model de transfer al tehnologiei de la mentor la protejat/grup,
elaborat n baza unei programe (scopuri propuse) i coninuturi
comportament, capaciti i competene ateptate.
Cercettorul american Wilbur a ncercat s rspund la ntrebarea:
mentorizarea sporete ntr-adevr ansele succesului?. El sugereaz, prin
analogie, c mentorul reprezint pentru cei cuprini n relaia de mentorizare,
ct i pentru societate (organizaie, mediu), ceea ce arborele sequoia
pentru pdure. Pe msur ce mentorul/arborele crete i se dezvolt, el Capitolul
2. Profesiunea de manager 51
se hrnete cu substane din mediu, prin rdcinile sale puternice, contribuind
n acelai timp la mbogirea i dezvoltarea acestui mediu, oferind
adpost i hran plantelor i animalelor protejailor si; el d mai mult
dect primete.
Pe masur ce protejaii primesc informaii de la mentori, ei se maturizeaz
i, desigur, nmagazineaz aceast informaie, i dezvolt rdcini
i ncep s ndrume ei inii ali indivizi, ca i mentorii lor ei sunt pui n
situaia de a da mai mult dect primesc. ntruct sequoia crete i se dezvol
atta timp ct este viu, aa i mentorul hrnete i ajut mereu pe cei
din jurul su asfel s-ar defini adevratul mentor, apreciaz Wilbur.52 Psihologie
managerial
3.1. Repere ale personalitii
3.2. Factorii personologici implicai n activitatea managerial
3.3. Dimensiuni de baz ale personalitii i caracteristici specifice ce influeneaz
comportamentul organizaional
3.4. Relaia interpersonal dintre medic i pacient

3.1. Repere ale personalitii


Personalitatea se afl n centrul ateniei sociologiei, psihologiei, pedagogiei
i eticii moderne. Interesul fa de personalitate este cauzat de
mai multe obiective, principalul fiind cel de producie. Cunoaterea personalitii
este premisa dirijrii eficiente a activitii ei. Este bine cunoscut
c oamenii se aseamn ntre ei, dar n acelai timp se deosebesc, ei se
aseamn prin unele trsturi comune i se deosebesc printr-o serie de
nsuiri particulare, ce confer fiecruia dintre noi o not specific.
Personalitatea este organizare bio-psiho-socio-cultural, care reprezint
o sintez dinamic structurat a dispoziiilor sale nnscute i a nsuirilor dobndite. Astfel spus, personalitatea este sistemul nsuirilor individualspecifice
ale omului, create n decursul vieii, prin care se apreciaz
specificul n mentalitatea i comportamentul omului concret.
Problema cunoaterii persoanei umane, att a ceea ce are ea comun,
general, ct i mai ales, a ceea ce are ea specific, particular, prezint o mare
importan pentru toate domeniile vieii practice, inclusiv pentru activitatea
de conducere. Personalitatea conductorului este figura principal
ntr-o organizaie, deoarece ea constituie capul ei.
Conductorul organizaiei reprezint persoana creia i se atribuie funciile oficiale de a conduce un grup i de a organiza activitatea lui. Rolul
conductorului este infinit i complex, el fiind centrul unui set de presiuni.
El conduce o organizaie complex. Sarcina lui este de a coordona, a negocia,
a motiva i a integra.
Orice persoan care ocup o funcie de conducere trebuie s posede un
Capitolul
3 Personalitatea managerului-medicCapitolul 3. Personalitatea managerului-medic
53
ansamblu de caliti, cunotine, aptitudini i deprinderi corespunztoare.
n urma investigaiilor efectuate, s-a schiat portretul psihosocio-profesional

al personalitii conductorului, care const n urmtoarele trsturi:


formarea profesional; cunotinele n teoria conducerii, experien, trsturi moral-volitive, spirit ntreprinztor, inovator, curajos; energie, perseveren,
mobilitate, robustee fizic i psihic, viziune larg, atitudine uman,
capacitatea de a nelege oamenii i dorina de a lucra cu ei; inteligen,
flexibilitatea gndirii, motivaie; orizontal cultural etc.
La cele menionate mai sus se altur aspectele de esen, care definesc rolul conductorului i coordonatele majore pe care el i desfoar
activitatea, i anume:
1. Funcia de conducere oblig. Prin poziia sa conductorul este permanent
n centrul ateniei, este continuu observat, studiat i analizat, judecat i
criticat. Prin comportamentul i reaciile sale, conductorul demonstreaz
dac justific speranele puse de el, dac acioneaz corect i competent
n toate situaiile, dac rspunde cerinelor funciei pe care o ocup.
2. Fiecare conductor are un stil personal de conducere, determinat de
caracteristicile care formeaz portretul sau psihosocioprofesional.
3. Conductorul constituie cu adevrat modelul profesional, comportamental
i atitudinal pentru foarte muli dintre colaboratorii si. De cele mai
dese ori, n mod incontient, el imprim membrilor grupului ceva uneori
foarte substanial, din modul su de a gndi, a aciona i a se comporta.
4. Munca de conducere presupune posedarea unor caliti native, precum
i nsuirea unor caliti specifice. nsuirea profesiunii de conductor
n toat complexitatea ei cere rbdare, timp i munc insistent, roadele
acestora afirmndu-se din plin pe terenul fertil al unei preocupri permanente
pentru perfecionare i autodepire.
5. Poziia de autoritate de care dispune conductorul i confer acestuia
o imagine care, n ochii colaboratorilor, se confrunt cu imaginea colectivului
sau organizaiei n care lucreaz. Pentru majorarea colaboratorilor
el reprezint colectivul su, organizaia nsi, fiind considerat, n msur

determinant, rspunztor de succesele sau insuccesele acestora.


6. n relaiile sale cu colectivul, conductorul apare concomitent ntr-o
dubl ipostaz: ca membru al colectivului i ca ghid al acestuia. El este,
deopotriv, comanda i motorul colectivului, iniiind i orientnd aciuni
i antrennd oamenii la realizarea lor.54 Psihologie managerial
7. Activitatea i modul de a munci al conductorului sunt decisive, aa
cum este conductorul este i colectivul pe care l conduce. Personalitatea
conductorului se identific cu cea a colectivului, rezultatele activitii
acestuia din urm fiind condiionate de nivelul calitativ al conductorului
su.
8. Sintetiznd multiple roluri pe care le are de jucat conductorul n
cadrul organizaiei, se poate conchide c el trebuie s fie deopotriv: creator,
decident (acel care decide), vizionar (prevztor), planificator, organizator,
animator, controlor, selecioner, apreciator, ndrumtor, educator,
comandant, judector, consilier, negociator, cunosctor al oamenilor,
coleg etc.
9. Funcia de conducere nu este venic, conductorul trebuie s rmn permanent contient de faptul c a primit temporar o investiie
care cere rspunderi deosebite, dar c ntr-o zi se va despri de postul de
conducere, rmnnd numai ceea ce este el nsui omul.
10. Conductorul unui colectiv sau al unei organizaii conduce, nainte
de toate, oamenii. innd seama de acest fapt esenial, reuita muncii de
conducere i afirmarea personalitii conductorului sunt condiionate de
respectarea unor cerine de baz n munca cu oamenii:
a) respectarea personalitii i demnitii fiecruia;
b) acceptarea oamenilor aa cum sunt ei i nu aa cum se consider c
ar trebui s fie;
c) tratarea fiecruia n mod individual personalizat;
d) asigurarea siguranei i claritii n repartizarea sarcinilor i a fermitii

n pretinderea rezultatelor;
e) crearea climatului de ncredere reciproc n cadrul colectivului de
munc.
Orice conductor trebuie s posede urmtoarele caliti profesionale
importante: echilibru emoional, gndire logico-verbal, capaciti organizatorice
administrative i comunicative, capacitate de a lua decizii
operative, capacitate de lucru n grup, memorie auditiv, memorie vizual,
atenie, capacitate de munc, capacitate de a negocia, inteligen, ingeniozitate,
intuiie, spirit de observaie, hotrre, predispunere spre risc,
asumarea responsabilitii personale, amabilitate, toleran, obiectivitate
etc.Capitolul 3. Personalitatea managerului-medic 55
James Kouzes scrie: cel care urmeaz un lider cer 4 lucruri din partea
lui: cinste, competen, viziune i capacitate de a-i inspira pe ceilali.
Omul este componenta de baz a sistemului social. Conducerea ca
sistem are dou subsisteme conductor i condus. Omul particip n ambele
subsisteme. Aceste sibsisteme sunt de tipul om-om, om-colectiv,
colectiv-om, colectiv-colectiv. Pentru o funcionare optim a oricrui
sistem, este necesar o conduit respectiv a omului, att n subsistemul
conductor, ct i n acel condus. Iat de ce perfecionarea sistemului conducerii
sociale este imposibil fr perfecionarea calitilor umane ale
conductorului i executantului.
Fa de psihicul omului sunt nainte diferite cerine, n funcie de locul
ocupat de el n diferite subsisteme (conductoare sau conduse).
Psihologia consider personalitatea ca un macrosistem al invarianilor
informaionali i operaionali, ce se exprim constant n conduit i sunt definitorii sau caracteristici pentru subiect.
Psihologia managerial studiaz personalitatea managerului din
perspectiva realizrii funciilor sale: prevederea, decizia, organizarea,
comanda, coordonarea i controlul. Psihologia managerial se ocup cu

investigarea sistemului psihologic i implicarea lui n actul i procesul


managerial. Ea pune n eviden ponderea diferitelor fenomene psihologice
n realizarea performant a activitii manageriale. Sub raport de
conexiuni, are n vedere relaiile dintre manager i colaboratori, se intereseaz
de optimizarea lor, n vederea realizrii funciilor manageriale
ntr-un mod silenios, cu minimum de efecte tensionale i conflictuale i
maximum de activiti cooperante, productive i de satisfacie. Aceasta
ramur a psihologiei e centrat pe studiul factorilor umani n contextul
managerial.
Capacitatea managerului se definete prin reuita n a influena colaboratorii
s obin maximum de eficien i maximum de satisfacii socioumane.
Managerul trebuie s-i fac pe alii s fac. Principala funcie a
mangerului const n coordonarea eforturilor unui grup, n organizarea i
ndrumarea acestuia n aa fel nct s se asigure realizarea optim a sarcinii
de ndeplinit, atingerea scopului urmrit.
n ceea ce privete tipologia personalitiilor, diferii autori au pus la
baz diverse criterii i trsturi care sunt destul de stabile, iar predominarea
lor permite explicarea comportamentului n numeroase situaii, 56 Psihologie
managerial
deoarece personalitatea se caracterizeaz prin coeren comportamental.
O clasificare reprezintativ a utilizat criteriul intereselor profesionale,
mprindu-le n:
interese practice i concrete;
interese intelectuale tiinifice;
interese literare;
interese artistice;
interese pentru activitile n aer liber i fizice;
interes pentru activitile administrative;
interese socio-comerciale;
interese altruiste.

Aceast clasificare este important din motivul c, opiunea profesional


este o expresie a personalitii n ansamblul su, nglobnd
aptitudinile, trsturile personalitii, modul de via i relaii interpersonale.
n afar de aceasta, exist ase tipuri care contureaz interesele i personalitatea
i corespund, fiecare n parte, unei categorii de mediu profesional.
Deci plasarea unui individ ntr-un mediu profesional anume are consecine
asupra stabilitii, satisfaciei i reuitei profesionale. Cunoscnd profilul tipologic
al unui subiect se poate face un pronostic asupra tipului de mediu
profesional care i convine (Teoria lui Holland).
Se deosebesc 6 tipuri de persoane i de medii:
(R) Tipul realist individul este caracterizat prin simplitate, sim practic,
perseveren. El caut situaiile i problemele concrete i manifest interes
pentru activitiile ce necesit coordonare motorie i abilitate manual.
Este stabil emoional, evit relaiile interpersonale prea strnse.
(I) Tipul investigator (sau intelectual) individul, curios i metodic, are
nclinaie pentru cercetare, i place s vehiculeze idei, are nevoie s descopere
i s neleag. Manifest sim critic i independen; atitudinea sa
este mai degrab rezervat, chiar introvertit.
(A) Tipul artistic individul aspir la expresia de sine i a ideilor sale prin
calitile artistice personale. Este original, intuitiv, impulsiv i are o oarecare
aversiune pentru activitile de rutin. Non-conformist, el respinge, uneori,
ordinea prestabilit.Capitolul 3. Personalitatea managerului-medic 57
(S) Tipul social individul generos, prietenos, amabil i sensibil, simte
nevoia s-i ajute i s-i neleag pe ceilali. Manifest interes pentru activitile
care urmresc s ajute, s ngrijeasc, s educe. Este cald, responsabil,
idealist i evit abordrile prea abstracte.
(E) Tipul ntreprinztor (din francez: enterpreneur) indivudului i
place s organizeze, s conving, s conduc, s vnd. Are spirit ntreprinztor
i caut puterea. Sigur de sine, el se exprim cu uurin. Este

ambiios, energic, extravertit i optimist. Poate, de asemenea, s-i manipuleze


i domine semenii.
(C) Tipul convenional individul este contiincios, ordonat, respect
regulile. i plac ordinea i situaiile structurate, n care relaiile interpersonale
sunt bine definite. Arat interes pentru activitile administrative; este
conformist, i uneori, inflexibil.
Relaiile ntre aceste tipuri pot fi reprezentate printr-o structur hexagonal.
Acesta este modelul hexagonal al relaiilor ntre tipuri sau modelul
RIASEC.
R
I
A
C
E
S
Distana dintre poli reprezint gradul de asemnare sau difiren.
(exemplu: R i I sunt apropiate, sau A se opune tipului C .a.m.d.).
Profilul unui subiect este coerent, atunci cnd obine scoruri mari relative
la tipuri apropiate. (exemplu: C i R, iar S i A). Dac scorurile celor
6 tipuri sunt foarte diferite, vorbim despre un profil difereniat i putem
spune c subiectul i ierarhizeaz interesele.
Trebuie menionat i noiunea de congruen (coresponden) ntre
tipurile indivizilor i cele ale mediilor de via. Interaciunile congruente
(tip realist ntr-un mediu realist) sunt factori de satisfacie i succes pe
plan profesional i personal.58 Psihologie managerial
3.2. Factorii personologici
implicai n activitatea managerial
Prin factori personologici nelegem factorii definitorii ai personalitii:
1. biologici;

2. psihologici;
3. socio-culturali;
Din aceast perspectiv au fost cercetai, prin gradul de implicare n
activitatea managerial urmtorii factori:
factori fizici i constituionali (nlime, greutate, caractere antropologice,
tip constituional, tip temperamental, rezisten fizic etc.);
coeficientul de inteligen;
ncrederea n sine;
sociabilitatea;
puterea de voin;
capacitatea de influenare;
entuziasmul;
generozitatea;
stpnirea de sine;
intuiia;
Desigur, aceste nsuiri sunt implicate, n grade diferite, n activitatea
managerial i se cer testate n selecia profesional a managerilor.
Exist unii factori comportamentali-manageriali ce au un efect benefic
n relaiile umane:
sursul (zmbetul);
privirea;
strngerea de mn;
o vorb bun;
un gest amical;
politeea;
buna dispoziie;
amabilitatea;
serviabilitatea;
salutul;Capitolul 3. Personalitatea managerului-medic 59

vestimentaia .a.
Recent s-a semnalizat o tendin deosebit i o mutaie n activitatea
managerial, de trecere de la latura posesiv a naturii umane la latura ei
bazat pe satisfacie. n acest context se consemneaz urmtoarele modificri (mutri) de accent:
de la planificarea pe termen scurt la planificarea pe termen lung;
de la ordine i instruciuni la consultri;
de la control la autocontrol;
de la realizri individuale la realizrile grupului;
de la folosirea excesiv a puterii la limitarea ei;
de la supravegherea activitilor la aprofundarea examinrii i perfecionrii
lor;
de la latura deciziilor la motivarea actelor decizionale;
de la separarea gnditorilor de executani, la organizarea n care toi
gndesc i toi acioneaz;
de la inteligena unora (managerilor) la inteligena tuturor colaboratorilor;
de la o cultur general restrns la o cultur general extins;
de la pregtirea profesional ngust la cea complet;
de la dialogul de microgrup la dialogul dens i generalizat, bazat pe
sugestiile tuturor;
de la un sentiment de grup puternic difereniat la un sentiment de
familie, dup care managerii i lucrtorii formeaz o mare familie i
mprtesc aceeai soart;
n aceast nou conjunctur social este nevoie de oameni care pot
mbria un cmp larg de probleme, oameni cu o mare capacitate de coordonare,
ce sesizeaz posibiliti noi, care sunt capabili s obin rezultate
din partea altor oameni.
3.3. Dimensiuni de baz ale personalitii i caracteristici
specifice ce influeneaz comportamentul organizaional

Oamenii sunt unici i compleci. Psihologii au descoperit, ns, c exist


5 dimensiuni de baz dar generale care descriu personalitatea:60 Psihologie
managerial
1. Extraversiunea reprezint gradul n care cineva este sociabil, cordial,
sigur de sine. Extraverii se simt bine n situaii sociale, cutnd
senzaii i emoii pozitive, n timp ce acei care se situeaz jos pe
aceast dimensiune (introverii) le evit.
2. Stabilitatea emoional msura n care o persoan are un nivel
corespunztor de control emoional, echilibrare, ncredere n forele
proprii. Cei cu o stabilitate emoional redus tind spre ndoiala de
sine i deprimare.
3. Agreabilitatea msura n care o persoan este prietenoas.
Persoanele agreabile se caracterizeaz prin ncredere, loialitate, altruism,
colaborare, modestie, atenie fa de ceilali. Iar cei mai puin
agreabili sunt, distani.
4. Contiinciozitatea gradul n care o persoan este responsabil i
orientat spre realizri. Oamenii mai contiincioi sunt de ndejde,
motivai pozitiv, competeni, ordonai, autodisciplinai, au dezvoltate
simul datoriei, dorina de reuit i capacitatea de reflecie.
Oamenii mai puin contiincioi nu sunt cea mai bun achiziie pentru
organizaie.
5. Deschiderea la nou msura n care o persoan gndete flexibil i
este receptiv la idei noi. Oamenii mai deschii tind spre activitate i
inovare, cei mai puin deschii, deseori, se opun schimbrilor.
Aceste dimensiuni sunt relativ independente, adic pot forma combinaii
din cele mai diverse.
Cercetarea a nceput numai de curnd s lege aceste dimensiuni ale
personalitii de comportamentul organizaional. Totui, rezultatele sunt
deja promitoare. S-a demonstrat c fiecare din ele are legtur cu performana
n munc. n general, trsturi precum cele plasate n jumtatea

de sus a figurii (de mai jos) conduc la o funcionare pe post mai bun. De
exemplu, pentru manageri i personalul de vnzri este important o extraversiune
mare, iar contiinciozitatea uureaz performana pentru toate
ocupaiile. Contiinciozitatea este un antidot important n cazul comportamentelor
contraproductive, cum ar fi furtul, absenteismul i problemele
disciplinare.Capitolul 3. Personalitatea managerului-medic 61
Extraversiunea
Stabilitatea
emoional
Agreabilitatea
Contiinciozitatea
Deschiderea
la nou
Sociabil
Vorbre
Fa de
Retras
Timid
Stabil
ncreztor
Fa de
Deprimat
Anxios
Tolerant
Cooperant
Fa de
Rece
Aspru
De ndejde

Responsabil
Fa de
Nengrijit
Impulsiv
Curios
Original
Fa de
Monoton
Lipsit de imaginaie
Caracteristici specifice care influeneaz comportamentul organizaional:
1. Locul controlului un set de convingeri referitoare la faptul dac
controlul comportamentului cuiva este realizat n principal de ctre forele exterioare sau interioare. La un capt al axei se afl internitii care
cred c ansa de a-i controla comportamentul se afl n ei nii. La cellalt
capt se afl externitii care cred c forele externe le determin
comportamentul.
n contradicie cu internitii, externitii vd lumea ca fiind imprevizibil,
un joc al norocului, n care ansa, soarta i cei puternici le controleaz destinul.
Internitii tind s vad legturi puternice ntre efortul pe care l depun
n munca lor i nivelul de performan pe care l ating. n plus, ei percep
ntr-o msur mai mare dect externitii faptul c organizaia nu va lsa
neobservat performana nalt i o va recompensa.
Deoarece internitii cred c recompensele pe care le vor primi vor fi
influenate de comportamentul lor legat de munc, ei vor fi mult mai probabil
ateni la informaia care i va face capabili s lucreze mai bine i o
vor fructifica.
Cercetrile arat c localizarea controlului influeneaz comportamentul
organizaional ntr-o mare varietate de ocupaii. Evident, deoarece se

percep ca fiind capabili s controleze ceea ce li se ntmpl, oamenii care


cred n controlul intern sunt mai satisfcui de munca lor, ctig mai mult
i ajung n poziii mai nalte n organizaii. n plus, se pare c ei sunt mai
puin stresai, suport mai bine stresul i se angajeaz n planificri mult
mai ngrijite ale carierei.
Internitii nu lucreaz obligatoriu mai bine dect externitii. Internitii
par mai degrab s acioneze mai bine n munci care necesit iniiativ i
inventivitate, n schimb ce externitii se descurc mai bine n cazul sarcinilor
de rutin. Astfel, vom cuta s angajm un internist pentru o opera-62 Psihologie
managerial
iune aflat la nceput i un externist pentru a ocupa un post existent, bine
stabilit. Externitii se pare c prefer o supraveghere mai directiv. Pe de
alt parte, participarea i autoconducerea par s fie mai potrivite pentru
un subordonat internist.
Figura: Axa localizrii interne/externe a controlului
Comportament determinat de:
Soart
Noroc
Cei puternici
CONTROL EXTERN
CONTROL INTERN
Comportament determinat de:
Propria iniiativ
Aciunile personale
Voina personal liber
2. Automonitorizarea msura n care oamenii observ i regleaz aparena
i comportamentul lor n cadrul social i n relaiile umane. Exist un
contrast n materie de automonitorizare, adic cunoatem persoane care
fac ceea ce cred i spun ceea ce gndesc fr a ine cont de contextul social.
Pe de alt parte exist oameni care sunt mult mai ateni la mprejurrile

sociale, mult mai preocupai s potriveasc ceea ce spun i ceea ce fac cu


natura acelor mprejurri, indiferent de ceea ce simeau sau gndeau n
realitate. Ceea ce avem aici este un contrast n materie de automonitorizare.
Cei cu automonitorizare nalt se comport ca nite actori, iar cei
cu un nivel redus de automonitorizare nu sunt aa de preocupai de a se
supraveghea i de a se adapta la cei din jur.
Un studiu interesant a descoperit c managerii sunt nclinai s se automonitorizeze
mai mult dect nonmanagerii.
Cei cu automonitorizare nalt tind s accead la poziia de lideri. Ei par
s aib flexibilitate comportamental pentru a-i adapta stilul la cerinele
situaiei concrete. Anumite roluri, ns, solicit oamenilor s acioneze
mpotriva curentului, sau s apere ceea ce cred cu adevrat. Astfel, cei Capitolul 3.
Personalitatea managerului-medic 63
cu automonitorizare nalt tind s fie slab inovatori i s reziste greu la
presiunea social.
3. Autostima este gradul n care o persoan se autoevalueaz pozitiv.
Oamenii cu o nalt autostim au imagini favorabile despre ei nii.
Oamenii cu o sczut autostim au o imagine nefavorabil despre sine;
ei tind, deasemenea, s fie nesiguri asupra corectitudinii propriilor opinii,
atitudini i comportamente. Oamenii care au o autostim sczut sunt mai
susceptibili la influene externe i sociale dect cei care au o autostim
nalt.
n general, nu exist o relaie consistent ntre autostim i performan.
Totui, angajaii cu stim redus fa de sine tind s reacioneze
mai ru la feedback-ul negativ acesta le scade performana ulterioar.
Deci, managerii trebuie s dirijeze critica la adresa dificultilor activitii
i nu la adresa persoanei. n ultimul rnd, managerii ar trebui s ncerce
s evite numirea angajailor cu stim redus fa de sine n posturi care
asigur inerent un feedback negativ abundent.
Oamenii cu o autostim redus nu reacioneaz bine la situaii ambigue

i stresante. Fiind foarte sensibili la mediul lor social, ei tind s perceap


un stres mai mare i s se descurce mai greu cu el, deci, trebuie evitat
plasarea lor n posturi cu roluri concurente.
O ncredere de sine excesiv poate conduce oamenii s evite cutarea
de informaii critice pentru rezolvarea unei probleme sau la evitarea unei
informaii care le amenin propria imagine.
3.4. Relaia interpersonal dintre medic i pacient
Relaia interpersonal dintre medic i pacient apare ca un fenomen
inerent practicrii profesiei medicale.
Att medicul, ct i pacientul, posed fiecare cte un statut social, o
colecie de drepturi i obligaii, sau ansamblul comportamentelor la care
cineva se poate atepta legitim din partea altora. Statutul social se realizeaz
prin intermediul rolului social aspectul dinamic al statutului, o
modalitate de punere n vigoare a drepturilor i ndatoririlor conferite de
statutul social al indivizilor. Deci, rolul social reprezint un ansamblu de
comportamente pe care alii l ateapt legitim de la o persoan, n virtutea
unui anume statut social al persoanei respective.64 Psihologie managerial
O abordare optim a bolnavului presupune, pe lng crearea unor
relaii intelectuale eficiente (concretizate n primul rnd n acurateea
anamnezei), i relaii afective, deoarece ele sunt cel mai mult implicate
n evoluia favorabil a bolii (determinat pe cale nemedicamentoas, n
plan psihoterapeutic).
Bolnavul fa n fa cu boala i cu medicul
Spre deosebire de medic, aflat n general n situaia unui om sntos,
bolnavul, nainte de a se decide s apeleze la un consult medical, este deja
confruntat cu o nou problem existenial, cu boala, ale crei simptome
incomodeaz n mod vdit, att ca disconfort fizic i psihic, ct i ca un
obstacol ivit (pe neateptate) n desfurarea normal a vieii bolnavului.
Din punct de vedere al rsunetului psihologic, noiunea de boal ar

trebui aplicat acestor abateri de la normal care, fie c altereaz capacitatea


omului de a activa n planul vieii sale personale, ori n cel profesional
sau social, fie c includ, prin potenialul lor evolutiv, primejdia unei astfel
de alterri.
Modificri de esen ale personalitii omului bolnav
Situaia de bolnav implic 5 trsturi eseniale cu repercursiuni asupra
personalitii bolnavului:
1. situaia marginal (ntre sntate i boal, negnd cnd una, cnd
cealalt) ce-l face instabil, dominat de stri conflictuale;
2. situaia nou starea de primejdie care-l face s apeleze la tehnici
protectoare spre a face fa pericolului (euforie, sugestibilitate
crescut);
3. restrngerea orizontului (de preocupri, ambian);
4. egocentrismul;
5. sporirea anxietii, indus de perspectiva temporal ndelungat a
bolii (ce poteneaz influena factorilor 3 i 4).
Exigenele i preteniile pacientului
Fiecare persoan care sufer de ceva i confer de la sine prerogativele
unicatului (gripa sa etc.), aceast nuan de personalizare este imprimat
nu att de boala n sine, ct de rsunetul ei psihologic.
Bolnavul se prezint n faa medicului cu un conglomerat de probleme,
avnd n centru acuzele bolii i un ecou variat de atitudini i expresii emoi-Capitolul
3. Personalitatea managerului-medic 65
onale, unele din ele distorsionnd coninutul informaional legat de boala
sa.
n plan atitudinal bolnavul posed exigene legitime privind misiunea
medicului de a-l vindeca, acceptnd n schimb s se supun autoritii
profesionale medicale (comunicarea simptomelor, investigaii, aplicarea
indicaiilor).
Pe lng aceste exigene unii bolnavi mai au i o serie de pretenii:

unii bolnavi urmresc preluarea necritic de ctre medic a unor termeni


improprii (diagnosticul pe care i-l pun singuri);
bolnavul este nemulumit de faptul c medicul nu pare convins de
gravitatea bolii sale (soluia diminuarea anxietii prin aprobare
convenional);
obligarea medicului s-i respecte o serie de tabu-uri (exemplu: fumat,
consum de alcool, regim alimentar), solicitndu-se, n schimb,
medicamente care s trateze, fr a se corecta comportamentul inductor;
preteniile de a se face investigaii complexe;
consumul medical (bolnavi care consult mai muli medici pentru
aceeai boal uoar);
consumul de timp al medicului de ctre persoane care prelungesc
abuziv timpul necesar consultaiei (persoane cu carene educaionale,
egocentrice sau ipohondrice);
idealizarea medicului. Unii pacieni vd n medic: magicianul, salvatorul,
eliberatorul, artistul; referitor la pregtirea sa s fie un erudit,
un nelept; n cadrul atitudinilor relaionale un moralist, dar i o
persoan de ncredere, un partener.
Principalele tipuri de personalitate ale pacienilor i abilitile cerute
medicilor:
1. anxioii, fobicii au nevoie de un personaj care s le inspire securitate;
2. obsesionalul cere explicaii amnunite, din necesitatea de raionalizare;
3. paranoidul are nevoie de o relaie de ncredere i onestitate;
4. depresivul trebuie lsat s-i expun suferinele, deoarece el prezint
un sentiment de culpabilitate;66 Psihologie managerial
5. firea demonstrativ deasemenea necesit o libertate n expunerea
sentimentelor, de aceea medicul trebuie s dea dovad de tact i
rbdare, dar i reprimare hotrt a vicrerilor cnd sunt excesive.
Statutul social al medicului

Calitile cerute:
nsuiri intelectuale (pentru stabilirea diagnosticului etc.);
nsuiri morale (dezintres, abnegaie);
caliti relaionale (sinceritate, cordialitate, autoritate);
competen tehnic (probat prin examene);
universalism (toi pacienii trebuie s aib aceleai drepturi de a fi
ngrijii de medic, indiferent de poziia lor social);
neutralitate afectiv, deoarece bolnavul ateapt de la medic s fie
tratat, indiferent de sentimente;
obligaia pentru medic de obinere a consimmntului bolnavului.
Toate sunt absolut necesare spre a cpta ncrederea pacientului, care
este un element esenial n tratament.
Conflicte de rol n cadrul relaiilor interpersonale
medic-pacient i soluii posibile
Rezistena psihologic a unor pacieni fa de autoritatea
medicului
nainte de a se prezenta la medic i a se supune autoritii acestuia,
bolnavul posed o serie de prejudeci referitoare la cel cruia i va ncredina
sntatea sa. Voltaire afirma c de la medic se ateapt n fiecare
zi, minuni.
Toate aceste elemente de apreciere a valorii profesionale i morale a
medicului l face pe bolnav s posede fie o ncredere nejustificat, n cazul
unor posibiliti limitate de intervenie favorabil din partea medicului, fie
o nencredere sau chiar o adversitate generate de boal, care ngreuneaz
activitatea medical i perturb relaiile afective.
n cazul unei clasice relaii terapeutice, soldate cu vindecarea, exist
situaii n care bolnavul parcurge, chiar i n prezent, celebra secven de
gravuri medievale: la debutul bolii ei vd n medic pe Christos, n perioada
convalescenei ca pe un nger, dup vindecare ca pe un simplu om, iar Capitolul
3. Personalitatea managerului-medic 67

cnd medicul i solicit onorariul ca pe un diavol. n sufletul bolnavului,


apare o stare de ambivalen afectiv, rezultat al recunotinei i al unor
stri opuse de ingratitudine sau chiar ur. Este lesne de observat c muli
oameni, unii dintr-un orgoliu nemsurat, alii din consideraii meschine,
dar cei mai muli ca o rbufnire fa de starea de dependen i de privaiuni la care au fost supui pe durata bolii, ca s nu mai vorbim de cei crora
ajutorul medicului nu le-a fost de nici un folos i ntorc acestuia spatele
sau pstreaz o serie de resentimente, unele din ele mergnd pn contestarea
valorii profesionale a medicului (negndu-i meritele i exagernd
defectele) sau chiar la defimarea lui.
Este evident c un medic ce ine cont de astfel de eventualiti i acioneaz cu competen profesional i n spiritele unor imperative etice
superioare, viznd altruismul va ti s-i acumuleze capital afectiv la primele
dou etape, cutnd la sfritul bolii s-l avertizeze pe bolnav asupra
unor factori de risc capabili s genereze recidive. Este, de asemenea, important
ca medicul s nu-i impun autoritatea privind restriciile impuse
pacientului datorit bolii, ntr-un mod tiranic, permind mici abateri de la
regim, ca expresie a unor supape afective menite s mpiedice proiecia
asupra sa a nemulumirii i agresivitii bolnavului generate de boal.
Exist cteva categorii de bolnavi care refuz s accepte autoritatea
medicului:
a) Bolnavii-examinatori ai medicului, recrutai din rndul pacienilor cu
boli cronice, antrenai prin ederea n spitale i consultarea a numeroi
medici. Fa de ei medicul trebuie manifeste rbdare, atenie maxim la
fiecare rspuns;
b) Bolnavii care solicit consultul sau internarea, nu pentru valoarea
propriu-zis a medicului, ci pentru posibilitile tehnice ale investigaiei.
Aceast deplasare a suportului n afara medicului poate fi contracarat prin
susinerea importanei medicului n stabilirea unui diagnostic complex

(nici un aparat nu poate nlocui factorul uman).


c) Pacienii interesai de obinerea unor nlesniri ncearc s induc medicul
n eroare prin exagerarea unor acuze subiective (ameeli), sau chiar
mimarea unor simptome obiective. Trebuie efectuat o analiz minuioas
a dubiilor.
d) Bolnavii cu un nivel intelectual i statut social important, nevoii n
situaii de urgen s consulte orice medic, devenit ntmpltor singura 68
Psihologie managerial
ans de vindecare. Lichidarea eventualelor complexe din partea medicilor
n faa acestor pacieni cu aere de superioritate poate avea loc rapid,
adoptndu-se atitudine ferm, binevoitoare, dar afirmnd nevoia de autoritate
profesional.
Elementele fundamentale de rol, necesare medicului pentru activarea
statutului su social (Armele medicului):
1) Respectarea drepturilor i obligaiilor implicate:
competena tehnic (cunotine i abiliti profesionale);
corectitudine profesional (o gam larg de atitudini).
2) Disponibiliti de comunicare cu bolnavul:
n plan intelectual (capacitatea de a transmite un mesaj informaional suficient, ct i capacitatea de a obine de la pacient maxim de
informaie);
n plan afectiv (caliti empatice, optimism i bun dispoziie, ncredere
n forele proprii);
n plan atitudinal (tutore autoritar, mentor, printe protector, avocat
al adevrului).
3) Prestigiul profesional i social al medicului
Nu trebuie neglijat faptul c, atunci cnd exist posibilitatea de a-i
alege medicul, majoritatea apeleaz la medici cu un bun prestigiu profesional,
mai rar social. Prestigiul medical nu este sinonim cu competena
tehnic, existnd situaii cnd calitile relaionale ale unui medic pot

atrage mai mult pacienii. Important este c, odat dobndit, acest prestigiu
oblig pe medic la eforturi suplimentare.Capitolul 4. Particularitile individualtipologice ale managerilor 69
4.1. Temperamentul i influena lui asupra funciilor manageriale
4.2. Caracterul i coninutul muncii de conducere a managerului-medic
4.3. Aptitudinile i viteza de reacie a managerului-medic
4.1. Temperamentul i influena lui
asupra funciilor manageriale
Temperamentul constituie latura dinamico-energetic a personalitii.
Dinamic deoarece ne furnizeaz informaii cu privire la ct de iute
sau lent, mobil sau rigid, accelerat sau domoal, uniform sau
neuniform este conduita individului.
Energetic, deoarece ne arat care este cantitatea de energie de care
dispune un individ i mai ales modul cum este consumat aceasta.
n plan psihologic, termenul de temperament desemneaz modul cum
reacioneaz i se manifest subiectul, sub aspect dinamico-energetic, n
diverse situaii:
rapiditatea percepiei;
a reaciilor motorii;
a rspunsurilor verbale la ntrebri;
intensitatea tririlor emoionale i durata lor;
semnificaia influenelor externe;
efectele n sfera psiho-comportamental.
Psihologii consider unanim temperamentul ca fiind nnscut.
G. Allport arat c temperamentul este materia prim din care se constituie
personalitatea, temperamentul se bazeaz foarte mult pe determinarea
genetic.
Dup cum nu exist doi oameni cu amprente digitale identice, nici dou
frunze absolut echivalente pe acelai pom, tot astfel n natur nu exist
nici personaliti umane absolut asemntoare personalitatea fiecrui

om este irepetabil.
Capitolul
IV
Particularitile individual-tipologice
ale managerilor70 Psihologie managerial
Experiena milenar a omenirii, ca i cea a fiecruia dintre noi, arat
c oamenii difer unii de alii nu numai prin nsuirile exterioare, ci i cele
interioare, psihice, prin modul n care reacioneaz la ntmplrile obinuite i la evenimentele neprevzute, prin modul n care se comport cu
semenii lor.
Oamenii au o anumit vitez de reacie, vitez de aprare care-i deosebesc
ntre ei. S-a constatat, deci, c deosebirile interioare ale oamenilor
se datoresc nsuirilor temperamentale.
Integrarea nsuirilor i trsturilor de ordin dinamico-energetic ale
proceselor psihice i actelor motorii, precum intensitatea, pregnana, acuitatea,
mobilitatea, echilibrul etc., constituie structura temperamental a
personalitii.
Dac nsuirile dinamico-energetice ca atare sunt nnscute, determinate
genetic, integrarea lor n plan psihocomportamental, adic n dinamica
proceselor psihice i a actelor motorii, se realizeaz n ontogenez.
ntruct, ns, aceste nsuiri bioenergetice se imprim ca atare pe tabloul
comportamental, ce se elaboreaz stadiul n cursul vieii individului,
structura temperamental i, respectiv, tipul temperamental este nnscut
reprezentnd astfel, alturi de predispoziii, elementul ereditar n organizarea
intern a personalitii.
Astfel, de pild, N. Sillamy, n al su Dicionar de psihologie(1996) definete temperamentul ca un ansamblu de elemente biologice, care mpreun
cu factorii psihologici constituie personalitatea.
Probabil corect este s considerm c temperamentul reprezint modul

n care variabilele bioconstituionale i bioenergetice se psihizeaz (adic,


se implic n organizarea i desfurarea proceselor psihice percepie,
memorie, gndire, afectivitate) i se reflect n comportament.
Deci, cnd vorbim de temperament n plan psihologic, noi nu ne gndim
direct la constituia fizic sau la procesele metabolice care au loc n
organism, ci la modul cum reacioneaz i se manifest individul, sub aspect
dinamico-energetic, n diferite situaii externe: rapiditatea percepiei,
a rspunsurilor verbale la ntrebri, a reaciilor motorii; intensitatea tririlor
emoionale i durata lor; intensitatea sau fora aciunilor voluntare; direcia orientrii dominante-spre lumea extern (extraversie) sau spre lumea
interioar (introversie); capacitatea general de lucru i rezistena la soli-Capitolul
4. Particularitile individual-tipologice ale managerilor 71
citri puternice i de lung durat; rezistena la frustrri, la stres, la situaii
afectogene i conflictuale.
Temperamentul reprezint, astfel, pecetea i dimensiunea dinamicoenergetic
a oricrei uniti psihocomportamentale. Temperamentul se
regsete i ncepe s-i dezvluie trsturile sale specifice de ndat ce
omul ncepe s deschid gura, s ridice mn, nu s gesticuleze. De aceea,
spunem, c temperamentul se manifest n orice situaie, n orice mprejurare,
fiind prima determinare a personalitii care se impune nemijlocit
observaiei.
Aa se explic de ce, primele descrieri i clasificri ale lui dateaz nc
din antichitate (Hippocrate, Gallenus). n istoria tiinei au fost multe ncercri
de a explica aceste deosebiri individuale ntre oameni.
Cea mai veche este teoria medicului grec Hipocrate (sec.V .e.n.), care
explica deosebirile individuale dintre oameni prin proporia din organism
a patru substane: snge, fierea galben, flegma i fierea neagr. Proporia
n care sunt amestecate cele patru sucuri n organism, medicii greci au nsemnat-o
prin cuvntul crasis. n limba latin pentru a nsemna aceast
noiune de amestec se folosea cuvntul temperament (tempero- amestec

de proporii).
Temperamentul, ce se caracteriza prin predominarea sngelui, a primit
denumirea de sanguin; temperamentul la care predomin flegma flegmatic;
oamenii la care n organism predomin mai mult fierea galben,
erau considerai de temperament coleric. n sfrit, oamenii la care n organism
predomin mai mult fiere neagr, se raportau la temperamentul
melancolic.
Aa a aprut tiina teoriei despre temperament care a fost primit de
filosofia i medicina veche i s-a pstrat n tiin peste 200 de ani. n ea se
gsete ideea legturii dinamicii comportrii personalitii cu particularitile
biologice ale organismului.
Un mare merit tiinific l are I. P. Pavlov, care a descoperit nsuirile activitii
nervoase superioare. El a demonstrat c anume mbinarea nnscut
a acestor nsuiri caracterizeaz ceea ce numim temperament.
Pavlov a luat pentru cercetare organismul ca o unitate i a evideniat
n cadrul su creierul ca o component care regleaz activitatea tuturor
organelor i esuturilor; unete i coordoneaz activitatea diverselor pri
ale sistemului; suport influena tuturor organelor i sub influena impul-72
Psihologie managerial
surilor trimise de ele se restructureaz funcional, asigurnd meninerea
vieii n organe i esuturi.
Cu ajutorul metodei reflexului condiionat, I. Pavlov a dezvluit legitile
ANS (activitii nervoase superioare i nsuirile de baz ale proceselor
nervoase). Teoria despre nsuirile proceselor nervoase ce decurge din ea
despre tipurile activitii nervoase dezvluie formele primare de comportare
a animalelor superioare, ct i a omului.
Deci temperamentul depinde direct de structura biologic i este propriu
nu numai omului, ci i animalelor.
Am putea spune c temperamentul ine de latura formal, de suprafa,
a personalitii, iar nu de cea intern, de coninut.

Temperamentul nu are o semnificaie axiologic, nereclamnd o mprire a oamenilor n buni sau ri, n superiori sau inferiori.
ntrebarea la care ne rspunde temperamentul este una de ordin pur
fenomenologic dinamico-energetic: cum se exteriorizeaz i se manifest
o persoan, ntr-o situaie concret sau alta, sub aspectul intensitii sau
forei, al mobilitii i echilibrului diferitelor tendine, pulsiuni i procese
biologice de semn contrar (for-slbiciune, labilitate-inerie, excitaie-inhibiie,
control-impulsivitate, impresionabilitate etc.)
Din cele de mai sus decurge concluzia c temperamentul nu este o
variabil neutr din punct de vedere adaptativ. Dimpotriv, aa cum am
menionat, structura temperamental este o interfa ntre persoan i
lume i ndeplinete rol de mediator ntre intensitatea, durata i semnificaia influenelor externe i efectele n sfera psihocomportamental.
O importan special dobndesc trsturile temperamentale n cadrul
relaiilor interpersonale, atraciile i respingerile, simpatiile i antipatiile
dintre membrii unui grup fiind condiionate de ele.
Mecanismele fiziologice ale temperamentului
Explicaia tiinific a temperamentelor i aparine fiziologului rus
I. P. Pavlov.
Conform nvturii acestuia, deosebirile individuale ale comportrii,
dinamica activitii psihice depinde de deosebirile individuale n activitatea
sistemului nervos.
n lumina acestor consideraii, devine logic s se presupun c funcionarea creierului, respectiv, proprietile naturale nnscute ale celor Capitolul 4.
Particularitile individual-tipologice ale managerilor 73
dou procese nervoase fundamentale excitaia i inhibiia reprezint
principalii factori care condiioneaz tipul temperamental.
Pe baza datelor experimentale de laborator, obinute prin metoda reflexelor condiionate, Pavlov a reuit s desprind i s evalueze, trei proprieti
naturale, care mpreun alctuiesc ceea ce el a numit tip de sistem

nervos sau tip de activitate nervoas superioar.


Conform manualului Introducere n psihologia contemporan de I.
Radu i al manualului Psihologia general dup A. Roca am sistematizat
indicii ntr-un tabel i o caracteristic de analiz a comportamentului,
unele caracteristici ale temperamentelor i a forei proceselor nervoase.
Combinaia tipurilor de temperament
cu tipurile activitii nervoase superioare (T.A.N.S)
Tipul temperamentului
T.A.N.S. Caracteristica proceselor nervoase
de excitaie i inhibiie
Sanguinic Puternic Puternic Echilibrat Mobil
Coleric Nereinut Puternic Neechilibrat Mobil
Flegmatic Inert Puternic Echilibrat Inert
Melancolic Slab Slab Neechilibrat Inert (lent)
Puterea (intensitatea, fora) capacitatea de munc a celulelor nervoase
i al sistemului nervos n ansamblu.
Echilibrul reprezint raportul dintre cele dou procese nervoase fundamentale,
excitaia i inhibiia, proporia lor la nivelul funcional al unei
anumite persoane.
Mobilitatea rapiditatea nlocuirii unui proceselor nervoase, excitaia i
inhibiia, viteza cu care aceste procese se transform unul n cellalt, avnd
un corespondent la nivelul fenomenelor psihice, n fluena acestora.
TSN este o nsuire natural a SN, care poate ntructva s se schimbe
sub influena condiiilor vieii i a activitii.
Pavlov a pus n coresponden tipurile generale de sistem nervos, comune
omului i animalelor, cu cele 4 temperamente stabilite n antichitate.
Astfel:
a) Tipul puternic-echilibrat-mobil are drept corespondent temperamentul
sanguinic: vioi, sociabil, comunicativ, adaptabil, controlat;74 Psihologie managerial

b) Tipul puternic-echilibrat-inert are corespondent temperamentul


flegmatic: calm, tcut, nesociabil, lent, greu adaptabil la situaii noi,
puin impresionabil, rezistent la stres i frustraii;
c) Tipul puternic-neechilibrat-excitabil are corespondent temperamentul
coleric: rezistent, hiperactiv, vioi, irascibil, impulsiv, imprudent,
triri emoionale explozive, instabilitate comportamental, tendin
de dominare n relaiile interpersonale, saturaie i plictiseal rapid
la monotonie;
d) Tipul slab are drept corespondent temperamentul melancolic: interiorizat,
retras, sensibil, delicat.
Pavlov a demonstrat c cele 4 tipuri considerate pure se combin ntre
ele, dnd 16 tipuri mixte, singurele care se ntlnesc n realitate, tipul pur
fiind o entitate mai mult teoretic.
O trstur esenial a temperamentului const n faptul c nsuirile lui
se manifest frecvent, sunt tipice n diferite situaii cotidiene, chiar atunci
cnd vorbim cu ali oameni, lucrm, exprimm bucuria sau tristeea.
nsuirile temperamentului nu se unesc ntre ele ntmpltor, ci natural
formeaz un anumit sistem structur ce caracterizeaz tipul de temperament;
noiune prin care se nelege un ansamblu al nsuirilor psihice,
legate ntre ele i comune pentru un anumit subiect.
Caracteristica fundamental a tipurilor de temperament este determinat
de urmtoarele nsuiri psihice de baz:
1. Senzitivitatea este cea mai mic for a influenelor exterioare, necesar
pentru apariia unei oricrei reacii psihice. La aceast nsuire
se refer i fora cea mai mic necesar pentru apariia excitantului
i viteza apariiei reaciei.
2. Reactivitatea relev gradul impulsivitii reaciilor involuntare la
influenele externe i interne de aceeai putere. De exemplu: reacionarea
oamenilor la observaii critice, ameninri, zgomote puternice

i neateptate.
3. Activismul se manifest prin energia cu care omul acioneaz
asupra lumii nconjurtoare, nfruntnd i nvingnd obstacolele i
greutile ce se afl n calea realizrii scopurilor, sarcinilor propuse.
La aceast nsuire se refer consecvena, concentrarea ateniei, gndirea
logic asupra sarcinii propuse.Capitolul 4. Particularitile individual-tipologice ale
managerilor 75
4. Tempoul (ritmul) reaciei se apreciaz dup viteza decurgerii reaciilor i proceselor psihice, viteza micrilor, tempoul vorbirii, viteza
memorrii, rapiditatea gndirii, ingeniozitatea i viteza ndeplinirii
aciunilor i activitilor.
5. Plasticitatea i rigiditatea se judec dup ct de uor se acomodeaz
omul la influenele exterioare, la condiiile schimbtoare
ale circumstanelor aceasta este caracteristic pentru plasticitate.
Rigiditatea este o nsuire opus plasticitii, omul dimpotriv nu
poate s se adapteze uor, comportarea lui este inert, la fel i deprinderile,
sentimentele sunt inerte.
6. Extraversiunea i intraversiunea sunt nsuiri care relev faptul
de ce depinde n mod predominant activitatea i reaciile omului:
de impresiile exterioare, aprute la momentul dat (extraversiunea)
sau de imaginile, reprezentrile, gndurile, legate de prezent i viitor
(introversiunea).
7. Excitabilitatea emotiv denot faptul c o excitaie slab e n stare
s trezeasc o reacie emotiv expresiv, precum i viteza apariiei
acestei reacii emotive, pozitive.
Toate aceste nsuiri fundamentale determin caracteristica de baz a
tipurilor de temperament.
nsuirile temperamentului sunt legate ntre ele, formnd o structur,
ce caracterizeaz tipul temperamentului.
Portrete temperamentale. Caracteristica psihologic

Din punctul de vedere al lui Pavlov, temperamentul este caracteristica


cea mai general a conduitei omului, care exprim nsuirile activitii lui
nervoase superioare. Caracteristica integral a temperamentului, ct i
nsuirile lui depind de tipul de sistem nervos.
Pentru prima dat caracteristica psihologic a temperamentelor a fost
schiat de Immanuel Kant, care identifica temperamentul cu caracterul.
Vom descrie n continuare fiecare tip de temperament:
Sanguinicul corespunde tipului de sistem nervos puternic, echilibrat
i mobil. Oamenii cu temperamentul sanguinic sunt activi, vioi, mobili,
reacioneaz repede la situaii noi;
posed o mare capacitate de munc;
sunt rezisteni la mprejurrile dificile;76 Psihologie managerial
sunt sociabili i comunicabili;
strile emotive sunt des exteriorizate;
trec uor de la o activitate la alta;
manifest activitate ritmic, echilibrat n micri i vorbire;
sunt nclinai spre triri afective predilect stenice, leag uor prietenii,
dar tot uor se desprind de oamenii care nu sunt convenabili sub
aspect moral.
n activitate i comportare manifest reactivitate ridicat, micri expresive,
sensibilitate redus, spirit activ, mobilitate mare, plasticitate i
extroversiune.
La subiecii cu temperamentul sanguinic se observ o concentrare puternic
a ateniei. I. P. Pavlov a menionat c sanguinicul este un activist
productiv, numai n cazul cnd desfoar o munc interesant, dar n
cazul contrar el ncepe s se plictiseasc.
Sanguinicul nsuete repede limbajul, are un vocabular bogat, vocea
este puternic, rapid, clar, curgtoare, echilibrat, cu accente i intonaii
corecte, nsoit de o mimic i pantomimic expresiv, sunt persevereni,

uor suport insuccesele.


Este temperamentul bunei dispoziii, al adaptabilitii prompte i economicoase.
De obicei e vesel i plin de via.
Colericul corespunde cu tipul de sistem nervos puternic, neechilibrat
i mobil. Colericul este un om vioi, impetuos, agitat, inegal, impulsiv, nestpnit, capabil de iniiative. Se distinge printr-o mare capacitate de munc
i rezisten la oboseal. Pentru c dispun de mult energie nervoas, colericii
acioneaz puternic, dar neeconomic, fcnd mare risip de energie.
Efectueaz activitile n asalt, n interval minim de timp. n plan motric,
colericul se caracterizeaz prin permanent neastmpr, prin caracterul neregulat,
abrupt al micrilor.
Colericii sunt oameni mereu nelinitii, agitai, alarmani, nerbdtori,
irascibili, impulsivi, combativi, agresivi. Vorbirea este exploziv, rapid,
ine gal, cu intonaii oscilante.
Capacitatea lor de munc este mare, uor nfrunt greutile pentru
a-i atinge scopul i sunt nereinui n stri negative, n comportare, comunicare.
Oamenii colerici manifest extroversiune i reacii de orientare
rapid.Capitolul 4. Particularitile individual-tipologice ale managerilor 77
Colericii i formeaz repede deprinderile profesionale, adreseaz multe
ntrebri la problema care-i intereseaz.
n activitatea nou acioneaz repede la schimbarea situaiei, comit
greeli din cauza caracterului impulsiv al aciunilor.
Sunt predispui la furie, violen, dar i la afeciuni neobinuite.
Extrovertii, foarte comunicativi, sunt orientai spre prezent i viitor.
Flegmaticul corespunde tipului de sistem nervos puternic, echilibrat
i inert. Oamenii de acest tip nervos sunt calmi, linitii, ncei.
La flegmatici predomin rigiditatea, sensibilitatea e mic, emotivitate
slab, micri neexpresive, tempoul lent al micrilor, introversiune. Aciunile,
micrile, vorbirea, gesturile, mimica sunt calculate, gndite i stpnite.

n activitate i n conduit este disciplinat i ordonat. Reactivitatea


emoional este moderat, desfurarea emoiilor este lent, sentimentele
sunt ns foarte profunde i stabile. n acest sens leag greu prietenii,
dar odat nchegate, acestea devin foarte statornice. Vorbirea este lent,
egal, fr emoii vii exprimate, fr gesticulaii i mimic. Din cauza ineriei proceselor nervoase asemenea oameni nu iubesc s-i schimbe locul
su de serviciu, locul de trai. Flegmaticii nu irosesc n zadar forele sale, ci
calculnd, se adapteaz foarte greu la situaii noi, au nevoie de imbold
n munc, cu greu trec de la o activitate la alta i exprim o stare linitit,
calm chiar n situaii critice.
Despre flegmatic, I. P. Pavlov scria: Este muncitor, perseverent, insistent,
linitit i ntotdeauna echilibrat.
Flegmaticul nu se grbete n lucru, autocontroleaz i autoanalizeaz
rezultatele lucrului su.
De obicei sunt nchii n sine, puin comunicativi i orientai mai mult
spre trecut.
Melancolicul corespunde tipului de sistem nervos slab. Asemenea
oameni posed o energie nervoas redus. Melancolicii sunt nehotri,
retrai, timizi, emoionali, sensibili, imaginativi. Melancolicii manifest nencredere n vorbire, obosesc repede, distribuirea ateniei e sczut, dar n
condiii bune i favorabile de lucru i activitate atenia se mrete.
n situaii noi adesea se nchid n sine, devin timizi, dar n condiii obinuite melancolicii sunt sociabili. Flexibilitatea ateniei i reacia de orientare
la stimuleni noi se manifest ncet.78 Psihologie managerial
Melancolicul este puin rezistent, nervos, prezint, n general, o sczut
rezisten la efort, mai ales la eforturile intelectuale. Melancolicul este
sensibil, analitic, orientat spre interiorizare, romantism, sentimentalism,
spre preocupri artistice.
Viaa afectiv este srac exteriorizat, mimica inexpresiv. Vocabularul

este srac, vocea monoton, propoziiile sunt scurte i cu o construcie gramatical


simpl. Volumul ateniei este redus, capacitatea de concentrare
este sczut. Retririle melancolicului sunt profunde, stabile i n unele
cazuri au un caracter astenic.
I. P. Pavlov a menionat c melancolicul nu crede n nimic, nu are speran
n nimic, n toate vede i ateapt numai ru i pericol.
Se mai semnalizeaz i dificulti n adaptarea social, aceasta i datorit
unor exigene exagerate fa de sine i a ncrederii reduse n forele proprii.
Sunt predispui spre dispoziii statornice i ndelungate, ns sentimentele
lor sunt puin exteriorizate, nu sunt scoase n vileag. Melancolicul e
predispus spre izolare, evit comunicarea cu oamenii puin cunoscui,
dese ori se sfiete, manifestnd incomoditate n situaii noi, e retras, ocolete
munca n grup.
ncercnd o corelaie ntre cele patru temperamente i modaliti de
relaionare cu lumea, propuse de C. G. Jung, M. Eysenck, constat c pe
cnd colericul i sanguinicul sunt extravertii, flegmaticul i melancolicul
sunt introvertii.
V. Merlin a demonstrat, ns, c orientarea comunicaional a persoanei
spre lume sau spre sine este dependent nu numai de unele predispoziii,
ci i de mprejurrile de via, existnd suficiente cazuri, care contrazic
corelaiile lui Eysenck.
Analiza psihologic a temperamentelor evideniaz bivalena trsturilor
acestora, nici un temperament nu poate fi considerat ca privelegiat
pentru c, din punct de vedere al adaptrii la cerinele vieii, fiecare are
felul su att manifestri avantajoase, ct i dezavantajoase. Pe de alt
parte modalitile de manifestare ale celor doi poli depind afectiv i de
celelalte trsturi ale personalitii: motivaie, interese, aptitudini, caracter,
de starea intern sau de anumite particulariti ale mediului exterior n
care se gsete omul.

Acum vom prezenta ntr-o form succint care sunt trsturile pozitive
i cele negative ale fiecrui temperament.Capitolul 4. Particularitile individualtipologice ale managerilor 79
Tipul sanguinic
Aspecte pozitive: optimism, sociabilitate, curaj, veselie, buna dispoziie,
reactivitate accentuat, caracter deschis, impresionabilitate, sensibilitate,
adaptabilitate, amabilitate, rapiditatea aciunilor, capacitate de a se angaja
uor n activitate, bogia expresiei, capacitate de a se decide, activism,
energie etc.
Aspecte negative: atitudini uuratice, lips de probleme, mulumire
de sine, slbiciunea i instabilitatea sentimentelor, platitudinea tririlor,
fluctuaia i inegalitatea tririlor, influenabilitate, uor de deviat de la o
hotrre, nestatornicie, expresivitate exagerat, superficialitate, lipsa de
concentrare, neponderat, vorbre, guraliv.
Tipul melancolic
Aspecte pozitive: seriozitate, simul datoriei i al responsabilitii.
Procese afective intense i durabile, profunzimea sentimentelor, sensibilitate,
interiorizare, dependen, supunere, autenticitate, srguin, perseveren,
contiinciozitate etc.
Aspecte negative: nencredere, pesimism, nesociabil, predispoziie pentru
anxietate, nclinare de a fi retras, nesiguran, tristee, sentimentul inferioritii,
adaptabilitate i mobilitate mai redus, reactivitate mai slab.
Tipul coleric
Aspecte pozitive: reactivitate accentuat, procese afective intense, bogia
i intensitatea reaciilor, plcerea de a depune rezisten, de a nfrunta
greuti, trsturi volitive accentuate, nclinaie de a fi pasionat.
Aspecte negative: excitabilitate, iritabilitate, agresivitate, nemulumire,
furie, inegalitatea tririlor, nclinaia de a fi prtinitor, nerbdtor, tendina
de dominare, ncpnare, tendina de a se opune.
Tipul flegmatic

Aspecte pozitive: echilibrare, tendina de a fi mulumit, calm, prietenos,


snge rece, bun dispoziie, toleran, rbdare, a fi de ncredere, perseveren,
trsturi volitive accentuate, ataament, nclinaie de a fi cugetat.
Aspecte negative: reactivitate redus, procese afective mai slabe i mai
srccioase, adaptabilitate mai sczut la situaii variabile, nclinaie de
a fi calculat (uneori peste msur), fr pasiuni, monotonie, tendin de
steriotipizare, pedanterie, comoditate etc.80 Psihologie managerial
Relaia dintre stilul propriu i particularitile
temperamentale
Cercettorii (Teplov, 1961; Klimov, 1959; Klonowicz, 1974; Strelau, 1982
.a.) care au studiat relaia dintre nsuirile temperamentale i activitatea
omului i puneau adesea urmtoarele ntrebri: dac rezultatul activitii
este condiionat de particularitile temperamentale, dac anumite nsuiri
temperamentale favori zeaz obinerea unor rezultate superioare
i dac exist particulariti tempera mentale care mpiedic efectuarea
eficient a anumitor aciuni.
Menionm c cercetrile realizate pn acum nu dau un rspuns unanim
la aceste ntrebri, deoarece s-a stabilit c relaia dintre nsuirile temperamentale
i eficiena aciunilor este influenat de condiiile n care se
realizeaz respectivele aciuni, precum i de structura aciunilor nsei. Nu
se poate demonstra dependena nivelului realizrilor, adic rezultatul final
al aciunilor, n raport cu particularitile temperamentale, dac activitatea
se desfoar n condiii obinuite, normale. n consecin, independent
de gradul de mobilitate sau de reactivitate al individului, ntr-o situaie
normal, lipsit de stres, rezultatele activitii sunt egale, ntruct nivelul
lor calitativ depinde de ali factori: de motivaie i de aptitudini. Totodat,
cercetrile care evideniaz aceast legitate susin c, n funcie de particularitile
temperamentale, se schimb modul de realizare a activitii
nsei (Strelau, 1982, p. 166).

B. N. Teplov (1961) a atras atenia asupra faptului c, n concordan cu


parti cularitile temperamentale, oamenii difer nu dup rezultatul final
al aciunilor, ci dup modul de atingere a rezultatelor.
4.2. Caracterul i trsturile de caracter
Cuvntul caracter este de uz general. Utilizm acest cuvnt n primul
rnd, cnd vrem s apreciem comportarea omului, care exprim personalitatea
omului, atitudinea lui fa de lume.
Oamenii au atitudini diferite fa de lumea nconjurtoare, fa de ali
oameni, de munc, fa de ei nii. Aceast atitudine se exprim n comportare,
n faptele omului. Dac atitudinile fa de realitate, formele de
comportare ale unei persoane nu sunt ntmpltoare, ci sunt stabile i
permanente, nseamn c ele au devenit proprietile personalitii ei.Capitolul 4.
Particularitile individual-tipologice ale managerilor 81
Cuvntul caracter e de origine greac i n traducere nseamn tipar,
amprent, pecete, semn, iar cu aplicare la om semnific fizionomia (nfiarea) individului dat, nu att sub raportul chipului su fizic, ct sub cel
al structurilor sale psihice, spirituale, pe care le deducem din modelul su
propriu de a se comporta n activitate i relaii sociale.
Deci, caracterul este o fizionomie spiritual prin care subiectul se prezint
ca individualitate irepetabil i prin care se deosebete de alii, aa
cum se deosebete prin nfiarea sa fizic.
Cuvntul caracteristic a fost utilizat pentru prima dat de ctre filosoful
grec Teofrast (sec. IV-III .e.n.) n descrierea particularitilor individuale ale
omului. Caracterele lui, ns, includeau doar descoperirea tipului moral al
omului.
n biologie, termenul caracter este folosit n sens de nsuire sau trstur difereniatoare sau asemntoare, ereditar sau dobndit, care permite
descrierea i clasificarea indivizilor. Culoarea pielii, culoarea ochilor,
talia, constituia fizic etc. sunt considerate caractere.
n psihologie se ntlnesc dou curente: unul care include n sfera noiunii

de caracter att nsuirile genotipe determinate biologic, ct i pe cele


fenotipe, dobndite sub influena mediului natural i social.
ntr-o prim aproximare, caracterul reprezint o dimensiune (structur)
esenial care pe de o parte, definete orice personalitate individual n
contextul relaiilor sociale, iar pe de alt parte, difereniaz mai mult sau
mai puin semnificativ personalitile individuale ntre ele.
n definirea caracterului se impune operarea cu o accepiune lrgit i
una restrns.
n accepiunea extins, caracterul exprim schema logic de organizare
a profilului psiho-social al personalitii, considerat din perspectiva unor
norme i criterii valorice. n acest caz, el include:
a) concepia general despre lume i via a subiectului;
b) sfera convingerilor i sentimentelor socio-morale;
c) coninutul i scopurile activitilor;
d) coninutul aspiraiilor i idealurilor.
Toate aceste elemente sunt corelate i integrate ntr-o structur funcional unitar, prin intermediul unui mecanism de selecie, apreciere i
valorizare.82 Psihologie managerial
Luat n sens restrns, noiunea de caracter desemneaz un ansamblu
nchegat de atitudini, care determin un mod relativ stabil de orientare
i raportare a omului la ceilali semeni, la societate n ansamblu i la sine
nsui.
Spre deosebire de temperament, care se implic i se manifest n orice
situaie natural sau social caracterul se implic i se manifest numai
n situaiile sociale. Astfel putem spune c el se structureaz numai n
interaciunea individului cu mediul socio-cultural, ca mecanism specific de
relaionare i adaptare la particularitile i exigenele acestui mediu.
Din punct de vedere psihologic, orice individ ct de ct normal, nscut
i crescut ntr-un mediu social, n comunicare i interaciune cu ali semeni

cu membrii familiei, cu colegii, cu cercul de prieteni etc. i structureaz


pe baza unor complexe transformri n plan cognitiv, afectiv, motivaional,
un anumit mod de raportare i reacie la situaiile sociale, adic un anumit
profil caracterial. Este cu totul altceva dac acest profil va fi etichetat ca bun
sau ru, ca pozitiv sau negativ.
n sistemul de personalitate, caracterul reprezint latura relaional i
valoric, este n principal un ansamblu de atitudini-valori.
Deci caracterul se definete prin valorile dup care subiectul se cluzete,
prin raporturile pe care le ntreine cu lumea i cu propria fiin.
Un rol important revine modelelor culturale de comportament, pe care
se constituie un fond de deprinderi socio-morale i totodat tabelele de
valori pe care le impune i cultiv colectivitatea.
Rezult, aadar, c modalitatea cea mai eficient de cunoatere i evaluare
a caracterului o reprezint analiza actelor de conduit n situaii sociale
nalt semnificative pentru individ.
Definiii ale caracterului
n sens psihologic, din literatura de specialitate desprindem urmtoarele
definiii ale caracterului:
Caracterul este o particularitate individual a omului, care se manifest
n atitudinea specific a lui fa de realitate, fa de activitile tipice n care
se ncadreaz.
Caracterul nu este ereditar i nu-i o nsuire permanent i neschimbtoare;
el se formeaz i se dezvolt sub influena experienei vitale a
omului, a educaiei lui.Capitolul 4. Particularitile individual-tipologice ale
managerilor 83
Noiunea de caracter desemneaz un ansamblu nchegat de atitudini i
trsturi, care determin un mod stabil de orientare i raportare a omului
la ceilali semeni, la societate n ansamblu i la sine nsui.
Caracterul se manifest numai n situaiile sociale. El se structureaz
numai n interaciunea individului cu mediul socio-cultural, ca mecanism

specific de relaionare i adaptare la particularitile i exigenele acestui


mediu.
Modalitatea cea mai efectiv de cunoatere i evaluare a caracterului
o reprezint analiza actelor de conduit n situaii sociale semnificative
pentru individ.
Structura caracterului i complexul nsuirilor lui
Caracterul trebuie considerat rezultatul unui ir de integrri al funciilor
i proceselor psihice particulare din perspectiva relaionrii omului cu
semenii i adaptrii sale la mediul socio-cultural n care triete.
n diferitele perioade ale evoluiei ontogenetice, integrrile respective
angajeaz n msur diferit afectivitatea, motivaia, cogniia i voina.
Putem afirma c n structura caracterului se regsesc elemente de
ordin:
Afectiv (emoii i sentimente);
Motivaional (interese, trebuine, idealuri);
Cognitiv (reprezentri, concepte, judeci);
Volitiv (nsuiri, trsturi), care in de existena social a individului i
mediaz raporturile lui cu ceilali semeni i cu societatea n ansamblu.
Ponderea celor patru tipuri de componente n structura caracterului
este diferit la diferii indivizi.
Structura caracterului reprezint o totalitate de particulariti umane,
ce se gsesc n diferite raporturi una fa de alta.
Prin definiie, structura presupune o anumit stabilitate, existena anumitor
invariani. i ntr-adevr, n msura n care reuim s-l cunoatem,
putem s prevedem modul n care se va comporta o persoan n diferite
situaii sociale.
Mediind i reglnd raporturile persoanei cu cei din jur i cu situaiile
sociale, puternic variabile, structura caracterial trebuie s posede i un 84
Psihologie managerial
anumit coeficient de flexibilitate, care s-i permit perfecionarea, corelaia,

reorganizarea.
n principiu, caracterul este modelabil pe toat durata vieii individului,
dintr-unul iniial negativ, putnd deveni unul pozitiv (dac situaiile i
experienele sunt suficient de semnificative).
n plan social se apreciaz att stabilitatea/constana caracterului, ct i
flexibilitatea, maleabilitatea lui n funcie de criteriile i etaloanele valorice,
care se aplic unei situaii sau alteia, unui context relaional sau altuia.
Din cele de mai sus se poate constata c, spre deosebire de temperament,
caracterul reflect i ne trimite ntotdeauna la latura de coninut, de
esen a personalitii ca subiect social i ne impune valorizarea etic a
comportamentului.
Din punct de vedere funcional, psihologul Levitov, susine c structura
caracterului include dou blocuri sau segmente:
1. Blocul de comand (direcional sau de orientare) reflect influenele sociale ale omului i alctuiete activitatea vital a personalitii.
Elementele blocului de comand (scopurile activitii, trebuinele,
interesele, idealurile, drumul de via, valorile) formeaz natura intern,
invizibil a caracterului.
2. Blocul de execuie (efector) cuprinde mecanismele voluntare de
pregtire, conectare i reglare a conduitei n situaia concret dat.
Voina reprezint coloana vertebral a caracterului; efortul contient pe care-l depune personalitatea pentru a-i atinge scopurile
fixate.
n cadrului blocului de comand, trebuie s admitem existena urmtoarelor elemente eseniale:
a) O structur cognitiv de receptare, filtrare, identificare i evaluare a situaiilor
sociale;
b) O structur motivaional de testare, prin care se stabilete concordana
sau discordana dintre valenele situaiei i starea de necesitate

actual sau de perspectiv a subiectului;


c) O structur afectiv, care genereaz trirea pozitiv sau negativ a
modelului cognitiv i motivaional al situaiei i, potrivit acesteia,
starea de set fa de situaie.
Toate aceste elemente, strns interdependente, formeaz latura intern,
invizibil a caracterului. Ea este absolut necesar, dar insuficient pentru Capitolul
4. Particularitile individual-tipologice ale managerilor 85
realizarea caracterului n act, pentru atingerea unui efect adaptativ concret
n diferite situaii sociale.
n mod obiectiv, activitatea blocului de comand se impune a fi corelat
cu activitatea blocului de execuie. Din punct de vedere psihologic, acest
bloc include:
a) Operatori de conectare, care primesc i proiecteaz starea de set pe
repertoriul comportamental.
b) Operatori de activare, care realizeaz stabilirea atitudinii fa de situaie;
c) Operatori de declanare, care actualizeaz i pun n funciune aparatele
de rspuns (verbale i morale);
d) Operatorii conexiunii inverse, care extrag i retransmit blocului de comand
informaia despre efectele comportamentului sau aciunii.
Observm c ntre structura intern, profund a caracterului i conduita
manifest o constituie subsistemul atitudinal.
Atitudinea este poziia intern adoptat de o persoan fa de situaia
social n care este pus. Ea constituie prin organizarea selectiv, relativ
durabil, a unor componente psihice diferite cognitive, motivaionale
afective i determin modul n care va rspunde i aciona o persoan
ntr-o situaie sau alta.
Dup T. M. Newcomb, de pild, atitudinea reflect fidel forma n care
experiena anterioar este acumulat, conservat i organizat la individ,
cnd acesta abordeaz o situaie nou. Atitudinea ne apare ca verig de

legtur ntre starea psihologic intern dominant a unei persoane i


mulimea situaiilor la care se raporteaz n contextul vieii sociale.
Atitudinea reprezint componenta fundamental a caracterului.
Atitudinea este poziia intern adoptat de o persoan fa de situaia
social n care este pus.
Atitudinea este un fel de dispoziie latent a individului, o variabil
ascuns, de a rspunde sau aciona ntr-o manier sau alta la o stimulare
a mediului.
Caracteristicile atitudinii
1. Direct sau orientat, dat de semnul pozitiv (favorabil) sau negativ
(nefavorabil) al tririi afective fa de obiect (situaie):
atitudinea pozitiv imprim persoanei tendina de a se apropia de
obiect;86 Psihologie managerial
atitudinea negativ creeaz o tendin opus, de ndeprtare;
2. Gradul de intensitate exprim gradaiile celor dou segmente ale
tririi pozitiv i negativ trecnd prin punctul neutru zero.
Clasificarea atitudinilor
Dup obiectul de referin, atitudinile se mpart n:
1. Atitudinile fa de sine
autoaprecierea;
autoevaluarea;
autoconducerea.
2. Atitudinile fa de societate
atitudinea fa de munc, norme, principii;
atitudinea fa de diferite instituii (familie, coal, spital, universitate);
atitudinea fa de structura i forma organizrii politice;
atitudinea fa de ceilali semeni;
atitudinea fa de obiectele din jur.
Funciile caracterului

1. Funcia relaional pune n contact persoana cu realitatea, facilitnd


stabilirea relaiilor sociale;
2. Funcia orientativ-adaptiv permite orientarea i conducerea de
sine a omului, potrivit scopului su;
3. Funcia de mediere i filtrare ofer persoanei posibilitatea de a filtra
prin propria-i simire i gndire tot ceea ce se ntreprinde;
4. Funcia reglatoare creeaz condiiile pentru ca omul s-i regleze
propria sa conduit.
Acum vom descrie cele mai eseniale nsuiri sintetice ale caracterului:
1. Unitatea caracterului nseamn a nu modifica n mod esenial conduita
de la o etap la alta din motive de circumstane, contrare principiilor
declarate;
2. Expresivitatea caracterului se refer la dezvoltarea precumpnitoare
a uneia sau a ctorva trsturi, care dau o not specific ntregului.
Caracterele expresive sunt cele clar definite, uor de relevat i
dominante n raport cu situaia n care se afl;Capitolul 4. Particularitile individualtipologice ale managerilor 87
3. Originalitatea caracterului presupune autenticitatea n nsuirea i
realizarea anumitor valori, coerena lutric a acestora, fora lor moral,
gradul lor diferit de dezvoltare i mbinare la fiecare individ, cu
alte cuvinte, nota distinctiv a persoanei n raport cu alte persoane;
4. Bogia caracterului rezult din multitudinea relaiilor pe care persoana
le stabilete cu viaa social, cu munca, cu semenii. Cei cu preocupri
i relaii nguste rmn indifereni n raport cu o serie de fapte
i evenimente, nu se angajeaz, nu particip, rmn izolai etc;
5. Statornicia caracterului se realizeaz dac atitudinile i trsturile
caracteriale au o semnificaie de o mare valoare moral, aceasta fundamentnd
manifestare constant n comportament;
6. Plasticitatea caracterului apare ca o condiie a restructurrii unor
elemente ale caracterului n raport cu noile cerine impuse de necesitatea

slujirii acelorai principii. Se asigur, astfel, evoluia caracterului


i, totodat, autoreglajul eficient n dependen de diverse
mprejurri;
7. Tria de caracter se exprim n rezistena la aciuni i influene
contrare scopurilor fundamentale, convingerilor, sentimentelor de
mare valoare moral etc, pe care persoana le-a transformat n linii de
orientare fundamental i de perspectiv. Datorit forei caracteriale,
omul atinge nivelul suprem al eroismului.
nsuirile principale ale caracterului care au fost indicate se afl ntr-o
corelaie, uneori contradictorie.
Structura caracterului, modul de comportare al personalitii depind
nu doar de adevratele influene ale vieii din prezent, de condiiile de
activitate, ci i de influenele din trecut, de ntreaga istorie a vieii, ce condiioneaz
caracterul omului.
nsuirile caracteriale reprezint o poziie a subiectului fa de cele din
jur, un mod de a se raporta la evenimentele existenei sale n lume.
A cunoate pe cineva nseamn a-i determina trsturile caracteriale,
despre care vom vorbi n continuare.
Trsturile de caracter
Mihai Golu definete trsturile de caracter drept structuri psihice interne,
care confer constan modului de comportare a unui individ n
situaii sociale semnificative pentru el.88 Psihologie managerial
Din categoria trsturilor de caracter fac parte:
1. Orientarea caracterului se exprim n capacitatea persoanei de a
selecta influenele externe, naturale i socio-culturale dup criterii
moral-valorice i de a rspunde la ele prin reacii atitudinal-comportamentale
adecvate;
2. Bogia caracterului cuprinde multitudinea, varietatea i complexitatea
atitudinilor, valorilor, normelor selectate, asimilate i care au

devenit elemente relativ perene ale persoanei, fondul ei psiho-sociomoral;


3. Stpnirea de sine este o nsuire a persoanei ce se manifest n
posibilitatea ei de a-i domina impulsurile, de a amna reacia atitudinalcomportamental
sau, n anumite condiii, impuse de mprejurri,
de a o direciona n conformitate cu prescripiile moralvalorice;
4. Consistena se refer la concordana dintre idee, atitudine, vorb
i fapt, dintre moral i comportament;
5. Generozitatea vizeaz nclinaia atitudinal-comportamental altruist,
sensibilitatea fa de nevoile altora, dorina de a le veni n
ajutor ntr-o form dezinteresat, compasiune i sentimente simpatetice,
de solidaritate uman fa de semeni;
6. Puterea exprim capacitatea persoanei de a domina mprejurrile
i de a se domina i pe sine, fermitatea i perseverena n a-i impune
atitudinile i a-i realiza scopurile cu mijloace moral-valorice social
instituite;
7. Supleea (dinamica) deschiderea persoanei la lumea valorilor, asimilarea
continu a normelor i transformarea lor n acte de comportament
intrinsec motivate;
8. Disciplina vizeaz ncadrarea optim a persoanei ntr-un sistem de
norme i respectarea cu strictee a prevederilor sale;
9. Optimismul trstur de caracter ce exprim ncrederea persoanei
n sine, n ceilali oameni i n via.
Formarea trsturilor de caracter
Cuvntul trstur semnific o component sau un detaliu al portretului
sau fizionomiei.
Trstura caracterial poate fi definit ca structur psihic intern,
care confer constan modului de comportare a unui individ n situaii Capitolul 4.
Particularitile individual-tipologice ale managerilor 89
sociale semnificative pentru el (spre deosebire de trstura temperamental

care determin parametrii dinamico-energetici ai comportamentului


n orice fel de situaii).
Identificabile n desfurarea comportamentelor sociale, trsturile
caracteriale se evalueaz numai printr-o operaie de comparaie a unei
persoane cu altele.
Trsturile caracteriale, ca i cele temperamentale, au o dinamic polar,
ele formnd, de regul, perechi antagonice (ex.: egoist altruist, avar
cheltuitor, respectuos nepoliticos, muncitor lene, curajos la etc.). Este
important de subliniat faptul c la fiecare persoan se ntlnete ntreaga
gam de perechi, dar cu grade diferite de dezvoltare a fiecrei trsturi.
Astfel, n evoluia sa, profilul caracterial va integra trsturi care tind
preponderent spre polul pozitiv sau preponderent spre cel negativ, lund
aspectul unei balane cu 2 talere.
Modelul balanei prezint, dup M. Zlate (1999), o ntreit importan:
a) arat i explic mecanismul psihologic al formrii caracterului, fora
motrice a dezvoltrii acestuia, care const n principal n opoziia
dintre contrarii, n ciocnirea i lupta lor;
b) sugereaz interpretarea caracterului nu doar ca formndu-se (din
afar), nu doar ca rezultat automat i exclusiv al determinrilor sociale,
ci i ca autoformndu-se (din interior) cu participarea activ a
individului;
c) conduce spre stabilirea unei tipologii caracteriale.
G. W. Allport (1981) mparte trsturile de personalitate n:
comune, cele care i apropie pe oameni i dup care pot fi gsite
comparaii intermediare;
individuale, care difereniaz o persoan de alta.
Trsturile individuale sunt la rndul lor:
cardinale, dominante, cu semnificaie major pentru individ, punndu-i
amprenta pe fiecare act de conduit;

centrale, numeric mai multe, care controleaz o gam ntins de situaii


obinuite, cotidiene;
secundare, periferice, mai puin active, exprimnd aspecte mai puin
eseniale ale activitii i conduitei individului.90 Psihologie managerial
Trsturile se formeaz i se individualizeaz pe fondul interaciunii
coninuturilor proprii diferitelor procese psihice cognitive, afective, motivaionale
i volitive valorizate de subiect i implicate n determinarea
atitudinii lui fa de obiectele sociale.
Trsturi sunt de natur:
cognitiv (reflexivitatea, obiectivitatea, spiritul critic);
afectiv (timiditatea, sentimentalismul);
motivaional (lcomia, avariia, rapacitatea);
intersubiectiv (solicitudinea, spiritul de cooperare, spiritul de ntrajutorare,
altruismul i opusele lor);
moral (buntatea, cinstea, corectitudinea, demnitatea, modestia);
voliional (curajul, independena, perseverena, fermitatea, hotrrea, consecvena, autocontrolul).
Lista trsturilor este n realitate mai lung, apreciindu-se c numrul
lor depete cu mult zece mii.
Cum se formeaz trsturile de caracter? Prin ce se explic faptul c n
lume nu exist doi oameni cu caractere absolut identice?
Caracterul este o particularitate sau o nsuire a personalitii umane care
nu este nnscut, ci dobndit n cursul vieii, pe baza experienelor sociale.
Nimeni nu se nate harnic, sociabil, perseverent, modest etc., ci toate
aceste trsturi se formeaz n cadrul relaiilor sociale, n activitatea pe care
omul o desfoar n cadrul grupului social, innd seama de normele de
convieuire stabilite de acesta.
De aceea trsturile de caracter sunt supuse evoluiei, avnd un coninut mai srac la vrstele mai mici i mai bogat pe msura ce omul nainteaz

n vrst, iar experiena sa dobndete dimensiuni mai ample.


O mare importan n formarea caracterului o au aciunile i faptele n
situaiile de conflict, n dependen de accesibilitatea conflictului psihologic.
Cum arat cercetrile acestor conflicte, schimbrile caracterului n
aceste momente sunt foarte adnci i stabile.
Dar situaiile critice se repet pe parcursul ntregii viei ale omului. Noi
pierdem prietenii cei mai buni, apropiaii, suntem nedreptii, avem situaii complicate la facultate, la serviciu etc. n fiecare caz, n dependen cum
i la ce fel de fapt se va hotr omul, reiese cum se va forma caracterului
lui de mai de departe. Noi singuri ne formm caracterul cu faptele noastre
pe parcursul vieii.Capitolul 4. Particularitile individual-tipologice ale managerilor
91
4.3. Aptitudinile i viteza de reacie
ale managerului-medic
Oamenii se deosebesc ntre ei dup posibilitile lor de aciune. tim cu
toii c aceleai aciuni (practice, intelectuale, artistice, sportive etc.) sunt
executate de diveri indivizi la diferite niveluri calitative, cu o eficien mai
mare sau mai mic, uneori foarte redus.
Desigur toi oamenii normali pot executa diverse i numeroase activiti,
diferit este, ns, calitatea. Toi pot s cnte, dar unii sunt deplorabili,
iar alii strnesc admiraie i impresioneaz. De unde i calificrile fixate
n limb de apt pentru, apt de, prelungite prin termenii de aptitudine,
capacitate.
Aptitudinea este o nsuire sau un complex de nsuiri psihice i fizice,
care asigur succesul, reuita ntr-o activitate sau alta.
Definiia subliniaz aspectul de eficien, de randament. Orice nsuire
sau proces psihic privit sub unghiul eficienei devine aptitudine (de exemplu:
memoria aptitudinea de a memora; spirit de observaie aptitudinea
de a percepe).
Aptitudinea ne d msura gradului de organizare a sistemului personalitii

sub aspect adaptativ-instrumental concret.


Ea ne rspunde la ntrebarea: Ce poate i ce face efectiv un anumit individ
n cadrul activitii pe care o desfoar? i se leag ntotdeauna de
performan i eficien, n dublul su neles: cantitativ i calitativ.
n evaluarea laturii cantitative a performanei, apelm la indicatori
precum:
volumul total al sarcinilor rezolvate i, corespunztor, volumul produselor
finite obinute;
timpul necesar rezolvrii unei sarcini individuale;
timpul necesar obinerii unui produs finit;
intensitatea efortului depus.
Pentru evaluarea laturii calitative ne folosim de indicatori precum:
gradul de dificultate i complexitate a sarcinii rezolvate;
noutatea i originalitatea produsului final;
valoarea n sine a produsului final n domeniul dat;
procedeul folosit n rezolvarea sarcinii;
diversitatea modal a sarcinilor accesibile rezolvrii.92 Psihologie managerial
Cu ct cele 2 laturi ale performanei iau valori mai ridicate, cu att aptitudinea
este mai bine structurat, i invers.
Aptitudinile constituie latura instrumental i operaional a personalitii.
Orice activitate se efectueaz cu ajutorul unor mijloace sau instrumente,
mai ales n cazul aciunilor practice. Una este un bisturiu n mna
unui om nendemnatic i alta n cea a unui chirurg talentat. Tot aa putem
vorbi despre pensula pictorului, condeiul poetului i fierstrul tmplarului.
Prin urmare, intr n joc i mijloace sau instrumente psihomotorii, structuri
intelectuale, funcii i subprocese psihice.
Cuvintele au fost considerate i ca instrumente spirituale, dup cum i
regulile gramaticale i schemele logice sau funciile memoriei i procedeele
imaginaiei.

Aptitudinile sunt sisteme operaionale, superioare dezvoltate. Prin intermediul


unor operatori (operaii) i condiii logice, omul realizeaz modelul
intern (mental) al produsului ce se propune a fi obinut.
Aptitudinile nu se reduc la suma cunotinelor, priceperilor i deprinderilor
reclamate de o anumit activitate. Poi s ai deprinderi i cunotine
de muzic, poi s ai deprinderi i priceperile necesare pentru a cnta la
pian, de pild, i cu toate acestea s nu ai aptitudini muzicale deosebite. i
invers, dac un copil posed aptitudini muzicale nu rezult c el va deveni
muzician profesionist.
Cunotinele, priceperile i deprinderile, n lipsa aptitudinilor, asigur
ndeplinirea activitilor la un nivel obinuit, mijlociu. Prezena aptitudinilor,
alturi de acestea determin obinerea unor rezultate superioare n
activitatea respectiv.
Rubinstein afirma c: Aptitudinile sunt priceperi pe de o parte i pe
de alt parte este o noiune dinamic, ceea ce presupune c ele se formeaz,
se dezvolt i se manifest doar n activitate.
n limbajul curent, se folosesc termenii de aptitudine i capacitate, ca
sinonime. Dicionarul de psihologie face ns o distincie ntre aptitudine,
care rezult dintr-un potenial i se demonstreaz prin facilitatea n nvare i execuie, i capacitate, ca o aptitudine mplinit care s-a consolidat
prin deprinderi, rezultate din exerciiu i s-a mbogit cu o serie de cunotine
adecvate.Capitolul 4. Particularitile individual-tipologice ale managerilor 93
O aptitudine izolat nu poate singur s asigure succesul ntr-o activitate.
Performanele ntr-o activitate se ating doar datorit combinrii
aptitudinilor.
Deci aptitudinea este o component a personalitii umane care condiioneaz
reuita unei activiti;
Orice nsuire sau proces psihic privit sub unghiul eficienei devine o
aptitudine.

Psihologul B. M. Teplov a elaborat trei particulariti de baz ale aptitudinilor:


1. Aptitudinile sunt acele particulariti psihologice care deosebesc o
persoan de alta;
2. Aptitudinile sunt acele nsuiri psihice, care asigur cu succes desfurarea
unor activiti;
3. Aptitudinile favorizeaz acumularea, nsuirea priceperilor, deprinderilor
i nicidecum nu se egaleaz cu suma lor.
Aptitudinile nu trebuie confundate cu suma cunotinelor, priceperilor
i deprinderilor cerute de o anumit activitate.
Problema privind natura i determinismul aptitudinilor a fost i continu
nc s fie puternic controversat.
Conform definiiei enunate, aptitudinile sunt totdeauna un rezultat
al dezvoltrii, un aliaj ntre elementul nnscut i cel dobndit prin experien.
Unii autori susin teza caracterului nnscut ereditar i nemodificabil al
aptitudinilor. Drept exemplu, Mozart a compus un menuet la 5 ani; Goethe
a scris la 8 ani lucrri literare cu o maturitate de adult; Enescu a nceput s
cnte la vioar la 4 ani, iar la 7 ani a intrat la Conservatorul din Viena; Repin
a manifestat aptitudini pentru desen i pictur de la 3-4 ani .a.
Un atare punct de vedere unilateral, care acord importan hotrtoare factorului intern, este ns tot mai mult prsit n favoarea concepiei potrivit creia factorul ereditar este modelat de condiiile de mediu
socio-cultural.
Psihologii B. G. Teplov, A. N. Leontiev, S. L. Rubintein, Al. Roca relev
faptul c aptitudinile apar i se dezvolt numai n procesul activitii, ele
sunt un rezultat al dezvoltrii individuale.94 Psihologie managerial
Aptitudinile se formeaz n anumite condiii sociale care fac necesare
aceste aptitudini i n procesul unei activiti adecvate.
Aptitudinile sunt condiionate n acelai timp i de existena dispoziiilor
naturale sau a zestrei native.

Ereditatea are, aadar, un rol importantn procesul formrii aptitudinilor,


dar ea nu este determinant. ntr-adevr, la baza aptitudinilor stau unele
premise consolidate ereditar sub form de dispoziii.
Dispoziiile sunt concepute ca particulariti anatomo-fiziologice ale
aparatului neurocerebral al omului.
Premisele ereditare ale aptitudinilor constau n nsuirile de tip ale aptitudinilor
constau n nsuirile de tip ale sistemului nervos: intensitatea,
mobilitatea i echilibrul dintre excitaie i inhibiie, plasticitatea sistemului
nervos.
Particularitile activitii nervoase superioare nu sunt ns aptitudini,
ci doar condiii interne ale dezvoltrii acestora, ele sunt realiti biologice
i nu psihologice.
Dispoziiile naturale nu determin dezvoltarea nici unei capaciti
umane. Ele sunt doar premise naturale favorizante pentru dezvoltarea aptitudinilor.
Aptitudinile sunt determinate, pe de o parte, de potenialitile date n
programul genetic, pe de alt parte, de condiiile n care aceste potenialiti
latente devin active.
Condiionate de existena unor premise ereditare, aptitudinile se constituie,
se structureaz, se dezvolt i se afirm ca structuri sintetice complexe
ale personalitii, ntotdeauna n procesul activitii, n raport cu o
activitate concret, n care dispoziiile sunt intens exercitate.
Aptitudinea nu poate aprea n afara unei activiti concrete corespunztoare;
aptitudinea se formeaz n activitate i se manifest
n activitate. Pe msur ce societatea, n dezvoltarea ei, creeaz noi
domenii de activitate, se nasc i se dezvolt aptitudini noi (aptitudini
manageriale).
Totodat, n conformitate cu cerinele social-economice noi, cu modificrile ce se produc n natura i coninutul activitii individului, se produce
i modificarea, restructurarea aptitudinilor acestuia.

Aptitudinea se relev ca o sintez a nsuirilor naturale i a celor


dobndite.Capitolul
4. Particularitile individual-tipologice ale managerilor 95
Exist cazuri n care manifestarea aptitudinii este deosebit de timpurie.
n alte cazuri, maxima dezvoltare i afirmare a aptitudinii se nregistreaz
trziu.
Dup Kovalev i Measicev, indiferent de natura activitii, n procesul
dezvoltrii aptitudinilor intervin urmtoarele momente:
1. dezvoltarea, mbogirea i adncirea intereselor, n centrul crora
se afl trebuina de a nsui activitatea respectiv;
2. creterea volumului de cunotine, priceperi i deprinderi;
3. dezvoltarea caracterului, ca proces n care se urmrete, n primul
rnd, educarea unei voine ferme, dirijate de anumite principii socialmorale;
4. mbogirea coninutului de idei al activitii i creterea nivelului
contiinei sociale;
5. dezvoltarea atitudinii critice fa de sine i fa de rezultatele activitii
proprii.
Clasificarea aptitudinilor
Subsistemul aptitudinal al personalitii pune n eviden o organizare
intern complex, el incluznd entiti de modaliti psihofiziologice i
psihologice diferite, cu multiple conexiuni de ordonare, coordonare, integrare
i subordonare ntre ele.
De aici apare necesar o difereniere i o clasificare n interiorul subsistemului
aptitudinal. Criteriul cel mai larg acceptat n acest scop de solicitare
i implicare n cadrul activitii. Pe baza lui au fost delimitate:
a) aptitudini generale;
b) aptitudini speciale.
a) Aptitudinea general este acea aptitudine care este solicitat i
intervine n orice fel de activitate a omului sau n rezolvarea unor clase
diferite de sarcini.

Aptitudinile generale alctuiesc repertoriul instrumental-adaptativ al


oricrui individ, care asigur o relaionare i o adaptare ct de ct satisfctoare n condiiile variabile ale mediului.
Aptitudinile generale pot fi mprite n:
1. aptitudini senzoriale (rapiditatea, plasticitatea perceptual);
2. aptitudini psihomotorii (fora micrilor, rapiditatea, precizia lor);96 Psihologie
managerial
3. aptitudini intelectuale (inteligena, care reprezint o sintez a mai
multor aptitudini intelectuale: spirit de observaie, memorie, fluen
verbal, flexibilitatea gndirii, raionament inductiv i deductiv, atenie distribuitiv etc.).
b) Aptitudinile speciale sunt structuri instrumentale ale personalitii
care asigur obinerea unor performane n anumite sfere particulare de
activitate profesional.
Aptitudinile speciale se structureaz i se dezvolt selectiv n interaciunea
sistematic a subiectului cu coninuturile obiective i condiiile
diferitelor forme ale activitii profesionale. Ele sunt susinute din interior
de predispoziii ereditare difereniate i de mare intensitate, care dicteaz
direcia de evoluie a personalitii.
Aptitudinile speciale se clasific dup genul activitii n cadrul creia
se manifest:
1. aptitudini artistice (pentru literatur, muzic, pictur, sculptur, actorie
etc.);
2. aptitudini tiinifice (pentru matematic, fizic, astronomie, biologie
etc.);
3. aptitudini tehnice (aptitudinea pentru proiectarea, producerea i
ntrebuinarea a tot ceea ce nseamn main);
4. aptitudini sportive (aptitudinea pentru atletism, gimnastic, jocul cu
mingea etc.);
5. aptitudini manageriale (aptitudinea pentru organizare, pentru administraie,

pentru conducere-comand).
n interiorul fiecrei clase se evideniaz aptitudini cu un grad de individualizare
i de specializare i mai ridicat.
Dup structura lor, dup gradul de complexitate, aptitudinile pot fi
clasificate n: simple i complexe.
Unele aptitudini sunt elementare, simple, constnd n realizarea superioar
a unui singur fel de operaii (vzul la distan; diferenierea excitanilor luminoi, sonori, olfactivi; msurarea din ochi a distanelor; fixarea
rapid a imaginilor sau a ideilor; actualizarea rapid a imaginilor sau a
ideilor fixate cu mult timp n urm etc.).
Aceste aptitudini, avnd la baz o singur funcie, constnd doar dintr-o
singur nsuire psihic, nu duc la rezultate remarcabile, dect pe linia unor
aciuni simple.Capitolul 4. Particularitile individual-tipologice ale managerilor 97
De regul, ns, activitile umane sunt complexe i presupun mbinarea
n form organizat, a unei diversiti de mijloace de aciune.
Desfurndu-se ntr-un cadru profesional specializat, activitile
umane complexe impun prezena mai multor aptitudini elementare, care
se ntreptrund i se structureaz specific.
Aptitudinile complexe se clasific dup genul de activitate care le modeleaz
structural: aptitudini lingvistice, matematice, tehnice, muzicale,
plastice, sportive.
C. I. Morgan consider c pot fi attea aptitudini cte feluri de activiti
sunt.
Pentru obinerea unor performane superioare, arat P. PopescuNeveanu,
individul ajunge s-i mbine i s-i dezvolte resursele sale
ntr-o manier superioar, pn la structuri individuale, ce se exprim
ntr-un stil individual de personalitate creatoare.
Nivelul cel mai nalt la care se poate realiza dezvoltarea i integrarea
aptitudinilor speciale i a celor generale este cel al talentului i al

geniului.
Att talentul, ct i geniul se distaneaz semnificativ prin performanele lor de restul reprezentrilor domeniului sau domeniilor considerate.
Dar cele 2 structuri se deosebesc i ntre ele, nefiind echilibrate.
Astfel, n vreme ce performanele talentului se ncadreaz n coordonatele
valorice ale epocii, mbogind ntr-o anumit continuitate logic
tezaurul existent, performanele geniului creeaz o epoc nou ntr-un
domeniu sau n mai multe domenii, punnd bazele unui nou curent, unui
nou stil, unui mod de gndire etc.
Fa de aptitudine, talentul reprezint un nivel superior de nzestrare,
de organizare, de dezvoltare i de reuit; el presupune o mbinare original
a aptitudinilor, mbinare care face posibil crearea de valori noi i
originale.
Talentul, arat Al. Roca i B. Zorgo , se constituie dintr-o varietate de
nsuiri i aptitudini care asigur realizarea la nivel supramediu a anumitor
activiti.
O form mai nalt de dezvoltare i reuit o constituie geniul. Geniul
presupune crearea de valori de o importan istoric pentru viaa i evoluia
societii.98 Psihologie managerial
Taxonomia aptitudinilor medicale
Aptitudinea Descrierea
nelegere
verbal
A nelege mesajul verbal scris sau oral; a nregistra n
mod adecvat descrierea unui eveniment.
Exprimare
verbal
A utiliza n chip reuit limbajul oral sau scris pentru a comunica
celor din jur idei, informaii.

Fluena ideilor A produce un numr de idei pe o tem dat; conteaz numrul


ideilor, nu att calitatea lor.
Memorie bun A reine informaia nou.
Sensibilitatea la
probleme noi
A cerceta problemele n situaii curente sau inedite; a
recunoate problema nu neaprat soluia ca ntreg i
elementele sale.
Vizualizare A anticipa (mintal) nfiarea lucrurilor dup o modalitate
sau transformarea ce va surveni.
Atenie selectiv A ndeplini o sarcin/activitate n condiiile prezenei
unor factori distractivi sau a monotoniei.
Viteza perceptiv
Rapiditatea cu care nsuirile ale unor obiecte sau persoane
sunt comparate cu nsuirile ale altor persoane
sau lucruri; a gsi apropieri/asemnri ntre obiecte i
elemente.
Timp de reacie Viteza cu care este dat un rspuns la unul din stimul;
promptitudinea reaciei.
Timp de reacie la
alegere
A alege rapid rspunsul corect ntr-o situaie precis cnd
dou sau mai multe rspunsuri posibile.
Dexteritatea
degetelor A utiliza degetele n mod ndemnatic i coordonat.
Dexteritatea
manual A utiliza ndemnatic minile.
Relaia dintre stilul propriu i nsuirile aptitudinale
Dac temperamentul structureaz personalitatea omului sub aspectul

dinamic, energetic al conduitei, cu precdere de natur ereditar:


fora, echilibrul i mobi litatea proceselor nervoase (Pavlov, 1953; Teplov, Capitolul
4. Particularitile individual-tipologice ale managerilor 99
1961 .a.), aptitudinile repre zint valori cu caracter social intrnd n patrimoniul
colectivitii care le cultiv, al poporului cruia i aparin indivizii
nzestrai cu nsuiri i predispoziii native (Eysenck, 1968; Roea i Zorgo,
1972).
Precocitatea este un indiciu pentru existena unor predispoziii native
aflate la baza aptitudinilor. De aceea, trebuie subliniat din capul locului c
aptitudinile constituie nu numai funcia predispoziiilor native ca atare,
ci i funcia dezvoltrii proces n care componentele genetice apar ca
premise naturale ale aptitudinilor. Iar n condiii de educaie i de mediu
sociocultural diferite, ele duc la aptitu dini diferite.
Cnd se vorbete despre aptitudinile managerului se au n vedere abilitile
lui n domeniul activitii de conducere, care contribuie att la succesele
n nsuirea acestei activiti, ct i la indicii nali de munc.
n cazul n care celelalte condiii sunt egale (nivelul de pregtire, cunotinele,
deprinderile, priceperea, timpul consumat, eforturile mintale
i cele fizice), managerii care posed aptitudini respective obin rezultate
maxime n comparaie cu cei mai puin capabili.
Realizrile managerului care posed aptitudini de conducere constituie
rezultatul corespunderii complexului nsuirilor lui psihico-nervoase
cerinelor activitii manageriale.
Activitatea de conducere e complex i poliaspectual. Ea nainteaz diferite
cerine fa de forele psihice i fizice ale managerului. Dac sistemul
de nsuiri ale personalitii corespunde acestor cerine, conductorul e
capabil s realizeze activitatea cu succes i la un nivel nalt. n caz contrar, se
constat c managerul este incapabil pentru activitatea de conducere.
Aptitudinea nu trebuie redus la o anumit nsuire. Ea poate fi definit
drept sintez a nsuirilor personalitii managerului, care corespunde

cerinelor activitii de conducere i asigur realizri nalte n cadrul ei.


Structura aptitudinilor depinde de dezvoltarea personalitii. Se disting
dou niveluri de dezvoltare a aptitudinilor: reproductiv i creator.
Managerul aflat la primul nivel de dezvoltare a aptitudinilor capt cunotine,
i nsuete activitatea de conducere i o realizeaz conform modelului
propus. La al doilea nivel de dezvoltare a aptitudinilor managerul
creeaz ceva nou, original. n procesul nsuirii cunotinelor i priceperilor
n cadrul activitii, managerul trece de la un nivel la altul, n mod corespunztor
se schimb i structura aptitudinilor lui. Dup cum se tie, chiar 100 Psihologie
managerial
i managerii foarte dotai au de la nceput imitarea, iar apoi, pe msura
acumulrii experienei, au dat dovad de creaie.
Activitatea nainteaz anumite cerine i fa de aptitudinile generale, i
fa de cele speciale. Iat de ce e cu neputin a dezvolta strict profesional
personalitatea, aptitudinile ei. Numai dezvoltarea multilateral a managerului
scoate n eviden i formeaz aptitudinile generale i cele speciale
n unitatea lor. Activitatea de conducere necesit concentrarea tuturor
forelor. Izbucnirea temporar de entuziasm sau de inspiraie nu poate s
asigure o munc ncordat sistematic. Pentru aceasta e necesar o voin
puternic, capabil s depeasc obstacolele.
Orientarea spre un anumit scop, fermitatea, brbia i stpnirea de
sine, perseverena i independena aceste caliti ale voinei le posed
managerii dotai.
Conductorul pasionat depune eforturi considerabile i acord mult
timp activitii de conducere. Fenomenul invers ar fi nefiresc i alogic. De
aceea nu e ntmpltor c muli conductori nzestrai, apreciindu-i realizrile,
acordau prioritate dragostei de munc i capacitii de munc.
Munca perseverent i capacitatea de munc constituie un aspect important
al activitii manageriale, adic a dezvluirii i dezvoltrilor aptitudinilor.
Dragostea i capacitatea de munc formeaz nu numai condiia

manifestrii i dezvoltrii aptitudinilor, ci i condiia compensrii verigilor


care lipsesc. Pentru dezvoltarea aptitudinilor e deosebit de important
exigena nalt a personalitii fa de sine nsui, legat de caracterul
autocritic. Conductorul cu adevrat nzestrat, care poate aprecia operele
raiunii i minilor omeneti, nu este satisfcut niciodat de propriile realizri.
El i pune mereu n faa sa noi i complicate probleme. Exigena fa
de sine l face pe manager s-i mobilizeze posibilitile interioare, s caute
noi metode i modaliti de munc, l determin s experimenteze i s-i
formeze calitile i cunotinele necesare pentru o activitate fructuoas.
Una din cerinele de baz fa de calitile omului-conductor n sistemul
om-om, om-main, i om-colectiv este viteza de reacie. De
capacitatea de a reaciona repede la iritant i la informaie, de rapiditatea
prelucrrii lor depinde ntr-o mare msur succesul activitii manageriale.
Aceast calitate este necesar nu numai pentru conductor, dar i pentru
cei care lucreaz n condiiile deficitului de timp.Capitolul 4. Particularitile
individual-tipologice ale managerilor 101
De obicei, rapiditatea reaciei se consider intervalul de timp de la primirea
semnalului pn la rspunsul dat. De aceea volumul de timp consumat
pentru reacia simpl i compus serveste ca procedeu diagnostic
pentru aprecierea rapiditii reaciei. Reacia simpl este reacia la un singur
semnal, iar cea compus la mai multe semnale concomitent.
Pe baza cercetrilor s-a ajuns la concluzia c rapiditatea reaciei la conductori
este cu mult mai mare dect la lucrtorii de rnd. O dat cu vrsta
aceast rapiditate scade treptat.102 Psihologie managerial
5.1. Delimitarea conceptului de gndire
5.2. Operaiile gndirii i formele ei logice
5.3. Tipurile de gndire
5.4. Procesele gndirii n activitatea managerial
5.1. Delimitarea conceptului de gndire
Gndirea se definete ca procesul cognitiv de nsemntate central

n reflectarea realului care, prin intermediul abstractizrii i generalizrii


coordonate n aciuni mentale, extrage i prelucreaz informaii despre
relaiile categoriale i determinative n forma conceptelor, judecilor i
raionamentelor.
Gndirea este trstura distinctiv cea mai important a psihicului uman,
definitorie pentru om ca subiect al cunoaterii logice, raionale. Este aa
deoarece gndirea produce modificri de substan ale informaiei cu care
opereaz. Dac celelalte mecanisme psihice produc modificri superficiale,
natura informaiei rmnnd aceeai, gndirea modific natura informaiei,
ea face saltul de la neesenial la esenial, de la particular la general, de la
concret la abstract, de la exterior accidental, la interior invariabil.
De asemenea, gndirea antreneaz toate celelalte disponibiliti i mecanisme
psihice n realizarea procesului cunoaterii nu doar pe cele de
ordin cognitiv, dup cum s-ar prea la prima vedere, ci i pe cele afectiv
motivaionale i volitiv reglatorii. Gndirea orienteaz, conduce, valorific
maximal toate celelalte procese i funcii psihice.
Ca urmare a interveniei sale, percepia devine observaie, adic o percepie
cu scop, ordonat i planificat; comunicarea informaiilor dobndete
neles, fiind subordonat prin gndirea normelor logicii; memoria
intr n posesia unei forme superioare de memorare, i anume memorarea
logic, ce o completeaz i o depete pe cea mecanic; voina i precizeaz
mult mai bine scopurile pe baza prediciei i fixeaz mult mai uor
planuri folosindu-se de judeci i raionamente.
Capitolul
V
Procesele gndirii n activitatea
managerialCapitolul 5. Procesele gndirii n activitatea managerial 103
n sfrit, centralitatea gndirii n procesul cunoaterii se explic i prin
capacitatea ei de a-i reintroduce propriile produse (idei, concepii, teorii)

n circuitul informaional, devenind n felul acesta un declanator al unor


noi procese intelectuale.
Din punct de vedere descriptiv-explicativ gndirea este definit astfel:
proces psihic de reflectare a nsuirilor eseniale i generale ale obiectelor
i fenomenelor, a relaiilor dintre acestea, n mod mijlocit, generalizat,
abstract i cu scop prin intermediul noiunilor, judecilor i raionamentelor.
Pentru a explica acest noiune complex s purcedem la prezentarea
celor mai semnificative caracteristici psihologice ale gndirii:
1. Caracterul informaional operaional.
Gndirea este un mecanism de prelucrare, interpretare i evaluare a
informaiilor, nu se mulumete, aa cum face percepia, cu nsuirile exterioare
ale obiectului i fenomenelor, ci accede la surprinderea nsuirilor
interne ale acestora i mai ales a relaiilor dintre ele.
2. Caracterul mijlocit i mijlocitor.
Gndirea nu opereaz asupra realului, asupra obiectelor i fenomenelor,
ci asupra informaiilor furnizate de senzaii, percepii i reprezentri,
memorie. Ea este mediat de informaiile stocate n memorie i poate cel
mai pregnant, gndirea este mijlocit de limbaj. Deci, valoarea i calitatea
gndirii vor depinde de calitatea factorilor mijlocitori. Dar i gndirea le
mijlocete i le influeneaz pe toate celelalte, contribuind la sporirea eficienei lor. Ea atribuie un neles imaginilor perceptive, utilizeaz denumiri
verbale, se implic activ n marea majoritate a procedeelor imaginaiei,
direcioneaz fluxurile afectiv-motivaionale, contribuie la realizarea reglajului
voluntar.
3. Caracterul generalizat i abstractizat.
Generaliznd i fcnd abstracie de la obiectivele concrete, gndirea
se ndeprteaz doar aparent de realitate, ceea ce-i ofer posibilitatea de
a se debarasa de ncrctura elementelor nesemnificative.
4. Caracterul finalist.

Omul i stabilete scopul nu n timpul desfurrii activitii, ci cu mult


nainte de a trece la executarea ei. Cnd gndirea s-a finalizat ntr-un anume 104
Psihologie managerial
produs (o idee, judecat, raionament), se trece adeseori la raionalizarea
lor. Omul nu gndete doar de dragul de a gndi, ci cu un dublu scop:
pentru a-i declana, organiza i optimiza propria sa activitate, fie pentru
a justifica sau motiva prin explicaii i argumente aciunile deja svrite,
chiar dac aceste cauze sunt altele dect cele care au stat realmente la baza
comportamentelor executate.
5. Caracterul multidirecional.
Spre deosebire de alte mecanisme psihice ce sunt orientate spre o
singur dimensiune temporal (percepia spre prezent, memoria spre trecut,
imaginaia spre viitor), gndirea le cuprinde pe toate cele trei. Prin
aceasta, ea servete la permanenta ordonare i corelare a diferitelor stri
ale obiectului cunoaterii.
Sistematiznd i sintetiznd ideile mai multor autori, putem spune c
gndirea se compune din urmtoarele uniti de baz (componente):
imaginea reprezentarea mintal a unui obiect specific, unitatea cea
mai primitiv a gndirii;
simbolul o unitate mai abstract, care red obiectul, evenimentul,
cel mai simplu simbol fiind cuvntul;
conceptul o etichet pus unei clase de obiecte, evenimente, care
au n comun cteva atribute;
operaia aciune interiorizat, reversibil, care servete la formarea
conceptelor sau la rezolvarea problemelor;
regula sau legea ce a mai complex unitate a gndirii, ce presupune
stabilirea relaiei dintre dou sau mai multe concepte.
Cnd utilizm simboluri sau concepte, imagini interne i cnd rezolvm
mintal probleme, spunem c gndim.
Unii autori pun semnul egalitii ntre gndire i inteligen. Abia n anii

40 Gaston Viand precizeaz c inteligena este facultatea de a cunoate i


nelege sau eficacitatea mintal (randamentul mecanismelor mintale).
Aadar, inteligena include n sine gndirea, dar nu se reduce la ea. Exist
o relaie de interdependen ntre ele, dar nu trebuie s se ajung la identificarea
lor.
Concepte ale gndirii
Gndirea constituie procesul suprem al cunoaterii.
Gndirea este drept o calitate specific a spiritului uman (Rene Capitolul 5.
Procesele gndirii n activitatea managerial 105
Descartes). Gndirea este procesul psihic cognitiv de nsemntate central
n reflectarea realului, prin intermediul abstractizrii i generalizrii
coordonate n aciuni mintale, extrage i prelucreaz informaia despre
relaiile categoriale i determinative n forma conceptelor i judecilor.

Gndirea are funcia de a asigura adaptarea omului la condiiile n care


triete. Ea trebuie s realizeze, pe plan psihologic, un echilibru ntre aciunile organismului asupra mediului nconjurtor i aciunile mediului
asupra organismului. (J. Piaget)
Gndirea ndeplinete n S P U un rol central i este definitorie pentru
om ca subiect al cunoaterii logice, raionale. Gndirea este o succesiune
de operaii care duc la dezvluirea unor aspecte importante ale realitii
i la rezolvarea anumitor probleme.
5.2. Operaiile gndirii i formele ei logice
1. Analiza este un proces de descompunere, dezmembrare mintal a
obiectului n prile lui componente, n vederea cunoaterii mai bune a
elementelor ce formeaz ntregul.
2. Sinteza operaia opus analizei, care const n unirea n plan mintal
a prilor, astfel nct rezult ntregul. Sinteza poate s se realizeze i n
planul aciunii practice.
Dac analiza i sinteza senzorial presupun aciunea n plan material

(obiectual), atunci analiza i sinteza ca operaii ale gndirii implic aciunea


n plan mintal. Aceste operaii sunt corelative. Astfel, n timp ce analiza
presupune dezmembrarea mintal a obiectelor n elementele lui componente
n vederea determinrii proprietilor eseniale, sinteza pornete de
la nsuirile date izolat, reconstituind mintal obiectul. i nu este o simpl
asociere, ci o relaionare logic a prilor pentru dezvluirea specificului
(desprinderea obiectului dintr-un ansamblu haotic i includerea lui ntr-o
clas).
3. Comparaia este operaia care const n stabilirea deosebirilor i
asemnrilor dintr-un obiect i alte obiecte. Se poate realiza att n plan
real, ct i n cel mintal. Este o operaie a gndirii implicat ca premis sau
ca mijloc n toate celelalte i presupune stabilirea mintal a asemnrilor 106
Psihologie managerial
i deosebirilor dintre obiecte i fenomene pe baza unui criteriu. Ea este
considerat de marea majoritate a psihologilor ca o structur logic elementar
a gndirii, ca o operaie primar.
Comparaia ncepe cu un act sintetic (care const n corelarea nsuirilor),
continu cu unul analitic (adic desprinderea asemnrilor i deosebirilor)
i se finalizeaz printr-o nou sintez i generalizare (ceea ce este
comun unete nsuirile respective). S-a constatat c similitudinea, ct i
deosebirea mare ngreuneaz comparaia, iar operarea pe baza materialului
verbal asigur un randament crescut al comparaiei.
4. Generalizarea este operaia prin care se desprind nsuirile comune
ale obiectului i ale altor obiecte, din cadrul unei anumite clase de
obiecte.
Generalizarea este o operaie predominant sintetic i nseamn reunirea
nsuirilor unui obiect asupra unei categorii de obiecte. De exemplu:
simptomele ce apar n cteva cazuri de mbolnviri sunt considerate a fi
caracteristice pentru anumit boal n genere. Sau ceea ce se constat prin
examen microscopic i analiz chimic la un esut celular se d ca atribut

general al acestei categorii de esuturi.


5. Abstractizarea este operaia prin care se evideniaz nsuirile eseniale
i omiterea, nlturarea celor neeseniale. Prin operaia de abstractizare
se ajunge s se rein n plan mintal doar nsuirea comun.
Abstractizarea i generalizarea sunt strns legate de analiz i sintez,
de altfel, continuri sau exprimri ale lor n plan mintal.
Abstractizarea nseamn reinerea a ceva comun, esenial, ce caracterizeaz
o categorie de obiecte i lsarea la o parte a ceva mai puin important
(este o analiz selectiv) De exemplu: toi sunt oameni i au aceleai
drepturi, abstracie fcnd de vrst, sex, apartenen etnic, profesie
etc.
6. Concretizarea este operaia prin care pe baza nsuirilor abstracte ale
obiectelor se procedeaz la reconstruirea mintal a concretului. Concretul
logic este obiectul mintal categorial; el este forma sub care exist conceptul.
Concretizarea este un proces de ilustrare sau de lmurire a unei teze
generale cu ajutorul unui exemplu, trecerea de la abstract la concret.Capitolul 5.
Procesele gndirii n activitatea managerial 107
7. Particularizarea operaie prin care se stabilesc trsturile specifice,
proprii doar obiectului dat. Se stabilete ceea ce un obiect nu seamn cu
altul, adic originalitatea unui obiect sau a unei persoane.
8. Sistematizarea ordonarea mintal dup o anumit ordine, consecutivitate
a obiectelor, care la momentul dat se afl n haos, dezordine. A
pune lucrurile n relaiile lor logice, normale.
9. Analogia stabilirea de asemnri dintre lucruri, care aparent sunt
ndeprtate unul de altul. Analogia constituie baza psihologic a inveniilor
i descoperirilor.
5.3. Tipurile de gndire
Gndirea omului nu este uniform, nu funcioneaz la fel la toi oamenii
sau la unul i acelai om n momente i n situaii diferite. Exist numeroase
tipologii, ne vom referi ns doar la cteva criterii, i anume:

1. Dup orientare:
a) gndirea direcionat;
b) gndirea nedirecionat.
Gndirea direcionat sau direct este sistemic i logic, deliberat i
intenionat, ghidat de scop, cu ajutorul ei oamenii rezolv probleme,
formuleaz legi, i realizeaz obiectivele propuse (exemplu tipic este sinectica
care se bazeaz pe respectarea unor reguli, pesupune critic i
discuii contradictorii).
Gndirea nedirecional sau nondirectiv se caracterizeaz prin micarea
liber, spontan a gndurilor, fr a fi orientat de un scop sau de un
plan. Ea este implicat de imaginaie, fantezie, reverie, oamenii recurgnd
la ea pentru a se relaxa. Gndirea nedirecionat are o mare importan n
pregtirea momentului gndirii direcionate, productive, creatoare, contribuind
astfel indirect la soluionarea problemelor (drept exemplu poate
servi brainstormingul, ce favorizeaz imaginaia liber, chiar aberant, asociaia
spontan a ideilor dup principiul cantitatea genereaz calitatea
eliminarea criticii, duman al imaginaiei.
2. Dup tipul operaiilor presupuse:
a) gndirea algoritmic;
b) gndirea euristic.108 Psihologie managerial
Gndirea algoritmic Gndirea euristic
rigid
strict determinant
maximal automatizat i
stereotipizat
fix i reproductiv
grad mare de standartizare
rutinier, stpnind teorii deja cucerite
presupune pruden, comoditate

situaii obinuite
flexibil
n curs de determinare
implic analiza prealabil
decizia este plastic i novatoare
grad mare de flexibilizare
evolutiv, descoperind teorii noi
atitudini de iniiativ,
independen.
condiii incerte, noi
Gndirea algoritmic este bazat pe trecerea succesiv de la un pas la
altul, ceea ce va duce n mod cert la rezolvarea problemei, pe cnd gndirea
euristic are caracter arborescent, din fiecare nod subiectul trebuind
s aleag o cale din mai multe posibile, este o scurttur care ajut la
reducerea efortului mintal rezultat sigur (ncercri i erori).
3. Dup finalitate:
a) gndirea reproductiv;
b) gndirea productiv;
c) gndirea critic.
Distincia dintre primele dou tipuri de gndire a fost introdus de
ctre psihologul german Selz, care consider c procesul gndirii trece
treptat de la nivelul reproductiv al completrii lacunelor dintr-o problem
la nivelul productiv al elaborrii unor soluii noi.
Primul mod de operare al gndirii este simplist, automatizat i stereotipizat,
pe cnd al doilea este creativ. Gndirea critic se centreaz pe testarea
i evaluarea soluiilor i explorrilor posibile.
4. Dup sensul de evoluie exist:
a) gndirea divergent;
b) gndirea convergent.

Gndirea divergent manifest tendina de diversificare i multiplicare


a soluiilor n raport cu punctul iniial de plecare, fiind semnul distinctiv al
flexibilitii i mobilitii intelectuale a individului (prezena unor capaciti
ca: generarea ct mai multor produse combinarea elementelor pentru
obinerea ct mai multor variante etc.).Capitolul 5. Procesele gndirii n activitatea
managerial 109
Gndirea convergent se mic n sens invers de la diversitate la unitate.
Ea cuprinde capaciti de tipul urmtor: de a comprima un numr variat
de structuri semantice ntr-un numr de structuri semantice ntr-un numr
relativ limitat, de a forma concepte pornind de la atributele obiectelor i
fenomenelor etc.
Guilford arat c n gndirea convergent relaiile sunt extrase din informaia
dat. Spre deosebire de ea, n gndirea divergent exist o mai mare
libertate n producerea informaiei, dar nu total. Gndirea divergent a
fost considerat caracteristica distinctiv a creativitii, pe cnd gndirea
convergent, caracteristic distinctiv a inteligenei.
5. Dup demersurile logice:
a) gndirea inductiv;
b) gndirea deductiv;
c) gndirea analogic.
Gndirea inductiv faciliteaz extragerea i formularea unei concluzii
generale dintr-o multitudine de cazuri generale dintr-o multitudine de
cazuri particulare. Ea surprinde regularitatea, ceea ce este comun, constant
invariabil.
Gndirea deductiv reprezint micarea cunoaterii n sens invers celei
inductive, adic de la general la particular; este un excelent mijloc de a
controla conceptele, relaiile i legile obinute prin gndirea inductiv.
Prin gndirea deductiv, pornind de la serie de legiti deja stabilite,
omul tinde spre obinerea unor noi informaii i ajunge ntotdeauna la o
anumit concluzie.

Gndirea analogic const n stabilirea similitudinilor dintre diverse


obiecte, fenomene, evenimente, idei etc., acolo unde ele par a nu exista,
n transferul de informaie de la un obiect cunoscut, asimilat, la altul necunoscut
nc. Pornind de la asemnrile constante, gndirea analoag emite
ipoteze ce urmeaz a fi verificate. Dac gndirea inductiv se bazeaz pe
tratarea informaiilor de aceeai natur, gndirea analoag cerceteaz
fenomene extrem de variate.
6. Dup valoare:
a) gndirea pozitiv;
b) gndirea negativ.110 Psihologie managerial
Aflai n faa unor situaii neobinuite, imprevizibile, frustrante sau stresante,
oamenii se angajeaz diferit n analizarea i soluionarea lor: unii se
implic activ i constructiv, iar alii pasiv, defensiv. Primii pun n funciune
aa-numita gndire pozitiv (se poate; e greu, dar posibil, s vedem
cum putem iei din impas), alii dimpotriv fac apel la gndirea negativ,
care-l pune ntotdeauna n fa pe (nu, nu se poate, nu am nici o scpare, nu cred c voi fi n stare).
Aceast tipologie a fost tratat de Norman Vincent Peale n The Power
of Positive Thinking.
Gndirea pozitiv se caracterizeaz prin raionalitate orientare activ,
constructiv pe direcia depirii dificultilor, cea negativ prin pasivitate,
nencredere, lipsa angajrii.
Iat cteva sfaturi menite de a contracara gndirea negativ:
1. Dect s spui Nu tiu, mai bine spune O s aflu
2. n loc s declari Asta nu-i treaba
mea,
vezi ce trebuie fcut i acioneaz.
3. Dect s faci promisiuni, mai bine ine-te de angajamente.
4. n loc s spui Nu sunt att de ... sau

ca alii,
mai bine spune Sunt bun, dar nu att
de bun pe ct pot fi.
5. Cnd sesizezi tendina de a utiliza
etichetele negative,
d comanda STOP n limbaj interior.
Persoanele care gndesc negativ sunt mai puin eficiente, prezint ostilitate,
anxietate, nefericire, nu-i fixeaz scopuri nalte, din frica de a nu le
putea realiza. Anticiparea eecului, sentimentele de inferioritate le mpiedic
s-i valorifice posibilitile. Deci educarea gndirii pozitive devine o
necesitate att la nivel individual, ct i la nivel instituional.
7. Dup eficien:
a) Gndirea eficient;
b) Gndirea neeficient.
Vor fi eficiente acele tipuri de gndire care sunt adaptate situaiilor i
cerinelor acestora i ineficiente cele care nu corespund sau se opun situaiilor problematice. Dac un individ se afl ntr-o situaie relativ familiar
pe care ar putea-o soluiona apelnd la cteva modaliti algoritmice,
ns el caut, ncearc strategii noi apelnd la gndirea euristic, atunci Capitolul 5.
Procesele gndirii n activitatea managerial 111
gndirea sa va fi ineficient. Aadar, nu exist tipuri de gndire exclusiv
eficiente i ineficiente, ci tipuri de gndire mai mult sau mai puin eficiente
sau ineficiente, n dependen de modul lor de utilizare. Un alt exemplu al
gndirii creatoare eficiente este cuplajul dintre gndirea creatoare i cea
critic (soluiile formulate trebuie evaluate, testate).
Exemple de gndire ineficient
Premise false Aspecte neglijate
1. Eroarea omului de paie: renunarea
la unele premise cnd exist mai
multe; gsirea unor contraargumente

la premisele care nu le plac.


1. Suprasimplificarea: descrierea unei
situaii ca i cnd ar avea cteva faete, cnd n realitate are mai multe;
cadrul de referin fiind limitat i problema
va fi simplificat.
2. Ignorarea argumentelor: susinerea
unui punct de vedere, aducnduse
ca argument lipsa argumentelor
contrare.
2. Eroarea alb sau negru: se produce
atunci cnd consider c exist doar
dou alternative opuse, n realitate
existnd nu doar extreme, ci un continuum;
ntre extreme exist i intermediari
(faptele nu sunt doar bune
sau rele, ci i neutre).
3. Ipoteze contrare faptelor: formularea
unor ipoteze ce se mpotrivesc la
ceea ce tim despre realitate i care
conduc la presupuneri vagi despre
consecinele fenomenelor.
3. Argumentul brbii: const n folosirea
poziiei intermediare sau a continuumului
prin neglijarea extremelor
(provine de la un exemplu celebru:
cte fire de pr are un om n barb?
Este greu de stabilit numrul de fire,
dar asta nu nseamn c ntre omul

cu barb i cel fr barb nu exist


nici o diferen).
4. Concluzia irelevant. Ignorarea subiectului,
ratarea faptelor, trecerea pe
alturi.
4. Folosirea greit a mediei: const n
considerarea ca fiind corect a unei
poziii aflat la centru.
5. Falsa analogie 5. Adevruri pe jumtate: se bazeaz
pe omisiuni de fapte.112 Psihologie managerial
Premise false Aspecte neglijate
6. Compoziia: se presupune c ntregul
are caracteristicile prilor.
6. Decizia prin indecizie: se ateapt
ca timpul sau evenimentele s decid
pentru individ.
7. Diviziunea: se presupune c ceea ce
este adecvat pentru ntreg este adecvat
i pentru parte.
8. Argumentul circular: concluzia la
care dorim s ajungem este coninut
n premis.
9. Gndirea prin accident i clieu: o
declaraie general este aplicat n
circumstane speciale (accidentale);
recurgerea la cliee (aforisme, maxime,
proverbe) care suprasimplific.
10. Inconsistena: pornirea de la premise
contradictorii sau n anume

grad.
Dac vrem s gndim eficient trebuie s fim ateni la greelile de limbaj,
cu att mai mult cu ct cuvintele i frazele n utilizarea comun nu au
acelai neles, mai mult, nelesurile cuvintelor se schimb constant, iar
ideile sunt relative, depind de context.
Erori de limbaj care afecteaz gndirea eficient
Erori de limbaj Momeli irelevante
1. Depirea contextului:
eroarea ambiguitii (folosirea n
acelai text a unor cuvinte n sensuri
diferite);
eroarea scoaterii din context (extragerea
unor cuvinte sau fraze din context,
nemenionnd contextul citarea
selectiv, adevrul pe jumtate;
1. Apelul de la sentimente la mil: n
loc de argumente concrete, raionale
se folosesc argumente afective.Capitolul 5. Procesele gndirii n activitatea
managerial 113
Erori de limbaj Momeli irelevante
2. Echivocul: folosirea unui cuvnt al
crui sens schimbat pe parcursul etapelor
raionamentului.
2. Atacul la persoan: bazat pe presupunerea
c orice discrediteaz o
persoan, discrediteaz i punctele
sale de vedere.
3. Amfibolia: acordarea mai multor
nelesuri unui termen, datorit construciei
gramaticale ambigue ( i-a

spus tatlui c este nebun, s vii cu


tata tuns la coal).
3. Otrvirea gndirii: asemntoare
cu precedenta, dar nu se refer la un
oponent anume, ci la oricine, asociat
cu o anumit poziie (dintr-o fntn
nu bea doar o singur persoan, ci
oricine, de aceea a otrvi fntna nseamn
a discredita toate punctele
de vedere i toate poziiile asociate
lor).
4. Folosirea greit a cuvintelelor evaluative:
cauzeaz o fals evaluare i
conduce la etichetri eronate, jignire.
4. Apelul la for: cnd argumentele
logice se termin, se apeleaz la b.
5. Obfuscarea: folosirea limbajului
pentru ascunderea adevrului (prin
generaliti vagi sau a jargonului de
specialitate).
5. Abuzul de autoritate: exagerarea ncrederii
n autoritatea unei persoane.
6. Despicarea firului n patru: ncercarea
de a distinge clase diferite cnd
nu este posibil sau cnd distingerea
este irelevant.
6. Argumentul vagonului cu cltori:
considerarea corect a unui punct de
vedere pentru c i alii l mprtesc.

7. ntrebarea complex: presupune un


rspuns la o ntrebare iniial care nici
n-a fost formulat, conectarea a dou
idei care sunt sau ar trebui separate.
7. Diversiunea: derutarea adversarului,
devierea direciei prin ridicarea altor
probleme; apelul la umanitate.
Important este faptul c stilul gndirii eficiente se formeaz n timp
(ceea ce semeni aceea culegi). Formarea unei gndiri eficiente este cu att
mai necesar cu ct n ultimul timp problema eficienei umane i sociale
a devenit prioritar. Eficiena trebuie s fie o trstur esenial nu doar a
gndirii umane, ci a ntregii personaliti.114 Psihologie managerial
5.4. Procesele gndirii n activitatea managerial
nvarea cognitiv contribuie i se sprijin pe dezvoltarea analizei i
sintezei, abstractizrii i generalizrii, a comparaiei clasificrii, a sistematizrii
i organizrii logice a gndirii. Tocmai de aceea nvarea cognitiv
este solidar cu nelegerea integral i aprofundat a materialului supus
studiului i propune cultivarea inteligenei. Cea mai activ i productiv
strategie a nvrii cognitive este problematizarea i activitatea de rezolvare
a problemelor.
1. nelegerea este acel proces al gndirii care const n suprapunerea
sensului pe care l poatr un anumit simbol (semn) i pe care l exprim;
constituie un act intelectual prin care se descoper sensul cuvintelor,
lucrurilor;
este actul intelectual de surprindere a ideii exprimate ntr-un
enun;
descoperirea esenei lucrurilor care se afl dincolo de perceptibil;
stabilirea relaiei dintre semnificant i semnificaie.
Prin urmare, a nelege ceva ar nsemna descoperirea sensurilor lucrurilor

care sunt latente, ascunse, imperceptibile; este un act de trecere de


la sesizabil, la insesizabil.
Obiectul nelegerii ca proces este de obicei o problem de tipul Ce
nseamn aceasta?, sau Ce s-a ntmplat? i elaborarea rspunsului.
Procesul nelegerii are ca produs reuita subiectului sau insuccesul lui.
Ce nseamn c cineva a neles? Manifestrile subiectului:
aciuni adecvate;
el poate redefini tremenul, lucrul etc.;
poate explica altcuiva;
poate exemplifica, poate ilustra.
Felurile nelegerii:
1. adecvat cnd subiectul nelege exact;
neadecvat este o eroare a nelegerii.
2. complex surprinderea tuturor caracteristicilor eseniale ale obiectului;Capitolul
5. Procesele gndirii n activitatea managerial 115
parial sau incomplet, adic surprinderea doar a unei pri din
caracteristicile eseniale.
3. clar exact, limpede;
confuz imprecis.
4. profund ce surprinde sensurile ascunse (exemplu: textul biblic are
7 trepte de adncime);
superficial surprinde doar partea vizibil a lucrurilor;
5. lent nceat ( Ajunge ca la giraf);
prompt rapid.
6. discursiv o nelegere desfurat pe etape;
intuitiv iluminare rapid + nvare cognitiv (anterior).
2. Rezolvarea de probleme este acel proces al gndirii care const n
depirea prin mijloace cognitive (nu aciuni) a unui obstacol cognitiv i
transformarea necunoscutului n cunoscut.

procesul de elaborare a soluiei problemei prin combinarea i recombinarea


datelor experienei anterioare n funcie de cerinele
problemei;
a rezolva o problem nseamn a-i gsi soluia.
Elementele procesului de rezolvare a problemei:
a) Problema este o dificultate cognitiv, un obstacol care implic una
sau mai multe necunoscute i fa de care repertoriul de rspunsuri
(de care dispune subiectul la momentul dat) este insuficient.
Problema apare atunci cnd subiectul i pune un scop i nu tie cum
s ajung la el. Apariia problemei provoac o stare de alert, nelinite,
care pn la urm se cristalizeaz ntr-un motiv de a aciona.
b) Situaia de problem mprejurarea concret n care apare, se dezvolt
i funcioneaz problema. Este situaia n care apare conflictul
cognitiv ntre nu tiu i trebuie s tiu.
c) Rezolvitorul subiectul care i pune o problem, caut i-i gsete
soluia.
d) Soluia rspunsul la ntrebarea problemei sau rezultatul obinut.
Exist 2 tipuri de probleme:
1. Problem bine definit unde starea iniial i cea final, operaiile i
regulile sunt bine definite;116 Psihologie managerial
2. Problem insuficient definit n care aceste date nu sunt clar i complet
descrise.
Pentru ca o problem insuficient definit s fie rezolvat cu succes, ea
trebuie transformat n problem bine definit.
Fazele rezolvrii problemelor:
surprinderea i perceperea problemei;
analiza primar a problemei (ce este dat i ce trebuie s se afle).
Identificarea tipului de problem pentru a ti ce strategii sunt binevenite;
elaborarea sau alegerea strategiei pozitive din cele deja existente.

elaborarea planului concret, detaliat al procesului de rezolvare a


problemei (pas cu pas);
executarea planului (rezolvarea propriu-zis);
verificarea soluiei obinute (dac este just sau fals).
Strategia reprezint principiul sau modul general de rezolvare a problemei.
Tipurile de strategii:
a) dup criteriul direciei/micrii:
strategii prospective, care se mic de la starea iniial la cea final;
strategii retrospective, care se mic napoi de la starea final la
cea iniial (ex: probleme din geometrie).
b) dup criteriul certitudinii rezolvrii:
algoritmic (ex: problema matematic) asigur 100% n obinerea
soluiei corecte, este o strategie sigur ce garanteaz succesul.
euristic (ex: tabla de ah) nu asigur ntotdeauna succesul n obinerea rezultatului, ea doar uureaz accesul la soluie.
3. Luarea deciziei este acel proces al gndirii care const n a selecta o
alternativ din mai multe disponibile la un moment dat.
este procesul de alegere a unei linii anumite de conduit ntr-o
situaie nedeterminat, incert, confuz;
nseamn a face o opiune pentru o anumit alternativ utiliznd
unul sau mai multe criterii.Capitolul 5. Procesele gndirii n activitatea managerial
117
Fazele actului decizional:
identificarea tuturor alternativelor de conduit (Ce voi face eu?);
obinerea de informaii pertinente fiecrei alternative (informaia
necesar i suficient);
analiza comparativ a beneficiului i utilitii ateptate (nsemntatea)
n legtur cu fiecare alternativ i ntocmirea listei ierarhice, ordonate
de alternative, conform semnificaiei (I cea mai important,

II mai puin important .a.m.d.);


luarea efectiv a deciziei sau opiunea, conform criteriilor puse la
baz.
Strategii sau tehnici de luare a deciziilor.
raionale decidentul cunoate toate alternativele de conduit n
situaia dat i are timp suficient pentru a analiza i evalua fiecare
alternativ;
intuitive (neraionale) se folosesc n cazul deficitului de timp i de
cunotine. Sunt potrivite n situaiile cnd decizia trebuie luat la
moment, prompt. Dac strategiile raionale fac apel exclusiv la judecat,
atunci cele intuitive se bazeaz pe incontient.
4. Creativitatea este o formaiune psihologic, care fiind pus n funciune produce ceva nou, original i socialmente util.
Creativitatea se poate realiza, manifesta n prezena a dou condiii
psihice:
a) contiina de libertate a subiectului (Sunt liber);
b) contiina securitii individuale ( Nu m amenin nimic).
Factorii care influeneaz contiina libertii i securitii sunt de
2 tipuri:
interni (contiina libertii ca valoare suprem a existenei umane,
curajul, nonconformismul);
externi (familia, coala, societatea).
Specificul personalitii creative:
este performant (realizeaz succese deosebite);
simte nevoia de ordine cognitiv;
este impulsionat de curiozitate;
este imperativ (nu accept s fie condus);118 Psihologie managerial
este mai puin inhibat, mai puin convenional;
este perseverent, autodisciplinat, i place munca;

este independent i autonom;


este critic n mod constructiv;
este larg informat;
este receptiv la sentimente i emoii;
criteriul estetic este pentru el unul de baz;
poate adapta valorile la mediul su ambiant;
poate manifesta interese femenine dac este brbat (gtitul) sau
masculine dac este femeie;
nu se face dependent de poziia social, se conduce dup propriile
reguli;
este implicat n dezvoltarea i realizarea de sine.
Specificul gndirii pentru manageri
Gndirea este un proces indisolubil legat de activitatea managerului.
Gndirea managerial se caracterizeaz n baza urmtoarelor trsturi:
1. Gndirea managerului este o gndire practic, deoarece implicndu-se
n activitatea de rezolvare a unor probleme practice, managerul
utilizeaz gndirea practic. Este important ca managerul nainte
de a rezolva o problem, s o neleag. De asemenea, un rol important
l au i metodele de soluionare a diverselor probleme.
2. Gndirea se implic n activitatea managerului, n cadrul stabilirii
relaiilor de comunicare dintre manageri i subalterni, atunci cnd se
impun careva exigene fa de realizarea unor obligaiuni, nsrcinri.
3. Exist unele moduri de a gndi, care duc la rezolvarea problemelor, n
vreme ce altele mpiedic ntotdeauna gsirea soluiei (exagerarea i
dramatizarea situaiei, gndirea n alb negru, suprageneralizarea, ignorarea
aspectelor pozitive, prediciile negative asupra viitorului).
4. Deseori managerul nu analizeaz felul n care gndete, ns trebuie
s o fac, deoarece e foarte important pentru a putea aborda lucrurile
n mod inventiv. Aceasta are loc din cauza:

lipsei unui sim al urgenei;


lipsei unei viziuni strategice;Capitolul 5. Procesele gndirii n activitatea
managerial 119
obiectivele nerealiste;
ataamentul fa de trecut;
lipsa sprijinului organizaional.
5. Dei modul de gndire al managerului este greu de modificat, se
poate totui schimba, cu ajutorul unor tehnici psihologice, n urma
crora managerii s contientizeze partea bun a lucrurilor, s evite
prediciile negative, suprageneralizarea. n rezultat s evite tipurile
de gndire greit.120 Psihologie managerial
6.1. Inteligena: delimitri conceptuale
6.2. Coeficient al inteligenei (IQ)
6.3. Tipurile de inteligen
6.4. Relaia dintre inteligen i personalitate
6.1. Inteligena: delimitri conceptuale
Despre inteligen s-a scris mult i nu rareori n contradictoriu. Discuiile
referitoare la inteligen se oglindesc n definiiile care s-au dat inteligenei,
ce se pot mpri n dou mari clase: definiii neexperimentale i definiii
operatorii experimentale. Definiiile neexperimentale uzeaz de noiuni
vagi care fac apel la clase de fenomene ntinse. Unele privesc inteligena
ca pe un instrument al individului pus n serviciul reuitei (Buckingham,
Wechsler); altele ca pe un instrument pus n serviciul cunoaterii (Burt,
Goddard, Simon, Lalande); ca pe un instrument de abstractizare (Terman,
Spearman); ca un instrument de adaptare la situaii noi (Pieron, Warren,
Foulguie) ca instrument de combinaii, de sintez (Ebbinghaus, Carrol).
Unele se bazeaz n definirea inteligenei pe caracterul global sau general
al ei (Pieron, Binet, Spearman) altele o consider ca funcie analitic
(Guilford, Thurstonr, Meili, Pieron) etc. n raport cu asemenea teorii,
inteligena propune momente sau aspecte ale actului inteligent. Astfel

Pieron vorbete despre invenie, comprehensiune i critic; Meili despre


plasticitate (capacitatea de a desface o structur n pri i a face s apar
o alt nou), complexitate (capacitatea de a realiza clar, cu precizie, structuri
complexe), fluiditate (capacitatea de a trece de la o idee la alta) i
globalizare (facilitatea cu care datele relativ separate se unific ntr-un tot)
Definiiile experimentale se raporteaz la rezultatele unor experimente
exprimate numeric. Nici definiiile experimentale n-au ns o valoare incontestabil.
Se poate spune chiar c ele reprezint nite convenii de
limb. Aa de exemplu, Gates afirm inteligena este ceea ce msoar
testele de inteligen.
Capitolul
VI
Inteligena latura rezolutiv-productiv
n activitatea managerialCapitolul 6. Inteligena latura rezolutiv-productiv n
activitatea managerial 121
n ciuda discuiilor interminabile i a numeroaselor definiii, inteligena
se afirm totui ca un ce sine qua-non. Ea apare ca o funcie dinamic a
personalitii, ca o form de organizare progresiv a acesteia, dezvoltnduse
n msura n care se dezvolt personalitatea, n strns dependen cu
elementele care o compun. Dei reprezint o dimensiune prin excelen,
individual, e social n intenie i n efect, prin intermediul conduitei inteligente
stabilindu-se i reglndu-se relaiile persoanei cu ambiana social,
asigurndu-se o optim integrare a acesteia n mediu, n situaiile de toate
categoriile, n epoc. ntre om i activitatea sa, inteligena intervine ca un
factor fr de care aciunea nu poate s existe. Orice activitate cere un grad
i o form de inteligen.
Inteligena este pe de alt parte unul din factorii de cea mai mare importan
al plasticitii conduitei umane. i antropoidele, ca i alte animale,
sunt dotate cu o inteligen de un anumit grad, dar inteligena acestora e
departe de a se ridica la nivelul celei a omului. Superioritatea inteligenei

omului nu const ns, propriu-zis, numai ntr-un coeficient intelectual


ridicat, ci n specificul ei, n faptul c ea reprezint un salt calitativ.
Datorit mai multor implicaii, a transformrii unor cauze n efecte i
a efectelor n cauz, spirala ascendent a vieii a realizat la nivel uman o
form specific de manifestare bazat pe o inteligen specific, care a dat
omului posibilitatea de anticipare a actului de stpnire i transformare a
mediului n raport de unele modele mintale.
Inteligena este o aptitudine general care contribuie la formarea capacitilor
i la adaptarea cognitiv a individului la situaii noi.
Inteligena presupune un sistem complex de operaii i abiliti, care
condiioneaz modul general de abordare i soluionare a celor mai diverse
sarcini i situaii problematice:
adaptarea la situaii noi, generalizarea i deducia;
anticiparea deznodmntului consecinelor;
compararea rapid a variantelor acionale i reinerea celor optime;
rezolvarea uoar i concret a unor probleme cu grad crescnd de
dificultate.
Inteligena apare ca o calitate a ntregii activiti mintale, ca expresia
organizrii superioare a tuturor proceselor psihice inclusiv a celor
afectivmotivaionale
i voliionale.122 Psihologie managerial
Inteligena o consider ca o expresie a efortului evolutiv al contiinei.
(Leibnitz).
Inteligena i permite omului s neleag ordinea lumii i de a se conduce
pe sine nsui (Socrate i Platon).
Inteligena este un fel de gardian al ntregii viei psihice (Hegel).
Inteligena este mijlocul de a achiziiona o tiin perfect privitoare la
o infinitate de lucruri. (Descartes).
Inteligena este capacitatea global de cunoatere a lumii, gndire
raional, capacitatea de a nvinge provocrile vieii.

William Stern:
Inteligena este aptitudinea general a individului de a-i adapta contient gndirea unor cerine noi: ea este capacitatea spiritual de adaptare
general la noile cerine i condiii ale vieii.
David Wechsler:
Inteligena este aptitudinea compus i global a individului de a
acio na oportun i a gndi raional, pentru a se pune de acord, n mod
eficient, cu mediul din care face parte.
J. P. Guildford:
Inteligena este aptitudinea de a prelucra informaii, prin informaii
nelegnd toate senzaiile pe care le percepe un om.
H. H. Goddard:
Inteligena este un proces mintal unitar, nnscut, determinat de fondul
de cromozomi motenit de indivizi, proces mintal care nregistreaz o
anumit dezvoltare n anii copilriei, dup care se instaleaz an arrest of
mental development, oprire care este definitiv, fiind prea puin afectat
de influenele ulterioare.
Henri Pieron:
Inteligena este o capacitate de adaptare, o aptitudine de rezolvare
a problemelor noi, puse de existen, ns fr a corespunde unei funcii
simple, poate fi o combinaie de factori multipli.
Dicionar de cerebrologie (1998):
Inteligena este capacitatea de mobilizare i de exercitare selectiv,
spontan sau reflexiv, ntotdeauna intenional i previzional, a resurse-Capitolul
6. Inteligena latura rezolutiv-productiv n activitatea managerial 123
lor multiple ale persoanei, esenialmente a gndirii i imaginaiei, n funcie
de natura situaiilor, mai mult sau mai puin dificile (inedite), crora individul
este obligat s le fac fa n procesul complex i variabil de adaptare
la mediul de via, asigurnd succesul, imediat sau n perspectiv.
Psihologii francezi propun urmtoarea clasificare:

Inteligena teoretic (speculativ, verbal), legat de succesul n utilizarea


cuvintelor i ideilor exprimate verbal i presupunnd cunoaterea exact a semnificaiei termenilor folosii, perspicacitatea descifrrii
simbolurilor;
Inteligena practic capacitatea de nelegere a situaiilor ce presupune
descoperirea mijloacelor de remediere a insuficienei simplelor
automatisme, n vederea adaptrii la realitatea concret;
Inteligena subiectiv este caracteristic persoanelor cu nclinaii spre
ocupaiile literare;
Inteligena obiectiv este caracteristic persoanelor ndrumate spre
ocupaii tiinifice ale tiinelor exacte.
Caracteristici ale inteligenei
1. Capacitatea inteligenei de a soluiona situaiile noi, cele vechi, familiare,
fiind soluionate cu ajutorul deprinderilor, obinuinelor;
2. Rapiditatea, supleea, mobilitatea, flexibilitatea inteligenei;
3. Adaptabilitatea adecvat i eficiena la mprejurri;
4. Capacitatea de a nva i gndi n sistemul conceptelor noi;
5. Abilitatea de rezolvare a problemelor;
6. Motivaia este un ingredient important al inteligenei academice.
6.2. Coeficient al inteligenei (IQ)
Coeficientul de inteligen este o msur a inteligenei i a capacitii
de nelegere a unei persoane. El este stabilit prin teste, primele fiind dezvoltate
de ctre Binet i Simon n 1905.
Testul lui Binet compar rezultatele obinute de un anumit copil cu cele
rezultate n cadrul unei grupe de vrst i ca urmare a exprimat IQ ul sub
form de raport ntre vrsta cronologic i vrsta mintal. 124 Psihologie
managerial
Dac, de exemplu, rezultatul obinut de un copil de 10 ani este comparabil
cu cel al unui copil mediu de 11 ani, atunci vrsta mintal a primului
este 11, iar coeficientul de inteligen 110.

IQ = (vrsta mintal) / (vrsta cronologic) 100


n exemplu dat, IQ = 11 / 10 100 = 110
Considerarea raportului ntre vrsta mintal i cea cronologic nu d
rezultate satisfctoare n cazul adulilor, cci diferenele de vrst ntre 40
i 44 de ani, de exemplu, nu sunt clar delimitate.
Validitatea i rezultatele testelor de stabilire a IQ-ului au fost puse sub
semnul ntrebrii n ultimele decenii. n cele mai multe teste actuale se
compar rezultatele unui individ cu cele obinute n cazul unui grup format
din oameni de vrste apropiate. O persoan cu un coeficient de inteligen
ridicat ar avea un IQ mai mare dect 145, fcnd parte din grupul ce reprezint
aproximativ 1%, din populaie este considerat medie inteligena
ncadrat ntre 90 i 110. O valoare sub 70 indic subdezvoltare mintal.
6.3. Tipurile de inteligen
Tipuri Abiliti Ocupaii
Lingvistic Legate de limb/Cititul/
Scrisul Scriitori/Oratori/Profesori
Logicomatematic
Matematice/Logice/
Analitice
Oameni de tiin/Filosofi/
Matematicieni
Spaial nelegerea i manipularea
legturilor spaiale Artiti/Ingineri/Arhiteci
Muzical
Compunerea i interpretarea
de piese
muzicale
Muzicieni/Compozitori
Kinestezic Atletice Atlei individuali sau n echip

Intrapersonal nelegerea
i cunoaterea sinelui
Interpersonal nelegerea i cunoaterea
celorlali
Consultani/Terapeui
Medici/Psihologi Capitolul 6. Inteligena latura rezolutiv-productiv n activitatea
managerial 125
Edward L. Thornidike propune urmtoarea clasificare:
Inteligena verbal rezolvarea problemelor formulate n cuvinte,
dexteritatea de a combina abstraciuni, fie n tiin, fie n afaceri.
Inteligena mecanic capacitatea de cunoate i a nelege obiectele
materiale i raporturile dintre acestea.
Inteligena social capacitatea de adaptare la situaiile ivite n societate.
Caracteristica tipurilor de inteligen
Tipuri
ale inteligenei Descrierea
Lingvistic Capacitatea de a nva uor o limb strin sau de a
dezvolta un vocabular foarte bogat.
Logicomatematic
Capacitatea de a rezolva cu uurin probleme i de a
te simi foarte confortabil atunci cnd se lucreaz cu
numere.
Spaial
Capacitatea de a vedea structuri i forme cu precizie; cei
care posed acest tip de inteligen se exprim foarte
uor prin desene, fotografii sau sculpturi.
Muzical Capacitatea de a identifica stilul unui compozitor i de a
recunoate diverse partituri muzicale.
Kinestezic
Capacitatea de a utiliza corpul cu precizie, coordonnd

micrile foarte bine i, n acelai timp, putnd s neleag


rapid toate nuanele unei micri.
Intrapersonal
i interpersonal
Capacitile care te ajut s nelegi sentimentele celor
din jur i, respectiv, s nelegi propriile sentimente;
acestea sunt responsabile n bun msur pentru cele
80% ale succesului organizaional.
Cum s-i mbunteti inteligena
ine cont c emoiile i fericirea ta stau n minile tale;
Folosete-i energia pentru a-i analiza propriile aciuni, dect s-i
pierzi timpul criticndu-i pe alii;
Fii constructiv i preia din comportamentul celorlali ceea ce i se
potrivete;126 Psihologie managerial
nva s te relaxezi cnd simi c autocontrolul i joac feste i mergi
mai departe cnd simi c i-ai revenit;
ncearc s faci haz de necaz n caz de criz;
Fii cinstit cu tine nsui: recunoate atunci cnd greeti i vezi care
este sursa greelilor astfel nct s poi rezolva situaia respectiv n
mod optim;
Arat c te respeci respectnd la rndul tu sentimentele
celorlali;
Evit-i pe cei care ncearc s te pun ntr-o situaie de inferioritate
sau nu-i respect sentimentele;
Fii atent la comunicarea non-verbal, ascult tonul vocii i studiaz
limbajul trupului;
Contientizeaz c pentru mbuntirea inteligenei tale ai nevoie
de timp i rbdare.
6.4. Relaia dintre inteligen i personalitate

Relaiile dintre inteligen i personalitate


Psihologul francez Alain Sarton desprinde urmtoarele relaii dintre
inteligen i personalitate:
1. Precizia ndeplinirii unei activiti depinde de inteligen, n timp ce
calitatea rezultatului, de personalitate:
tendinele caracterului sunt cele care l fac pe om s prefere spontan
fie securitatea verificrii, fie riscul progresului. Aceasta explic
de ce unii oameni inteligeni fac erori, pe cnd alii, cu nivel de inteligen
mediu, nu comit erori;
2. Rapiditatea depinde de inteligen, efortul depinde de personalitate:
inteligena este cea care determin formularea corect a unei
sarcini (probleme), n schimb, voina, perseverena, capacitatea de
ataare de sarcin, de a-i consacra cea mai mare parte a timpului
vor asigura finalizarea ei corespunztoare. Astfel se explic de ce
unii oameni care au fcut mari descoperiri n-au fost n mod necesar Capitolul 6.
Inteligena latura rezolutiv-productiv n activitatea managerial 127
inteligeni, n timp ce alii extrem de inteligeni nu i-au dus pn la
capt descoperirile, lsndu-le doar schiate.
3. Asocierea imaginilor sau ideilor depinde de inteligen, supleea sau
rigurozitatea asocierilor depinde de personalitate, de stilul su:
la unii oameni exist un flux de operaii mintale nereglate de ordinea
sau de necesitile faptelor obiective, pe cnd la alii ntlnim
un lan ordonat de operaii fr de care operaia particular rmne
steril. 128 Psihologie managerial
7.1. Definirea creativitii i necesitatea promovrii creativitii managerului
7.2. Perspective de abordare a creativitii
7.3. Metode i strategii ale creativitii necesare managerului
7.1. Definirea creativitii i necesitatea promovrii
creativitii managerului
Societatea contemporan, comparativ cu cele anterioare, se caracterizeaz

prin schimbri radicale care se petrec n conduit, la locul de munc


sau n familie, n educaie, n tiin i tehnologie, n religie i aproape n
orice aspect al vieii noastre.
A tri ntr-o asemenea lume presupune un nalt grad de adaptare i de
curaj care este legat n mare msur de creativitate.
Termenul creativitate a fost introdus n psihologie de G. W. Allport pentru
a desemna o formaiune de personalitate.
Prin creativitate, Allport ncerca s desemneze o modalitate integrativ
a personalitii umane, ce nu se reduce doar la o serie de nsuiri i funcii
pariale, avnd facultatea de a nelege, reproduce i rezolva numeroasele
probleme impuse de via, profesiune, mediu etc., ci s exprime ansamblul
de caliti, care duce la generarea noului, la originalitate.
n prezent exist sute de modaliti prin care este definit creativitatea.
Psihologii susin n general c a fi creativ nseamn a crea ceva nou, original
i adecvat realitii.
A crea nseamn: a face s existe, a aduce la via, a cauza, a genera,
a produce, a fi primul care interpreteaz rolul i d via unui personaj, a
compune repede, a zmisli, a furi.
Creativ este cel care se caracterizeaz prin originalitate i expresivitate,
este imaginativ, generativ, deschiztor de drumuri, inventiv, inovator etc.
Noutatea este i ea evaluat gradual, dup cote de originalitate. Cota
de originalitate corespunde distanei dintre produsul nou i ceea ce preCapitolul
VII Creativitatea manageruluiCapitolul 7. Creativitatea managerului 129
exist ca fapt cunoscut i uzual n domeniul respectiv. n literatura noastr
se apreciaz originalitatea culminativ a poeticii lui Eminescu i dup el, a
poeziei lui Arghezi, Blaga, Nichita Stnescu.
Dup unii autori, creativitatea este aptitudinea sau capacitatea de a
produce ceva nou i de valoare, iar dup alii ea constituie un proces prin
care realizeaz un produs.

Dup P. Popescu-Neveanu, creativitatea presupune o dispoziie general


a personalitii spre nou, a anumit organizare a proceselor psihice n
sistem de personalitate.
Termenul de creativitate este foarte general i a fost introdus n vocabularul
psihologiei, pentru a depi nelesurile termenului de talent.
ntre conceptele de creativitate i de talent nota comun este cea de
originalitate.
Talentul corespunde creativitii de nivel superior. Creativitatea exist
i la nivel mediu i la nivel inferior, i chiar la nivel redus.
Toi oamenii sunt n diverse grade creativi i numai unii dintre ei sunt talentai.
S-a apreciat talentul ca fiind hotrt de dotaia ereditar. Conceptul
nou de creativitate admite o mare contribuie a influenelor de mediu
i a educaiei n formarea creativ a fiecruia. Totodat, se consider c
oricare din activiti sau profesiuni poate fi desfurat la un nivel nalt
de creativitate.
Talentul a fost conceput ca o dezvoltare superioar a aptitudinilor generale
i speciale i ca o fericit mbinare a lor.
Creativitatea ns, precum vom vedea, include structuri mai complexe
de personalitate, depind aptitudinile.
n psihologie, conceptul de creativitate are urmtoarele trei accepiuni:
a) de comportament i activitate psihic creativ;
b) de structur a personalitii sau stil creativ;
c) creativitate de grup, n care interaciunile i comunicarea mijlocesc generarea
de noi idei, deci duc la efecte creative.
Creativitatea este definit ca activitate, n care sunt combinate toate
funciile psihice ale persoanei (intelectuale, afective i volitive), contiente
i incontiente, native i dobndite, implicate n producerea ideilor originale
i valoroase;130 Psihologie managerial

Prin creativitate nelegem aptitudinea (capacitatea) persoanei de a


genera idei noi, originale i valoroase;
Creativitatea este un proces din care rezult un lucru nou, acceptat ca
util, bun de ceva sau satisfctor, de ctre un grup semnificativ de oameni
ntr-o perioad oarecare de timp (Stein M.);
Creativitatea semnific un proces prin care se socializeaz ntr-o sinergie
de factori (biologici, psihologici, sociali) ntreaga personalitate a individului
i care are drept rezultat o idee sau un produs nou, original, validat
social (Munteanu Anca);
Creativitatea este procesul modelrii unor idei sau ipoteze al testrii
acestor idei i al comunicrii rezultatelor obinute (Torrance Paul);
Creativitatea este o dispoziie de a face sau a recunoate inovaii
valoroa se. (H. D. Lassell);
Creativitatea este o capacitate complex, care face posibil crearea de
produse reale sau pur mintale, constituind un progres n planul social.
Creativitatea se caracterizeaz printr-o multitudine de caliti:
productivitatea se refer la numrul mare de idei, soluii, lucrri de
specialitate;
utilitatea privete n special rezultatele aciunii, care trebuie s fie
folositoare, s contribuie la bunul mers al activitii;
eficiena are n vedere caracterul economic al performanei, se
refer la randamentul aciunii, la performanele care se pot obine
prin folosirea rezultatelor activitii creatoare;
valoarea produselor activitii creatoare trebuie s prezinte nsemntate
din punct de vedere teoretic sau practic, s fie recunoscut i
respectat n plan social;
ingeniozitatea presupune elegan i deosebit eficacitate a metodelor
de rezolvare;
originalitatea se apreciaz prin raritatea ideilor, soluiilor sau produselor.

De obicei sunt considerate originale rezultatele creativitii


care apar o singur dat ntr-o colectivitate, deci sunt unice.
Cerinele referitoare la competenele profesionale i experiena managerului
sunt obiectul unor lucrri din aria economiei, pregtirii cadrelor sau
din domeniul mana gementului resurselor umane. n atenia noastr am
avut ca obiectiv competenele psiho sociale ale top-managerului sau ale Capitolul 7.
Creativitatea managerului 131
managerului cu performan ridicat n activitate. Literatura de specialitate
cuprinde la aceast categorie de cerine, numite i caliti psihosociale,
urmtoarele competene: sociabilitate, comportament adecvat n relaii,
capaci tate empatic i diplomaie, spirit de echip, spirit de colaborare.
n ultimii ani, specialitii n resurse umane (Ziglar Z.,1998; Bennis W.
& Nanus B., 1999) au atras atenia asupra competenei n comunicare, a
competenei n relaiile publice i a competenei n rezolvarea conflictelor.
S-a constatat de asemenea c n unele lucrri, creativitatea este inclus
ca cerin psihologic dup inteligen, lucrri de ultim or reliefnd
rolul major al creativitii n comportamentul managerial (Feier, V. V., 1992;
Androniceanu Arme nia,1998; Tabachiu A., Moraru I., 1997).
Lucrrile i tratatele de psihologie managerial au delimitat un profil
general al top- managerului, care deine caliti cum ar fi: experien, competene
profesionale, abiliti psihosociale, nivel stabil al sntii psihice
i fizice, abiliti de lucru n echip i de colaborare etc.
Lund n considerare rezultatele investigaiilor practice coroborate cu
datele din literatura de specialitate, noi am cuprins n sfera repertoriului
de competene psihosociale ale neomanagerului, ce st la baza profilului
managerului creator/inventator, urm toarele competene:
competena n comunicare;
sociabilitatea;
competena n relaionare n general i n relaiile publice;
capacitatea empatic;

abiliti i atitudini prosociale;


asertivitate;
abiliti n abordarea, controlul i rezolvarea conflictelor;
abiliti n self-management n general i abilitatea n creterea nivelului
stimei de sine i utilizarea ei n comportamentul de auto prezentare,
n relaiile cu alii;
abiliti creative (fluen, flexibilitate, originalitate, sensibilitate la
probleme) n asumarea rolurilor, ndeplinirea funciilor manageriale
i conducerea echipei.
n condiiile economiei de pia, managerul eficient este n general cel
care i asum un anumit grad de risc, prezint aptitudinea de redefinire
a problemelor, prezint o mare putere de concentrare, o inteligen social
i o motivaie intrinsec puternic. O trstur specific persoanelor 132 Psihologie
managerial
creatoare este i perseverena care le determin s abordeze problemele
complexe cu un grad ridicat de dificultate.
Activitatea managerial i procesul decizional n mod special sunt activiti
creative printr-o mare ncrctur informaional, implicnd depistarea,
formularea i rezolvarea problemelor. n procesul adoptrii deciziilor,
noutatea poate surveni n modul de ela borare, dar i de selecie a variantelor
optime de decizie.
Creterea concurenei i competitivitii ntre organizaii a determinat
astfel inten sificarea dimensiunii inovaionale a managementului. n acest
context se urmrete nnoirea permanent a coninutului i formelor de
manifestare a proceselor i relaiilor manageriale, ct i a activitilor (O.
Nicolescu, 1997).
Dintre principalele forme pe care le prezint managementul inovaional,
reinem:
creterea ritmului de modificare a sistemelor, metodelor i tehnicilor
implementate de conducerile ntreprinderilor;

dezvoltarea la managerii de nivel superior i mediu a unor comportamente


cu un pronunat caracter inovaional, caracterizate prin spirit
creator, receptivitate la nou;
utilizarea pe scar larg a unui numr mare de metode i tehnici
de stimulare i amplificare a creativitii: brainstormingul, tehnica
Delphi, sinectica, analiza morfologic, Philipps 6-6 etc.;
caracterul previzional sau participativ al managementului reprezint
concretizri ale managementului inovaional.
Obiectul inovaiei n management l reprezint activitatea oamenilor
i implic soluionarea unor probleme de natur diferit economice,
umane, tehnice fapt ce i confer un pronunat caracter multidisciplinar.
Ca urmare a dependenei de un numr mare de variabile de natur diferit,
aflate n permanent schimbare, inovaia n management cunoate un
ritm alert de uzur moral ce poate fi prentmpinat doar printr-un proces
continuu de perfecionare a manage mentului.
Accentuarea laturii creative a managementului implic elaborarea unor
modaliti la nivel macroeconomic (sprijin financiar pentru promovarea
transferului de tehnologie) i la nivelul organizaiilor destinate crerii unor Capitolul
7. Creativitatea managerului 133
condiii optime de lucru pentru per soanele complexe, acordarea unui grad
mare de libertate n gndire, exprimare i aciune etc.:
crearea unui mediu organizaional optim;
elaborarea unor strategii flexibile, dinamice;
utilizarea pe scar larg a delegrii;
introducerea unui sistem de recompense pentru personalul creativ.
Evident c nu se poate concepe un tip universal de manager, cu spirit
creativ, apt de a stimula competitivitatea firmei. Exist totui ncercri de
elaborare a unor asemenea caracteristici; una dintre acestea, abordat de
dr. Ross I. Money de la Universitatea statu lui Ohio, o redm aa cum este
ea prezentat de V. Feier:

1. Managerul cu spirit creator este dispus s renune la un beneficiu


imediat pentru a realiza obiective importante;
2. Este hotrt s-i finalizeze munca chiar i n condiii nefavorabile;
3. Dispune de o mare energie pe care o canalizeaz spre eforturi productive;
4. Este perseverent;
5. Are capacitatea de a-i examina ideile cu obiectivitate;
6. Are mult iniiativ;
7. l irit structurile obinuite i refuz s fie constrns de mentalitate
i de mediu;
8. Are multe pasiuni, este ndemnatic i interesat de multe lucruri;
9. tie s dispun de resurse nefolosite;
10. Are spirit autoritar mai dezvoltat dect alii;
11. Nu i este team s pun ntrebri care i pun n eviden lipsa unor
cunotine;
12. Este convins c, dup eecuri repetate, poate rezolva o problem;
13. Are puterea de a se confrunta cu noi probleme, de a descoperi
lucruri noi i de a face lucruri originale;
14. Nu are nici team, nici resentiment fa de autoritate i nu este sever;
15. Este deschis i cinstit cu oamenii i le respect drepturile;
16. Accept s studieze problemele i din alte puncte de vedere dect
ale lui;
17. tie cum s inspire nsufleire, curaj colaboratorilor;
18. Este mai curnd sub influena stimulenilor interni dect a dispoziiilor externe i are mult ambiie;134 Psihologie managerial
19. Cele mai mari satisfacii le obine din activitatea creatoare;
20. Consider c fantezia i visarea nu constituie pierdere de timp;
21. Dorete s se perfecioneze;
22. Vrea s mbine utilul cu frumosul;
23. Pentru a soluiona problemele i folosete intuiia;

24. Este dornic s asculte orice sugestie, dar o trece prin propria judecat;
25. ntotdeauna are mai multe probleme dect timpul disponibil pentru
rezolvarea lor.
7.2. Perspective de abordare a creativitii
Conceptul de creativitate apare abordat din cinci perspective: ca potenial,
ca proces, ca produs, ca preajm, ca psihoterapie, deci putem vorbi
de cei 5P ai creativitii.
Potenialul creativ
Atunci cnd vorbim de potenialul creativ, evideniem n primul rnd
calitile creativitii, care au fost descrise mai sus: utilitate, productivitate,
eficien, valoare, ingeniozitate, originalitate.
Procesul creativ
S-a constatat c stadiile (etapele) procesului creator sunt urmtoarele:
stadiul pregtitor;
stadiul incubaiei;
stadiul iluminrii;
stadiul verificrii.
Aceste stadii vor fi descrise ulterior.
Produsul creativ
Orice proces creativ se finalizeaz cu un produs care, pentru a fi considerat
creator, trebuie s posede urmtoarele caliti: noutate, originalitate,
utilitate.
Preajma (mediul)
Creativitatea este abordat i din perspectiva cerinelor i solicitrilor
din mediul intern i extern. Pe de o parte trebuina de actualizare a potenialului creativ Suntem nscui pentru a nvinge prin creativitate (pre-Capitolul
7. Creativitatea managerului 135
siuni interne), ct i presiunile i problemele exterioare, ce vin din mediul
de via al individului i cer rezolvare creatoare; totodat, calitile i condiiile
nivelului n care omul i desfoar activiti pot facilita sau inhiba

manifestarea creativitii.
Psihoterapia prin creativitate
n ultimii ani, studiile asupra creativitii individuale i de grup au relevat
valenele curative ale metodelor de creativitate, activitatea ntr-un
grup creator avnd ca efect reducerea barierelor interne ale creativitii.
Se utilizeaz edine cu ceilali.
Structura creativitii
Orice subiect dispune de un potenial creativ, pentru c orice subiect
posed o experien pe care o prelucreaz mereu i variabil, utiliznd operaii,
tehnici i scheme mintale.
n genere, se ajunge la noi idei sau proiecte prin transformri i
recombinri ale datelor cognitive de care subiectul dispune.
Gndirea logic aduce o anumit contribuie la creaie. Mari savani,
cum a fost Eintein, socotesc c i mai important este imaginaia, care
posed un grad mai mare de libertate, nu este nctuat de reguli i
norme fixe.
Demersurile creatoare pot fi spontane sau intenionate i voluntare. n
ambele cazuri, ele trebuie s fie susinute energetic de trebuine i motive,
de nclinaii, interese i aspiraii.
n psihologia romneasc structura creativitii este explicat prin intermediul
modelului bifactorial al creativitii. Cele 2 categorii de factori sunt:
a) Vectorii termen ce reunete toate strile i dispozitivele energetice
care susin subiectul n aciune i anume: trebuinele, motivele, scopurile,
nclinaiile, aspiraiile, convingerile, atitudinile caracteriale.
b) Operaiile generative cuprind sistemele de operaii, aptitudinile generale
sau speciale de nivel supramediu.
Vectorii sunt cei care declaneaz, selectiv, ciclurile operatorii i le direcioneaz
ntr-un anumit sens.
Deci creativitatea nu este altceva dect interaciunea optim ntre vectorii

creativi i operaiile generative. 136 Psihologie managerial


La nivelul personalitii se constituie blocuri ntre vectorii atitudinali i
acele sisteme de operaii pe care le-am numit aptitudini. Aceste structuri
fac parte dintr-un stil de aciune, cunoatere i realizare a subiectului, care
au sau nu efecte creative.
Considerat ca o structur de personalitate, creativitatea este, n esen,
interaciunea optim dintre atitudinile predominant creative i aptitudinale
generale i speciale de nivel supramediu i superior.
Nu este suficient, deci, s dispui de aptitudini, dac acestea nu sunt
orientate, strategic, prin motivaie i atitudini, ctre descoperirea i generarea
noului cu valoare de originalitate.
Printre atitudinile creative importante, menionm:
1. ncrederea n forele proprii i nclinaia puternic ctre realizarea de
sine;
2. interesele cognitive i devotamentul pentru profesiunea aleas, care
se include esenial n sensul i scopul vieii;
3. cutezan n adoptarea de noi scopuri neobinuite;
4. perseverena n cutarea de soluii i n realizarea proiectului
schiat.
5. simul valorii i atitudini valorizatoare;
6. grupul atitudinilor direct creative, constnd n simmntul noului,
dragostea i receptivitatea pentru tot ce este nou i respectul fa de
originalitate.
Niveluri i faze (stadii) ale creativitii
Fiind o proprietate general uman, creativitatea se prezint n diverse
forme i se situeaz la diverse niveluri ierarhice.
Savantul american C. W. Taylor, distinge 5 niveluri ale creativitii:
creativitatea expresiv;
creativitatea productiv;

creativitatea inventiv;
creativitatea inovatoare;
creativitatea emergent.
a) Creativitatea expresiv se manifest liber i spontan n desenele sau
construciile copiilor precolari. La acest nivel nu se pune problema Capitolul 7.
Creativitatea managerului 137
de utilizare sau originalitate. Acest tip de creativitate reprezint
treapta de baz i este un mijloc excelent de a cultiva aptitudinile
creatoare ce se vor manifesta ulterior.
b) Creativitatea productiv este crearea de obiecte, specific muncilor
obinuite. O estoare de covoare produce obiecte a cror form
se realizeaz conform unei tradiii, unei tehnici consacrate, aportul
personal fiind redus. Este planul la nivelul cruia ajunge orice om
muncitor.
c) Creativitatea inventiv presupune generarea de noi metode i ndeplinirea
artificial a unor noi funciuni. E vorba de inventatori, acele
persoane care reuesc s aduc ameliorri pariale unei unelte, unui
aparat, unei teorii controversate. n invenie se introduc forme i
relaii obiective care sunt noi n raport cu dispozitivele tehnice preexistente.
ntr-o ar mare, cum este Japonia, se nregistreaz anual
peste 100.000 de brevete de invenii, ceea ce asigur un progres
vizibil al produciei.
d) Creativitatea inovatoare implic modificrile semnificative al principiilor
care stau la baza unui domeniu. Acest tip de creativitate l
gsim la oamenii caracterizai ca fiind talente. Ei realizeaz opere a
cror originalitate este remarcat pe plan naional.
e) Creativitatea emergent este caracteristica geniului, a omului care
aduce schimbri radicale revoluionare ntr-un anumit domeniu,
i a crui personalitate se impune de-a lungul mai multor generaii.
Astfel a fost principiul evoluionist al lui Darwin, relativitatea

lui Einshtein etc. Este nivelul suprem i cel mai elaborat al creativitii.

Creativitatea este considerat o expresie a personalitii, care presupune


activiti ndelungate i eforturi deosebite.
Psihologul englez G. Wallas stabilete patru stadii ale procesului de
creaie:
1. Stadiul pregtitor este o faz iniial i obligatorie. Orice act de creaie presupune o preparaie contient, adeseori intensiv i de lung
durat. n perioada de preparare se delimiteaz scopul sau problema.
n vederea rezolvrii problemei, viitorul creator citete, discut, n-138 Psihologie
managerial
treab, adun informaii, face observaii, schieaz o ipotez sau un
proiect general.
n aceast etap se produce o mobilizare a subiectului i intervin
schiri de planuri, experimente mintale. Un rol important l are capacitatea
de mobilizare a subiectului pentru antrenarea i meninerea
n procesul creator.
Problema devine obsedant, apar stri de tensiune, ncordare, apare
anxietatea specific, frustrri.
2. Stadiul incubaiei poate dura foarte mult, ani de zile! Este mai puin
vizibil n exterior. Incubaia este rstimpul ncercrilor cnd nu se
gsete soluia. Procesul de creaie continu s se desfoare n incontient.

3. Iluminarea (intuiia) este momentul fericit cnd apare soluia, momentul


intuiiei acesteia, al vizualizrii obiectului creat.
Este faza n care se consider c procesul de creaie ajunge la punctul
culminant. Ideea crerii apare brusc. Se ntmpl ca gnditorul
creator s descopere ceva diferit de ceea ce a cutat.
4. Stadiul verificrii (sau elaborrii finale) este cea mai important.
Soluia identificat este verificat n practic i apoi implementat.

Este stadiul final n care materialul brut, furnizat de inspiraie este


finisat, creatorul verific dac iluminaia a fost corect, apreciaz i
eventual revizuiete ideea sau soluia gsit.
Newton i Darwin au elaborat i verificat ani de zile teorii a cror inspiraie
a fost poate rezultatul unor momente scurte.
Factorii care stimuleaz i inhibeaz creativitatea
Creativitatea are un caracter cu informaie complex, n care interacioneaz dou categorii:
1. categoria social;
2. categoria special.
I. Prima categorie face parte din factorii stimulativi ai creativitii i se
mpart n:
a) interni individ;
b) externi colectivi;Capitolul 7. Creativitatea managerului 139
c) sociali societatea.
a) Interni
1. Intelectuali (imaginaia, gndirea fluent, divergent; capacitatea
de elaborare, sensibilitatea la probleme, inteligena, capacitatea
de transformare, memoria, tehnici operaionale);
2. Aptitudini speciale (colare sau academice, creatoare, tiinifice, artistice,
tehnice, de conducere, sociale, pedagogice, culinare etc.);
3. De personalitate (atitudini, motivaie, caracter), cei mai recunoscui
fiind: voina, perseverena, dorina de a schimba, tendina de
informare, curiozitate, prezena unor interese i preocupri variate
de tip hobby, ncredere n sine, nonconformism, fond emoional i
bogat.
b) Externi
1. Climatul creativ structura i funcionarea organizaiei, instituiei;

compoziia i interaciunile grupului;


personalitatea i comportamentul individual.
2. Conducerea (eful la diferite niveluri ierarhice).
c) Sociali
1. Valori promovate;
2. Condiii create: baza material, legislaie, form de guvernmnt;
3. Educaie (n familie, coal, factori educaionali formali sau
informali);
4. Nivelul cultural (cantitatea i calitatea informaiei);
5. Securitatea psihic;
6. Securitatea personal.
7. Necesitatea social
II. Din categoria special fac parte factorii ce inhibeaz creativitatea.
a) Factori cognitivi-perceptuali
Incapacitatea de a formula problema;
Incapacitatea definirii termenilor problemei cnd nu a fost neleas
suficient; 140 Psihologie managerial
Incapacitatea de a distinge ntre cauz i efect;
Neutralizarea tuturor simurilor n observaie;
Stilurile cognitive extreme: empiric i teoretizant.
b) Factorii cognitivi-informaionali
Insuficiena informaiei;
Necunoaterea tehnologiei creaiei; tehnicilor de descriere a inovaiilor;
Blocajele creativitii.
c) Factorii viznd caracteristicile gndirii
Fixitatea metodei, stereotipul dinamic;
Imposibilitatea abordrii divergente a rezolvrii problemelor tehnice;

Autoimpunerea ideaiei;
Autoimpunerea unor restricii, neprevzute n condiiile problemei;

Conformismul intelectual.
d) Factorii de personalitate
Supramotivarea versus submotivarea (la sarcin sau profesional).
e) Factorii temperamental-caracteriali
Slaba ncredere n sine i descurajarea;
Conformismul comportamental;
ncrederea prea mare n competena altor persoane;
Gama restrns de interese i preocupri;
Lipsa voinei i obinuinei de a duce lucrurile pn la capt.
f) Factorii afectivi (emoionali)
Timiditatea;
Conflicte, frustrri;
Teama de ridicol;
Teama de dezaprobare social;
Teama de efi, de colegi, de subalterni;
Incapacitatea asumrii riscului intelectual.
Bariere i obstacole ale creativitii
Un manager creativ cunoate c n manifestarea sa, creativitatea poate
fi obstruc ionat de bariere, obstacole de natur intern (in de subiect) Capitolul 7.
Creativitatea managerului 141
sau de natur extern (in de mediu, anturaj, chiar de manager). Ca urmare,
managerul trebuie s cunoasc ce factori i fenomene obstrucioneaz
manifestarea creativitii angajailor si.
Cercettorii romni ai domeniului (Mihaela Roco, Ana Stoica, Vitalie
Belous) au adus contribuii de valoare la realizarea unor clasificri ale blocajelor
creativitii n general (Ana Stoica) i ale creativitii tehnice (M.
Roco, V. Belous).

V. Belous, de pe dubla poziie de inventator, creator de coal de inventic,


insist n numeroasele sale lucrri ce prezint tiina i arta creaiei
n tehnic sau delimiteaz bazele performanei umane, asupra obstacolelor
de ordin psihologic, gnoseologic, educaional i tehnico-organizatorice care
obstrucioneaz procesul de creaie spontan sau stimulat. El consider
obstacolele de ordin psihologic (ntre care enumer: lipsa flexibilitii, fluena
sczut, rigiditatea funcional, frica de critic, frica de ridicol, timiditatea,
descurajarea i autodescurajarea) ca fiind cele mai importante obstacole
n calea creativitii i performanei umane.
Din analiza vastei literaturi cu privire la obstacolele i barierele ce pot
aprea n calea manifestrii creativitii se desprind cteva idei:
Un blocaj, o barier este un fenomen, o nsuire sau orice condiionare,
intern sau extern, care obstrucioneaz manifestarea potenialului creativ. Un blocaj, o barier psihologic poate fi orice fenomen
care interfereaz sau mpiedic abilitile cuiva n rezolvarea
creatoare a problemelor.
Orice nsuire a proceselor psihice cognitive, afective, motivaionale
i conative, ca i anumite trsturi temperamentale sau caracteriale,
pot deveni zvoare sau obstacole ale creativitii n anumite condiii.
Ca urmare, lista blocajelor poate fi foarte mare i este necesar identificarea
lor sau a condiiilor n care fenomenele pot deveni blocaje.
Blocajele pot fi recunoscute, nelese i depite prin antrenament,
susin specialitii, teoreticieni sau practicieni.
Tot att de important ca i clasificarea blocajelor este i problema
identificrii lor de ctre subiect. n aceast direcie, efortul lui L. Jones,
care a elaborat un inventar al barierelor psihologice ce apar n procesul
rezolvrii creatoare de probleme, reprezint o contribuie de
valoare. Pe baza inventarului, el delimiteaz patru tipuri de bariere 142 Psihologie
managerial
ale rezolvrii creatoare de probleme: bariere strategice, bariere de

valori, bariere ale ima ginii de sine i bariere perceptuale.


Autorul nu se oprete la identificarea i descrierea obstacolelor, ci
propune strategii difereniate de depire a acestora prin antrenament.
Astfel, pentru reducerea barierelor strategice (gradul n care un individ
utilizeaz efectiv un stil preferat de abordare a problemelor), el propune
brainstormingul, asocierile forate, cutarea combinaiilor diferite, pentru
reducerea barierelor de valori (gradul n care atitudinile, valorile personale
i credinele, prin flexibilitate redus, se constituie ca blocaje ale creativitii)
propune: jocul de rol, simularea, sociograma, ascultarea activ; pentru
barierele perceptuale (gradul n care indivizii percep lucrurile ntr-un mod
rigid, acuitatea senzorial i de percepere a mediului) se propune: sinectica,
sociodrama, vizualizarea, iar pentru reducerea barierelor imaginii de
sine (modul n care indivizii se autoevalueaz i i utilizeaz resursele
disponibile) se propune: solilocviul, privirea n oglind, gndirea pozitiv,
sociograma, vizualizarea etc.
Din concepia cu privire la barierele creativitii a lui Lee Jones i a strategiilor
prin care ele pot fi depite am conturat ideea c printr-o nlnuire
a metodelor de creativitate ntr-un antrenament de grup s-ar putea obine
reducerea unor blocaje sau depirea lor, rezultatele validnd i propunerile
autorului.
Activitatea ntr-un grup creativ conduce implicit la reducerea blocajelor
de natur psihologic intern, ct i la formarea abilitii de a preveni
apariia lor (M. Caluschi, 2001).
Stilul de comunicare, de apreciere, de evaluare, de antrenare n relaii,
de rezolvare a conflictelor, stilul de conducere promovat de manager pot
induce obstacole i bariere n calea manifestrii creativitii angajailor,
dup cum pot facilita formarea prin creativitate a acestora i angajarea
ntr-o activitate eficient n cadrul firmei.
Blocaje ale creativitii

Sidney Shore a descris trei tipuri de blocaje ale creativitii:


Emoionale;
Culturale;
Perceptive.Capitolul 7. Creativitatea managerului 143
1. Blocaje de tip emoional
Teama de a nu comite o greeal, de a nu prea extravagant;
Teama de a risca s fii un pionier, de a fi n minoritate;
Oprirea prematur la prima idee, soluie care apare sau teama ori
nencrederea fa de superiori, colegi, colaboratori;
Dificultatea de a schimba modelul de gndire;
Dependena excesiv fa de opiniile altora;
Lipsa competenei de a depune un efort susinut pentru a desfura
procesul de rezolvare a unei probleme de la identificarea ei pn la
soluionare.
2. Blocaje de ordin cultural
Dorina de a se conforma modelelor sociale, dorina de apartenen;

Conformism la idei vechi, ca i la cele noi;


Tendina de a reaciona conform principiului totul sau nimic;
Prea mare ncredere n statistici i experiena trecut;
Punerea pe primul plan a factorilor practici sau economici n luarea
deciziilor, ceea ce reduce timpul pentru a avea un numr suficient
de idei;
Slaba capacitate de a transforma sau modifica ideile;
Sentimentul c tendina de a se ndoi sistematic este un inconvenient
social;
Prea mare ncredere n logic a ceea ce se numete raiune.
3. Blocaje de ordin perceptiv
Incapacitatea de a distinge ntre cauz i efect;

Dificultatea de a defini o problem sau declinarea capacitii, refuzul


de a sesiza, de a releva;
Dificultatea de a destructura o problem n elemente care pot fi manipulate,
dirijate;
Dificultatea de a diferenia ntre fapte i probleme;
Prezentarea prematur a pseudo-soluiilor la problem care nu au
fost nc definite;
Incapacitatea de a utiliza toate sensurile care ne pun n contact cu
mediul;
Dificultatea de a percepe relaiile neobinuite ntre idei i obiecte; 144 Psihologie
managerial
Incapacitatea de a defini lucrurile;
ngustarea excesiv a punctului de vedere;
Credina negativ: Nu sunt creativ.
Este foarte important s nvei s detectezi natura acestor blocaje pentru
a introduce spiritul inovator n grupuri i organizaii.
Bariere ale creativitii
Exist patru grupe de bariere ale creativitii:
Bariere legate de contextul socio-cultural
Conflictul de valori;
Condiionarea;
Prejudecile;
Diferenele culturale;
Non-integrarea frustrrilor.
Bariere datorate temerilor endemice
(specifice unei regiuni sau perioade)
Frica de confruntare;
Agresivitatea;
Competiia;
Rezistena la schimbare;

Lipsa ncrederii n sine.


Bariere legate de atitudinile individualiste
Comportamentele egocentrice;
Necunoaterea de sine;
Sentimentul de incompeten;
Subiectivitatea i nerealismul;
Pasivitatea excesiv.
Bariere referitoare la relaia individ-grup
Lipsa comunicrii;
Marginalizarea;
Lipsa autenticitii;
Izolarea;
Dependena. Capitolul 7. Creativitatea managerului 145
Lista frazelor inhibitorii pentru creativitate
Nu avem timp.
Avem prea multe lucruri de fcut n prezent.
S-a mai ncercat i nu se poate.
Dei e o idee bun, sunt sigur c nu se poate realiza.
S mai ateptm i vom vedea.
Nu cunoatem prerea efilor n aceast problem.
Scrie pe hrtie ce ai de spus i vom discuta alt dat.
Nu s-a mai pomenit aa ceva la noi n instituie.
S formm o comisie care s analizeze ideea.
E clar c nu o s ne sprijine nimeni.
Este absurd.
Conducerea nu va accepta.
Nu vom fi luai n serios.
S reflectm bine i vom vedea.
Nu are nicio legtur cu ceea ce avem de fcut.

Este contrar obiceiurilor de aici.


Nu de idei ducem noi lips.
ansele de reuit sunt foarte mici.
Nu am mai fcut aa ceva niciodat.
Nu este cel mai important lucru pentru momentul actual.
Nu putem realiza asta fr s ne conformm regulamentelor.
Vom avea mult btaie de cap de poman.
Este un lux s ne gndim la aa ceva tocmai acum.
Este deja trziu s ne mai gndim la asta.
S fac mai nti alii i dac o s ias bine ne apucm i noi.
Te gndeti practic la lucruri irealizabile.
Nu suntem pregtii pentru aa ceva.
nainte de a propune o soluie gndete-te foarte temeinic la ansele
ei de aplicare.
Este cu totul utopic ceea ce se propune.
Te asigur c nu va iei nimic.
Scrie pe undeva de aceast idee.
Te-ai gndit la ce te ateapt atunci cnd faci o propunere?
De ce s schimbm lucrurile tocmai acum cnd treaba merge bine?146 Psihologie
managerial
Lista expresiilor ucigae
N-am mai fcut...
Nu merge...
Nu avem timp...
Nu avem mn de lucru...
Nu este prevzut n buget...
Am mai ncercat asta... .
Nu suntem pregtii pentru...
n teorie vd eu c se poate, dar ia s vd n practic...
Prea academic...

Prea demodat...
O s discutm despre asta altdat...
Nu ai neles despre ce este vorba...
ntreprinderea noastr este prea mic pentru aceasta...
Avem prea multe proiecte n momentul de fa...
Mai nti s prospectm piaa...
Dac de 20 de ani merge aa nseamn c e bun...
Ce spirit himeric s-a gndit la asta?
Tot ce pot s spun este c nu se poate...
S ne gndim bine i s lsm timpul s hotrasc...
Vor crede c suntem extravagani...
Nu ine la mine...
Beneficiarii nu vor accepta...
Niciodat n-ai s convingi direcia s accepte asta...
N-o luai prea repede...
De ce este nevoie de ceva nou n momentul de fa?
Vnzrile noastre sunt nc n cretere...
Vom tri i vom vedea...
Iat-ne ajuni de unde am plecat...
S-o vedem pe hrtie...
Nu vd cum arat raportul...
Nu o putem realiza conform regulamentelor...
Baliverne...
Nu face parte din plan...
Niciodat noi n-am mai pus problema n felul acesta...
Asta e n lucrrile de specialitate...
Cere mult btaie de cap...Capitolul 7. Creativitatea managerului 147
7.3. Metode i strategii ale creativitii
necesare managerului

Metode i tehnici de creativitate necesare managerului


1. Metode i tehnici pentru redefinirea i analiza problemelor (tehnica
De ce? Cei 5 W i H etc.);
2. Metode i tehnici pentru generarea ideilor (Brainstorming, 6-3-5,
Philips 6-6, Sinectica etc.);
3. Metode i tehnici pentru evaluarea i selectarea ideilor (confruntarea
selectiv, btlia metaforelor etc.);
4. Metode i tehnici pentru implementarea ideilor, soluiilor.
Strategii primare utile managerilor
Strategia Descrierea Regula de aur
Capturrii
Din toate ntlnirile, activitile, conferinele
i reuniunile la care particip,
promovnd ascultarea activ, managerul
s captureze informaii pentru
activitatea sa.
A captura i a stoca informaiile
utile.
Depirii
granielor
Abordarea interdisciplinar i dintr-o
multitudine de perspective a problemelor,
nimicirea limitelor, zidurilor,
obstacolelor.
Managerul s se ntrebe
mereu ce este dincolo
de zidul problemei, al
afacerii, al instituiei.
nvluirii

n anumite situaii, managerii, ca i


militarii, trebuie s procedeze prin ncercuire,
nvluire sau ndeprtare de
problema aprut.
Managerul nvluie,
adoarme suspiciunile,
pentru a surprinde
fenomenele autentice,
reale.
Provocrii
Cere managerului s aib iniiativ, s
abordeze el naintea angajailor problemele
spinoase, sursele de conflict,
informndu-se, analiznd i cutnd
soluii.
Eecul este o provocare
la creativitate i schimbare.148
Psihologie managerial
Metode i tehnici pentru redefinirea, reformularea
i analiza problemelor
Arthur Van Gundy indic 4 metode de redefinire:
1. Examinarea granielor determin cum este organizat informaia,
cum este prelucrat i eventual, cum se rezolv problemele n sine.
Principalii pai:
Stabilii i scriei formularea iniial a problemei;
Subliniai cuvintele-cheie i expresiile, examinnd alte ipoteze ascunse;
Fr a aprecia validitatea acestor ipoteze, identificai orice implicaie
important pe care o sugereaz;
Notai orice noi definiii ale problemei sugerate de implicaii.

2. Tehnica celor cinci w i h este o metod de redefinire foarte


larg utilizat. Este o variaie a ntrebrilor: Cine? Ce? Unde? Cnd? De ce?
Cum?
Principalii pai:
Exprimai problema, utiliznd aceast formul: n ce mod se
poate?;
Scriei separat liste cu Cine? Ce? Unde? Cnd? De ce? Cum? ntrebri
relevante pentru problema general;
Examinai rspunsurile la fiecare ntrebare i utilizai-le ca stimuli
pentru generarea unor reformulri sugerate;
Notai orice reformulri sugerate;
Selectai o reformulare care exprim cel mai bine problema pe care
o ncercai s o rezolvai.
3. Tehnica abstractizrii progresive genereaz diferite alternative ale
problemei trecnd spre niveluri progresiv mai nalte de abstractizare a
problemei, pn cnd se ajunge la o finire satisfctoare.
4. Metoda de ce?
Principalii pai:
Formularea problemei conform definiiei iniiale;
Punei ntrebarea De ce dorii s facei acel lucru afirmat n problem?;Capitolul
7. Creativitatea managerului 149
Rspundei la ntrebrile adresate n punctul doi;
Transformai rspunsul ntr-o nou ntrebare a problemei;
Repetai paii doi i trei pn cnd este atins cel mai nalt nivel de
abstractizare a problemei.
Sugestii pentru organizarea unui grup creator performant
Se pot delimita, din cele prezentate anterior, cteva principii i norme
pentru organi zarea unor grupuri creatoare att de necesare la ora actual
managerilor pentru a realiza o activitate performant.

Punctm n continuare cteva concluzii norme pentru un grup performant.


a) Mrimea grupului: 5-12 persoane cu aezare n spaiu fa n fa, dar
i cu posibilitatea de micare, schimbare a poziiei n timpul activitii. n
cazul unor grupuri mai mari managerul va putea opta pentru o mprire
a lor n grupuri mici cu asigurarea canalelor de comunicare ntre grupuri.
b) Structura grupului s asigure un minim de satisfacii sociometrice (afiniti ntre membri) i un nivel supramediu al inteligenei i competenei
membrilor pentru atingerea obiectivelor propuse care vor asigura din start
posibilitatea intrrii n interaciune i comunicare (verbal sau nonverbal)
prin activitatea mecanismelor de atracie com plementaritate similaritate
i asumare a rolurilor n activitatea de grup. Un bun mana ger va trebui
s cunoasc nsuirile psihice i de personalitate ale membrilor grupului,
ct i tendinele de realizare a sinelui (individuare) pentru ca asumarea i
jocul rolurilor s constituie o modalitate de activare a structurilor de personalitate
favorabile indivi durii fiecrui participant, dar i realizrii sarcinii.
c) n faza de organizare i intrare n aciune a grupului este necesar s
se dea atenie fenomenului de facilitare social care acioneaz n fazele
incipiente, deoarece grupul seamn cu situaia de coaciune sau complezen.
Importante sunt acum cunoaterea expectanelor fiecrui membru
fa de activitatea grupului i facilitarea procesului de intercunoatere.
d) Considerm c de o deosebit valoare pentru organizarea unui grup
performant este reprezentarea pe care o va induce organizatorul (liderul,
managerul) membrilor grupului prin comunicarea scopului cu care se
creeaz grupul i a sugerrii imaginii globale asupra grupului, cum l vede
organizatorul, n prima reuniune de grup: o ima gine a unui grup de excepie, cu rezultate deosebite, ce vor fi obinute prin activitatea unor oameni 150
Psihologie managerial
cu caliti i nsuiri ce se pot manifesta la nivel performant prin utilizarea
unor metode i tehnici speciale de atingere a performanei. Pe parcursul
activitii de grup managerul (liderul) va activa reprezentarea solicitnd

fiecrui membru al grupului s vizualizeze grupul i s-I descrie aa cum


l vede. Imaginile, vizualizrile vor fi analizate de lider, pentru c ele redau
att expectanele membrilor, ct i eventualele nemulumiri i insatisfacii
ale unor membri fa de activitatea grupului. Constatrile vor contribui la
adaptarea comportamentului liderului i proiectarea n continuare a activitii
grupului pentru a menine o reprezentare a unui grup performant,
posibil de atins.
e) Managerul trebuie s acioneze pentru scderea efectului lenei, trndviei
sociale posibil s apar n anumite situaii: confruntri sau influene
exterioare exercitate asupra grupului.
f ) Normele grupului creator performant trebuie acordate cu tipul i
natura sarcinii de rezolvat inndu-se cont c:
1) o sarcin creativ presupune aciunea dup norme specifice creaiei
(grupului brainstorming);
2) orice activitate poate fi ncadrat n demersul general al procesului
creator n sensul c n succesiunea fazelor de realizare a sarcinii i atingerii
scopului se mbin faze care presupun caliti ale gndirii convergente cu
faze care presupun nsuiri ale gndirii divergente-creative;
3) performana optim se obine atunci cnd tipul de sarcin este favorabil
unui climat suportiv i cnd reprezentarea sarcinii este adecvat
naturii sarcinii.
De asemenea, normele trebuie s coreleze cu reprezentarea iniial
asupra grupului performant, avnd n vedere c normele care ncurajeaz
productivitatea nalt influ eneaz pozitiv creterea coeziunii grupului
i a performanei. ntr-un grup performant managerul va induce
cteva norme (formale) urmrind stabilirea informal a celorlalte ca
venind din derularea activitilor de grup pentru care membrii grupului
vor avea o adeziune crescut, aceste norme acionnd ca motivator
intrinsec.

g) Pentru a se feri de efectul deindividurii ce poate aprea n grup datorit


conformrii la norme sau de capcanele sociale n care se pot antrena
membrii n timpul activitilor de grup, managerul va opta pentru angajarea
fiecrui participant n actualizarea de sine prin activitatea grupului.Capitolul 7.
Creativitatea managerului 151
h) n cazul grupului performant compoziia grupului va trebui s beneficieze iniial de o omogenitate a nivelului potenialului intelectual (IQ de la
nivelul mediu n sus din care cel puin 1/3 din participani s posede IQ de
nivel superior) i a nivelului cel puin mediu al competenelor pentru sarcinile
de rezolvat. O anumit eterogenitate este de preferat n ce privete
potenialul creativ specific, abilitile competenelor psiho sociale.
i) Conducerea grupului va fi asigurat iniial de manager (lider formal),
care i va asocia liderul informal drept colider sau facilitator al activitii
de grup, n acest mod reuind s instaleze o relaie de conducere uor de
schimbat i de adaptat la tipul de sarcin i faza de realizare a acesteia,
pentru a facilita performana.
j) n prima faz se va realiza o evaluare amnat a activitii, fcut chiar
de experii din grup, dar dup normele de evaluare a performanei pentru
fiecare domeniu de activitate. n faza de relativ stabilitate i afirmare a
grupului se poate trece i la auto evaluarea performanei individuale, nu
att n sensul contribuiei fiecruia la performana de grup, ct n sensul
manifestrii performanei n raport cu sine nsui, pentru contien tizarea
creterii personale nregistrate de fiecare ca urmare a activitii n grupul
per formant.
k) Un grup performant implic i un manager performant, deoarece el
va fi model, mentor i formator pentru grup i pentru fiecare membru n
parte.
l) Managerul sau un creatolog, antrenor n creativitate, va exersa grupul
n metodele de creativitate pn la dezvoltarea abilitilor de a utiliza cele
mai eficiente metode i strategii.

Individul nu triete izolat, ci integrat ntr-un sistem sociocultural reprezentat


de organizaie, iar activitatea sa se subsumeaz activitii ntreprinderii,
dar i celei a grupelor specializate ale acesteia. Desfurndu-se
ca un proiect de schimbare a ordinii, creativitatea necesit existena unui
sistem complex de condiii care s permit materializarea creaiei.
mbinarea dinamic a interconexiunilor celor patru sisteme reprezentate
de individ, grupuri, organizate i cultura organizaional va permite
manifestarea unei ambiane creative. Din punct de vedere psihosocial,
mecanismul creativ poate fi reprezentat conform modelului lui V. Belous
(1995).152 Psihologie managerial
Elaborarea unor proiecte creative nu este determinat numai de caracteristicile
personale ale angajailor, ci depinde i de mecanismele culturale
care genereaz sistemele de valori ale organizaiei.
Subsistemul organizaional definete ierarhia rolurilor n ntreprindere,
atribuind roluri creative anumitor servicii specializate, favoriznd accesul
liber la informaii.
Un stimul semnificativ l reprezint i subsistemul relaional al organizaiei,
modul de comunicare a informaiei, cile de transmitere, sistemul
de autoritate i control pe care l implic, flexibilitatea rolurilor.
Dintre metodele colective de inovare care se practic n ntreprinderile
din rile dezvoltate, un rol important au cercurile de calitate. Acestea au
aprut iniial n Japonia n deceniul apte, dup care s-au extins n S.U.A.
i n rile europene.
Scopul principal urmrit este implicarea oamenilor n aciunea de mbuntire
a calitii produselor. Apelnd la o colaborare mai mult sau mai
puin informal, un grup de persoane aproximativ 6-15 se ntlnesc periodic
pentru a examina problemele cu care sunt confruntate la locurile de
munc. Se identific cauzele care genereaz disfun cionaliti i afecteaz
productivitatea. Pe aceast baz se formuleaz sugestii i reco mandri

prezentate conductorilor ierarhici superiori direci. De regul, majoritatea


propunerilor se aplic. Dac nu, se prezint membrilor cercurilor de calitate
raiunile pentru care nu se aplic propunerile. n funcie de calitatea
propunerilor fcute i de rezultatele obinute, membrii cercurilor sunt
recompensai.
n acest fel se creeaz o stare de ntrecere viznd gsirea de soluii de
amplificare a calitii i productivitii.
Cutia de sugestii i propuneri se practic n multe ntreprinderi din
Europa i S.U.A.
n scopul de a facilita comunicarea ideilor ntre diferitele niveluri ierarhice
(de execuie i de conducere) se afieaz un panou cu temele propuse
de conducere, precum i formulare. La IBM practicarea acestei metode
aduce aproximativ 8000 de propuneri pe an, dintre care 2000 prezint interes.
La Peugeot 4000 de propuneri, din care se rein aproximativ 1500.
Compartimentele pentru promovarea inovaiilor sunt formate din personalul
cu experien n creativitate, cunosctori ai normelor de activitate Capitolul 7.
Creativitatea managerului 153
ale ntreprinderii. Aceste compartimente analizeaz propunerile avansate;
se informeaz asupra problemelor organizaiei; supun propunerile spre
aprobare conducerii.
Metoda japonez const n trimiterea unor persoane instruite special
printre consu matori pentru a nregistra opiniile asupra produselor, provocnd
i stimulnd discuii n acest sens. Specialitii firmei le cerceteaz i
fac propuneri de orientare a produciei, serviciilor n funcie de preferinele
consumatorilor.
n orice ntreprindere modern care dorete s fie competitiv trebuie
s existe o banc de idei, care presupune existena unei rezerve de produse
i servicii disponibile, susceptibile de a fi utilizate n momentul n care
sunt solicitate de societate, existnd perioada de timp necesar pentru a
le crea, fabrica i distribui, sublinia A. Kaufmann (1995).

Gndirea medical i atitudinea fa de bolnav


Gndirea medical, n sensul ei adevrat, este o gndire clinic. Ea implic
o anumit atitudine din partea medicului faa de omul bolnav.
Gndirea medical este inseparabil de spaiul clinic care reprezint
spaiul vizibil al bolii. n spaiul clinic, corpul bolnavului devine un spaiu supus, observaiei i refleciei medicale. n felul acesta clinica medical
se constituie ca o tiin bazat pe analiza cmpului perceptiv (spaiul
corporal al bolnavului) i pe aciunea practic exercitat asupra acestuia
(tratamentul medical).
Corpul bolnavului este acel spaiu vizibil n care sunt situate fenomenele
morbide, pe care clinica le aduce la suprafa, n exterior, vizualizndu-le
(observaia medical) i verbalizndu-le (denumindu-le) ca specii morbide,
adevrate coduri medicale reprezentate prin simptomele bolii.
Simptomul este forma sub care se prezint boala, elementul esenial al
vizi bilului suferinei. El desemneaz o stare modificat a persoanei bolnavului
n raport cu starea normal. n raport cu simptomele clinice vor fi
stabilite urmtoarele elemente din care se constituie gndirea medical:
a) prognosticul, care anun ceea ce se va produce ca urmare a evoluiei
clinice a bolii;
b) anamneza, care relateaz ceea ce s-a ntmplat n trecut cu bolnavul,
modul cum a aprut boala respectiv i evoluia ei pn la ntlnirea cu
medicul; 154 Psihologie managerial
c) diagnosticul, operaia mintal care pune n eviden ceea ce se petrece
n prezent cu bolnavul, evalueaz simptomele observate i stabilete
tipul bolii.
Se poate remarca faptul c observaia clinic a bolnavului este un tip
de ana liz supus refleciei, reprezentnd un anumit model de gndire. n
sensul acesta se poate recunoate nrudirea imediat, n planul teoretic,
al medicinii cu filozofia. Acest aspect este cu att mai relevant cnd ne

referim la psihopatologie i psihia trie. Medicina este cmpul clinicii care


ofer vizibilul suferinei refleciei filozofice, prin introducerea acesteia ca
metod de a gndi n domeniul patologicului. n felul acesta remarcm
faptul c suferina uman devine o tem de reflecie pentru filozofie i
moral, iar pentru medicin o practic. Medicina, filozofia i morala i
vor gsi centrul comun n interpretarea semnificaiei suferinei printr-un
transfer al formelor de inteligibil (M. Foucault).
n cazul medicinii inteligibilul suferinei, al patologicului, este formalizat
tematic prin tablourile clinice care desemneaz speciile morbide.
Dar pn a se ajunge aici este necesar un raionament clinic de o factur
special. Acesta utili zeaz structurile semantice ale unui limbaj special,
care conduce la descifrarea sensu rilor suferinei i a etichetrii acestor
simptome ale bolii. Prin acestea raionamentul clinico-medical capt dimensiunile
unui spaiu de interpretare hermeneutic.
Pentru E. Minkowski, suferina reprezint o parte integrant a existenei
umane. Dei este asociat rului, ea reveleaz dimensiunea pathos-ului
uman. Numai prin suferin omul ia contact cu el nsui i cu propria sa
existen.
Studiul fenomenului morbid, nu este ns limitat n mod strict i exclusiv,
la domeniul clinicii. Acest studiu implic att a vedea n sensul de observaie
cli nic, ct i pe acela de a interveni asupra fenomenului morbid
respectiv, n experiment. Aceasta implic o difereniere a metodologiei n
dou mari direcii ale activitii medicale: laboratorul i clinica.
Laboratorul este spaiul interveniei asupra fenomenului morbid, cu
mijloace experimentale. Aici suferina, starea de alteralitate, anormalul,
sunt produse sau provocate n mod dirijat de experimentator, care imitnd
modelele naturale caut ca s le descifreze mecanismele. n felul
acesta domeniul experimental tre buie neles ca reprezentnd o clinic
dirijat sau controlat n mod voluntar de ctre experimentator, dup cri-Capitolul
7. Creativitatea managerului 155

terii anterior propuse de metodologie i urmrind nite obiective precise,


ca realizare final.
Clinica este spaiul observaiei unei suferine naturale, aprut n
interiori tatea normalului i care trebuie descifrat sau diagnosticat de
ctre medicul cli nician care o observ. Ea reprezint un tip de raionament
deductiv, pe cnd laboratorul reprezint un tip de raionament inductiv.
Laboratorul construiete modelele patologice n mod artificial, prin
experi ment, pe cnd clinica descifreaz semnificaia modelelor naturale
aprute n sfera normalului. n felul acesta putem spune c experimentul
de laborator introduce n mod dirijat patologicul n normal. ntruct
obiectul psihopatologiei nu se experi menteaz, ci este supus unei nelegeri
reflexive, vom aborda n continuare aspecte legate de spaiul clinic,
considerat ca domeniu al gndirii n sfera psihopatologiei.
Spaiul clinic se construiete ca un spaiu epistemologic n care i dau
ntlnire limbajul, privirea i suferina. Acesta reprezint spaiul vizionar n
i prin care comunic ntre ei medicii i bolnavii. n acest spaiu al clinicii
bolnavul i expune simptomele sale subiective pe care medicul le convertete
n obiecte ale cunoaterii medicale. n felul acesta se stabilete
o legtur de comunicare ntre cunoaterea medical i suferina bolnavului
(M. Follcault).
n cadrul spaiului clinic se disput vizibilul (persoana bolnavului) cu
invizi bilul (boala ca suferin) sau, altfel spus, persoana i discursul. n
felul acesta spaiul clinicii devine zona n care se realizeaz spaializarea
i verbalizarea patologicului. Aceast verbalizare a suferinei, prin expunerea
de ctre bolnav a acuzelor sale clinice, face vizibil interioritatea
persoanei acestuia. Nu putem nelege boala fr vizualizarea interioritii
bolnavului, dect prin verbalizarea acesteia. n felul acesta obiectul
discursului bolnavului va deveni subiectul cli nicii. Clinica va transforma
discursul bolnavului n observaie medical.

Orice act de observaie medical implic dou domenii: domeniul spitalicesc


i domeniul pedagogic, ambele la fel de importante i inseparabile.
Domeniul spitalicesc este cel n care fenomenul morbid apare n singularitatea
sa ca eveniment ntr-o serie de date care se succed n mod
cronologic. Dome niul pedagogic urmrete descoperirea i cunoaterea
adevrului. Nu trebuie fcut diferena ntre clinic ca tiin i clinic
ca spaiu pedagogic. Acesta din urm formeaz un grup de studiu compus 156
Psihologie managerial
din maestru i elevi, n care actul de descoperi re i delimitare a adevrului
reprezint scopul ntregii activiti. Adevrul devine, n cazul acesta, un
obiect colectiv preluat de grupul de studiu al bolnavului i al bolii.
Se poate desprinde din cele de mai sus faptul c spaiul spitalicesc, clinica,
concentreaz n el o dubl experien reprezentat prin urmtoarele:
a) observaia speciilor suferinei medicale (tablourile clinice ale
bolilor);
b) nvarea de cunotine medicale de ctre elevi de la maestru.
Clinica, ca loc de ntlnire dintre medic i bolnav, implic n cadrul acestei
comunicri, trei aspecte principale:
1) Alternarea momentelor vorbite (anamneza i dialogul clinic) cu momentele
observaiei (privirea ca examinare clinic a cazului) i care const
din urmtoarele:
a) momentul vizual (observaia);
b) momentul verbal (interogatoriu, anamnez);
c) evaluarea simptomelor clinice;
d) descifrarea semnificaiei patologice a simptomelor;
e) prescrierea i urmrirea tratamentului medical.
2) Efortul de a defini o corelaie ntre privire (observaia clinic) i
limbaj (dialogul medical) este a doua dimensiune a clinicii. Problema
teoretic i practic care se pune clinicienilor este de a ti dac este posibil
s se ptrund ntr-o repre zentare spaial lizibil i conceptual coerent,

care este boala, exprimat printr-o simptomatologie vizibil, combinat


cu ceea ce rezult dintr-o analiz verbal.
Rezultatul gndirii clinice este tabloul bolii. Tabloul are o dubl structur:
vizibil i lizibil, spaial i verbal. El reprezint ceea ce ochiul clinicianului
surprinde la corpul sau psihicul persoanei bolnavului i ceea ce
urechea clinicianului aude din limbajul bolnavului. Rezult o combinaie
dintre vizibil i enunial. n felul acesta, plecnd de la funcia sa aparent
analitic, tabloul clinic are ca rol de a repartiza vizibilul n interiorul unei
configuraii conceptuale deja dat (M. Foucault).
3) Idealul unei descrieri exhaustive constituie al treilea aspect al clinicii.
Tablourile bolii antreneaz gndirea clinic ctre o alt norm de corelaie
ntre vizibil i enunial.Capitolul 7. Creativitatea managerului 157
Trecerea de la sectorul vizibilului la structura ansamblului de enunuri se
produce n felul urmtor:
a) transformarea simptomului n semn;
b) trecerea de la bolnav la boal;
c) accesul de la individ la conceptual.
A descrie nseamn a vedea i a ti n acelai timp, susine M. Foucault.
n felul acesta limbajul devine idealul cunoaterii tiinifice (M.Foucault).
Orizontul experienei clinice se va constitui din vizibil i din enuniabil.
Avantajele utilizrii tehnicilor de ctre manageri
Reduce incertitudinile (nesigurana, ndoiala) cu privire la alegerea
problemei de soluionat prin cantitatea mare de informaii generale
cu privire la problema n cauz i la pluralitatea perspectivelor de
investigare;
Crete alternativele de generare a soluiilor i posibilitile de a alege
pe cea mai bun;
Sporete avantajele n competiie prin elaborarea soluiilor originale
ne uzuale;

Optimizeaz utilizarea eficient a resurselor umane, a abilitilor individului,


a valenelor i factorilor de grup ce induc performana;
Strategiile primare ale creativitii asigur o tratare inter disciplinar
a problemelor ce necesit rezolvare creatoare. 158 Psihologie managerial
8.1. Definirea conceptului de comportament organizaional. Scopurile
domeniului
8.2. Motivele care determin apariia opiniilor incorecte despre comportamentul
organizaional
8.3. Definirea grupului
8.4. Structura grupului i consecinele acesteia
8.5. Coeziunea i factorii determinani
8.6. Alctuirea unor echipe de lucru eficace
8.7. Simptome ale problemelor structurale
8.1. Definirea conceptului de comportament
organizaional. Scopurile domeniului
Organizaiile au drept caracteristic esenial prezena coordonat a
oamenilor i nu neaprat a lucrurilor (caracteristica social) i sunt destinate
realizrii unor scopuri comune prin efort de grup. Deci, domeniul
comportamentului organizaional este nelegerea oamenilor i conducerea
lor pentru a munci eficace n echip.
Comportamentul organizaional studiaz sistematic atitudinile i comportamentele
indivizilor i grupurilor n organizaii. Comportamentul organizaional
se refer la analiza urmat de aciuni manageriale viitoare.
Cercetarea comportamentului organizaional este important pentru manageri,
salariai i clieni (deoarece se rsfrnge asupra tuturor acestor
categorii) i urmrete s mbunteasc eficacitatea i eficiena organizaional.
Scopurile domeniului:
1. Anticiparea comportamentului organizaional
Att n interiorul, ct i n afara organizaiilor, pentru viaa de zi cu zi,

este esenial s putem anticipa comportamentul celorlali. n organizaii,


este de un deosebit interes s putem prevedea cnd oamenii vor lua deCapitolul
VIII
Comportament organizaional
i modele formativeCapitolul 8. Comportament organizaional i modele formative
159
cizii etice, vor crea produse i servicii inovative sau se vor angaja ntr-un
conflict de proporii.
Comportamentul foarte constant care apare n organizaii permite prezicerea
viitoarelor sale apariii, ns aceasta trebuie s se bazeze pe un studiu
sistematic al condiiilor. Desigur, faptul c suntem capabili s prevedem
comportamentul organizaional nu garanteaz c putem explica i cauzele
acestuia sau c putem dezvolta o strategie potrivit pentru a-l controla.
2. Explicarea comportamentului organizaional
Al doilea scop este explicarea evenimentelor din organizaii. Prezicerea
i explicarea nu sunt sinonime. n general, prezicerea exact precede explicarea.
Comportamentul organizaional este interesat n mod special n a determina
de ce oamenii sunt mai mult sau mai puin motivai, satisfcui
sau hotri s demisioneze. S explici evenimentele este mult mai complicat
dect s le prezici, pentru c o anumit activitate, un comportament
particular poate avea mai multe cauze. De exemplu, oamenii pot demisiona
deoarece sunt nesatisfcui de retribuia lor, fiindc li se aplic un
tratament discriminatoriu sau pentru c nu au reuit s gseasc cele mai
bune soluii la o criz organizaional. De aceea nainte de a lua msurile
corective trebuie s se afle cauzele, fiecare necesitnd o soluie diferit.
Explicarea devine i mai dificil ca urmare a faptului c, pentru anumite
comportamente, cauzele fundamentale se pot schimba n timp. Drept
exemplu poate servi situaia creat n sistemul sntii: motivele pentru
care oamenii demisioneaz depind n mare msur de starea general a
economiei i de nivelul omajului n domeniul respectiv.

Abilitatea de a nelege comportamentul este o condiie necesar pentru


a-l putea controla.
3. Managementul comportamentului organizaional
n msura n care comportamentul poate fi prezis sau explicat, el
poate fi controlat sau condus. Adic, dac putem nelege motivele unui
serviciu de nalt calitate sau ale unui comportament etic atunci putem
aciona corect pentru a-l conduce eficace. Dac prevederea i explicarea
constituie analiza, atunci managementul constituie aciunea. Exist
multe cazuri n care managerii acioneaz fr analiz, cutnd o soluie
rapid a problemei. Important nu este s supraanalizezi o problem, ci 160
Psihologie managerial
mai degrab s o abordezi cu o nelegere sistematic a tiinei comportamentului.
8.2. Motivele care determin apariia opiniilor incorecte
despre comportamentul organizaional
Instituia i experiena (direct i indirect) nu ne ajut ntotdeauna
s formm concluzii adecvate referitor la comportamentul organizaional. Deseori, bazndu-ne pe propriile presupuneri, putem ajunge la
contradicii curioase. Drept exemplu pot servi urmtoarele perechi de
maxime:
Uit-te bine nainte de a sri, DAR Cel care ezit este pierdut;
Mai bine n siguran dect s-i par ru (ce-i n mn nu-i minciun),
DAR Cel care nu risc nu ctig;
Absena face inima mai iubitoare (Mai rru i mai drgu), DAR Ochii
care nu se vd, se uit;
Mai multe mini fac munca mai uoar, DAR Prea muli buctari dau
ciorba n foc;
Dou mini judec mai bine dect una singur, DAR Dac vrei s faci
ceva, f-o singur.
Aceste proverbe sunt att de abstracte, nct este imposibil s deducem
cnd sunt sau nu aplicabile. Ultimele dou perechi de proverbe

au o anumit relevan pentru proiectarea grupurilor de lucru i luarea


deciziilor n organizaii, dar este greu de stabilit cnd s ii cont i de care
din ele. Eecul n asigurarea informaiilor cu adevrat utile ne sugereaz
c ar trebui s facem cu foarte mare atenie deosebirea dintre opiniile
despre comportamentul organizaional i comportamentul real ce apare
n organizaii.
Exist cteva motive care determin apariia opiniilor incorecte despre
comportamentul organizaional:
1. Suprageneralizarea
Oamenii au tendina s presupun c experiena lor personal ntr-o
anumit organizaie este tipic i pentru alii. Astfel, lucrtorii care sunt
att productivi ct i satisfcui de slujbele lor presupun c i ali lucrtori Capitolul
8. Comportament organizaional i modele formative 161
satisfcui vor fi la fel de productivi. Sau un ef de secie care a ctigat n
mediul su o mare ndemnare n urmrirea intereselor subdiviziunii sale
ar putea s ntmpine mari dificulti ncercnd s aplice aceleai abiliti
n postul de medic-ef n alt instituie.
2. Practica organizaional
Muli oameni gndesc c utilizarea referinelor trebuie s fie o bun
metod pentru angajri, deoarece muli manageri le folosesc pentru
selecia solicitanilor unui post: Dac organizaiile le folosesc, nseamn
c dau rezultate. n realitate, ns, acestea sunt puin eficiente. De asemenea,
oamenii consider c creterile de salariu trebuie s conduc
la creterea productivitii datorit creterii satisfaciei. Totui, deseori
organizaiile fac cheltuieli iraionale fr efect asupra productivitii
muncii.
3. Atenia mediilor de informare
Mass-media poate s ne aduc de asemenea idei imprecise despre
relaia dintre oameni i organizaii. Prezentrile din reviste sau de la televiziune
ale unor oameni i evenimente de mare calibru au desigur un efect

puternic asupra prerilor noastre despre munc. Totui, un obsevator critic


ar trebui s se ntrebe dac problema merit atenie sau atenia este cea
care creeaz problema.
Ultimii ani au cunoscut un avnt fenomenal al crilor populare despre
afaceri i management, care au dominat listele celor mai vndute cri i
ctignd o audien mult mai mare dect crile universitare tipice. Dei
calitatea unor astfel de cri variaz incredibil de mult, totui, ar fi o eroare
s presupunem c toate crile populare sunt valoroase doar pentru c
sunt populare.
4. Judeci de valoare
Valorile noastre despre ceea ce este bun sau ru, corect sau greit
influeneaz adesea prerile noastre despre ceea ce se ntmpl sau ar
trebui s se ntmple n organizaii. Aceste valori difer adesea n funcie de
trecutul nostru i de poziia n structura social. Astfel, este puin probabil
ca managerii i sindicalitii s aib viziuni similare asupra muncii lucrtorilor. Valorile societii i subgrupurilor sale se schimb, de asemenea,
peste timp, i aceast schimbare se reflect n gndirea despre compor-162
Psihologie managerial
tamentul organizaional (s-a schimbat accentul pus pe colectivism spre
diversitate).
Favorizm ceea ce percepem ca bun chiar dac aceast percepie nu
este susinut de fapte (n ciuda consecinelor reale ale acestor valori)
sau este contrar valorilor altora. De exemplu, dac privim ntr-o lumin
pozitiv munca stimulativ, atrgtoare vom atepta s ntlnim astfel de
condiii de munc n organizaii (sau dimpotriv D-mi o pace c-i dau
dou).
Opiniile noastre sunt adesea produsul suprageneralizrii, ateniei massmedia
i judecilor de valoare. Asta nu nseamn c acestea nu sunt importante,
dimpotriv, ele influeneaz n mod frecvent comportamentul
i ateptrile noastre. Managerul care presupune c oamenii prefer

munca stimulativ, provocatoare, va proiecta posturile subordonailor si


ntr-un mod foarte diferit de acela care presupune contrariul. Organizaia
al crei ef gndete c banii sunt un factor motivator important va distribui
salariile altfel dect aceea al crei ef crede c nu. Prerile despre
comportamentul organizaional influeneaz practica managerial. Totui,
aceast practic trebuie s se bazeze pe opinia informat i studiu sistematic
(Comportamentul individual se refer la urmtoarele aspecte: personalitatea
i procesul de nvare; percepia (componente, predispoziii),
atribuirea i judecarea celorlali; valori, atitudini i satisfacia n munc,
motivaia i practica motivrii; ce au fost analizate anterior att n acest
modul ct i la management. Ulterior ne vom referi doar la comportamentul
social i procesele organizaionale).
8.3. Definirea grupului
Un grup const din doi sau mai muli oameni care interacioneaz interdependent
pentru a realiza un scop comun.
Apartenena la grupuri este foarte important din dou motive. n primul
rnd, grupurile exercit o influen deosebit asupra noastr: ele sunt
mecanismul social prin care achiziionm multe dintre valorile, atitudinile
i comportamentele noastre. n al doilea rnd, ele ne asigur contextul n
care noi putem exercita influen asupra altora.Capitolul 8. Comportament
organizaional i modele formative 163
Grupurile formale de lucru sunt stabilite de ctre organizaii n ideea
de a facilita realizarea scopurilor organizaionale. Iar grupurile informale
apar pe cale natural ca rspuns la interesele comune ale membrilor organizaiei.
Factorii care conduc la formarea grupurilor:
1. Posibilitatea de interaciune (este o condiie prealabil evident).
Atunci cnd oamenii sunt capabili s interacioneze unii cu alii, ei sunt
capabili s recunoasc faptul c ar putea avea obiective comune i c pot
s realizeze aceste obiective prin ncredere reciproc. Pentru a susine
interaciunea grupurilor, organizaiile sunt adeptele birourilor mari i deschise,

ale edinelor fa n fa sau ale reelelor electronice.


2. Potenialul de realizare a obiectivelor
Acest factor contribuie de asemenea la formarea i meninerea grupurilor.
Obiective fizice (construire), intelectuale (proiectare), social-emoionale
(stim, siguran) sunt realizate mai eficient ca urmare a mpririi cu
grij a muncii ntre membrii grupului.
3. Caracteristicile personale ale membrilor
Oamenii cu atitudini similare tind s se atrag. Cine se aseamn se
adun. Atunci cnd ne referim la caracteristici de personalitate, se simt
atrai unii de alii att oamenii similari, ct i cei opui. De exemplu, cei
dominani caut compania celor supui. Aceasta se refer mai mult la gruparea
informal. Atunci cnd organizaiile aloc personal pentru grupuri
formale de lucru, ar fi bine s se distribuie persoane cu abiliti, atitudini
sau personaliti diferite dar complementare. Pentru a contrabalansa un
ef de secie impulsiv i creativ se poate introduce n cadrul grupului un
nlociitor cu spirit practic i echilibrat.
nainte ca membrii individuali s nceap s funcioneze ca un adevrat grup este nevoie de traversarea ctorva stadii. Fiecare stadiu prezint
membrilor o serie de provocri pe care ei trebuie s le rezolve pentru a
putea trece la stadiul urmtor. Dezvoltarea grupurilor parcurge urmtoarele
etape: 164 Psihologie managerial
Formare
Rbufnire
Normare
Funcionare
Destrmare
nalt
Stadiul
de dezvoltare

Cobort
Timp
1. Formarea stadiu timpuriu, n care membrii grupului ncearc s
se orienteze, s se familiarizeze cu noua situaie, care este deseori
ambigu, iar membrii sunt contieni de dependena lor, unii de alii
(Care este scopul nostru? Ce le place celorlali?).
2. Rbufnirea aici apare deseori conflictul. Confruntarea i critica apar
pe msur ce membrii se hotrsc s continue pe calea pe care se
dezvolt grupul. Organizarea pe baz de roluri i responsabiliti este
una dintre problemele acestei faze (Care este poziia mea n cadrul
grupului?).
3. Normarea este stadiul n care membrii rezolv problemele care
au provocat rbufnirea i dezvolt consensul social; este necesar
compromisul. Se recunoate interdependena, se ajunge la un acord
asupra normelor i grupul devine mai coeziv. Informaiile i opiniile
circul liber ntre membrii grupului.
4. Funcionarea la aceast etap grupul are deja structura sa social
definitivat i i dedic energia ndeplinirii sarcinii.
5. Destrmarea anumite grupuri cum ar fi echipele de proiect au o
durat de via definit i se destram dup ce i-au atins scopurile.
De asemenea, anumite grupuri se destram atunci cnd apar concedieri
sau restructurri n cadrul organizaiei. La aceast faz sunt Capitolul 8.
Comportament organizaional i modele formative 165
obinuite ritualurile (ceremonii, petreceri), unde membrii deseori
exprim sprijin emoional unul fa de altul.
Modelul stadiilor este util pentru urmrirea dezvoltrii grupurilor, identificarea
neplcerilor i eliminarea acestora. Nu toate grupurile trec prin
aceste stadii de dezvoltare, procesul se aplic n principal grupurilor noi,
care nu s-au ntlnit niciodat nainte. Pentru alii, rbufnirea i normarea
nu sunt necesare, se modific doar problema ce trebuie rezolvat (un nou

scop).
8.4. Structura grupului i consecinele acesteia
Caracteristicile structuale de baz sunt:
1. Mrimea grupului
La prima vedere pare c ntr-un grup mai mare crete i satisfacia moral,
deoarece ai posibilitatea s legi mai multe prietenii. n realitate ns, cu
ct grupul e mai mare cu att membrii si declar a fi mai puin satisfcui.
Motivele ar fi urmtoarele: este nevoie de mai mult timp i energie pentru
participare verbal (legturi informale); muli oameni se inhib atunci cnd
particip la grupuri mai mari; exist posibilitatea apariiei mai multor disensiuni,
datorit opiniilor diferite; n final, n grupurile mai mari, membrii
individuali se identific mai greu cu succesul i mplinirile grupului.
2. Compoziia grupului
S-au realizat multe studii de cercetare asupra impactului diversitii
grupului. S-a constatat c apartenena divers la grup are un impact serios
asupra modelelor de interaciune grupurile mai diverse au dificulti n
a comunica eficace i a deveni coezive, adic au nevoie de mai mult timp
pentru a trece prin propriile stadii de formare, rbufnire i normare. O
dat ce s-au dezvoltat sunt la fel de productive ca cele omogene. Totui,
obin rezultate mai bune atunci cnd sarcina cere creativitate i rezolvarea
problemelor mai mult dect de rutin, deoarece membrii grupului iau n
consideraie un spectru mai larg de idei.
Atunci cnd managerul apreciaz i controleaz diversitatea (n special
al amestecului cultural), el acoper costurile iniiale i obine ctiguri
importante din activitatea echipei.166 Psihologie managerial
3. Normele de grup
Normele sociale sunt ateptri colective pe care membrii organizaiilor
le au cu privire la comportamentul lor, unii fa de alii. Ele sunt coduri
de conduit care specific ceea ce indivizii ar trebui sau nu s fac, sunt

standarde cu ajutorul crora s putem evalua ct de potrivit este comportamentul.


Normele asigur comportamentului regularitate i predictibilitate.
Aceast consecven asigur o important securitate psihologic i ne
permite s ne desfurm activitatea zilnic cu ct mai puine ntreruperi,
ele contribuie adesea la economia de timp i previn confuzia social.
Normele sunt ateptri colective i este nevoie de doi sau mai muli oameni
pentru ca ele s existe. Sunt cazuri cnd ne supunem normelor chiar
dac nu mprtim aceleai atitudini i opinii, deoarece exist o gam
mare de recompense i pedepse care sunt disponibile pentru a obine
conformarea la norme.
4. Rolurile
Rolurile sunt poziii n cadrul grupului crora le corespunde un set de
comportamente ateptate, ele reprezint un set de norme care se aplic
unor membri anume ai grupului.
Ambiguitatea rolurilor apare atunci cnd scopurile muncii cuiva sau
metodele de execuie sunt neclare, ori exist confuzie asupra modului n
care este evaluat activitatea, asupra limitelor de autoritate i responsabilitate.
Cele mai frecvente consecine ale ambiguitii rolurilor sunt stresul,
insatisfacia, angajamentul organizaional redus i intenia de a pleca.
Managerii trebuie s asigure ateptri clare referitoare la performan i
un feed-back corespunztor, mai ales pentru noii angajai.
Pentru a preveni conflictele legate de rol managerii trebuie s evite
mesajele care se contrazic reciproc, s fie atent la solicitrile multiple ale
rolurilor i s desemneze persoana potrivit pentru rolul potrivit.
5. Statutul
Statutul reprezint rangul, poziia social sau prestigiul acordat
membrilor grupului, este aprecierea grupului fa de un membru al su.
Organizaiile au att sisteme formale ct i informale de statut. Criteriile
statutului formal sunt: postul ocupat, vechimea n munc, crora li se

acord anumite simboluri (titluri, relaii speciale, salarii prefereniale, pro-Capitolul


8. Comportament organizaional i modele formative 167
gram i mediu fizic de lucru). Dei anumite diferene de statut pot fi motivatori
puternici, paradoxal ele au tendina de a inhiba libera circulaie a
informaiei.
8.5. Coeziunea i factorii determinani
Coeziunea este o proprietate relativ a grupului, mai degrab dect una
absolut. Grupurile unite sunt deosebit de atractive pentru membrii lor i
acetia i doresc n mod special s rmn n cadrul grupului, descriindu-l
n termeni favorabili.
Factorii care influeneaz coeziunea
1. Ameninarea
Ameninrile externe fa de supravieuirea unui grup determin creterea coeziunii sale interne (exemplu: n cazul unor dificulti financiare
exist probabilitatea de a fi cumprai din exterior, ceea ce unete colectivul
ntr-un front comun). Membrii grupului i mbuntesc comunicarea
i coordonarea astfel nct s se descurce mai bine n situaia curent.
2. Competiia
Competiia corect cu un alt grup poate, de asemenea, s promoveze
coeziunea. Exist ns i unele limite, n cazul unei ameninri externe sau
a unei competiii puternic dezechilibrate, o cretere a coeziunii nu va avea
mare efect.
3. Succesul
Nu este o surpriz faptul c un grup devine mai atractiv pentru membrii
si atunci cnd a realizat cu succes un obiectiv important, cum ar fi
autoaprarea fa de o ameninare sau ctigarea unui premiu. Similar,
coeziunea va scdea dup eec, dei pot exista excepii.
4. Mrimea
Grupurile mari au dificulti sporite n a deveni i rmne unite. n general,
ele pierd mai mult timp pentru a se pune de acord asupra obiectivelor,

au mai multe pobleme de comunicare i coordonare. Ele mai au tendina


de a se divide n grupuri mai mici, ceea ce este contrar coeziunii.168 Psihologie
managerial
5. Duritatea iniierii
Grupurile n care este dificil s intri sunt mai atractive dect cele n care
este uor de intrat. Multe instituii utilizeaz o selecie foarte dur pentru
a crete coeziunea.
Rezult c managerii sau membrii grupului ar trebui s fie capabili s
influeneze nivelul de coeziune al grupului de lucru utiliznd competiia
sau ameninarea, modificnd mrimea sau compoziia, ori manipulnd
cerinele pentru admitere.
Consecinele coeziunii
o mai mare participare la activitile grupului
Membrii grupurilor unite sunt motivai s participe la activitile grupului,
care se reflect ntr-un grad mai mare de comunicare i cooperare
reciproc, alturi de un absenteism mai redus.
mai mult conformare
Membrii grupurilor unite contribuie la meninerea coeziunii grupului,
prin exercitarea presiunii asupra devianilor pentru a-i face s se supun
normelor grupului. De obicei, aceasta se obine prin creterea comunicrii
dirijate spre aceti indivizi, prin informare, ct i prin ameninri voalate
n caz c nu se conformeaz. Dac aceste metode nu-i au efectul, comunicarea
tinde s descreasc, izolnd membrul deviant, pentru a menine
coeziunea n rndul majoritii.
mai mult succes
Coeziunea contribuie la succesul grupului, exist o relaie reciproc
ntre succes i coeziune. Aceste grupuri sunt eficiente i datorit celorlalte
consecine ale coeziunii. Un grad mare de participare i comunicare, cuplat
cu o conformare activ la norme, ar trebui s asigure un grad mare
de nelegere a scopurilor i metodelor ce trebuie realizate. Astfel, efortul

coordonat recompenseaz grupul.


ntr-un climat cu relaii bune de munc, coeziunea grupului n cazul
sarcinilor interdependente ar trebui s contribuie la o mai mare productivitate.
Dac climatul este marcat de tensiuni i nenelegeri, grupurile unite
ar putea urmri scopuri care s conduc la scderea productivitii. Capitolul 8.
Comportament organizaional i modele formative 169
8.6. Alctuirea unor echipe de lucru eficace
J. Richard Hackman de la Harvard University a scris mult pe tema
eficacitii grupurilor de lucru. Dup prerea lui, un grup de lucru este
eficace atunci cnd (1) rezultatul fizic sau intelectual al activitii sale
este acceptabil pentru management i pentru celelalte pri ale organizaiei
care utilizeaz acest rezultat, (2) nevoile membrilor sunt
satisfcute de ctre grup i (3) experiena n cadrul grupului i ndreptete
pe membri s continue s lucreze mpreun. Eficacitatea de
grup apare atunci cnd se dirijeaz un efort apreciabil ctre realizarea
sarcinii grupului, cnd mult cunoatere i numeroase abiliti sunt
alocate ndeplinirii sarcinii i cnd grupul adopt strategii rezonabile
pentru a-i ndeplini scopurile. Dar cum reuete o organizaie s fac
acest lucru? Rspunsul l reprezint echipele autoconduse, care asigur
membrilor si s fac o munc stimulatoare n condiiile unei supravegheri
reduse.
Pentru succesul echipelor autoconduse sunt vitale natura sarcinii, compoziia
grupului i diferitele mecanisme de sprijin.
Sarcinile pentru echipe autoconduse
Experii au ajuns la concluzia c sarcinile distribuite echipelor autoconduse
ar trebui s fie complexe i stimulatoare, solicitnd un grad ridicat
de interdependen ntre membrii echipei pentru a putea fi realizate.
Grupurile trebuie s vad sarcina ca fiind semnificativ, trebuie s
o realizeze de la nceput pn la sfrit i trebuie s utilizeze mpreun o
diversitate de abiliti.

Membrii grupului adopt rolurile care fac grupurile eficace i nu pe cele


tradiionale, legate de o specializare ngust. Aceste grupuri sunt responsabile
de divizarea muncii n diferite subsarcini considerate ca fiind potrivite,
elaborarea i realizarea standardelor de calitate, rezolvarea problemelor ce
apar, organizarea pauzelor etc. Astfel gama de sarcini realizate de echipele
autoconduse este foarte extins.170 Psihologie managerial
Compoziia echipelor autoconduse
Stabilitatea. Apartenena la grup trebuie s fie relativ stabil, pentru
a dezvolta identitatea de grup i coeziunea, bazate pe nelegere i
ncredere.
Mrimea. Din cauza supravegherii reduse care nseamn c nu va
exista un ef care s coordoneze activitile grupului i s sancioneze
abaterile, acestea ar trebui s fie ct se poate de mici.
Nivelul de experien. Grupul ntreg trebuie s aib cunotine extinse
asupra sarcinii, pentru a putea rezolva cu succes problemele ce apar.
Este esenial capacitatea de comunicare eficace i de soluionare a
conflictelor.
Diversitatea. O echip ar trebui s fie suficient de omogen pentru
a lucra mpreun i suficient de divers pentru a aduce o varietate
de perspective i abiliti fa de sarcina de realizat. O compoziie
potrivit ar putea fi obinut prin permisiunea acordat grupului
de a-i alege singur membrii, ns sub o supraveghere a serviciului
resurse umane.
Sprijinul echipelor autoconduse
Instruirea acestor grupuri este una extensiv, dar depinde de concepia
exact a postului. Este necesar dezvoltarea abilitilor sociale
(afirmarea de sine, rezolvarea conflictelor), un minim de cunotine
n domeniul afacerilor (finane, contabilitate, conducere) i instruirea
ncruciat (n domeniile colegilor).

Recompensele trebuie s fie legate mai mult de realizrile grupului,


dect de cele individuale, asigurnd totui membrilor un anumit
feed-back asupra propriei performane (mprirea ctigurilor, salarizare
bazat pe profit i alte sisteme de retribuire).
Managementul. Un manager n rolul su tradiional nu se va adapta
n astfel de grupuri, deoarece nu deine controlul absolut. Un studiu
a constatat c managerii cei mai eficace ntr-un context de autoconducere
sunt cei care au ncurajat grupurile s observe, s evalueze
i s-i consolideze propriul comportament direcionat spre sarcini.
Deci, antrenarea echipelor n ideea de a fi independente le mbuntete eficacitatea. Capitolul 8. Comportament organizaional i modele formative
171
Factorii care influeneaz eficacitatea grupurilor de lucru
Sarcina
Stimulare
Complexitate
Interdependen
Compoziia grupului
Stabilitate
Mrime
Expertiz
Diversitate
Procesele de grup
Efort
Aplicarea cunotinelor i abilitilor
Strategii de performan

Eficacitatea grupului
Acceptabilitatea rezultatului

Satisfacerea nevoilor
membrilor
Continuitatea grupului

Sprijin managerial
Instruire
Recompense
ncurajare i independen
8.7. Simptome ale problemelor structurale
Uneori este dificil s apreciem impactul pe care l are structura asupra
comportamentului organizaional. S finism acest capitol lund n discuie cteva simptome ale problemelor structurale:
1. Proiectarea necorespunztoare a postului. Deseori, aranjamentele
structurale improprii transform posturi bune pe hrtie n posturi
necorespunztoare n practic. (exemplu: o arie extrem de larg de
control poate suprancrca i pe cel mai devotat angajat).
2. Conflicte persistente ntre compartimente. Managerii sunt nclinai
s atribuie astfel de conflicte ciocnirilor dintre personalitile angajailor
cheie ai compartimentelor. ns problema const ntr-un
eec de integrare. Un semn este persistena conflictului chiar dac
se schimb personalul.
3. Rspunsuri lente. n mod ideal, munca trebuie s fie astfel mprit
i coordonat nct s mearg repede. Rspunsurile ntrziate se pot
datora unei structuri necorespunztoare (birocraie, lipsa autonomiei
n luarea deciziilor).
4. Deciziile luate cu informaii incomplete. Deficienele structurale pot
fi parial responsabile de micarea necorespunztoare a informaiilor 172 Psihologie
managerial
prin circuitul ierarhic. Deseori se constat post-factum c informaia

s-a reinut prin organizaie, ceea ce a influenat calitatea deciziei.


5. Nu tie stnga ce face dreapta. Exist cazuri cnd anumite pri ale
organizaiei lucreaz n direcii divergente, adic are loc o duplicare
a eforturilor, este prezent o problem de coordonare i integrare.
(exemplu: o secie concediaz angajaii, iar alta recruteaz personal
de aceeai categorie).
6. Proliferarea comitetelor. Comitetele reprezint un mecanism de integrare,
dar atunci cnd se creeaz comitet peste comitet sau diferite
grupuri operative, este un semn c structura de baz nu merge bine
i se ncearc o reconstrucie.
Apariia acestor simptome presupune necesitatea unei analize structurale
i modificarea diviziunii organizaiei.Capitolul 9. Comportamentul managerului i
managerierea propriului comportament 173
9.1. Comportamente nnscute i dobndite
9.2. Constante ale comportamentului (legi, principii)
9.3. Trepte i strategii de autoconducere
9.4. Momente-cheie pentru a deveni un lider ntre manageri
9.5. Arta de nelegere a naturii umane
9.1. Comportamente nnscute i dobndite
Prin comportament nelegem ansamblul de aciuni ale indivizilor sau
grupurilor orientate spre satisfacerea unor trebuine sau spre realizarea
unor scopuri anumite. Comportamentul uman presupune attea tipuri,
cte feluri de aciuni individuale i sociale exist (I.Tudosescu).
Multitudinea de comportamente ar putea fi mprit n 2 grupuri
mari:
1. Comportamente bazate preponderent pe elemente nnscute;
2. Comportamente bazate preponderent pe elemente dobndite.
Comportamentele din primul grup sunt centrate, n principal, pe trebuine
biofiziologice, de a cror satisfacere depinde existena individului
i chiar a speciei (hran, aprare, nmulire etc). Acestea sunt fixate

n programe ereditare relativ constante, ce se transmit descendenilor i


acioneaz puternic din interior ctre exterior, determinnd reacii
comportamentale
de o mare intensitate i stabilitate n timp i spaiu.
Comportamentele din grupul al doilea, specifice ndeosebi oamenilor,
sunt centrate mai ales pe trebuine spirituale, pe norme i valori. Spre
deosebire de primele, care sunt puternic fixate n biostereotipii acionale,
comportamentele dobndite sunt fixate n convingeri, deprinderi, devin
contientizate. Trebuinele spirituale exprimate n valori i norme acioneaz
mai nti din exterior ctre interiorul indivizilor i colectivitilor, iar
mai trziu, dup interiorizare, ele acioneaz ca impulsuri interioare.
Comportamentele din aceste dou grupuri se deosebesc ntre ele cel
puin dup urmtoarele caracteristici:
Capitolul
IX
Comportamentul managerului i
managerierea propriului comportament174 Psihologie managerial
1. Funcionalitatea comportamentelor dobndite depinde de completitudinea
i corectitudinea interiorizrii i valorilor morale.
n actul i procesul interiorizrii normelor i valorilor, care este deosebit
de complex i anevoios, pot s intervin diferite disfunctionaliti: greeli
educative, reacii de respingere din partea subiectului individual sau colectiv,
inferiorizare parial prin ignorarea unor elemente etc. Pe cnd n
comportamentele preponderent nnscute, trebuinele sunt gata interiorizate,
astfel aceste comportamente sunt ferite de orice disfuncionaliti
sau erori de interiorizare.
Aceast discontinuitate n transmiterea valorilor reprezint cheia progresului
uman, fcndu-se astfel deschideri spre noi achiziii cultural-valorice
i normative.
2. Comportamentele dobndite manifest tendina de diminuare a

funcionalitii i chiar stingerii ei n timp. Deci comportamentele


dobndite sunt uor reversibile, iar cele nnscute sunt greu reversibile.
Stabilitatea temporal a acestor comportamente e mai mic n
raport cu aceea a comportamentelor nnscute, care au o continuitate
n timp i spaiu. Din acest motiv se cere ca achiziiile comportamentelor
dobndite, chiar dac sunt bine fixate n deprinderi, s
fie permanent ntrite prin stimulente de susinere i meninere, s
fie ncurajate i promovate de societate.
3. Comportamentele preponderent nnscute, fiind centrate pe reacii stabile i relativ simple (de hran, adpost, perpetuarea speciei
etc.), sunt fixate n algoritmi acionali ce se declaneaz cu rapiditate
n condiii date. Spre deosebire de acestea, comportamentele centrate
pe achiziii moral-valorice, funcioneaz n condiii deosebit de
complexe, n care, uneori, e foarte greu s deosebeti binele de ru,
adevrul de neadevr. ntre stimul (situaia acional) i reacia comportamental
moral-valoric intervine un timp, relativ mare, de refleie, analiz i decizie, ceea ce face ca aceast reacie s fie ntrziat,
imprecis sau chiar paradoxal pozitiv la ru i negativ la bine.
4. La comportamentele nnscute, trebuinele biofiziologice genereaz
o motivaie foarte puternic, propulsnd permanent organismul spre
satisfacerea trebuinei. Reaciile comportamentale n acest caz au o
intensitate foarte mare. La comportamentele centrate pe trebuine
spirituale valori, norme, principii, idealuri etc. mai ales dac aces-Capitolul 9.
Comportamentul managerului i managerierea propriului comportament 175
tea nu sunt bine stabilizate n convingeri i deprinderi, intensitatea
acestor reacii poate fi mai mic. Dar atunci cnd trebuinele spirituale
devin convingeri i au ca suport o voin moral puternic,
reaciile comportamentale depesc cu mult pe cele nnscute.
5. Normele i valorile vin, n prim instan, din exteriorul individului,
sub forma obligaiilor, interdiciilor, permisiunilor i achiziiilor culturale,

leznd uneori trebuinele inferioare, n favoarea unor conduite


superioare. Aceste norme i valori apeleaz (se adreseaz) mai
cu seam la personaliti nzestrate cu o contiin nalt i vocaie
moral ce constituie garant al respectrii lor. Dar dac la anumite
persoane sau colectiviti aceast contiin nu a atins un stadiu superior
de dezvoltare i nu e dublat de vocaie sau de voin moral
puternic, atunci prescripiile normative rmn doar un deziderat
exterior, fiind chiar incomode.
Se poate constata c comportamentul moral nu este cel mai important,
vital, n comparaie cu cel nnscut, ns el contribuie la perfecionarea
continu a speciei umane. Valorile umane, alturi de alte valori, ne confer
superioritate n raport cu alte vieuitoare, comportamentele dobndite
fiind astfel definitorii i fundamentale.
9.2. Constante ale comportamentului (legi, principii)
Prin constante ale comportamentului nelegem un sistem de reacii
stabile i durabile, care se pstreaz n timp i au o mare extensie spaial,
unele din ele pstrndu-i valabilitatea la toate nivelurile de dezvoltare i
manifestare a vieii (plante, animale, om i colectiviti umane).
1. Centrarea comportamentului pe conservarea fiinei i a vieii
Instinctul de conservare este unul din cele mai puternice. Prin fora
lui, acest instinct direcioneaz reaciile comportamentale spre ocrotirea
fiinei i nlturarea tuturor obstacolelor care o amenin.
Sinuciderea, fenomen de ordin patologic, nu contrazice acest principiu
general. Inteligena raional formeaz scutul principal ce apr omul de
pericole din mediul natural i social, asigurndu-i conservarea fiinei i a
vieii.176 Psihologie managerial
2. Orientarea comportamentului spre perpetuarea speciei,
ocrotirea i ngrijirea descendenilor
Aceasta este o modalitate comportamental a indivizilor de a-i prelungi

viaa prin urmai. Oamenii, n funcie de nivelul de cultur, de capacitatea


de creaie etc. i prelungesc i existena lor valoric, prin rezultate
ale creaiei, durabile n timp, ce se transmit din generaie n generaie,
devenind astfel un bun al umanitii.
3. Comportamentul e direcionat spre conservarea spaiului i
dilatarea timpului
Spaiul devine teritoriul pe care fiina i colectivitatea i duce existena,
iar timpul msoar durata acestei existene, ambele fiind limitate.
Omul i colectivitile umane acioneaz n direcia dilatrii timpului n
sens biologic (prelungirea vieii) i n sens valoric (de trinicie a fiinei n
timp prin opere durabile).
4. Comportamentul tinde spre cooperare
Cooperarea uman se realizeaz social-istoric, contient, raional,
printr-o diviziune complex a muncii n mod organizat i din ce n ce mai
eficient. Cooperarea uman este multilateral, ea se realizeaz ntre indivizi,
grupuri, macrocolectiviti (state, frupuri de state etc). T. Kotarbinski
distinge la om o cooperare pozitiv, cnd indivizii i grupurile se ajut
reciproc n realizarea unui obiectiv comun i cooperare negativ cnd
se stnjenesc reciproc.
5. Comportamentul e direcionat spre comunicaie prin limbaj
Limbajul este considerat el nsui o form de comportament, este un
sistem de transmitere a informaiei prin sunete i recepionat auditiv,
prin gesturi receptat vizual, tactil prin atingere, chimic prin olfacie,
biochimic ca la plante .a. modaliti de transmisie i recepie. Limbajul
natural al omului se realizeaz prin vorbire articulat, n form logic i
contient, e deosebit de complex prin bogia de semnificaii, e normat
social prin reguli lingvistice, se dezvolt social-istoric i se asociaz cu alte
tipuri de limbaje, devenind tot mai eficient.
6. Comportamentul e centrat pe atracie i repulsie

n psihologia aplicat se vorbete de un spaiu psihologic, n limitele


cruia comportamentul persoanei e normal. nclcarea acestui spa-Capitolul 9.
Comportamentul managerului i managerierea propriului comportament 177
iu provoac tulburri comportamentale (lezarea identitii i creterea
agresivitii). Pentru a nu ne incomoda reciproc e nevoie de educaie i
autoeducaie altruist, tolerant, de promovarea bunelor maniere, a unui
comportament civilizat.
7. Comportamentul tinde spre cutarea plcerii i evitarea durerii
Una dintre diferenele calitative dintre animale i om const n aceea c
la animale plcerea i durerea sunt dependente preponderent de corp i
simuri, pe cnd la omul evoluat acestea sunt dependente preponderent
de psihic, de raiune, de lumea valorilor, au un rang mai superior.
8. Dependena comportamentului de atitudini
Schimbarea comportamentului n bine sau n ru presupune mai nti
schimbarea sistemului de atitudini. Actele (aciunile) n acord cu atitudinile
conserv comportamentul, n timp ce aceleai acte n dezacord cu atitudinile,
conduc la schimbarea comportamentului.
9. Comportamentul e orientat spre satisfacerea trebuinelor i
realizarea scopurilor
Trebuinele primare asigur conservarea fiinei i perpetuarea vieii,
dar la om se mai adaug i trebuinele spirituale foarte variate, care i ele
exercit o influen de orientare a comportamentului uman spre realizarea
lor. La om trebuinele se proiecteaz spre viitor, sub forma scopurilor i se
manifest ca interese.
10. Comportamentul uman e centrat pe interes i direcionat spre
realizarea lui
Trebuinele, interesele, idealurile etc. constituie motivaia, fenomen care
marcheaz foarte puternic comportamentul. Intensitatea, amplitudinea i
durata reaciilor comportamentale sunt direct proporionale cu puterea
motivaiei persoanei i a colectivitilor. Deci, comportamentul i mrete

performana i eficiena n condiii de cointeresare i competiie.


11. Comportamentul uman vizeaz atingerea succesului i
evitarea nereuitei
n ceea ce privete comportamentul, fie real sau mintal, el trebuie s
aduc organismului un profit, ceea ce-i dovedete validitatea i i asigur
consolidarea.178 Psihologie managerial
12. Comportamentul uman e direcionat spre libertate, creativitate,
stim i prestigiu, acestea fiind valori superioare, preioase pentru persoan
i colectivitate.
13. Comportamentul uman e sensibil la confort, bunstare,
progres i prosperitate
14. Comportamentul uman e orientat spre satisfacerea curiozitii
prin aciune i cunoatere
Curiozitatea, setea de noutate sunt tendine nnscute i caracteristici
eseniale ale spiritului uman care au stat la originea tuturor progreselor
sale. Ele constituie un mobil foarte puternic perfecionare i autoperfecionare
(ne confer superioritate i fa de calculatoare, cu toat rapiditatea
i precizia lor).
15. Comportamentul macrogrupal e centrat pe relaia de antitez
provocare-ripost
Drept dovad se aduc exemple din teoria civilizaiilor (A.J.Toynbee)
unde colectivitile umane sunt provocate s declaneze mari energii ca
rspuns la ostilitile mediului. (n urma secetelor fluviilor au fost populate
i supuse terenuri mltinoase din jungl.) Aceast lege nu are valabilitate
absolut, pentru a fi stimulatoare provocarea nu trebuie s fie excesiv.
Provocrile pot s vin nu numai din mediul fizic, ci i din cel uman.
Acestea pot fi: ocuri neateptate sau presiuni continue la care se rspunde
cu sacrificii eroice, obinndu-se victorie n condiii vitrege.
16. Funcia transformatoare a comportamentului

Din exemplele anterioare rezult faptul dup care comportamentul, la


toate nivelurile existenei sale i cu att mai mult comportamentul omului,
are o funcie transformatoare n raport cu ambiana. Transformarea poate
fi n bine sau n ru. Este important problema dirijrii comportamentului
uman, la nivelul individului i grupului, prin strategii eficiente, spre transformarea
pozitiv a ambianei.
Aceste constante, principii, legi (i nu numai ele) ne furnizeaz suficient
informaie pentru a nelege mai bine comportamentul managerului
n organizaii.Capitolul 9. Comportamentul managerului i managerierea propriului
comportament 179
9.3. Trepte i strategii de autoconducere
Dac pn la 1989 la noi era o conducere centralizat i o economie
planificat, trecerea la privatizare, la o economie de pia impune formarea
de manageri de mare anvergur la nivelul instituiilor i organizaiilor.
nsuirea autoconducerii este un proces pe care trebuie s-l nvee toi
ncepnd de la preadolescen i adolescen, pentru a fi capabili de a
ndeplini dou roluri: de automanageriere (a se conduce pe sine) i de
manageriere (a conduce pe alii).
Complexitatea vieii sociale, economice, profesionale i politice ntr-o
societate informaional n continu schimbare i responsabilitatea fa de
propria persoan impun dezvoltarea i perfecionarea capacitii de a conduce
la fiecare nivel al societii i n toate organizaiile care o compun.
Trebuie s facem din cutarea i pregtirea de buni conductori o prioritate
naional. Avem nevoie cu disperare de femei i brbai care s poat
prelua conducerea. Ce poate fi mai plin de importan i mai ncurajator?
Zig Ziglar n lucrarea sa Dincolo de vrf (Bucureti, 2000) propune o
schem de autoconducere a propriului comportament pentru a deveni
un manager performant. El mai utilizeaz i termenul de supermanager
pentru a evidenia calitatea acestuia.
Schema: Trepte i strategii de autoconducere

disponibilitatea de a munci
atitudinea, caracterul
scopurile
relaii cu ceilali, relaii publice
self-management
dezvoltatarea creativ a sinelui
sperana de a ajunge super manager
Dorina i
motivaia180 Psihologie managerial
Treapta de fundament ine de psihologia individualitii.
Pe prima treapt se situeaz imaginea de sine pozitiv, care presupune:
a) dezvoltarea creativ a sinelui, ce se refer la recunoaterea punctelor
forte i compensarea slbiciunilor;
b) dezvoltarea talentului sau alimentarea talentului cu disciplin,
manifestarea responsabilitii fa de potenial;
c) capacitatea de a discerne unde se potrivesc talentele cu slujba, funcia
respectiv, adic potrivirea ntre punctele forte personale i cerinele
organizaionale;
d) self-managementul, proces continuu i complex care se realizeaz
pe parcursul tuturor treptelor;
e) sperana de a ajunge un supermanager. A. Adler spunea c sperana
st la baza oricrei schimbri, (exemplu: nvmntul vinde sperana
de a ajunge prin educaie cineva; companii farmaceutice i instituii
medicale vnd sperana de a deveni mai sntos, de a preveni
boli; clinici de medicin estetic vnd sperana de a fi mai frumos).
Pe treapta a doua se situeaz abiliti i competene n relaiile cu ceilali
(psihologia social), cum sunt:
abilitatea de a comunica;
de a empatiza;

de a dezvolta relaiile cu ceilali;


abilitatea ca om de imagine (relaiile publice).
Pe treapta a treia se situeaz scopurile, deoarece majoritatea oamenilor
societii noastre (90%) nu au un program bine organizat de atingere a
scopurilor.
A avea clare scopurile i obiectivele este o condiie prealabil pentru
succesul n funcie. Principalul motiv este *teama (prejudeci, superstiii
etc.), al doilea motiv pentru care oamenii nu-i programeaz scopurile este
c *au o imagine proast despre sine (despre ei nii).
Oamenii nu-i pot imagina cum ar putea obine cele 8 lucruri dorite de
toi: fericire, sntate, o prosperitate rezonabil, siguran, prieteni, linite
sufleteasc, bune relaii n familie i speran. Ei i dau seama c alii sunt Capitolul
9. Comportamentul managerului i managerierea propriului comportament 181
n stare, dar nici ntr-un caz nu se consider pe sine capabili de acelai lucru.
(Se mai imprim i tradiiile educaionale: Mulumete-te cu puinul,
Nemulumitului i se ia darul, Fii modest .a.). Al treilea motiv este c *nu
i-au neles totalmente avantajele, iar al patrulea motiv este pentru c *nu
tiu cum s-i dezvolte un program.
Programul scopurilor este indispensabil; cnd scopurile sunt bine definite i inteligent concepute, nseamn c ai fcut deja un pas important
n programarea emisferei stngi a creierului. Acest fapt elibereaz emisfera
dreapt, facnd-o extrem de creatoare. Atunci cnd avem o moral
sntoas i valori pe care le respectm, un program asupra cruia s ne
concentrm i o perspectiv de cutare automat a soluiilor la problemele
pe care sperm s le rezolvm, ne desctum emisfera dreapt tocmai
pentru a ajunge la aceste concluzii.
Exemplu poate servi o cercetare tiinific, atunci cnd se contureaz
deja obiectul, scopul i ipotezele cercetrii, creerul devine foarte creativ,
iar munca productiv, ai senzaia c soluiile vin de la sine, fr prea mare
efort intelectual.

Pe treapta a patra se nscrie atitudinea. Este cunoscut faptul c atitudinea,


ca modalitate relativ constant de raportare a individului fa de
anumite laturi ale vieii sociale i individuale, exercit o funcie direcional
i evaluativ, dar n acelai timp i o funcie reglatoare asupra comportamentului
n care se exprim, prin aciuni corespunztoare.
P. P. Neveanu aprecia atitudinile ca fiind vectori dinamogeni i reglatori,
care ndeplinesc un rol decisiv n realizare, autorealizare i autodepire.
Pentru liderul care dorete s devin un manager performant atitudinile
creative, responsabilitatea fa de propriile abiliti i potenial, atitudinile
pozitive fa de alii i fa de sine, ca i atitudinea fa de munc, trebuie
s se manifeste la niveluri constant ridicate.
Pe treapta a cincea a scrii se situeaz disponibilitatea de a munci.
Expectanele organizaiilor cer managerului s dedice timp, pasiune i
efort pentru progresul organizaiei. Disponibilitatea de a munci cuprinde
n sfera sa, n cazul managerului, alturi de abiliti, competene, dorina de
a conduce i dragostea fa de munca implicat de funcie, ca i voina de a 182
Psihologie managerial
depi obstacolele i de a nzeci eforturile pentru atingerea performanelor
i progresul organizaiei.
Ca urmare, pe treapta a asea, autorul a plasat dorina i motivaia.
Acestea nsoesc drumul liderului n parcurgerea celorlalte trepte i permit
atingerea statutului de supermanager. Motivaia alimenteaz atitudinea
care construiete ncrederea necesar susinerii, perseverenei.
Aceasta este o imagine a cii pe care o are de urmat cel ce dorete s
devin un manager performant din perspectiva psihologiei manageriale
i managementului educaional.
9.4. Momente-cheie pentru a deveni un lider
ntre manageri
A fi un lider ntre manageri nu este o funcie prea uoar, a conduce
eforturile altora ctre rezolvarea sarcinilor organizaiei poate fi frustrant i

dificil. Exist diferii manageri, unii sunt oameni de mare succes, unii sunt
mediocri, iar alii sunt slabi manageri, toi ns doresc s-i perfecioneze
abilitile.
Specialitii consider c exist cteva momente-cheie care pot ajuta o
persoan s ajung star n management:
a) planificarea carierei;
b) a avea mereu clare cerinele funciei;
c) a conduce nu numai subordonaii, ci i efii proprii;
d) self-managemntul (managementul de sine).
A. Ca un paradox, constatm c n general oamenii i sacrific anual
mult timp pentru a planifica cum s-i petreac dou sptmni de concediu,
n loc s acorde mai mult timp planificrii carierei.
Planificarea carierei este foarte important, deoarece duce de la scop
la comportamentele necesare atingerii scopului. ns oamenii trebuie si dezvolte ateptri i scopuri realiste, deoarece ele conduc spre succes
atta timp ct se bazeaz pe evaluri realiste.
Au fost delimitate 3 procese componente ale planificrii carierei:Capitolul 9.
Comportamentul managerului i managerierea propriului comportament 183
Selectarea, definirea i planificarea scopurilor
Colectarea informaiilor despre profesie
Identificarea i clarificarea
valorilor personale
Cariera reprezint o succesiune de funcii i posturi pe care le-ar putea
avea omul n viaa profesional. Planificarea ei ncepe cu cteva ntrebri
referiotare la delimitarea scopurilor:
1. Ce tip de munc prefer?
2. n ce tip de organizaie mi-ar plcea s lucrez?
3. Ce poziii a prefera (cercetare, conducere)?
4. Ce fel de plat prefer pentru munca mea?
5. Ce lucruri m satisfac n mod particular n munc (sarcini variate,

rezolvare de probleme, inovaie, interaciune cu alii)?


Identificarea valorilor personale n raport cu profesia este o problem
dificil pentru muli. Valorile, odat clarificate i acceptate ca fiind proprii,
stau la baza seleciei scopurilor i obiectivelor. S-au delimitat 8 categorii
de valori n legtur cu profesia:
1. succesul n carier (realizarea i satisfacia n munc);
2. familia;
3. viaa social;
4. sntate i putere de munc;
5. stabilitate financiar, independen;
6. timpul liber (o via confortabil);
7. dezvoltare spiritual;
8. dezvoltare personal (mintal, fizic, a abilitilor i competenelor
etc.).
Procesul identificrii valorilor majore (de baz) nu este unul uor.
Adesea oamenii sunt frustrai atunci cnd sunt rugai s-i identifice 184 Psihologie
managerial
valorile eseniale, aceasta se ntmpl i din cauza c oamenii simt conflictul dintre valori i comportament (exemplu: familia este pe prim plan,
ns petrec puin timp acas). Conflictele de valori sunt normale. Valorile
sunt dinamice, deci trebuie analizate pentru delimitarea listei de scopuri
profesionale. Este util aplicarea unui test de valori pentru un autodiagnostic
formativ.
Colectarea informaiei despre profesie ncepe nc din perioada colar,
n procesul orientrii profesionale i continu apoi pe tot parcursul
rutei profesionale pentru a te putea adapta rapid i eficient la cerinele
n schimbare ale lumii profesiilor, la mobilitatea crescut manifestat n
ultimul timp n aceast sfer.
B. Managerii de succes consum timp i efort pentru a clarifica ce se ateapt de la ei i ce se ateapt de la organizaie. Studiile de management

arat care sunt expectanele organizaiei fa de manageri:


1. Se ateapt ca managerul s reprezinte instituia, s fie om de imagine
n exterior, dar i n interior (P. R.).
2. Organizaiile ateapt ca managerul s doreasc succesul, s fie om
de voin i un nvingtor; s aib un comportament inteligent i
creativ, s nving prin competen. Studiile arat c dorina grupului
de a avea succes foarte mare a condus la creterea lor i a organizaiei.
Deci, inteligena social, creativitatea i motivaia pentru
succes sunt caliti pe care membrii organizaiei ateapt s le aib
managerii.
3. Se ateapt ca timpul liderului s fie petrecut la lucru, cu efort finalizat
eficient i performant.
4. Instituiile ateapt ca managerii s fie creativi n realizarea problemelor
organizaionale, s ofere ci mai bune de eficientizare a muncii
etc.
Managerul trebuie s simt pulsul organizaiei n ce privete expectanele, s fie convins c membrii organizaiei vor fi receptivi la ceea ce fac
ali manageri de succes i s atepte ca i liderii lor s fie la fel ca acetia
sau chiar mai buni.
C. Managementul este neles de obicei ca fiind numai procesul de direcionare
a eforturilor subordonailor. Studiile arat c este foarte important
de a te nva s-i conduci, s-i direcionezi superiorii n organizaie, Capitolul 9.
Comportamentul managerului i managerierea propriului comportament 185
s posezi abiliti de influenare. Fiecare, la orice nivel s-ar afla n organizaie,
are un superior. Trebuie de acordat un pic de atenie dezvoltrii
abilitii de a-i conduce pe cei, care, formal, te conduc.
Pentru a fi lider de succes, se impun urmtoarele cerine:
Trebuie s discui cu eful:
atribuiile tale de seviciu;
gradul n care poi s ai iniiativ n postul tu.

S tii cum s-l informezi pe ef (fr a-i raporta orice lucru);


O regul a succesului este s-l informezi pe ef despre progrese, nu despre
toate activitile n care te-ai angajat pentru a obine aceste progrese.
Deasemenea, efului trebuie spuse i lucrurile rele, atunci cnd dorete
s le tie, o condiie este s nu ezii s prezini informaiile negative ntr-o
perspectiv pozitiv.
S tii cum s ceri ajutorul;
A cere ajutorul efului poate deseori s submineze ncrederea efului
n tine. Ca urmare, trebuie avute n vedere cteva linii directoare de care
s se in cont cnd se cere ajutorul efului:
1. asum-i riscul, nu te hazarda totui;
2. manipuleaz detaliile, dar ine eful informat;
3. caut mpreun cu eful decizii care pot afecta activitatea n afara
departamentului tu;
4. f efului o sugestie de fiecare dat cnd el i cere acest lucru pentru
un proiect, analiz.
S dezvoli o condiie de ncredere cu eful;
Dezvoltarea ncrederii ntre subordonat i ef include patru condiii:
din partea subordonatului.
accesibilitate
disponibilitate
predictibilitate
loialitate
D. Ultimul, dar nu cel din urm, este procesul prin care persoana i
impune personalitatea, controlnd modul de pregtire, de dezvoltare a
capacitilor, de afirmare n relaiile cu alii, ntr-o situaie, ntr-un grup.
Dac vrei s conduci pe alii trebuie mai nti s te conduci pe tine. 186 Psihologie
managerial
Specialitii n psihilogia managerial includ n sfera self-managementului
urmtoarele abiliti:

abilitatea de autopregtire, concepere i realizare a unei prezentri


eficiente;
abilitatea de a manageria timpul (considerat ca resurs managerial);
abilitatea de a manageria stresul;
abilitatea de autoactualizare sau realizare de sine;
abilitatea de a fi creativ n automanageriere:
a ti s te prezini din diferite perspective;
a ti s faci autodezvluiri mai mult sau mai puin profunde n funcie de situaie i public;
a fi creativ n managerierea timpului;
a cunoate terapia prin creativitate pentru combaterea stresului.
Prin urmare, self-managementul este un proces al conducerii de sine
ce presupune un potenial de abiliti i se manifest n activitatea managerial.
Produsul acestui proces este nsui comportamentul i structurile
de atitudini manifestate de subiect, a cror eficien este probat
de practic.
9.5. Arta de nelegere a naturii umane
Un prim pas n desvrirea artei de a aborda oamenii (n nite relaii
reuite) l reprezint nelegerea acestora i a naturii lor.
Atunci cnd vei avea o nelegere adecvat a naturii umane i a oamenilor
atunci cnd vei ti de ce oamenii fac lucrurile pe care le fac atunci
cnd vei ti de ce i cum vor reaciona oamenii n anumite condiii atunci
i numai atunci vei putea deveni un maestru n direcionarea oamenilor.
nelegerea oamenilor i a naturii umane presupune pur i simplu recunoaterea
lor drept ceea ce sunt i nu drept ceea ce credei c ar fi sau
ai dori s fie.
Ce sunt ei?
nainte de toate oamenii sunt interesai de propria lor persoan i nu
de dvs.! Sau reformulnd cealalt persoan este de zece mii de ori mai interesat

de sine dect de dvs. i viceversa dvs. suntei mult mai interesat Capitolul 9.
Comportamentul managerului i managerierea propriului comportament 187
de propria persoan dect de oricare alt persoan de pe lumea asta. Nu
trebuie s v cerei scuze sau s fii jenat atunci cnd recunoatei c st
n firea omului s-l preocupe interesul de sine aa a fost de cnd lumea
i aa va fi pn la sfritul ei. Mai mult, cu toii suntem la fel n aceast
direcie.
Arta de a vorbi celorlali
Cnd le vorbii oamenilor alegei cel mai interesant subiect din punctul
lor de vedere. Iar subiectul cel mai interesant pentru ei este persoana lor.
Ct le vei vorbi despre ei nii, vor fi profund interesai i absolut fascinai.
O s v aprecieze pentru acest lucru.
Scoatei din vocabularul dvs. urmtoarele cuvinte: Eu, mie, al meu pentru
mine i nlocuii-le cu unul singur, cel mai puternic spus vreodat de
om: Tu. De exemplu, Asta este pentru TINE, TU vei avea de ctigat dac
vei face asta, Asta i va face plcere familiei TALE etc.
Dac vei renuna la satisfacia s vorbeti despre TINE NSUI, atunci
cnd foloseti cuvinte precum eu, mie, al meu, pentru mine eficiena
personalitii TALE, influena TA i puterea TA vor crete considerabil. Este
greu de fcut i necesit exerciiu, dar merit din plin.
O alt cale eficient de a utiliza interesul de sine al oamenilor n conversaie
este s-i determinm s vorbeasc despre ei nii. Vei descoperi
c oamenii prefer s vorbeasc despre ei mai mult dect despre orice
altceva.
Majoritatea nu suntem eficieni n relaiile cu ceilali pentru c nu ne
gndim i nu vorbim dect despre noi. Important de reinut este c nu
conteaz n ce msur v place dvs. subiectul, ci dac i intereseaz pe cei
care v ascult.
Deci cnd vorbii cu alii, vorbii despre ei i determinai-i s vorbeasc
despre ei. n felul acesta putei deveni un partener de conversaie extrem

de interesant.
Arta de a-i face pe ceilali s se simt importani
Trstura universal a omenirii, pe care o avei i dvs. i toi ceilali o
trstur att de puternic nct i determin pe oameni s fac exact ceea
ce fac, bune i rele este dorina de a fi important, dorina de a fi recunos-188
Psihologie managerial
cut. Deci dac vrei s fii eficient n relaiile cu oamenii, asigurai-v c
ei se simt importani. Nu uitai, cu ct oamenii se simt mai importani, cu
att vor fi mai receptivi fa de dvs.
Nu uitai cellalt este la fel de important pentru sine pe ct suntei
i dvs. pentru dvs. Folosirea acestei realiti este capital pentru stabilirea
unor relaii umane reuite. Iat cteva posibiliti prin care s recunoatei
meritele persoanelor respective i s le facei s se simt importante:
1. Ascultai-i. Refuzul de a-i asculta pe oameni este calea cea mai sigur
de a-i face s se simt neimportani i de a-i socoti nite nuliti.
2. Facei-le complimente atunci cnd merit.
3. Folosii-le numele. Adresai-v menionndu-le numele.
4. Facei o pauz nainte de a rspunde. Asta le d impresia c v-ai gndit
cu atenie la ceea ce au spus i c a meritat s v gndii.
5. Informai-i c tii c ateptai s i primii. Dac trebuie s atepte, s
tie c dvs. i ateptai de fapt, n felul acesta i tratai realmente ca
pe nite persoane importante.
6. ntr-un grup, dai atenie fiecruia n parte. Un grup nseamn c sunt
mai multe persoane, nu doar liderul sau vorbitorul.
Arta de a fi de acord cu ceilali
Probabil c nimic altceva nu v va fi de mai mare folos n existena dvs.
dect aceast tehnic de a fi agreabil i conciliant. Doar un nelept este
n stare s fie de acord mai ales atunci cnd cealalt persoan se neal
asupra unui lucru.
Arta de a fi de acord are 6 faze:

1. nvai s fii de acord cu ceilali. Fii din fire agreabil, ncercai s-o
facei n mod firesc.
2. Spunei-le oamenilor cnd suntei de acord cu ei. Nu este de ajuns s
fii de acord cu oamenii, ei trebuie s i afle acest lucru. Dai din cap
afirmativ i uitai-v la ei spunndu-le: Sunt de acord cu tine sau Ai
perfect dreptate.
3. Nu le spunei oamenilor cnd nu suntei de acord cu ei, dect dac este
absolut necesar. Vei fi foarte mirai s constatai c asta se ntmpl
extrem de rar.Capitolul 9. Comportamentul managerului i managerierea propriului
comportament 189
4. Recunoatei cnd ai greit. De cte ori greii, spunei-o cu glas tare
Am fcut o greeal, M-am nelat etc.
5. Abinei-v de la certuri. Cea mai nefericit tehnic n stabilirea unor
relaii umane este cearta. Chiar dac avei dreptate, nu v certai.
Nimeni nu reuete s-i impun ideile sau s-i fac prieteni prin
certuri.
6. Stpnii-i pe certrei cum se cuvine.Certreii vor un singur lucru o
ceart. Cea mai bun tehnic pentru a-i stpni este s refuzai s v
certai cu ei. La nceput vor fi furioi foc, dar n final o s-i dea seama
c sunt caraghioi.
Arta de a-i asculta pe ceilali
Cu ct ascultai mai mult, cu att devenii mai inteligent i cu att vei fi
mai ndrgit i v vei pricepe n arta conversaiei. Un bun asculttor este
ntotdeauna n topul preferinelor celorlali, n raport cu un bun vorbitor.
Asta pentru c un bun asculttor le permite ntotdeauna oamenilor s-i
asculte vorbitorii preferai, adic pe ei nii.
Iat cteva reguli care fac din dvs. un bun asculttor:
1. Uitai-v la persoana care vorbete.
2. Aplecai-v capul spre vorbitor i ascultai-l concentrat.
3. Punei ntrebri pentru a-i da seama c l ascultai cu atenie.

4. Nu v deprtai de subiectul vorbitorului i nu-l ntrerupei (indiferent


ct de nerbdtor ai fi).
5. Folosii cuvinte de adresare tu i dvs, ceea ce nseamn c schimbai
centrul ateniei spre vorbitor.
Vei constata c aceste reguli nu sunt nimic altceva dect o form de
politee.
Arta de a-i influena pe ceilali
Primul pas important n a-i determina pe oameni s fac exact ceea ce
dorii dvs. este s descoperii ce anume i-ar putea convinge s-o fac (ce
anume doresc).
Cu toii suntem diferii ne plac lucruri diferite i acordm diverse valori
diferitelor lucruri. Nu facei greeala de a presupune c celorlali le place 190
Psihologie managerial
ceea ce v place dvs. sau c urmresc ceea ce urmrii dvs. Descoperii ce
urmresc ei i ce le place lor.
Iat un exemplu de punere n practic a acestui principiu s presupunem
c suntei patron i ncercai s convingei pe cineva s lucreze
pentru dvs. tii deja c alte cteva companii i-au propus diverse slujbe.
Aplicnd acest principiu, aflai ce anume i dorete el. Dac vei descoperi
c urmrete posibiliti de avansare, i vei arta cte asemenea ocazii i-ai
putea oferi la firma dvs. Dac urmrete o slujb sigur, vei discuta despre
asta. Dac dorete s-i aprofundeze studiile i s capete experien,
abordai acest subiect. Ideea este c trebuie s descoperii ce dorete el,
dup care s-i artai cum poate obine ceea ce urmrete el, fcnd ceea
ce dorii dvs.
Metoda de a afla ce vor ceilali presupune s-i ntrebai, s-i urmrii i
s-i ascultai, plus efortul dvs. de a descoperi toate acestea.
Arta de a influena dispoziia celorlali
Putei determina nou din zece persoane s v plac pe loc, s fie curtenitoare,
cooperante i prietenoase din prima clip. Iat cum:

amintindu-v c de obicei primele secunde ale oricrei relaii stabilesc


tonul i spiritul ei pentru totdeauna.
utiliznd una din regulile de baz al comportamentului uman oamenii
au tendina puternic s reacioneze similar n raport cu comportamentul
celorlali.
Astfel, din prima clip, din acel moment n care stabileti contactul
vizual, nainte s apuci s spui ceva, sau s spargi gheaa, ZMBII-LE CT
MAI SINCER. Ei vor reaciona similar v vor zmbi i vor fi amabili. n orice
relaie uman se creeaz o atmosfer, o dispoziie, un decor. Arta dvs. este
tocmai s stabilii aceast atmosfer, dispoziia i decorul. Fie dvs, fie cealalt
persoan trebuie s-o fac, ar fi nelept s stabilii totul n avantajul
dvs. Una dintre trsturile tragice ale relaiilor umane este incapacitatea
oamenilor de a nelege c ceea ce ofer celorlali primesc n egal msur,
napoi, imediat.
Dac aducei cldur n sufletele oamenilor vei primi napoi acelai
lucru. Dac venii cu viscolul, cu viscol v vei alege.Capitolul 9. Comportamentul
managerului i managerierea propriului comportament 191
Arta de a-i luda pe ceilali
Omul nu triete doar cu pine! tii ce bine v simii cnd vi se spune
o vorb bun sau vi se face un compliment. Efectul acestora dureaz, v
face o zi sau o sear mai bun. Ei bine, i ceilali reacioneaz la fel, deci
spunei-le ceea ce vor s aud i o s v ndrgeasc pentru aceasta, iar
dvs. o s v simii bine c le-ai spus.
Fii generos n laude, dar:
lauda trebuie s fie sincer (dac nu e sincer nu o facei);
ludai fapta, nu persoana (aceasta evit momentele jenante i confuze,
este mult mai sincer, nu presupune favoritisme i ndeamn
la alte fapte similare).
Arta de a-i critica pe ceilali
Cheia succesului atunci cnd criticai const n spiritul criticilor aduse.

Dac nu criticai dect ca s umilii pe cineva sau ca s l punei la punct


nu vei obine nimic altceva dect satisfacia c v-ai descrcat nervii, n
vreme ce persoana respectiv v va purta pic pentru c nimnui nu-i
place s fie criticat. i totui, dac v intereseaz s obinei o aciune
corectiv, putei reui multe prin spiritul dvs. critic dac vei ti cum s
abordai problema. Iat cteva reguli obligatorii pentru o critic reuit:
1. Critica trebuie adus n intimitate. Nu cu uile deschise, nu ridicnd
tonul i fr s mai aud i altcineva.
2. ncepei critica cu o vorb bun sau un compliment. Creai o atmosfer
prieteneasc amortizai lovitura.
3. Critica trebuie s fie impersonal criticai fapta, nu persoana.
4. Furnizai soluia. Atunci cnd i spunei cuiva c greete, trebuie s-i
explicai cum s ndrepte lucrurile.
5. Rugai-l s coopereze nu-i dai ordine. Este un lucru de notorietate c
oamenii sunt mai cooperani atunci cnd i rogi frumos dect atunci
cnd le vorbeti pe un ton rstit. Ordinul categoric este ultima soluie
care trebuie folosit vreodat.
6. La o greeal, o singur critic. Cea mai justificat critic este cu adevrat
justificat doar o dat.192 Psihologie managerial
7. ncheiai-v critica pe un ton prietenos. ncheiai cu expresii de genul:
doar suntem prieteni, ne-am rezolvat problemele, hai s continum
s lucrm mpreun i s ne ajutm reciproc. i nu ceva de genul: i
s-a tras spuneala, acum poi s pleci. Aceasta este cea mai important
dintre toate cele 7 reguli.
Arta de a le mulumi celorlali
Nu este suficient s fii recunosctor. Trebuie s v artai recunotina
fa de cei care o merit. St n firea oamenilor s-i aprecieze pe cei care
tiu s-i arate recunotina. Ei rspund oferind mai mult. Dac suntei
recunosctor i oamenii tiu asta, aproape ntotdeauna v vor oferi i mai

mult data viitoare.


Reguli pentru a spune mulumesc:
1. Cnd spunei mulumesc spunei-o din tot sufletul. Fii sincer cnd
mulumii oamenilor, deoarece ei tiu cnd suntei cu adevrat recunosctor.
Tot aa cum tiu cnd suntei nesincer.
2. Spunei-o clar i rspicat. Cnd mulumii cuiva, nu mormii i nu
optii cuvintele. Spunei mulumesc ca i cum v-ai bucura c o spunei.
3. Uitai-v n ochii celui crui i mulumii. nseamn enorm s l priveti
n ochi pe cel cruia i mulumeti. Cineva la care merit s te gndeti
merit i s-l priveti n ochi.
4. Mulumii menionnd numele. Personalizai-v mulumirile menionnd
numele persoanelor respective, aceasta conteaz enorm.
5. Concentrai-v asupra mulumirilor. O persoan oarecare v va mulumi pentru ceea ce pare de la sine neles n schimb un suflet nobil
va mulumi i pentru cel mai mic lucru.
Arta de a face o bun impresie
n mare msur, controlm prerea altora despre noi. ncepem prin a
fi strini tuturor, iar prerea lor despre noi este n mare parte determinat
de felul n care ne purtm. tiind aceasta, s-ar cuveni s ne purtm cu toii
n aa fel nct s lsm o impresie bun celorlali.Capitolul 9. Comportamentul
managerului i managerierea propriului comportament 193
Omul se judec dup fapte, nu dup chip.
Dac vrei s facei o impresie bun, s fii respectat i admirat, trebuie
s le dai s neleag c meritai s fii astfel tratat. Asta este posibil n
primul rnd prin felul n care v preuii singur. Fii mndru de dvs. (dar nu
ncrezut), de ceea ce suntei, de ceea ce facei, de locul n care lucrai. Nu
v scuzai pentru situaia dvs. n via sau pentru propria persoan. Suntei
ceea ce suntei deci tratai-v cu mndrie i respect.
De asemenea:
1. Fii sincer. Ferii-v de lingueli ieftine, promisiuni goale, cuvinte fr

acoperire. Spunei doar lucruri n care credei. Credei n lucrurile pe


care le spunei.
2. Nu fii prea nerbdtor. Atunci cnd abordai oamenii, evitai s fii
prea nerbdtor, aceasta i face pe oameni s se ndoiasc de dvs. i
s-i pun tot felul de ntrebri. Instinctiv ei devin suspicioi sau se
las greu. Ascundei nerbdarea.
3. Nu ncercai s v scoatei n eviden demolndu-i pe alii. Folosii-v
doar de propriile merite nu ncercai s v scoatei n eviden,
prezentndu-i pe alii ntr-o lumin proast. Nu putei ajunge prea
departe clcnd peste cadavre. Concentrai-v doar asupra dvs.
atunci cnd scoatei n eviden meritele proprii.
4. Nu drmai pe nimeni i nimic. Dac nu putei spune ceva bun, mai
bine nu spunei nimic. Orice lovitur se ntoarce ca un bumerang
mpotriva dvs. i v drm. Orice lovitur scoate la iveal sufletul
omului. Fii abil, fii blnd nu lovii.
Arta de a fi un vorbitor interesant
1. Trebuie s tii ce vrei s spunei. Dac nu tii exact ce vrei s spunei,
mai bine nu deschidei gura. Vorbii cu autoritate i ncredere despre
ceea ce tii asta nu este posibil ns dect atunci cnd tii exact
ce vrei s spunei.
2. Spunei ce avei de spus i att. Nu vorbii mult, fii la obiect, retrageiv
nvingtor. Nu uitai c nimeni nu a fost vreodat criticat c a vorbit
prea puin i dac se dorete mai mult de la dvs. vi se va spune.194 Psihologie
managerial
3. Uitai-v la oameni cnd vorbii. Importana acestei reguli este capital.
Oricine merit s i se vorbeasc, merit i s fie privit. De aceea,
vorbitorii care citesc rareori ajung pn la sufletul publicului.
4. Vorbii despre lucruri care i intereseaz pe oamenii din public. Nu este
important ceea ce vrei s spunei, este important ceea ce vrea publicul
s aud.

5. Nu ncercai s inei cuvntare. Nu ncercai s fii orator puini reuesc.


Mai bine recurgei la o discuie. Fii firesc, fii dvs. niv, de
asta ai i venit. Spunei doar ceea ce avei de spus, ct mai firesc.
Respectnd aceste simple sugestii v vei mbunti considerabil conduita
social i v vei pozitiva relaiile interpersonale cu ceilali.Capitolul 10. Climatul
socio-psihologic n colectivele de munc 195
10.1. Delimitarea conceptelor: atmosfer i climat socio-psihologic
10.2. Structura climatului socio-psihologic
10.3. Formele de manifestare a climatului socio-psihologic n colectiv
10.4. Dinamica climatului moral psihologic
10.1. Delimitarea conceptelor:
atmosfer i climat socio-psihologic
Este cunoscut faptul c de dispoziia oamenilor, starea lor psihologic
depinde productivitatea muncii nu numai din punct de vedere cantitativ,
ci i calitativ. Climatul social-psihologic favorabil este un factor hotrtor
n toate sferele activitii umane.
Covaleov A.G. menioneaz c, tensiunea constant, stresul, ateptarea
neplcerilor pot duce la stri de iritare sau depresie care-i las amprenta
asupra strii sntii persoanelor. Conflictele de proporii afecteaz ntregul
grup, ducnd chiar la desfiinarea (dezintegrarea) lui. Despre consecinele
social-psihologice nefaste ale conflictului i influena lor asupra
climatului colectivului n general i strii indivizilor n particular ne vorbesc
i datele unor cercetri: timpul rezonanei psihologice de dup conflict
depete de zeci de ori (10-20 ori i mai mult) timpul manifestrii conflictului.
Acest fapt, dezorganizeaz activitatea n ansamblu, oamenii se abat
din calea atingerii scopului, scade capacitatea de munc, ingeniozitatea
i creativitatea, iar deseori, se manifest chiar printr-o deconectare general.
B. D. Parghin: Muli asociaz acest termen cu cel de atmosfer sufleteasc,
care este starea psihic a unui grup de oameni, ce se manifest n
timpul relaiilor dintre ei i n modul lor comun de conduit, i poate fi instabil,

variabil, cu grad nalt de mobilitate. Pe cnd climatul psihologic nu


reprezint doar unele schimbri situaionale n dispoziia oamenilor, ci numai
trsturile constante i se caracterizeaz prin stabilitatea indicilor.
C. C. Platonov menioneaz c climatul social-psihologic este *unul dintre
componentele interne ale structurii grupale, *care este determinat de
Capitolul
X
Climatul socio-psihologic
n colectivele de munc196 Psihologie managerial
relaiile interpersonale, ce formeaz moralul constant al acestei grupe; *de
care depinde gradul de activism n atingerea scopurilor.
A. N. Lutochin spune c starea emoional sau dispoziia colectivului
este principala component ce formeaz climatul psihologic. Iar prin dispoziie
el subnelege rezultatul tuturor evenimentelor ce se petrec n
colectiv i care se reflect asupra sentimentelor sale i relaiilor din grup.
B. N. Lebedev subliniaz aspectul social al climatului psihologic i menioneaz c nu orice grup este un colectiv ci doar acea fuziune (grupare)
de oameni, ce se caracterizeaz prin scopuri comune, unitate de interese
i activitate n comun, care posed o structur organizaional, disciplin
contient i responsabilitate reciproc a fiecruia fa de rezultatul muncii
colectivului, unde domin relaiile de cooperare.
Pe cnd C.C. Platonov definete climatul psihologic gradul strii de
confort individual i grupal, condiionat de influena mediului fizic i social
i care la rndul su condiioneaz calitatea activitii individuale i
n grup. Iar climatul moral-psihologic este un gen al climatului psihologic
condiionat de componentele morale ale relaiilor dintre oameni (norme,
valori) i care condiioneaz la rndul su att aceste relaii, ct i dispoziia
colectivului.
Pentru a nelege mai bine acest concept Mansurov delimiteaz 6 componente

ale climatului moral-psihologic:


1. condiii materiale (care pot crea nemulumiri n colectiv, dac nu
sunt egale);
2. conduit identic n condiii identice (crearea condiiilor similare);
3. unitate de idei (valori, idealuri);
4. interrelaii morale (ce se bazeaz pe un cod moral);
5. relaii pe vertical (stilul i metodele de conducere) i pe orizontal
(ntre membrii colectivului);
6. lucrri de interes obtesc (educarea unor relaii optime n colectiv).
G. Litwin, R. Stringer evideniaz 3 trebuine primordiale ale personalitii:
1. succes, realizare (n raport cu anumite standarde);
2. putere (tendina de a influena comportamentul altora);
3. afiliere la grup.yCapitolul 10. Climatul socio-psihologic n colectivele de munc
197
Una dintre ele este apreciat mai mult de ctre organizaie i n corespundere
cu aceasta difer i specificul climatului psihologic, care la rndul
su influeneaz conduita membrilor colectivului i rezultatele activitii
lor.
Aceste efecte se reflect pn la urm n relaiile de munc.
Climatul social-psihologic are urmtoarele caracteristici specifice:
n primul rnd este una din faetele vieii cotidiene a oamenilor;
n al doilea rnd este diferit n diferite colective;
n al treilea rnd influeneaz n mod diferit membrii colectivului;
i n al patrulea rnd influena lui are urmri asupra strii psihologice
a oamenilor.
Climatul social-psihologic posed dinamic, condiionat n primul
rnd de determinantele externe (condiiile material-tehnice i organizaionale) i n al doilea rnd de reflectarea acestor interrelaii (adic determinanta
intern, subiectiv).
Lebedev B. N. de asemenea face referire la:

Factori obiectivi:
I tipul de activitate, caracterul i condiiile muncii. Un moment important
aici este alegerea profesiei sau orientarea profesional i anume
gradul de satisfacie sau insatisfacie de la munc.
II organizarea activitii de munc i factorul economic, adic trebuie
s existe att condiii bune de munc, ct i stimulare material difereniat.
III stimularea activitii colectivului, adic motivaia oamenilor, n
special trebuie s se stimuleze tendina omului de a-i compara rezultatele
sale cu ale altor oameni (concurena i competiia sporesc
productivitatea muncii).
n afar de aceasta trebuie s se mbine stimularea material i moral
pentru a spori iniiativa i creativitatea oamenilor.
Factori subiectivi:
I structura, componena colectivului. Din experiena i cercetrile
sociologice reiese c structura optimal a colectivului este cea combinat
(oameni de diferite sexe, vrst, de diferit calificare, cu diferite
experiene i cunotine). ns, innd cont de aspectul muncii 198 Psihologie
managerial
(coninutul ei) exist colective unde e mai binevenit uniformitatea
(sudori, mineri, croitorese). Un aspect important aici ar fi gradul de
utilizare a potenialului uman i anume n ce msur cunotinele
acumulate sunt folosite corespunztor (drept exemplu pot servi absolvenii
instituiilor de nv mnt superior care nu activeaz n
domeniul su. Acest fenomen este foarte rspndit la noi, mai ales
n prezent). Jurnalistul rus A. Agranovschi meniona n acest sens:
Atunci cnd cunotinele acumulate de om nu lucreaz putem
vorbi despre un capital ngropat. Cnd posibilitile i talentul rmn
nedescoperite, aceasta este o mare pierdere pentru societate, cu
mult mai mare dect utilajul care staioneaz. Am putea vorbi aici
i de caracteristica cantitativ a colectivului: sub conducerea unui

manager trebuie s fie nu mai mult de 15 oameni.


II compatibilitatea dintre membrii colectivului (influena particularitilor
individuale)
Exist cteva tipuri de compatibilitate:
fiziologic necesar n munc unde se cere for fizic, rapiditatea
micrilor, rezisten, ndemnare, iscusin, dibcie.
psihologic n munc ce necesit rapiditatea reaciilor, ateniei,
sincronizarea micrilor, precizie, coordonare, dibcie n aciuni.
Compatibilitatea psihologic nu trebuie neleas ca o asemnare
ntre oameni, ci mai degrab complementaritate de caractere, temperamente,
caliti emoional-volitive.
Ele nu exist separat s-ar putea vorbi despre o compatibilitate psihofiziologic.
social un nivel superior, ce presupune unitatea orientrilor, intereselor,
aprecierilor, valorilor (morale, spirituale, politice), concepiilor,
opiniilor.
III interrelaiile existente n colectiv oamenii se supun unor anumite
norme n grup. Trebuie s inem cont de apariia grupelor neformale
n colectiv, de caracterul lor (pozitiv sau negativ), mecanismul lor de
funcionare.
Liderii neformali pot fi:
profesionali, recunoscui pentru experiena sa;
intelectuali, recunoscui pentru cunotine;Capitolul 10. Climatul socio-psihologic
n colectivele de munc 199
emoionali-volitivi, recunoscui pentru iniiativ, umor etc.
Ideal ar fi ca liderul neformal s coincid cu cel oficial. Atunci cnd msurile luate (convorbiri, ncercri de a-l convinge etc.) pentru neutralizarea
influenei liderului neformal nu se soldeaz cu succes, conductorul poate
folosi i alte mijloace, ncepnd cu opinia public i exercitarea influenei,
pn la transferarea ntr-un alt colectiv, unde acesta din start nu poate

deveni lider.
Conducerea factor primordial n formarea climatului moral-psihologic
al colectivului. S-a constatat experimental c managerii care se orienteaz
la factorul uman obin rezultate mai bune, n comparaie cu cei care atrag
atenia doar asupra laturilor economice, tehnice etc.
La acest factor se refer i Parghin B.D., menionnd c conducerea
joac un rol deosebit printre ceilali factori de formare a climatului social-psihologic
i anume relaiile dintre conducere i subalterni, funciile
ndeplinite de manager. Influena stimulatoare a managerului este un
indice al eficacitii muncii sale. De el, dup cum specific i M.A. Suslov,
n mare msur depinde crearea unei atmosfere ce permite dezvoltarea
potenialului, stimularea activismului.
Dup Lebedev, formarea climatului moral-psihologic depinde de personalitatea
i autoritatea conductorului, de capacitatea de influen asupra
oamenilor prin exemplul propriu cu ajutorul mecanismelor de contaminare,
sugestie, convingere i imitare. Deci, ce caliti trebuie s posede un
conductor pentru a cultiva un climat moral-psihologic sntos n colectiv?
Desigur, fiecare colectiv i are cerinele sale fa de personalitatea
conductorului n dependen de caracterul muncii i coninutul ei.
ns, se pot evidenia 4 grupe principale de caliti necesare:
a) caliti ce caracterizeaz orientarea valoric i moral a personalitii
conductorului, capacitatea de a influena asupra oamenilor, i
anume de a crea n colectiv o ambian de responsabilitate, exigen
reciproc ct i stim reciproc, perseveren i creativitate n atingerea
scopului. i n afar de acestea, capacitatea de a analiza i evalua
just rezultatele muncii proprii, atitudinea corect fa de greelile
proprii i critic;
b) capaciti organizatorice;
c) competen, cunotine ample (s fie la curent cu inovaiile);200 Psihologie
managerial

d) caliti moral-psihologice: empatie, tact, stim, amabilitate, modestie,


perseveren, reinere, corectitudine, bunvoin etc.)
n urma chestionrii angajailor unei organizaii (experiment) s-a constatat
c este dificil de lucrat cu un ef caracterizat drept nervos, neechilibrat,
dur, suspicios i arogant chiar dac el este un bun specialist. Un alt
experiment a demonstrat c conductorul schimbndu-i doar atitudinea
fa de un subaltern a obinut o mai mare productivitate a muncii cu 15%
fa de colegul su n decurs de o lun (adresare pe nume, interes fa de
starea sntii, familiei, consultarea n legtur cu unele probleme de
lucru).
10.2. Structura climatului socio-psihologic
Panferov V. N. meniona c structura climatului social-psihologic este
determinat de sistemul relaiilor formate n colectiv ntre membrii si, ce
poate fi caracterizat prin urmtoarele elemente:
1. relaii sociale (colective), adic caracterul social al relaiei dintre oameni,
din care fac parte: relaiile de producie, economice, politice,
de drept, etice, estetice, care sunt strns legate de urmtoarea grup,
ns prezint o sfer mai larg.
2. interrelaiile dintre oameni (cooperare, concuren, compatibilitate,
prietenie, nelegere etc.), ct i prin calitile de personalitate de care
depinde specificul comunicrii n colectiv (comunicabilitate, reinere,
timiditate, fire nchis, indepeden, principialitate, dreptate .a.).
De aceea climatul social-psihologic al colectivului este analizat n cercetrile
tiinifice din 2 perspective:
I drept produs (rezultat) al relaiilor obiectual-practice ce se formeaz
n cadrul activitii comune i
II ca o condiie a eficienei ei, adic un sistem de factori social-psihologici,
ce influeneaz asupra eficacitii muncii, ns aceste aspecte nu
se exclud reciproc. n I caz se pune accent pe dependena climatului

social-psihologic de condiiile material organizaionale, iar n al II


caz se subliniaz aciunea (influena) climatului social-psihologic
asupra funcionrii personalitii n colectiv. Capitolul 10. Climatul socio-psihologic
n colectivele de munc 201
Coninutul i formele relaiilor interpersonale caracterizeaz mai evident
climatul social-psihologic. Ele se reflect n efectele grupale i calitile personalitii. Relaiile interpersonale ca forme de manifestare a climatului
social-psihologic servesc drept indice al maturitii colectivului.
Interrelaiile prezint un sistem complex, ce se manifest prin diferite
forme de relaii dintre oameni. Totalitatea relaiilor preponderente din colectiv
formeaz structura climatului social-psihologic (exemplu: con lucrareconcuren,
simpatie-antipatie, conformism-non-conformism .a.)
10.3. Formele de manifestare
a climatului socio-psihologic n colectiv
Climatul social-psihologic se formeaz n procesul activitii n comun al
oamenilor i se manifest n conduit, n reaciile voluntare i involuntare a
unuia fa de altul, n modurile de comunicare. Climatul social-psihologic
este rezultatul reflectrii condiiilor materiale, organizaionale i psihologice.

Nivelul conlucrrii n munc demonstreaz o repartizare raional a


muncii ntre membrii colectivului, conform verigilor tehnologice a procesului
de producie. Dezvoltarea insuficient a acestui fenomen creeaz
conflicte de producie i conflicte interpersonale, *care prezint o alt
form de manifestare a climatului social-psihologic.
Nivelul conflictogen n colectiv depinde de gradul de nelegere reciproc
ntre angajai n ceea ce privete activitatea n comun. Se are n
vedere acceptarea i susinerea opiniilor, poziiilor altor oameni referitor la
obiectul muncii, prezena scopurilor i modurilor de realizare unice, ceea
ce orienteaz efortul colectivului n aceeai direcie. Divergenele ngreuneaz
coordonarea activitii, duc la destabilizarea relaiilor din colectiv i

denaturarea climatului social-psihologic.


Coeziunea caracterizeaz unitatea existent n colectiv i capacitatea
de a se opune, dac este necesar, influenelor externe. Coeziunea exprim
tendina de a urma fr echivoc scopurile activitii ntregului colectiv.
Alterarea condiiilor de munc poate crea probleme noi ce duc la dezorganizarea
grupului, aciunilor sale i respectiv la nrutirea relaiilor,
ce se transpun nefavorabil asupra climatului social-psihologic. Coeziunea 202
Psihologie managerial
colectivului crete odat cu atingerea compatibilitii psihologice dintre
membrii grupului (montaje, opinii, motive, trebuine, interese, capaciti,
cunotine, experien, caractere, voin, sentimente, atitudini .a.).
Formele de comunicare, n dependen de cele care prevaleaz ordine
sau rugmini, propuneri sau ntrebri, sfaturi caracterizeaz specificul
climatului social-psihologic n colectiv. Studiind legturile comunicative,
numrul, direcionarea (orientarea) contactelor, sau coninutul lor ne
putem crea o impresie despre starea real a climatului social-psihologic.
Dezvoltarea unor relaii defectuoase ntre angajai duce treptat la izolarea
unor subieci, reducerea numrului contactelor, prevalarea legturilor intermediate
asupra celor directe, reducerea legturilor comunicative pn
la cele formale strict necesare, reinerea informaiei, deficiene de feedback
(legtur invers) n procesul muncii. Astfel legturile de comunicare
n colectiv de asemenea sunt nite forme empirice de manifestare a strii
climatului social-psihologic.
Starea psihologic a personalului se reflect n dispoziia colectivului,
care prin intermediul imitrii, contaminrii, convingerii, sugestiei, se rsfrnge asupra tuturor oamenilor i fiind mai apoi interiorizat creeaz un
fon psihologic specific.
Opinia public a colectivului exprim atitudinea lui n forma acceptrii
sau dezaprobrii, dorinei sau cerinei fa de un individ n parte sau fa
de grupul de oameni, referitor la problemele ce afecteaz interesele colectivului

i societii n general. Opinia public, ns, nu nseamn atenuarea


contradiciilor existente, ignorarea sau muamalizarea lor, ci se bazeaz pe
experiena membrilor grupului i nu prezint doar suma opiniilor individuale.
Opinia public reprezint influena moral-psihologic a colectivului
asupra unor indivizi n parte sau asupra unui grup de oameni n situaiile
de nclcare a normelor stabilite; mai este i un factor de recunoatere,
apreciere a unor membri ai colectivului, cu condiia ca aceste aprecieri s
fie veridice, impariale, corecte. Opinia public integreaz funciile educative
ale colectivului.
Gradul de organizare a colectivului, existena tradiiilor, normelor i
principiilor de comportare determin eficacitatea influenei moral-psihologice
prin intermediul opiniei publice. Deci studierea climatului moralpsihologic
prevede mai nti studierea opiniei publice a colectivului fa
de munc desfurat, fa de colegi, fa de conducere.Capitolul 10. Climatul
socio-psihologic n colectivele de munc 203
10.4. Dinamica climatului moral psihologic
Starea anumitor parametri ai climatului social-psihologic nu ntotdeauna
este satisfctoare, ns pe msura dezvoltrii colectivului i perfecionrii
lucrului educativ efectuat, climatul sau anumite caracteristici
ale lui se pot mbunti. Totodat trebuie de stabilit real, pe de o parte, n
ce msur climatul rspunde cerinelor societii, iar pe de alt parte ct
de corect opiniile membrilor colectivului reflect nivelul corespunderii
climatului acestor cerine.
Dinamica grupului poate fi o precondiie a dinamicii climatului socialpsihologic.
Procesele fundamentale ale dinamicii grupului ce influeneaz
asupra dinamicii climatului social-psihologic sunt:
1. procesul de formare a grupelor mici, inclusiv modurile de formare,
mecanismele de influen grupal asupra individului, dezvoltarea
coeziunii grupale, acceptarea de ctre membrii ei a normelor vieii
n grup, aderarea personalitii la grup;

2. calitile de lider, adic manifestarea simpatiilor i antipatiilor n


relaiile interpersonale din grup, ceea ce presupune aciunea mecanismelor
de dominare i supunere, diferite stiluri de influen a unor
membri ai grupei asupra altora;
3. conducerea, adic manifestarea relaiilor oficiale n grup n corespundere
cu ierarhia funcional, ceea ce presupune prezena la conductor
a unor caliti de afacere i de personalitate, ce permit o
activitate eficient din punct de vedere a funciilor de baz;
4. acceptarea soluiilor grupului, incluznd modurile de stimulare i
activizare a capacitii de gndire a grupului, modurile i formele
de includere a personalitii n procesul de formare a soluiei n
cadrul grupului, formele i oformarea rezultatelor discuiilor din
grup;
5. procesele de transformare a grupului n colectiv, ce presupune aciunea principiilor colectiviste, prezena scopului comun, satisfacia
att de la rezultatele muncii personale, ct i colective, tendina de a
obine performane nalte, influena educativ i psihologic pozitiv
a membrilor colectivului unul asupra altuia;
6. realizarea activitii n grup, incluznd metodele i modurile de ridicare
a eficienei i de asemenea dependena ei (eficienei) de coe-204 Psihologie
managerial
ziunea grupului, stilul de conducere, particularitile de luare a deciziilor,
relaiile interpersonale, activismul social i n munc, stadiile
dezvoltrii grupului.
Procesele dinamicii grupale se reflect n contiina i conduita oamenilor
i determin asemenea forme de manifestare a climatului social-psihologic
ca relaiile reciproce, dispoziia membrilor colectivului,
atitudinea fa de munc, randamentul nalt n munc, circulaia opiniilor
etc.
ns fenomenele dinamicii grupului nu reflect ntreg coninutul climatului

social-psihologic al colectivului, este important de studiat opiniile i


aprecierile membrilor colectivului.
Dinamica dispoziiei n colectiv
Dispoziia este mai mult sau mai puin o stare emoional longitudinal
(de durat), ce coloreaz activitatea omului. Dispoziia reprezint
un indice emoional situativ al climatului social-psihologic. (n urma unei
cercetri dup metodica lui Lutochin A.N. lucrtorii alegeau dintre culorile: rou entuziasmat, nflcrat (3 puncte la
prelucrare), oranj ncntat, bucuroas (2), galben luminoas, plcut
(1), verde linitit, calm (0), albastru nesatisfctoare, trist (-1), violet
ncordat (- 2), negru apatie, incapacitatea de munc (-3) i gri greu
de definit ). Astfel s-a constatat c deficienele n organizarea tehnologic
se rsfrng negativ asupra dispoziiei, mai profund sunt retrite conflictele
interpersonale, lucrrile suplimentare neplanificate, ct i activitile ru
organizate. O cretere a dispoziiei s-a observat n ziua primirii salariului,
n rest dispoziia era relativ constant att la nceputul, ct i la sfritul
zilei de munc.
Dispoziia mai este influenat de urmtorii factori:
gradul de ocupare (optim);
conducerea adecvat a proceselor muncii;
starea sntii muncitorilor;
disciplina;
relaiile din colectiv.
innd cont de ei se poate organiza o program de aciuni orientat
spre lichidarea condiiilor traumatizante.Capitolul 10. Climatul socio-psihologic n
colectivele de munc 205
Dinamica opiniilor n colectiv
Pe baza concordanei ntre opiniile individuale, colective i sociale ce
funcioneaz n grup se poate vorbi despre nivelul coeziunii colectivului,
indice fundamental al climatului social-psihologic.

n dinamica opiniilor individuale opinia social servete drept criteriu


extern de apreciere a evenimentelor, joac rolul montajului social-psihologic
asupra opiniei publice.
Opinia colectiv asimileaz n sine opiniile individuale a majoritii pe
baza discutrii problemei i exprim poziia colectivului n ceea ce privete
relaiile cu alte colective i societatea.
Opiniile individual-grupale caracterizeaz microstructura opiniilor individuale
din colectiv, dezvluind astfel dinamica relaiilor din interiorul
colectivului, care la rndul su caracterizeaz stadiile lui de dezvoltare,
maturitatea lui ca comunitate social-psihologic.
innd cont de aceste particulariti, ct i respectnd principiile elucidate
n celelalte capitole se poate alctui i implementa un program de
optimizare a climatului psihologic din colectivul condus.206 Psihologie managerial
11.1. Cum funcioneaz argumentarea i ce nseamn persuasiune?
11.2. Factorii ce condiioneaz aciunea persuasiv
11.3. Metode de argumentare
11.4. Reguli de argumentare
11.1. Cum funcioneaz argumentarea
i ce nseamn persuasiune?
n activitatea sa cotidian managerul este pus n situaia de a convinge
pe cineva (angajai, superiori, parteneri, clieni, concureni, sindicate etc.),
deci necesit formarea unor abliti specifice de persuasiune, pe care le
vom descrie n cele ce urmeaz.
n celebra sa Rethorike, Aristotel dezvolt un model universal al argumentaiei
i persuasiunii. Conform acestuia, discursul acioneaz pe trei
niveluri relativ distincte ale personalitii umane:
1. Latura subiectiv a fiinei umane, cu ncrctura sa afectiv, emoional,
hormonal i instinctual (pathos).
Aceast abordare apeleaz la sentimente, entuziasm i afecte, se bazeaz

mai mult pe raportul psihologic i implic limbajul nonverbal (postura,


privirea, mimica, vocea, tonul, ritmul vorbirii, al respiraiei, sunt mai
importante dect vorbirea). Interlocutorii instinctuali i afectivi sunt uor
de convins prin aceast abordare.
2. Componenta obiectiv, logic, raional (logos).
3. Conduitele morale, valorile culturale dobndite prin educaie, tradiiile, credinele i obiceiurile, devenite norme.
Argumentele care conving la acest nivel angajeaz contiina moral a
interlocutorului: etica cretin, echitatea, patriotismul etc. (ethos).
Logica discursului nu este totul, argumentaia se construiete doar parial pe logic i raionalitate. Efectele speciale cer abordri emoionale.
Argumentaia pragmatic este genul de abordare cotidian. A argumenta
eficace nseamn a opera simultan cu toate cele 3 nivele. Nici logica
Capitolul
XI
Rolul argumentrii i persuasiunii n
activitatea managerialCapitolul 11. Rolul argumentrii i persuasiunii n activitatea
managerial 207
tiinific, nici sentimentalismul lacrimogen i nici recursul la moral nu
sunt suficiente, singure i independente unele de altele. Argumentele
puternice au cte ceva din toate aceste trei dimensiuni umane.
Argumentaia este un discurs alctuit din cuvinte, concepte, idei i judeci.
Este cu att mai eficient cu ct este mai sincer, mai realist i mai
solid.Demonstraia, chiar dac se confund cu argumentaia, reprezint
procesul de administrare a probelor. Rolul su este susinerea argumentaiei
logice, n plan material i senzorial, prin fapte concrete, cazuri, cifre,
imagini, sunete, fotografii, mostre, articole din pres, publicaii de specialitate,
alte probe materiale, statistici, martori etc. Demonstraia angajeaz
afectiv, la nivelul senzorial i, de regul, urmeaz dup argumentaie. O
demonstraie de 2-3 minute convinge ct ceasuri lungi de vorbe.

Diferite persoane vor reaciona diferit la argumente identice, fiecare


dup percepia sa subiectiv, educaia, cultura, sensibilitatea i stilul su
profesional. Alegerea argumentelor i stabilirea ordinii n care sunt prezentate
depind de factori conjuncturali: personalitatea negociatorilor, locul,
ambiana, obiectul negocierilor, strategia, tactica etc. Ordinea n care sunt
puse la btaie argumentele i atuurile poate avea o importan considerabil.
Primul argument trebuie s fie tare, s aib ncrctur afectiv i s
reprezinte un avantaj clar pentru cellalt.
Finalul, de asemenea, trebuie s fie marcat de un argument forte.
Definirea persuasiunii
Prin persuasiune nelegem arta sau puterea de a convinge pe cineva,
folosind argumente logice sau afective, s fac un anumit lucru, s adopte
o anumit conduit. Orice om va putea fi persuasiv n relaiile cu ceilali,
dac va dovedi capacitatea profesional i moral, precum i talentul de a
transmite cuiva, de a implanta n mintea i sufletul acestuia, reprezentri,
idei, principii, judeci de valoare, sentimente pozitive care s-i motiveze
i s-i cluzeasc gndurile, faptele i tririle interioare.
Persuasiunea este aciunea prin care autorul de mesaj pledeaz pentru
o idee sau o tez, ncercnd s acrediteze o opinie. Operaiunea nu conine
o intenie negativ, nu are nimic reprobabil n sine, dovad fiind chiar actul
justiiei, care recunoate i include n structura sa pledoaria, adic ncercarea
de a pune n lumin, prin argumentaii, faptele ce susin un punct de 208 Psihologie
managerial
vedere. Un alt exemplu de aciune persuasiv este campania electoral,
prin care un candidat, ajutat de o echip, se strduiete s conving opinia
public asupra avantajelor programului i persoanei sale.
Pentru ntrirea argumentelor i creterea forei de convingere se folosesc
tactici de persuasiune, bazate pe influene pozitive sau negative n
caz de necesitate.
Din categoria tacticilor de persuasiune cu influen pozitiv fac parte

promisiunile, recomandrile i recompensele.


A promite n limite rezonabile nseamn a da sperane. Speranele
oblig la fel ca i promisiunile. Cnd nu se poate smulge o concesie, se
recomand s se obin mcar o promisiune (exemplu: Peste un timp, dac
vei beneficia de serviciile noastre, vei obine i anumite privilegii).
Recomandrile adesea iau forma unui gen de promisiune mai vag, mai
voalat, care nu angajeaz n mod direct, dar care este dependent de un
anumit comportament al partenerului. (exemplu: Putei ncerca i n alte
clinici, dar n problema dvs. noi suntem cei mai experimentai).
Recompensa este o concesie la schimb (exemplu: Acordai-ne exclusivitate
pe pia i renunm la dou procente din pre).
n categoria tacticilor de persuasiune cu influen negativ se regsesc
avertismentul (exemplu: Dac nu ajungem la un acord satisfctor noi
putem contacta n mod direct productorul de utilaj sau pe altcineva),
ameninarea (exemplu: n caz c ntrziai livrrile, voi fi nevoit s gsesc
alt furnizor) i represaliile (exemplu: Ai tergiversat inutil acceptarea unor
condiii rezonabile, motiv pentru care suspendm temporar negocierile).
Persuasiunea nu se rezum n nici un caz la mesajele strict verbale. Este
implicat i limbajul trupului care poate spune mai mult i mai repede dect
cuvintele i exercit o presiune psihologic mai mare i mai subtil dect
mesajele verbale. Aici se regsesc: tonul i inflexiunile vocii, accentuarea
cuvintelor, ritmul vorbirii i pauzele dintre cuvinte, tusea sau cscatul, tcerile, ascultarea activ, zmbetul i ncruntarea, privirile, mimica, postura,
gestica, mbrcmintea, aspectul exterior etc.Capitolul 11. Rolul argumentrii i
persuasiunii n activitatea managerial 209
11.2. Factorii ce condiioneaz aciunea persuasiv
Factorii psihologici
Temperamentul
Persoanele cu temperament sanguin se adapteaz rapid la cerine noi
de comportament, sunt ndrznei, fermi, rapizi n luarea deciziei, dar nu

prea accept sugestiile altora. Flegmaticii sunt mai rezervai, nu-i manifest
vdit opiniile i scopurile, chibzuiesc mult pn iau o decizie, sunt
foarte rbdtori, deci trebuie ascultai cu atenie i sftuii colegial, fiind
receptivi la sugestii, mai ales cnd sunt fcute cu calm i siguran.
Colericii sunt mobili, pot deveni impulsivi, trebuie s cunoatem c ei
suport greu contrazicerile i sugestiile. Acestor persoane li se va explica
detaliat situaia, iar sugestiile li se vor oferi doar la cerere.
Persoanele cu temperament melancolic manifest o foarte mare sensibilitate,
sunt linitii, calmi, dar nehotri, ezit n exprimarea opiniilor i
inteniilor. Este obligatoriu ca intervenia s fie delicat i plin de tact. n
caz contrar, ca msur de aprare, recurg la respingerea aciunii persuasive,
orict de insisteni am fi.
Caracterul
Persoanele dificile, care se hotrsc cu greu i care, de regul, resping
argumentele, nu trebuie contrazise, iar prerile trebuie ascultate cu foarte
mult rbdare.
Atottiutorul este tipul care se consider competent n toate domeniile
i arde de nerbdare s fac dovada acestei competene. Aici se impune o
strategie persuasiv din care s rezulte acordul ferm cu opiniile sale, ns persoana
respectiv va fi orientat spre un comportament social constructiv.
Nehotrtul chibzuiete ndelung pn s accepte o idee, un sfat, o
nou cerin sau norm, este foarte atent la modul de argumentare folosit.
Cu asemenea oameni se va insista ndeosebi asupra valorii sociale i
individuale a comportamentului i nu asupra obligativitii lui.
Indivizii cu comportament impulsiv iau decizii comportamentale n
mod subit, fr a gndi prea mult, fiind impulsionai de aspectul de noutate.
Ei nu trebuie contrazii i vor fi tratai cu finee i respect deplin.210 Psihologie
managerial
n sfrit, entuziatii sunt oameni care se impresioneaz puternic n faa
noilor cerine. Trebuie s ne alturm acestui entuziasm, apoi vom cuta s

transformm comportamentul acestuia ntr-unul corect i de durat.


Factorii demografici
Vrsta
Adolescenii sunt o categorie de persoane care doresc s-i evidenieze
personalitatea, dar care continu i unele caracteristici proprii copiilor. n
aciunile persuasive asupra lor, se va aciona cu mult seriozitate, cutnd
s nu-i jignim, acordnd atenie personalitii lor n formare.
Adulii sunt persoane mature care, de obicei, au un comportament
constant, ce poate fi prevzut. Au experien de via, capacitate de decizie
i sunt n cunotin de cauz. n raport cu ei, se va manifesta atenie,
respect, dar i fermitate. Se va pune accent pe argumente logice, dar nu
se vor neglija nici cele afective.
Btrnii prezint un ataament puternic fa de normele tradiionale,
manifest o anumit rezisten la schimbare, sunt mai leni, sunt dornici
s fie utili. n aciunile persuasive asupra acestei categorii se va manifesta
mult nelegere i rbdare, acordnd atenie dorinelor personale.
Sexul i pune amprenta asupra conduitei oamenilor n mod pronunat.
Se poate vorbi despre un comportament feminin i unul masculin.
Femeile sunt mai sensibile, mai influenabile i manifest curiozitate
pentru nou, sunt mai grijulii cu cei din jur. Totodat, sunt mai exigente
n raport cu modul de a fi al celui care ncearc s le conving cu stilul
vorbirii acestuia, mai pretenioase i mai atente la comportarea civilizat.
n aciunile persuasive fa de aceast categorie demografic, se va manifesta
mult atenie i delicatee, mult pruden, evitnd contrazicerile
ocante.
Brbaii, de regul, sunt mai puin receptivi la recomandrile primite,
chiar dac sunt siguri c cellalt are dreptate. Sunt foarte ncrezui n forele
proprii, prefer discuiile care nu i pun n inferioritate. Apreciaz, n special,
argumentele logice, dar n anumite situaii i pe cele afective. Este indicat

ca n aciunile persuasive s se evite poziia de sftuitor i s se adopte o


atitudine respectuoas fa de priceperea i sigurana acestora, ncrederea
n judecata lor.Capitolul 11. Rolul argumentrii i persuasiunii n activitatea
managerial 211
Ocupaia persoanelor
ntre personalitatea individului i profesiunea sa exist o legtur care
merge pn la identificare. Se poate spune c profesiunea determin, n anumite
limite, modul de a fi al omului n raport cu cerinele i normele comportamentale.
Astfel, profesiunile intelectuale vor crea un om mai receptiv la
argumentele raionale, cele care necesit un efort fizic mai mare vor forma o
personalitate mai receptiv la argumentele economice i de dreptate social,
persoanele care desfoar activiti n domeniul artei i culturii vor fi mai receptive
la argumentele morale etc. Acest factor demografic impune o selecie
grijulie a mijloacelor ce vor fi utilizate n aciunile persuasive.
Factori conjuncturali
Comportamentul oamenilor exprim o realitate psihologic individual,
care se afl simultan n dependen att de lumea extern, ct i de
lumea intern, n funcie de modul n care se mbin situaia concret pe
de o parte, cu atitudinea, motivul i scopul persoanei, pe de alt parte.
Factorii conjuncturali pot fi deci externi, interni sau micti. mprejurrile
i situaiile de via specifice determin anumite comportamente tipice,
cum ar fi: omul hotrt i cel nehotrt, mulumit nemulumit, grbit
cel care dispune ntotdeauna de timp, vorbreul taciturnul, suspiciosul
indiferentul etc. Aflat n faa unor astfel de cazuri, persoana care
desfoar aciunea persuasiv va dovedi mult atenie fa de oameni,
pentru a-i putea cunoate mai bine i a fi n msur s apeleze la mijloace
persuasive.
Dovada reuitei n aciunea persuasiv va fi acceptarea contient, de
ctre subiectul uman supus acesteia, a punctului de vedere, a ideilor, tezelor,
afirmaiilor sau negaiilor, a recomandrilor, sfaturilor i prerilor celui

care desfoar aciunea persuasiv.


11.3. Metode de argumentare
Argumente cu caracter pozitiv
Explicaia este o form de argumentare foarte simpl i const n expunerea
clar a faptelor, cu scopul de a le face nelese partenerului de 212 Psihologie
managerial
dialog. Se tie c nelegerea este o condiie esenial pentru realizarea
convingerii. Explicaia se poate realiza prin mai multe procedee, cum sunt:
naraiunea, descrierea, organizarea topic, clasificarea, comparaia.
Naraiunea este o form de explicaie ce const n prezentarea, povestirea
cronologic a evenimentelor; presupune mult imaginaie, prezen
de spirit, indiscutabil o bun cunoatere a fenomenului, faptei sau evenimentului
aflat n discuie.
Descrierea presupune prezentarea unor aspecte i caracteristici ale
unui eveniment, spre a-l face mai reprezentativ, mai credibil pentru cel pe
care vrem s-l convingem (exemplu: pledoaria).
Organizarea topic const n abordarea fenomenului pe pri, pe segmente,
prin ordonarea propriei gndiri, dar urmrind de fapt organizarea
gndirii celui cu care dialogm, a celui pe care dorim s-l convingem.
Evident, se vor alege acele secvene care ar putea trezi cel mai mare grad
de interes din partea interlocutorului.
Clasificarea este un procedeu mai riguros i mai pretenios, care cere
ordonarea faptelor, a secvenelor n conformitate cu criterii stabilite dinainte,
dar cu care este de acord i partenerul de dialog.
Comparaia pune n eviden asemnrile i deosebirile dintre fapte, cu
scopul de a uura cunoaterea, nelegerea i, pe baza lor, formarea convingerilor.
Se face apel la acele fapte care sunt acceptate de interlocutor.
Analogia este ntemeiat pe raionamentul analogic. Ea poate fi direct
(literal) i indirect (simbolic, metaforic).
Inducia parcurgerea de ctre gndire a drumului de la singular la

plural, de la particular la general. Subiectul persuasiv care va folosi acest


procedeu va trebui s recurg la numeroase exemple, pentru a ntemeia
concluzii cu valoare de adevr, credibile pentru public.
Deducia presupune calea invers de la general la particular, de la
abstract la concret.
Ipoteza angajeaz gndirea i imaginaia n formarea presupunerii care
pare a avea anse de a duce la o concluzie pertinent. Acest mijloc contribuie
la lrgirea cadrului discuiei, oferind largi posibiliti de a aduce n
discuie puncte de vedere originale.
Alternativa este un mijloc eficient de convingere, ce presupune libertatea
de a prezenta interlocutorului mai multe variante pentru a-l determina
s aleag.Capitolul 11. Rolul argumentrii i persuasiunii n activitatea managerial
213
Dilema ofer posibilitatea de a alege din dou variante posibile, fiecare
din ele posed avantaje i dezavantaje (cel mai des dezavantajele sunt mai
numeroase). Alegerea variantei de ctre interlocutor se face sub presiunea
situaiei i a timpului.
Paradoxul const, n esen, ntr-un enun contradictoriu, dar demonstrabil;
ofer multe posibiliti subtile, care permit aflarea unui adevr, att
n mod direct, ct i indirect.
Demonstraia implic folosirea exemplelor.
Reducerea la absurd ne oblig s rememorm raporturile dintre propoziiile
categorice de contrarietate, contradicie. Const n argumentarea
adevrului unei teze prin demonstrarea faptului c acceptarea tezei
contradictorii duce la consecine absurde. Acest tip de argument este
ntemeiat pe legea terului exclus, potrivit creia un enun este acceptat
ntr-un discurs sau respins, alt posibilitate neexistnd.
Desigur, recurgerea la unul sau altul din mijloacele de a argumenta
aciunile persuasive este condiionat att de priceperea, de gradul de
instruire a subiectului respectiv, de contextul dialogului sau a faptelor, ct

i de gradul de cultur al celui cu care dialogm.


Argumentele cu caracter negativ
Acestea nu se vor considera ca fiind argumente propriu-zise, ci mai degrab
mijloace de a constrnge individul, auditoriul, n scopul de a accepta
punctul de vedere, dei cel asupra cruia exercitm aciunea persuasiv
nu dorete s-l accepte. La aceast categorie de argument apeleaz, de
obicei, persoanele investite cu autoritate, care duc lips de competen
necesar rolului ori sarcinii pe care o au de ndeplinit. Aceste procedee
sunt ineficiente pentru aciunea de influenare pozitiv.
Utilizarea ca argument a propriei poziii, funcii ori situaii ierarhice;
Apelul la autoritate;
Apelul la personalitate, la persoanele recunoscute ca fiind competente
i cu putere;
Asocierea unei idei cu o persoan presupune respingerea unei teze
doar pentru faptul c aparine unei anumite persoane. Dac ideea ar
fi susinut de altcineva, teza ar fi acceptat;
Ameninarea sub diferite forme (chiar dac mbrac o form elegant,
cum este aluzia, are aceleai efecte duntoare ca i ameninarea brutal).214 Psihologie managerial
Insulta este folosit de o persoan aflat n stare de nervozitate i
care nu are posibilitatea intelectual de a gsi alte argumente. Are
un caracter deosebit de nociv, mai ales n cazul insultei n public;
Tonul ridicat este utilizat n cazul n care cellalt ne nvinge pe calea
discuiilor. Constituie o reacie de aprare la care se recurge n mod
incontient, dar practic se transform ntr-un contraargument favorabil
partenerului la discuie.
Reducerea la tcere este folosit de persoanele pentru care au valabilitate
numai argumentele proprii, cele ale interlocutorilor nefiind
admise din principiu, nici mcar ascultate formal.

Trebuie evitat folosirea lor n practica persuasiv.


11.4. Reguli de argumentare
Zece reguli de aur ale argumentaiei i persuasiunii
Regula 1: CMBA
Stabilete Cea Mai Bun Alternativ nainte de nceputul negocierilor!
Presupune identificarea precis a CMBA la eecul negocierilor, n cazul
cnd nu ar exista posibilitatea unui acord mai bun. Sub nivelul CMBA,
acordul negociat va fi nesatisfctor. CMBA permite compararea i analiza
nivelului atins, pentru orientarea de mai departe a strategiei (s renun sau
s mai forez nota). Un CMBA bun te oblig s negociezi bine sau deloc (nu
trebuie s fie nici prea slab, nici ridicat).
Regula 2: Nevoile clientului
Argumentaia ncepe cu nevoia cea mai important a clientului. Se
focalizeaz pe ea.
Descoperirea nevoilor i problemelor clientului este cea mai serioas
sarcin a negociatorului. O bun cunoatere se bazeaz pe acumularea
informaiilor,
ns clienilor nu le place s discute despre dificultile care-i fac
vulnerabili. O tehnic util este de genul: 1. ntreab! 2. Laud i asigur! 3.
Roag! (exemplu: 1. Pot conta pe amabilitatea dvs. n completarea rapid a
unui chestionar? 2. Mi-am dat seama c suntei un om sincer i constructiv.
Capitolul 11. Rolul argumentrii i persuasiunii n activitatea managerial 215
Rspunsurile sunt opionale, dar precizia lor ne ajut s gsim soluii bune
intereselor dvs. n ce v privete, chestionarul nu atrage nici o obligaie.
Rspuns probabil: Da, s-ar putea. 3. Mulumesc pentru cooperare! Atunci,
v rog s rspundei la urmtoarea ntrebare ...). ntrebrile au rolul de a
elucida aspecte precum: tipul de nevoi i probleme, urgena rezolvrii lor,
momentul i locul apariiei lor, persoana care ia decizia, persoanele care o
pot influena, bugetul disponibil, posibilitile de finanare etc.
Regula 3: Avantajele clientului

Fii ferm convins c clientul are de ctigat din afacerea cu tine! Identific
i prezint-i avantajele!
Lipsa acestei convingeri personale i profesionale micoreaz radical
capacitatea de argumentare i convingere. Nu poi negocia convingtor
cu parteneri care nu obin avantaje de la tine. Vei obine ceea ce vrei de la
ei, dac vor obine ceea ce vor de la tine. A negocia n termeni de avantaje
este cel mai productiv mod de a convinge. Argument = Caracteristici +
Avantaje (exemplu: Aceast imprimant folosete tehnologia laser, deci
este foarte rapid).
Regula 4: Persuasiune prin repetiie
Fii convins c partenerul nu tie niciodat toate avantajele pe care le
obine! Repet-le n special, pe cele mari!
Pe durata negocierilor, trebuie s pstrezi convingerea profesional c
partenerul nu a contientizat nc toate avantajele, chiar dac le-ai expus
deja. Aceast convingere te face persuasiv, te stimuleaz s reaminteti
cel puin unele avantaje. Repetiia provoac uneori iritare, dar conduce la
supraimprimarea lor n memoria pasiv a clientului (exemplu: panourile
publicitare ce se repet pe marginea oselei)
Regula 5: Personalizarea comunicrii
Negociatorul bun se adapteaz personalitii clientului i nu invers.
Argumentele adaptate clientului, care in seama de stilul i sensibilitile proprii acestuia sunt cele mai convingtoare. Clienii diferii nu pot fi
abordai cu acelai tip de discurs, devenit clieu. Ei au sensibiliti diferite,
educaie diferit, venituri diferite, pasiuni diferite, temperament i caracter
aparte, configuraie unic de nsuiri, atitudini, credine, obiceiuri i
comportamente.216 Psihologie managerial
A evalua corect personalitatea este o cale de a prevedea comportamentul
i a-l influena n direcia dorit. O dimensiune important a personalitii
este imaginea de sine, adic reprezentarea pe care o are persoana

despre sine nsui. Imaginea de sine poate fi evaluat dup stilul de via,
anturajul su, pasiuni, grupul de referin, clasa social i breasla profesional
n care se regsete.
Regula 6: Comportamente pozitive
Majoritatea deciziilor clientului sunt dominate de emoii i sentimente.
Logica conteaz, ns are o pondere mai redus n luarea deciziei, de
aceea se influeneaz prin atitudini i comportamente pozitive (optimism,
sinceritate, echilibru, amabilitatea, modestia, vorbire clar i hotrt).
Cuvinte magice: via, siguran, confort, ctig, sntate, garanie etc.
Comportamente negative, ce trebuie evitate: cinism, arogan, agitaie,
vulgaritate, promisiuni i pretenii exagerate, brfirea concurenilor, oboseal
etc. Cuvinte tragice: eec, accident, datorie, obligaie, dificil, contract
etc.
Regula 7: Soluii multiple, alegere limitat
ntre prea puine i prea multe opiuni, exist mai ntotdeauna un optim
care favorizeaz rapiditatea deciziei.
Exist o regul a limitrii posibilitilor de alegere care recomand
nici mai mult, dar nici mai puin de trei variante simultan. Ca orice regul,
admite excepii, dar experiena arat c oferta a trei opiuni deodat d
cele mai bune rezultate. Dac se aduce n discuie o a patra, se retrage una
din primele trei. A prezenta clientului mai puin de trei oferte nseamn
a-i limita alegerea, iar a prezenta mai mult de trei nseamn a-i complica
decizia.
Regula 8: Falsa alternativ
Atunci cnd nu exist alternativ real, se propune o fals alternativ.
Acest regul deriv din precedenta i favorizeaz evitarea refuzurilor
premature (exemplu: cteva ore de ntlnire cu un potenial client
1120,1530). Capitolul 11. Rolul argumentrii i persuasiunii n activitatea
managerial 217
Regula 9: Demontarea obieciilor

A demonta obiecia nseamn a o transforma n argument.


Obieciile reprezint o parte fireasc a procesului de negociere. n ntmpinarea
obieciilor i refuzurilor premature, sunt utile att rbdarea, ct
i spontaneitatea. Spontaneitatea se obine adesea cu o rezerv de replici
pregtite din timp: Unde-i problema? mi dai voie s reiau (reformulez)
ideea ? M urmrii? Pot s continuu? Exist un rspuns care v-ar putea
mulumi? De fapt, ce urmrii?
n momentele critice, delicate, dificile poate fi util o tehnic de destabilizare
a interlocutorului:
a. o respiraie adnc, tcere tactic;
b. rspuns printr-o ntrebare tactic (cnd credei c putem lua o
pauz?);
c. inflexiuni derutante n tonul i volumul vocii (folosite n practica juridic);
d. atitudini de inferiorizare n raport cu interlocutorul (Suntei extraordinar!
Jucai bine! Suntei mai bun dect mine!);
e. o privire aintit brusc n punctul slab al interlocutorului (la brbai
prohabul, la femei marginile fustei);
ntmpinarea obieciei poate fi ncercat i prin tehnica celor trei pai:
1. treci de partea clientului, manifestnd nelegere pentru punctul su
de vedere;
2. reformuleaz obiecia pentru a o transforma n argument favorabil
(Desigur nu v intereseaz, nu ai aflat despre ce-i vorba);
3. repet propunerea iniial reformulat (E nevoie de o ntlnire pentru
a descoperi acest interes).
Regula 10: Implicarea senzorial
O singur prob material este mai eficient dect un discurs de dou
ceasuri.
Aceast regul se bazeaz pe faptul c, n medie, oamenii rein 15%
din ceea ce aud, 50% din ceea ce vd i 80% din ceea ce aud, vd i ating.

Implicarea senzorial i susinerea material (demonstraia) a argumentaiei


nseamn exemple concrete, mrturii, scheme, grafice, fotografii,
demonstraii practice perceptibile prin auz, vz, pipit, miros, gust.218 Psihologie
managerial
Reguli simple de persuasiune
Primul lucru bun cnd discui cu un partener dificil nu este acela de a
controla comportamentul su, ci pe al tu. n loc s te enervezi, s reacionezi
impulsiv, poate fi mai bine s ai rbdare, s asculi n tcere, s-i rezervi
timp pentru gndire, s-i pregteti intervenia. Exist cteva reguli
simple n aceast privin:
evit s fii primul care face declaraii! Adu partenerul n postura de a
vorbi primul;
cnd vinzi, ncepe de sus! Cere mai mult dect poi s primeti;
cnd cumperi, ncepe de jos! Ofer mai puin dect eti dispus s
dai;
respinge din principiu prima ofert fcut de partener;
deschide discuia cu fraze pozitive, atractive, de mare efect: Am putea
stabili o relaie de afaceri avantajoas, ai putea economisi ...%;
ncepe negocierea cu aspecte pentru care acordul partenerului este
uor de obinut;
nu te vicri, nu cere scuze nu te justifica prea mult! (acioneaz negativ);
vorbete puin i ascult mult! Cei care vorbesc mult fac lucruri mici,
cei care ascult mult fac lucruri mari;
evit s spui punctul tu de vedere naintea partenerului! Cel care
are ultimul cuvnt ctig;
ia notie ca la coal! Ctigi timp, verifici cursul dezbaterilor, aduni
mrturii i evii omisiunile;
evit s ntrerupi partenerul cu uurin! Riti s-l irii, fragmentezi
comunicarea, distorsionezi mesajul;
pune multe ntrebri! Ai control, preiei iniiativa, orientezi cursul dezbaterilor,

clarifici poziiile de negociere;


evit tonul argos! Vorbirea amabil i calm este convingtoare i
economic;
atunci cnd ai o veste bun i una rea pentru client, transmite-o mai
nti pe cea bun;
pregtete cu cea mai mare grij nceputul i sfritul discursului!
Sunt reinute mai uor i au un impact mai puternic dect partea
intermediar;Capitolul 11. Rolul argumentrii i persuasiunii n activitatea
managerial 219
repet mesajele importante! Ele se imprim n memoria pasiv, se
rein i se accept mai uor de ctre interlocutor;
evit frazele care ncep cu NU! Formulrile de genul Da ..., dar ... semnific
negaia, fr s blocheze comunicarea i permit trei continuri
posibile: da; poate i nu;
acordul se obine mai uor dac se accentueaz asemnrile poziiilor
i nu diferenele dintre ele;
atunci cnd se prezint puncte de vedere opuse, este avantajat cel
care vorbete la urm;
las mereu impresia c doreti sincer s ajungi la un acord avantajos
pentru amndoi;
evit s ncepi intervenia cu exprimarea dezacordului. Expune nti
motivele dezacordului; astfel ca aceasta s se impun de la sine;
evit cuvinte i expresii care pot provoca iritarea clientului (nu gsii
ceva mai bun, situaia dificil prin care trecei etc.)
creeaz impresia c lucrezi cu crile pe fa! Privete n ochi, exprim
deschis, cu voce tare, sigur, cu gesturi deschise i mimic
prietenoas, emoii i sentimente autentice. Creeaz ncredere.
Lund n consideraie aceste reguli v vei dezvolta talentul de negociator
i vei creea o imagine pozitiv a personalitatii dvs. n rolul de
reprezentant al instituiei.220 Psihologie managerial

Capitolul
XII
Viziunea psihologic asupra competenei
manageriale
12.1. Responsabilitatea n activitatea managerial
12.2. Valorile morale ale ale managerului n sntatea public
12.3. Empatia calitate de baz a managerului medic
12.4. Vocaie managerial tendin de manifestare a personalitii
12.5. Psihopatologia comportamentului profesional
12.1. Responsabilitatea n activitatea managerial
Responsabilitatea este capacitatea de a impulsiona o aciune ce
servete social i a o termina, conferindu-i o identitate i ntreaga modalitate
de a se folosi, dar i evaluarea (valoarea) ce trebuie s i se acorde.
(Dicionar de psihologie, coord., Ursula chiopu);
Responsabilitate situaie a celui care poate fi chemat s rspund de o
fapt. Responsabilitatea cere dou condiii eseniale: s fii n deplintatea
raiunii i s fii sigur pe aciunile tale. A fi responsabil nseamn a-i ine
un angajament moral; n general, aceasta nsemn a respecta contractul
social, pe care orice om l-a ncheiat, n mod implicit, venind pe lume.
(Dicionar de psihologie, coord., Norbert Sillamy);
Responsabilitatea este o caracteristic a celui ce este responsabil n
sensul c se angajeaz retroactiv s dea seama de actele i atitudinile sale,
ntruct acestea sunt n acord cu normele, legile, uzanele unanim acceptate.
Este facultatea de a da rspunsuri valorice i efective, de a garanta
ducerea la bun sfrit a sarcinilor ncredinate sau asumate;
Responsabilitatea depinde de caracterul integral al personalitii, de
norma intelectual i psihic, de consistena moral;
Responsabilitatea implic respectarea cuvntului dat, ndeplinirea angajamentelor,
respectarea consecvent a normelor i legilor. (Dicionarul

de psihologie, Paul Popescu Neveanu);


Responsabilitate se consider drept un atribut prin tradiie domeniului
eticii i teoriei dreptului este faptul c acest concept poart o ncurctur
de sensuri nedifereniate n mod explicit.Capitolul 12. Viziunea psihologic asupra
competenei manageriale 221
Responsabilitatea Rspunderea
Este o dimensiune comportamental
pe care persoana, individul, agentul
uman i-o instituie liber, contient.
Este o dimensiune comportamental
pe care societatea o impune individului
prin legi, normative, norme.
Se coreleaz cu valorile i atitudinile,
valorile viznd direciile posibile i
dezirabile de evoluie i dezvoltare
optim a vieii sociale i a societii n
sensul progresului autentic. Un criteriu
al acestui progres l reprezint gradul
de ameliorare a conduitei umane, gradul
de perfecionare a omului ca atare.
Se coreleaz cu normele sociale, care
sunt exigent nominalizate din perspectiva
unui sistem social concret
aflat pe o anumit treapt de fiinare,
precum i cu obligaiile, interdiciile
care decurg din aceste norme, privind
cerinele minime de ncadrare a individului
n societate.
Se coreleaz i cu autonomia, libertatea
moral, n sensul gsirii alternativelor

posibile de ameliorare n raportul


dintre individ i societate, respectiv
i interes, precum i a raporturilor
interpersonale.
Presupune angajare, respectiv un
raport pe care societatea l instituie
fa de individ i-l transform n agent
al aciunii. Activitatea individului are
drept consecin aprarea i conservarea
unor substructuri ale sistemului
social i chiar a acestuia n ansamblu.
Implic autoangajare pe baza unei
motivaii intrinseci, a unor convingeri
devenite idei-for, cu rol de prospectare,
de schimbare, de optimizare a
valorilor morale ceteneti.
Agentul uman, pe baza acestei rspunderi,
e pus s se raporteze la
norme (codul muncii, agent al aciunii
socio-profesionale).
Orientrile responsabilitii
nsuire a personalitii;
atribuire a responsabilitii;
comportament responsabil n diverse situaii de via.
Responsabilitatea ca nsuire a personalitii e prezentat empiric
prin dou aspecte:
1. Responsabilitate social a accepta i a aciona n acord cu normele,
regulile, valorile i obligaiile sociale. (L. N. Borisova, L. S. Slavina, K.
A. Klimova);

2. Responsabilitate profesional a atribui locul controlului, n funcie


de asumarea responsabilitii pentru propriile aciuni (interniti); 222 Psihologie
managerial
a atribui locul controlului ntmplrii, soartei, mediului extern
(externiti).
Responsabilitateaca dimensiune a personalitii poate fi neleas drept
acel comportament intenionat, care contribuie la realizarea obligaiilor
sociale, profesionale i este orientat spre promovarea valorilor sociale,
profesionale, devenind ea nsi o valoare.
Prin conceptul de responsabilitate nelegem o dimensiune ce
desemneaz o formaiune sistemic, de un anumit grad de complexitate,
reprezentat de trei atribute, numite subsisteme ale acesteia cognitiv,
afectiv, volitiv.
Din perspectiva psihologic, responsabilitatea este rezultatul ntegrrii
tuturor funciilor psihice: percepia subiectiv a mediului ambiant, aprecierea
propriilor posibiliti, atitudinea emotiv fa de ndatoriri, voina etc.
Psihologia personalitii studiaz ce prezint aceast formaiune
(coninutul ei); cum funcioneaz i cum se dezvolt ea.
Structura sistemic a formaiunii psihice, numit mecanism psihic al
responsabilitii, cuprinde trei subsisteme integrate:
Cognitiv (informaional-operaional);
Afectiv (stimulator-energizant);
Volitiv (de reglaj psihic i autoreglaj).
Subsistemul cognitiv cuprinde:
asimilarea cunotinelor generale despre obligativitate, datorie i
responsabilitate;
contientizarea:
1. obiectivelor trasate n activitatea profesional;
2. obstacolelor interne i externe i tendina de a le depi;
3. metodelor, cilor utile pentru a depi obstacolele;

4. consecinelor n cazul succesului sau insuccesului.


Subsistemul afectiv se bazeaz pe influena:
emoiilor fundamentale (interes, bucurie, ruine, vin) ntr-un comportament
responsabil;
emoiile-valori (altruiste, cognitive);
pe sentimentul responsabilitii pentru activitatea pa care o presteaz
omul. Capitolul 12. Viziunea psihologic asupra competenei manageriale 223
Subsistemul volitiv, component intelectual a actului voluntar (P.
Janet), cuprinde fapte, aciuni, responsabiliti concrete, include judeci,
raionamente viznd:
Formularea problemei analiza sau autoanaliza situaiilor, obiectivelor;
Formularea contient a scopurilor: de coninut, de nivel, calitate,
eficien;
Autostimularea, autoncurajarea, autoconvingarea, autosusinerea;
Formularea raionamentelor, deduciilor pentru viitor;
Gndurile despre evitarea comportamentului iresponsabil.
Emoiile-valori utile pentru aciunile responsabile
Praxice (practice) dorina de a avea succes, performan, tendina
subiectului de a se motiva pozitiv pentru activitate, de a fi cuprins n
ea, simul satisfaciei c ziua n-a trecut n zadar, c totul s-a realizat,
dorina de a tri un surmenaj plcut;
Altruiste dorina de a aduce fericire, bucurie, compasiune, empatie,
a ncerca sentimentul bucuriei, a simi bucurie, a acorda atenie
cuiva, a avea grij de cineva etc.;
De comunicare dorina de a comunica, de a mprti gndurile,
emoiile i de a gsi rspuns, simul simpatiei, respectului pentru
cineva, tendin binevoitoare, bunvoin n comunicare;
Cognitive tendina de a cunoate, de a nelege de a ptrunde n
esena lucrurilor, fenomenelor, tendina de a depi propriile contraziceri,

de a sistematiza gndurile , de a tri bucuria descoperirii


adevrului etc.;
Medicina este definit ca un sistem social complex, cu proprieti de
autoreglare i a crei funcie specific const n asigurarea funcionrii
normale a societii din punct de vedere al sntii membrilor ei.224 Psihologie
managerial
12.2. Valorile morale ale ale managerului
n sntatea public
Nivelurile valorilor medicale
Niveluri Descriere
Etica medicinii
Studiaz problemele ce apar la conexiunea medicinii i
societii, i anume: rolul medicinii n progresul socio-moral al
omenirii, importana i scopul medicinii, viitorul ei (idealurile,
principiile umanismului).
Etica
medicului
Este determinat de calitile morale ale medicului ca personalitate,
a formelor de comportament al su n diferite situaii
morale, interaciunilor dintre datoria moral, responsabilitatea,
onoarea, contiina medicului etc.
Deontologia
medical
Se refer la problematica profesional: datoria, onoarea,
riscul etc., i cuprinde aa activiti specifice ca: interrelaiile
pacient-medic, medic-rudele pacientului, medic colegii de
munc, problema tainei medicale, a greelilor medicale etc.
12.3. Empatia calitate de baz a managerului medic
Conceptul de empatie
Empatia este capacitatea oamenilor de a nelege tririle altora

(M. Ralea);
Empatia este anticiparea i prevederea comportamentului altora n
situaii date (V. Pavelcu);
Empatia ca modalitate intuitiv este o form de comunicare afectiv i
de transpunere imediat sentimental, o identificare cu alte persoane la
tensiunea la care ele triesc o anumit situaie, o intuiie simptomatic
(Bergson);
Empatia se afl la baza identificrii i nelegerii psihologiei altuia,
deci este un fenomen de rezonan, de comunicare afectiv cu altul
(N. Sillamy);
Empatia este Eul proiectat n obiectul perceput, realizat prin imitaia
chinestezic interioar (Teachener);Capitolul 12. Viziunea psihologic asupra
competenei manageriale 225
Empatia este un mecanism ce face posibil ca un individ s preia unele
atitudini n toate direciile, cu privire la viaa mental a altuia (S. Freud);
Empatia se definete ca abilitate de a se pune pe sine n poziia altei
persoane, stabilind raporturi i anticipnd alte reacii, stri i comportamente
(B. Spereff);
Aptitudinea empatic este capacitatea variabil a unui individ de a-i
asuma rolul altuia (J. Lemaine);
Abilitate empatic nsemn abilitate de prezicere, de recunoatere a
dispoziiilor psihologice ale unei persoane, percepiile sale, gndurile, sentimentele
i atitudinile, deasemenea ca trsturi proprii (G. Mead);
A fi empatic nseamn a percepe cu acuratee cadrul intern de referin
al altuia, cu toate componentele sale emoionale i semnificaiile care i
aparin precum ai fi cealalt persoan. (C. Rogers);
Empatia reprezin conduita retririi strilor, gndurilor, aciunilor celuilalt
de ctre propria persoan prin intermediul unui proces de transpunere
substitutiv n psihologia partenerului (M. Stroe).
Funciile empatiei

Funcia Descrierea
Cognitiv
Empatia tinde s asigure nelegerea emoiilor altora, joac
un rol n evaluarea informaional i ne dirijeaz atenia.
Transpunerea psihologic n sistemul de referine se realizeaz
printr-un act de cunoatere empiric a partenerului.
J. Janis Spune: principala informaie ce ofer empatie este
starea emoional.
Anticipativ
Presupune efectuarea unor predicii corecte a posibilului
comportament al partenerului i implicit o anticipare a strategiei
de comportament a celui ce empatizeaz.
De comunicare
Comunicarea de tip empatic desfoar o relaie cu caracter
interactiv favoriznd un comportament cooperant de nelegere
reciproc.
De contagiune
afectiv
Rezult din nivelul de apropiere a eului cu partenerul prin
procesul de transpunere temporar n situaia celuilalt care
atrage dup sine fie chiar i prin apelarea la simpatie procesul
de contaminare a strii celuilalt. Aceast funcie este
condiionat de mprejurrile din via.226 Psihologie managerial
Funcia Descrierea
Performanial
Empatia devine acea abilitate de a favoriza realizarea cu succes
la nivelul supramediu al unei activiti ce implic relaii
interpersonale.
Empatia i activitatea medicului

Activitatea medical presupune nemijlocite contacte ntre parteneri


(medici pacieni) aflai ntr-o necesar relaie de interdependen.
Aceast relaie presupune un tip de comunicare uman i o relaie implicit
de tip empatic.
n activitatea terapeutic un partener resimte acut nevoia de ajutor, n
vreme ce cellalt simte condiionat nevoia s ofere ajutor.
Virgil Entescu const c nc din antichitate s-a pus mereu problema
empatiei i a legturilor psihoafective dintre medic i bolnav.
Carcteristic pentru empatia medicului este faptul c modelul su de
empatizat (bolnavul) este un model direct perceput nemijlocit i investit
cu nevoia de ajutor. Efectul empatic este de nelegere i interpretare a
modelului de empatizat nsoit de o stare afectiv participativ.
O funcie specific empatiei medicului este cea performanial.
Rezultatele oferite de studiul tiinific a lui Andrei Marcus-Bolohan demonstreaz
c fenomenul empatiei se manifest cu necesitatea n comunicarea
medic-pacient ca un ax principal n jurul cruia se consolideaz
personalitatea medicului cu tot bagajul cunotinelor sale de specialitate
i ca o nsuire cu valene aptitudinale.
O alt funcie specific a empatiei medicului vizeaz condiia de mediere
a acestui fenomen psihic n declanarea orientrii comportamentului
helping de oferire a ajutorului pacientului aflat n dificultate. Rolul empatiei
de declanator al conduitei altruiste care se identific pn la urm cu
condiia profesional de medic sau terapeut, fixeaz nc o dat o implicare
direct n activitate de terapie a fenomenului empatic. Capitolul 12. Viziunea
psihologic asupra competenei manageriale 227
12.4. Vocaie managerial
tendin de manifestare a personalitii
Vocaia profesional
Prin vocaie se nelege i destin personal i predispoziie, ntrebuinndu-se numai n legtur cu activitatea productiv, specificitatea fenomenului

constnd ntr-o atracie natural a unei persoane ctre o profesiune;


Vocaia rspunde la ceea ce se poate numi o activitate profesional
dorit, n conformitate cu orientarea tendinelor profesionale profunde, ea
rezult din ansamblul de motivaii instructive, afective, utilitare care invit
la alegerea unei meserii mai curnd dect a alteia, prin faptul atraciei sau
prin probarea unei repulsii (Dr. Bize);
Vocaia indic un ntreg dinamism psihic ce poate fi abordat dintr-o
dubl perspectiv a impulsului i a atraciei, a unei direcii i a unei inte
ultime, persoana manifestndu-se activ printr-o finalitate intenionat,
creia i supune aciunile sale, acestea subordonndu-se obiectivelor
urmrite, ritmul vieii noastre, gsindu-se n dependen de forele sau
nsuirile psihofizice numite aptitudini, iar obiectivele fiind nzestrate cu
valori ctre care aspir trebuinele noastre;
Vocaia presupune o adaptare a mediului extern la cel intern i nu invers;
Vocaia are un caracter strict individual i e n strns concordan cu
afirmaia de sine;
Vocaia se refer la o activitate profesional preferat, care prin ntregul
su coninut corespunde cu modelul intern al persoanei noastre;
Vocaia presupune interes pentru activitatea creia se dedic persoana
uman;
Vocaia const n ntreaga mobilizare a persoanei, n raport cu modelul
interior al acesteia, ntr-o activitate productiv, prin realizarea unei
dominante funcionale, care regleaz raportul dintre individ i tabloul de
profesii dintr-o societate concret;
Vocaia e n strns legtur cu personalitatea, innd cont de aspectele
fiziologice, psihice i sociale ale acestuia. 228 Psihologie managerial
12.5. Psihopatologia comportamentului profesional
Personalitatea se compune din elemente ce se afl ntr-o strns interdependen.
Ea dispune totodat, de numeroase surse de energie: pulsiuni

constructive i distructive, energia proprie Eului etc. n acest sistem


organizat, personalitatea trebuie s ndeplineasc cel puin dou funcii:
pstrarea integritii i asumarea activitilor sale prin jocul combinat al
forelor interne i externe.
Atunci cnd una sau alta din aceste funcii este mpiedicat n derularea
ei, se produce un conflict, ce provoac o ruptur de echilibru. Precizm ns
c nu toate conflictele sunt duntoare: un individ i formeaz personalitatea
i prin modul n care va face fa pericolelor i va soluiona conflictele
n care este implicat.
Ne vom referi n continuare la ceea ce psihologii i medicii numesc
destul de neclar, sindrom, referindu-se la o serie de consecine ale strilor
conf1ictuale aprute n mod firesc n activitatea fiecrui individ. Un individ
ce se lovete de numeroase probleme n munca sa fiind adeseori nsoit
de eec, nu este n mod obligatoriu bun de nimic. Cu puin imaginaie,
cele mai multe dintre ntreprinderi pot s ntoarc n avantajul lor anumite
probleme ale salariailor.
1. Reaciile de fric. n aceast situaie individul probeaz un sentiment
de nelinite cruia, cel mai adesea, i ignor originea. Este vorba de
o stare afectiv vag, difuz, de nelinite, de apsare, ngrijorare i team
fr obiect, neconfortant din punct de vedere psihologic. Este ceea ce n
general numim anxietate, n care sunt dominante sentimentele de insecuritate.
Cei cuprini de anxietate sunt mereu n alert, au senzaia penibil
de neputin n faa pericolelor, scderi importante ale randamentului intelectual.
n cele mai mult cazuri, anxietatea se afl la limita dintre normal
i patologic. Presimind un vag pericol, Eul i mobilizeaz resursele de
care dispune cu scopul de a para orice ameninare eventual. n cazul unei
simple reacii de fric, subiectul este victima unei stri de agitaie i tensiune,
nu-i mai exercit activitatea aa cum o fcea n mod obinuit, avnd
dificulti de concentrare. n general subiectul este n pierdere de vitez.

Aceast reacie indic faptul c personalitatea subiectului a fost pus n


stare de veghe, gata s pareze orice pericol eventual. Eul subiectului este Capitolul
12. Viziunea psihologic asupra competenei manageriale 229
avertizat cu privire la un inamic virtual pe care nu tie ns s-l localizeze,
deoarece nu exist nici un sistem particular la care s ataeze energia de
salvare i nu dispune nici de mijloacele specifice pentru a rezolva conflictul.
Prin analogie, este suficient s ne imaginm o echip de pompieri n drum
spre locul sinistrului fr s reueasc ns s-l gseasc.
S lum urmtorul exemplu. Un tnr economist este numit director
adjunct al unei mari ntreprinderi. Directorul acestei ntreprinderi era
cunoscut prin caracterul su autoritar. Imediat dup numirea n funcie,
proasptul director adjunct devine nervos, agitat. El i-a dorit foarte mult
aceast poziie i l satisfcea noul su loc de munc. De fapt, el nu stabilea
nicio legtur ntre simptomele sale i noua sa situaie i nu nelegea
motivele agitaiei sale mai ales c, n mod obinuit, se bucura de o bun
stare de sntate. Explicndu-i medicului su aceast situaie el i-a dat
seama c de fapt anxietatea sa se datoreaz fricii pe care o avea fa de
directorul autoritar. Atunci cnd a contientizat pe deplin situaia, el a
recunoscut c nu are nici un motiv de fric, iar din acest moment simptomele
au disprut.
Atunci ns cnd frica atinge reacii acute, situaia primete o alt turnur.
Subiectul este panicat sau ntr-o stare de nervozitate ce-l poate face
iresponsabil de actele sale. Personalitatea sa se afl n incapacitatea temporar
de funcionare corect. n acest caz, altcineva trebuie s acioneze n
locul Eului aflat n stare acut de panic sau s-I ncurajeze cu asiduitate.
Un tnr inginer dintr-un institut de cercetare a primit un rol de prim
plan n elaborarea unui proiect. Anterior, a avut o carier strlucitoare n
institut, elabornd diferite proiecte succesive, dobndind o experien
temeinic. Cu toate acestea el nu a avut pn atunci ntreaga responsabilitate
a unui proiect. Dup mai multe sptmni de studiu cu privire la noua

sa responsabilitate, inginerul a devenit nervos: insomnii, slbirea vederii,


tremurul minilor. ntr-un moment de neatenie el a declarat: Cred c nu
pot s in ritmul. Vreau s termin. Din timp n timp el ddea impresia c
plnge.
Medicamentele s-au dovedit neputincioase i a fost nevoie s fie internat
n spital. Spitalizarea l-a scos din dificultate dndu-i garania unei
susineri exterioare precum i posibilitatea s neleag problemele ce-l
frmnt. Conducerea institutului l-a neles i l-a transferat pe un alt post. 230
Psihologie managerial
Din pcate, muli oameni au tendina s ignore apelul ce se ascunde n
spatele cuvintelor: Vreau s termin. Reaciile de fric pot deveni cronice.
2. Reaciile de depresie. Este o maladie psihic caracterizat printr-o
modificare profund a strii de dispoziie, n sensul tristeii, al suferinei
morale i ncetinirii psihomotorii. Ea ntreine la subiect o impresie dureroas
de neputin global, de fatalitate disperat, de autodepreciere,
precum i de sentimente de culpabilitate. Reacia de depresie poate s
apar:
a. n urma unei grave pierderi i cnd dorina de dependen profund
resimit nu poate fi satisfcut. Individul nu poate nici s primeasc i
nici s ofere afeciune aa cum o fcuse nainte. Pierderea poate lua forma
unei existene apropiate i disparate sau a unei schimbri de situaie (promovare,
transfer etc.);
b. Atunci cnd personalitatea individului este invadat de angoas ce
provine din relaiile sale profesionale sau din afara acestora.
c. n prelungirea unor sentimente de culpabilitate nsoite de jen fa
de propria persoan.
Un mare numr de evenimente din jurul nostru pot conduce la astfel
de sentimente defensive. ntr-o cultur care pune accent pe succesul
profesional i performan, depresia poate s se instaleze cu uurin n
numeroasele cazuri de eec profesional, dublat de senzaia dezagreabil

de a fi inutil.
Adeseori depresia este nsoit de sentimentele de decepie i mnie
n ceea ce privete propriul nostru comportament mai ales atunci cnd
abdicm de la valorile morale acceptate sau n urma unei erori grosolane.
O astfel de situaie este greu de neles din exterior. Dac un subiect adopt
un comportament judecat excesiv de ctre alii, atitudinea sa indic faptul
c el se strduiete s soluioneze o problem a crei importan scap
altora. n acest caz, individul i elaboreaz sisteme intuitive de aprare.
Depresia devine o boal atunci cnd se depete senzaia efemer de
incapacitate i de pierdere a propriei stime. Este vorba de ceea ce putem
numi reacie cronic de depresie. Specialitii consider c depresia medie
variaz ntre 6 i 18 luni dar dac, n multe cazuri, o stare depresiv de
mare gravitate poate dura mai muli ani i la vrste diferite. Reaciile cronice
de depresie se caracterizeaz prin urmtoarele simptome: insomnii, Capitolul 12.
Viziunea psihologic asupra competenei manageriale 231
sentimentul de inutilitate, dificulti de exprimare, ncetinirea activitii,
iritabilitate. n marea majoritate a cazurilor, subiecii deprimai se simt copleii
de responsabilitile lor ca i de presiunile ce se exercit din exterior.
Letargia lor emoional este consecina strii de oboseal.
3. Reacii de repliere. Replierea n sine nsui este modul cel mai obinuit de fug n faa presiunilor ce vin din exterior. Nevoia de a fi singur,
dorina de a evita contactele cu alii, de a se nchide n sine sunt expresii
ale acestei replieri. Ea primete aspect cronic atunci cnd subiectul rupe
relaiile cu prietenii i colegii, ncetnd brusc activitile sale obinuite.
Adeseori, subiectul acioneaz n mod brusc. n alte mprejurri el se mulumete s fac n mod progresiv acest lucru, concentrndu-i energia
asupra propriei persoane, pierznd n mod gradual legtura cu mediul exterior.
Aceast suprimare progresiv a contactelor cu alii afecteaz nivelul
su de sensibilitate fa de lumea exterioar. Repliat n sine nsui, individul
apare ciudat pentru alii, trind la marginea societii, ndreptat doar spre

universul su interior. Lipsindu-i informaiile din exterior, judecile sale de


valoare devin simpliste iar autocontrolul su devine precar. Ca atare, el va
avea tendina de a apela la proiecie i la justificri, n aciunile ntreprinse,
compensnd astfel deficitul de informaii. Neputnd avea un control eficace asupra sentimentelor de ostilitate fa de alii (aceasta este una din
problemele cele mai delicate), ei vor ncerca s atribuie altora propria lor
ostilitate avnd convingerea c raionamentul lor este adevrat.
Ca i celelalte reacii, replierea poate deveni cronic. Un individ poate
s probeze aceast repliere spre el nsui n diferite ocazii regsindu-i ns
echilibrul ntre diferite crize sau, dimpotriv, poate s rmn definitiv n
cochilia sa, incapabil s-i reia activitatea. Un astfel de tip de repliere apare
n urma unui oc dureros, adesea n relaie cu accidentele profesionale sau
cu evenimente brute neplcute, frica este n acest caz un element deloc
neglijabil, nsoind alte aspecte de deteriorare a personalitii. n acest caz,
subiectul este incapabil s-i controleze comportamentul iar gndirea i
gesturile sale par s nu aib nici o legtur cu realitatea, individul devine
victima unor idei utopice i a unor false percepii. Sursele unui astfel de
comportament sunt adeseori de ordin fizic: tumori ale creierului, intoxicaii
alcoolice sau cu medicamente, bulversri ale mecanismelor biochimice.232
Psihologie managerial
Refuzul este mecanismul major de repliere n sine nsui, iar proiecia
vine n completare. Fcnd gol n jurul ei, individul neag existena sentimentelor
ce-l frmnt i caut s evite confruntarea penibil cu cei din jur
mpiedicnd aceste sentimente s ajung la nivelul contientului. Proiecia
este i ea un fel de refuz, deoarece acest mecanism permite individului s
atribuie altuia propriile sale sentimente.
Numeroi oameni adopt replierea ca stil de via, prefernd s se in
la distan de ceilali. Unii prefer o plimbare n locul unei partide de fotbal,
alii o conversaie linitit n locul vacarmului de la o recepie. Se spune
despre indivizii solitari c sunt ciudai. Fr ndoial, comportamentul lor

difer de cel al majoritii oamenilor ntr-o societate care acord un mare


rol sociabilitii. Una din erorile comise mpotriva acestor oameni este insistena
de a-i face sociabili. Este foarte posibil ca muli oameni timizi i
linitii s aib ceva de oferit celor din jur i un caracter frumos, dincolo
de aparene. O asemenea insisten risc s-l nchid i mai puternic n
,,cochilia sa. Este preferabil s i se lase lui aceast iniiativ.
4. Reaciile de ostilitate. i acestea pot fi o reacie de aprare sau de
fug, dar de o alt factur. n acest caz, mnia scap de sub control, adeseori
ntr-o manier devastatoare, totdeauna justificat n ochii individului
prins n capcana agresivitii. Interlocutorul acestuia, la rndul su, i manifest
mecanismele sale de aprare: fie teama, fie agresivitatea.
Exist n aproape orice loc de munc, indivizi venic nemulumii, argoi, reprond mereu altora c nu se ridic la nlimea valorilor, normelor
i aspiraiilor propuse de el. Alii dimpotriv se vd venic ameninai de
ceilali. De cele mai multe ori, la baza unor astfel de comportamente se
afl lipsa de comunicare.
Reaciile acute de ostilitate risc s se produc sub forma de rspuns la
anumite evenimente exterioare atunci cnd individul crede c se expune
criticii, blamului celorlali, datorit acestor evenimente. Aceste evenimente
exterioare ncurajeaz impulsurile interne pe care subiectul n mod obinuit le ine greu sub control. La fel de bine, reaciile acute de ostilitate
provin i din conflictele interne pe care subiectul le exacerbeaz pe o lung
perioad de timp. Din raiuni necunoscute celor din jur i chiar subiectului,
un individ poate tri ntr-o astfel de stare zile ntregi, explodnd brusc ntro
stare de mnie. Dup ce a dat curs liber ostilitii sale, el redevine calm Capitolul
12. Viziunea psihologic asupra competenei manageriale 233
pentru o perioad de timp. Ostilitatea devenit cronic tinde s fie difuz.
Individul percepe totul ca fiind amenintor i reacioneaz ca atare.
Mecanismul principal al reaciilor de ostilitate este proiecia. Oamenii
agresivi sunt oameni nemulumii. Ei ncearc s-i reprime ostilitatea

(orice om normal o face), dar aceast reprimare nu nseamn altceva dect


transferul ei n incontient de unde izbucnete fr control. Urmeaz faza
de justificare n care sunt cutate argumente pentru actul comis.
Grania ntre ostilitate i agresivitate este deosebit de labil iar aceasta
din urm nu poate fi judecat doar n mediul profesional, ea datorndu-se
unui evantai de factori.
5. Frustrarea. Pentru a atinge i a menine starea de confort biologic
i psihic rspundem comenzilor trebuinelor i dorinelor noastre; acestea
semnaleaz dezechilibre ce trebuie compensate. Ne pun n gard i ne
tensioneaz trebuine biologice: sete, foame, repaus, sexualitate; trebuine
de securitate afectiv: tandree, a iubi i a fi iubit, revenirea din ocuri
emoionale. Ne pun n gard i ne tensioneaz trebuina de cunoatere, de
activitate, de auto realizare, trebuine psihosociale de apartenen, identificare, afiliere, adeziune, trebuine referitoare la EU: de a stima i a fi stimat,
de a avea prestigiu i de a recunoate prestigiul cuiva. Ne compensm sau
ne satisfacem trebuinele i dorinele prin declanarea comportamentelor
instinctive cenzurate sau necenzurate de modele culturale preluate prin
educaie i a comportamentelor elaborate contient. n situaiile n care nu
ne putem satisface trebuinele i dorinele, din cauza diferitelor obstacole
sau a propriilor noastre neputine, incompetene, trind starea de frustrare
care ne modific comportamentul obinuit, modul de a ne raporta la alii
i la noi nine. Aceasta ne pune la ncercare puterea de rezistent, ne mobilizeaz
capacitatea de aciune pentru a gsi soluii de reechilibrare.
Frustrarea este fenomenul de dezechilibru social i psihic cauzat de
privarea satisfacerii trebuinelor, dorinelor; el este trit att de om ct i de
animal i exprim condiia tensionat de a fi refuzat. Frustrarea este interpretat
i ca o proiecie emoional a eecului. Ea este anticipat i nsoit
de frica ce se poate transforma n anxietate i, n limbajul filosofiei existeniale,
n angoas. Fiind trit prin dezechilibre somatice i fiziologice,

neurovegetative, psihice, comportamentale, frustrarea creeaz disconfort 234


Psihologie managerial
pe care instinctiv i contient l respingem, ceea ce confirm valabilitatea
principiului psihanalitic: cutarea plcerii i evitarea durerii.
Pentru c frustrarea ne deterioreaz interiorul biologic i psihic i comportamentul
exterior, ne strduim s gsim soluii de ieire, de rezolvare,
pentru a ne stabili echilibrul. Dar, prin faptul c ne semnaleaz lipsurile
i deficienele, ne determin s evalum balana trebuinelor i dorinelor
noastre, s acionm pentru a depi obstacole interne i externe, s
luptm cu alii i cu noi nine, s ne depim neputinele; frustrarea este
benefic, ea devine un mobil al depirii de sine, al dobndirii prestigiului
de sine, devine mobil al performanelor activitii noastre. Ea ne pune n
gard pentru a mpiedica prelungirea nemulumirii i insatisfaciei n boli
i comportamente agresive, violente, patologice. Ea devine mobilul
comportamentului
prosocial (productiv, creativ), ne determin s ne depim
starea de suficien. Frustrarea este malefic cnd se convertete n manifestri
antisociale, violente, agresive sau n manifestri autodistructive:
apatie, depresie, suicid.
Reacia de frustrare este complex; ea angajeaz toate nivelurile tririi
psihice (incontient, subcontient, contient), toate dimensiunile psihice:
cognitiv, afectiv, volitiv, atitudinal. Ea depinde de gradul de periculozitate
al factorilor frustrai, dar mai ales de semnificaia pe care o are pentru
individ, de starea intern a individului. Dup S. Rosenzveig, cunoscutul
autor al testului de frustrare pentru copii i aduli ce-i poart numele, trei
coordonate sunt acceptate n evaluarea strii de frustrare: persistena necesitii,
aprarea EU lui, dominarea obstacolului. Persistena necesitii sau meninerea strii de decompensare a echilibrului interior, duce la
comportamente adaptative prin eliminarea sau obinuirea cu obstacolul
(lipsa), prin sublimare i conversiune sau la comportamente ne adaptive,

cum este descrcarea energiei negative asupra lucrurilor sau persoanelor,


auto agresivitatea.
Pentru a preveni deteriorarea fizic i psihic ce are ca efect agresivitatea
ndreptat spre alii i spre propria persoan, este necesar dezvoltarea
toleranei la frustrare sau dobndirea aptitudinii de a suporta o frustrare
rar a apela la rspunsuri neadecvate, violente, agresive. Tolerana la frustrare
depinde de natura intern (echilibrul potenial, forele interioare, fire
i temperament, voin), de natura, persistena i intensitatea stimulilor, de
Capitolul 12. Viziunea psihologic asupra competenei manageriale 235
mijloace autentice de ieire, de rezolvare, de evaluare corect a gradului
de periculozitate al obstacolelor.
Obstacolele periculoase pentru echilibrul nostru biopsihic sunt stresori
sau factori stresani, crora le rspundem prin oc emoional, ncordare,
derut, suferin, boal. Fazele strii de stres sunt: alarm, rezisten i
epuizare. Sub influena factorilor stresani echilibrul nostru este ameninat.
Rspundem prin a identifica obstacolul, sursa lui, evalum (adecvat sau
deformat) gradul lui de periculozitate, acionm din instinct sau alegem
deliberat mijloacele de aprare i rezisten, mijloacele de lupt. Ne propunem
i dorim s nvingem suntem nvingtori sau nvini. Prevenim
starea de epuizare sau ne lsm copleii de ea. Cnd capacitile noastre
de adaptare sunt depite, stresul este nociv specialitii l numesc distres
i deterioreaz fizic i psihic organismul. Cnd stresul ne obstrucioneaz
satisfacerea trebuinelor i dorinelor, ci devine factor frustrant.
Suntem expui i afectai de factori stresani frustrai provenii din
mediul natural: evenimentele climaterice, calamiti (inundaii, cutremure,
incendii), din mediul macrosocial (conflicte social-politice, rzboaie, emigrri).
Suntem afectai de evenimente petrecute n mediul apropiat familie,
grup de prieteni, loc de munc, coal, asociaii i partide (boal,
infinitate, abandon, trdare, divor, destituire, subminare, omaj, faliment,
detenie etc.) Identificm efectele tririlor stresante i ale strilor de frustrare

modificrile somatice: funcionale, respiratorii i circulatorii, neurovegetative,


psihice unele fiind observabile n mimic, gesturi, pantonim,
conduit. Mimica este crispat, marcat de anxietate i depresie. Gesturile
stridente scap de sub controlul contiinei.
Se triesc senzaii de ncordare (hipertonie), lein (hipotonie), dureri
musculare i osoase, se accentueaz ticurile. Sunt frecvente tulburrile
respiratorii i circulatorii, tulburrile neurovegetative (eritem, paloare),
modificri ale vocii, tulburri de glutiie, greuri, colici. n plan comportamental
se manifest stri de euforie strident, logoree, excitabilitate, ameeli, furie, apatie. Pe msur ce strile de stres i frustrare se cronicizeaz,
se manifest tulburri psihice de atenie, memorie, afecte (plns i rs),
stri confuzionale, anxietate, obsesii, insomnii, comaruri. Crete gradul
de nehotrre, performanele productive i creative scad, deciziile sunt
contradictorii sau pripite. Scade randamentul nvrii i al activitii profesionale,
se deterioreaz relaiile cu cei din jur. Se accentueaz convingerea 236 Psihologie
managerial
c ne depesc problemele, c este lipsit de sens ceea ce ntreprindem,
ne dispare curajul de a continua ceea ce am nceput, trim neputina de a
evada din situaia ncordat.
6. Stresul profesional. Stresul este astzi o surs important de epuizare
profesional i o cauz deloc neglijabil a unor diverse boli. EI este,
totodat, i o surs a demotivrii. Ca atare, o utilizare optimal a resurselor
umane necesit i luarea n considerare a riscurilor multiple pe care le
implic stresul. Acesta este un element omniprezent al vieii noastre cotidiene,
fr s aib un contur precis. Probabil, la diferite niveluri, stresul a
existat ntotdeauna. Ceea ce difereniaz ns epoca noastr de perioada
anterioar este numrul i intensitatea factorilor stresani. n trecut, individul
trebuia s fac fa unui mediu natural ostil, beneficiind ns de
un mod de via relativ linitit. n zilele noastre, omul a reuit un progres
considerabil n stpnirea naturii, fiind agresat ns n mod constant de

factorii inereni civilizaiei moderne, zgomot, publicitate, accidente etc.,


toate acestea nsoite de un stil de via ce ne grbete i ne solicit n
permanen s fim performani. Stresul este difuz i dificil de sesizat, ns
acumularea sa ridic numeroase probleme psihice i sociale. Adugm la
aceasta faptul c posibilitile omului modern de aciune i gestionare a
stresului sunt destul de precare. ntr-o manier caricatural, Maniguet n
cartea sa Energiile stresului descrie omul contemporan n felul urmtor:
Subvenionat, securizat, climatizat, diplomat, pistonat, asistat, asigurat,
robotizat, socializat, specializat, homo specialistuls evolueaz ntr-o lume
a contingenelor ce i scap i care sunt decise, regizate i controlate de
ctre alii. n faa unei astfel de situaii omul contemporan este inhibat,
paralizat i incapabil s se elibereze de stres.
De origine englez, cuvntul stres semnific efort intens, tensiune.
Aceast tensiune i are sursa principal n stimulrile externe ale organismului,
fiind rezultatul schimbului ntre individ i mediu. La nivel fiziologic,
apariia acestei tensiuni declaneaz mecanisme homeostatice de stabilizare
a funciilor vitale ale organismului (tensiunea arterial, temperatura
corpului). Ele au drept scop asigurarea unui echilibru n raport cu mediul,
mai precis n raport cu ameninrile i perturbaiile produse de acesta.
Meninerea acestui echilibru este vital pentru supravieuirea individului.
La nceputul secolului se considera c organismul uman are capacitatea Capitolul
12. Viziunea psihologic asupra competenei manageriale 237
de a poseda un repertoriu infinit de reacii fiziologice la stimulrile exterioare.
Se tie astzi c rspunsul fiziologic la diferite evenimente (deci i
la stres) este nonspecific, n sensul c organismul reacioneaz din punct
de vedere biologic n aceeai manier indiferent de natura perturbrii ce
induce schimbarea. Toate evenimentele stresante, oricare ar fi acestea, se
manifest la nivel corporal prin reacii de acelai tip, a cror intensitate
ns difer n funcie de individ: producerea de hormoni specifici, creterea
ritmului cardiac, transpiraie etc. H. Selye ne propune o definiie a stresului:

Stresul este un rspuns al organismului la factorii de agresiune fiziologic


i psihologic, precum i la emoiile (agreabile sau dezagreabile) ce necesit
o adaptare. Este important de reinut faptul c rspunsul organismului
rmne asemntor, indiferent de faptul c evenimentul perturbator este
fizic sau psihologic, fericit sau nefericit, frecvent sau excepional, c este
vorba de o lovitur sau de rnire, de un srut sau de o mngiere, de bucurie
sau de dragoste, de o uzur continu sau de un oc de moment. S
menionm i faptul c dincolo de diferitele reacii la stres exist mediatori
individuali interni (personalitatea, ereditatea, vrsta, sexul) i externi
(mediul fizic i social).
Potrivit intensitii i duratei, Selye a identificat un sindrom general de
adaptare cu urmtoarele faze: alarma, rezistena, epuizarea. La nivel psihologic,
tensiune a implicat de o schimbare a mediului (sau prin anticiparea
unei asemenea schimbri) este nsoit de mai multe efecte: orientarea
ateniei, mobilizarea energiei psihologice (stimulare, motivaie) sau /i
reacii de fric, de fug sau de agresivitate. Stresul, care este la origine un
mecanism de adaptare a individului la mediu, poate deveni o surs de
adaptare i demotivare. Subliniem i faptul c fiecare individ reacioneaz
ntr-o manier personal la stres. Un eveniment stresat pentru o persoan
nu este n mod obligatoriu stresat pentru alta.
Stresul conduce la consecine multiple. Ca reacie la stresul profesional,
de pild, unii prsesc locul de munc, alii se adapteaz, alii i neag
existena practicnd activiti exterioare profesiei. Numeroase persoane
stresate caut ajutorul altora, dup cum unii gsesc suport n alcool sau
drog. Dac stresul este n mod tradiional perceput prin aspectele lui negative,
consecinele sale psihice si fizice pot fi uneori utile i constructive
pentru individ (tensiune stimulativ, energie, dinamizarea inteligenei).
Este vorba de ceea ce se numete adesea eustres. n exces ns, consecin-238
Psihologie managerial
ele pot fi perverse i distructive (tensiunea irit i blocheaz). n acest caz

se vorbete de distres i conduce la diverse patologii. Unii teoreticieni ai


problemei vorbesc de implicaii letale (Bergmann). Tcerea, imobilismul
i indiferena amintesc de moarte. Inactivitatea total (hypostres) este la
fel de nociv ca i supraexcitarea sau agitaia excesiv. Limita ntre stresul
pozitiv i cel negativ este fluctuant nu numai de la un individ la altul, ci
chiar la aceiai indivizi de la un moment la altul, n funcie de dispoziiile
fizice i psihice, precum i de situaia cu care confrunt.
Recunoscnd faptul c stresul nu produce doar consecine negative,
subliniem faptul c un anumit nivel de stres negativ este normal i inevitabil.
Nimeni nu-l poate evita, deoarece este imposibil meninerea unei
tensiuni constante ntr-o homeostazie perfect. Ceea ce se poate face
este ca stresul s nu se instaleze intr-o manier permanent sau s ia o
amploare insuportabil. El nu este doar apanajul cadrelor de conducere,
ci atinge persoane de toate profesiile (muncitori, funcionari) i de toate
vrstele. Dac stresul nu este meninut n limite rezonabile, el amenin
individul prin dezorganizarea mijloacelor sale de aprare psihologice i
fiziologice, implicnd costuri umane i financiare importante att pentru
individ, ct i pentru ntreprinderea n care lucreaz.
n cele ce urmeaz vom insista mai puin asupra consecinelor pozitive
ale stresului (o bun sntate psihic i fiziologic a individului, o bun
funcionare a ntreprinderii n care acesta este angajat), ocupndu-ne mai
ales de conotaiile negative, pe care le primete cel mai adesea. n aceast
accepiune el conduce la o experien psihic dezagreabil i duntoare
din punct de vedere fizic. Consecinele stresului negativ se manifest pe
termen scurt prin simptome psihologice, somatice i comportamentale, iar
pe termen lung printr-o serie de efecte asupra sntii i performanelor
profesionale ale individului.
Individul hiperstresat pierde puterea de concentrare i de memorie.
Comportamentul su este nsoit de o anumit nervozitate, iritabilitate

i anxietate, precum i de o diminuare a capacitii de luare a deciziilor i de


adaptare. Individul probeaz o oboseal cronic (nu o oboseal normal,
consecin a unei zile de munci sau a unei activiti intense, ce dispare n
urma unei perioade de recuperare), o stare de epuizare ce persist i dup
perioada de odihn, nelinite, enervare, insatisfacie n munc. Se adaug
la acestea perturbarea somnului, depresii, maladii cardio-vasculare etc.Capitolul 12.
Viziunea psihologic asupra competenei manageriale 239
Consecinele negative ale stresului asupra sntii psihologice sau
mentale sunt numeroase i variate. Indivizii se simt descurajai, ceea ce
conduce la pierderea iniiativei i energiei precum i la o devalorizare de
sine nsoit de anxietate i angoas, prin temeri imaginare fr obiect real.
Persoanele ce dezvolt acest tip de anxietate se simt vulnerabile i percep
ambiana muncii ca fiind amenintoare, adoptnd comportamente defensive,
rigide i ne creative.
Un nivel moderat al anxietii poate fi considerat ca fiind stimulativ,
ns o anxietate excesiv devine paralizant i periculoas, declannd o
spiral comportamental cu caracter patologic: hipervigilen, generalizri
abuzive, catastrofism. Acestea rezult n mod esenial din acumularea de
factori stresani ntr-o lung perioad de timp. Comportamentul amintit
se caracterizeaz printr-o oboseal accentuat a individului, care i investete
timpul n activitatea profesional ntr-o manier accentuat, n
detrimentul familiei i al timpului liber. Performana sa se diminueaz n
mod dramatic. Acest ultim stadiu nu este specific tuturor profesiilor, ci
mai ales celor impregnate de relaiile inter personale dificile (persoane
agresive, hiperexigente, nelinitite, anxioase). Simptomele de stres sunt
agravate atunci cnd relaia cu altul este puin gratificat i arc doar un
sens unic. n mod particular sunt vizai medicii, profesorii.
Depresia nervoas cauzat de un stres puternic i repetitiv este o manifestare
grav a sindromului de stres. Ea constituie o schimbare fundamental,
o ruptur n starea psihic i se caracterizeaz printr-o tristee

patologic, o ncetinire sau o inhibiie psihomotorie, anxietate i angoas,


ca i dorine marcate de suicid.
Consecinele fiziologice cele mai frecvente datorate stresului se concretizeaz
ntr-o serie de tulburri pe care Selye le numete maladii de
adaptare: boli de rinichi, tulburri cardio-vasculare, afeciuni ale sistemului
digestiv, boli nervoase. Inima i sistemul vascular ocup prima poziie
ntre organele afectate n mod pcrceptibil i adesea dramatic de ctre stres.
Numeroase studii empirice confirm consecinele neplcute ale stresului
asupra sistemului cardio-vascular: accelerarea ritmului cardiac, hipertensiune
arterial, anghin pectoral i infarct de miocard, dar i ncetinirea
ritmului cardiac, scderea tensiunii arteriale i a debitului cardiac, hipoglicemie.
Nici sistemul digestiv nu este cruat de stres: gastrite, disfunciuni biliare, ulcer, accelerarea tranzitului intestinal. Se atribuie stresului i 240
Psihologie managerial
anumite boli ale articulaiilor. Fiecare experien stresant las o anumit
cicatrice biologic ireversibil.
Stresul i pune amprenta i asupra problemelor relaionale: indisponibilitate,
iritabilitate, o viziune negativ asupra vieii. Persoana stresat
este cu uurin atras spre conflicte, dar i spre izolare de mediul din
care face parte. Aceast izolare este cutat de persoana stresat care, fie
c investete n munc pn la epuizare pentru a evada dintr-o via de
familie puin satisfctoare, fie c este att de pasionat de munc nct
problemele vieii relaionale i se par nesemnificative.
Din punctul dc vedere al ntreprinderii consecinele pot fi urmtoarele:
Directe: apariia unor comportamente disfuncionale la salariaii stresai
poate avea urmri importante asupra procesului decizional (reducerea
numrului de alternative luate n considerare, analiza mai puin sistematic
a alternativelor, confuzie decizional), ca i asupra performanei i eficacitii
ntreprinderii n ansamblul su. Un ef stresat poate s destabilizeze
complet colaboratorii, introducnd n echip agresivitate i nesiguran.

Indirecte: prin apariia absenteismului, a ntrzierilor, a accidentelor


a unor stri negative n ceea ce privete comunicarea. Cumulate, aceste
consecine pot fi considerabile: n S.U.A, costul lor se estimeaz la 3% din
P. I. B., iar n Marea Britanie atinge 10% din P. I. B.
Potrivit opiniilor exprimate de Yerkes i Dodson, randamentul unui salariat
crete n funcie de o anumit tensiune pn la un punct (optim), dup
care performana scade. Gibson i colaboratorii au elaborat un model de
acelai tip, ce cuprinde trei niveluri de randament (slab, moderat si ridicat)
corespunztor celor trei niveluri de stres. Potrivit acestui model, atunci
cnd stresul lipsete sau cnd el este toarte slab, indivizii nu sunt: motivai,
utiliznd potenialul lor ntr-o manier redus i avnd un randament
foarte slab. Atunci cnd nivelul stresului este moderat (fiind vorba de o activitate
dificil, dar pe msura posibilitilor lor), salariaii se mobilizeaz la
maximum, devin mai creativi, ceea ce conduce la un randament maximal.
Atunci cnd stresul este foarte ridicat (activitate superioar capacitilor
lor din punct de vedere calitativ i cantitativ), indivizii se descurajeaz iar
performana lor scade. Aceast relaie dintre stres i performan a fost
doar parial verificat empiric. n lucrarea sa intitulat Plcerile stresului,
P. Hanson a constatat faptul c o performan sczut poate fi asociat Capitolul 12.
Viziunea psihologic asupra competenei manageriale 241
cu un nivel sczut de stres, dar i faptul c un stres moderat implic o
performan mediocr, n timp ce un stres intens poate conduce fie la o
productivitate excelent, fie la una foarte sczut.
Stresul afecteaz nu numai satisfacia i performana individului n
munc ci i viaa sa personal putnd provoca deteriorarea acesteia.
Activitatea de munc prelungit absoarbe timpul care ar trebui consacrat
vieii de familie sau timpului liber
n ceea ce privete stresul profesional, putem spune c orice loc de
munc, este stresogen n msura n care titularul su resimte o inadecvare,
pe de o parte, ntre specificul muncii i condiiile efecturii sale, iar pe de

alt parte, ntre condiiile muncii i aspiraiile individului, pregtirea sa


profesional, constituia sa fizic i psihologic. Surse de stres ca i de motivare
pot fi urmtoarele: constrngerea timpului, intensitatea de munc,
lipsa mijloacelor pentru a ndeplini sarcina de munc, obiectivele neclare
sau intangibile, suprancrcarea, nesigurana locului de munc, conflictele
de munc etc. Aceste condiii nu sunt n mod uniform prezente n fiecare
profesie i nici n toate ntreprinderile. Recentele evoluii tehnice, sociale i
culturale au provocat o cretere aproape general a stresului, nct o bun
parte din salariai acuz stresul drept principala cauz a eecului profesional.
Anumite profesii sunt recunoscute ca fiind mai stresante dect altele.
Este, de asemenea, vorba de meserii ce solicit o atenie i o concentrare
susinut, ce implic o mare responsabilitate, cele ce se desfoar n condiii
fizice grele, profesiile cu orar prelungit.
Un mare numr de condiii stresante sunt cuprinse i n dimensiunea
ntreprinderii, n nivelul de diviziune a muncii, n caracterul mai mult sau
mai puin birocratic al acesteia. Atunci cnd munca devine excesiv de
monoton i cnd salariatul este redus la un simplu executant, ndeplinind
funcii strict delimitate fiind totodat sever controlat, cnd el devine
anonim i uor de nlocuit, cnd asupra lui apas greutatea considerabil
a ierarhiei birocratice, este foarte probabil ca acest salariat s se simt
alienat, neputincios, inutil i stresat.
Alte surse de stres se regsesc n ntreprinderile ne birocratice, dar
caracterizate printr-o rat ridicat de transformare i printr-o intens
concuren intern. Aceste transformri se datoreaz inovaiilor tehnologice,
precum i evoluiei valorilor i comportamentelor. Se spune pe
bun dreptate c aceste schimbri au devenit permanente i se succed n 242
Psihologie managerial
ritm accelerat, iar ntreprinderea trebuie s fac prob flexibilitii sale i
s-i perfecioneze capacitatea de adaptare. ntreprinderea nu este ns o
noiune abstract i ca atare este vorba de flexibilitatea i capacitatea de

adaptare a oamenilor. Ei se afl sub presiune pentru a nva, pentru a-i


modifica obiceiurile, pentru a suporta reorganizri i restructurri. n ceea
ce privete concurena pe care ntreprinderile o stimuleaz n interiorul lor
(promovri, gratificaii) cu scopul de a-i determina s se autodepeasc, i
aceasta este o surs de stres. Ctigtorii din aceast concuren sunt mai
puini dect pedanii, pltind adesea foarte scump preioasa lor victorie:
epuizare, sacrificiul vieii familiale etc. Mai mult, aceast situaie este generatoare
de conflicte preprogramate i inevitabile.
n sfrit, o alt surs de stres este implicat n rolul desemnat salariatului.
Aceasta se constat n urmtoarele:
rolul ambiguu, greit definit conduce la incertitudine n ceea ce privete
ndeplinirea sarcinilor de munc, la perceperea ateptrilor celorlali
salariai, la nivelul su de responsabilitate i autoritate. Individul respectiv
nu arc cadrul de referin, suficient de precis pentru a-i ghida atitudinile
i comportamentele.
suprancrcarea rolurilor, atunci cnd sarcinile de munc depesc
calitativ i cantitativ capacitile individului, conducndu-l la o aciune
adesea precipitat;
necorelarea ntre exigenele postului i caracteristicile salariatului
(competenele sale, dar i ateptrile lui, precum i stilul su personal).
Astfel, n loc s- i pun n valoare punctele sale forte, postul respectiv nu
face dect s-i accentueze slbiciunile;
schimbrile tehnologice din ce n ce mai rapide (durata de via a
produselor, concurena din ce n ce mai ndrjit, punerea n discuie a
structurilor tradiionale stabile).
Reamintim faptul c nu situaia obiectiv prin ea nsui este cea care
provoac relaia la stres, ci percepia subiectiv pe care o are individul asupra
acestei situaii, (considerm c stresul apare mai rapid i sub aspecte
mai severe la urmtoarele categorii de indivizi:

la introvertii, care i refuleaz sentimentele (gelozie, ur, agresivitate


etc.) i i camufleaz emoiile. Dac emoiile (mnie, fric, tristee, bucurie)
nu sunt exprimate n mod pozitiv sau nu se elibereaz n mod spontan, ele Capitolul
12. Viziunea psihologic asupra competenei manageriale 243
pot s se ntoarc mpotriva individului, afectnd interioritatea acestuia.
Oamenii calmi n aparen, trind chiar pe plan interior contradiciile sufleteti, sunt victime sigure ale bolilor psihosomatice;
la cei incapabili s rspund negativ la solicitrile locului de munc,
fie pentru c au un sim al datoriei foarte dezvoltat, fie datorit temerii c
rspunsul lor le- ar putea aduce prejudiciu;
la salariaii ambiioi, ce i fixeaz obiective deosebit de exigente
i cu scadente precise, acestea solicitnd eforturi considerabile. Aceast
manier de a fi i de a face este pe ct de gratificat pe att de stresant,
mai ales dac indivizii respectiv au tendina spre anxietate. Ea este proprie
indivizilor care au personalitate de tip A (n opoziie cu tipul B), personalitate
pe care cultura occidental pare s o valorizeze. Indivizii de acest
tip sunt combativi, agresivi, grbii, nelinitii. Pentru ei viaa este o curs
contracronometru, o urmrire continu a mai multor scopuri paralele.
Acest tip de comportament induce o vulnerabilitate accentuat la bolile
cardiovasculare;
la acele persoane ce nu au o structur optimist, angajat, ncreztoare i nu dispun de un puternic sim al controlului i nici de capacitatea
de a aprecia provocrile mediului sau de a considera schimbrile ca fcnd
parte inevitabil, din experien vieii;
la indivizii ce nu au ncredere n ei nsui, n capacitile i comportamentele
lor, ci n factori exteriori, atribuind un rol decisiv ansei, fatalitii
(n acest caz se vorbete de locus de control extern). Acest sentiment
de neputin fa de mediul din care fac parte i menine ntr-o stare de
insecuritate permanent, ce nu le permite s se bucure de succesele lor
atunci cnd le au;

la cei ce cu o toleran redus pentru ambiguitate i dispun de flexibilitate


foarte redus;
la salariaii ce au valori i convingeri contrare ntreprinderii n care
muncesc sau n contextul socio-cultural general. Este vorba, de exemplu,
de persoane ce provin dintr-un mediu ce valorizeaz solidaritatea i unde
timpul nu are o valoare cardinal.
Trecnd ns ntr-un mediu ce exalt individualismul i viteza ei, gsesc
acest decalaj ca fiind extrem de penibil;
la persoanele singure, lipsite de sprijin emoional, instrumental i
informaional.244 Psihologie managerial
ntr-o manier mai mult sau mai puin involuntar, numeroase ntreprinderi
i pun salariaii n situaii stresante. n loc s gestioneze resursele
lor umane cu ajutorul stresului, ele au tendina de a gestiona stresul ca
atare. Gestiunea stresului nseamn determinarea nivelului optimal de
stres pentru fiecare individ i meninerea unei tensiuni moderate, evitnd
excesele posibile. Cunoaterea zonelor de stres negativ nseamn recunoaterea
unor anumite simptoame. Cele mai frecvente sunt iritabilitatea
excesiv, o nelinite neobinuit, lipsa de umor, multiplicarea ritualului de
verificare, de aranjare, lipsa poftei de mncare sau, dimpotriv, o foame
exagerat, tulburri ale somnului, sentimentul general c viaa nu are sens.
O dat reperate aceste semnale de alarm este necesar, pentru a le combate,
s fie cunoscute cauzele stresului. n decursul anilor au rost propuse
mai multe instrumente de diagnostic. Una dintre cele mai cunoscute este
scara de msur a stresului propus de psihiatrii americani Holmes i Rahe,
care permite cuantificarea nivelului de stres plecnd de la schimbrile intervenite
n viaa subiecilor. Acest instrument presupune c stresul este
consecina unor astfel de schimbri fie datorit faptului c ele sunt de o
intensitate ridicat (pentru decesul soului /soiei sunt acordate 100 de
puncte, cstoria 50 de puncte, pierderea locului de munc 47, o amend

11 puncte), fie pentru c ele sunt n numr foarte mare. Scara amintit
a fost utilizat n cursul mai multor cercetri i a permis demonstrarea
faptului c schimbrile n viaa privat i profesional preced, n general,
probleme grave de sntate. Astfel, un individ ce obine un rezultat de 200
de puncte este predispus n proporie de 50% s aib probleme majore
de sntate n cursul anilor urmtori. Factorul de risc atinge 75% dac
rezultatul este de 300 de puncte sau chiar mai mult.
Ce poate s fac managementul pentru a reduce sursele de stres profesional?
n general, aceste surse nu se afl sub controlul salariailor, care sunt de
fapt victime. Ca atare, iniiativa de reducere sau eliminare a stresului trebuie
s provin n mod esenial din management, chiar dac salariaii nii
au un rol important n acest sens. Managerii ncearc n msura posibilului
s concilieze obiectivele ntreprinderii cu cele ale salariailor, urmrind
performana i rentabilitatea fr s neglijeze calitatea vieii acestora.Capitolul 12.
Viziunea psihologic asupra competenei manageriale 245
Astfel, pot fi luate n discuie mai multe msuri:
ncercarea de a structura sarcinile de munc n aa fel nct ele s permit
atingerea obiectivelor economice n condiiile reducerii stresului,
cunoaterea oportunitilor de utilizare a capacitilor salariailor,
o anumit varietate a sarcinilor. ocazii de schimbri interpesonale,
stim pentru munca depus;
neexercitarea unui control foarte constrngtor;
introducerea unui anumit grad de transparen n ntreprindere, n
aa fel nct colaboratorii s nu munceasc n incertitudine n ceea
ce privete viitorul lor;
crearea unei anumite stabiliti i continuiti n ceea ce privete obiectivele,
valorile, componena echipelor i relaiile dintre oameni;
garantarea (att ct este posibil) a siguranei locului de munc i a
salariilor;
reducerea riscului de accidente i de boli profesionale.

Literatura de specialitate vorbete de patru modaliti de gestiune a


stresului: fiziologice, comportamentale, psihologice i de ambian. Pot
aciona selectiv sau izolat, ns vor fi cu att mai eficace cu ct vor aciona
cumulativ. Este vorba de o ncercare arc de imunizare mpotriva stresului
printr-un program structurat, avnd ca scop dobndirea unor deprinderi
pentru stpnirea problemelor complexe prin intermediul unor mecanisme
de autoreglare comportamental, afectivo-cognitive i relaionale.
n lucrarea sa Gestiunea stresului, Fontana vorbete de o planificare flexibil
i realist a timpului, de o deschidere n relaiile interpesonale i de exerciii
fizice de relaxare.
Remediile fiziologice. Primul lucru pe care fiecare poate s-l fac pentru
a-i ntri rezistena la stres este de a-i menine o form fizic bun.
O hran echilibrat, absena fumatului i a alcoolului, un minimum de
exerciii fizice, respectarea orelor de somn reprezint deziderate ale vieii
echilibrate. Pe de alt parte, este util meninerea igienei mentale printr-o
serie de exerciii de relaxare destul de rspndite astzi. Fiecare ns trebuie
s fie atent la informaiile ce provin din interiorul corpului su, fr
a face prob de orgoliu sau de neglijen; ignornd aceste mesaje poate
antrena consecine dintre cele mai neplcute.246 Psihologie managerial
Remediile comportamentale. A fi ntr-o bun form fizic este un lucru
important, dar nc insuficient. A gestiona timpul n mod raional, a stpni
conflictele cotidiene reprezint comportamente eseniale ale unui bun
echilibru intern. Oamenii au obiceiul s spun: Trebuie s fac cutare sau
cutare lucru. n realitate, acest trebuie nu este chiar att de obligatoriu pe
ct pare. O bun parte din acest trebuie s fac i-o impun ei nii. Pentru a
scpa de aceast obsesie este suficient s nu-i fixeze obiective nerealiste,
s se opreasc din timp n timp pentru a se distana de obiectivele stabilite,
s abordeze viaa cu puin umor, fr s ncerce s schimbe lucrurile in
controlabile. n ceea ce privete gestiunea timpului, ea se caracterizeaz

n mod esenial prin dou elemente: o definire precis a prioritilor i o


auto disciplin fr fisur. Acestea permit ndrzneala de a spune nu i
de a evita tendina de a face mai multe lucruri ntr-un mod ineficient i
ineficace. Aceeai remarc poate fi fcut i n legtur cu gestiunea conflictelor. ncercarea de a evita apariia oricrui conflict nu face parte dintr-o
strategie foarte realist, iar pe de alt parte, datorit faptului c o serie de
conflicte sunt inevitabile, este necesar o mai bun gestiune a acestora
n aa fel nct ele s nu devin surs de stres.
Remedii psihologice. n mod tradiional, la nivel psihologic exist trei
posibiliti de a aciona n situaii de stres: atacul, fuga i adaptarea intrapsihic
(inhibiia aciunii). De fapt, doar primele dou reacii sunt considerate
remedii. Prin atac omul i poate modifica din punct de vedere obiectiv
i subiectiv vechea situaie, car e i pierde astfel caracterul amenintor.
Comportamentul de fug nu elimin ameninarea obiectiv, ns permite
scoaterea acesteia din rndul preocuprilor obinuite. n ceea ce privete
adaptarea intra psihic ea nu schimb cu nimic situaia, nici din punct de
vedere obiectiv i nici subiectiv. Ea poate fi considerat ca ne adecvat i
poate duce n timp la consecine negative pe plan psihic. Reuita atacului
poate fi facilitat n bun parte prin ceea ce se numete assertiveness
training. Eficacitatea comportamentului de fug este legat fie de o restructurare
cognitiv a situaiei trite, fie de o schimbare a standardelor
de evaluare a sentimentului de ameninare. Lupta este preferabil fugii nu
numai pentru c este gratificat, ci mai ales datorit faptului c l nva pe
om s-i asume riscuri i s fac fa unei noi agresiuni.Capitolul 12. Viziunea
psihologic asupra competenei manageriale 247
Remedii la nivelul ambianei. Att timp ct factorii de stres sunt asociai
aproape ntotdeauna cu o activitate neplcut sau inadecvat, modul
cel mai radical de a-i nltura ar fi nlturarea oricrei activiti. Nu numai
c acest lucru este imposibil, dar inactivitatea la rndul ei este o surs important
de stres. Dimpotriv, se poate ncerca evitarea unui numr mare

de factori stresani alegnd o anumit ntreprindere, evitnd locurile de


munc poluante i glgioase.248
ncheiere
Psihologia managerial este o tiin interdisciplinar la confluena
psihologiei cu managementul i abordeaz att problematica psihologiei,
a managementului, ct i cea a managerilor diferitelor organizaii, ntreprinderi
sau societi.
Lucrarea Psihologia managerial abordeaz probleme actuale ale conducerii
organizaiilor, ntreprinderilor, conducere care presupune anumite
contradicii, dificulti i paradoxuri.
Nu toate problemele ce in de activitatea managerial au gsit o elucidare
pe parcurs. Dar sperm c i acel minimum de probleme atinse vor fi
de un real folos managerilor n activitatea lor i i va ajuta pe cei interesati
s neleag complexitatea problemelor psihologice incluse n activitatea
managerial. Mai mult ca att, psihologia managerial este o tiin care
n prezent se dezvolt i ocup un loc de frunte n teoria i practica managerial.
Multe din situaiile i exemplele reflectate poart un caracter problematic.
Autorii i-au expus opinia personal i au ncercat s propun unele
modaliti pentru soluionarea lor.
Aadar, lucrarea de fa constituie o modest ncercare de a-i sensibiliza
pe toi acei care preuiesc oamenii i fac tot ce le st n putin pentru a le
veni n ntmpinare i a le face viaa mai uoar.
Suntem convini c coninutul lucrrii este perfectibil, este susceptibil
de completri pentru mbuntire. Vom fi recunosctori tuturor celor care
ne vor transmite sugestiile lor.249
Bibliografie
1. Alexandrescu I., Personalitate i vocaie, Ed. Junimea, Iai, 1981.
2. Burdu E., Cprrescu G., Fundamentele managementului organizaional,
Ed. Economic, 1999

3. Burdu E., Ghidul Managerului eficient, Bucureti, 1993


4. Chico E., Verificai-v inteligena, Ed. Niculaescu, Bucureti, 1997
5. Cosmovici A., Psihologie general, Ed. Polirom, Iai, 1996
6. Cosmovici A., Psihologie general, Ed. Polirom, Iai, 1996
7. Enchescu C., Tratat de psihopatologie, Ed. Tehnica, Bucureti, 2000
8. Gilles A., Dezvoltai-v inteligena, Ed.Teora, Bucureti, 1998
9. Johns G., Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti , 1997
10. Joia E., Educaia cognitiv, Ed.Polirom, Iai, 2002.
11. Maxwell J. C., Dezvolt liderul din tine, Ed. Almatea, Bucureti, 1999
12. Moraru I., Introducere n psihologia managerial, EDP, Bucureti, 1995
13. Nicolescu O., Management comparat, Ed. Economic, Bucureti, 1997
14. Piroznski T., Psihiatrie i condiia uman, Iai, 1995
15. Piroznski T., Psihopatologie relaional, Ed. Junimea, Iai, 1996
16. Pitariu H., Managementul resurselor umane, Ed. ALL, Bucureti, 1994
17. Popuoi E., Eco C., Valori morale n medicin, Centrul Editorial-Poligrafic
Medicina al USMF, 1999.
18. Radu I., Introducere n psihologia contemporan, Ed. Sincron, Cluj, 1991.
19. Rdulescu S., Piticaru, M., Deviana comportamental i boala psihic,
Ed. Academiei, Bucureti, 1989.
20. chiopu U., Dicionar enciclopedic de psihologie, Ed. Babel, Bucureti, 1997.
21. chiopu U., Dicionar de psihologie, coord., Ed. Babel, Bucureti, 1997
22. chiopu U., Dicionar de psihologie, coord., Ed. Babel, Bucureti, 1997
23. Scripcaru Gh., Criminologia clinic i relaional, Ed. Siposion, Iai, 1995
24. Stog L., Caluschi M., Psihologie managerial, Ed. Cartier educaional, 2002
25. Stog L., Responsabilitatea ca dimensiune a personalitii, Ed. Museum, Chiinu,
1999.
26. Tabachiu A,, Moraru I., Tratat de psihologie managerial, EDP, Bucureti, 1997
27. Proctor T., Elemente de creativitate managerial, Ed. Teora, Bucureti, 1996
28. Vosniuc R., Psihologie managerial, Curs de lecii, Iai, 1999

29. . ., , , 1999
30. . ., , , 1999
31. . ., , , , 1990
32. . ., , , , 1990250 Psihologie
managerial
ANEXE
Suntei un om amabil?
Rspundei la ntrebri cu da, nu, cteodat.
1. V decidei repede atunci cnd cineva v solicit s-l ajutai?
2. Putei ajuta pe cei din jur fr s ateptai o recompens?
3. i ajutai pe cei din jur chiar dac nu v solicit?
4. Avei compasiune pentru suferin?
5. tii s refuzai politicos atunci cnd nu suntei disponibil?
6. Evitai s adoptai atitudini ostile fa de persoanele necunoscute?
7. Ceilali v consider o persoan simpatic?
8. Atunci cnd suntei nervos evitai s v descrcai nervii pe cei din
jur?
9. n general adoptai atitudini binevoitoare fa de cei din jur?
10. Suntei un om altruist?
11. V preocup bunstarea celor din jur?
12. Avei tendina de a face munc de voluntariat?
13. Suntei satisfcut cnd i ajutai pe ceilali?
14. tii s facei complimente?
15. Evitai s i facei pe alii s se simt prost?
16. Avei rbdare cu cei din jur?
17. V place s flirtai?
18. Comunicai uor cu cei din jur?
19. tii s creai o atmosfer vesel?
20. tii s ridicai moralul celor din jur?
21. V place s facei cadouri celor apropiai?

22. tii s facei surprize plcute?


23. i ncurajai pe ceilali, cnd acetia au nevoie?
24. i ajutai pe cei care au o situaie material precar?
Notai cu +1 punct rspunsurile afirmative, cu 1 punct cele negative
i cu 0 puncte cele la care ai rspuns cu cteodat.
1724 puncte. Suntei un om altruist, deosebit de amabil cu toi cei
din jur. Datorit comportamentului dumneavoastr, suntei deosebit de Anexe 251
bine apreciat de cei din jur. Deoarece nu facei nici o selecie n privina
exprimrii buntii, exist persoane care profit de dumneavoastr. Ar fi
de preferat ca fa de astfel de persoane s avei o atitudine mai ferm.
916 puncte. Suntei un om bun la suflet, dar numai fa de persoanele
care merit. Cteodat, propria persoan este mai presus dect nevoile
celor din jur. Poate ar fi de dorit ca n anumite cazuri s fii mai altruist.
08 puncte. Avei tendina de a-i ajuta pe ceilali doar dac urmrii un
scop ascuns. Amabilitatea pe care o afiai nu este totdeauna sincer. De
asemenea, n anumite cazuri, suntei prea darnic, iar n altele, prea zgrcit.
Ar fi de dorit s avei un comportament mai constant.
Suntei un om hotrt?
Rspundei la ntrebri cu: da, nu, cteodat.
1. Avei tendina de a amna rezolvarea problemelor?
2. V este fric de asumarea responsabilitilor?
3. Suntei o fire emotiv?
4. Cnd luai o decizie trebuie neaprat s v consultai cu cei din
jur?
5. Avei des senzaia c nu ai luat decizia corect?
6. Suntei imprevizibil?
7. Vi se ntmpl des s nu terminai aciunile ncepute?
8. Suntei comod din fire?
9. Suntei un om pesimist?

10. Ceilali v spun des c nu tii ce vrei de la via?


11. Exist persoane care v influeneaz puternic n luarea deciziilor?
12. Avei des senzaia c acionai greit?
13. Suntei un om timid?
14. Avei voina slab?
15. Avei tendina s v implicai n situaii complicate?
16. Suntei acuzat din cei din jur de lips de consecven?
17. Avei tendina s lsai pe alii s v rezolve problemele?
18. Suntei o fire dificil?
19. Suntei un om neglijent?252 Psihologie managerial
20. Avei tendina de a ceda fizic i psihic cnd dai de greuti?
21. V displace orice gen de dificultate?
22. Avei puin succes n impunerea propriei preri?
23. n disput cedai uor?
24. Obosii uor?
Notai cu 1 punct fiecare rspuns afirmativ, cu +1 fiecare rspuns negativ
i cu 0 cele la care ai rspuns cu cteodat.
2130 puncte. Suntei un om hotrt care tie ce vrea de la via.
Deciziile le luai uor, n cunotin de cauz. Avei o voin puternic i
perseverai atunci cnd trebuie s v atingei elurile. Cuvntul imposibil
nu face parte din vocabularul dvs.
1120 puncte. n general, atunci cnd este vorba de eluri importante
tii s v mobilizai, dar vi se ntmpl des s fii un om delstor. Dac ai
fi mai perseverent, atunci ai realiza mult mai mult n via. Ar fi indicat s
renunai la comoditate i s luptai mai intens pentru atingerea elurilor.
010 puncte. Suntei un om labil care trece cu uurin de la o extrem
la alta. Simii nevoia de a fi condus de cei din jur. Avei foarte puin ncredere
n forele proprii.
Punctaj negativ. Suntei un om inhibat care fuge de orice responsabilitate.

Nu avei deloc ncredere n forele proprii. Suntei extrem de imatur.


Dac dorii s fii mai fericit, ar fi indicat s urmai un curs de dezvoltare a
personalitii.
Suntei un om sensibil?
Rspundei la ntrebri cu: da, nu, cteodat.
1. V suprai des din nimicuri?
2. V irit tonul ridicat?
3. Este greu s v meninei starea de calm?
4. V enervai dac televizorul sau radioul este dat prea tare?
5. Suportai greu critica?
6. V displace profund s fii ironizat?
7. Suntei uor de jignit?
8. V displace profund s fii neglijat?Anexe 253
9. Suntei emotiv din fire?
10. inei minte mult timp pe cei care v-au fcut neajunsuri?
11. Suntei un om zbuciumat?
12. Anumite vorbe ale celorlali pot s devin obsesie pentru dvs.?
13. Suntei un om timid?
14. Vi se ntmpl des s fii acuzat de ceilali c rstlmcii lucrurile?
15. Exist multe persoane a cror privire v inhib?
16. Suportai cu greu nedreptile?
17. Vi se ntmpl des s v emoioneze anumite scene dintr-un film
sau dintr-o carte?
18. Vi se face ru dac vedei snge?
19. V suprai puternic dac ceva nu iese aa cum ai fi vrut dvs.?
20. Suntei acuzat des c facei din nar armsar?
21. Sunt multe situaii care v provoac nelinite?
22. V este extrem de fric de durere?
23. Sunt multe lucruri de care v temei?

24. n locurile aglomerate v irit c ceilali se ciocnesc de dvs.?


25. V enervai puternic dac nu putei face ceva la viteza la care
dorii?
26. Suntei un om agitat?
27. Vi se ntmpl des s nu mai suportai prezena anumitor persoane?
28. Succesul altora v agaseaz?
29. Minciuna v provoac stri intense de frustrare?
30. Vi se ntmpl des s v pierdei pofta de mncare datorit unor
evenimente neplcute?
Notai cu 1 punct fiecare rspuns afirmativ, cu +1 punct rspunsul
negative i cu 0 cele la care ai rspuns cu cteodat .
2530 puncte. Ori nu ai rspuns la ntrebri cu sinceritate, ori suntei
ntr-adevr un om extrem de detaat fa de evenimentele negative.
1724 puncte. Suntei un om calm, sensibil doar la stimulii puternici.
tii s trecei relativ uor peste anumite momente neplcute. De asemenea,
este bine c nu le bgai pe toate n seam.254 Psihologie managerial
916 puncte. Suntei un om destul de sensibil. Anumite gesturi, vorbe,
aciuni v scot un timp de pe linia de plutire, dar dup aceea v revenii,
chiar dac mai greu. Suntei destul de iritabil. Avei totui i perioade
bune.
08 puncte. Sensibilitate i iritabilitate mare. V revenii greu dup ce
ai fost suprat. Oscilai ntre a fi ostil sau nu fa de ceilali.
Punctaj negativ. Suntei un om extrem de sensibil. Ceilali sunt profund
nemulumii de iritabilitatea de care dai dovad. V controlai prea
greu emoiile i suntei ntr-un permanent conflict cu cei din jur. Aa nu
mai merge! Consultai un psiholog sau un psihiatru.
Suntei un om politicos?
Rspundei la ntrebri cu: da, nu, cteodat.
1. Avei obiceiul s salutai primul pe cei mai n vrst sau pe cei care

se afl pe o treapt ierarhic superioar?


2. Rspundei ntotdeauna atunci cnd suntei salutat?
3. V cerei scuze cnd din neatenie nu salutai un cunoscut?
4. Cnd cineva v solicit ncercai s l ajutai?
5. tii s refuzai fr a jigni pe cei din jur?
6. tii s rugai frumos atunci cnd avei nevoie de ceva?
7. V cerei scuze dac ai greit fa de cineva?
8. tii s mulumii atunci cnd suntei ajutat?
9. tii s polemizai fr s jignii persoana cu care conversai?
10. Evitai atitudinile ostile?
11. Evitai s discutai despre subiecte ce sunt extrem de neplcute
pentru individul n cauz?
12. Lsai pe ceilali s termine ce au de spus i abia atunci v spunei
propria prere?
13. Suntei un om dotat cu mult tact?
14. ntr-o societate evitai pe ct posibil s stai cu spatele la cineva?
15. V comportai n aa fel nct s nu lezai amorul propriu al celor din
jur?
16. Suntei un bun diplomat?Anexe 255
17. Suntei un om manierat?
18. Avei muli prieteni apropiai?
19. Arunci cnd este cazul tii s lsai de la dumneavoastr?
20. Suntei un om punctual?
21. Avei obiceiul s v inei promisiunile?
22. tii s iertai dac cineva a greit neintenionat?
23. Evitai s stai prea mult n vizit la prieteni?
24. Avei obiceiul s dai napoi obiectele mprumutate?
Notai cu +1 punct fiecare rspuns afirmativ cu 1 fiecare rspuns negativ
i cu 0 cele la care ai rspuns evaziv.

1724 puncte. Suntei un om extrem de politicos i din aceast cauz


suntei bine apreciat de cei din jur.
916 puncte. Suntei un om politicos doar cu persoanele apropiate.
Exist persoane fa de care adoptai atitudini ostile. Politeea trebuie s
fie o atitudine universal. Ar fi bine s v revizuii comportamentul fa de
persoanele cu care avei litigii.
08 puncte. Avei noiuni extrem de sumare despre politee. V credei
o persoan prea important. Conflictele cu ceilali sunt dese, din cauza
lipsei de maniere.
Punctaj negativ. Suntei un om lipsit de cel mai elementar bun sim.
Suntei n conflict cu toi cei din jur. Comportamentul dumneavoastr este
patologic. Ar fi bine s consultai un psihiatru.
Suntei un om original?
Rspundei la ntrebri cu: da, nu, cteodat.
1. V place s v mbrcai altfel dect cei din jur?
2. V considerai un om nonconformist?
3. Suntei deosebit de atras de nou?
4. n domeniul n care activai v vin idei noi i valoroase?
5. Avei o modalitate de abordare a problemelor diferit de a celorlali?
6. Gndii altfel dect cei din jur?
7. Utilizai multe expresii pe care cei din jur nu le cunosc?256 Psihologie
managerial
8. Avei multe preocupri neobinuite?
9. Avei o filozofie proprie despre lume i via?
10. Suntei un om creativ?
11. Modul dvs. de via se deosebete mult fa de cel al anturajului?
12. Datorit stilului aparte de via avei conflicte cu cei din jur?
13. Pentru dvs. tradiia i progresul se bat cap n cap?
14. Dorii s demonstrai neaprat c stilul dvs. de via este mai bun?
15. i dispreuii pe cei ce nu v neleg?

16. inei neaprat s subliniai c suntei diferit de cei din jur?


17. Simii des c cei din jur nu v apreciaz aa cum dorii?
18. Ai dori s trii ntr-un alt loc, ntr-un alt timp?
19. Monotonia zilnic v dezgust?
20. Avei nevoie permanent de schimbare?
21. V izolai de ceilali oameni?
Notai cu +1 punct rspunsurile pozitive, cu 1 punct rspunsurile negative
i cu 0 cele la care ai rspuns evaziv.
1521 puncte. Originalitate a dvs. duce la conflicte cu cei din jur.
Suntei un om care se integreaz cu greu ntr-o societate care triete
dup alte legi dect cele ale dvs. Exist o tendin net de nstrinare fa
de cei din jur.
814 puncte. Suntei un om care tie s se integreze n societate, chiar
dac dai dovad de originalitate.
07 puncte. Nu dorii s v evideniai neaprat. Ideile i convingerile
dvs. de cele mai multe ori sunt conforme cu ale celorlali.
Punctaj negativ. Suntei un om care se conformeaz tuturor regulilor
societii. Nu exist nici o caracteristic deosebit care s v evidenieze
fa de cei din jur. Creativitatea este sczut. De obicei gndii i acionai
exact ca ceilali. Ar fi de dorit s avei mai mult personalitate.
Suntei un bun conductor?
1. n general evitai s dai ordine dictatoriale?
2. tii s meninei disciplina?
3. Evitai s ridicai tonul la subalterni?Anexe 257
4. tii s organizai n aa fel activitile subalternilor nct acestea s
fie ct mai eficiente?
5. Repartizai responsabilitile n funcie de competen?
6. Le spunei subalternilor exact ceea ce dorii de la ei?
7. Evitai s le trasai sarcini pe care nu le pot ndeplini?

8. Ai avut multe succese prin stilul actual de conducere?


9. Suntei un profesionist n domeniul n care lucrai?
10. Subalternii v recunosc competena?
11. Suntei n armonie cu subalternii?
12. Cunoatei bine personalitatea subalternilor?
13. tii ce le face i ce nu le face plcere?
14. tii s scoatei din subalterni tot ce au mai bun?
15. tii s v mobilizai subalternii?
16. i ncurajai ca n diferite situaii s i spun propria prere?
17. Le cerei s fie ct mai creativi?
18. tii s i recompensai cnd au iniiative constructive?
19. Putei accepta critica din partea lor?
20. Suntei deosebit de exigent n privina calitii muncii?
21. Muncii cot la cot cu ei?
22. tii s luptai mpotriva discontinuitilor?
23. Ai pus la punct o metod de eliminare a timpilor mori?
24. Suntei la fel de exigent cu dvs. ca i cu subalternii?
Notai cu +1 punct rspunsurile afirmative, cu 1 punct cele negative,
cu 0 cele la care avei dubii.
1724 puncte. Suntei un conductor nnscut, care tie s ctige
simpatia subalternilor. Ai reuit acest lucru prin competen, profesionalism,
diplomaie.
916 puncte. n general, conducei destul de bine, dar cteodat nu
tii s rezolvai corect divergenele cu subalternii. Ar fi bine dac ai analiza
cu mai mare atenie ce v spun acetia. Ar fi indicat i s fii mai competent.
08 puncte. Nu suntei prea bine dotat de subalterni. Facei multe gafe
i avei prea multe altercaii cu ei. Nu prea cunoatei psihologia uman.
Subalternii v contest competena.258 Psihologie managerial
Punctaj negativ. Suntei un dezastru. Habar nu avei cum se conduc

oamenii. Suntei un incompetent. Cu ct vei fi schimbat mai repede din


funcie, cu att mai bine.
Suntei un om de onoare?
1. Promitei doar atunci cnd suntei sigur c v putei ine promisiunea?
2. Avei grij s v inei toate promisiunile pe care le facei?
3. V inei promisiunile chiar dac acest lucru este dezavantajos pentru
dvs.?
4. napoiai la timp banii sau obiectele mprumutate?
5. Evitai s-i inducei n eroare pe cei din jur?
6. Avei un sim ascuit al dreptii?
7. V asumai responsabilitatea faptelor dumneavoastr?
8. Cei din jur au ncredere n dumneavoastr?
9. Falsitatea v repugn?
10. Suntei un om principial?
11. Suntei constant n principiile dumneavoastr?
12. Putei spune cu mna pe inim c avei contiina curat?
13. Evitai s i nendreptii pe cei din jur?
14. Avei trie de caracter?
15. V susinei prietenii chiar dac aceti a au czut n dizgraie
fa de societate?
16. tii s v manifestai recunotina fa de cei care v-au acordat
ajutor?
17. Suntei apreciat pentru justeea modului n care gndii?
18. inei mult la valorile profund umane?
19. Dumneavoastr credei tot ceea ce spunei?
20. Evitai s abuzai de puterea cu care suntei investit?
21. Punei deseori datoria naintea intereselor personale?
Notai cu +1 punct rspunsurile afirmative, cu 1 punct rspunsurile
negative i cu 0 cele la care nu suntei sigur.Anexe 259

1521 puncte. Dac ai rspuns sincer la ntrebri se poate spune despre


dumneavoastr c suntei un om de onoare. Meritai ncrederea pe
care ceilali v-o acord. Felicitri! Suntei un om principial, dei n aceste
vremuri nu prea mai exist astfel de oameni. Fiind att de principial probabil
avei mult de suferit.
814 puncte. n general ncercai s v inei promisiunile, dar dac
ceva nu v convine putei trece cu uurin peste cuvntul dat. Cinstea vi
se pare destul de important, dar dac dorii s v aprai pielea nu ezitai
s minii.
07 puncte. Suntei un om egoist. Onoarea nu nseamn mare lucru
pentru dumneavoastr. Promisiunile vi le inei destul de rar i numai de
form. Ceilali nu v consider un om de ncredere. V lipsete tria de
caracter.
Punctaj negativ. Dispreuii cuvntul numit onoare. Considerai c
este o slbiciune. Muli v consider pe drept cuvnt un om periculos. Nu
ar strica dac din cnd n cnd v-ai duce la biseric. Poate v-ai schimba
n bine dei pentru aceasta ar fi nevoie din partea dumneavoastr de un
efort suprauman.
Suntei un om nelept?
1. tii ce vrei de la via?
2. n general tii s luptai s v atingei elurile?
3. Suntei un om de caracter?
4. V cluzii n via dup un sistem de valori profund?
5. Suntei un om cumptat i echilibrat?
6. tii s discernei ce e important i ce nu, ce este bine i ce este
ru?
7. Suntei un om maleabil?
8. V cunoatei bine calitile i tii s le valorificai?
9. V cunoatei bine defectele i luptai mpotriva lor?

10. tii s nvai din greelile proprii i ale altora?


11. tii s nvai din succesele proprii i ale altora?
12. V place s avei capul limpede i mintea clar?260 Psihologie managerial
13. nti gndii i numai apoi acionai?
14. Punei accent pe calitate n toate domeniile vieii?
15. Greutile vieii nu v doboar?
16. Respectai oamenii i valorile profund umane?
17. Suntei n armonie cu cei din jur?
18. Suprarea v trece repede?
19. Cunoatei n profunzime sufletul uman?
20. Ceilali v cer des sfatul i v solicit des sprijinul?
21. tii s evitai tensiunile i conflictele cu cei din jur?
22. Suntei bine apreciat ce ctre cei din jur datorit calitilor i nu
datorit poziiei sociale pe care o ocupai?
23. Avei grij s nu nelai ateptrile celor din jur?
24. Pe ct se poate evitai s pierdei timpul cu fleacuri?
25. Suntei n msur s v dai seama de implicaiile i consecinele
faptelor dvs.?
26. Considerai c avei mult experien de via?
27. Luai oamenii, viaa, lumea aa cum sunt?
28. Suntei o persoan deschis pentru alte valori?
29. Suntei o persoan altruist?
30. tii s v bucurai de via?
Notai cu +1 punct rspunsurile afirmative, cu 1 punct rspunsurile negative
i cu 0 cele de care nu suntei sigur. Conteaz nu att grupa valoric
n care v ncadrai, ci greelile pe care le facei n via. Fiecare rspuns
cotat cu punctaj negativ reflect o greeal sau un defect.
2130 puncte. Suntei un om nelept. Avei experien de via i de
aceea tii s v integrai n via cu efort minim i randament maxim.

1120 puncte. n general suntei un om nelept, dar deoarece nu avei


suficient diplomaie apar nenelegeri cu cei din jur. Indiferent de vrsta
pe care o avei nu dispunei de experien de via suficient.
010 puncte. Suntei un om al contradiciilor. Uneori nesbuit, alteori
cumptat. Ar fi bine dac ai tii s nvai din greeli.
Punctaj negativ. Nu suntei un om nelept. Nu avei discernmnt, nu
suntei cumptat, nu cunoatei firea uman, suntei prea impulsiv. Oare
v vei maturiza vreodat?Anexe 261
Suntei un om egoist?
1. nti v gndii la propria persoan i abia apoi v gndii la ceilali?
2. Cnd luai o hotrre nu inei cont de doleanele celor din jur?
3. Rar mprii ceva cu cei din jur?
4. Considerai c ceilali sunt mai prejos dect dumnea voastr?
5. Cel mai important lucru pentru dumneavoastr este s v satisfacei
propriile plceri?
6. Puin v pas cine sunt ceilali?
7. Majoritatea banilor pe care i ctigai i utilizai pentru propria persoan?
8. Nu prea v convine s cheltuii banii, nici mcar cu cei foarte apropiai?
9. n general nu prea srii n ajutorul altora?
10. V angrenai n activitii caritabile doar dac suntei obligat?
11. Suntei n competiie cu cei din jur?
12. Trebuie s ctigai totdeauna?
13. Ceilali v reproeaz c nu tii s pierdei?
14. Facei ceva pentru ceilali numai dac suntei rspltit?
15. ntr-o disput verbal avei impresia c numai dumnea voastr avei
dreptate?
16. Indiferent despre ce este vorba, nu suntei dispus s cedai?
17. V este greu s v adaptai anturajului?
18. Avei tendina de a-i neglija pe cei din jur?

19. V eschivai de la greuti i le lsai pe seama altora?


20. Ceilali trebuie s renune la multe din cauza dumnea voastr?
21. Vi se reproeaz des c suntei egoist?
22. Vi se reproeaz des c suntei nerecunosctor?
23. Suntei foarte materialist?
24. V displace s auzii c alii au succes?
25. V simii bine chiar dac ceilali lucreaz i dumneavoastr stai sau
v distrai?
26. Evitai s simii compasiune pentru cei care sufer?
27. Considerai c prea mult generozitate este o slbiciune?262 Psihologie
managerial
28. Suntei un om puin sociabil?
29. n dragoste v manifestai posesiv?
30. Dac ceva nu v intereseaz nseamn c nu are nici o importan?
31. De obicei suferina celorlali v Ias rece?
32. Minii des ca s v salvai pielea?
Notai cu 1 punct rspunsuri le afirmative, cu +1 punct cele negative
i cu 0 cele nesigure. Fiecare test necesit onestitate maxim. Rolul testului
nu este cel de a v ncadra ntr-o anumit grup valoric, ci de a nelege
greelile pe care le facei n via. Toate rspunsurile cotate cu -1 punct
reflect greeli generate de un mod de via egoist.
2532 puncte. Suntei un om altruist, dotat cu mult bun sim. Fiind
generos din fire, de multe ori cdei prad egoismului celor din jur. Suntei
un bun cretin.
1724 puncte. n general evitai s fii egoist, dar de multe ori considerai
c puin egoism nu stric. La dumneavoastr echilibrul dintre egoism
i altruism nclin totui spre altruism, chiar dac nu totdeauna.
916 puncte. Suntei un om plin de contradicii. Cteodat suntei
extrem de egoist, alt dat extrem de altruist. Dac ai fi mai constant n
altruism relaiile cu cei din jur s-ar mbunti mult.

08. Doar foarte rar putei s renunai la egoismul acerb care v caracterizeaz.
i dac facei acte de binefacere le facei de ochii lumii.
Punctaj negativ. Prei lipsit de orice umbr de omenie. Avei mari
probleme n legtur cu integrarea n societate. Ar fi indicat s consultai
un psihiatru.
Suntei un om mediocru?
1. Rezultatele obinute n via sunt strlucite?
2. Calitatea muncii pe care o prestai este deosebit?
3. tii s v valorificai talentele?
4. V concentrai foarte bine?
5. Considerai c munca este una dintre cele mai importante modaliti
prin care v exprimai personalitatea?Anexe 263
6. Greutile i obstacolele nu v demobilizeaz?
7. Suntei de acord cu principiul: nti munca i apoi distracia?
8. V place s v perfecionai n continuu?
9. Suntei o persoan ambiioas?
10. Cnd lucrai avei o motivaie deosebit de puternic?
11. Nu v place s pierdei timpul pe degeaba?
12. Suntei foarte ordonat n gndire i comportament?
13. Dac ceva nu iese cum trebuie ncercai din nou pn cnd v
reuete?
14. Suntei un om deosebit de exigent?
15. Suntei un om contiincios?
16. Avei o mare putere de munc?
17. Avei multe planuri, din care o mare parte le-ai aplicat cu succes n
practic?
18. Considerai chiulul degradant?
19. Considerai c lucrul de mntuial este degradant?
20. Nu v lsai influenat de cei care lucreaz de mntuial?

21. V place s lucrai ntr-un colectiv creativ?


22. Suntei un om perseverent?
23. Avei mult rbdare s v finalizai proiectele?
24. Motivaiile dumneavoastr sunt intense?
25. Avei satisfacii mari n via?
26. Prezentai o voin deosebit de puternic?
27. tii s nvai din greeli?
28. tii s nvai de la cei mai buni ca dumneavoastr?
29. De multe ori suntei dat ca exemplu pozitiv?
30. n via tii ce este important i ce nu?
Notai cu +1 punct rspunsurile afirmative, cu 1 punct rspunsurile
negative i cu 0 la care nu suntei sigur. Nu conteaz att de mult grupa
valoric n care v ncadrai, ct contientizarea greelilor pe care le facei
n via. Fiecare rspuns cotat negativ este o greeal sau un defect.
2130 puncte. Suntei un om care pune un mare accent pe calitate.
Din aceast cauz avei rezultate deosebite la locul de munc. Suntei un
profesionist.264 Psihologie managerial
1120 puncte. n general punei accent pe calitate, cu toate acestea
nu totdeauna avei energia necesar s lefuii fiecare detaliu. Suntei bun,
dar nu strlucit n domeniul n care activai. Nu ar strica s fii mai ambiios.
Exist un proverb despre dvs.: brnz bun n burduf de cine. De ce s fii
totdeauna pe plan secund?
010. Calitatea muncii dumneavoastr las de dorit extrem de mult.
Avei tendina de a lucra fr nici o motivaie. Suntei mediocrul perfect:
nici foarte bun, nici foarte ru n activitile pe care le prestai. Marea problem
este c v complacei n aceast situaie i nimic nu v motiveaz
s ieii din ea. Suntei un om prea comod.
Punctaj negativ. V batei joc de munc i astfel v batei joc de dumneavoastr.
Avei tendina i de a ntina munca celorlali. Suntei un parazit.

Suntei un om nervos?
1. Ceilali v reproeaz c suntei o persoan nervoas?
2. Suntei un om deosebit de iritabil?
3. Vi se reproeaz des c suntei un om impulsiv?
4. Prinii dvs. se certau des?
5. Ai fost btut des?
6. V simii permanent ameninat de ceva?
7. Suntei o persoan suspicioas?
8. Lucrai mult ntr-un stres continuu?
9. Avei multe nenelegeri n familie?
10. Suntei n conflict cu foarte multe persoane din anturaj?
11. Nu v place viaa pe care o ducei?
12. Avei nenelegeri cu superiorii sau cu subalternii?
13. Cineva v icaneaz sau v amenin?
14. Cnd suntei nedreptit reacionai violent?
15. De obicei cnd suntei nervos v manifestai violent?
16. Cnd suntei nervos trebuie neaprat s v vrsai nervii pe cineva
sau pe ceva?
17. Suntei un om agresiv?Anexe 265
18. V place s v uitai la filme cu mult violen?
19. Cnd v enervai, v calmai foarte greu?
20. Ridicai tonul cu mult uurin?
21. Ameninai cu mare uurin?
22. Aplicai n practic ameninrile?
23. i pedepsii pe ceilali pentru toate greelile pe care le fac?
24. Celorlali le este fric de dumneavoastr?
25. Butura v face nervos i agresiv?
26. V place s lsai impresia c suntei dur?
27. Suntei un om rzbuntor din fire?

28. njurai des i cu nduf?


29. Nu avei remucri dup manifestrile de violen?
30. Cnd cineva v afecteaz demnitatea suntei n stare de orice?
Notai cu 1 punct rspunsurile afirmative, cu +1 punct rspunsurile negative
i cu 0 cele la care nu suntei sigur. Nu conteaz att grupa valoric
n care v ncadrai, ct greelile pe care le facei n via. Fiecare rspuns
cotat cu 1 punct reprezint o greeal pe care trebuie s o eliminai ct
de curnd.
2130 puncte. Suntei o persoan calm. Este nevoie de stimuli extrem
de inteni pentru ca s v enervai. Datorit calmului dumneavoastr relaiile cu cei din jur sunt armonioase.
1120 puncte. n general v meninei destul de uor starea de calm,
dar atunci cnd suntei obosit devenii mai iritabil. Credei c puin nervozitate
nu stric. Din fericire avei bunul obicei de a ncerca aplanarea
conflictelor.
010 puncte. Suntei o persoan destul de dificil. Avei o sensibilitate
exagerat care de multe ori v joac feste. Nemulumirile i frustrrile v
fac extrem de nervos.
Punctaj negativ. Suntei un pericol pentru ceilali datorit nervozitii
i agresivitii. Cu ct consultai mai repede un psihiatru cu att mai bine.266
Psihologie managerial
Suferii de depresie?
1. Avei o fire pesimist?
2. Mai tot timpul suntei nehotrt?
3. Suferii de multe nempliniri?
4. Nu tii s v bucurai de via?
5. Strile depresive in mult?
6. Suntei o persoan care tinde s se izoleze de ceilali?
7. Considerai c ceilali v sunt superiori?
8. Un eec v marcheaz profund?

9. Suferii mult din cauza plictiselii?


10. Avei o perspectiv sumbr asupra vieii?
1 l. n general nu v place ceea ce facei?
12. Modelul de comportament al celorlali v afecteaz profund?
13. Avei multe stri de apatie n care nu dorii s facei nimic?
14. n general v mobilizai greu din cauza moralului sczut?
15. Succesele celorlali v deprim?
16. Avei tendina de a v lamenta oricui este dispus s asculte?
17. Considerai c nu primii nimic din ceea ce dorii?
18. Simii c suntei ntr-o situaie care nu are nici o ieire?
19. n general nu prea avei ncredere n oameni?
20. Suntei nemplinit pe plan sentimental?
21. Considerai c totul este sumbru?
Notai cu 1 punct rspunsurile afirmative, cu +1 punct cele negative,
cu 0 cele la care avei dubii.
1521 puncte. Suntei un om care st bine cu moralul. Avnd o perspectiv
optimist v integrai uor n via.
814 puncte. n general nu avei depresii, dar exist momente n care
v vine s lsai totul balt. Nedreptatea i lipsa de nelegere o suportai
extrem de greu: din fericire, dup ploaie vine soare.
07 puncte. Moralul oscileaz de la un pol la altul. Suntei un om nehotrt
care nu tie ce vrea de la via. n consecin, i strile de spirit sunt
la fel. Ar fi cazul s v hotri ce vrei i s acionai fr nici o amnare.
Lsai nehotrrea la o parte.Anexe 267
Punctaj negativ. Depresia de care ai suferit a devenit cronic. Exist
metode de a trata depresia fr medicamente. n acest sens fundaia Active
Benefic Star v poate ajuta.
Evidenierea prejudecilor
1. Considerai c o anumit ras uman este superioar alteia?

2. Credei c brbatul este superior femeii n toate privinele?


3. Suntei convins c de la pensionare omul nu mai este util
societii?
4. Considerai c copiii trebuie s se supun necondiionat prinilor?
5. La o naiune sau un popor suntei tentat s vedei numai un anumit
tip de trsturi: ori cele bune, ori cele rele?
6. Considerai c numai cultul dumneavoastr duce oamenii la mntuire?
7. Considerai c este just s nu ai ncredere n nimeni?
8. Credei c un om fr facultate nu este suficient de inteligent?
9. Desconsiderai femeile necstorite care i-au pierdut fecioria?
10. Credei c toi oamenii titrai sunt ncrezui?
11. Suntei convins c oamenii bogai au acumulat avere prin mijloace
necinstite?
12. i desconsiderai pe toi acei care sunt de o condiie social inferioar?
13. Credei c n domeniul n care activai suntei cel mai bun?
14. Credei c toi artitii sunt boemi?
15. Credei c un anumit obstacol nu l vei trece niciodat?
16. Credei c toi cei care aparin unei anumite zodii au o personalitate
foarte asemntoare?
17. Credei c domeniul n care activai este singurul valoros?
18. La oameni avei tendina de a vedea ori calitile, ori defectele?
19. Suntei de acord cu afirmaia: Un om lipsit de o bun situaie material
este un ratat?
20. Credei c un om rumen la fa este foarte sntos?268 Psihologie managerial
Acest test nu se puncteaz. Toate ntrebrile la care ai rspuns afirmativ
reprezint o prejudecat. Cu ct ai acumulat mai multe rspunsuri afirmative,
cu att mai greu v integrai n via.
Suntei ierttor din fire?
1. Suprarea v trece repede?

2. Considerai c rzbunarea este arma prostului?


3. n anumite cazuri tii s lsai de la dumneavoastr?
4. tii s inei cont de circumstanele atenuante?
5. n general v ferii s fii impulsiv?
6. Suntei mrinimos din fire?
7. Preferai pacea n locul tensiunilor i conflictelor?
8. tii s recunoatei care au fost propriile greeli ce au generat un
conflict?
9. tii s v recunoatei deschis propriile greeli?
10. tii s renunai la tendina de a v revana cu orice pre?
11. Suntei contient() ct de multe pierdei dac nu iertai?
12. Pn acum ai observat ct de multe avei de ctigat dac tii s
iertai?
13. Suntei receptiv la tendinele de mpcare ale celor din jur?
14. Iertai uor dac gre ea la celuilalt a fost neintenionat?
15. Sentimentele de ur sunt incompatibile cu persoana dvs.?
16. Evitai s vedei n personalitatea celor din jur numai trsturile
bune sau numai cele rele?
17. tii s-i luai pe cei din jur aa cum sunt?
18. Avei obiceiul s inei cont de scuzele ntemeiate?
19. Considerai c acordarea iertrii este o ndatorire a fiecrui cretin?
20. Trecerea timpului v ajut s uitai diferite incidente neplcute?
21. Suntei tolerant din fire?
1521 puncte. Suntei un om ierttor din fire. Din aceast cauz armonia
cu cei din jur este mai bun. Iertarea provine din mrinimia i nelepciunea
cu care suntei dotat.Anexe 269
814 puncte. Iertai numai atunci cnd v convine. Cteodat avei
dorina de a v revana. Greelile celorlali le inei minte mult timp, chiar

dac nu le pedepsii.
07 puncte. Suntei un om care iart foarte rar. V place s pedepsii
toate aciunile care nu v convin. Suntei destul de rigid n gndire. Ar fi
bine s fii mai nelept i mai maleabil.
Punctaj negativ. n sufletul dumneavoastr este atta ur nct nu tii
s iertai nimic. Suntei n rzboi cu lume a ntreag. Ai fost victim prea
mult timp pentru ca s v ateptai la ceva bun din partea lumii.
Suntei constant n aciuni i n sentimente?
1. Trecei rapid de la o stare la alta?
2. V rzgndii repede?
3. Suntei uor de influenat?
4. Avei tendina de a nu termina aciunile ncepute?
5. Vi se ntmpl s v apucai de mai multe aciuni deodat?
6. V plictisii repede?
7. Intrai uor n conflict cu cei din jur?
8. Evitai s avei legturi stabile cu cei din jur?
9. Monotonia v exaspereaz?
10. n general suntei lipsit de rbdare?
11. Cei din jur v acuz c nu suntei perseverent?
12. Suntei o persoan agitat?
13. V este foarte greu s terminai activitile ncepute?
14. V asumai greu responsabilitile?
15. V hotri greu ?
16. Obosii uor?
17. Avei voina slab?
18. Suntei acuzat de cei din jur c suntei o persoan imatur?
19. Avei obiceiul s cedai uor n faa obstacolelor i greutilor?
20. Avei puin ncredere n forele proprii?
21. Sunt extrem de puine lucruri pentru care avei o motivaie puternic?270

Psihologie managerial
22. V pas destul de puin de sentimentele celor din jur?
23. Avei nevoie permanent de nou?
24. Suntei un om plin de contradicii?
25. Ai dezamgit des pe cei din jur?
26. V este extrem de greu s v inei promisiunile?
27. Preferai comoditatea n locul aciunii?
Notai cu 1 punct rspunsurile afirmative, cu +1 rspunsurile negative,
cu 0 cele ndoielnice.
1927 puncte. Suntei constant att n aciuni, ct i n sentimente.
Fiind perseverent v atingei cu uurin elurile. Cei din jur, n general,
tiu la ce s se atepte de la dumneavoastr. Suntei o persoan extrem
de fidel.
1018 puncte. Suntei constat doar n anumite activiti n care suntei
extrem de motivat. Realizai legturi stabile numai dup ce ai cunoscut
bine persoana respectiv. Fidelitatea dumneavoastr de multe ori Ias de
dorit.
09 puncte. Suntei uor de influenat. Nu tii ce vrei de la via. Nu
prea tii cum s realizai legturi cu cei din jur. Avei voina slab i nu
luptai s trecei peste obstacole. Trecei uor de la o stare la alta.
Punctaj negativ. Suntei un om extrem de superficial, care se agit
foarte mult n via. Evitai orice responsabilitate. V caracterizeaz instabilitatea
psihic. Suntei un om dezechilibrat.
tii s v bucurai de via?
Rspundei prin da, nu, cteodat.
1. Suntei mulumit cu situaia material pe care o avei?
2. Avei obiceiul s alocai o parte din venit pentru distracie?
3. Avei o slujb bine remunerat?
4. La locul de munc v putei exprima potenialul creator?

5. Avei prieteni pe care s v bazai att la bine ct i la ru?


6. Suntei iubit i stimat de cei din jur?
7. Viaa n familie v aduce satisfacii?
8. Iubirea pe care o purtai cuiva v este mprtit?Anexe 271
9. Viaa sexual pe care o avei v satisface calitativ i cantitativ?
10. Avei grij de propria stare de sntate?
11. V place s ieii n natur, la aer curat?
12. Cltoriile sunt o surs de satisfacie pentru d vs.?
13. V place s facei sport sau o form sistematic de micare?
14. Avei obiceiul s dansai?
15. V place s ascultai muzic de calitate?
16. Cititul v aduce o satisfacie deosebit?
17. Programele de la televizor v satisfac exigenele?
18. Avei grij s avei un program ct mai variat?
19. Suntei un om vesel?
20. Trecei uor peste suprare?
21. Avei un hobby care v aduce multe bucurii?
22. Avei multe amintiri frumoase?
23. Considerai c avei o via spiritual intens?
24. Acceptai cu uurin propunerile de distracie?
25. Avei contiina curat?
Notai cu un punct rspunsurile afirmative, cu 1 cele negative, cu 0
ntrebrile la care ai rspuns cteodat. Facei suma.
1724 puncte. Suntei un om fericit. tii s v bucurai de via.
Considerai viaa o srbtoare. Avei multe bucurii i satisfacii.
916 puncte. n general, tii s v bucurai de via, dar avei parte
de mici necazuri, care v scie. Din fericire, de obicei, tii s trecei peste
suprri. Atunci cnd este cazul tii s v i distrai.
08 puncte. Suntei un om plin de contradicii. n anumite momente

suntei fericit, iar n altele suferii de depresie. Considerai c o bun parte


din fericire se datoreaz banilor. Avei puine satisfacii, iar bucuriile nu tii
s le trii cu maximum de intensitate. Ar fi cazul s v distrai mai mult.
Dac ai fi mai deschis micilor bucurii ale vieii, ai fi mai fericit.
Punctaj negativ. Suntei un om nefericit. Nu tii s v bucurai de
via. Avei o viziune pesimist asupra lumii. Suferii de inhibiii care stau n
calea fericirii dvs. Este recomandat s consultai un psiholog sau s urmai
un curs de dezvoltare a personalitii.272 Psihologie managerial
tii s v controlai strile de stress?
Rspundei cu da, nu cteodat.
1. Suntei o fire calm?
2. Suprarea v trece repede?
3. Cultivai armonia cu cei din jur?
4. tii s aplanai conflictele cu cei din jur?
5. Atunci cnd e cazul tii s lsai de la dumneavoastr?
6. De obicei faa dumneavoastr exprim senintatea?
7. Avei grij ca programul zilnic s nu v extenueze?
8. Atunci cnd suntei obosit(), tii s compensai energia pierdut?
9. V ferii de un program monoton?
10. V face plcere s muncii?
11. Avei obiceiul s v deconectai dup eforturile fizice i intelectuale?
12. Evitai s v descrcai nervii pe cei din jur?
13. Evitai s acionai n prip?
14. V ferii de persoanele i de situaiile care v provoac agitaie?
15. V place s v refugiai n locuri linitite?
16. Cunoatei metode de relaxare profund?
17. Somnul v este odihnitor?
18. Evitai consumul de substane toxice?
19. Avei obiceiul ca n week-end s ieii n natur?

20. Considerai sntatea mai important dect o aciune pe care nu o


agreai?
21. Avei obiceiul s ascultai muzic relaxant?
22. Lectura unei cri v relaxeaz?
23. Avei o via sexual plin de satisfacii?
24. Viaa de familie v aduce mult mulumire?
Notai cu un punct rspunsurile afirmative, cu 1 cele negative, cu 0 pe
cele la care ai rspuns cteodat.Anexe 273
1724 puncte. tii s v controlai strile de stress. Suntei o fire echilibrat.
Activitatea profesional v aduce multe satisfacii. Relaiile cu cei
din jur sunt armonioase. tii s v deconectai i s v relaxai.
916 puncte. Avei izbucniri de nervozitate, pe care tii s le eliminai.
Strile de tensiune apar n primul rnd atunci cnd suntei nemulumit. Cu
persoanele antipatice nu tii s v purtai i le provocai destul de des. Ar
fi indicat s fii mai diplomat. Cu prietenii realizai relaii armonioase.
08 puncte. V enervai destul de des. Oscilai prea uor de la o stare la
alta. Activitatea profesional v displace profund. Ar fi indicat s v schimbai
locul de munc. Fa de ceilali trebuie s fii mai calm i mai nelegtor.
Dai mai mult importan relaxrii i deconectrii. ncetinii ritmul
alert n care v aflai momentan.
Punctaj negativ. Suntei un om irascibil, iritabil, impulsiv. Avei obiceiul
s v descrcai pe cei din jur. Nimic nu v place. Cei din jur v suport greu.
Ar fi indicat s consultai un psihiatru sau un psiholog.
tii s v exprimai potenialul creator?
Rspundei la ntrebrile testului prin da, nu, nu tiu.
1. Meseria pe care ai ales-o este cea mai potrivit pentru dvs.?
2. Considerai c munca este o modalitate de exprimare a personalitii?
3. Suntei intens preocupat s aducei inovaii n domeniul n care
activai?

4. Realizrile dumneavoastr sunt bine apreciate de cei din jur?


5. Cutai s utilizai timpul ntr-un mod ct mai folositor?
6. Calitatea muncii pe care o prestai este deosebit de bun?
7. Ai acumulat o experien de via deosebit de bogat?
8. Colegii v solicit des sfatul pentru rezolvarea unor probleme spinoase?
9. Suntei un bun profesionist?
10. Avei un bun randament la locul de munc?
11. Pentru rezolvarea unor probleme avei obiceiul s mergei pn n
pnzele albe?274 Psihologie managerial
12. Pentru atingerea elurilor suntei dispus s facei sacrificii?
13. Cnd v confruntai cu mai multe probleme le rezolvai nti pe cele
mai importante?
14. Vi se ntmpl des ca la o problem s gsii mai multe modaliti
de rezolvare?
15. Din mai multe soluii o alegei de obicei pe cea optim?
16. Atunci cnd avei idei creatoare tii s le aplicai imediat n practic?
17. tii s-i mobilizai i pe ceilali s v ajute n transpunerea n practic
a ideilor pe care le avei?
18. Suntei un om cu o voin puternic?
19. Avei realizri deosebite n planul profesional?
Notai cu +1 punct rspunsurile afirmative, cu 1 cele negative, i cu 0
cele la care nu suntei sigur(). Calculai suma punctelor.
1520 puncte. tii s v exprimai deosebit de bine potenialul creator.
Suntei un om realizat. Cei din jur v apreciaz foarte mult. Avei o
ambiie puternic. Voina puternic v ajut s trecei peste obstacole.
1014 puncte. n general suntei un om creativ. Avei o bun capacitate
de munc, dar pentru dumneavoastr profesia nu este pe primul plan. Nu
suntei un om foarte ambiios, dar tii s v atingei elurile. O bun parte
din idei tii s le aplicai n practic.

59 puncte. Considerai munca o modalitate care v ajut s supravieuii. Nu suntei foarte interesat n ceea ce facei. V mobilizai doar dac
avei motivaii puternice.
04 puncte. Suntei un om nehotrt. Avei tendina de a trece de la
o extrem la alta. Acionai mai degrab din obligaie i inerie. V vine s
abandonai ceea ce facei. Avei idei dar nu tii cum s le punei n practic.
Gsii rar soluii la problemele cu care v confruntai.
Punctaj negativ. Nu tii s v exprimai potenialul creator. Nu tii
ce vrei de la via. Nu avei ncredere n forele proprii. Suntei un om
nendemnatic. V caracterizeaz gndirea negativ. Ar fi indicat s recurgei
la serviciile unui psiholog sau s urmai un curs de dezvoltare a
personalitii.Anexe 275
Suntei un bun diplomat?
La ntrebrile testului rspundei prin da, nu, nu tiu.
1. n general, v ferii s ridicai tonul la cei din jur?
2. Evitai s-i njurai i s-i ameninai pe cei din jur?
3. Suntei convins c litigiile nu trebui rezolvate prin violen?
4. tii s-i luai pe cei din jur aa cum sunt?
5. Cunoatei modaliti de prevenire a conflictelor cu cei din jur?
6. tii s lsai de la dumneavoastr atunci cnd este cazul?
7. Ceilali v consider o persoan agreabil?
8. Suntei o fire ierttoare i mpciuitoare?
9. Avei grij ca ntr-un conflict s nu punei paie pe foc?
10. tii s va controlai emoiile?
11. Credei c suntei un om nelept?
12. Avei destul rbdare cu cei din jur?
13. tii s-i ctigai de partea dvs. pe cei din jur?
14. tii s jonglai cu motivaiile anturajului?
15. Suntei o persoan cumptat?

16. tii ce le face plcere prietenilor?


17. tii cum s acionai n aa fel nct s nu-i punei pe cei din situaii
jenante?
18. tii s spunei cuiva lucruri neplcute fr s l (o) iritai?
19. Avei obiceiul s v exprimai recunotina?
20. tii s v valorificai calitile?
21. tii s v ascundei defectele?
22. tii s deducei latura sensibil a cuiva?
23. tii cum s intrai n graiile celor din jur?
24. ncercai des s v transpunei n locul celorlali?
25. tii cu cine merit s v contrazicei i cu cine nu?
26. Avei obiceiul s-i ludai pe ceilali dac fac ceva suficient de
bine?
27. Suntei o persoan simpatic?
28. Evitai s-i ironizai pe cei din jur?
29. tii cum s v punei ntr-o lumin ct mai favorabil?
30. Suntei o persoan discret?276 Psihologie managerial
Notai cu 1 punct rspunsurile afirmative, cu 1 cele negative i cu 0
cele la care ai rspuns cu nu tiu. Efectuai suma algebric.
2330 puncte. Suntei un foarte bun diplomat. Cunoatei n profunzime
sufletul uman. Suntei n armonie cu cei din jur. Ceilali v simpatizeaz
i v ajut s v atingei elurile.
1622 puncte. Suntei un bun diplomat, dar numai atunci cnd avei
interese. Cnd suntei dispus s insistai putei obine de la ceilali ceea ce
dorii. Avei tendina de a oscila ntre a fi franc sau a fi diplomat. De cele
mai multe ori alegei diplomaia.
815 puncte. Credei c suntei un om corect, dar nu cunoatei suficient de bine sufletul uman. Ar fi de dorit s fii mai maleabil.
07 puncte. Facei multe gafe n relaiile cu ceilali. Generai multe con-

flicte i nu tii cum s le aplanai, chiar dac v dorii acest lucru. Eforturile
de a-i cuceri pe cei din jur sunt ineficiente.
Punctaj negativ. Suntei un om imatur. Intrai des n conflict cu cei din
jur. Nu cunoatei sufletul uman. Nefericirea de care suferii o proiectai
asupra celor din jur. Avei nevoie de ajutor. Apelai la serviciile unui psiholog
sau participai la un curs de dezvoltare a personalitii.
Ct importan acordai culturii generale?
Rspundei la ntrebri cu da, nu, cteodat.
1. Participai la activitile culturale care au loc n oraul n care locuii?
2. V place s cumprai cri?
3. Evitai s citii literatur superficial, gen Sandra Brown?
4. n domeniul literaturii interesul dumneavoastr cuprinde o sfer
larg?
5. Investii o parte din timpul liber pentru instruirea ntr-un domeniu
profund al vieii?
6. Pn acum ai achiziionat mai multe albume de art?
7. Avei obiceiul s frecventai expoziii de pictur?
8. Ascultai mult muzic?
9. Avei obiceiul s v ducei la concerte simfonice?Anexe 277
10. Cunoatei la un nivel acceptabil cel puin o limb strin?
11. V intereseaz modul de via, tradiiile, cultura altor popoare?
12. n cltoriile pe care le facei tii sa apreciai obiectivele culturale?
13. V fascineaz biografia oamenilor celebri?
14. tii s dai citate i exemple din lucrrile unor autori valoroi?
15. Istoria culturii i civilizaiei vi se pare un domeniu fascinant?
16. Savurai cunotinele i informaiile despre noile cuceriri ale tiinei
i tehnicii?
17. Ai nvat s operai la calculator?
18. Avei de gnd s utilizai Internetul pentru mbogirea cunotin-

elor?
19. V plac filmele documentare?
20. Preferai filmele serioase n locul filmelor cu violene?
21. Avei tendina de a v mbogi cunotinele despre fiziologia
corpului uman?
22. V place s studiai sufletul uman?
23. V atrage filozofia?
24. Cunoatei bine Biblia?
25. V place s reflectai despre via, lume, natur?
26. Atunci cnd v intereseaz ceva, tii cum s procedai pentru a gsi
informaia respectiv?
27. Dezbatei mpreun cu alii subiecte legate de cultura general?
28. mprtii celor din jur cunotinele pe care le deinei?
29. Considerai ca deinerea unor cunotine de cultur general l nnobileaz
pe om?
30. Considerai c este adevrat proverbul conform cruia Omul nva
pn moare?
Notai cu +1 rspunsurile afirmative, cu 1 cele negative, cu 0 cele la
care ai rspuns cteodat.
2130 puncte. Acordai culturii generale atenia cuvenit. Suntei un
om deschis noului, dar care tie s aprecieze just valorile trecutului. Pentru
dvs. cultura nseamn via.278 Psihologie managerial
1120 puncte. Cunotinele pe care le avei, dei sunt profunde, sunt
inegale. Pentru dumneavoastr cultura este mai degrab un hobby dect
un mod de via. Nu suntei deosebit de nsetat de cunoatere i nici o
persoan foarte deschis.
110 puncte. Cunotinele pe care le avei despre lume i via sunt
aproximative i superficiale. Gusturile dumneavoastr sunt discutabile.
Suntei un om materialist. Valorile materiale vi se par mult mai importante

dect cele spirituale.


Punctaj negativ. Suntei un dezastru. Cultura nu v atrage deloc. Nici
nu v putei imagina ct de mult pierdei deoarece refuzai s luai, din
cnd n cnd cte o carte n mn.
tii s luptai cu inhibiiile dumneavoastr?
Rspundei la ntrebri cu da, nu, cteodat.
1. Suntei o persoan perseverent?
2. Gndii pozitiv?
3. Putei vorbi n public fr s avei emoii?
4. tii s v impunei punctul de vedere?
5. Protestai dac suntei nedreptit?
6. Avei o voin puternic?
7. tii cum s facei ca s nu cedai intimidrilor?
8. Spunei cu curaj ceea ce credei i gndii?
9. Avei grij ca insuccesele s nu v demobilizeze?
10. Trecei cu uurin peste greuti?
11. Reuii s trecei cu uurin peste prerile celor care ncearc s v
inhibe?
12. Suntei un om franc?
13. tii s nvai din greelile proprii?
14. Luai exemplu de la persoane care au reuit n via?
15. Exist persoane care v ajut s trecei peste momentele grele ale
vieii?
16. V facei multe planuri de viitor?
17. tii s v bucurai de via?Anexe 279
18. Evitai s venii n contact cu persoane care au influene negative
asupra dvs.?
19. Efectele emoiilor asupra comportamentului dvs. sunt neglijabile?
20. Evitai s trecei de la o extrem la cealalt?

21. Cnd dorii s spunei ceea ce gndii v gsii uor cuvintele?


22. tii s profitai de ocazii?
23. tii s trecei peste momentele neplcute ale trecutului?
24. Cnd e cazul tii s trecei peste starea de comoditate?
Notai cu +1 rspunsurile afirmative, cu 1 cele negative, cu 0 cele la
care ai rspuns cteodat.
1724 puncte. Suntei un om activ, care tie s treac peste greuti.
Niciodat nu lsai ca inhibiiile s v abat de la elurile pe care vi le-ai
propus. V adaptai cu uurin oricror situaii.
916 puncte. tii s luptai cu inhibiiile, dar acestea din cnd n cnd
v afecteaz viaa social. Din cauza unor emoii vi s-a ntmplat s fii pus
n situaii penibile. Din fericire aceste situaii nu sunt multe.
08 puncte. Avei multe inhibiii. Prezentai o serie de complexe de
inferioritate. Avei tendina de a trece de la o extrem la alta. Nu prea tii
s luptai pentru a v mplini n via. Ar fi de dorit s fii o persoan mult
mai hotrt. Dac nu v convine ceva ar fi bine s luai anumite msuri.
Punctaj negativ. Avei o perspectiv deosebit de sumbr asupra vieii.
Avei tendina de a v retrage oricnd din fa.