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PLAN

Introduction

Section 1 : LApproche processus termes et dfinition

1-Dfinition du processus
2- les Composants dun processus
3-Types de processus
4-la diffrence entre un processus et une procdure
Section 2 : Lapproche processus description et dmarche
1-La description d'une Approche processus
2-objectifs de lapproche processus
3-La dmarche dapproche processus

Conclusion
Webiographie

Introduction
Sans forcment passer par les normes Iso, il est vident que la connaissance des activits
de l'entreprise est un plus indniable pour qui entend atteindre la performance recherche.
L'approche processus est largement promue par la norme ISO qui la mentionne 68 fois
dans ses pages ! Cet intret dnote l'importance d'orienter la dmarche qualit sur
le faire plutt que sur le dire(notamment les documents) et d'adopter, voire cultiver une
vision globale et spcifique de l'entreprise.
Le modle de processus consiste concevoir l'objectif de l'entreprise comme tant la
fourniture de produits et/ou services conformes aux attentes des clients. Ainsi, l'entreprise est
modlise comme un ensemble de processus permettant d'identifier les besoins des clients et
de les transformer en un livrable : le produit ou le service .

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Section 1 : Approche processus termes et dfinition

1-Dfinition du processus :
Processus
C'est lensemble des ressources et des activits lis qui transforment des lments entrants
en lments sortant. Toute tche, toute activit qui gnre un produit ou un service constitue
un processus, ou un enchanement de processus
pour que ce processus soit efficace et que la prestation fournie soit conforme aux attentes, il
faut donc que deux conditions principales soient remplies :
1/ Ce processus doit tre clairement dfini ;
2/ Ce processus doit tre contrl et amlior.
Entres
lments entrants ou produit, consomms par le processus, ncessaires l laboration du
produit, et sortant d un processus amont
Sorties
lments sortants ou produits issues d un processus
Produits
Rsultat d activits ou de Processus Inclut :

les services

les matriels

les logiciels

Client
Destinataire dun produit fourni par le fournisseur. Le client peut tre interne ou externe l
organisme Remarque : Il ne peut y avoir de sorties sans client ni dentre sans
fournisseur. La raison dtre dun processus est la satisfaction des besoins explicites et
implicites des clients finaux du processus
Macro-processus

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Ensemble des processus lis, depuis la demande du client la mise disposition du
produit/service, pour rpondre une activit de lentreprise. Boucle ferme de client client :
on dtermine les exigences du client puis on mesure sa satisfaction par rapport au
produit/service fourni
Exemple de macro-processus

Schma d'un processus

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La bonne marche du processus ncessite la dfinition prcise des lments suivants :
a/ Les exigences du destinataire de la prestation
Ce sont principalement les dimensions contractuelles ou rglementaires qui sappliquent la prestation. Mais
ces exigences peuvent aussi inclure vos propres attentes par rapport aux rsultats de la prestation, dcoulant des
objectifs de votre entreprise.
b/ Les indicateurs et les objectifs defficacit du processus
Le processus est pilot par des indicateurs qui mesurent son efficacit. Ces indicateurs mesurent la conformit
aux exigences qui sappliquent au processus. Ils sont assortis dobjectifs clairs, non ambigus.
Exemple 1 : Les clients souhaitent tre livrs dans les dlais convenus. Lindicateur peut reprsenter le nombre
de livraisons hors dlais et lobjectif fix, par exemple : 5% de livraisons hors dlais maximum.
Exemple 2 : Les clients veulent aussi des prestations conformes ce qui tait convenu. Lindicateur mesure le
nombre de rclamations clients et lobjectif sera, par exemple : zro rclamations.
c/ Les 5 M du processus
Pour atteindre les objectifs fixs, les ressources du processus doivent tre planifies et fournies en quantit et en
qualit suffisantes. Voici quelques-unes unes des questions se poser lors de la planification dun processus :
La Main duvre : Est-elle bien comptente ? Bien forme ? Bien informe (consignes ; fiches de poste) ?
Les Matriels : Sont-il adquats ? Risquent-t-ils de tomber en panne ? Sinon, on compltera les matriels et on
organisera la maintenance prventive ou la formation des oprateurs aux oprations de maintenance courantes.
Les Mthodes : Lorganigramme est-il actualis ? Les tapes du processus sont-elles bien dcrites ? Pour les
dcrire prcisment, on utilise le logigramme qui dfinit qui fait quoi comment chaque tape du processus.
Les Matires : Les matires ncessaires sont-elles bien disponibles en quantit et en qualit ? Cela renvoie
principalement la gestion de stocks.
Le Milieu : Les conditions de travail sont-elles adaptes et confortables ?

2- les Composants dun processus

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-

- Domaine d'application
Ltendue et le champs dactivit du processus
- Finalit
Le pourquoi du processus, sa raison dtre, son but, sa valeur ajoute
- Bnficiaires et leurs attentes
A qui est destin le processus - son client direct
- Donnes de sortie
Rsultat attendu du processus (elles peuvent tre des donnes dentre dun processus aval)

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- Donnes d'entre
Elments dclencheurs de la premire opration du processus
- Le pilote
Autorit oprationnelle qui conduit le processus
- Les acteurs
Personne/fonction qui excute une tche du processus
- Les dispositions essentielles
Rgles de fonctionnement indispensables pour permettre :De garantir la qualit du service,
Matriser et optimiser le processus.
- L'enchanement des oprations
Lordre chronologique des actions et des dcisions incluant les points de contrles

3-Types de processus :
-Les processus de ralisation (Appels aussi processus oprationnel)
Contribuent directement la ralisation du produit ou service depuis la dtection du besoin
jusqu lvaluation de la satisfaction du client La donne de sortie est le produit ou le
service correspondant la ralisation du produit ou du service et correspondant ainsi
l'activit mtier de l'organisation.
Exemples : Dvelopper un produit, Vendre un produit, Approvisionner
un produit, .Raliser des activits de recherche, raliser des prestations
-Les processus de support (appels galement processus de soutien)
reprsentent une activit interne, gnralement transversale, permettant d'assurer le bon
fonctionnement de l'entreprise. Les processus de support sont gnralement transparents pour
le client(bnficiaire). Il peut s'agir par exemple de la gestion financire, de la gestion des
ressources humaines, la formation, etc.

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Exemple : Administrer le personnel, Grer le systme dinformation, Acheter,
Financer les investissements
-Les processus de management (appels parfois processus de pilotage)
correspondent la dtermination d'une politique et d'une stratgie pour l'organisation et au
pilotage des actions mises en oeuvre pour atteindre ses objectifs.

4- la diffrence entre un processus et une procdure

Une procdure est un document qui dcrit et formalise les tches accomplir pour mettre en
oeuvre le processus. C'est un document de support et de communication qui porte la
connaissance de tous les processus-cls de l'organisation.
Cest la premire tape de la mise en oeuvre dun management des
processus. Avant de manager,
il faut connatre et il faut comprendre. Pour cela, il convient bien
entendu dtablir une liste des
activits influentes sur la satisfaction mais il faut aussi dfinir des liens
entre elles. Les processus
ne sont pas, comme nous lavons cru jusqu aujourdhui des tranches de
saucisson qui se
juxtaposent simplement sans aucune relation. Lactivit de lentreprise ou
de lorganisme est
un flux, une dynamique de flux qui traverse notre boite noire depuis les
donnes dentres
jusquaux donnes de sortie. Il y a donc une mcanique interne
comprendre, dfinir puis
reprsenter (dessiner). Lexpression graphique dune cartographie des
processus dune
entreprise nest possible que lorsquelle est clairement apprhende.
Cest la juste application
du proverbe qui dit que ce qui se conoit bien snonce clairement.
Une cartographie est donc un plan qui identifie les processus (les
rouages de la mcanique) et les interfaces (les points de contact entre les
rouages) afin de montrer les liens oprationnels entre les donnes
dentre et les donnes de sortie.
Nous pouvons faire lanalogie dune cartographie avec le plan dune
montre par exemple qui
permet den comprendre parfaitement le fonctionnement interne par
rapport sa finalit qui est
de donner lheure. Une cartographie ne peut tre priori quun support
graphique avec quelques
complments informatifs. Comme pour la montre, il faut un plan avec une
nomenclature et des
spcifications de marche.
Pour tre plus clair, un management par processus aura pour fondement
une cartographie. Elle sera utilement complte par des cartes
didentit pour chacun des processus identifis et

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par des contrats dinterfaces pour chaque relation entre processus. Les
cartes didentits des
processus seront compltes, au besoin, par des rgles de bonnes
pratiques crites sous
forme de procdures.
Cette nouvelle approche explique dailleurs quil nest plus forcment
ncessaire dcrire des procdures pour toutes les activits. En effet,
aujourdhui, nous devons dabord prciser la finalit dun processus

Section 2 : Lapproche processus description et dmarche

Lapproche processus consiste aborder le fonctionnement de lentreprise par ses

processus. Elle met en vidence des chanes dactivits qui conduisent aux produits et des
dysfonctionnements, des cots, des dlais et de la souplesse (la flexibilit) disponible pour
satisfaire la clientle finale.
Lapproche processus fait voluer la faon de travailler :la voix du client pntre au plus
profond de lentreprise (plus seulement dans les services commerciaux); des possibilits de
rationalisation des activits apparaissent et lamlioration dun processus a un impact visible
et direct sur le produit.
Elle se fonde sur une identification mthodique des processus de l'organisme par...
l'organisme. Une identification qui liste et met en vidence :
- leur primtre (champ couvert chaque processus en termes d'activits, de production et
d'acteurs).
- leur nature (management, ralisation, support)
- les interactions et articulation entre chacun d'eux , entre processus mais aussi l'intrieur
d'un processus.
- leur management en termes de dfinition d'objectifs, pilotage, analyse et amlioration.
1 la description d'une Approche processus
En effet la description se caractrise par :

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- les caractristiques du processus
- la vitalit
- la reprsentation
Ces trois aspects sont tonnants car ils dmontrent la prcaution prise par les concepteurs
de la norme pour viter les drives constates dans les systmes qualit mis en place
prcdemment selon le rfrentiel ancien (immobilisme rsultant d'une gestion papier lourde
et chronophage), et donnent apprhender l'approche processus au travers d'une approche
pralable de l'approche .
Le mot est lch, l'entreprise est un organisme vivant qui doit dmontrer sa vitalit. En cela,
les auditeurs s'attendent approcher un systme qualit mouvant et dynamique (dotant ainsi
l'entreprise d'un..."carnet de sant").
Dmontrer que l'entreprise est un systme vivant revient prouver que ses processus sont
mtures et aptes ragir, voire anticiper. Et surtout qu'ils sont manags. Souvenez-vous, on
parle de "Systme de management" !
Ladite vitalit donc s'exprime et trouve son expression dans :
- les objectifs (identification des besoins et attentes du client et dploiement des objectifs
qualit dfinis par la Direction, pouvant tre par exemple SMART : Spcifis, Mesurables,
Acceptables, Ralistes et Situs dans le temps)
- la mesure de ces mmes objectifs l'aide d'indicateurs Ainsi, les caractristiques d'un
processus (ou process) prennent en compte les points suivants :Identification des activits
majeures et flux d'activits en termes de cycle de vie du produit, processus client...par un
dcodage de leur mouvement, de leur chronologie (point de dpart de l'identification).
Attention : Il n'existe pas le catalogues pr dtermins de processus. C'est chaque
organisation de dtecter ses propres processus en fonction de ses clients, de la nature de son
activit et de sa stratgie .
- Identification des processus de support, galement appels processus de soutien qui
recouvrent les ressources humaines, financires, l'information, le savoir-faire.
- Identification de l'environnement du systme concern (clients, partenaires, fournisseurs)
- Recherche des donnes d'entre et de sortie de chaque processus
- Dclinaison des processus en sous processus
- Etablissement de listes des ressources ncessaires la matrise des processus
- Etablissement des critres d'valuation de ces processus

2 -Les objectifs de lapproche processus

Amliorer lefficacitet lefficience des processus,

Donner la prioritla valeur ajoute perue par le client,

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Dtecter et corriger les dysfonctionnements,
Prvenir les anomalies,
Utiliser de manire optimale les ressources
3- La dmarche dapproche processus
Avant toute action d'identification des processus il convient de rflchir et d'afficher
clairement la mission fondamentale de l'entreprise
- les missions de base qui assurent la ralisation de cette mission premire
- dclinaison des missions de base en activits mises en oeuvre
- les grands processus correspondant aux missions de base
- les liens fonctionnels entre les processus c'est--dire leur interface et documents de jonction
- les processus constitutifs de ces grands processus
-Dfinition et formalisation des objectifs stratgiques de l'entreprise,
-Analyse des processus existants dans l'entreprise,
-Identification, pour chaque processus, des lments entrants et des produits de sortie,
-Dtermination des interactions entre les processus,
-Formalisation de critres de performances (indicateurs de performances) pour chaque
processus,
-Mesure des performances des processus actuels,
-Suggestion de modification des processus existants,
-Proposition de nouveaux processus,
-Dploiement et mise en oeuvre des propositions de modification,
-Mesure des nouvelles performances
-Dclinaison de la mission principale de l'entreprise :

Ce travail pralable et incontournable permet de lier les processus la raison d'tre, au

projet d'entreprise et de coller la ralit terrain et d'tablir et conforter :
* La politique qualit
* Les objectifs viss
* Le plan d'action
* Le planning
* Les pilotes de l'action
les interlocuteurs internes / externes Il s'agit de rflchir sur tout ce qui fait la mission de
l'entreprise, ce pour quoi et pourquoi elle s'anime et de dterminer sa raison d'tre. Une
mission tant une responsabilit donne quelqu'un d'atteindre un rsultat mesurable dans un
dlai donn en mettant en oeuvre des moyens. Ainsi cette phase d'investigation est essentielle
car elle permet des dclinaisons fondes et fondatrices orientes client.

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De cette faon, hors du contexte "dmarche qualit", cette mise jour a son intrt. Une
action sur les processus vise en effet s'interroger sur ce que fait l'entreprise et sur la manire
de faire. Il s'agit en ce cas de prendre la mesure les attentes des bnficiaires (internes,
externes) et de comprendre ainsi la porte de ce qui se fait au quotidien.
Pour cela :
* Lister les clients par famille / march
* Identifier les diffrents types de produits / services fournis par l'entreprise pour satisfaire les
besoins des clients
* Dfinir la mission principale associe chaque type de produit / serviceDans les entreprises
industrielles, les missions principales sont gnralement videntes, il s'agit en effet de mtiers
accs sur la conception, la production et la vente.
En ce qui concerne les entreprises prestataires de service, cette dclinaison se complique dans
la mesure o la gamme d'exercice est plus large et floue, il s'agit donc ce niveau de
regrouper et synthtiser les missions
Pour les entreprises du secteur public, la notion de client est essentielle clarifier et d'associer
les rsultats obtenus avec les obligations associes avec les notions de clients, de produits et
de services.
A partir de ces rsultats il s'agit ensuite de :
* dresser le sociogramme de toutes les parties prenantes (entits extrieures) avec lesquelles
l'entreprise est en relation et les classer par famille
- Clients,
- Donneurs d'ordre
- Pouvoirs publics
- Fournisseurs
- Partenaires....
* Tracer et qualifier les relations qui existent entre l'entreprise et chaque famille : direction
des flux, sens, nature et volume de la relation et transaction en termes de produits, services,
contribution et rtribution.
* Retenir les vritables clients / utilisateurs des produits et services fournis par l'entreprise.
* Faire la synthse de tous les produits et les regrouper en diffrentes classes comme:
- Produits / services principaux destins satisfaire le besoin d'un client externe de l'entit
dont on peut assigner une mission principale pour chacun d'eux.
- Produits / services associs que l'on ne peut fournir indpendamment d'un produit / service

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principal
- Produits / services drivs dont la fourniture ne relve pas de la mission fondamentale de
l'entreprise
- Dfinition des composants du systme de management des processus

partir des missions identifies et retenues cette phase consiste dfinir les processus
ncessaires l'obtention des rsultats escompts => processus dits de ralisation et leur
associer les processus de soutien et de management qui leur sont inhrents. Ce sont alors les
processus de Niveau 1 qui sont mis jour.lister les mtiers et activits par mission, rsultats
attendus et contraintes associes (finalits, enjeux, exigences)
A

Ordonner logiquement toutes les productions intermdiaires rattaches ces mtiers et

activits
Dfinir partir de ces productions intermdiaires les processus de ralisation ncessaires pour
les fournir
Dfinir les processus de soutien ddis la mise en oeuvre du processus de ralisation
identifi (mthodes, ressources, formation, communication, maintenance des moyens) et de
management (ex : pilotage des oprations, analyse stratgique....)
Dresser la premire cartographie en identifiant les principaux liens fonctionnels entre les
processus et le mode de fonctionnement global de l'entreprise.

- Identification des processus constitutifs des processus de niveau 1

Il s'agit de construire et d'tablir un tableau d'identification des processus par une approche
'approfondie des processus pr-dfinis lors de la premire phase en identifiant et caractrisant
les processus de niveau 2 qui leur sont assujettis. Consigner dans un tableau l'intitul de
chaque processus de ralisation et en spcifier les lments suivants :
INTITULE

FOURNISSEUR ET
PROCESSUS AMONT

ELEMENTS
D'ENTREE

ELEMENTS DE
SORTIE

CLIENT ET
PROCESSUS
AVAL

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Processus "RECOMMANDATION
STRATEGIQUE"
Objet : Etablir une
recommandation stratgique
d'action de communication
(publicit) de l'annonceur

Processus
"PROSPECTION"

Brief client

Propal =
proposition
commerciale
valide

Processus
"CREATION"

Processus "CREATION"

Processus
"RECOMMANDATION
STRATEGIQUE"

Brief cratif

Devis
Maquette

Processus
"FABRICATION"

Processus "FABRICATION"

Processus
"EXECUTION"

Brief
excution

Elments
graphiques
valids
BAT

Processus
"SUIVI".

Conclusion
Parmi les rsultats attendus d une approche processus , on
peut citer en particulier :
une vision globale du systme que constitue lorganisme
et la connaissance dtaille et factuelle de ses principaux
rouages
laptitude identifier et hirarchiser les activits les
plus contributives latteinte des objectifs de lorganisme
en particulier la satisfaction des clients et des autres
parties intresses

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la mise en vidence des interactions et des corrlations
entre les activits en vue doptimiser le rsultat global *
loptimisation des flux matriels et immatriels
laide la rpartition optimale des ressources
disposition
une meilleure matrise des activits externalises qui font
partie intgrante du systme de processus)

WEBIOGRAPHIE
18 / 04/ 2015 : document intitul Qualit - Management
par les processus issu de CommentCaMarche
(www.commentcamarche.net )
18 / 04/ 2015 :http://www.intellego.fr/soutienscolaire--/aide-scolaire-qualit/approche processus /
57520
16/ 04 / 2015 : http://www.analysestratgie.com/Management par processus/Approche .html

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