Planejamento Estratégico: O Balanced Scorecard Como Ferramenta Gerencial Do Negócio

Planejamento Estratgico
O Balanced Scorecard como

Ferramenta Gerencial do Negcio
Dilogo Empresarial
Manual do Participante
Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sebrae

Unidade de Capacitao Empresarial
MANUAL DO PARTICIPANTE
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
O BALANCED SCORECARD COMO
FERRAMENTA GERENCIAL DO NEGCIO
DILOGOEMPRESARIAL
Braslia DF
2012
2012. Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sebrae

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A reproduo no autorizada desta publicao, no todo ou em parte, constitui violao dos direitos autorais (Lei no 9.610)
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Gerente da Unidade de Capacitao Empresarial
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Coordenao Nacional
Fernanda Vernieri Vivacqua da Costa Ferreira
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Consultor Conteudista
Antonio Castilho Martins Amrica Gesto
Consultores Educacional
Alexandre Hamilton Oliveira Santos Pertena assessoria e Consultoria Ltda.
Fernanda Vernieri Vivacqua da Costa Ferreira Sebrae Nacional
Projeto Grfico
Grupo Informe Comunicao Integrada
P659 Pinto, Carlos de Souza.

Planejamento estratgico: dilogos empresariais : o balanced bcorecard como
ferramenta gerencial do negcio / Consultor Conteudista: Antonio Castilho Martins;
Consultores Educacional: Alexandre Hamilton Oliveira Santos e Fernanda Vernieri
Vivacqua da Costa Ferreira. -- Braslia : Sebrae, 2012.
36 p. : il. color. - (Na medida).
1. Planejamento estratgico. 2. Micro e pequenas empresas.
I. Sebrae II. Ttulo III. Srie
CDU 658.012.2
Sumrio
APRESENTAO.....................................................................................................................6
ATIVIDADE DE ABERTURA....................................................................................................9
ATIVIDADE 1 CONCEITOS GERAIS DO BALANCED SCORECARD.............................12
ATIVIDADE 2 O BALANCED SCORECARD COMO ........................................................21
SISTEMA GERENCIAL..........................................................................................................21
ATIVIDADE 3 O BALANCED SCORECARD COMO LINGUAGEM
DE COMUNICAO..............................................................................................................27
ATIVIDADE 4 O BALANCED SCORECARD NO PLANEJAMENTO
DE LONGO PRAZO................................................................................................................29
ATIVIDADE DE ENCERRAMENTO.......................................................................................32
REFERNCIAS........................................................................................................................33
APRESENTAO
Caro(a) Participante,
O principal ativo de uma empresa no se expressa unicamente pelo volume do seu
caixa ou tamanho do seu patrimnio, mas tambm pelo seu capital intelectual. As empresas crescem em torno da qualidade das pessoas que nela trabalham. E a qualidade
est alicerada em uma palavra chave, que o motivo essencial pelo qual voc est
aqui: o conhecimento.
As organizaes esto descobrindo que o aprendizado coletivo uma forma eficaz de
aprimorar a capacidade de criar os resultados que desejam por meio do compartilhamento de experincias e aprendizados com as outras organizaes, formando parcerias e somando conhecimentos.
Os Dilogos Empresariais tm por objetivo:
O aprofundamento do contedo abordado, no Curso de Planejamento Estratgico,

sobre o Balanced Scorecard como Ferramenta Gerencial do Negcio de forma interativa, dialogada, crtica, reflexiva e pragmtica;
DILOGOS EMPRESARIAIS
Estimular o intercmbio de experincias dos participantes para a criao de sinergia

que conduza descoberta de novas e adaptveis solues para velhos e recorrentes problemas, diagnosticados nas empresas, sobre o tema Balanced Scorecard
como Ferramenta Gerencial do Negcio;
Propiciar ambiente de aprendizagem onde os participantes possam identificar solues inovadoras que sirvam de exemplo de boas prticas e benchmark, para
compartilhamento mtuo sobre o tema Balanced Scorecard como Ferramenta Gerencial do Negcio;
Oportunizar ambiente de relaes interpessoais favorvel gerao de negcios,
parcerias empresariais e redes de conhecimento, e, tambm, familiarizao dos
participantes com outras solues educacionais do Sebrae.
O BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA GERENCIAL DO NEGCIO
Muitas vezes dividir somar, e experincias diversificadas vividas por outros empresrios podem indicar solues adequadas a serem aplicadas em seu prprio negcio.
Sabemos que empresas diferentes, com histricos diferentes, em estgios de maturidade distintos, possuem freqentemente experincias complementares e importantes solues para trocarem entre si.
Compartilhe tambm seu conhecimento!
CARGA HORRIA
2h30.
ROTEIRO DE ATIVIDADES
Atividade de abertura
Tempo 10 minutos;
Atividade de abertura do Dilogo: O Balanced Scorecard como Ferramenta Gerencial. do Negcio Scorecard.
Atividade 1 Conceitos Gerais do Balanced Scorecard
Atividade 2 O Balanced Scorecard como Sistema Gerencial

Tempo 25 minutos;
Atividade em grupo no formato de dilogo empresarial sobre o tema.
Intervalo para Coffee-break
Tempo 15 minutos.
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Exposio oral e dialogada para alinhamento de conceito do BSC como ferramenta

de gesto.
Tempo 40 minutos;
Atividade 3 O Balanced Scorecard como Linguagem de Comunicao

Tempo 25 minutos;
Atividade 4 O Balanced Scorecard no Planejamento de Longo Prazo
Tempo 25 minutos;
Encerramento do Dilogo Empresarial
Tempo 10 minutos;
Vdeo Na Medida;
Avaliao do Dilogo e Encerramento.
ATIVIDADE DE ABERTURA
TEMA DO DILOGO
Neste dilogo o tema a ser aprofundado sobre o Balanced Scorecard como ferramenta gerencial do negcio.
10
No incio da dcada de 90, dois autores americanos, Robert Kaplan e David Norton,
percebendo que indicadores financeiros que as empresas estavam utilizando no estavam fornecendo informaes suficientes para a boa conduo do negcio, desenvolveram o Balanced Scorecard BSC, sistema que busca complementar as medies
financeiras com outras medidas de desempenho no financeiras. (Kaplan e Norton;
2001, pg.. VII e VIII).
A investigao sobre essa nova forma de avaliao estratgica das organizaes agregou idias, que foram condensadas, dando origem ferramenta que proporciona uma
viso equilibrada a curto e longo prazo sobre os objetos organizacionais, sob a perspectiva financeira, do cliente, interna (processos) e da inovao e aprendizado (Figura
1) (KAPLAN & NORTON, 1997, pp. VII-VIII).
FINANCEIRA
DO APRENDIZADO
E CRESCIMENTO
BALANCED
SCORECARD
DOS CLIENTES
DOS PROCESSOS
INTERNOS
Figura 1: As quatro Perspectivas do Balanced Scorecard

Fonte: Adaptado de Lobato et. alii, 2006, p. 107.
11
ATIVIDADE 1 CONCEITOS GERAIS DO BALANCED

SCORECARD
Reflita sobre as provveis causas de mortalidade e insucesso de um empreendimento. Relacione a causa da mortalidade com o planejamento estratgico e os
controles gerenciais;
Os controles gerenciais, no importando o tamanho de uma empresa, so essenciais para o negcio, e eles precisam ser adotados com ferramenta de controle;
A pergunta que se faz : Qual controle pode-se utilizar para uma gesto eficiente
do negcio?
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ATIVIDADE 2 O BALANCED SCORECARD COMO

SISTEMA GERENCIAL
Processo de Funcionamento do Balanced Scorecard.
Segundo Kaplan & Norton (1997, p. 11) O processo do Scorecard tem incio com um
trabalho de equipe de alta administrao para traduzir a estratgia de sua unidade de
negcios em objetivos estratgicos especficos. Dessa forma ser possvel equalizar
entendimentos diversos sobre a estratgia a ser traada por cada gerente, focando
metas globais para o negcio, que fazem parte da janela de finanas e a de clientes.
Kaplan & Norton (1997, p. 11) diz ainda que Aps o estabelecimento das metas fi
nanceiras e do cliente, a organizao deve identificar objetivos e medidas para seus
processos internos., pois no BSC essas devem objetivar a obteno de resultados em
processos crticos para o negcio, na viso de clientes e acionistas, fazendo parte da
janela processos internos. Para a ltima janela, a de aprendizado e crescimento, ser
exposta a razo para investimento sobre o capital humano, tecnologia da informao e
melhoria de processos, tendo em vista que esses pontos geram valor, em longo prazo
para a empresa, clientes e acionistas por ampliar a capacidade de inovar do negcio
(Figura 2).
21
Esclarecendo e traduzindo a
Viso e a Estratgia
Esclarecendo a Viso
Estabelecendo o Consenso
Feedback e Aprendizado
Estratgico
Comunicando e
Estabelecendo Vinculaes
Comunicando e Educando
Estabelecendo metas
Vinculando recompensas a
medidas de desempenho
BALANCED
SCORECARD
Articulando a viso
compartilhada
Fornecendo o feedback
estratgico
Facilitando a reviso e o
apresndizado estratgico
Planejamento e
Estabelecimento de Metas
Estabelecendo metas
Alinhando iniciativas
estratgicas
Alocando recursos
Estabelecendo marcos de
referncia
Figura 2: O Balanced Scorecard como Estrutura para a Ao Estratgica.

Fonte: Adaptado de KAPLAN & NORTON (1997, p.12).
22
De acordo com Kaplan & Norton (1997, p. 13) Os objetivos do Scorecard tornamse uma responsabilidade funcional conjunta do grupo executivo, e passa a funcionar
como ponto de referncia para uma srie de importantes processos gerenciais baseados em equipes., o que nos leva a evidenciar a importncia da comunicao das
metas a todas as partes ligadas a realizao de um negcio, do cho de fbrica a alta
gerncia, sendo interessante observar os efeitos esperados para esse primeiro grupo,
pois para Kaplan & Norton (1997, p. 13) A partir do momento em que todos os fun
cionrios compreendem os objetivos e medidas de alto nvel, eles se tornam capazes
de estabelecer metas locais que apiem a estratgia global da unidade de negcios.
Na utilizao do BSC, importante entender que se devem traar objetivos em longo
prazo, ou seja, de trs a cinco anos, de preferncia, embasadas na viso do negcio
Kaplan & Norton (1997, p. 24), pois tais metas devem levar a empresa a um nvel superior do atual.
Com base nesses objetivos sero traadas metas de curto prazo, dentro das quatro janelas (Figura 3), para viabilizar os objetivos maiores, pois ser possvel medir o desempenho da organizao rumo ao patamar pretendido, corrigindo a estratgia quando
necessrio. No curto prazo, so contempladas medidas financeiras e no-financeiras,
onde essas ltimas se justificam pelo encadeamento de causa e efeito, utilizado na
montagem do BSC, que culminam em um rendimento financeiro superior (KAPLAN &
NORTON, 1997, pp. 14-15).
FINANAS
CLIENTES
Resultados financeiros e
satisfao dos acionistas
Satisfao e reteno dos

clientes com produtos e
servios de qualidade
PESSOAS
Melhoria contnua com

foco na qualidade e na
entrega de valor ao cliente
Aprendizado e inovao
Figura 3: Perspectivas do Balanced Scorecard.

Fonte: Adaptado de KAPLAN & NORTON (1997, p.10).
Detalhando o Balanced Scorecard

O BSC composto por quatro perspectivas Kaplan & Norton (1997, pp. 26-29), ou janelas, sendo:
Perspectiva Financeira: Trata-se da utilizao de medidas financeiras, como forma
de mensurar os resultados obtidos das aes executadas. A receita operacional,
o ROCE (Return on Capital Employed) o crescimento das vendas ou a gerao de
fluxo de caixa so exemplos de medidas para essa perspectiva;
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PROCESSOS
VISO E
ESTRATGIA
Perspectiva do Cliente: Nessa janela, define-se o mercado-alvo para os negcios

da organizao, que ser o foco das estratgias e medidas definidas no BSC. Satisfao, reteno, aquisio, lucratividade de clientes so exemplos de medidas
que podem ser usadas, porm, pode ser necessrio atender necessidades mais
especficas nessa perspectiva, como manter um fluxo constante de inovao de
produtos e at mesmo antecipar as necessidades do cliente, caso a organizao
trate de fornecimento de material para processos crticos do cliente;
Perspectiva dos Processos Internos: O objetivo dessa janela identificar processos internos essenciais para o alto desempenho do negcio em curto e longo
prazo. O foco pode estar voltado aos processos operacionais, que tentam obter
resultados de curto prazo otimizando a entrega de valores aos clientes e processos de inovao, que visam gerar valor econmico futuro antecipando demandas e
criando novos produtos ou servios;
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: Para que o negcio possa atingir
seus objetivos, necessrio que ela identifique sua capacidade atual e projete
a capacidade necessria para suportar os objetivos almejados. Os resultados e
investimentos dessa janela tm como foco as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais.
Para Kaplan & Norton (1997, pp. 30-32) a estratgia baseada no BSC deve refletir uma
relao causal (Figura 4) entre as quatro perspectivas.
24
Estas so as principais diretrizes:
Esclarecer e traduzir a viso estratgica;

Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas;
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas;
Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.
Algumas perguntas para verificar se o Balanced Scorecard como um Sistema Gerencial est sendo bem explorado pela empresa.
25
Como uma ferramenta importante, o BSC proporciona vrias diretrizes para a empresa;
O Balanced Scorecard como um Sistema Gerencial sempre focado na possibilidade de desenvolver um senso comum entre os setores produtivos e de deciso
da empresa para resolver os processos crticos de gesto;
Por divergncia do sistema de gesto os colaboradores podem perder o estmulo pelo trabalho e pela empresa. O que deve ser feito neste momento?
Na elaborao e definio das variveis fundamentais do Sistema de BSC, h
problemas, e os nmeros da medida de desempenho no produzem a informao e resultados esperados. Como sanar este problema de sistema?
Um sistema Gerencial de BSC bem utilizado pode melhorar a lucratividade e
a rentabilidade do negcio?
Quais solues a empresa deve propor para canalizar os esforos de seu pessoal para o sistema e suas metas estratgicas?
Uma empresa com excesso de autoridade dos setores de deciso sobre os setores de produo ter sucesso e tornar vivel um sistema gerencial de BSC?
Alguns pontos de ateno!

O bom senso entre os setores de deciso significa que nem
sempre possvel que todos ganhem, e vez por outra algum tem que ceder;
O sistema gerencial s ter sucesso pelo fato de ter apoio

do fator humano. Portanto cooperao e interatividade so
essenciais;
26
Dicas de Leitura e Pesquisa:

Visite o site do Projeto Na Medida e o site do Sebrae e acesse outros contedos
sobre sistemas gerenciais.
Acesse:
http://www.biblioteca.Sebrae.com.br/bds/bds.nsf/DowContador?OpenAgent&unid=A1E9FDA51CB6A83F8325748F006D273F.
ATIVIDADE 3 O BALANCED SCORECARD COMO LINGUAGEM

DE COMUNICAO
Uma das principais funes do BSC como linguagem de comunicao alinhar-se

totalmente aos objetivos da empresa;
Quando h falta de entendimento do BSC como linguagem de comunicao,

quais situaes podem ocorrer?
Como deve ser trabalhada a falta de uma estrutura ou de uma linguagem adequada que trabalhe a capacidade de comunicao do BSC?
27
Algumas perguntas para verificar se o Balanced Scorecard como linguagem de

comunicao est sendo bem utilizado.
Quais problemas pode-se ter estrategicamente na empresa se houver falhas

de comunicao do BSC?
possvel no meio do caminho reformular um modelo do plano de BSC e adequ-lo a uma nova realidade utilizando a mesma capacidade de comunicao
desta ferramenta?
Quais dificuldades os setores de deciso e os setores de produo tero se
no conseguirem utilizar o BSC como linguagem de comunicao?

O BSC como linguagem de comunicao deve ser padro
para todos na empresa;
Uma boa ferramenta de comunicao necessita de um bom
treinamento para sua boa utilizao.
28
Visite o site do Projeto Na Medida e o site do Sebrae e acesse outros contedos

sobre o Balanced Scorecard como linguagem de Comunicao
Acesse:
http://www.biblioteca.Sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/6B4C97F58B0F11208325738C0070625C/$File/Entrevista%2006%20-%20Uma%20equipe%20que%20se%20
comunica.pdf.
ATIVIDADE 4 O BALANCED SCORECARD NO

PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO
O Balanced Scorecard no Planejamento de longo prazo utilizado principalmente
como base para o planejamento de curto prazo, dentro da viso de futuro do negcio;
A figura futurista de planejamento sugere que a empresa deve utilizar o BSC como
ferramenta de planejamento de longo prazo, que servir de base para monitorar as
aes de curto prazo;
Comparaes e orientaes podero ser realizadas entre os dados do BSC de longo prazo e o planejamento de curto prazo;
29
30
Algumas perguntas para verificar se o Balanced Scorecard no Planejamento de

longo prazo est sendo bem utilizado.
Qual a importncia e aplicao do BSC no longo prazo para a empresa?

Como as metas e objetivos de curto prazo influenciam o planejamento de
longo prazo do BSC?
Um planejamento estratgico de longo prazo pode prescindir de uma ferramenta de medida de desempenho como o BSC?
Quais indicadores de tendncia de longo prazo a empresa pode trabalhar com
o BSC?
Os indicadores de tendncia de longo prazo podem definir a sade financeira
de um negcio?

Acesse:
h tt p : / / w w w. b i b l i o t e c a . S e b r a e . c o m . b r / b d s / B D S . n s f / 13 B 1 B D 76 B E 38184803256D520059B1E5/$File/229_1_arquivo_bsc.pdf.
31
Nem tudo que se pensa como possvel no futuro pode ser

feito, por isto um acompanhamento sistemtico e correes de rota devem ser rotina em um planejamento de longo prazo.
Cuidado com o Planejamento de longo prazo, ele deve ser

coerente e estar alinhado viso de futuro de sua empresa;
ATIVIDADE DE ENCERRAMENTO
32
REFERNCIAS
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha. Administrao Estratgica: da competncia
empreendedora avaliao de desempenho. So Paulo: Saraiva, 2010.
Manual do Facilitador Planejamento Estratgico: Na Medida Sebrae Nacional 2012.
Imagem sistema Gerencial
http://accservicoscontabil.blogspot.com.br/2011/11/sistema-de-informacao-gerencialsig.html- acesso em 19-11-2012.
Vdeo de Comunicao
Conexo 3.0 - 60SecondSocial - Ibm - http://www.youtube.com/watch?v=2AeMZMx-AYE&feature=relmfu- acesso em 19-11-2012.
Ilustrao: Planejamento do Futuro

http://www.ebah.com.br/content/ABAAABXBYAA/sig-sistema-informacoes-gerenciais- acesso em 19-11-12.
33

Planejamento Estratégico: O Balanced Scorecard Como Ferramenta Gerencial Do Negócio

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Planejamento Estratgico

O Balanced Scorecard como

Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sebrae

2012. Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sebrae

P659 Pinto, Carlos de Souza.

O aprofundamento do contedo abordado, no Curso de Planejamento Estratgico,

Estimular o intercmbio de experincias dos participantes para a criao de sinergia

O BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA GERENCIAL DO NEGCIO

Atividade 2 O Balanced Scorecard como Sistema Gerencial

Exposio oral e dialogada para alinhamento de conceito do BSC como ferramenta

Atividade 3 O Balanced Scorecard como Linguagem de Comunicao

Avaliao do Dilogo e Encerramento.

O BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA GERENCIAL DO NEGCIO

O BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA GERENCIAL DO NEGCIO

Figura 1: As quatro Perspectivas do Balanced Scorecard

ATIVIDADE 1 CONCEITOS GERAIS DO BALANCED

O BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA GERENCIAL DO NEGCIO

O BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA GERENCIAL DO NEGCIO

O BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA GERENCIAL DO NEGCIO

O BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA GERENCIAL DO NEGCIO

O BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA GERENCIAL DO NEGCIO

ATIVIDADE 2 O BALANCED SCORECARD COMO

Figura 2: O Balanced Scorecard como Estrutura para a Ao Estratgica.

O BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA GERENCIAL DO NEGCIO

Satisfao e reteno dos

Melhoria contnua com

Figura 3: Perspectivas do Balanced Scorecard.

Detalhando o Balanced Scorecard

Perspectiva do Cliente: Nessa janela, define-se o mercado-alvo para os negcios

O BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA GERENCIAL DO NEGCIO

Estas so as principais diretrizes:

Esclarecer e traduzir a viso estratgica;

Alguns pontos de ateno!

O sistema gerencial s ter sucesso pelo fato de ter apoio

Dicas de Leitura e Pesquisa:

O BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA GERENCIAL DO NEGCIO

ATIVIDADE 3 O BALANCED SCORECARD COMO LINGUAGEM

Uma das principais funes do BSC como linguagem de comunicao alinhar-se

Quando h falta de entendimento do BSC como linguagem de comunicao,

Algumas perguntas para verificar se o Balanced Scorecard como linguagem de

Quais problemas pode-se ter estrategicamente na empresa se houver falhas

Alguns pontos de ateno!

Dicas de Leitura e Pesquisa:

Visite o site do Projeto Na Medida e o site do Sebrae e acesse outros contedos

O BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA GERENCIAL DO NEGCIO

ATIVIDADE 4 O BALANCED SCORECARD NO

O BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA GERENCIAL DO NEGCIO

Algumas perguntas para verificar se o Balanced Scorecard no Planejamento de

Qual a importncia e aplicao do BSC no longo prazo para a empresa?

Alguns pontos de ateno!

Dicas de Leitura e Pesquisa:

Nem tudo que se pensa como possvel no futuro pode ser

Cuidado com o Planejamento de longo prazo, ele deve ser

O BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA GERENCIAL DO NEGCIO

Ilustrao: Planejamento do Futuro

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