ORGANIZACIN

La divisin lgica optima y ordenada de trabajos y responsabilidades, para alcanzar

los pronsticos definidos por la planeacin.
El hombre es organizado de nacimiento, mas cuando trabaja en grupos numerosos, su
intuicin deja de ser eficiente, al no contar con la informacin necesaria.
Para que un grupo de personas pueda trabajar, efectivamente debe existir una
estructura explcita de funciones. Para que un puesto o posicin individual exista debe
tener objetivos claros, un rea clara de autoridad o autonoma. Supervisin efectiva, se
denomina alance de la administracin
PRINCIPIOS BSICOS
1. Principio de objetivo. Una organizacin es efectiva si cada elemento de ella
ayuda a que los esfuerzos individuales contribuyan a lo largo de los objetivos
grupales
2. Principio de eficiencia: Una organizacin es eficiente si los objetivos de la
empresa se obtienen con el mnimo de costos.
3. Principios de amplitud de mando. El nmero de subsidiarios depende de la
habilidad, conocimientos y experiencias del administrador.
4. Principio de la limitacin de autoridad. Entre ms claras sean las lneas de
autoridad, ms efectivas sern el proceso de toma de decisiones y las
comunicaciones en la empresa.
5. Principio de delegacin: A cada administrador se le debe delegar autoridad
suficiente para que pueda obtener los resultados que de l es esperan.
6. Principio de responsabilidad escalar y compartida: El subordinado tiene
responsabilidad absoluta ante su superior, el superior es responsable por las
actividades de su subordinado.
7. Principio e paridad de autoridad y responsabilidad. La responsabilidad que se
exija no puede ser mayor ni menor que la correspondiente al grado de
autoridad.
8. Principio de paridad obligaciones-derechos. A toda obligacin corresponde un
derecho y viceversa.
9. Principio de la unidad de mando. Relacin operacional de cada individuo con
un solo superior.
10. Principio de divisin de trabajo. El trabajo debe dividirse o agruparse en
actividades para continuar ms efectivamente a la obtencin de los objetivos.
11. Principio de la definicin funcional. Se deben definir claramente los resultados
que esperan de cada individuo o departamento, las actividades que deben
realizar.
12. Principio de separacin. Si una actividad ha sido creada para controlar los
resultados obtenidos d otra.
13. Principio de flexibilidad. La estructura de organizacin puede cumplir mas
adecuadamente su propsito si dispone de mecanismos que lo haga flexible.
14. Principio de oportunidad para liderazgo. Si permiten que el administrador
disee y mantenga un ambiente adecuado para el trabajo, se facilitara el
ejercicio de sus habilidades para el liderazgo.
15. Principio de cumplimiento. La promesa a un subordinado adquiere importancia
en funcin de la diferencia de niveles de la jerarqua.
COMUNICACIN
Hablar de organizacin es hablar de comunicacin; Sin comunicacin cualquier
intento organizativo sera irrealizable.

EL LENGUAJE
La palabra es la sustitucin del objeto. Lenguaje Funcin de expresin y
comunicacin del pensamiento con la utilizacin de signos que tienen idntico
valor para todos los individuos de una misma especie (en su principio de los lmites
de una zona determinada). Se distinguen varias formas de lenguaje:
Pasivo: El que comprende sin poder emplearlo
Activo: El que utiliza para hacer comprender a otros
Indirecto: El que transmite a travs de gestos, mmica y actitud.
A diferencia de los animales, nosotros aprendemos nuestros lenguajes.
Comunicacin: La comunicacin es el conjunto de procesos por los cuales se
transmiten y se reciben datos, ideas, opiniones y actitudes.
ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN
Emisor: Es la fuente de informacin
Mensaje: Lo que se trata de comunicar (el contenido) deber ser: Real, claro,
consistente, adecuado, fcil.
Canal: Vehculo o medio que transporta la comunicacin se distinguen los
canales: Formales, informales
Receptor: Es el que escucha
Retroalimentacin: Es la diferencia entre informar y comunicar
BARRERAS DE LA COMUNICACIN
A. Barrera semntica: Se refiere al significado de las palabras cuando no
precisamos su sentido semntica es la ciencia de los cambios de significado de
las palabras.
B. Barrera psicolgica: Factores mentales:
No tener en cuenta el punto de vista de los dems
Sospecha o aversin
Preocupaciones ajenas al trabajo
Timidez
Explicaciones insuficientes
Sobre valoracin de s mismos
Comunicar es tambin comprender a otras personas.
En caso de empresas puede ser:
Alto status
Poder para emplear o despedir
Actitud desptica
Maneras demasiado formales
Interrumpir a los dems cuando hablan
C. Barreras fisiolgicas. Son las que impiden recibir o emitir con claridad y
precisin un mensaje, debido a los defectos fisiolgicos del emisor o del
receptor.
D. Barreras fsicas. Distancias y exceso de ruido
E. Barreras administrativas. Son causadas por las estructuras organizacionales,
con mala planeacin y deficiente operacin de los canales.

LA VENTANA DE JOHARY

Conocido por todos

rea abierta
I

rea ciega
II

Desconocido por todos

rea oculta
III

rea desconocida
IV

Conocido por m

Desconocido por
m

Encasillado I
Equivale a aquello que tanto uno mismo, como los dems estn dispuestos a
compartir sin valoracin, el rea abierta, por que a aquellos aspectos o temas que
estn claramente expuestos.
Encasillado II
Est constituido por aquella informacin que los dems tienen sobre uno o sobre lo
que se discute y que uno no conoce.
Encasillado III
Representa aquello que uno conoce sobre s mismo o sobre el tema o problema que
se analiza y que los dems o conocen. Son datos que uno mantiene ocultos a los
dems.
Encasillado IV
Se refiere a todo aquello que ni uno ni nadie conoce sobre s mismo o sobre lo que se
est discutiendo. Cuando un anlisis grupal se desarrolla en forma deseada, el rea
abierta aumenta de tamao.
La evaluacin de la organizacin
Empresa constructora, donde el fenmeno de crecimiento se presenta ms
rpidamente, primero por la incertidumbre de demanda futura, obliga a saturarse de
trabajo. Disear desde el inicio de nuestra organizacin, las mecnicas operativas que
permitan una evaluacin lgica y debidamente planeada sin olvidar la posibilidad de
reduccin sin afectar la productividad.
Problemas organizativos:
Etapa
I
II
III
IV
V

#de tcnicos
2-4
4-8
8-40
40-100
100-

Probable problema
Asignacin de responsabilidad
Divisin del trabajo
Delegacin de autoridad
Control
Descentralizacin

ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES
Es muy frecuente el caso de un solo hombre, debe alocarse sin ayuda alguna a las
siguientes responsabilidades:
Bsqueda de clientes
Elaboracin anteproyecto
Justificacin econmica del presupuesto
Obtencin del cliente
Toma de decisiones sobre factores no previstos

Entregar la obra y volver a la bsqueda de nuevos clientes

DIVISIN DEL TRABAJO (ETAPA II)

Necesario iniciar el establecimiento de divisiones precisas de funciones, autoridad y
responsabilidad- La combinacin adecuada de cualidades-defectos y defectoscualidades, puedan capitalizarse en bien de las personas y por consecuencia de la
empresa.
DELEGACIN DE AUTORIDAD (ETAPA III)
Elementos que impiden la delegacin de autoridad por parte del delegador:
Preferencia por determinados asuntos, falta de experiencia en delegar, temor de
rechazo, temor de ser substituido. El delegar la facultad de decidir conlleva
individualmente la delegacin de una responsabilidad. un jefe debe razonar
cerebralmente y no viceralmente.
CONTROL (ETAPA IV)
El delegar sin control es abdicar, esto es el momento de dividirse de detalles,
discernir datos intrascendentes y correctamente en los conceptos que definan la
supervivencia y el desarrollo de su empresa.
DESCENTRALIZACIN (ETAPA V)
La creacin de vicepresidencias, con plena libertad de decisiones limitadas
nicamente por polticas de grupo, pudiera ser la solucin para una mayor
especializacin que dice como resultado una mayor productividad.
OBJETIVOS, MISIONES Y RUTINAS DEL PERSONAL DIRECTIVO DE UNA
EMPRESA CONSTRUCTORA DE LA ETAPA III

DIRECTOR GENERAL
A. Balancear
Capital empleado clientes
Intereses de empresa
Inters empleados obreros
B. Seleccin personal se basa en:
Honradez
Trabajo
Orden
C. Definir de comn acuerdo con las reas individuales
Qu se va a hacer?
Cundo se va a hacer?
Quin?
Cmo?
D. Buscar estabilidad del personal a travs de:
Satisfacer las necesidades primarias
Satisfacer necesidades de medio ambiente
Satisfacer necesidades personales
E. Proyectar a la empresa a travs de
Investigacin de mercado
Anlisis poltico
Capacitacin
Relaciones gremiales
Relaciones pblicas

Imagen de seriedad
Proyeccin funcionarios

B.

C.

D.

MISIONES INTERNAS DIRECCIN GENERAL

A. Definir polticas
De recursos
Contables
Fiscales
Clientes
Personal
Fijar metas
Realsticas
Alcanzables
Mesurables
Costeables
Obtener metas a travs de:
Seguimiento
Evaluacin
Investigacin de causas negativas
Solucionar causas negativas
Comunicar
Establecimiento canales formales
Incremento canales informales
Detectando incomunicaciones
Solucionando incomunicaciones
E. Desarrollar el personal a travs de
Motivar
Satisfacer
Otorgar confianza
Compartir responsabilidades
Premiar
F. Capacitar al personal a travs de:
Investigar cualidades
Acrecentar cualidades
Reubicar segn cualidades
G. Estimular la creatividad a travs de:
Investigar innovaciones
Analizar innovaciones

MISIONES EXTERNAS DIRECCIN GENERAL

A. Promover relaciones gobierno y particulares a travs de: Actividades gremiales,
actividades de servicio, actividades sociales.
B. Incrementar financiamientos a travs de: Cumplir compromisos redititos,
planear requerimientos a corto plazo, planear requerimientos a largo plazo,
relaciones personales.
C. Prevenir Cambios: de prestaciones, fiscales, econmicos, tcnicos
D. Atender clientes a travs de: Cumplir contratos, compenetrarse de las
necesidades de los clientes, conciliar intereses de la empresa, relaciones
personales.
E. Proyectar funcionarios a travs de: Relaciones gremiales, proyectar su labor
externamente.

RUTINAS DIRECCIN GENERAL

A. Semanal: Planear telfonos, revisar y turnar correspondencia, atender clientes,
asistir a juntas
B. Mensual: Revisar deudores-acreedores, revisar conciliacin bancos, revisar
tarjetas subcontratistas, revisar ingresos-egresos
C. Anual: revisar balances, dictar polticas fiscales, adecuar sueldos, obtener
costo indirecto
D. Eventual: Analizar concursos, establecer polticas concursos, establecer
polticas contratos
GERENTE PLANEACIN
OBJETIVOS GERENCIA DE PLANEACIN
A. Proporcionar liquidez a la empresa: estableciendo programas eficientes de
cobros, vigilando cobros, estableciendo programas adecuados de pagos,
vigilando pagos
B. Establecer sistemas de: Cobros, pagos, personal, presentaciones, fiscales
C. Establecer pronsticos: Ventas, costos, estabilidad poltica, estabilidad
econmica
D. Evaluar resultados, integrando informacin obtenida: Gerencia de construccin,
gerencia de control
E. Informar: direccin general, construccin y control
FUNCIONES GERENCIA, PLANEACIN
A. Establecer sistemas de control de cobros: a contratantes oficiales, a
contratantes particulares
B. Establecer sistemas de control de pagos: proveedores, a subcontratistas,
personal de planta
C. Establecer sistemas de informacin de cobros y pagos: De gerencia, de obras
D. Establecer formas de contratacin: Contratos de ejecucin de obra, contrato
con proveedores, contrato con subcontratistas, contrato con personal de planta,
contratacin de personal eventual.
E. Integrar informacin para evaluar resultados: integrando balance parcial de
obras, integrando balance final de obra, conciliando balance peridico de la
empresa.
F. Informar: Direccin general, de resultado obtenido, desviacin de las metas
propuestas, desviacin en la poltica de elementos.
G. Integrar pronsticos de ventas: evaluando recursos econmicos de la empresa,
evaluando recursos humanos de la empresa, evaluando los nfasis
competitivos de la empresa, de costos, evaluando estabilidad en poltica
hacendoria, evaluando pronsticos de vetas generales de medio, evaluando
capacidad instalada del mercado.
RUTINAS GERENCIA PLANEACIN
A. Semanal: Planear telfonos, visitar obras
B. Mensual: Fundamentar balance de obras, elaborar ingresos
C. Anual: Analizar costo indirecto, liquidar obras clientes
D. Eventual: Analizar costo indirecto operacin, liquidar obras cliente, supervisar
liquidaciones maestros
GERENTE DE CONSTRUCCIN
OBJETIVOS GERENCIA CONSTRUCCIN

A. Producir con utilidad: Controlando materiales, controlando mano de obra,

controlando subcontratos.
B. Producir con calidad: Controlando materiales, controlando mano de obra,
controlando subcontratos.
C. Producir en tiempo: Planeando el trabajo, supervisando suministros,
controlando programa.
D. Informar: Direccin general de resultados, gerencia de control y planeacin,
gerencia de planeacin
Funciones gerencia construccin
A. Conocimiento general de cada obra: Proyectos, propuestas, programas,
especificaciones
B. Conocimiento especifico de la poltica cliente empresa: Organigrama cliente,
sistema administrativo cliente, planeacin de la obra.
C. Implantar polticas por obra: Adquisicin de materiales, retribucin e incentivos,
obra de mano, mecnica y control de pago, seleccin de subcontratistas,
procesos constructivos
D. Supervisar egresos de cada obra: Materiales, mano de obra, equipo,
subcontratos
E. Supervisar apoyo de ingresos de cada obra: Generales de estimaciones,
estimaciones, autorizacin estimacin, cobro estimaciones
F. Supervisar programa de obra: Suministros, procesos constructivos, secuencias
de equipo, soluciones alternas.
G. Prever problema de obra en: Materiales, mano de obra, procesos constructivos
H. Informar: gerencia planeacin y control rendimientos, gerencia planeacion y
control avances de obra, direccin estado de obras, residencias nuevas
ordenes
Entregar planeacin: Fundamentos para cobros, fundamentos para pagos
RUTINAS GERENCIA CONSTRUCCIN
A. Semanal: Planear telfonos, revisar y archivar, visitar obras
B. Mensual: supervisar estimaciones, negociar
C. Anual: Supervisar liquidacin obra, supervisar la maestra. Liquidar residentes
D. Eventual: al analizar concursos, adoptar datos investigados

GERENCIA CONTROL
OBJETIVOS GERENCIA CONTROL
A. Disear soluciones impositivas: Fiscales, de prestaciones
B. Vigilar obligaciones: IMSS, de INFONAVIT, de ISRP, de IM de ISR
C. Informar desviaciones: En indirectos de operacin, indirectos de campo, costo
de obra
FUNCIONES GERENCIA DE CONTROL
A. Analizar leyes vigentes: Interpretaciones, ratificarlas con terceros, diseando
estrategias
B. Supervisar estado de empresa: Por obra, por gastos generales, para utilidades,
C. Supervisar cuentas bancarias en funcin de ingresos, en funcin de egresos.
D. Informar desviaciones a travs de: Balances mensuales, balances anuales,
reportes especiales
RUTINAS GERENCIA CONTROL
A. Semanal: Planeacin telfonos, revisar y archivar correspondencia, revisar
ingresos y egresos

B. Mensual: Conciliar cheques, elaborar pagos impositivos, elaborar pagos

prestaciones
C. Anual: elaborar balances, corregir balances, integrar balance fiscal, elaborar
reparto socios
D. Eventual: Atender bancos, atender problemas fiscales, atender problemas
prestaciones.